MÓDULO 1_FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÃO

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Ferramentas para Tomada de Decisão
O processo de tomada de decisão é muito importante tanto na vida pessoal como na profissional – e, dentro das empresas, tanto para o gestor como para o colaborador. Esse processo pode ser baseado num critério racional, a partir de informações detalhadas, ou num critério intuitivo, independente de raciocínio ou análise feitos mais detidamente.
Segundo Richard Simon, citado por Maximiano (2011), o processo de tomada de decisão envolve as seguintes etapas, a partir do surgimento de um problema:
 
· prospecção (análise da situação ou do problema que exige uma solução);
· concepção (criação de alternativas de solução);
· decisão (julgamento e avaliação de alternativas). 
 
A tomada de decisão pode ser programada (decisões repetitivas e tomadas automaticamente) ou não programada (trata-se de um processo mais complexo que demanda mais informações), conforme as etapas: prospecção, concepção e decisão.
A seguir, será apresentada uma outra visão, que relaciona o número de subordinados do gestor, seu tipo de decisão, além da necessidade da qualidade da informação, conforme a Figura 01.
Com o objetivo de discutir a importância da qualidade da informação e da intuição para o processo de tomada de decisão, os autores Amaral e Sousa (2011) realizaram uma pesquisa que contou com a participação de 100 profissionais. Os participantes possuíam atribuições que demandavam o processo de tomada de decisão nas respectivas empresas. Esses profissionais tinham também um vínculo acadêmico:  eram alunos de pós-graduação, MBA, Gestão Empresarial e Gestão de Marketing, Administração Estratégica de Sistemas de Informação. Ao final, a conclusão demonstrou que os profissionais na sua atuação como decisores demandavam informação de qualidade, assim como de sua intuição. A pesquisa teve sua hipótese confirmada no aspecto de que a importância da intuição era maior quanto maior o número de subordinados ligados direta ou indiretamente aos decisores.  O resultado também explicou que quando os profissionais estão próximos do topo da gestão organizacional, maior o número de subordinados e maior a dependência dos atributos da informação, fatores fundamentais para a tomada de decisão. 
Figura 1: Tipos de tomada de decisão
Fonte: www.bing.com
O processo de tomada de decisão depende de informações internas e externas (MENDONÇA e VARVAKIS, 2018). E é nesse contexto que as empresas fazem uma análise estratégica, utilizando a ferramenta do mapa SWOT. Essa ferramenta reúne oportunidades e ameaças das empresas (informações externas) e seus pontos fortes e pontos fracos (informações internas). Quanto mais próximo da realidade do ambiente externo e da realidade da empresa, maior será a acuracidade do processo de tomada de decisão em ações estratégicas, planos e projetos, conforme o exemplo do Quadro 01. 
 
*1 Market place: local ou estrutura onde o Open Insurance irá promover uma disponibilização de serviços mais assertivos aos clientes segurados Borba, [1]
 
Como podemos observar, o processo de decisão e seus fatores determinantes são vários e de categorias diversas (decisão tomada de modo intuitivo x tomada com base em informações detalhadas; decisor com muitos ou poucos subordinados). A seguir vamos abordar aspectos relacionados aos estilos dos tomadores de decisão.
 
Lobler et al. (2019) fizeram uma pesquisa com 539 alunos de graduação de Administração, Direito, Sistemas de Informação e Ciências Contábeis. Foi realizada uma análise fatorial exploratória que possibilitou identificar cinco fatores correspondentes aos cinco estilos de tomada de decisão geral: Dependente, Procrastinador, Racional, Intuitivo e Espontâneo.
Esse estudo (com 19 questões, categorizadas em cinco fatores) teve por objetivo validar o General Decision-Making Style Inventory (GDMS) de Scott e Bruce (1995).  O resultado indica que, no contexto em que foi recolhida a amostra, o GDMS é adequado e satisfatório para analisar perfis de tomadores de decisão inclusive no Brasil. O GDMS avalia os estilos de tomada de decisão e a pesquisa mostra que esses estilos são independentes, mas não se excluem mutuamente, pois as pessoas podem exercer uma combinação dos estilos no processo de tomada de decisão.
A seguir, têm-se as descrições dos estilos de tomadores de decisão conforme Lobler et al. (2019) apud Scott e Bruce (1995):
 
· Estilo Dependente: indivíduos que constantemente buscam conselhos e dependem da orientação e do apoio de outras pessoas.
· Estilo Procrastinador: indivíduos que tentam evitar e adiar as decisões, e quando as tomam é normalmente no último momento.
· Estilo Racional: indivíduos que questionam o problema de decisão de uma forma lógica e estruturada, considerando as diversas alternativas de decisão.
· Estilo Intuitivo: indivíduos que têm forte dependência de emoções, pressentimentos, palpites e intuições.
· Estilo Espontâneo: indivíduos que têm senso de urgência e desejo de concluir o processo de decisão o mais rápido possível, ou seja, implementar as decisões imediatamente. No entender de Lobler et al. (2019) apud Wood (2012), “indivíduos que possuem esse estilo de decisão parecem tomar decisões sem qualquer deliberação.”
 
Por fim, importante enfatizar – considerando tudo o que foi dito nessa aula – que é fundamental aos gestores conhecerem o processo de tomada de decisão (assim como os fatores que o influenciam) para que este possa ter a necessária abrangência – e que o resultado seja o mais adequado possível, tanto para os gestores, quanto para seus subordinados.
 
[1] https://poletto.adv.br/o-open-insurance-no-brasil-e-as-expectativas-da-susep/
 
 
 
 
Atividade extra
 
Veja o vídeo abaixo e responda: quais os mecanismos utilizados para as escolhas no
processo de tomada de decisão?
 
https://www.youtube.com/watch?v=mdqVRosNh2k
 
 
 
Referência Bibliográfica
 
AMARAL, S. A. do; SOUSA, A. J. F. Qualidade da informação e intuição na tomada de decisão Organizacional, Perspectivas em Ciência da Informação, v.16, n.1, p.133-146, jan./mar. 2011.
BETHLEM, A. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
HEINZEN, D. A. de M.; MARINHO, S. V. A Construção de Cenários para o Alinhamento entre Formulação e Implementação da Estratégia. Revista de Ciências da Administração • v. 20, n. 50, p. 24-43, Abril. 2018.
LOBLER, M. L.; REIS, E. dos; NISHI, J. M.; TAGLIAPIETRA, R. D. INVENTÁRIO DE ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO: VALIDAÇÃO DE INSTRUMENTO NO CONTEXTO BRASILEIRO, Revista de Administração da UNIMEP. v.17, n.1, Janeiro- Abril – 2019.
MAXIMIANO, Antonio C. Teoria Geral da Administração - Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 8ª edição. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2017.
MENDONÇA, T. C.; VARVAKIS, G. Análise do uso da informação para tomada de decisão gerencial em gestão de pessoas: estudo de caso em uma instituição bancária Perspectivas em Ciência da Informação, v.23, n.1, p.104-119, jan./mar. 2018.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 31ª Ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, O. V.; FORTE, S. H. A. C. O Uso de Cenários Prospectivos na Formulação Da Estratégia: Uma Aplicação na Indústria Bancária Brasileira. UNIFOR, VII Congresso Virtual Brasileiro de Administração, 2010.
PINHEIRO, A. C.; MATOS, S. Piora da pandemia e os seus impactos na economia, FGV IBRE, Boletim Macro, Março 2021.
REZENDE, D. A. Planejamento de Sistemas de Informação. Editora Atlas, 2008.
Planejamento do ROI
Depois de ter uma visão estratégica dos processos de tomada de decisão e de avaliar oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos (mapa Swot), podemos implementar ações e projetos. Na análise dos projetos, é fundamental estudar as soluções possíveis. Toda estratégia somente é concretizada a partir da implementação dos projetos que dela são originados. A Figura 01 mostra duas açõesestratégicas já mencionadas no Mapa Swot da aula 01 e seus respectivos projetos que estão sendo utilizados como exemplos nas demais aulas.
Figura 1:  A conexão entre as ações estratégicas e os projetos
 
Nesta disciplina, vamos acompanhar esse processo a partir de dois projetos mencionados nos PPTs da aula 02:
 
1. Implementação da plataforma 4.0 para gerar informações sobre manutenção das máquinas em tempo real.
2. Implementação de produtos de seguros customizados às demandas dos consumidores.
 
Vamos discutir a seguir a viabilidade de projetos verificando benefícios (qualitativos e quantitativos), custos, valor presente líquido, riscos e escolha de fornecedores. Esses pontos – analisados em conjunto – permitem que o gestor decida, de uma maneira mais bem fundamentada, prosseguir ou não com o projeto
 
Um dos processos de tomada de decisão é a escolha de soluções técnicas ou de projetos. O Método Delphi conta com especialistas que interagem de forma anônima e é usado em geral para projetos complexos, que exigem conhecimento muito especializado.
 
Delphi é uma das poucas metodologias científicas que permitem analisar dados qualitativos. Trata-se de um método que permite, através de uma série de questões, descobrir as opiniões de especialistas construindo um cenário denominado “Painel Delphi”. Inicia-se o processo apresentando-se proposições específicas aos participantes, para que estas sejam ordenadas mediante um critério preestabelecido. Depois de agregados e tratados, os resultados são novamente remetidos aos especialistas para que estes reavaliem as respostas iniciais no novo contexto apresentado.
(...)
Esse método possui três características marcantes, a saber, o anonimato, a interação com feedback controlado e as respostas estatísticas do grupo para identificar padrões de acordo. A grande vantagem deste método é permitir que pessoas que não se conhecem desenvolvam um projeto comum. Na prática, um estudo Delphi consiste na realização de uma série de questionários, correspondendo cada um a uma rodada; em cada rodada, o especialista responderá às questões formuladas, conforme orientação contida no próprio documento. (CANDIDO ET AL, 2007)
 
O objetivo final desse método é que os especialistas cheguem a um consenso, e é por isso que o organizador decide partir para outras rodadas sempre que necessário.
 
Após a escolha da solução, é fundamental analisar a viabilidade econômica – e para isso um dos principais itens é o retorno financeiro. É nesse contexto que se pode destacar o método de retorno “valor presente líquido”, ou VPL.
 
No que se refere às ferramentas da Engenharia Econômica que são utilizadas na análise de viabilidade econômica de projetos, foi possível constatar que o VPL foi a prática mais utilizada pelos autores nas publicações. Quanto a frequência com que tais ferramentas foram utilizadas nos 31 artigos analisados, percebeu-se que os destaques são o VPL com 24 artigos vinculados (35,8%) e a TIR com 16 artigos (23,9%). Há artigos utilizando mais de uma prática concomitante. (SANTOS, 2014)
 
Por fim, após verificar os benefícios, valor presente líquido, riscos e escolha dos fornecedores, cabe decidir em qual projeto investir – e se será executado internamente ou é preciso contar com a participação de fornecedores. O método sugerido nesse caso é o MCDA (multicriteria decision analysis) – análise de decisão baseada em multicritérios (que são os benefícios, o VPL, os riscos e a escolha de fornecedores), conforme Gráfico 01.
Um exemplo de ferramenta para decisão: MCDA, Freitas et al. (2006)
· Análise de decisão multicritério (MCDA), proporciona melhores técnicas para a comparação de alternativas de projeto com base em matrizes de decisão;
· Fornece métodos estruturados para a incorporação de opiniões dos stakeholders do projeto no ranking de alternativas.
Gráfico 1: Processo MCDA para tomada de decisão
 
 
O MCDA é aplicado quando existem vários fatores importantes para a tomada de decisão. O método promove uma composição da decisão através da interação dos stakeholders que dão peso aos fatores e notas aos projetos. Uma vez tendo todas as informações agrupadas é possível fazer várias simulações, principalmente alterando os pesos das principais variáveis como benefícios, valor presente líquido, riscos e outros.
 
Por fim, para finalizar, vale retomar os pontos tratados nessa aula: alguns processos e ferramentas para tomada de decisão, passando pela decisão da ação estratégica para a geração de projetos relacionados, a ferramenta do método Delphi para obtenção de consenso nas soluções de projetos complexos e finalmente o MCDA para geração e simulação de decisão de projetos.
 
 
 
Atividade Extra
 
Vejam o vídeo abaixo que aborda a comparação do cálculo do VPL com o Payback simples. É mais uma oportunidade de fixar a forma de cálculo do VPL. Qual a principal diferença entre o cálculo do VPL e o cálculo do Payback?
https://www.youtube.com/watch?v=VbjeN7YQD1M
 
 
Referência Bibliográfica
 
BABOK  A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF KNOWLEDGE ®  IIBA (International Institute of Business Analysis), 2015.
BORGA, E. O Open Insurance no Brasil e as expectativas da Susep. Disponível em: https://poletto.adv.br/o-open-insurance-no-brasil-e-as-expectativas-da-susep/.
CANDIDO, R.; CORAIOLA, J. A.; LEZANA, Á. G. R.; SILVA, J. R. Método Delphi – uma ferramenta para uso em Microempresas de Base Tecnológica, Rev. FAE, Curitiba, v.10, n.2, p.157-164, jul./dez. 2007.
FREITAS, A. L.; MARINS, C. S.; SOUZA, D. de O. A metodologia de multicritério como ferramenta para a tomada de decisões gerenciais: um estudo de caso. GEPROS – Gestão da Produção, Operações e Sistemas, 2006.
FREZATTI, F. Gestão de Viabilidade Econômico - Financeira dos Projetos de investimento – São Paulo: Atlas, 2008.
OLIVEIRA, E.; SILVA, C. E. S. da; SALGADO, E. G. Análise da incorporação do gerenciamento de riscos em projetos de delineamento de experimentos, XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006.
PMBOK, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Project Management Institute. Sexta edição. | Newtown Square, PA: 2017.
SANTOS, S. A. ESTUDO BIBLIOMÉTRICO SOBRE A APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE ANÁLISE ECONÔMICA UTILIZADAS PARA DAR SUPORTE NA TOMADA DE DECISÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Monografia apresentada ao Programa de Pós-graduação Lato Sensu em Engenharia Econômica, da Universidade Federal do Pampa, como requisito parcial para obtenção do Título de Especialista em Engenharia Econômica, 2014.
Unindo as Metodologias ITIL e Ágil
O Método Ágil surgiu em 2001 a partir do Manifesto Ágil, que é uma declaração contendo valores e princípios. Este movimento tem como objetivo eliminar a burocracia do processo de desenvolvimento de sistemas e aplicações.
Tem trazido muitas vantagens às empresas, mas sua implementação depende da empolgação dos membros da área de T.I., ou seja, a alta direção e as áreas de negócio precisam comprar essa ideia. A participação das áreas de negócio nesse processo é fundamental e nem sempre ocorre.
 
Os 4 valores do método ágil (PMI, 2017).
· Indivíduos e interações x processos e ferramentas;
· Software em funcionamento x documentação abrangente;
· Colaboração com o cliente x negociação de contrato;
· Respondendo à mudança x seguindo um plano.
 
Este manifesto enfatiza a importância dos indivíduos e interações, software em funcionamento, colaboração com o cliente e respondendo à mudança em detrimento dos outros itens da lista acima, que compõem processos mais tradicionais.
Um dos métodos ágeis mais utilizados e conhecidos é o Scrum. Contudo, é importante ressaltar que para obter os benefícios desse método a alta gerência deve administrar a transição, e principalmente ter vontade de mudar juntamente com a organização – o que significa ajustar a forma pela qual vê, revisa e avalia os seus funcionários, PMI (2017).
 
 
METODOLOGIA ÁGIL SCRUM
 
Existem várias metodologias de desenvolvimento classificadas como ágeis, dentre elas a metodologia SCRUM se destaca por ser um processo de desenvolvimentosoftware incremental em ambientes complexos, onde os requisitos não são claros ou mudam com muita frequência. O SCRUM é fundamentado na teoria de controle de processo e tem por objetivo aperfeiçoar a previsibilidade e controlar os riscos de um projeto. Transparência, inspeção e adaptação são os três pilares que sustentam a metodologia SCRUM. A transparência é a garantia que todos os processos que envolvam o resultado sejam claros para ambas as partes envolvidas no projeto. A inspeção é realizada durante todo o projeto e tem por objetivo detectar qualquer variação e ajustar o processo evitando assim problemas futuros. A necessidade de adaptação surge da inspeção e tem por finalidade adaptar o processo para qualquer variação detectada na inspeção. (SILVA ET AL, 2011)
 
Por que se tornar ágil é difícil (mas vale a pena). (Texto de um case da Salesforce.com, (COHN, 2010).
 
 
A seguir, uma outra visão através de mais um texto sobre o Método Ágil em que está descrita a experiência da empresa Salesforce.com. utilizando o Método Scrum.
De acordo com o caso, apesar das dificuldades de migrar de um método tradicional para um método, este processo vale a pena!  O texto alerta que é uma tarefa de longo prazo e que é fundamental envolver não somente os desenvolvedores, mas toda a organização, pois a questão de priorizar e definir projetos deve ser uma atividade e uma prerrogativa das áreas de negócio.
Fundada em 1999 num apartamento em São Francisco, em 2006 a Salesforce.com já tinha uma receita de US $ 450 milhões, 2000 funcionários, mas havia percebido que não estava atendendo seus clientes em termos de entrega e prazos. Resolveu então adotar o Método Scrum para resolver estes problemas. No primeiro ano com o novo método a empresa lançou mais de 94% de recursos, aumentou em 38% os recursos por desenvolvedor e entregou em valor agregado aos seus clientes o equivalente a 500% comparando com o que foi entregue no ano anterior. A receita chegou a mais de um US$ 1 bilhão nos dois anos seguintes (COHN, 2010).
Apesar do sucesso de muitas empresas nesse processo é fundamental abordar alguns problemas que envolvem esta mudança e que são decisivos para o sucesso – um exemplo é a falta de envolvimento do P.O. (chamado Product Owner) ou representante do negócio.
Papel do P.O.: nem sempre os P.O.s assumem seu papel no processo. A falta de envolvimento do cliente ou pessoa que o representa tem sido vista como o aspecto mais desafiador na adoção de métodos ágeis. (HODA et al., 2011);  (JOVANOVIC et al., 2017).
Tais problemas podem ser resolvidos quando o método Scrum é implementado pelas áreas de negócio em conjunto com a área de Tecnologia da Informação. Fundamental aqui relembrar dois dos valores do Método Ágil PMI (2017):
 
· Indivíduos e interações x processos e ferramentas;
· Colaboração com o cliente x negociação de contrato;
 
No primeiro item “Indivíduos e interações” devem prevalecer sobre “processos e ferramentas”; e “colaboração com o cliente” deve prevalecer sobre “negociação de contrato”. E é seguindo esses dois valores que se pode resolver essas questões relacionadas ao envolvimento e interações entre as áreas fundamentais para o sucesso e eficácia do método.
 
O Método Itil
 
Uma breve descrição do ITIL V.3 ITIL:  é uma coleção de suas melhores práticas que requer foco nos clientes e usuários e, mais especificamente, no valor que eles obtêm com a utilização dos serviços de TI (VERLAINE, 2016).
Um estudo empírico recente demonstra que o ITIL ajuda fortemente as empresas que fornecem serviços de TI a melhorar seus processos e aumentar seus benefícios. ITIL v.3 está estruturado em cinco fases, cada uma composta por processos.  O Itil possui 5 fases conforme ilustra o Figura 01.
 
A etapa inicial é a estratégia que gera uma entrada de informações para a fase de desenho do serviço, que por sua vez produz informações para a fase de transição (onde a solução de serviço atual convive com a futura solução).
Na sequência, a fase de transição gera informação para a operação (onde o serviço deve estar em ação). O processo de melhoria contínua cria feedbacks para todas as fases e elas também produzem feedback entre si. Isso ocorre principalmente quando alguma mudança precisa ser feita e há algum impacto nas fases anteriores.
Figura 1: As 5 fases do Itil
Fonte: bing.com
 
 
O Método Ágil e o Método Itil
 
Uma vez tendo descrito os referidos métodos é importante mostrar como ambos podem ser utilizados em conjunto conforme mostra a Figura 02.  Na parte superior da figura temos as fases do Método Itil e abaixo as fases do Método Ágil através do Scrum, que se correspondem mutuamente e se complementam. Dessa forma, observa-se que a fase Estratégia de Serviços (Itil) corresponde à Visão (Ágil). A fase de desenho do serviço (Itil) corresponde à fase backlog do produto priorizado (Ágil). A fase transição do serviço (Itil) corresponde às etapas de Planejamento da sprint / backlog, reunião diária, retrospectiva e revisão da sprint (Ágil) e a operação do serviço (Itil) corresponde à implementação finalização da sprint (Ágil).
Figura 2: Unido os métodos Itil e Agil.
Fonte: Bing.com
Em resumo, nesta aula foram apresentados os métodos Ágil através do Scrum, o método Itil e a união de ambos. O importante a observar aqui é que todos estes métodos ajudam, através dos seus guias, a elaborar e entregar projetos com qualidade e que atinjam seus objetivos técnicos e principalmente de negócio. Os métodos têm em geral um conhecimento a partir de muitas experiências acumuladas e que fazem com os gestores possam ter mais segurança nas implementações dos projetos.
 
 
Atividade extra
 
Assista o vídeo sobre o método Ágil.
 
https://www.youtube.com/watch?v=3jFhJXgURJw
 
 
 
Referência Bibliográfica
 
AGUTTER, C. ITIL 4 ESSENTIALS, Your essential guide for the ITIL 4 Foundation exam and beyond, IT Governance Publishing, 2nd Edition, 2020.
BOEHM B, T. R. Management challenges to implementing agile processes in traditional development organizations. IEEE Softw. 2005;22(5):30-39. doi:10.1109/MS.2005.129.
COHN, M. Succeeding with Agile Software development using Scrum. 2nd Edition, Boston, Ma: Pearson Education Inc., 2010.
CRUZ-HINOJOSA, N. J.; GUTIÉRREZ-DE-MESA, J. A. Literature review of the situation research faces in the application of ITIL in Small and Medium Enterprises
Computer Standards & Interfaces 48 (2016) 124–138.
Hoda R, Noble J, Marshall S. The impact of inadequate customer collaboration on self-organizing Agile teams. Inf Softw Technol. 2011;53(5):521-534. doi:10.1016/j.infsof.2010.10.009
Jovanović M, Mas A, Mesquida AL, Lalić B. Transition of organizational roles in Agile transformation process: A grounded theory approach. J Syst Softw. 2017;133:174-194. doi:10.1016/j.jss.2017.07.008 PMI (project management institute), Agile Practice Guide, 1st Edition, 2017.
SANTOS, S. S. Escalando o Scrum Product Owner para grandes programas, IBM. Disponível em: https://developer.ibm.com/br/articles/product-owner-large-programs/.
SETYADI Resad, Kristian, Yusmadi, Afrijal, Deyantoro,Farhan, Prakoso,Noto Indra,  Maturity Level of ITSM Analysis Using ITIL V 3 Framework in NLAA Purbalingga SISFORMA: Journal of Information Systems (e-Journal) Vol. 8 | No. 1 |Th. 2021 7 ISSN 2442-7888 (online) DOI 10.24167/sisforma.v8i1.3039.
SILVA, D. E. dos S.; SOUZA, I. T. de; CAMARGO, T. METODOLOGIAS ÁGEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: APLICAÇÃO E O USO DA METODOLOGIA SCRUM EM CONTRASTE AO MODELO TRADICIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, Revista Mundo Project Management - nº 36 - Dez/Jan 2011 - p.44.
VERLAINE, B., Jureta I., Faulkner S. (2016) How Can ITIL and Agile Project Management Coexist?. In: Borangiu T., Dragoicea M., Nóvoa H. (eds) Exploring Services Science. IESS 2016. Lecture Notes in Business Information Processing, vol 247. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-319-32689-4_25.
Gestão de Personalidades e Competências
O processo de tomada de decisão varia muito em função das informações disponíveis, do método a ser utilizado e principalmentedas características da personalidade do tomador de decisão. Por mais que o processo de tomada de decisão siga uma metodologia, a influência subjetiva do tomador de decisão é um fator que pode ser determinante, mas não necessariamente. Um dos testes que mede as características de personalidade é o MBTI, criado por Katharine Cook Briggs e sua filha, Isabel Briggs Myers, nos Estados Unidos em meados do século XX.
Abaixo, mais detalhes sobre esse processo:
 
O teste de personalidade de MBTI é um teste clássico em que são escolhidas frases que melhor se adaptam a sua personalidade e preferências. É uma ferramenta útil para descobrir sua carreira ideal, traçar planos de carreira ou simplesmente promover o autoconhecimento. Muitos processos seletivos incluem o teste de personalidade MBTI na fase de avaliação, para facilitar na hora de mostrar a relevância e a confiabilidade do candidato no mercado [1]
 
É importante ressaltar que embora seja uma ferramenta interessante, os processos de decisão não podem basear-se unicamente neste teste. As pessoas mudam ao longo do tempo e podem ter outro resultado dependendo do seu período na vida.
 
O que é MBTI?
Trata-se de um teste no formato de questionário, muito utilizado mundialmente, cujo objetivo é identificar o tipo psicológico de quem responde às perguntas.
O MBTI utiliza-se de 16 traços de personalidade que estão descritos na Figura 01. Os perfis deverão conter 4 letras, por exemplo: ENTJ (E de extrovertido, N de Intuitivo, T de Racional e J de Julgadores).
 
 
Por que esse teste é importante? Como já mencionado, a tomada de decisão vai depender também da identificação dos traços de personalidade do colaborador e uma possível adequação às atividades e às funções.
Há ainda um outro aspecto a ser considerado: a observação das competências duráveis, tais como conhecimento, perspectiva, julgamento e atitude (Figura 02).
 
Todas essas competências são importantes e é preciso saber avaliá-las. O conhecimento é fundamental, mas não pode gerar resultado se o profissional não assume uma perspectiva para colocar o projeto em ação – é preciso ainda usar sua atitude ou ser proativo.
 
[1] https://www.deolhonailha.com.br/florianopolis/noticias/-teste-de-personalidade-mbti-voce-conhece-essa-metodologia/
 
Figura 2: As competências duráveis do administrador
Fonte: CHIAVENATO, 2011
 
A abordagem vista até agora neste resumo, mostra a importância dos traços de personalidade e sua adequação aos projetos os quais influenciam o processo de tomada de decisão. Um outro aspecto que merece destaque é o do mapeamento das competências necessárias para determinados projetos ou empreendimentos. A análise das competências necessárias versus a competência existente na empresa leva a necessidade de preencher-se um gap de competências, conforme mostra a Figura 03.
Figura 3: Abordagem de Competências para Projetos da I4.0.
Fonte: SANTOS, 2018.
 
Em resumo, a avaliação dos traços de personalidade, das competências duráveis e análise das necessidades de competências dos projetos x as competências existentes são componentes importantes para a tomada de decisão, designação e formação de pessoas em postos-chave nos projetos e até em áreas da organização.
 
 
Atividade extra
Faça seu teste MBTI:
https://www.16personalities.com/br/teste-de-personalidade
 
 
Referência Bibliográfica
 
ARAUJO, C. C. S. de; PEDRON, C. D. A IMPORTÂNCIA DOS SOFT SKILLS E O TIPO DE PERSONALIDADE DOS GERENTES DE PROJETOS DE TI. International Journal of Professional Business Review (JBReview), São Paulo V.1 N.1 2016, pp. 40-59, Jan/Jun 48.
BRESSAN, F.; TOLEDO, G. L. A Influência das Características Pessoais do empreendedor nas escolhas estratégicas e no Processo de Tomada de Decisão.
Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, 13(3), set-dez 2013, pp. 309-324.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª edição, Rio de Janeiro, Elservier, 2011.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FLEURY, A. FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: Um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 2ª ed. – São Paulo: Atlas, 2001.
GUIMARÃES, D. M.; SILVA, F. Q. B. da, Um estudo sobre desempenho associado aos tipos de personalidade num projeto de concepção de um negócio de tecnologia da Informação. In Proceedings of the 5th International Conference on Information Systems and Technology – CONTECSI, São Paulo, Brazil, pp. 303, June, 2008.
LIMA, J. A.; ELIAS, G. Seleção e Alocação de Pessoas baseada em Perfis Técnicos e de Personalidades para Projetos de Desenvolvimento de Software. Conferência Latinoamericana En Informatica (CLEI), 2019.
MESQUITA, A. D.; OLIVEIRA, L. C. de; MUNHOZ, G. de S. A ATUAÇÃO DOS INTEGRANTES DA GERAÇÃO Z NAS ORGANIZAÇÕES, CGE | Rio de Janeiro | v. 8 | n. 1 | jan. – abr. 2020 105.
OWENS, M. The History of Katharine Briggs, Isabel Myers, and the MBTI®, Truity. Disponível em:  https://www.truity.com/myers-briggs/story-of-mbti-briggs-myers-biography.
RIBEIRO FILHO, J. F.; LOPES, J. E. de G.; ALMEIDA, L. B. de. Pederneiras, Marcleide Maria Macedo, Ribeiro, Marco Tulio José de Barros, Características da personalidade de estudantes de ciências contábeis: análise do conhecimento baseado no Modelo Myers- Briggs Type Indicator (MBTI), Contabilidade, Gestão e Governança - Brasília · v. 13 · n. 2 · p. 51 - 64 · mai/ago 2010.
ROBBINS, S.; Judge, Timothy A, Sobral, Filipe, Comportamento organizacional, 14.ed. – São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2010.
SANTOS, T. A. dos, AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS EM PROJETOS DA INDÚSTRIA 4.0. Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão de Projetos da Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração, 2018. Disponível em: http://repositorio.uninove.br/xmlui/handle/123456789/1305.
SESI. Departamento Regional do Paraná. Skills 4.0: habilidades para a indústria. /Sesi. Departamento Regional do Paraná. Curitiba: Sesi/PR, 2020.20
SILVA, F. M. da. AS COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS, NOS PROFISSIONAIS DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO E SERVIÇO, DO ESTADO DA PARAÍBA, MEDIANTE O INVESTIMENTO EM TREINAMENTOS COMPORTAMENTAIS, Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como um dos requisitos indispensáveis à obtenção do Grau de Bacharel em Administração, pelo Centro de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Federal da Paraíba (UFPB), 2019.
TAVARES, E. da S. Uma contribuição para os processos de gerência de projetos através da gestão do conhecimento. Tese apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de doutor, 2004.
VAZ, J. C.; REGO, M. L. A INFLUÊNCIA NOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE DOS PROFISSIONAIS DE PROJETOS NO SUCESSO DOS PROJETOS, Dissertação apresentada ao programa do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas para a obtenção do título de Mestre em Administração, Rio de Janeiro, 2019.
 
O que são as competências duráveis? - Administração para Todos (administracaoparatodos.com.br)
Teoria dos Traços de Personalidade: entenda o que significa! (rockcontent.com)
https://www.deolhonailha.com.br/florianopolis/noticias/-teste-de-personalidade-mbti-voce-conhece-essa-metodologia/
Usando a Tecnologia a seu Favor
O processo de tomada de decisão permeia os diversos papéis que desempenhamos no decorrer de nossa trajetória, seja ela pessoal ou profissional. Atualmente, a utilização da tecnologia possibilita uma tomada de decisão mais estruturada, embasada, trazendo ao processo maior assertividade e, a seus atores, visibilidade.
Para sobreviver em meio a mudanças constantes, uma organização precisa acreditar em um alinhamento estratégico voltado à cultura organizacional. Em outras palavras, necessita tornar o ambiente de trabalho um ambiente ágil e em consonância com a sua identidade corporativa.
Enquanto gestores, será inevitávele primordial desbravar os pré-requisitos que norteiam a transformações organizacionais advindas de um mundo BANI (quebradiço, ansioso, não-linear e incompreensível) - conceito desenvolvido, em 2018, pelo antropólogo, autor e futurista norte-americano Jamais Cascio.
 As transformações digitais devem gerar qualidade de informações para uma tomada de decisão adequada à realidade do negócio. Vamos a seguir percorrer alguns pontos importantes sobre o tema da aula: papel da tecnologia na tomada de decisão, transformação digital e cultura organizacional, os pré-requisitos organizacionais para as transformações e as qualidades da informação.
 
O Papel da tecnologia na Tomada de Decisão
Para Schreiber et al. (2002), a evolução na área da tecnologia ocorreu devido a necessidade de padronização e eficiência na qualidade dos processos e nos modelos práticos e ágeis. Dois elementos-chave para dirigir esse processo devem ser destacados: a agilidade de crescimento da rede mundial de computadores que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do conhecimento e a identificação do conhecimento como fator-chave de produção, além do trabalho e do capital.
A constante demanda por informações para nortear as tomadas de decisões torna primordial a utilização da tecnologia e do conhecimento. Você pode não ser insubstituível, mas com o conhecimento e ferramentas adequadas torna-se essencial à estrutura.
A utilização do marketing digital, redes sociais, armazenamento nas nuvens, e ferramentas de comunicação como WhatsApp empresarial, Facebook empresarial, Linkedin, Google Meet, Zoom, Teams, Slack dentre tantas outras ferramentas torna a tomada de decisão cada vez mais ágil e completa (pela coleta imediata de informações).
Diante de tantos costumes, normas, diretrizes e legislações, é necessário que o gestor faça uma análise cuidadosa de ferramentas tecnológicas assertivas a serviço da tomada de decisão. Assim, terá a oportunidade de criar estratégias que resultem em eficiência e eficácia na conquista de objetivos organizacionais.
 
Transformação Digital e Cultura Organizacional
A transformação digital e o avanço tecnológico tornaram-se  questão de sobrevivência para as organizações. É essencial a necessidade de definir novas prioridades e modificar o mindset de cada colaborador para que o digital seja aliado do processo e leve a resultados de forma ágil e assertiva.
Mas como mudar o mindset do colaborador e vencer a resistência interna às mudanças trazendo avanço em sistemas e processos? Aqui precisamos validar a importância da cultura organizacional na transformação digital e ter consciência de que essa aceita ou bloqueia a implantação de novos sistemas e, consequentemente, novos processos.
Para Salibi e Magaldi (2019), o resultado de uma empresa é consequência de como ela articula o seu modelo de negócios (estratégia), liderança (gestão de pessoas) e cultura com as características do ambiente. Quanto menos isso ocorrer, maior é a tendência de fracasso.
Segundo Robbins (2009), a cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros e que diferencia uma organização das demais – é o que ela valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos internos e externos. São sete as características básicas que capturam a essência da cultura organizacional:  inovação, assumir riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, orientação para as pessoas, orientação para as equipes, agressividade e estabilidade.
A cultura organizacional funciona como um guia de comportamento, princípios e valores – e precisa ser forte e com ferramentas capazes de gerar no colaborador motivação, caso contrário, estará fadada ao erro e ao fracasso.
Como se sabe, o fator humano é a base de qualquer organização. Por isso é importante integrar e alinhar a cultura junto a esses atores, sob pena de todo sistema e investimento em tecnologia correr o risco de não ser utilizado adequadamente.
Cabe à empresa a condução e direcionamento do processo junto a seus gestores e equipe interna visando uma transformação digital assertiva e com o envolvimento de todos. Para tanto, alguns pontos são primordiais. Sendo eles:
1. O gestor deve estar à frente dos processos, pois toda implementação começa de cima para baixo. Deve ser visto como uma liderança capaz de instruir uma prática correta e mediar resistências, garantindo a viabilidade e o sucesso em todas as áreas.
2. A sintonia entre funcionários e gestores é fundamental para que a adoção de novas tecnologias aconteça de forma correta, assegurando que todos estejam envolvidos em sua plenitude e sua estratégia.
3. A apresentação de uma estratégia deve ser transparente, com um passo a passo claro por meio de ferramentas de comunicação interna. Para tanto, as áreas de Recursos Humanos e Comunicação devem estar alinhadas.
4. O engajamento da liderança é primordial, pois os gestores são a linha de frente para influenciar de forma positiva a utilização de novas ferramentas tecnológicas que venham facilitar e agilizar a atuação dos profissionais que compõem as diversas equipes.
5. É preciso estar atento à visão dos colaboradores, através de troca de novas ideias e discussões sadias que gerem maior produtividade e melhores resultados. Quanto maior a conexão entre as equipes, mais forte a cultura organizacional.
6. É fundamental a valorização dos colaboradores, talentos que formam a equipe e moldam a organização. 
7. Deve haver um investimento constante na qualificação dos colaboradores, buscando novas competências tecnológicas.
Assim, tanto a transformação digital quanto a cultura organizacional são impulsionadores do sucesso mudando o mindset de toda a organização.
Os pré-requisitos organizacionais para Processo Decisório
Para Mintzberg et. al. (1976), as atividades de um processo decisório estão classificadas em 3 fases: identificação (rotinas de reconhecimento e diagnóstico), desenvolvimento (rotinas de busca e projeto) e seleção (rotinas de pré-seleção, avaliação-escolha e autorização).
FIGURA 1.  Modelo do processo decisório estratégico
Fonte: MINTZBERG et. al., 1976.
 
Na fase de identificação, o processo de reconhecimento refere-se à verificação de uma necessidade de decisão cuja rotina, informação e padrões devem ser observados. Em diagnóstico, há o levantamento de dados que pode ocorrer formalmente através de grupos de trabalho, força-tarefa, consultoria entre outros ou de maneira informal, cujo objetivo é viabilizar uma análise correta com vista à fase de desenvolvimento.
Na fase de desenvolvimento, a busca é a rotina utilizada para viabilizar soluções durante o processo decisório.  Mintzberg (1976) pontuou quatro modelos: busca em memória, quando se procura a solução na memória da organização através de pessoas ou documentos; busca passiva, quando o decisor aguarda que uma solução chegue; busca por geradores, quando se ativam “geradores de busca” para produzir alternativas, (exemplo: deixar que fornecedores saibam que a empresa está procurando por certo equipamento); e busca ativa, quando se procura alternativa diretamente. A fase de desenvolvimento contempla também o projeto, que é a rotina para soluções com foco na decisão.
A fase de seleção envolve a pré-seleção que responde pela rotina utilizada para eliminar o que é inviável quando o processo de busca gera mais soluções do que seria possível avaliar.  Na sequência, temos a rotina de avaliação que envolve o julgamento de valor (por exemplo, quando um indivíduo utiliza sua intuição para escolher sem justificar suas razões); barganha, é quando as partes envolvidas na decisão chegam a um consenso; análise: ocorre quando temos a avaliação real. A última tarefa da fase envolve a rotina de autorização pelos atores que detêm o poder de aceitar ou bloquear a decisão.
Outras rotinas dão suporte à principal, sendo elas: controle, comunicação e política que permeiam, auxiliam e alteram as fases de identificação, desenvolvimento e seleção de um processo decisório, podendo acontecer de forma conjunta, combinadas diferentementeou ainda individualmente.
Para Moritz e Pereira (2006), existe, frequentemente, uma relação entre os vários modelos e contexto – estrutura, cultura e ambiente organizacional – em que a decisão é tomada. Os principais fatores contextuais são:
· Ambiente: apresenta complexidade, dinamismo e hostilidade.
· Organização: representa a distribuição de poder em níveis e posições, o tipo de organização (autocracia, burocracia e adhocracia) e o tipo de cultura.
· Característica (do decisor): proativo, intuitivo, reativo, analítico, autônomo, inovador e disposto a correr riscos.
· Tipos de assuntos: complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinâmicos.
Pode-se assim afirmar que o processo de tomada de decisão é, em grande parte, determinado pelas características e pelo contexto da organização em que ocorre.
 
Qualidade da Informação
 
Para compreender a importância da qualidade da informação precisamos definir informação. Para Masuda (1982), “a informação é uma relação situacional, observada entre sujeito e objeto, que torna possível a seleção da ação pela qual o próprio sujeito pode atingir alguma espécie de valor de uso”.
As mudanças constantes de cenário socioeconômicos, tecnológicos e até mesmo culturais trazem à tona dois pontos: o excesso de informações que dificulta a definição do que é relevante; a necessidade de decisões cada vez mais ágeis. No entanto, esses dois pontos só podem ser considerados como assertivos desde que a qualidade da informação esteja presente.
Quanto à qualidade da informação, é preciso considerar que os atributos que a caracterizam podem ser relativizados, em razão da avaliação dos responsáveis pela tomada de decisão.
Para De Sordi (2008), tomando como base Spender (2001), na Ciência da Informação há duas linhas definidas e distintas de entendimento sobre a qualidade da informação. A primeira compreende a informação ou conhecimento como objeto ou conteúdo a ser desenvolvido, comprado, possuído ou vendido; sua natureza é explícita e direcionada aos aspectos objetivos da informação. A segunda estabelece um forte vínculo da informação com as pessoas que a detêm; apresenta natureza tácita, indicando o quanto a informação pode ser subjetiva. 
Segundo Paim, Nehmy e Guimarães (1996), a qualidade da informação constitui-se num conceito problemático. Não há consenso na literatura sobre definições teóricas e operacionais da qualidade da informação. Há uma alusão recorrente entre autores interessados no tema de que as definições de qualidade de informação são ambíguas, vagas ou subjetivas.
Huang, Lee e Wang (1999) listaram 15 dimensões para análise da informação, pontuando-as em quatro categorias:
 
1. Intrínseca: acurácia, objetividade, credibilidade e reputação
2. Acessibilidade: acesso e segurança
3. Contextual: relevância, valor agregado, economia de tempo, completude e quantidade de dados
4. Representacional: interpretabilidade, facilidade de uso, representação concisa e representação consistente.
 
De Sordi (2008) aprofunda os estudos desenvolvidos por Huang, Lee e Wang (1999), listando dimensões e atributos para a qualificação das informações, conforme tabela a seguir:
 
Quadro 1: Dimensões e atributos da informação.
Fonte: DE SORDI, 2008.
 
Portanto, conclui-se que fatores como a intuição, percepção e racionalidade podem influenciar na qualidade das informações  para a tomada de  decisão. Visto que “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas.” E cabe ao tomador de decisão “reconhecer e diagnosticar a situação, gerar alternativas, avaliar as alternativas, selecionar a melhor alternativa, implementar a alternativa escolhida e avaliar os resultados.” (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.446).
 
 
Atividade Extra
 
Conheça mais sobre o Processo Decisório: Tomada de decisão.
Link de acesso para o artigo:
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/QjxDDqGcS5r3dHL_2013-5-3-12-8-34.pdf
 
Conheça mais sobre Cultura Organizacional, assista e-Talks | Cultura Organizacional Alavancando Negócios - Patrícia Tavares
Link de acesso para ao vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=2-Bj-XJ8svA
 
 
Referência Bibliográfica
 
ALIBI NETO, J.; MAGALDI, S. O novo código da cultura. São Paulo: Editora Gente, 2019.
AMARAL, S. A. do; Sousa, A. J. F. P. de Sousa, Qualidade da informação e intuição na tomada de decisão Organizacional, Perspectivas em Ciência da Informação, v.16, n.1, p.133-146, jan./mar. 2011.
BETHLEM, A. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CARAVANTES, G.; PANNO, C.; KLOECKNER,. Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson, 2005. 572 p.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DE SORDI, J. O. Administração da informação: fundamentos e práticas para uma nova gestão do conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2008.
HEINZEN, D. A. de M.; MARINHO, S. V. A Construção de Cenários para o Alinhamento entre Formulação e Implementação da Estratégia, Revista de Ciências da Administração • v. 20, n. 50, p. 24-43, Abril, 2018.
HUANG, K. T.; LEE, Y.W.; WANG, R. Y. Quality information and knowledge. New York: Prentice-Hall, 1999.
MASUDA, Y. A sociedade da informação como sociedade pós-industrial. Rio de Janeiro: Editora Rio. 1982.
MINTZBERG, H.; RAISINGHANI, D.; THÉORÊT, A. The structure of “unstructured” decision processes Administrative Science Quarterly, v. 21, n. 2, p. 246-275, June 1976.
MORITZ, G. de O.; PEREIRA, M. F. P. Processo decisório. Florianópolis: SEAD/UFSC, 2006.
Mundo BANI: o que é e como pode impactar sua rotina, 2021. Disponível em https://www.ieepeducacao.com.br/mundo-bani/.
PAIM, I.; NEHMY, R. M. Q.; GUIMARÃES, C. G. Problematização do conceito “qualidade” da informação. Perspectivas em Ciência da Informação, v. 1, n. 1, p.111-119, jan./jun., 1996.
ROBBINS. S. Comportamento organizacional. 11 ed. Rio de Janeiro: Pearson, 2009.
SALIBI NETO, J.; MAGALDI, S. O novo código da cultura. São Paulo: Editora Gente, 2019.
SCHREIBER, G. et al. Knowledge engineering and management: the CommonKADS methodology. Cambridge/Massachusetts: MIT Press, 2002.
SPENDER, J. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M.; OLIVEIRA, JR., M. (Orgs.). Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.p.27-49.
YU, Abraham Sin Oih (coord.). Tomada de decisão nas organizações: uma visão multidisciplinar– São Paulo: Saraiva, 2011.
 
Cinco competências para atrair a atenção do Mercado
A importância do desenvolvimento de competências para atuação profissional fica cada dia mais evidente diante de um mercado de trabalho em constante transformação, no qual as organizações são levadas a novas tendências, estratégias e possibilidades.
A tradicional sigla CHA (conhecimento, habilidade e atitude) tão difundida no mercado de trabalho para definir competência é ampliada por Madruga (2018) com o acréscimo da palavra “resultados”. Assim, CHA transforma-se em CHAR (conhecimento, habilidade, atitude e resultado). Vale ressaltar que esses resultados têm em vista não só a empresa, mas seus colaboradores e sociedade como um todo.
 
Figura 01:  A evolução do CHA para o CHAR
Na atualidade de um mercado em constante transformação precisamos compreender as competências necessárias, sejam elas HARD SKILLS ou SOFT SKILLS e atuar de forma ativa para que funcionários e organização mudem seu Mindset.
 
HARD SKILL E SOFT SKILLS
"Quando não fomos mais capazes de mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos.”
                   Viktor Frankl
 
Quando descrevemos habilidades e competências técnicas anotadas com frequência no currículo e colocadas no LinkedIn, falamos de hard skills, ou seja, certificações e aptidões técnicas que acumulamos para realização de uma tarefa ou atribuição no ambiente corporativo – trata-se do conhecimento adquirido através de estudo e treinamento. Como exemplo, temos: fluência em determinadoidioma, capacidade de gerar relatórios através de determinado software, cálculos matemáticos específicos de determinada área de atuação, criação de site e ferramentas de relacionamento com o cliente para determinada empresa etc.
Por outro lado, quando falamos de habilidades como trabalho em equipe, inteligência emocional, comunicação, gestão do tempo, resolução de problemas, liderança, entre outras, falamos de soft skills, ou seja, as competências comportamentais que não podem ser inseridas ou observadas em currículo, ou seja aptidões mentais, emocionais e sociais qualificáveis, mas difíceis de quantificar representando o que exige autoconhecimento e autopercepção e não apenas formação.
Figura 02: Diferença entre Hard e Soft Skills
Fonte: https://caputconsultoria.com.br/hard-skills-e-soft-skills/
 
Existem ainda outras skills, como a deep skills: atitudes e habilidades que farão com que tenhamos motivação (motivo para ação) suficiente para o desenvolvimento das hard e soft skills.
Podemos concluir que as hard skills são competências técnicas que fariam os olhos de qualquer headhunter brilhar, já soft skills englobam as competências emocionais dos profissionais, enquanto as deep skills são habilidades funcionais que garantem a motivação necessária para desenvolver as anteriores.
Figura 02: Tipos de skills
Fonte: https://bensk.net/hard-x-soft-x-deep-skills-o-que-sao-e-como-definem-a-cultura-da-empresa/
 
Vejamos agora as competências mínimas necessárias e que certamente serão exigidas no mundo bani (quebradiço, ansioso, não-linear e incompreensível):
Quadro 01: Competências
Fonte: PAVARINA, A.; ASSAOKA, J. A.; "Exigências e Competências Profissionais para o Mundo do Trabalho Pós-Pandemia ", p. 184 -199.
 
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
No desenvolvimento de competências profissionais, podemos destacar:
· Estratégia
· Propósito
· Liderança
· Produtividade
· Gestão do Tempo
 
A liderança tem papel essencial visando a conexão da equipe e a entrega de resultados. Cabe ao gestor traçar estratégias assertivas que estejam em consonância aos propósitos organizacionais e assim auxiliar sua equipe a reconhecer quais atividades são prioridades para o aumento da produtividade e consequentemente aumento dos resultados. Nesse sentido, é importante reforçar que a gestão adequada do tempo fortalece a imagem individual e organizacional.
 
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
No desenvolvimento de competências tecnológicas, podemos destacar:
· Adaptabilidade
· Conectividade
· Cooperação
· Inovação
· Transformação digital
A tecnologia, em constante processo de expansão, possibilita novos caminhos, a exploração e análise de dados precisos e novos processos e conceitos para alavancar o nível das organizações. É possível concluir que aqueles que tiverem o domínio do digital terão melhores recursos, rapidez e precisão para a tomada de decisão e ações estratégicas, aumentando oportunidades de crescimento pessoais e possibilitando resultados ágeis. Estar presente nesse novo mundo digital significa estar conectado constantemente às novas tendências que surgem quase que diariamente, adaptando-se a todo instante. Não é tarefa fácil acompanhar tamanha evolução quando falamos do digital, mas é necessário que os profissionais na medida do possível estejam engajados e incorporem em sua atuação melhores práticas e trabalhem conectados, para que o universo digital chegue a toda equipe, levando a processos de adaptação, transformação e inovação na busca de resultados e consequentemente através da cooperação ao sucesso organizacional.
Muito mais que desenvolver as habilidades técnicas – hard skills – o momento exige que se assegure o engajamento, transferência de conhecimento e desenvolvimento de habilidades comportamentais – soft skills e desenvolvimento de habilidades mais profundas deep skills que trabalhadas de forma adequada geram motivação na busca das Skills anteriores. É importante ressaltar que o fortalecimento das relações humanas proporcionará melhor adaptação para o próximo momento e consequentemente facilitará a busca de práticas corporativas mais adequadas e favoráveis para o alcance de resultados.
 
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS
No desenvolvimento de competências socioemocionais, podemos destacar:
· Comunicação não-violenta
· Resiliência
· Proatividade
· Empatia
· Inteligência Emocional
É fato que as competências socioemocionais serão o diferencial para que o indivíduo mantenha uma interação social e corporativa. A comunicação não violenta é uma das competências que fortalecem essas relações, pois através dela conseguimos nos fazer compreendidos. Quanto mais assertiva, transparente e clara, maior será a transformação de ideias, comportamentos e por seguinte maior será o sucesso das negociações, liderança e trabalho em equipe junto à organização. Quando utilizada de forma assertiva será via para muitas oportunidades, já o inverso tende a criar muitos obstáculos. Pessoas empáticas, que se colocam no lugar do outro, reconhecem necessidades e sentimentos tornam a gestão mais humana e contribuem para o crescimento organizacional.
Outra habilidade importante é a resiliência, ou seja, a capacidade para lidar com os mais diversos problemas, tendo caminhos e visão para solução sem deixar se abater pela pressão. Pessoas resilientes são persistentes no alcance de suas metas e objetivos individuais e organizacionais. A visão de um indivíduo resiliente vai além da experiência – está na preparação, treinamentos e desenvolvimento para acreditar em si mesmo e confiança para lidar com os desafios, sendo maturidade e autoconhecimento aliados dessa competência. Ser resiliente facilita a caminhada, pois quando aprendemos com as dificuldades, temos flexibilidade para contornar as adversidades e com criatividade e inovação podemos solucionar contratempos, deixando a vida mais leve, o trabalho e suas relações mais saudáveis, nos tornamos mais otimistas e seguros. Fazem parte deste grupo, pessoas disruptivas e proativas.
Pessoas disruptivas são aquelas que estão abertas ao novo, são integradoras, capazes de inovar de uma maneira totalmente diferente, usam a criatividade para a reinvenção empresarial, estão sempre à frente, em busca de novas ideias e pessoas que possam agregar e contribuir para uma nova realidade de sucesso. A proatividade é uma característica de quem consegue antecipar-se ao problema, comprometer-se e ir em busca de soluções. Procuram em sua atuação, ter uma visão do todo, usam da criatividade para o alcance do objetivo sem que precisem ser cobradas por suas tarefas e tendem a realizar entregas rapidamente. Dessa forma, todos são beneficiados ajudando no equilíbrio dos resultados organizacionais.
Outra competência em destaque é a inteligência emocional, conceituada pela área de psicologia como uma característica de indivíduos capazes de identificar as emoções e sentimentos, tanto dos outros como as suas. Relaciona-se ao equilíbrio entre a emoção e a razão e é vista como essencial em um mundo em que o estresse e a ansiedade são companheiros constantes.
A empatia compõe a inteligência emocional – afinal, do que adianta um indivíduo ter autocontrole, ser equilibrado e não entender os sentimentos e as dores do outro? Sem esta habilidade, não é possível manter um ambiente social ou organizacional harmônico.
Como a empatia, a resiliência também faz parte do rol de habilidades da inteligência emocional: administrar as emoções e adversidades, adaptar-se às situações, encontrar estratégias e soluções para os problemas, ter flexibilidade, visão do todo e conhecer os seus limites são atitudes essenciais na vida pessoal e, sobretudo, na rotina das empresas. A inteligência emocional melhora a clareza de pensamentos, a consciência de quem você é e do outro, influenciando positivamente na saúde mental e física.
Importante enfatizar que a inteligência emocional norteia as demais competências. Nela estão inseridas as habilidades sociais e emocionais, seja em contexto familiar ou organizacional, que auxiliam a minimizar riscos de problemas futuros, com açõesassertivas e sempre com respeito ao indivíduo e em harmonia com o meio ambiente.
Por fim, a utilização adequada das competências sejam elas profissionais, tecnológicas e socioemocionais leva a rumos estratégicos com decisões mais transparentes e justas e pessoas mais completas em sua essência e isso será traduzido em sucesso organizacional e satisfação individual.
Fonte: PAVARINA, A.; ASSAOKA, J. A.; "Exigências e Competências Profissionais para o Mundo do Trabalho Pós-Pandemia ", p. 184 -199.
 
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
No desenvolvimento de competências profissionais, podemos destacar:
· Estratégia
· Propósito
· Liderança
· Produtividade
· Gestão do Tempo
 
A liderança tem papel essencial visando a conexão da equipe e a entrega de resultados. Cabe ao gestor traçar estratégias assertivas que estejam em consonância aos propósitos organizacionais e assim auxiliar sua equipe a reconhecer quais atividades são prioridades para o aumento da produtividade e consequentemente aumento dos resultados. Nesse sentido, é importante reforçar que a gestão adequada do tempo fortalece a imagem individual e organizacional.
 
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
No desenvolvimento de competências tecnológicas, podemos destacar:
· Adaptabilidade
· Conectividade
· Cooperação
· Inovação
· Transformação digital
A tecnologia, em constante processo de expansão, possibilita novos caminhos, a exploração e análise de dados precisos e novos processos e conceitos para alavancar o nível das organizações. É possível concluir que aqueles que tiverem o domínio do digital terão melhores recursos, rapidez e precisão para a tomada de decisão e ações estratégicas, aumentando oportunidades de crescimento pessoais e possibilitando resultados ágeis. Estar presente nesse novo mundo digital significa estar conectado constantemente às novas tendências que surgem quase que diariamente, adaptando-se a todo instante. Não é tarefa fácil acompanhar tamanha evolução quando falamos do digital, mas é necessário que os profissionais na medida do possível estejam engajados e incorporem em sua atuação melhores práticas e trabalhem conectados, para que o universo digital chegue a toda equipe, levando a processos de adaptação, transformação e inovação na busca de resultados e consequentemente através da cooperação ao sucesso organizacional.
Muito mais que desenvolver as habilidades técnicas – hard skills – o momento exige que se assegure o engajamento, transferência de conhecimento e desenvolvimento de habilidades comportamentais – soft skills e desenvolvimento de habilidades mais profundas deep skills que trabalhadas de forma adequada geram motivação na busca das Skills anteriores. É importante ressaltar que o fortalecimento das relações humanas proporcionará melhor adaptação para o próximo momento e consequentemente facilitará a busca de práticas corporativas mais adequadas e favoráveis para o alcance de resultados.
 
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS
No desenvolvimento de competências socioemocionais, podemos destacar:
· Comunicação não-violenta
· Resiliência
· Proatividade
· Empatia
· Inteligência Emocional
É fato que as competências socioemocionais serão o diferencial para que o indivíduo mantenha uma interação social e corporativa. A comunicação não violenta é uma das competências que fortalecem essas relações, pois através dela conseguimos nos fazer compreendidos. Quanto mais assertiva, transparente e clara, maior será a transformação de ideias, comportamentos e por seguinte maior será o sucesso das negociações, liderança e trabalho em equipe junto à organização. Quando utilizada de forma assertiva será via para muitas oportunidades, já o inverso tende a criar muitos obstáculos. Pessoas empáticas, que se colocam no lugar do outro, reconhecem necessidades e sentimentos tornam a gestão mais humana e contribuem para o crescimento organizacional.
Outra habilidade importante é a resiliência, ou seja, a capacidade para lidar com os mais diversos problemas, tendo caminhos e visão para solução sem deixar se abater pela pressão. Pessoas resilientes são persistentes no alcance de suas metas e objetivos individuais e organizacionais. A visão de um indivíduo resiliente vai além da experiência – está na preparação, treinamentos e desenvolvimento para acreditar em si mesmo e confiança para lidar com os desafios, sendo maturidade e autoconhecimento aliados dessa competência. Ser resiliente facilita a caminhada, pois quando aprendemos com as dificuldades, temos flexibilidade para contornar as adversidades e com criatividade e inovação podemos solucionar contratempos, deixando a vida mais leve, o trabalho e suas relações mais saudáveis, nos tornamos mais otimistas e seguros. Fazem parte deste grupo, pessoas disruptivas e proativas.
Pessoas disruptivas são aquelas que estão abertas ao novo, são integradoras, capazes de inovar de uma maneira totalmente diferente, usam a criatividade para a reinvenção empresarial, estão sempre à frente, em busca de novas ideias e pessoas que possam agregar e contribuir para uma nova realidade de sucesso. A proatividade é uma característica de quem consegue antecipar-se ao problema, comprometer-se e ir em busca de soluções. Procuram em sua atuação, ter uma visão do todo, usam da criatividade para o alcance do objetivo sem que precisem ser cobradas por suas tarefas e tendem a realizar entregas rapidamente. Dessa forma, todos são beneficiados ajudando no equilíbrio dos resultados organizacionais.
Outra competência em destaque é a inteligência emocional, conceituada pela área de psicologia como uma característica de indivíduos capazes de identificar as emoções e sentimentos, tanto dos outros como as suas. Relaciona-se ao equilíbrio entre a emoção e a razão e é vista como essencial em um mundo em que o estresse e a ansiedade são companheiros constantes.
A empatia compõe a inteligência emocional – afinal, do que adianta um indivíduo ter autocontrole, ser equilibrado e não entender os sentimentos e as dores do outro? Sem esta habilidade, não é possível manter um ambiente social ou organizacional harmônico.
Como a empatia, a resiliência também faz parte do rol de habilidades da inteligência emocional: administrar as emoções e adversidades, adaptar-se às situações, encontrar estratégias e soluções para os problemas, ter flexibilidade, visão do todo e conhecer os seus limites são atitudes essenciais na vida pessoal e, sobretudo, na rotina das empresas. A inteligência emocional melhora a clareza de pensamentos, a consciência de quem você é e do outro, influenciando positivamente na saúde mental e física.
Importante enfatizar que a inteligência emocional norteia as demais competências. Nela estão inseridas as habilidades sociais e emocionais, seja em contexto familiar ou organizacional, que auxiliam a minimizar riscos de problemas futuros, com ações assertivas e sempre com respeito ao indivíduo e em harmonia com o meio ambiente.
Por fim, a utilização adequada das competências sejam elas profissionais, tecnológicas e socioemocionais leva a rumos estratégicos com decisões mais transparentes e justas e pessoas mais completas em sua essência e isso será traduzido em sucesso organizacional e satisfação individual.
 
 
Atividade Extra
 
Conheça mais sobre Competência socioemocional:
 
Link de acesso para o artigo:
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbtc/v13n2/v13n2a04.pdf
 
Conheça mais sobre O Profissional do Futuro 
 
Link de acesso para ao vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=9G5mS_OKT0A
 
 
Referência Bibliográfica
 
ALIBI NETO, J.; MAGALDI, S. O novo código da cultura. São Paulo: Editora Gente, 2019.
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Conceitos de Datawarehouse, OLAP e Power BI
Na era da informação, as empresas tiveram que se adaptar às novas tecnologias para manter-se no mercado, pois as  informações e dados são cada dia mais valiosos para o monitoramento, acompanhamento e produtividade de toda cadeia organizacional. 
As ferramentas que serão apresentadas trazem em sua estrutura propostas para agilizar o processo, conforme a necessidade de cada empresa, buscando atingir os seus objetivos. 
Para Fortulan e Gonçalves Filho (2005), “Dados têm pouca utilidade em seu estado bruto, por isso precisam ser tratados e interpretados para que deles seja possível tirar informação e conhecimento”. Em outras palavras, os sistemas por si só não são eficientes, necessitam que os dados sejam coerentes com as atividades e estratégias da empresa e manejados por pessoas capacitadas para que realmente se tenha o resultado desejado.
Sezões et al. (2006) reforça a necessidade de alinhamento entre a tecnologia e as estratégias da empresa com o objetivo de melhoria na gestão do negócio, criando valores, inovação, vantagem competitiva e diferenciando-se das demais organizações. Nesse sentido, os sistemas de Business Intelligence são imprescindíveis para inovar as práticas de gestão que levam a decisões mais confiáveis, fundamentadas em dados mais consistentes.
É fundamental que as organizações implantem a ferramenta com a qual mais se identificam e que atendam aos seus propósitos, além de definir quais os requisitos essenciais para garantir uma boa análise de dados e informações, promovendo uma tomada de decisão ágil e assertiva para o sucesso do negócio.
CRM: UMA FERRAMENTA DE RELACIONAMENTO
A sigla CRM refere-se a “Customer Relationship Management”, ou seja, gestão de relacionamento com o cliente. Esta ferramenta desempenha um papel muito maior do que um simples software, pois integra todo o processo, desde as estratégias de gerenciamento até análise da clientela. É imprescindível verificar as necessidades dos clientes para atendê-los de maneira personalizada, buscando o diferencial e assertividade nas ações, importantes para uma ótima tomada de decisão.
Conforme Peppers e Rogers (2004), durante anos, as empresas ganhavam mercado através da consolidação de sua marca, tornando-se intocáveis e imutáveis. Com a expansão da era da informação, os conceitos se transformaram e as empresas começaram a planejar suas estratégias a partir da reunião das informações de seus clientes para manter a competitividade no mercado, além de gerar um relacionamento personalizado.
É fundamental que as organizações entendam que o cliente é o ativo mais importante, e é imprescindível que os seus dados e informações sejam coletados, armazenados e analisados para o desenvolvimento das estratégias de vendas, fortalecimento e fidelização, ou seja, o relacionamento entre as partes deve ser o mais duradouro, refletindo positivamente na tomada de decisões. Em suma, o CRM é um sistema eficiente para auxiliar na gestão dos clientes, indicando como ele gostaria de ser atendido (PEPPERS e ROGERS, 2004).
Para Kotler (2003), o cliente não só faz parte da organização: ele é crucial para a sua sobrevivência e servi-lo é o mais importante para o negócio. Destaca ainda que o CRM é mais do que um software, sendo capaz de alterar a percepção do cliente, gerar humanização no atendimento, tornando-o mais eficaz. No seu processo, estabelece interatividade nas informações, aprimoramento nas funcionalidades das organizações e viabiliza melhores soluções para os clientes.
Para Payne (2005), CRM propicia aumento de rentabilidade e valorização da empresa através da compreensão das preferências dos clientes, trazendo alinhamento e assertividade nas estratégias de marketing de relacionamento.
 
Tipos de CRM
· CRM Operacional
Segundo Turban, Mclean e Wetherbe (2008), o sistema captura as informações dos clientes e as armazena em um banco de dados; há ainda outros mecanismos, como serviço de venda, e-commerce, call center, entre outros, que trarão melhores práticas de atendimento. Todas as informações recolhidas pelo sistema (tanto de clientes, quanto da empresa) produzem um relatório com informações para identificação e compreensão de hábitos, valores e preferências dos consumidores.
Payne (2005) acrescenta que o CRM operacional caracteriza-se pela automatização dos processos atrelados aos dados dos clientes, das vendas, do marketing e do atendimento.
 
· CRM Analítico
O CRM analítico auxilia na análise, compreensão, classificação, adequação e personalização dos produtos e serviços, através dos dados apurados e é fundamental para retenção e fidelização dos usuários . Peppers e Rogers (2008) afirmam que o CRM analítico é a “inteligência aplicada à base de dados”. Através dele identifica-se o cliente, podendo testar tratamentos diferentes, definição de estratégia, clareza do cenário competitivo e alinhamento organizacional para investimentos assertivos, com custo reduzido e agilidade.
Classificado por Payne (2005), o CRM analítico está presente desde a reunião, retenção e organização dos dados a partir das informações anteriormente recolhidas dos clientes até a interpretação para a tomada de decisão.Essas ações geram ativos motivadores, rentáveis e oportunidades de negócios.
 
· CRM Colaborativo
Para Payne (2005), o CRM Colaborativo integra diversas áreas e setores da organização, incluindo os serviços de colaboração e infraestrutura para a interação entre as partes interessadas. Segundo Kotler (2005), a integração entre todos os envolvidos se dá através da tecnologia da informação gerando automação.
 
· CRM Social
Nesta modalidade, Kotler (2005) compreende que a interação cliente-organização por intermédio das mídias sociais e sua alimentação de informações é advinda dos perfis disponibilizados nas redes sociais e pode levar a assertividade nas ações.
De acordo com Machado (2013), o relacionamento com o cliente é pautado por algumas premissas – identificação, diferenciação, interação e personificação do contato com o consumidor, a fim de possuir conhecimento amplo das suas necessidades. O CRM tem a função, através de múltiplos instrumentos (CRM operacional) como web, call center, automação de força de vendas, telemarketing e gerenciamento de campanhas de marketing de compilar e armazenar dados (CRM analítico) para segmentação de clientes, análise de campanhas, vendas, fidelidade e atendimento, rentabilidade, desempenho dos negócios para a obtenção, manutenção e desenvolvimento de clientes.
Visto que o CRM é uma ferramenta importante para as empresas mensurarem dados em toda cadeia de relacionamento, essas informações auxiliarão nas tomadas de decisão, tornando as ações mais assertivas, oferecendo diferencial no mercado e permitindo uma interação mais sólida entre organização/cliente, mantendo satisfação e fidelidade.
 
DATA WAREHOUSE
 
Em meados da década de 90, o termo foi reconhecido como Armazém de Dados e foi fundamental para trazer soluções às necessidades para o gerenciamento de informações organizacionais, concluiu Moody e Kortink (2000) – além de ser imprescindível para qualquer sistema de Business Inteligence (BI).
Segundo Holsapple (2003), Data Warehouse é classificado como Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). No âmbito tecnológico, se baseia em algumas métricas como registro das atividades e definições organizacionais, modelos matemáticos estatísticos, financeiros e que possam auxiliar na clareza dos problemas, regras para inferir e obter novos conhecimentos.Em suma, são dados que em conjunto aumentam o nível de informações para melhor decisão e estratégias empresariais.
De acordo com Inmon (2005), o Data Warehousing é uma “coleção de registros informacionais integrados orientados a um tema, não voláteis e variantes no tempo de forma a suportar o processo de decisões da gestão”. Em outras palavras, as informações registradas serão selecionadas, armazenadas e ordenadas, conforme os temas ou assuntos determinados e dimensionados pelo tempo para fins de registro histórico e não voláteis –  informações estáveis que não poderão ser removidas ou alteradas no sistema.
Esses sistemas Data Warehouse (DW), também conhecido como Data Warehousing, são responsáveis pela armazenagem e manipulação de dados de uma ou mais empresas e possibilitam a estruturação e implementação de processos de análise e soluções (KIMBALL e ROSS, 2013).
Para Moody e Kortink (2000), a estrutura do DW é composta de Data Marts (DM), que são armazéns de dados mais específicos e que dão acesso às informações diretamente aos usuários finais.
 
Quadro 01: Diferença entre Data Warehouse e o Data Mart.
Fonte: Primak, 2008
 
Outra definição dada ao sistema é que Data Warehouse é “um banco de dados relacional projetado para consulta e análise” e em vez de processamento de transações está inserido dentro de um ambiente de processos de extração (extract), transporte (carga/load) e transformação (transform) – ETL – das informações, além de um mecanismo de processamento analítico online (OLAP), entre outras ferramentas que possam agregar informações diversas para auxiliar na tomada de decisão (ORACLE, 2021).
Machado (2013) estabelece Data Warehouse não somente como uma tecnologia, mas como uma arquitetura, cujo projeto resulta em:
 
· Informação disponível para gestão.
· Visão de curvas de comportamento.
· Agilidade de ferramentas para apoio à decisão.
· Segurança de informação para decisão.
· Maior abrangência de visão de indicadores.
· Recursos mais abrangentes para análise de negócios.
· Necessidades e expectativas executivas atendidas por tecnologia da informação.
 
Como já dito, o Data Warehouse é originário de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) em que as informações são coletadas e armazenadas para melhorar a tomada de decisão, tendo como funções a limpeza, integração, mapeamento, extração, transformação e carregamento de dados.
Para Furlan (1994), o Sistema de Apoio à Decisão é composto de um sistema de informações com acesso a sistemas de processamento de transações, bancos de dados e uma base de modelos decisórios que se relacionam com outros sistemas para melhor apoio à tomada de decisão em todos os níveis. Dentro deste conceito existem algumas características básicas (GeeksforGeeks):
 
· Orientação para o assunto (Subject Oriented): a partir da definição do propósito do armazenamento dos dados, o sistema compilará informações específicas e bem definidas, além de convertê-las para padronizar o demonstrativo de análise de dados. Os dados devem ser tratados para a construção de uma estatística em que as informações estejam corretas e completas.
· Integração (Integrated): interligação entre as informações e fontes dos bancos de dados integrados em toda cadeia organizacional e compartilhada entre si, ou seja, os dados de vários ativos serão integrados e unificados para visualização num mesmo local.
· Tempo de armazenagem (Time-Variant): os dados armazenados poderão ser requeridos em tempo específico e dentro de uma ótica histórica.
· Não volátil (Non-Volatile): os dados são permanentes, não poderão ser modificados ou excluídos, apesar de converter as informações para o mesmo layout ou estruturas levando a melhor compreensão.
 
Figura 01: Características e funções do data warehouse 
Fonte: GeeksforGeeks
 
Kimball (1998), entre outros pesquisadores, entendem que o ambiente DW envolve três componentes:
 
· Back End: aqui os dados são administrados e orientados de um lugar para outro através dos processos de extração, limpeza, transporte e organização, transformando-os.
· Repositório Data Warehouse: o processo deste sistema é analítico que compila dados para análise do usuário final.
· Front End: é a interface do sistema para realização de consultas.
 
O sistema é o alicerce para a elaboração, preparação e organização de dados, facilitando a análise. Apesar destas funções, a precisão de dados é o fato mais importante do processo, mas de 10 a 20 por cento deles são imprecisos ou corrompidos e que necessitam de correção para que obtenham sucesso.
Visto que os dados são essenciais para a qualidade de informações, é importante que sejam tratados da forma mais adequada e fiel para gerar métricas reais, além de escolher a melhor ferramenta que sejam flexíveis e precisas conforme a demanda organizacional, auxiliando gestores a identificar tendências e práticas para estabelecer estratégias empresariais, minimizando riscos para o negócio.
 
SISTEMAS ANALÍTICOS E OPERACIONAIS
 
Observam-se nas organizações sistemas analíticos (OLAP) e operacionais (OLTP). Eles são ferramentas que possibilitam o armazenamento, análise e geração de dados para uma tomada de decisão assertiva.
Um sistema operacional tem a finalidade de centralizar os registros transacionais, estruturados e de repetição (CHADHURI e DAYAL, 1997) como movimentos contábeis e de armazéns, automatizando os registros informacionais da organização.
Já os sistemas analíticos compilam os dados para análise, executam consultas mais complexas e auxiliam na tomada de decisão. Dessa forma, a equipe gerencial tem dados mais organizados, integrados conforme as métricas já pré-estabelecidas, aumentando a precisão e minimizando tempo para a resolução de problemas.
O OLTP – Processamento de transações online – é usado para pequenas e repetitivas transações que ocorrem no dia a dia. Considerado como um banco de dados simples, tem prioridade transacional e não para análise de dados. Como tem um processamento rápido de consultas pode atender imediatamente às ações do usuário e também exerce procedimentos de leitura, escrita e exclusão de dados imediatos. Apesar da rapidez nas informações, é um sistema que permite alteração nos dados, ocasionando falhas no processo (geekforgeek).
Conforme Chadhuri e Dayal (1997), OLTP (Online Transaction Processing) usa o conceito ACID em suas transações – atomicidade, consistência, isolamento e durabilidade – utilizados pelos bancos operacionais.
OLAP – Processamento analítico online – é uma das ferramentas específicas do Data Warehouse de manipulação e mineração de dados e análise crítica. Através do OLAP, os dados internos ou externos inseridos que são brutos serão transformados e manipulados para alimentação do sistema e executar a análise crítica da informação.
Conforme Machado (2013), essa é uma das ferramentas utilizadas no Data Warehouse, que permite uma variedade de expansões neste processo: ROLAP (OLAP Relacional) acessados por bancos de dados relacionais; MOLAP (OLAP Multidimensional) acessados por bancos de dados multidimensionais; HOLAP (OLAP Híbrida) acessados pelos dois tipos de bancos discriminados acima; DOLAP (OLAP Desktop): destinados a computadores pessoais.
Thomsen (2002) reforça que o OLAP tem características que permitem a análise dos negócios por sua velocidade de consultas aos dados, pela flexibilidade de escolha das propriedades e pelos critérios para a realização das avaliações, pela expressividade de extração e verificação dos elementos.
 
Quadro 02: As principais diferenças entre bancos de dados OLAP e OLTP:
Fonte: GeeksforGeek
 
Cada dia mais, as empresas se apoiam na armazenagem de dados para manter suas informações e em sistemas que as ajudem a melhorar sua tomada de decisão. É importante verificar a diferença entre os sistemas e trabalhar de acordo com a demanda e necessidade da organização. Dessa forma, a assertividade nas ações será mais efetiva.
 
VISUALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO: EXCEL E POWER BI
 
Davenport (1998) afirma que os gestores procuravam coletar somente as informações necessárias para a