Teorias de Gestão: Modernas e Emergentes

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Eloiza da Silva Gomes de Oliveira
Nesta aula vamos abordar dois paradigmas teóricos: as teorias modernas 
e as teorias emergentes de gestão, que datam da década de 1950, mas que 
estão presentes na Administração atual e na gestão das nossas escolas.
Teorias modernas de gestão
Este corpo teórico ganhou tal complexidade que não estamos tratan-
do mais de modelos de organização – com a sua consequente forma de 
gestão –, mas de conhecimentos consistentes e muito abrangentes, en-
volvendo aspectos técnicos, humanos e estratégicos das organizações. 
Muitos tomam por marco inicial desta fase a publicação da obra A Prática 
da Administração de Empresas, de Peter Drucker, em 1954. Ela inaugura um 
novo aporte teórico: a Administração por Objetivos.
Administração por Objetivos (APO)
A APO tem sete princípios fundamentais:
Mudanças ambientais � – provocam intensa necessidade de mu-
danças não só na organização, mas também no comportamento 
dos gestores.
Definição e multiplicidade dos objetivos � – talvez o mais impor-
tante princípio, determina que os objetivos da organização devem 
ser ampliados, claramente identificados e conhecidos por todos os 
envolvidos no processo. Devem ter, além do mais, definidas clara-
mente as suas formas de medida e avaliação.
Criação de oportunidades � – considera a gestão como uma tarefa 
criativa, e não apenas adaptada ao que já existe e está definido.
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar II
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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Desenvolvimento pessoal � – enfatiza a ampliação e o aprimoramento 
dos recursos humanos da empresa.
Descentralização administrativa � – promove o aperfeiçoamento da or-
ganização, mas deve partir de uma rigorosa avaliação diagnóstica.
Autocontrole � – “um dos maiores benefícios da Administração por Objeti-
vos foi o fato de ela ter permitido substituir a administração através da do-
minação pela administração através do autocontrole.” (DRUCKER, 1981, p. 
123-124)
Autoridade e liderança � – a gerência não é o único grupo de liderança, 
pois ela deve ser descentralizada.
Embora bastante rica, a Administração por Objetivos foi muito criticada pela 
falta de embasamento experimental e por desconsiderar que existe um conflito 
fundamental entre os objetivos do trabalhador e os da organização.
Administração Contingencial
Surgiu como um aprofundamento dos estudos sobre a Teoria Sistêmica. A 
palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou 
não. A abordagem contingencial enfatiza que não é possível atingir a eficácia 
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, 
não existe uma forma única para alcançar os objetivos altamente variados das 
organizações, inseridas em um ambiente também altamente variado.
Recentes estudos sobre as organizações complexas levaram a uma nova 
perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são 
dependentes da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição da abordagem contingencial consiste em verifi-
car as variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o am-
biente e a tecnologia, para então predizer as diferenças produzidas na estrutura e 
no funcionamento das organizações. Esta abordagem marca uma nova etapa no 
estudo da administração das organizações, assumindo uma abordagem eclética, 
comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis e 
aplicando seus diversos princípios em cada situação específica da organização.
Algumas dessas variáveis são:
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
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a) relativas ao ambiente geral (o macroambiente, ou seja, o ambiente gené-
rico e comum a todas as organizações):
condições tecnológicas; �
condições econômicas; �
condições políticas; �
condições legais; �
condições demográficas; �
condições ecológicas; �
condições culturais. �
b) relativas ao ambiente da tarefa (o ambiente mais próximo e imediato de 
cada organização):
fornecedores de entradas; �
clientes ou usuários; �
concorrentes; �
entidades reguladoras. �
Talvez o seu maior mérito seja tratar-se de uma abordagem eclética e integra-
tiva, absorvendo conceitos das diversas teorias administrativas, ampliando hori-
zontes e mostrando que nada é absoluto. Alguns a criticam por não ter atingido 
um desenvolvimento que a diferencie verdadeiramente da Teoria Sistêmica.
Administração Estratégica
Quem de nós nunca ouviu falar em planejamento estratégico? Ele surgiu na 
década de 1960, e tomou de assalto o cenário da administração na década de 
1980. É um processo de planejamento de longo alcance, formalizado, próprio 
para a definição e a consecução dos objetivos organizacionais.
A Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo, voltado 
para a manutenção da organização como um todo, integrado apropriadamente 
ao seu ambiente. Envolve a realização de uma análise do ambiente, o estabele-
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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
cimento de diretrizes organizacionais, a formulação de estratégias organizacio-
nais, a implementação das mesmas e a aplicação do controle estratégico.
Nunca é demais lembrar que os planejamentos estratégico, administrativo e ope-
racional devem ser integrados, e que o gestor deve ter papel ativo em todos eles.
O planejamento estratégico de uma organização envolve nove etapas:
definição dos objetivos; �
identificação dos objetivos e das estratégias atuais; �
análise do ambiente; �
análise dos recursos disponíveis; �
identificação das oportunidades e das ameaças à organização; �
definição do grau de mudança necessário; �
escolha da estratégia a ser utilizada; �
implantação da estratégia; �
mensuração e controle dos resultados obtidos. �
As críticas mais frequentes a essa teoria referem-se à dificuldade de previsão 
de estratégias a longo prazo, em um ambiente que normalmente se apresenta 
turbulento e em constante mudança, e às dificuldades no processo de estabele-
cimento de uma cultura organizacional e de competências para a realização do 
planejamento estratégico.
Administração Participativa
A participação dos trabalhadores nas decisões da empresa vem sendo um 
ponto extremamente discutido nas últimas duas décadas. Este modelo de ad-
ministração consolidou-se como um catalisador da produtividade e do avanço 
tecnológico de alguns países orientais.
Uma boa definição deste tipo de administração é dada por Maximiano (1995, 
p. 19-20):
A Administração Participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que 
valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas. A Administração Participativa 
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
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aprimora a satisfação e a motivação no trabalho [...] e contribui para o melhor desempenho e 
a competitividade das organizações.
A Administração Participativa tem como objetivos, segundo Mendonça (1987):
ampliar a responsabilidade social das empresas; �
equilibrar os interesses dos vários setores envolvidos; �
desenvolver uma cultura organizacional democrática; �
reduzir a alienação; �
utilizar totalmente o potencial humano; �
diminuir os conflitos, estimulando a cooperação; �
aumentar a satisfação das pessoas; �
obter maior competitividade da organização. �
A participação pode ser de dois tipos:
a) Participação direta – dirigida à pessoa, considerada individualmente, em 
um estilo de gerência participativa.
b) Participação indireta – neste caso, a participação se dá por meio de re-
presentantes escolhidos pelos trabalhadores dos diversos setores da em-
presa. Pode assumir várias modalidades: comitês, negociações coletivas, 
cogestão, até a autogestão, forma plena de exercício coletivo do poder.
Sobre a Administração Participativa incidem críticas relativas à acomoda-
ção provocada nos trabalhadores, à possibilidade de manipulação por parte 
dos patrões e à dificuldade da criação de uma cultura propícia para a sua 
implementação.
Administração JaponesaFortemente alicerçada na participação direta dos trabalhadores, esse modelo 
tomou conta do cenário da administração na década de 1970. A preocupação com 
a qualidade fez com que os programas e iniciativas que visavam à busca da “quali-
dade total” virassem moda, muitas vezes sem o cuidado da adaptação necessária, 
pois haviam sido gerados em um contexto cultural bastante diferente do nosso.
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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Além da Administração Participativa e da preocupação com a qualidade total, 
em relação a qual é referência a obra de Ishikawa (1991), são características da 
Administração Japonesa:
a ênfase no planejamento estratégico; �
a visão sistêmica; �
a supremacia do coletivo sobre os objetivos individuais; �
a busca intensiva da produtividade; �
a flexibilidade dos planos e estratégias; �
o incentivo ao aprimoramento dos recursos humanos e ao trabalho em �
grupo;
a sofisticação tecnológica; �
a busca da padronização no trabalho; �
o uso constante de mecanismos de manutenção, limpeza e arrumação do �
ambiente de trabalho;
o estabelecimento de uma cultura organizacional de confiança e respon- �
sabilidade.
As críticas incidem, no caso da Administração Japonesa, sobre alguns pontos 
bem definidos:
a dificuldade de adaptação às culturas ocidentais; �
a dependência da cooperação quase irrestrita das pessoas, o que normal- �
mente não se obtém na empresa;
o risco de cair na lentidão e na burocratização dos processos decisórios; �
a dificuldade do desenvolvimento de processos administrativos eficien- �
tes, para apoiar a produção;
o estabelecimento de uma visão “romântica” da administração; �
os resultados recessivos que vêm sendo obtidos pelos países orientais que �
têm utilizado essa forma de administração.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
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Teorias emergentes de gestão
Trata-se do paradigma mais recente, correspondente às duas últimas déca-
das, e que, em alguns casos, ainda se encontra mais no universo das pesquisas 
sobre administração do que na prática cotidiana das empresas. Merece desta-
que a influência, sobre ele, do enorme desenvolvimento tecnológico, vivencia-
do pela humanidade neste período. Costuma-se tomar como marco referencial 
deste paradigma a publicação, em 1982, da obra O Ponto de Mutação, de Fritjof 
Capra, que preconizava o holismo ou totalidade na ciência.
Reengenharia
A velocidade com que as tecnologias de informação se desenvolveram pro-
vocou a necessidade de adaptações aceleradas da empresa ao ambiente.
Para Hammer e Champy (1994, p. 21-22), Reengenharia consiste em:
[...] abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar 
os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes. [...] é o repensar 
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais, que visam a alcançar 
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como 
custos, qualidade, atendimento e velocidade.
O próprio termo (reengineering) significa “começar de novo”, mostrando que 
consiste em uma mudança radical, buscando resultados organizacionais visíveis 
e drásticos.
Segundo Abreu (1994), a Reengenharia é implementada em quatro fases:
Estratégia � : elaboração do planejamento estratégico da empresa, consi-
derando as condições e os recursos existentes.
Ativação � : ênfase nos ganhos obtidos com a reengenharia dos processos 
(em termos de melhoria da qualidade, incremento da produtividade e re-
dução dos custos).
Melhoria � : é o momento da agregação de valor aos processos e aos servi-
ços oferecidos, pela empresa, aos clientes.
Redefinição � : formação de novas unidades de negócios/serviços, em fun-
ção da Reengenharia.
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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Entre as mudanças profundas provocadas pela Reengenharia, podemos citar 
como exemplos: os papéis dos trabalhadores ganham maior autonomia; o en-
foque de mero treinamento para as tarefas muda para educação; as estruturas 
da organização mudam de hierárquicas para niveladas; os gerentes mudam de 
supervisores para capacitadores; os critérios de promoção mudam de desempe-
nho para habilidade ou competência. (FERREIRA et al., 1997, p. 213)
Tudo acaba, portanto, na construção coletiva de uma “cultura empreende-
dora”. É justamente sobre a dificuldade de se chegar a esta cultura que incidem 
críticas à Reengenharia. Outras críticas voltam-se para a radicalidade das mu-
danças exigidas por ela e para as demissões realizadas.
Administração Virtual
Este modelo revolucionário está ligado à verdadeira “revolução da informa-
ção”, ocorrida nos anos 1990.
A Administração Virtual é realizada por pessoas reais, que dominam a infor-
mação em tempo real e estabelecem relacionamentos confiáveis. Requer uma 
preparação mais aprimorada dos trabalhadores e o entendimento de que o con-
trole não deixa de existir, apenas muda de configuração (realiza-se on-line).
Ferreira et al. (1997, p. 205) dizem, sobre a Administração Virtual: “A virtualidade 
deve ser entendida sob pelo menos dois pontos de vista distintos. O cliente perce-
be como um atendimento instantâneo aos seus desejos. A empresa parece existir 
a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pronta para atendê-lo.”
Essa forma de administrar sofre três críticas principais: o aumento do estresse 
das pessoas pela rapidez com que as coisas acontecem, a tendência à impessoa-
lidade das relações e a desvalorização do trabalho humano.
Aplicações das Teorias da Administração 
à Gestão Escolar
Considerando a escola como uma organização, portanto, devemos identificar 
as características que aproximam a Gestão Escolar da administração das empre-
sas. Portanto, desconsideramos a necessidade de fazer uma correspondência 
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
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unívoca entre cada escola de Administração e a evolução da gestão na institui-
ção escolar, mas nos propomos traçar algumas analogias entre os três grandes 
paradigmas – administração tradicional, moderna e emergente – e os seus im-
pactos nos processos gestionários da escola. Comecemos com uma situação his-
tórica dos paradigmas e das escolas:
Teorias tradicionais 
de gestão
Teorias modernas 
de gestão
Teorias emergentes 
de gestão
1991 1954 1982
Publicação de Princípios de Ad-
ministração Científica (Taylor) 
Publicação de A Prática da 
Administração de Empresas 
(Drucker)
Publicação de O Ponto de 
Mutação (Capra)
a) Adm. Científica
b) Teoria Clássica da Adminis-
tração
c) Escola de Relações Humanas
d) Teorias X e Y
e) Teoria Sistêmica
a) Adm. por Objetivos
b) Adm. Contingencial
c) Adm. Estratégica
d) Adm. Participativa
e) Adm. Japonesa
a) Reengenharia
b) Adm. Virtual
Assim como temos um paradigma tradicional nas Teorias da Administração, 
temos um modelo pedagógico tradicional, que exige um perfil de gestão e ações 
correspondentes, que a ele se associam.
Se observarmos com atenção a conceituação do papel do diretor de escola 
enunciado por Lück (1998, p. 16-17), veremos claramente a centralização hierár-
quica de autoridade e de decisão, características de uma abordagem tradicional.
É do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução eficaz da política 
educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando, 
dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido, e controlando todos os recursos 
para tal.
Devido à sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce forte influência 
(tanto positiva como negativa) sobre todos os setores e pessoas da escola.
E do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que depende, em grande 
parte, a qualidade do ambiente e clima escolar, o desempenho do seu pessoal e a qualidade 
do processo ensino-aprendizagem.
Tomemos como ilustração os relatos de professores sobre um fato bastante 
comum: a ação de controle do diretor da escola ao exigir os planos de aulas dos 
docentes, para examinar eavaliar. Enquanto em algumas escolas os diretores 
utilizavam essa prática de forma autoritária e até arbitrária, em outras o diretor 
tentava orientar e subsidiar os professores, para o aprimoramento das aulas.
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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Estas e outras práticas provocaram muitas críticas como a de Antunes (2003), 
que indaga em um artigo: “Você trabalha em uma grande ou pequena escola?”. O 
autor apresenta o seguinte ponto, para diferenciar grandes e pequenas escolas:
Pequena escola Grande escola
(A
N
TU
N
ES
, 2
00
3,
 p
. 1
70
)
O poder decisório centraliza-se nas mãos de 
uma pessoa ou de um grupo restrito que o 
exerce de maneira autoritária.
O que é bom para o “mantenedor”, para o 
“dono” ou para o seu primeiro executor de-
verá ser bom para todos.
Existe um poder decisório, mas este funda-
menta-se na opnião coletiva e consensual, 
aceitando-se a diversidade e administran-
do-a conforme o sentido de justiça que é 
dinamicamente construído e reconstruído.
A escola foi influenciada, em um momento posterior, pela Escola de Relações 
Humanas de Fayol e pela Teoria Y de McGregor, surgindo uma gestão preocupa-
da com a integração social, com aspectos ligados à criatividade e motivação e 
com os grupos informais existentes na escola, enfatizando aspectos emocionais 
em detrimento de outros, puramente objetivos. Neste modelo temos, por exem-
plo, uma cultura de confraternizações e dinâmicas integradoras dos grupos, en-
volvendo técnicas de sensibilização. O diretor busca apoio na ação do orientador 
educacional, valorizando o que era chamado, na época, “aulas de SOE” (Serviço 
de Orientação Educacional).
A década de 1970 e o tecnicismo, que dominou o cenário educacional brasi-
leiro, marcaram a influência da Teoria Sistêmica sobre a Gestão Escolar. Utiliza-
va-se fartamente planilhas sofisticadas para a elaboração dos planejamentos, e 
nestas abundavam a citação dos inputs, outputs (comportamentos de saída) e do 
feedback obtido por meio da avaliação.
Infelizmente, isso não tornou a Gestão Escolar mais dinâmica, eficaz e demo-
crática. Ao contrário, o diretor tornou-se mais impessoal e friamente técnico, às 
vezes, perdido em uma infinidade de fluxogramas e papéis que pouco aprimo-
raram a qualidade da educação no Brasil.
Uma outra vertente do tecnicismo, no entanto, apontou para uma mudan-
ça paradigmática na Gestão Escolar. Trata-se da ênfase nos objetivos, na sua 
formulação e hierarquia. Estas questões taxonômicas perpassaram a escola e a 
sua gestão, embora de uma maneira não tão significativa. Merece destaque, no 
entanto, pelos indícios de descentralização administrativa e de autoridade que 
permitiu prenunciar.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
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Já em plena vivência do paradigma moderno de gestão, os meados da década 
de 1970 demarcaram uma forte ênfase na ação gestora sobre o planejamento. 
Ela está presente na Administração Estratégica, que acentuou alguns aspectos 
da Administração por Objetivos, agora falando de estratégias institucionais.
Oliveira (2002) fala de três níveis de planejamento na organização: o opera-
cional, o tático e o estratégico. Destes, é o terceiro que abrange a organização 
como um todo e, embora esteja apoiado nos outros dois níveis – responsáveis 
pela operacionalização/execução – fica afeito aos escalões mais elevados da 
empresa.
Assim define o planejamento estratégico:
[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer 
a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o 
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. [...] diz respeito tanto à formulação de 
objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando 
em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também 
considera as premissas básicas que a empresa , como um todo, deve respeitar para que o 
processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. (OLIVEIRA, 2002, p. 47-48)
Quanto à Administração Participativa, teve um forte impacto no cenário edu-
cacional brasileiro e nas características da Gestão Escolar. O movimento de reto-
mada democrática no país fortaleceu os processos de delegação e participação, 
assim como o saudável hábito de discutir e decidir democraticamente, há tantos 
anos impedido. Com isso, a gestão precisou adaptar-se a ações como colegiar e 
delegar, praticamente incompatíveis com os modelos componentes do Paradig-
ma Tradicional de Gestão.
Entre as características destacadas por Guiomar Namo de Mello (1993) para as 
“escolas que dão certo“, temos o compartilhamento de decisões entre os agen-
tes internos da escola e a comunidade.
Silva (2001, p. 161), após constatar que “as teorias, com o passar do tempo, vão 
cedendo lugar a novas teorias sempre que a realidade histórica exige...”, afirma:
Dentro desta tendência de mudança nos padrões gerenciais, situa-se o esforço generalizado 
de adoção de técnicas oriundas do chamado “modelo japonês”, no Brasil, com ênfase nos 
programas de gerência da qualidade total. [...] A tentativa de implantar formas de gerenciamento 
mais flexíveis no Brasil e, por decorrência, a adoção de técnicas que favoreçam a participação 
na gestão tem sido feita pelos chamados programas de qualidade total. (SILVA, 2001, p. 162)
Isso nos permite ver, portanto, um entrelaçamento entre as duas últimas mo-
dalidades emergentes de gestão – a Administração Participativa e a Japonesa. 
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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Esta última trouxe os já conhecidos Programas de Controle da Qualidade, com 
ênfase na Qualidade Total.
Esse gestor voltado para qualidade, coordenando a realização dos rituais 
do CQT (Controle de Qualidade Total) nascidos do sistema japonês de produ-
ção da Toyota Motor Co, não é encontrado na educação. Temos, na verdade, a 
apropriação, muitas vezes oportunista, de alguns conceitos da Administração 
Japonesa e dos resultados da avaliação da qualidade (chancela ISO). Isso acon-
tece principalmente por parte de instituições particulares de ensino, desejosas 
de atrair alunos.
Finalizando, falemos dos modelos de gestão ligados ao Paradigma Emergen-
te de Gestão. Já dissemos que, por serem extremamente recentes, ainda não 
temos impactos significativos destes modelos sobre a Gestão Escolar. Começa-
mos a ouvir falar, por exemplo, em uma “reengenharia do Projeto Pedagógico”, 
expressão que se refere a mudanças aceleradas e profundas neste projeto, per-
mitindo à escola uma adaptação ativa e rápida ao ambiente que a cerca.
Outros termos como “mapeamento da instituição escolar”, “mudança da cul-
tura organizacional”, “racionalização organizacional” e “reengenharia psicossocial” 
também vêm associar a moderna administração das empresas à Gestão Escolar.
A verdadeira revolução causada pelo desenvolvimento da Tecnologia de Infor-
mação e Comunicação (TIC) é outro fator que afeta fortemente tudo que foi his-
toricamente estabelecido quanto à gestão da escola, mesmo que não tenhamos, 
ainda, a “administração virtual”. Não falamos apenas da informatização dos proces-
sos, mas ao fluxo de inovação e informação que invadiu as nossas escolas.
Concluindo, podemos afirmar que a Gestão Escolar evoluiu historicamente 
ao longo destes últimos 100 anos assumindo variadas formas, algumas mais se-
melhantes e outras totalmente opostas.
Esperamos que você consiga agora detectar, na gestão das escolas que co-
nhecer até hoje, traços e características dos paradigmas de que falamos, assu-
mindo posicionamento crítico em relação a elas.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
45
Paradigmas de gestão empresarial da escola
(SQUILASSE, 2009)
Bordignon (p. 15) afirma que 
Não são poucos os que situam as organizações educacionais como empresas e advogam 
que as mesmas devem ser administradas como tal. Sob esse enfoque, a gestão assume o 
modelo burocrático e a centrabilidade das questões gerenciaisé ocupada pela técnica, 
pela racionalidade burocrática. 
Tal modelo origina-se nas teorias organizacionais clássicas, cartesiana-
mente concebidas, cujos princípios são racionalização, produtividade, espe-
cialização e controle.
A primeira tentativa moderna de organização da produção foi de Taylor, 
no começo do século. Visando à racionalização do trabalho industrial, ele 
começou por distinguir nas relações de produção as funções de direção das 
funções de execução. Depois disso, Fayol propôs que a administração man-
tivesse essa divisão através das funções de planejamento, organização, coor-
denação, comando e controle. 
A gestão acontece de forma burocrática e centralizadora; é concebida no 
eixo das relações autoritárias e verticalmente hierarquizadas: “[...] bem coe-
rente com o paradigma iluminista da razão subjetiva que estabelece relações 
lineares e unívocas sujeito-objeto em que tudo é coisificado, produzido em 
série. O sujeito é poder, o objeto é subordinação” (BORDIGNON, p. 16).
Os organogramas seguem a estrutura piramidal, centralizando o poder 
no topo e o dever na base. Os espaços físicos são compartimentalizados, 
materializando o poder, a segmentação das tarefas e a burocratização nas 
formas de relação. Nesse modelo, a busca de inovações é um risco não per-
mitido, pois gera conflitos, o que é indesejável.
Texto complementar
46
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
As rotinas não permitem os desafios, garantindo a uniformidade do produto, 
que é padronizado, produzido em séries. O produto é avaliado através de ins-
trumentos de medição e classificação. Nesse paradigma, a avaliação tem uma 
grande força, estabelecida no padrão de qualidade tecnicista/funcionalista.
O dirigente, o líder dessa organização, tem seu perfil definido pelos prin-
cípios do poder, com autoridade e competência técnica, comprometendo-se 
com a eficácia da organização, considerando-se o dono da verdade e das 
vontades dos que dela participam. 
Essa estrutura administrativa burocrática, organizada nos modelos do 
Taylorismo, é fundamentada no paradigma da ciência positivista, na concep-
ção iluminista, mecanicista, onde a relação sujeito-objeto é linear, ordenada 
em escalas de deveres e direitos.
Paradigma de Gestão da Escola Cidadã
O conceito de escola democrática, formadora de cidadãos atuantes criti-
camente na sociedade, se estabelece no contexto da década de 1980, onde 
as políticas públicas educacionais se voltaram para a questão da universali-
zação, com equidade, da escola pública.
Essa “nova escola” procura constituir-se pela construção da sua autono-
mia e democracia. Isso “requer a reconstrução dos paradigmas de gestão 
para além da cidadania positivista, fundada na concepção iluminista que es-
tabelece a relação linear sujeito-objeto” (BORDIGNON, p. 17).
No novo paradigma da gestão da escola cidadã, com visão holística, a 
concepção reducionista e mecânica não mais se enquadra na realidade. A 
verticalidade é incompatível com a intersubjetividade, que passa a construir 
uma nova concepção de gestão situada no agir comunicativo: “o poder está 
no todo e é feito de processos dinâmicos construídos coletivamente pelo co-
nhecimento e pela afetividade, constituindo-se em espaço aberto de criação 
e vivência” (BORDIGNON, p. 18).
A gestão democratizada sente a necessidade da presença do líder, do me-
diador, articulador das relações intersubjetivas, das vontades e dos conflitos. 
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
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O poder do líder fundamenta-se na vontade coletiva dos agentes que devem 
ser em primeiro lugar cidadãos plenos para que possam romper as amarras 
da servidão aos interesses de manipulação.
Antes das rotinas administrativas são definidos os rumos, traçados os ob-
jetivos, estabelecidas as diretrizes estratégicas numa construção coletiva, es-
truturada na competência técnica e nas responsabilidades.
Nessa administração não há produção em série, mas o respeito ao sujeito 
único, que constrói singularmente seu conhecimento. Dessa forma, não há 
lugar para a medição e classificação: a avaliação focaliza os processos, onde 
a qualidade dos resultados está na diferenciação. O processo de percepção 
da realidade, da construção do saber, deve constituir-se num espaço aberto, 
onde se fundamenta a democracia.
Estes dois paradigmas de gestão representam diferentes concepções de 
administração. Contudo, não há uma divisão precisa que determine o térmi-
no de um modelo e o início do outro. Gustavo G. Boog (1996, p. 4-6), apresen-
ta um quadro comparativo com algumas características dos dois paradigmas 
que podem ser transpostas para o campo da gestão educacional. Dentre os 
itens apresentados, destacamos os seguintes:
Paradigma mecanicista Paradigma holístico
A empresa é uma máquina e as pessoas, as 
engrenagens. 
A empresa é um sistema dinâmico e orgânico. 
A competição é a mola que move a empresa. A cooperação é a mola que move a empresa. 
Só o topo da empresa deve conhecer as es-
tratégias e as metas. Segredo. 
Todo pessoal-chave participa e conhece as 
estratégias e as metas. Transparência. 
Os gerentes são a cabeça e planejam. Os tra-
balhadores são o corpo e apenas executam. 
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser 
interligados. 
Delegar é perder poder. Delegar é ganhar poder. 
Estrutura impessoal, burocrática, técnica. Estrutura humana, conceitual, baseada em 
pessoas. 
Comunicação de cima para baixo. Comunicação em todos os sentidos. 
O paradigma mecanicista, caracterizado pela separação cartesiana entre 
mente e matéria, separa a teoria da prática. Embora na teoria, hoje, predo-
mine o paradigma holístico; na prática escolar ainda o modelo mecanicista, 
taylorista, burocrático, ainda tem muito espaço. [...]
48
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Dicas de estudo
O Ponto de Mutação � , de Fritjof Capra.
O autor apresenta uma análise sobre a história do homem e uma síntese do 
que essa evolução causa no mundo atual. Capra conclui que chegamos a uma 
época de mudanças dramática e potencialmente perigosa, um ponto de mu-
tação para o planeta como um todo. Baseando-se em argumentos da filosofia 
oriental propõe uma nova visão da realidade e da ciência através do paradigma 
holístico.
Virando a Própria Mesa: uma história de sucesso empresarial made in Brazil � , 
de Ricardo Semler. Editora Rocco.
Abordando temas polêmicos (da profissionalização da empresa familiar até o 
relacionamento com os sindicatos e o papel das multinacionais), o autor discute 
aspectos do relacionamento e das diferenças entre multinacionais e empresas 
brasileiras, apontando os erros que levam companhias importantes à falência e 
aconselhando pequenas atitudes geradoras de grandes resultados. Conclui que 
a empresa tradicional vai progressivamente se tornando obsoleta e que a solu-
ção para o problema passa necessariamente pela busca de um modelo nacional 
e autêntico de administração.
Atividades
1. Heloísa Lück, conhecida autora de textos sobre Gestão Escolar, fala sobre 
as mudanças de paradigma ocorridas neste setor. No texto “Perspectivas da 
Gestão Escolar e implicações quanto à formação de seus gestores1” a autora 
destaca cinco aspectos dessa evolução:
Antes Depois
Ótica fragmentada. Ótica globalizadora.
Limitação de responsabilidade. Responsabilidade expandida.
Ação episódica. Processo contínuo.
Hierarquização e burocratização. Coordenação.
Ação individual. Ação coletiva.
1 LÜCK, Heloísa. Perspectivas da Gestão Escolar e implicações quanto à formação de seus gestores. Revista Em Aberto. Brasília, v. 17, n. 72, p. 11-33, 
fev./ jun. 2000.