Exercícios - Negociação Estratégica - Preparação

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05/06/2022 18:52 Exercícios - Negociação Estratégica - Preparação
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Negociação Estratégica - Pós / Negociação Estratégica - Preparação
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Importância da Preparação
“Falhar em se preparar é se preparar para falhar” - Benjamin Franklin
Pesquisa indica que 62% dos brasileiros entram em negociações sem estraté-
gia definida e acabam apenas improvisando. O problema é que, no calor do 
momento, fica muito difícil processar novas informações, fazer contas rápidas e 
analisar opções. 
É essencial ter uma estratégia de negociação e o primeiro passo para montá-la 
é entender as barreiras que o separam do acordo . Essa preparação consiste 
em 3 pontos principais: 
Mapeamento das Partes;
Priorização de Interesses. 
Análise e criação de Alternativas;
Mapeamento das Partes
Sem as pessoas certas, é muito difícil conseguir o acordo certo. É preciso ma-
pear todos as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar a 
negociação e decidir, estrategicamente, a ordem de abordagem de cada uma e 
avaliar se é melhor envolvê-las, afastá-las ou esvaziar seus possíveis argu-
mentos negativos. 
Aliados: Possuem interesse no acordo e inclinação a lhe apoiar na 
construção do acordo;
Influenciadores Indiretos: Não tomam a decisão, mas exercem influência 
sobre os decisores, sem que você tenha acesso direto a eles. Tentar Próxima
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mapear quem são e dar argumentos para o negociador rebater suas 
contraposições ou tentar trazê-los para a mesa;
Potenciais bloqueadores: Podem barrar a realização do acordo; 
Agentes com interesses próprios: Agem em seu nome, mas possuem 
incentivos potencialmente opostos aos seus. Exemplo: Corretor que 
recebe um percentual do negócio. Para ele é financeiramente vantajoso se 
o acordo for maior e para você a intenção é que o acordo seja fechado 
pelo menor valor possível;
Aprovadores do acordo: Têm poder de decisão sobre o negócio. Buscar 
sua aprovação é como fazer uma 2ª venda, internamente. Precisa 
entender o que motiva essas pessoas (Exemplo: diretor financeiro/focado 
em custos, diretor comercial/focado em vendas);
Implementadores do acordo: Não participam da negociação nem têm 
poder direto de decisão, mas são impactados na implementação. Podem 
influenciar os decisores, caso a solução proposta tenha impacto em suas 
atividades. Exemplo: Em uma mudança de sistema de gestão, a equipe de 
TI será a maior impactada. Se for mais complicado operacionalmente, 
apesar da solução proposta dar maior lucro ou ser mais barato, podem ser 
contra a mudança.
Partes desnecessárias: Não agregam à discussão do acordo, mas podem 
acabar atrapalhando. Exemplo: comitê comercial de administradora de 
shopping center, em que a arquiteta, que deveria limitar seu aval a 
questões relacionadas ao projeto, opinava sobre valores de propostas 
comerciais 
Interesses
Contempla tudo com o que você se importa e que pode ser conseguido através 
da negociação. Sem visão clara deles, navegará no escuro. 
Ao montar sua estratégia, é necessário ter a visão clara de onde é melhor dire-
cionar seus esforços, para que o acordo contemple seus interesses essenciais 
e os mais importantes. Um erro comum é tratar os interesses da mesma forma 
e buscar sempre o meio-termo. É melhor conseguir apenas os itens considera-
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dos essenciais, do que ficar com 50% de tudo, portanto, priorize seus interes-
ses entre essenciais, importantes e desejáveis. 
Lembre-se que o outro dirá sim pelos interesses dele e não pelos seus. É pre-
ciso imaginar como os interesses dele serão atendidos pelo acordo (em com-
paração com a melhor alternativa que possuir). Pense nas “boas razões” que 
ele teria para dizer NÃO e trabalhe para derrubar essas objeções ativamente, 
antes que apareçam.
Interesses x Posições: 
Posições são demandas rígidas. É o que cada um “diz querer” na negociação 
e é fruto da forma como a pessoa enxerga que poderá resolver seu problema 
(baseado nas informações que possui e pelo que imagina em relação a você). 
Interesse é o que está por trás dessas posições. É o que cada um “realmente 
quer”. Podem ser questões objetivas (como preço, data de entrega e itens adi-
cionais) ou subjetivas (como reconhecimento, respeito e valorização). 
Não fique amarrado a “o que” cada parte quer. As DEMANDAS/POSIÇÕES de 
cada parte podem ser incompatíveis. Ao invés de perguntar “o que” ele quer, 
faça perguntas para tentar explorar “porque” ele quer isso. Mudando a questão 
para o porquê, você começa a descobrir os interesses escondidos por trás de 
demandas rígidas, que acabariam levando a negociação para um impasse. 
Alternativas
Representa o que cada um faria se esse acordo não fosse possível. 
Normalmente ficamos muito focados na negociação em si e não analisamos 
todas as alternativas factíveis (que nem sempre são óbvias). 
A dinâmica na negociação gira em torno de:
1. Tornar a visão das suas alternativas fortalecida o suficiente, para mostrar 
que você prefere ficar com elas, se o acordo não for satisfatório;Próxima
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2. Fazer com que as alternativas do outro pareçam piores do que acordo que 
está sendo negociado.
Conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) / MANA 
(Melhor Alternativa à Negociação do Acordo) 
Dentre todas as alternativas que você possui externas ao acordo, a melhor de-
las é denominada BATNA. Não faz sentido fechar um acordo menos vantajoso 
do que ela. 
Exemplo: Você tem 3 propostas para a venda do seu carro por R$ 30 mil, R$ 
31 mil e R$ 32 mil. Essa proposta de R$ 32 mil representa a sua BATNA. Ao 
negociar com uma 4ª pessoa, você não fecharia nenhum negócio abaixo desse 
valor. 
O conceito é simples. Ele só fica mais complicado quando o que está sendo 
negociado não é facilmente mensurável. 
Exemplo: Você tem um emprego com remuneração de R$ 10 mil, mas que 
exige que trabalhe nos finais de semana e feriados, inviabilizando que passe 
tempo com seus filhos quando eles não estão na escola. Você recebe uma pro-
posta de emprego com remuneração de R$ 8 mil, sem expediente nos finais de 
semana e com home-office 1 dia por semana. É preciso pesar se essa dife-
rença de R$ 2 mil é mais valiosa do que os benefícios, para determinar qual se-
ria sua melhor alternativa (BATNA). 
O fator chave na negociação são as escolhas/alternativas que você possui. 
Saber identificá-las com clareza é essencial na preparação. O poder na negoci-
ação depende da força da sua BATNA (alternativas) . 
Regra: O poder na negociação é determinado pelas alternativas das par-
tes, o tempo que possuem para tomar uma decisão e o nível de depen-
dência em relação ao que está sendo negociado. Se você tem muitas op-
ções, pode tomar a decisão com calma, sem perder essas alternativas e não 
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depende desse negócio, você tem poder e não precisará fazer concessões 
relevantes. 
O poder não está na intimidação, nem na experiência que a outra parte apa-
renta ter. Se o outro reconhecer que suas alternativas são fortes e que você 
pode recorrer a elas com tranquilidade, você terá muita forçana negociação. 
Exemplo: Escassez (última unidade disponível), de produto não perecível, com 
vários interessados em comprar, é uma forte demonstração de poder na 
negociação.
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: Vídeo
Link para a atividade: https://www.youtube.com/watch?v=6t7C7CeY_iA
 
Referência Bibliográfica
Negociação 3D – David Lax e James Sebenius
Negociação – Harvard Business Essentials – Michael Watkins Estranhou essa explicação?
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