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O papel da tecnologia da informação na 
gestão do conhecimento 
 
125 
O papel da tecnologia da informação na gestão 
do conhecimento 
 
 
 
Resumo 
Embora a Gestão do Conhecimento (GC) seja função comum nas 
organizações, muitas não têm visão clara de como incorporá-la e 
transformá-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos 
comprovando que a GC faz diferença no desempenho organizacional, e 
a cultura, talvez sejam os fatores mais influentes na promoção ou 
inibição de práticas de GC. Há empresas que usam ferramentas de 
Tecnologia da Informação (TI) como fator de competitividade, confundindo-
as com GC. Outras acreditam que a TI sozinha possa servir para 
gerenciar o conhecimento, o que é um equívoco. A razão disso pode 
estar no surgimento da TI antes da GC, ou na escassez da literatura 
abordando a função da TI na GC. Daí a falta de clara distinção entre TI e 
GC que vise à interação adequada entre ambas. O papel principal da TI é 
dar suporte à GC, ampliando o alcance e acelerando a velocidade de 
transferência do conhecimento. É identificar, 
desenvolver e implantar tecnologias que apóiem a comunicação 
empresarial, o compartilhamento e a gestão dos ativos de conhecimento. 
A TI desempenha papel de infra-estrutura, a GC envolve aspectos 
humanos e gerenciais. Este artigo discute a interação entre TI e GC 
como instrumentos de gestão estratégica e desempenho organizacional. 
Palavras-chave 
Gestão do conhecimento. Tecnologia da informação. Desempenho 
organizacional. Estratégia em gestão do conhecimento. Ambiente de 
compartilhamento. 
 
The role of information technology in 
knowledge management 
Abstract 
Although Knowledge Management (KM) has ordinary function in 
organizations, many of them still do not have a clear vision on how to 
incorporate and change it into competitive advantage. The lack of 
empirical studies that assess the difference of KM in organizational 
performance, and culture, are perhaps the major factors in GC practical 
promotion or inhibition. Some companies use Information Technology (IT) 
tools as competitiveness factor, misunderstanding it as GC. Others 
believe that IT alone can be used for managing knowledge – it is a 
mistake. The reason for this can be the arising of IT before KM, or the 
scarcity of literature dealing with IT function in GC. So, there is a lack of 
clear distinction between IT and KM concerning the appropriate 
interaction between them. The main IT role is to give support to KM, 
enlarging its scope and speeding up knowledge transference, as well as 
to identify, develop and implant technologies that support the enterprise 
communication, the sharing and management of knowledge assets. IT 
plays an infrastructure role; the KM involves human and managerial 
aspects. This paper discusses the interaction between IT and KM as 
tools that support strategic management and organizational performance. 
Keywords 
Knowledge management. Information technology. Organisational 
performance. Strategy in knowledge management. Sharing environment. 
INTRODUÇÃO 
 
A evolução tecnológica que envolve o mundo, as 
organizações e as pessoas atinge praticamente todas as 
atividades e favorece a veiculação livre e rápida de grande 
volume de informações por diversos meios, 
principalmente pela Internet. A rapidez de evolução 
nessa área ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002), em 
vista da necessidade de tecnologias padronizadas e 
eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de 
modelos práticos e ágeis. Esses autores destacam dois 
elementos-chave para dirigir este processo: 
 
a) o rápido crescimento da rede mundial de computadores 
“world wide web (www)”, que estabeleceu uma infra- 
estrutura de compartilhamento do conhecimento; 
 
b) a identificação do conhecimento como fator chave de 
produção, além do trabalho e do capital. 
 
Sob a ótica do valor do conhecimento e na busca de 
orientar indivíduos e empresas a conquistar espaços nas 
instituições e nos mercados, muitas pesquisas têm sido 
conduzidas. Praticamente todas essas pesquisas enfatizam 
a informação e o conhecimento como sendo hoje os bens 
de maior valor. Nesse contexto, a nova economia, 
chamada economia do conhecimento, é fundamentada 
na capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiados 
nesse raciocínio, vários autores, entre os quais Mukherji 
e Mukherji (2003), têm levado pessoas e organizações a 
refletir sobre que estratégias adotar para implantar 
modelos gerenciais baseados em conhecimento. 
 
A tecnologia da informação (TI), que é gerada e 
explicitada devido ao conhecimento das pessoas, tem 
sido, ao longo do tempo, cada vez mais intensamente 
empregada como instrumento para os mais diversos fins. 
É utilizada por indivíduos e organizações, para 
acompanhar a velocidade com que as transformações vêm 
ocorrendo no mundo; para aumentar a produção, 
melhorar a qualidade dos produtos; como suporte à 
análise de mercados; para tornar ágil e eficaz a interação 
com mercados, com clientes e até com competidores. 
É usada como ferramenta de comunicação e gestão 
empresarial, de modo que organizações e pessoas se 
mantenham operantes e competitivas nos mercados em 
126 
O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento 
 
 
 
que atuam. Em face disso, além de 
sua rápida evolução, é cada vez 
mais intensa a percepção de que a 
tecnologia de informação e 
comunicação não pode ser 
dissociada de qualquer atividade, 
como importante instrumento de 
apoio à incorporação do 
conhecimento como o principal 
agregador de valor aos produtos, 
processos e serviços entregues 
pelas organizações aos seus 
clientes. A figura 1, que lembra a 
visão piramidal da evolução dos 
sistemas de informação referida 
por Martin (1982), Martin e 
Leben (1989), adaptada e 
apresentada por Pacheco e Kern 
(2003), com base no trabalho de 
Pant e Hsu (1995), dá uma idéia 
de como a tecnologia da 
FIGURA 1 
Evolução da tecnologia da informação e comunicação nas organizações 
 
Fonte: adaptada com base em Martin (1982), Martin e Leben (1989) e Pacheco e Kern (2003) 
informação e comunicação evoluiu nas organizações. 
 
Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme O’Brien 
(2004), considerável expansão das funções dos sistemas 
de informação computadorizados, causando impacto a 
usuários finais e a gestores das organizações. Na tabela 1, 
são apresentadas as principais funções desses sistemas 
nos três marcos fundamentais de sua evolução, como 
suporte operacional e transformacional de dados, 
informação e conhecimento. 
 
TABELA 1 
Evolução dos Sistemas de Informação 
 
Período / Uso Funções dos Sistemas de Informação 
De 1950 a 1960 (‘50-’60): Processamento de dados 
 
 
De 1960 a 1970 (’60-’70): Relatórios administrativos 
 
 
De 1970 a 1980 (’70-’80): Apoio à decisão 
 
 
De 1980 a 1990 (’80-’90): Apoio estratégico e ao usuário 
final 
 
 
 
 
 
A partir de 1990 (’90-): Empresa e conexão em rede 
global 
Sistemas de processamento eletrônico de dados: processamento de transações, 
manutenção de registros e aplicações contábeis tradicionais. 
 
Sistemas de informação gerencial: relatórios administrativos de informações 
pré-estipuladas para apoiar a tomada de decisão. 
 
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD): apoio interativo e ad hoc ao processo de 
tomada de decisão gerencial. 
 
Sistemas de computação do usuário final: apoio direto à computação para 
produtividade do usuário final e colaboração de grupos de trabalho. Sistemas 
de suporte a executivos: informações críticas para a alta gerência. Sistemas 
especialistas: conselho especializado baseado em conhecimento para os usuários 
finais. Sistemas de informação estratégica. Produtos e serviços estratégicos 
para obtenção de vantagem competitiva. 
 
Sistemas de informação interconectados: sistemas direcionados ao usuário 
final, à empresa e à computação, às comunicaçõese à colaboração 
interorganizacionais, incluindo operações e administração globais nas Internet, 
intranets, extranets e outras redes empresariais e mundiais. 
Fonte: adaptado de O’Brien (2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
127 
 
 
 
Vê-se ainda, pela figura 1, que cada fase de operação desses 
sistemas tem o apoio de outras estruturas ou ferramentas 
essenciais para a eficiência e eficácia de suas funções. 
Dessa forma, encontram-se os armazéns de dados (Data 
warehouse) com as bases de dados OLTP (Online 
Transaction Processing) ou transação de processos on-line, 
por exemplo, possibilitando a operação dos dados, além 
de favorecer sua transformação em informações úteis às 
organizações e transmissão aos ambientes 
organizacionais, por exemplo. Do mesmo modo, a Web, 
as extranets e os chamados entrepostos ou subarmazéns 
de dados (Data marts) somam-se, apoiando os sistemas 
de informação na tomada de decisões, além de apoiar a 
transformação das informações em conhecimento. 
Identicamente, os sistemas interconectados, como 
sistemas de informações empresariais (Enterprise 
Information System – EIS), sistemas de informações 
geográficas (Geographic Information System – GIS) e o 
padrão de assinatura digital (Standard of digital signature – 
DSS), a Internet, as intranets e outras aparecem como 
ferramentas de apoio estratégico ao conhecimento. Nessa 
mesma linha, “novas tecnologias de informação e 
comunicação” têm surgido, como forma de “extração do 
conhecimento” explícito, “interoperabilidade” 
(principalmente como sistemas abertos, habilidade de 
intercambiar e transmitir dados, informações e 
conhecimento, uniformidade na interação com o usuário 
e a construção de interfaces customizáveis), “análise de 
redes”, “governo eletrônico” e tantas outras. 
 
A exemplo dessa pequena amostra de evolução da 
tecnologia da informação e comunicação, cresce 
exponencialmente o número das chamadas “ferramentas 
de gestão do conhecimento”, como: APIs – Aplicativos de 
Interfaces Padronizadas; BI – Business Intelligence; COINS 
– Communities of Interests Networks (Redes de Interesses 
de Comunidades); CRM – Customer Relationship 
Management; CSCW – Computer Supported Cooperative 
Work (Trabalhos colaborativos apoiados por 
computador); EIPs – Enterprise Information Portals; EISs 
– Executive Information System; ERP – Enterprise Resources 
Planning; ETD – Engagement Team Database (Banco de 
dados de comprometimento de grupos); GED – 
Gerenciamento de documentos; PdCCs – Portais de 
conhecimentos corporativos; SGC – Sistemas de Gestão de 
Conteúdos; Forecasting e Technology Assessment, entre 
tantas outras. 
 
Observa-se, pois, que há incessante busca pela tecnologia 
como instrumento de extração do conhecimento 
humano; de incorporação desse conhecimento, tanto na 
cultura quanto nos processos de gestão organizacionais e 
até como forma de gestão do conhecimento (GC). 
Embora se trate de excelente recurso e valioso suporte à 
GC, convém lembrar que só a tecnologia não é suficiente. 
A GC vai além da simples utilização de ferramentas de 
TI, deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamente 
ligados a características humanas, muitas das quais 
impenetráveis pela tecnologia, apesar de ainda pouco 
exploradas. Essa busca acirrada decorre, provavelmente, 
do fato de que tanto o conceito de TI, quanto a sua 
realidade nas organizações antecedem ao conceito e à 
realidade da GC, como meio para gerenciar esses recursos 
que envolvem principalmente pessoas e tecnologias. 
Enquanto a tecnologia da informação e comunicação 
começou a ser utilizada pelas organizações na década de 
1950 (figura 1), o conceito de GC, segundo Sveiby (2003, 
p.3), surgiu no início da década de 1990, a partir de cujo 
período, segundo o autor, “a gestão do conhecimento 
não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte 
da estratégia empresarial”. Sob a ótica da economia do 
conhecimento, em contraposição à economia industrial, 
por exemplo, surge a preocupação com a gestão desse 
novo capital – o conhecimento. 
 
O objetivo deste artigo é apresentar uma discussão sobre 
a interação entre tecnologia da informação e gestão do 
conhecimento como instrumentos de gestão estratégica 
nas organizações. 
 
REVISÃO DA LITERATURA 
 
Segundo vários autores, entre os quais Toumi (2001), o 
sucesso do negócio está ficando cada vez mais dependente 
da inovação e do conhecimento, que estão mudando as 
formas tradicionais de organizar negócios nas empresas. 
As suposições tradicionais em coordenação, controle e 
apropriação de recursos estão perdendo sua relevância, e 
as habituais formas de administrar as organizações estão 
se tornando inadequadas. Com o advento da TI, novas 
formas de rede de organização estão emergindo e a 
importância de redes informais dentro e entre 
organizações está se tornando amplamente concebida. 
Na rede da sociedade de conhecimento, as empresas de 
negócios terão novos experts, e os gerentes de negócio 
precisam entender de diferentes sistemas de valor. Isto 
tem implicações no design organizacional, na estratégia, 
nas práticas de gestão e tecnologias organizacionais, 
conduzindo às novas teorias e práticas de GC. Como os 
negócios empresariais têm um papel fundamental no 
sistema socioeconômico global, é importante entender 
como o conhecimento está influenciando a mudança 
desses negócios. Esse entendimento propiciará o 
desenvolvimento de uma compreensão do sucesso das 
128 
O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento 
 
 
 
organizações de conhecimento-intensivo e do 
investimento requerido para esse sucesso. 
 
Para Toumi (2001), novas informações, comunicação e 
tecnologias computacionais estão mudando 
fundamentalmente a organização e o conteúdo de 
trabalho, enfatizando que pelo menos para alguns 
membros da sociedade, carreiras de trabalho de longa- 
vida estão se transformando em um mosaico onde 
trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de 
competência são inseparáveis. 
 
Diante desse quadro, a integração entre GC e TI aparece 
como um imperativo para atender a tais necessidades. 
Essa integração, contudo, é extremamente complexa, pois 
envolve tanto o gerenciamento de ativos intangíveis de 
diferentes naturezas – pessoas, conhecimentos tácitos, 
explícitos, individuais, organizacionais e de redes –, 
quanto conhecimentos estruturais, que servem de base 
tecnológica para a estocagem, para a melhoria e para o 
fluxo dos bens intangíveis, e sistemas de informação com 
aplicativos que possibilitem o aumento da interação entre 
pessoas nos ambientes interno e externo, agregando 
fornecedores e clientes à cadeia de valor das organizações. 
Diante dessa complexidade, há muitos pesquisadores, 
como Santiago Júnior (2004), por exemplo, a enfatizar 
que as TI têm-se tornado o centro nervoso das empresas, 
um fator estratégico de competitividade e de 
sobrevivência. Embora isso seja verdade, é preciso cautela, 
para que não se cometa o equívoco de achar que a TI, em 
si, seja a solução para o sucesso das organizações. Aliás, 
Davenport e Prusak (1998) afirmam que algumas 
organizações, equivocadamente, presumiram que a 
tecnologia poderia substituir a qualificação e o julgamento 
de um trabalhador humano experiente, o que se tem 
revelado falso. Esses autores destacam que a informação 
se movimenta pelas organizações por redes hard e soft. As 
redes hard têm uma infra-estrutura definida, formada por 
fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas, centrais 
de correio, endereços, caixas postais eletrônicas. 
Envolvem conhecimento estruturado, qualificações 
técnicas e experiência profissional. Já as redes soft são 
menos formais e visíveis; são circunstanciais; envolvem 
um claro senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais 
do conhecimento, da transferência do conhecimento. 
A integração adequada entre ambas é que permite o bomposicionamento da empresa no mercado, sua resposta 
acertada às demandas. 
 
Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo das 
ferramentas de GC é modelar parte do conhecimento 
que existe nas cabeças das pessoas e nos documentos 
corporativos, disponibilizando-a para toda a organização. 
A mera existência de conhecimento na empresa é de 
pouco valor, se ele não estiver acessível e não for utilizado 
como um dos seus recursos mais importantes. Com essas 
ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir 
por meio de redes de comunidades, transformando a 
tecnologia em um meio e o conhecimento em um capital, 
em uma mensagem. 
 
A expressão gestão do conhecimento assume significados 
diversos, de acordo com o contexto em que se aplica. 
Especialmente com o advento da TI e com o avanço nas 
práticas de gestão organizacional, a GC tem sido 
entendida sob a forma de diferentes estratégias, a partir 
das quais as organizações lidam com o conhecimento, 
interna e externamente, para obter vantagens 
competitivas. Tal é a constatação de renomados autores 
na área, como Davenport et al. (1996), por exemplo. 
 
Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificação para 
abordar o campo da GC, tanto em termos das áreas do 
conhecimento, que a compõem, quanto em relação aos 
níveis de percepção, que caracterizam o processo: 
 
ÁREAS DO CONHECIMENTO: 
 
• gestão de pessoas: envolve as áreas de filosofia, 
psicologia, sociologia e administração, para o 
entendimento da dinâmica dos processos de criação e 
difusão de conhecimento tácito; 
 
• gestão da informação: envolve as áreas de tecnologia e 
ciência da informação, para a construção da base de 
conhecimento codificado. 
 
NÍVEIS DE PERCEPÇÃO: 
 
• perspectiva individual: inclui as motivações e as 
capacidades dos indivíduos; 
 
• perspectiva organizacional: inclui os recursos e as 
competências essenciais das organizações. 
 
Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998, 
p.130), “a gestão do conhecimento deve ser parte do 
trabalho de cada um dos membros da empresa”. GC é, 
pois, a gestão dos ativos intangíveis baseada, sobretudo, 
na competência dos colaboradores de uma determinada 
organização. 
 
A GC pode ser sintetizada, segundo Salim (2001), como 
um processo articulado e intencional, destinado a 
sustentar ou a promover o desempenho global de uma 
129 
 
 
 
organização, tendo como base a criação e a circulação de 
conhecimento. 
 
Há forte tendência em correlacionar GC com 
desempenho organizacional em sentido amplo, o que tem 
sido comprovado em diversas pesquisas realizadas com 
métodos diferentes, junto a empresas de distintos perfis 
e portes, também em locais diferentes. Três estudos 
recentes a esse respeito feitos por amostragem 
quantitativamente significativa, detalhando as relações 
entre GC e desempenho organizacional, apontam-nas 
como positivas, mas identificam questões intrigantes do 
ponto de vista da percepção e da forma de inserção da 
GC no interior das empresas. 
 
O primeiro desses estudos, conduzido por Maier e Remus 
(2002), descreve o modo como empresas alemãs utilizam 
a GC. O trabalho foi baseado em uma pesquisa empírica 
realizada por um dos autores (MAIER, 2002) e em uma 
pesquisa bibliográfica sobre quatro estudos empíricos de 
outros pesquisadores sobre o assunto. 
 
No primeiro caso, Maier (2002) investigou o estado-da- 
arte dos sistemas de gestão do conhecimento (Kenowledge 
Management System – KMS) utilizados nas 500 maiores 
firmas da Alemanha e nas 50 mais importantes 
companhias dos setores bancário e de seguros daquele 
país. Dos questionários enviados, houve retorno de 73 
respondentes. Analisando as respostas, Maier e Remus 
(2002) concluíram que a GC, embora pareça absorver 
todos os tipos de abordagens teórica e prática, muitas 
vezes não leva em consideração o valor estratégico ou de 
negócios. Para eles, a noção de GC está relacionada à 
alavancagem de recursos que devem ser concentrados 
em poucas metas, mas claramente definidas. 
Consideraram, também, GC como a acumulação de 
recursos pela mineração de experiências e pelo acesso de 
recursos de outras firmas, de modo que a empresa possa 
aumentar a velocidade de desenvolvimento de novos 
produtos, ampliando o seu ciclo de vida. Maier e Remus 
(2002, p.104) concluíram que “os esforços de GC das 
organizações respondentes, em média, ainda têm 
elementos para ir até os mais avançados benefícios que 
podem ser colhidos”. 
 
No segundo caso, a partir da análise dos quatro estudos 
empíricos de outros pesquisadores, alguns dos quais, 
estudos de casos, provenientes de dados empíricos, Maier 
e Remus (2002) elaboraram um quadro das dimensões de 
estratégias de GC orientadas por processos. Narram o 
quanto as organizações seguem tais metas de GC e 
explicam até que ponto elas atingiram essas metas. 
Mencionam, além disso, que as organizações não dão 
muita atenção ao valor estratégico de suas iniciativas, 
ligando GC a atividades estratégicas de negócios ou 
vantagens competitivas. Os resultados permitiram 
concluir, finalmente, segundo Maier e Remus (2002, 
p.105), que “(...) GC, na prática, parece ser um esforço 
que compreende todos os tipos de atividades, medidas e 
tecnologias”. Para os autores, as estratégias de GC são 
afetadas pelo uso de tecnologias de informação e 
comunicação que influenciam todos os níveis de 
intervenção, isto é, a cultura corporativa subjacente, a 
estrutura organizational, as funções e processos, 
classificados como tecnologias que suportam a GC. Na 
opinião dos autores, isso permite inferir que as 
tecnologias de informação utilizadas são, de alguma 
forma, a partir de certas instâncias, confundidas com 
estratégias de GC ou que estas estratégias têm dimensão 
secundária como ações integrativas em um sistema de 
GC. Acrescentam que se pode também atribuir os valores 
da dimensão secundária ao mecanismo social para troca 
de conhecimento (ambiente da dimensão cultural). 
 
O segundo estudo, realizado por Leite (2004), analisou 
as relações entre GC e estratégia; GC e gestão de 
competências e GC e resultados, em 99 empresas 
brasileiras a partir de um amplo referencial teórico. Entre 
os 16 conceitos de GC revisados pela autora, a maioria 
traduz a expressão como processos, fluxos ou redes de 
valor, para que as empresas possam chegar a uma posição 
superior em relação à concorrência. Ela adotou o conceito 
de Weggeman (1997), que considera GC como um 
processo contínuo, relacionado à criação de valor em 
uma cadeia de produção, o que, segundo este autor, 
confere-lhe dinamicidade. 
 
Entre as principais conclusões, a autora destaca que em 
muitas organizações as iniciativas para a GC parecem 
iniciativas isoladas de áreas funcionais, não sendo raro 
observar esforços de departamentos de recursos humanos 
ou de tecnologia da informação tentando desenvolver 
ou implementar projetos de GC, ou seja, a cúpula da maior 
parte das empresas ainda não apóia as iniciativas de GC, 
nem tampouco os empregados compreendem o que 
significa GC. Acrescenta ainda que a potencial 
contribuição da TI não chega a ser um destaque, restringe- 
se ao desenvolvimento e uso dos registros dos ativos 
intelectuais e dos sistemas de processamento. Leite (2004, 
f.137) concluiu que “(...) as empresas brasileiras ainda 
possuem poucas práticas que relacionam a gestão do 
conhecimento à estratégia empresarial, gestão de 
competências e de resultado ...”. Inferiu, além disso, que 
essas empresas não enfrentam os obstáculos que se 
impõem à implementação da GC. 
130 
O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento 
 
 
 
O terceiro estudo foi efetuado por McKeen et al. (2006), 
com objetivo de verificar até que ponto as organizações 
acoplam, em particular, práticas de GC positivamente 
relacionadas com desempenho organizacional e se 
desempenho organizacional é, em troca, positivamenterelacionado a desempenho financeiro. Os autores 
afirmam que estavam pouco interessados nos 
mecanismos tecnológicos, socioculturais ou estruturais 
pelos quais a GC é apoiada ou aumentada. Ao invés disso, 
focalizaram na qualidade e na extensão percebidas nas 
praticas da GC e como estas práticas se relacionaram a 
resultados. Dessa forma, o estudo de McKeen et al. (2006) 
delineia-se como um dos mais exaustivos e completos 
realizados recentemente sobre o assunto. Os autores 
elaboraram um quadro com 12 práticas de GC, a partir 
de 30 pesquisas anteriores, que também relacionaram 
GC com desempenho organizacional. Pode-se afirmar, 
portanto, que a base conceitual dos autores está assentada 
em uma revisão bibliográfica que permite identificar, com 
expressivo grau de profundidade, os problemas associados 
à implantação das estratégias de GC. Essas 30 pesquisas, 
objeto do estudo, foram feitas, respectivamente, uma em 
1999, cinco em 2000, quatro em 2001, quatro em 2002, 
sete em 2003, oito em 2004 e uma em 2005. Com base 
nesse conjunto de 12 práticas de GC e nos três indicadores 
de performance organizacional, mencionados como 
disciplinas de valor por Treacy e Wiersema (1995) – 
liderança em produto, proximidade do consumidor e 
excelência operacional –, McKeen et al. (2006) elaboraram 
um questionário para estudar as relações entre GC e 
desempenho organizacional, em empresas do Canadá e 
dos Estados Unidos. Apesar de a taxa de retorno à 
amostra composta de 90 empresas ter sido de apenas 7%, 
os autores consideraram válidos os resultados obtidos. 
Com base nesses resultados, concluíram que a GC deixou 
de ser um conceito emergente para tornar-se uma função 
comum nas organizações. Mesmo assim, indicam que na 
prática ainda há problemas a resolver. Mencionam, nesse 
sentido, que a cultura talvez seja o fator mais influente 
na promoção ou inibição de práticas de GC. 
 
Os autores confirmaram o vínculo entre GC e 
desempenho organizacional, já referido por pesquisas 
quantitativas e qualitativas, e certa relação positiva, ainda 
que fraca, entre desempenho organizacional e 
desempenho financeiro. Suas conclusões são sintetizadas 
com o seguinte relato: 
 
Mais especificamente, concluímos que as práticas de 
GC estão diretamente relacionadas a várias medidas 
intermediárias de desempenho organizacional 
estratégico (proximidade do consumidor, liderança 
em produto e excelência operacional) e que essas 
medidas intermediárias estão associadas ao desem- 
penho financeiro (McKEEN et al., 2006, p.1-2). 
 
Os autores mencionam ainda, com base na pesquisa 
bibliográfica realizada, que há uma espécie de 
desequilíbrio entre o desenvolvimento de pesquisas 
teóricas nessa área e a falta de estudos empíricos que 
comprovem ou não as hipóteses acadêmicas. 
 
RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Apesar das diferenças metodológicas, uma questão que 
permeia as três pesquisas recentes, mencionadas e 
sintetizadas na tabela 2, a seguir, sobre GC e desempenho 
organizacional, diz respeito à visão dos processos em 
relação à GC. Leite (2004) deixa claro, em seu trabalho, 
que muitos autores, de certa forma, confundem 
orientação por processos e melhoria nessa orientação 
com GC, algo que merece análise mais detalhada. 
 
Confrontando- se não apenas os resultados, mas 
principalmente as observações propostas em cada uma 
dessas pesquisas, conclui-se pela ausência de uma 
percepção, por parte das empresas-alvo dos estudos, que 
relacione os conhecimentos gerados nos processos de 
negócios com aqueles que surgem e se desenvolvem ao 
longo das estruturas verticais das organizações, as quais 
dão suporte e infra-estrutura à realização dos processos. 
Assim como existe tendência a considerarem-se todos 
os fluxos como processos, independentemente de 
gerarem ou não valor, há falta de percepção referente à 
articulação dos conhecimentos gerados nas estruturas 
verticais (funcionais) e horizontais (processuais) e com 
respeito à estrutura-síntese que possibilitaria que essa 
articulação fosse caracterizada como gestão. Não existe, 
portanto, uma visão integradora de processos a estruturas 
funcionais e vice-versa, e de como o conhecimento 
gerado nesse complexo de interações poderia ser 
gerenciado. Se falta uma concepção de GC como 
estratégia, segundo afirmam Maier e Remus (2002) e Leite 
(2004), e se a GC tende a incorporar-se como função, 
conforme afirmam McKeen et al. (2006), resta 
compreender se a função da GC seria estratégica, ou seja, 
integradora dos processos horizontais e verticais, em um 
plano superior da gestão. 
 
Embora sejam recentes os estudos sobre GC, o número 
de pesquisas tem crescido bastante, em uma nítida 
evidência da importância dessa área. Nota-se, contudo, 
que as organizações ainda não têm uma visão clara de 
como incorporá-la em sua cultura, de modo a transformá- 
130 
 
 
 
TABELA 2 
Conceitos de GC e suas respectivas características, segundo as organizações objeto dos três principais estudos 
abordados 
 
Autores O que estudaram Conceitos de GC Conclusão 
Maier e Remus (2002) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Leite (2004) 
 
 
 
 
 
 
McKeen et al. (2006) 
Investigaram o estado-da-arte da 
GC nas 500 maiores firmas da 
Alemanha e nas 50 mais importantes 
companhias dos setores bancário e 
de seguros daquele país. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Analisou as relações entre GC e 
estratégia, GC e gestão de 
competências e GC e resultados, em 
99 empresas brasileiras. 
 
 
 
Estudaram as relações entre GC e 
desempenho em 90 empresas do 
Canadá e dos Estados Unidos. 
A partir daí, elaboraram um quadro 
com 12 práticas de GC, a partir de 
30 pesquisas anteriores, as quais 
também relacionaram GC com 
desempenho organizacional. 
A GC está relacionada à 
alavancagem de recursos, os 
quais devem ser concentrados 
em poucas metas. E também à 
acumulação de recursos pela 
mineração de experiências e 
pelo acesso aos recursos de 
outras firmas, de modo que a 
empresa possa aumentar a 
velocidade do desenvolvimento 
de novos produtos, acelerando 
o seu ciclo de vida. 
 
Adotou o conceito de 
Weggeman (1997), que 
considera GC como um 
processo contínuo, relacionado 
à criação de valor em uma 
cadeia de produção. 
 
A base conceitual dos autores, 
portanto, está assentada em uma 
revisão bibliográfica que 
permite identificar com 
expressivo grau de profundidade 
os problemas associados à 
implantação das estratégias de 
GC. 
“(...) GC, na prática, parece ser 
um esforço que compreende 
todos os tipos de atividades, 
medidas e tecnologias”.”Os 
esforços de GC das empresas 
respondentes, em média, ainda 
têm elementos para colher 
benefícios mais avançados”. 
 
 
 
 
 
“(...) as empresas brasileiras 
ainda possuem poucas práticas 
que relacionam a GC à 
estratégia empresarial, gestão de 
competências e de resultado ...”. 
 
 
“A GC deixou de ser um 
conceito emergente para tornar- 
se uma função comum nas 
organizações”.”Confirmaram a 
existência de vínculo entre GC 
e desempenho, já referido em 
outras pesquisas”. 
 
la em grande fator de sucesso. Em contrapartida, é escassa 
a literatura que aborde especificamente a função da TI 
na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de 
clara distinção entre TI e GC, de modo que a interação 
adequada entre ambas aumente substancialmente o 
desempenho organizacional, permitindo às empresas 
posição de destaque no mercado. Em nenhuma das 
pesquisas referidas, há menção evidente do papel das TI 
nos sistemas de GC utilizados nas organizações estudadas. 
Com exceção de McKeen et al. (2006), que esclarecem 
que seus objetivos não visavam a mecanismos 
tecnológicos, os outros se restringem a afirmações 
genéricas. Maier e Remus (2002) relatam que as práticas 
de GC compreendem as tecnologias, que as estratégias 
de GC são afetadas pelas tecnologias de informação e 
comunicação, embora não digam como afetam;e que as 
TI, de certa forma, são confundidas com GC. Leite 
(2004), por sua vez, limita-se a dizer que há organizações 
que confundem GC com TI e que a contribuição desta, 
nas empresas estudadas pela autora, não chega a ser um 
destaque. 
As pesquisas de Maier e Remus (2002), Leite (2004) e 
McKeen et al. (2006) apontam diversos tipos de lapsos 
entre o que as empresas consideram GC e seu 
desempenho organizacional, sob o ponto de vista mais 
amplo que o de simples processos de negócios. 
 
Para Maier e Remus (2002), o vínculo entre GC e 
estratégia de negócios não está amplamente 
implementado na prática, devido à ausência de modelos 
que relacionem esforços de GC, no sentido de processos 
orientados por conhecimento, estrutura e instrumentos 
organizacionais, atividades relativas à cultura 
empresarial, implementação de tecnologias e estratégia 
de negócios. Conforme esses autores, essa lacuna seria 
preenchida com a implementação de uma visão por 
processos, sendo a GC aplicada tanto em nível interno, 
quanto às áreas externas da organização, principalmente 
àquelas que se relacionam ao ambiente competitivo do 
mercado: consumidores, competidores e acionistas. Eles 
acreditam que deve haver um equilíbrio entre a visão 
baseada em recursos defendida por alguns autores e a 
O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento 
131 
 
 
 
visão baseada em mercado, no plano das vantagens 
competitivas. Nesse contexto, uma estrutura para 
estratégias de gestão do conhecimento pode ser baseada 
na tradicional análise de Oportunidades e Ameaças; 
Sucessos e Fracassos (Opportunities and Threats; Strengths 
and Weaknesses – SWOT), proposta por Zack (1999), na 
qual a estratégia é vista como instrumento de equilíbrio 
entre as forças dos ambientes externo e interno à 
organização. No ambiente externo, referente às 
oportunidades e ameaças e no ambiente interno, 
referente aos sucessos e fracassos. O ambiente externo 
age, empurrado pela estrutura do modelo das cinco forças 
ou fatores, desenvolvido e proposto por Porter (1998, 
p.4), conhecidas como “Ameaça da entrada de outras 
organizações no mercado; Poder de barganha dos 
fornecedores; Poder de barganha dos compradores; 
Ameaça da disponibilidade de serviços ou de produtos 
substitutos; Concorrentes”. Esse modelo representa uma 
estratégia de orientação de mercado que internamente é 
estudado sob as lentes das capacidades e potencialidades 
dos recursos básicos existentes na organização. Por isso, 
acredita- se que o conhecimento é um dos mais 
importantes, se não o recurso estratégico mais 
importante de uma organização. Para Maier e Remus 
(2002, p.116), 
 
a grande vantagem da assim chamada estratégia de 
GC orientada por processos é que ela possibilita uma 
integração da visão baseada em recursos e da visão 
orientada ao mercado da organização. 
 
Um ponto de vista alternativo para solucionar os lapsos 
entre GC e desempenho seria a adoção de uma 
perspectiva mais pragmática que, conforme Maier e 
Remus (2002), não distingue entre estratégias, 
instrumentos, atividades e esforços, estando unicamente 
baseadas em pesquisas empíricas. Neste aspecto, esses 
autores relacionam oito itens que consideram 
importantes: 
 
• mapeamento de fontes de especialização interna, 
tornando visíveis os recursos relacionados ao 
conhecimento; 
 
• estabelecimento de novos papéis de conhecimento, 
como operadores ou engenheiros de conhecimento; 
 
• criação de ambientes virtuais para permitir o 
compartilhamento de conhecimento tácito; 
 
• sustentação de fluxos de conhecimento nas 
organizações, adaptando-se modelos de comunicação 
a essa necessidade; 
• gestão do conhecimento como estratégia de 
negócios, podendo-se escolher entre integrar a GC a 
todas as estratégias, ou apenas a algumas consideradas 
essenciais; 
 
• conhecimento focado no consumidor, capturando- 
se suas necessidades, preferências, reações; 
 
• estratégia de gestão de recursos intelectuais, como 
patentes, propriedade intelectual, arranjos 
organizacionais; 
 
• inovação e criação do conhecimento, com pesquisa 
e desenvolvimento focados na melhoria das inovações 
(MAIER; REMUS (2002, p.105). 
 
A falta de um terreno fértil, de uma espécie de preparação 
para que as empresas brasileiras adotem práticas que 
tipifiquem a relação entre GC e desempenho 
organizacional, é também constatada por Leite (2004), 
com a seguinte afirmação: 
 
(...) o fato de as empresas brasileiras não aplicarem 
estas práticas permite supor que uma das prováveis 
razões, que faz com que as empresas tenham 
dificuldade para iniciar ou abandonar projetos dessa 
natureza, tem origem na falta de uma base 
solidamente constituída para que compreendam e 
reconheçam o conhecimento como recurso 
estratégico, como elemento-chave da construção das 
competências organizacionais e humanas e como 
parte a ser avaliada e acompanhada na contribuição 
do resultado organizacional (LEITE, 2004, f.138). 
 
Portando, se o conhecimento ainda não é visto na 
organização como recurso estratégico, há de se alcançar 
este estágio, a partir de uma análise das bases 
representadas por tais práticas. 
 
Leite (2004) menciona que o conhecimento tácito ainda 
é pouco trabalhado pelas empresas brasileiras, que têm 
dificuldade para gerenciá-lo, no tocante ao nível de 
socialização entre as pessoas. Ressalta, porém, que aquelas 
que valorizam tanto o conhecimento tácito quanto o 
explícito conseguem melhor desempenho. Segundo a 
autora, quase a metade confunde TI com GC e 49% das 
99 empresas ouvidas acreditam que a TI possa sozinha 
servir para gerenciar o conhecimento. Observou, 
contudo, que os entraves detectados na GC tácito 
apontam o inverso, ou seja, que a supremacia da TI é algo 
ilusório se não existe o desenvolvimento correspondente 
na área do inter-relacionamento humano. Outro lapso 
verificado é a falta de transparência quanto à divulgação 
O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento 
132 
 
 
 
dos propósitos mais elevados da administração. Dentre 
as empresas respondentes, apenas 8% afirmaram que 
deixam clara a sua estratégia organizacional para 
empregados de todos os níveis. Já o conceito de 
competência como resultado de conhecimentos, 
habilidades, atitudes e resultados alcançados por um 
indivíduo no seu trabalho é aplicado por 20% das 
empresas respondentes. A GC como processo contínuo, 
envolvendo ações que determinam os conhecimentos 
de acordo com a estratégia, a identificação de 
conhecimentos disponíveis, o compartilhamento, a 
aplicação e a avaliação do valor do conhecimento para o 
negócio, é um conceito aplicado por somente 5% das 
empresas entrevistadas. Além disso, 14% delas possuem 
métricas para GC, 8% têm equipes específicas para ações 
de GC e 9% possuem orçamento para essa área. Ficou 
evidenciado, também, que, nas organizações brasileiras, 
o estilo dinâmico, que qualifica as empresas que enfatizam 
simultaneamente os níveis tácito e explícito do 
conhecimento, tem relação com o desempenho superior 
apresentado por essas empresas. 
 
McKeen et al. (2006) chamam a atenção ao fato de que as 
organizações avaliam diferentemente as práticas de GC 
quando tomadas isoladamente e quando combinadas 
com disciplinas de desempenho organizacional, 
liderança em produto, proximidade do consumidor e 
excelência operacional. McKeen et al. (2006, p.1) afirmam 
ser “surpreendente a existência de um lapso significativo 
entre as práticas de GC que as firmas acreditam ser 
importantes e aquelas que estão diretamente 
relacionadas ao desempenho organizacional”. Na 
avaliação dos pesquisadores, isto talvez seja um indício 
da falta de uma evidência empírica de grande escala, que 
possibilite assegurar que a GC faz mesmo diferença para 
o desempenho organizacional. Eles ressaltam que, no 
tocante aos impactos na GC, os resultadosfinanceiros e 
não financeiros são construtos diferentes, ou seja, se 
houver mudanças nas práticas de GC, elas não 
necessariamente afetarão o desempenho financeiro. 
 
Um fator de restrição ou de estímulo à GC, dependendo 
de como seja moldado, é a cultura organizacional. Para 
McKeen et al. (2006), organizações que valorizam seus 
empregados pelo que eles sabem e que os recompensam 
por compartilhar seus conhecimentos criam um clima 
mais favorável à GC. A ausência de ações desse tipo pode 
inibir a GC e dificultar o desempenho organizacional. 
 
Os estudos relacionando GC a desempenho 
organizacional, embora recentes, têm apresentando uma 
tendência de crescimento significativo nos últimos três 
anos. Contudo, os pesquisadores ainda encontram 
dificuldades para estabelecer indicadores que 
correlacionem efetivamente a GC com os aspectos do 
desempenho organizacional. 
 
McKeen et al. (2006), após uma exaustiva revisão de 
pesquisas sobre as relações entre GC e desempenho 
organizacional, concluíram que existem 12 indicadores 
de práticas de GC que podem ser associados a práticas 
voltadas à competitividade externa, como liderança em 
produto, intimidade com o consumidor e excelência 
operacional. Eles ressaltam que algumas práticas de GC 
consideradas relevantes por seus entrevistados do 
Canadá e dos Estados Unidos, para efeito do desempenho 
organizacional, foram avaliadas diferentemente quando 
tomadas individualmente e quando cruzadas com as 
práticas mencionadas de desempenho externo. 
 
A GC é, por assim dizer, a capacidade de lidar de forma 
criativa com as diferentes dimensões do conhecimento, 
desde sua criação a partir de dados, sua transformação 
em informações, e, a partir da análise das informações e 
sua transformação em conhecimento propriamente, sua 
contextualização, categorização, armazenamento, uso e 
disseminação, correção, compilação e reutilização. Para 
Kruglianskas e Terra (2003), a gestão do conhecimento 
aumenta e complementa outras iniciativas 
organizacionais, tais como o gerenciamento total da 
qualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado 
organizacional, proporcionando novo e urgente centro 
de atenção para sustentar a posição competitiva. Assim, 
pode-se concluir que a GC está intimamente relacionada 
ao fator sucesso na tomada de decisões, o qual tende a 
aumentar à medida que aumenta a interação entre GC e 
TI. As ferramentas de GC pretendem auxiliar no processo 
de captura e estruturação do conhecimento de grupos de 
indivíduos, disponibilizando esse conhecimento em uma 
base compartilhada (base de conhecimento) por toda a 
organização. 
 
GC, portanto, não é só tecnologia, envolve, além disso, 
gestão de pessoas, com perspectivas e motivações 
individuais, aspectos psicológicos, emocionais e valores 
intrínsecos de personalidade e caráter. Administrar esse 
recurso pressupõe a prática constante e ininterrupta dos 
quatro pilares do conhecimento, preconizados por Delors 
(2001): aprender a conhecer; aprender a fazer; aprender a 
viver juntos (aprender a viver com os outros); aprender a 
ser. Para isso, embora seja necessário dispor de bons 
indicadores de desempenho, mas não é suficiente. É 
indispensável criar ambiente favorável ao 
compartilhamento, não só do conhecimento inerente 
133 
 
 
 
aos aspectos organizacionais, mas também daquele 
referente aos requisitos e valores humanos, que podem 
favorecer a internalização e a codificação do 
conhecimento tácito, que não é tão simples, portanto 
precisa ser objeto de cuidado pelas empresas, a fim de ser 
explorado e valorizado convenientemente. 
 
Amaratunga et al. (2002), ao referirem-se às constantes 
mudanças no mundo dos negócios e classificá-las como 
geradoras de incertezas no interior das organizações, 
recomendam a implantação de ferramentas como o BSC 
– Balanced scorecard –, por exemplo, como forma de 
equilibrar e preservar a organização de certos riscos. Os 
autores enumeram, além disso, outras vantagens dessa 
ferramenta como apoio a um modelo de gestão, tais como 
ajudar a agilizar e manter a comunicação em todos os 
níveis, possibilitar o desenvolvimento de metas 
organizacionais, favorecer a criação de um sistema de 
recompensa e reconhecimento para a melhoria do 
desempenho futuro, permitir a quebra de barreiras 
organizacionais, apoiar a coordenação de possibilidades 
de crescimento, demonstrar a necessidade de melhorias 
de forma clara, oportunizar uma tentativa inicial realista 
de implementação, integrar o sistema de medida de 
desempenho da organização e facilitar a mudança de 
cultura corporativa. 
 
Os resultados obtidos nos principais estudos, que estão 
resumidos na tabela 2, permitem concluir que a GC deve 
ser vista ao mesmo tempo como brotando da melhoria 
dos processos e como suportada pelos arranjos 
organizacionais funcionais. Contudo, é importante a 
realização de pesquisas empíricas, capazes de esclarecer 
como os processos geradores de conhecimento, ao nível 
horizontal, podem integrar-se ao conhecimento gerado 
verticalmente, de modo que a GC seja exercida sem que 
se abra mão da estratégia. Tal complexidade merece novas 
pesquisas, embora não seja assunto novo. Em 1976, o 
general Clausewitz, famoso estrategista de guerra, segundo 
Mukherji e Mukherji (2003, p.1), já reconhecia que “tudo 
em estratégia é muito simples, mas isto não significa que 
tudo seja muito fácil”. 
 
O papel principal da TI na GC consiste em dar suporte à 
gestão do conhecimento, em ampliar o alcance e acelerar 
a velocidade de transferência do conhecimento. É 
importante ressaltar que a TI desempenha um papel de 
infra-estrutura, pois a GC envolve também aspectos 
humanos e gerenciais. Sua função é identificar e/ou 
desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de 
informação que dêem apoio à comunicação empresarial 
e à troca de idéias e experiências. Isso facilita e incentiva 
as pessoas a se unirem, a tomarem parte de grupos. 
Favorece a renovação em redes informais de aquisição e 
troca de conhecimento, além de facilitar o 
compartilhamento de problemas, perspectivas, idéias e 
soluções em seu dia-a-dia profissional. 
 
Nota-se, embora que timidamente, esforços que apontam 
para a efetividade da GC e, nesse contexto, a função da 
TI e seus serviços como meios para o sucesso de uma 
estratégia, e não como um fim em si mesmo. É evidente, 
também, a necessidade de alinhamento da tecnologia 
com os processos da empresa e com as questões relativas 
à interação entre as pessoas, certamente o recurso 
intangível mais importante em todo esse contexto. Esta 
temática é algo que precisa ser igualmente aprofundada. 
 
CONCLUSÕES 
 
O resultado do estudo, a pesquisa bibliográfica e 
elaboração do trabalho permitiram as seguintes 
conclusões: 
 
1. A importância da GC é percebida pelo aumento de 
pesquisas sobre o assunto. Há, contudo, um desequilíbrio 
entre pesquisas teóricas e empíricas que comprovem as 
hipóteses acadêmicas e mostrem que a GC faz diferença 
no desempenho organizacional. Parece faltar uma sólida 
base conceitual que abranja a organização, 
proporcionando, a todos os colaboradores, clara 
compreensão do que significa GC. Provavelmente por 
isso, muitas delas ainda não têm uma visão clara de como 
incorporá-la em sua cultura, de modo a transformá-la 
em grande fator de sucesso. A cultura talvez seja o fator 
mais influente na promoção ou inibição de práticas de 
GC. 
 
2. O conhecimento tácito ainda não aparenta ser tão 
creditado pelas organizações, quanto o explícito. Parece 
haver dificuldade para geri-lo no âmbito da socialização 
entre as pessoas. Organizações que valorizam seus 
empregados pelo que eles sabem, recompensando-os por 
compartilhar seus conhecimentos, criam um clima mais 
favorável à GC e conseguem melhor desempenho. 
 
3. Apesar de alguns obstáculos que impedem melhor 
entendimento da função da GC, já existegrande número 
de iniciativas de GC em andamento nas organizações. 
Elas combinam várias abordagens, atividades singulares 
diferentes e tecnologias, que supostamente entregam 
valores de negócios, pela melhoria do modo como as 
organizações alavancam o conhecimento. 
O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento 
134 
 
 
 
4. A GC está intimamente relacionada ao fator sucesso 
na tomada de decisões, o qual tende a aumentar à medida 
que aumenta a interação entre GC e TI. Essa interação 
apropriada é que permite o bom posicionamento da 
empresa no mercado, sua resposta acertada às demandas. 
 
5. Os gestores devem atentar ao contexto da estratégia 
organizacional, focando-a na obtenção de melhoria do 
desempenho organizacional, a partir de uma visão 
um ativo que implique resultados para as organizações? 
Como mensurar dimensões de gestão que não podem ser 
expressas em valores financeiros, mas que fazem grande 
diferença no desempenho geral das organizações e 
permitem conquistar e manter uma posição sustentável 
no mercado? Como GC e TI podem interagir de modo 
eficaz nesse processo? 
 
Artigo submetido em 02/06/2007 e aceito em 24/10/2007. 
integrada de GC, tanto nos planos vertical (das estruturas 
funcionais e de comando), quanto horizontal (relativo 
aos processos), pela busca do alinhamento entre práticas 
de GC e outras disciplinas voltadas à agregação de valor. 
 
6. É escassa a literatura que aborde especificamente a 
função da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre 
a falta de clara distinção entre TI e GC e o fato de certas 
organizações confundirem tecnologias de informação 
com estratégias de GC. Isso parece obstaculizar, de certa 
forma, a adequada interação entre ambas, o que 
propiciaria substancial aumento do desempenho 
organizacional. 
 
7. Há empresas que acreditam que adquirir e implantar 
ferramentas e processos baseados apenas na tecnologia 
da informação seria suficiente para qualificá-las como 
uma empresa orientada para a gestão do conhecimento, 
o que significa, no mínimo, um grande equívoco. 
 
8. A TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC. 
É utilizada como ferramenta de apoio à análise de 
mercado e suporte à tomada e decisão. Funciona como 
instrumento para desenvolver e implantar tecnologias 
que apóiem o mapeamento, a extração, a codificação, a 
modelagem, a disponibilização, o compartilhamento do 
conhecimento e a comunicação empresarial. Favorece a 
interação entre pessoas e grupos (gestores, operadores 
do conhecimento e empregados). A mera existência de 
conhecimento na empresa é de pouco valor, se ele não 
estiver acessível e não for utilizado como um dos seus 
recursos mais importantes. 
 
9. A TI é um instrumento facilitador da rápida 
mobilidade do conhecimento no interior das 
organizações. Um fator estratégico de competitividade e 
de sobrevivência nas empresas. É preciso, porém, cautela 
para que não se cometa o equívoco de julgar que a TI, em 
si, seja a solução para o sucesso das organizações. 
 
10. O grande desafio da GC parece ser: Como gerenciar 
as chamadas organizações de conhecimento intensivo? 
Como modelar o conhecimento para transformá-lo em 
 
135