AULAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

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SEMANA 1
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Sumário
Bem-vindo ................................................................................................3
Introdução ................................................................................................3
O que significa qualidade? .......................................................................4
O que é qualidade total? ..........................................................................4
O que significa a gestão da qualidade total? ...........................................4
Gurus da qualidade - Walter Shewhart ...................................................5
Gurus da qualidade - Armand Feigenbaum .............................................5
Gurus da qualidade - W. Edwards Deming .............................................6
Gurus da qualidade - Joseph M. Juran ...................................................7
Gurus da qualidade - Philip Crosby .........................................................7
Gurus da qualidade - Kaoru Ishikawa .....................................................8
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Bem-vindo
Olá, seja bem-vindo ao Componente Curricular - Gestão da Qualidade.
A gestão da qualidade envolve a compreensão de conceitos e a adoção de ferramentas e meto-
dologias voltados ao melhor uso dos recursos existentes, onde são orientados ao atendimento 
das necessidades das pessoas, levando a organização a novos e melhores níveis de performan-
ce. 
Estude com atenção e não deixe de realizar cada uma das atividades previstas.
Bons estudos!
Introdução
É notória a pressão dos mercados às empresas no tocante a constantes exigências, melhorias 
e agilidades. 
Atualmente, isso ocorre não só por parte dos mercados e clientes, mas também pelos acionistas, 
como exigências de melhores e mais rápidos resultados; da sociedade, com exigências socio-
ambientais e também por parte dos colaboradores, com expectativas de melhores condições de 
trabalho e oportunidades de crescimento e realização profissional. 
Frente as estas demandas surge uma questão, como buscar atender a todas estas demandas 
sem prejuízo de nenhuma delas? A resposta pode estar na qualidade. 
O nosso programa está estruturado em 12 semanas de atividades e permitirá passar por temas 
importantes da gestão da qualidade, como por exemplo: 
• Conceitos básicos da qualidade;
• Evolução das práticas de gestão pela qualidade;
• Finalidades da gestão da qualidade;
• Fundamentos da gestão da qualidade; 
• Ferramentas da qualidade; 
• Qualidade em prestação de serviços;
• Qualidade total; 
• Programas voltados à qualidade.
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Nas próximas semanas, você verá que é e como é possível aplicar a gestão da qualidade de 
modo a satisfazer as pessoas e garantir resultados sustentáveis. 
Vamos começar?!
O que significa qualidade?
Qualidade é fazer bem alguma coisa. Concordam?
Muitas vezes nos deparamos com situações do tipo: “a qualidade desta mesa é boa” ou “a qua-
lidade desta caneta não é boa”. Analisando estas percepções sob a óptica da qualidade, pode-
ríamos dizer que: “esta mesa atende as minhas necessidades e expectativas para o uso que 
tenho” e “esta caneta não atende as minhas necessidades e expectativas em função das condi-
ções para o uso que tenho”. 
Visto desta forma, é possível entender a qualidade como uma maneira de atender as expecta-
tivas e necessidades de nossos clientes e usuários de modo a satisfazê-los. O cliente é o 
rei, ele sempre tem razão, talvez deva ser interpretado com bom senso, pois nos dá uma clara 
ideia de que estes são quem julgam nossos produtos e serviços e, também, quem os compra. 
Portanto, não é exagero dizer que a receita vem do mercado e do cliente e, por isso, nossas 
atenções as suas necessidades e mercados. 
Qualidade = satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
O que é qualidade total?
Já vimos que qualidade significa satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. E agora, 
o que quer dizer “qualidade total”? A adição do “total” a “qualidade” eleva a abrangência de nosso 
foco e área de atenção, desta forma, significa pensar em todos os públicos envolvidos ou que 
tenham necessidades e interesses com a organização. 
Observe o infográfico abaixo, e entenda como a qualidade total é composta. Passe o mouse 
sobre as palavras e veja os seus conceitos.
O que significa a gestão da qualidade total?
A gestão da qualidade total significa exercer o controle e a gestão das varáveis do processo de 
forma que nos leve a oferecer produtos e serviços adequados as necessidades e expectativas 
das pessoas. Significa portanto, otimizar os processos, estudar o nível de qualidade dos produtos 
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e serviços e intervir nos processos atuando nas causas dos desvios ou não-conformidades, de 
modo a ajustar o processo aos níveos de qualidade necessários. 
O desafio, e ao mesmo tempo o propósito, da gestão da qualidade total é garantir a satisfação 
dos clientes, colaboradores, acionistas, sociedade e fornecedores, sem prejuízo de um para be-
nefício de outro. 
Exemplo de necessidades: 
Clientes: agilidade e prazo de entrega 
Colaboradores: segurança no trabalho e oportunidade de crescimento 
Acionistas: menores desperdícios e custos operacionais 
Sociedade: menor impacto ambiental 
Fornecedores: fornecimento de longo prazo 
Gurus da qualidade - Walter Shewhart 
Conhecido pelo desenvolvimento do CEP (Controle Estatístico de Qualidade), que utiliza mé-
todos estatísticos para controle e análise dos processos, trabalhou com W.E.Deming e foi um dos 
grandes influenciadores do pensamento de controle da qualidade. 
Gurus da qualidade - Armand Feigenbaum
Seu livro Total Quality Control, lançado nos anos 50, propunha o conceito de que a qualidade to-
tal era um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da 
qualidade, permitindo elevar os processos aos níveis mais eficientes e que atendam plenamente 
à satisfação do consumidor.
Feigenbaum defendia a Qualidade como uma filosofia de gestão e um compromisso com a ex-
celência. Para tal, defendia que a qualidade não podia mais ser sustentada apenas por meio da 
inspeção final dos produtos (porque o erro já havia sido cometido), mas com planejamento e con-
trole das operações como forma de evitá-los. Também, acreditava que a qualidade, no seu sen-
tido mais amplo, era o real objetivo das empresas, onde exigia comprometimento da liderança, 
que era determinada pelo mercado e clientes e era necessária a delegação de responsabilidades 
e trabalho em equipe. 
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Gurus da qualidade - W. Edwards Deming 
Trabalhou com Shewhart onde conheceu e depois adaptou o PDSA, abordagem de estudo e 
resolução de problemas, para aplicação nas empresas, o que ficou conhecido como Ciclo de 
Deming e Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). 
Foi Deming, quem em 1989, também cunhou os 14 princípios da qualidade, citados abaixo. É 
importante ressaltar que devemos lê-los com olhos da época, ou seja, tentar interpretá-los em 
função da realidade e dificuldades que na época foram enunciados e eram enfrentados. 
Confira os 14 principios da qualidade:
1. Constância de Propósitos; 
2. Adotar uma nova filosofia; 
3. Não depender somente da inspeção; 
4. Fazer com que os fornecedores sejam parceiros; 
5. Melhoria continua nos processos de produção; 
6. Incentivar a liderança; 
7. Incentivar treinamento em todos os níveis; 
8. Eliminar o medo, enfrentar os receios; 
9. Quebrar barreiras departamentais; 
10. Eliminar slogans e metas numéricas; 
11. Eliminar cotas numéricas de trabalho, gerenciamento por objetivos; 
12. Não classificar colaboradores por desempenho; 
13. Instituir programa de melhoria pessoal; 
14. Estruturar a gestão para seguir os 13 itens anteriores. 
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Gurus da qualidade - Joseph M. Juran 
É atribuido ao Juran a maior e mais importante influência no pensamento gerencial japonês, quem 
mais e melhor aplicaram e difundiram os conceitos e ferramentas da qualidade. Convidado, em 
1954, para ir ao Japão, levou um entendimentomais amplo do controle da qualidade, não focado 
estritamente ao controle do processo, mas também as necessidades dos clientes e mercados. 
Assim como Deming, Juran também trabalhou com Shewhart e foi quem cunhou a aborda-
gem do PDCA de forma mais sistêmica, conhecida como Trilogia de Juran, que compreende 
o uso do PDCA para 03 abordagens interdependentes e complementares. Veja-as a seguir:
•	 PDCA de Manutenção: gerenciar para garantir a manutenção dos ní-
veis de performance dos processos e assim garantir continuidade do 
atendimento da qualidade. 
•	 PDCA de Melhoria: gerenciar para melhorar e elevar os níveis de per-
formance dos processos. 
•	 PDCA de planejamento: gerenciar para incorporar melhorias radicais 
nos processos, trazendo grandes saltos de performance para os pro-
cessos. 
Gurus da qualidade - Philip Crosby 
A qualidade como um processo de transformação cultural nas empresas, promovida por uma 
política de qualidade para orientar os colaboradores em suas ações, foi um dos pensamentos 
significativos da obra de Crosby. 
A qualidade como atendimento aos requisitos dos clientes e o foco na prevenção ao erro, nor-
teram sua doutrina, simbolizada no slogan: “Zero defeito” e “Fazer certo da primeira vez”. Foi 
Crosby, que para melhor entendimento e disseminação dos preceitos da qualidade total, quem 
enunciou os 6 Cs. Veja-os a baixo:
• Compreensão do significado da Qualidade; 
• Compromisso da alta direção e definição da política de Qualidade; 
• Competência, consequência de um sistema de desenvolvimento e 
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qualificação das pessoas de modo a permitir um entendimento sistê-
mico da melhoria da qualidade;
• Comunicação, como forma de promoção e disseminação da cultura 
empresarial para qualidade;
• Correção, orientada na prevenção e desempenho dos processos e 
produtos; 
• Continuação, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como 
um “estado normal” de fazer as coisas na organização. 
Gurus da qualidade - Kaoru Ishikawa 
Ishikawa entendia a melhoria da qualidade como um processo contínuo e baseou seu trabalho 
principalmente nos fundamentos de Juran, Feigenbaum e Deming, ficando reconhecido como 
idealizador dos Círculos de Controle da Qualidade.
Os Círculos de Controle da qualidade que são pequenas equipes, geralmente da mesma área de 
trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver 
os problemas que surgem no trabalho, por acreditar que seria viável a participação do trabalha-
dor e a implementação bem sucedida do controle da qualidade total. 
Foi Ishikawa quem também sistematizou as chamadas 7 ferramentas da qualidade. 
Vejamos quais são elas:
• Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa); 
• Histogramas; 
• Diagrama de Pareto;
• Cartas de controle; 
• Fluxogramas; 
• Folhas de verificação; 
• Gráficos de dispersão. 
SEMANA 2
2
Sumário
Evolução da qualidade: foco no produto .................................................3
Evolução da qualidade: foco no processo ...............................................3
Evolução da qualidade: foco no cliente ...................................................3
Abordagem da norma ISO 9001 .............................................................4
Princípios do marketing na qualidade total .............................................4
Abordagem sistêmica da qualidade ........................................................4
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Evolução da qualidade: foco no produto 
Como já vimos, o conceito básico de qualidade é atender as expectativas e necessidades das 
pessoas. Em séculos passados, este conceito era voltado especialmente ao produto, em geral, 
na relação do artesão (que neste contexto assume os papéis de proprietário e colaborador) com 
seu cliente, quando podiam conhecer e compreender diretamente do cliente as suas expectativas 
e necessidades, de modo a melhor orientar o produto que seria entregue. 
As atenções, como se pode imaginar, eram em garantir que o produto atendesse suas especifi-
cações, mesmo que houvesse retrabalho. Neste momento da história, um produto bem feito era 
o que representava o sucesso e o êxito do artesão. 
Evolução da qualidade: foco no processo 
Com a era da industrialização e a produção em escala, a quantidade de produtos aumenta e com 
ela o número de defeitos e erros também, gerando um elevado custo e desperdícios de recursos. 
O foco no processo dirige as atenções não mais somente aos produtos, mas também ao proces-
so e o controle de suas variáveis e recursos. 
A análise do processo, procurando agir sobre as causas dos problemas e não somente na reme-
diações destes, levaram a adoção de técnicas de controle, estudo e análise de processos, méto-
dos de análise e solução de problemas como forma de evitar que estes ocorressem, em especial 
pelos mesmos motivos. É neste contexto que toma forma a Trilogia de Juran, que apresentada 
por ele propõe o PDCA de manutenção, o PDCA de melhoria e o PDCA de inovação.
Evolução da qualidade: foco no cliente 
A eficientização dos processos permitiu a redução dos custos operativos e o melhor aprovei-
tamento dos recursos disponíveis, configurando como diferenciais competitivos por um longo 
período. Contudo, na medida que mais e mais empresas melhor controlassem seus processos, 
isso fazia com que esta competência deixasse de ser uma vantagem competitiva diferenciadora 
no mercado. 
Como evolução do foco em processo surge o “descobrimento” do cliente, o que levou as empre-
sas a perceberem que se melhor e mais rápido entendessem suas necessidades e expectativas, 
com mais agilidade poderiam ajustar e adequar seus processos e buscar características diferen-
ciadoras também em seus produtos, fortalecendo assim a sua posição competitiva no mercado. 
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Abordagem da norma ISO 9001 
A ISO (International Organization for Standardization) é a maior elaboradora de padrões interna-
cionais do mundo. Iniciou as suas atividades em 23 de fevereiro de 1947 e constitui-se em uma 
rede de institutos de normas nacionais presente em cerca de 162 países, com um Secretariado 
Central em Genebra, na Suíça, que coordena o sistema. 
Mais de 100 membros da ISO são de países em desenvolvimento. As normas ISO são voluntá-
rias. Como uma organização não-governamental, ISO não se dipõe a regular ou legislar.
No entanto, os países podem decidir por adotar as normas ISO como regulamentos ou se refe-
rem a eles na legislação. Além disso, as normas ISO pode se tornar uma exigência do mercado. 
ISO tem mais de 18 500 Normas Internacionais em seu portfólio atual. Uma destas é o norma 
9001:2008, que especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma 
organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requi-
sitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do 
cliente. 
No Brasil a norma é regulada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT e co-
nhecida como NBR ISO 9001:2008. Para saber mais sobre esta e outras normas ISO, consulte 
os sites: http://www.abnt.org.br/ e http://www.iso.org/iso/home.html
Princípios do marketing na qualidade total 
Com a evolução da qualidade com o foco no cliente, os fundamentos e princípios do marketing 
passaram a desempenhar um importante papel no contexto da qualidade total, servindo de apoio 
e orientação para o desenvolvimento e aplicação de práticas de qualidade que permitissem 
identificar, explorar e compreender as reais necessidades e expectativas dos clientes, buscando 
traduzir adequadamente a “voz do cliente”. 
Neste contexto de orientação para o cliente, estes princípios também apoiaram no estabeleci-
mento de melhores e mais adequadas formas de comunicação, aproximação e relacionamento 
com os clientes e os mercados. 
Abordagem sistêmica da qualidade 
A compreensão do foco no produto, no processo e no cliente quando vista de forma integrada 
nos permite um entendimento holístico do processo como umsistema de entrada/ processo/ 
saída, de modo que a partir das necessidades e expectativas dos clientes se estabeleça as ca-
racterísticas da qualidade (especificações do produto) e os parâmetros do processo (padrões a 
serem aplicados). 
Esta abordagem permite analisar a dinâmica do processo como um todo, permitindo identi-
ficar mais oportunIdades de melhoria e agregação de valor aos clientes e mercados. 
SEMANA 3
2
Sumário
O ciclo PDCA ...........................................................................................3
PDCA de manutenção .............................................................................3
PDCA de melhoria ...................................................................................3
PDCA de planejamento ...........................................................................3
3
O ciclo PDCA 
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desen-
volvimento que tem foco na melhoria contínua, e é estruturado em 04 etapas: 
O PDCA é aplicado para se atingir resultados e metas e segundo a Trilogia de Juran, pode ser 
aplicado a partir de 03 enfoques complementares e interdependentes: 
•	 PDCA	de	manutenção: foco na manutenção dos resultados e na previ-
sibilidade do processo. 
•	 PDCA	de	melhoria: foco na melhoria dos resultados e dos níveis de 
performance dos processos. 
•	 PDCA	de	planejamento: foco na mudança e na melhoria significativa 
nos níveis de performance dos processos ou características do produto. 
PDCA de manutenção 
O PDCA de manutenção tem foco na manutenção dos resultados e na previsibilidade do proces-
so. A intenção gerencial do PDCA de manutenção é a de se estabelecer um nível de performance 
que deverá ser atendido repetidas vezes e para isso a estruturação e padronização do processo, 
tornando-o uma rotina a ser seguida a cada vez que o processo ser operado. 
PDCA de melhoria 
O PDCA de melhoria tem foco a melhoria dos resultados e dos níveis de performance dos proces-
sos. A intenção gerencial do PDCA de melhoria pode ser resumidas em duas. Observe-as abaixo:
1- Atuar nas causas de desvios da performance padrão, ou seja, analisar e remover os motivos 
que impedem o atendimento aos resultados/ meta padrão do PDCA de manutenção; 
2- Atuar para incrementar o nível de performance do processo, promovendo um novo nível de 
resultado padrão. 
PDCA de planejamento 
O PDCA de planejamento tem foco na mudança e na melhoria significativa nos níveis de 
performance dos processos ou características do produto. A intenção gerencial do PDCA 
de planejamento é de incorporar novos patamares com saltos significativos de mudança na 
performance do processo e/ ou na caracterização do produto, podendo resultar inclusive 
em um processo ou produto novo.
SEMANA 4
2
Sumário
Brainstorming ..........................................................................................3
Brainwriting ..............................................................................................4
Diagrama de Pareto .................................................................................5
Diagrama de causa e efeito ....................................................................5
Plano de ação 5W2H ..............................................................................5
Fluxograma ..............................................................................................6
3
Brainstorming 
O brainstorming é visto como uma interessante e eficaz maneira de gerar muitas idéias sobre 
um problema ou tema foco, e então identificar qual ou quais são as ideias mais apropriadas para 
a solução ou concretização deste, onde as pessoas participam dizendo as suas ideias ao facili-
tador. 
Veja agora, algumas dicas para rodar o brainstorming: 
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Brainwriting 
Como no brainstorming, no brainwriting todos os participantes tem um problema ou tema foco 
em comum. A diferença é que no brainwriting cada participante escreve as suas ideias em uma 
folha em branco individualmente, sem qualquer interação verbal com outros participantes ou 
com o facilitador. Isso permite que o participante tenha maior liberdade e segurança na proposi-
ção de suas contribuições, deixando-os mais a vontade. 
Segue abaixo, algumas dicas para uma boa sessão de brainwriting: 
5
Diagrama de Pareto
O que é o Diagrama de Pareto? É uma representação gráfica que apresenta de forma decres-
cente a incidência das causas de um problema ou de um resultados em análise. 
Esta ferramenta recebe este nome devido a Vilfredo Pareto, economista italiano, que descobriu 
que 80% das riquezas tendem a ficar nas mãos de 20% da população. 
 «20% das causas são responsáveis por 80% dos resultados» 
Dicas para utilizar a Diagrama de Pareto: 
• Colete dados relativos a frequencia com que ocorre cada uma das prin-
cipais causas do problema ou do resultdao em análise. se estas causas 
não forem conhecidas, pode-se utilizarar a ferramenta brainstorming ou 
brainwritting; 
• Faço um gráfico ordenando da esquerda para a direita as causas de 
maior incidência;
• Identifique aquelas poucas causas que juntas representam 80% da fre-
quência de falhas. 
Diagrama de causa e efeito 
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de espinha de peixe e diagra-
ma de Ishikawa, é uma técnica gráfica que permite representar, identificar e arranjar as causas 
de um um problema ou um resultado. Você pode ainda agrupar as causas por categorias de 
ocorrência e / ou pela ferramenta 6M.
Este diagrama foi elaborado por Kaoru Ishikawa na década de 40. 
Plano de ação 5W2H 
O 5W2H é a representação de 7 palavras que caracterizam os campos a serem preenchidos para 
a elaboração de um plano de ação. Simples e útil o 5W2H é imprescindível no mundo corporativo 
para facilitar a implementação das ações necessárias as mudanças e a boa performance. 
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Fluxograma
O fluxograma é a representação gráfica, que adota uma simbologia previamente convencionada, 
para ilustrar a sequência de atividades de um processo ou rotina. As suas aplicações são muitas 
e o nível de detalhamento e sofisticação da simbologia pode variar em função de seus propósitos 
e usuários. 
Atualmente o fluxograma tem sido utilizado em grande escala para estudo e análise de proces-
sos, com o objetivo de registra-lo, analisar gargalos, limitadores e/ ou pontos de melhoria. 
Vejamos como se forma um fluxograma: 
SEMANA 5
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Sumário
Programa 5S ...........................................................................................3
SEIRI: senso de utilização ......................................................................3
SEITON: senso de organização ..............................................................3
SEISOU: senso de limpeza .....................................................................4
SEIKETSU: senso de asseio ...................................................................4
SHITSUKE: senso de autodisciplina .......................................................4
3
Programa 5S 
O Programa 5S é uma abordagem de envolvimento e participação de toda a força de trabalho 
com foco no desenvolvimento e manutenção de um ambiente propício a qualidade e ao bem 
estar dos colaboradores, alicerçado a partir de 5 conceitos que abordam atitudes e práticas or-
ganizações e pessoais. 
O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S. Para o nosso idioma 
esta relação foi mantida com a adoção da palavra “senso” antes do termo relativo ao original, 
permitindo assim expressar a abrangência e profundidade do sentido pretendido. O termo “Sen-
so” significa: “exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender”. 
SEIRI: senso de utilização 
O SEIRI nos leva a atitude e disciplina de manter em nosso posto de trabalho o que necessita-
mos para melhor exerce-lo. A ideia é manter conosco somente o que precisamos, descartando o 
restante para aproveitamento de outras áreas ou ainda encaminhando paradisposição final se 
for o caso. 
Dicas para a aplicação do SEIRI: 
•	 Identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados 
necessários e desnecessários; 
•	 Ordenar ou adequar para uso; 
•	 Garantir a destinação adequada para os itens descartadas, área de descarte para 
aproveitamento de outras áreas ou destinação final, conforme o caso. 
SEITON: senso de organização 
O SEITON nos orienta a ordenar, sistematizar e classificar a armazenagem daqueles itens ne-
cessáios a realização de nossas atividades, do modo a simplificar a sua busca e disposição para 
uso. 
Dicas para a aplicação do SEITON: 
•	 Adotar critérios, como frequência e facilidade, para ordenar a estocagem; 
•	 Classificação dos itens; 
•	 Identificação dos itens; 
•	 Definição dos momentos de reposição, p.ex: estoque mínimo; 
•	 Orientação de retorno ao mesmo local após o uso. 
4
SEISOU: senso de limpeza 
O SEISOU nos leva a atitude de manter o local de trabalho limpo e estimula o entendimento de 
que a melhor “limpeza” é evitar que suje, ou seja, atacar as causas de sujeira, como por exemplo, 
vazamentos e a disposição inadequada de resíduos. 
Dicas para a aplicação do SEISOU: 
•	 Criar escalas de limpeza, podendo envolver os profissionais de higienização, como 
também os colaboradores das áreas; 
•	 Atuar nas causas das sujeiras. Muito se resolve na prevenção; 
•	 Garantir a disposição final adequada. 
•	 O reaproveitamento e a reciclagem são aliados importantes para uma melhor ado-
ção do Programa 5S. 
SEIKETSU: senso de asseio 
O SEIKETSU nos alerta para a valorização de uma vida saudável, tanto sob a perspectiva física, 
como espiritual e mental. Garantir ambientes adequados e salubres, tanto do ponto de vista da 
ergonomia como do bem estar são pontos relevantes desta abordagem. Evitar acidentes é outra 
regra de ouro deste S. 
Dicas para a aplicação do SEIKETSU: 
•	 Valorizar o asseio pessoal (higiene e cuidados pessoais); 
•	 Adotar atividades físicas; 
•	 Identificar e mitigar a exposição a perigos e riscos à saúde; 
•	 Atuar nas causas dos fatores que afetam o bem estar e a integridade física das pes-
soas. 
SHITSUKE: senso de autodisciplina 
O SHITSUKE nos leva ao desenvolvimento de hábitos e atitudes aderentes a filosofia do 5S de 
modo a aplica-los de forma natural, por consciência do próprio indivíduo, caracterizando uma 
atitude de respeito por si próprio, como com seus pares. 
Dicas para a aplicação do SHITSUKE: 
•	 Seguir procedimentos, normas e regras; 
•	 Contribuir para a melhoria e aperfeiçoamento dos procedimentos, normas e regras; 
•	 Atuar como um disseminador dos conceitos e atitudes do Programa 5S; 
•	 Colaborar para a melhoria e aperfeiçoamento do Programa 5S. 
SEMANA 6
2
Sumário
CCQ - Círculos de Controle da Qualidade ..............................................3
Objetivos do CCQ ...................................................................................3
Fundamentos do CCQ .............................................................................3
Estrutura de um grupo de CCQ ...............................................................4
Método de trabalho adotado ...................................................................4
Como ocorrem as reuniões .....................................................................4
Como aplicar o CCQ ...............................................................................5
3
CCQ - Círculos de Controle da Qualidade 
Os CCQs (Círculos de Controle da Qualidade) são grupos voluntários e autonômos, formados 
por cerca de 7 pessoas que trabalham na geração de ideias e solução de problemas. Tanto 
as pessoas como os problemas são de sua própria área de trabalho, sobre as quais tem controle 
das variáveis do processo em análise. 
O CCQ nasceu no Japão depois da Segunda Guerra Mundial, como uma das forma de aplicação 
dos conceitos e ferramentas propostas por Deming e Juran, que combinadas pelas observações 
de Maslow, quem alertou para as “necessidades do ser humano” onde dizia que uma vez tratada 
as básicas, as pessoas necessitavam de sociabilidade e auto realização, propondo trabalhos em 
grupos como forma de desenvolver condições que permitissem este desenvolvimento, resultan-
do no CCQ. No Brasil, o CCQ inicia na década de 70. 
Desde então diversas empresas vem adotando esse programa como forma de desenvolver as 
pessoas e estimular o auto desenvolvimento, contribuindo assim para a motivação e o seu com-
prometimento com a organização. 
Objetivos do CCQ 
Ter consciência do propósito do CCQ é fundamental para a adequada gestão deste sistema. 
Apesar do foco dos grupos na solução de problemas e na melhoria contínua, o real próposito do 
CCQ é o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. 
A solução de um problema atua como um catalisador, fazendo com que as pessoas e o grupo 
tenham um objetivo comum para trabalharem e sobre ele conduzir análises e propor sugestões 
de melhoria. Desta forma, tão importante quanto a solução de um determinado problema, é a 
frequência das reuniões, presença dos membros do CCQ, o progresso do trabalho e o reconhe-
cimento pelos resultados. 
Fundamentos do CCQ
 O CCQ é aplicado com base em alguns fundamentos que a partir destes nos permite melhor 
aplicar a metodologia. Vejamos abaixo, quais fundamentos pertencem ao CCQ: 
•	 Participação voluntária; 
•	 Foco e problemas de sua área de atuação;
•	 Trabalho criativo; 
•	 Trabalho sistemático; 
•	 Uso de método; 
•	 Busca do desenvolvimento mútuo; 
•	 Reconhecimento dos envolvidos. 
4
Estrutura de um grupo de CCQ 
Um grupo CCQ tem uma estrutura simples, contudo vital para sua melhor aplicação, composta 
por um padrinho, um lider, um secretário e os circulistas. 
Veja a seguir o papel de cada um deles: 
•	 Padrinho: o padrinho não é membro do grupo, mas mas tem sob seus cuidados os 
diversos grupos de sua área. Seu papel é de incentivar a formação dos grupos CCQ, 
valorizar o uso do método, estimular o cumprimento das reuniões, ajudar na solução de 
dificuldades enfrentadas pelo grupo, analisar e aprovar as propostas, apoiar e facilitar a 
implementação das soluções e reconhecer os membros dos grupos CCQ; 
•	 Líder: facilitar a integração e a cooperação entre os membros, bem como a condução 
dos trabalhos e o uso do método;
•	 Secretário: monitora o calendário de reuniões, registra a pauta e a ata das reuniões, 
providencia recursos para a execução das reuniões e elabora relatórios de progresso 
dos trabalhos; 
•	 Circulistas: elegem o lider e o secretario, participam das reuniões e do uso do método, 
contribuem com idéias e informações relevantes para o melhor progresso dos trabalhos, 
alem de participar da implementação das sugestões aprovadas. 
Método de trabalho adotado 
O método utilizado pelos grupos CCQ é o PDCA de melhoria, que a partir de um problema eleito 
pelo próprio grupo, será aplicado etapa a etapa.
Como ocorrem as reuniões 
A garantia de realização das reuniões dos grupos CCQ com presença de todos os seus mem-
bros é um fator fundamental para o êxito na aplicação desta abordagem. Como forma de dar 
subsidios aos grupos e também facilitar o gerenciamento da evolução destes, recomenda-se que 
haja um cronograma de reuniões quinzenais, ou pelo menos mensais, definidos para cada um 
dos grupos. 
O tempo médio de cada reunião é de aproximadamente 45min e ocorrem em horário acordado 
com os gestores e o padrinho.
5
Como aplicar o CCQ 
A promoção e a aplicação do CCQ exige planejamento, execução e gerenciamento do seu pro-
gresso. Roteiro sintético proposto: 
 
• Defina o regulamento e/ ou diretrizes do sistema CCQ, es-
clarecendo os propósitos, regras, forma de participação e 
demais informações de orientação e esclarecimento;
• Designe um coordenador do CCQ, quem irá gerenciar a im-
plantação dos CCQs, bem como zelar pela observação do 
regulamento/ diretrizes, bem como apoiar aos padrinhos e 
lideres de CCQ no desenvolvimento de suas atividades;• Faça uma campanha interna de sensibilização para que as 
pessoas participem;
• Registre cada grupo formado;
• Apoie e supervisione a evolução das atividades de cada 
grupo CCQ;
• Anualmente, promova uma mostra dos trabalhos concluídos 
como forma de estimular outros a participar e também reco-
nhecer os grupos atuais;
• Implemente um sistema de reconhecimento aos membros 
dos grupos CCQ exitosos.
SEMANA 7
2
Sumário
EMQs - Equipes de melhoria da qualidade .............................................3
Objetivos da EMQ ...................................................................................3
Fundamentos da EMQ ............................................................................3
Estrutura de uma EMQ ............................................................................4
Método de trabalho adotado ...................................................................4
Como ocorrem as reuniões .....................................................................5
Como aplicar a EMQ ...............................................................................6
3
EMQs - Equipes de melhoria da qualidade 
As EMQs - Equipes de melhoria da qualidade - são grupos criados de forma compulsória e 
temporário (pelo tempo da solução do problema) pelo gerente de um processo ou área, formados 
por cerca de 7 pessoas que compartilham a missão de solucionar um determinado problema 
atribuído pelo gerente. 
Tanto o problema como os membros da EMQ envolvem diferentes áreas ou processos, fazendo 
com que a análise e as sugestões propostas tenham maior densidade, tornando o uso do método 
mais relevante. 
As EMQs não substituem os CCQs, cumprem uma função distinta e completar aos CCQs, mes-
mo que tenham pontos similares. 
Objetivos da EMQ 
As EMQs trabalham em caráter complementar aos grupos CCQ. As EMQ surgem com o ob-
jetivo de resolver um determinado problema dado a equipe. Seu fator de sucesso é o nível de 
resolução do problema, onde os índices de reuniões e participação são meios para o alcance dos 
propósitos das EMQs. 
Não se pode prejulgar as EMQs frente aos CCQ em função de seus distintos propósitos. Cada 
um está voltado a uma razão própria e complementar uma a outra. Esta distinção é importante 
para melhor selecionar aquele que mais atende as necessidades e a cultura da organização. 
Fundamentos da EMQ 
A formação de EMQ esta baseada em alguns fundamentos característicos a sua natureza, que 
em alguns pontos se assemelha aos CCQ, em outras trás características muito específicas a 
seus propósitos. 
A seguir citamos alguns dos fundamentos das EMQ: 
• Foco na solução de problemas; 
• Participação compulsória; 
• Uso intensivo do método; 
• Trabalho sistemático;
• Reconhecimento dos envolvidos. 
4
Estrutura de uma EMQ 
Assim como um CCQ, uma equipe de melhoria da qualidade também tem uma estrutura bastante 
simples, contudo vital para sua melhor aplicação, composta por um padrinho, um lider e membros 
da equipe. 
A seguir uma breve descrição do papel de cada um na EMQ: 
•	 Padrinho: o padrinho não é membro da equipe, mas é ele quem designa 
o lider e a equipe e atribui o seu problema alvo. Seu papel é motivar a 
equipe, dar condições de trabalho e garantir acesso a informações e re-
cursos relevantes a para o sucesso da equipe. Também atua na análise 
da proposta de solução, na viabilização do projeto e no reconhecimento 
da equipe. 
•	 Lider: facilitar a integração e a cooperação entre os membros, bem 
como a condução dos trabalhos e o uso do método. 
•	 Equipe: Atuam na análise do problema, na proposição da solução, na 
elaboração do projeto e na implementação deste, a partir do uso intenso 
e sistematizado do método.
Método de trabalho adotado 
As EMQs também utilizam o PDCA de melhoria assim como os grupos de CCQ. A diferença nes-
te momento é a disciplina, intensidade e refinamento no uso do método. É pelo uso do método 
que se resolverá o problema, que nas EMQs é o objetivo e propósito básico. A seguir citamos as 
principais etapas do PDCA de melhoria: que a partir de um problema eleito pelo próprio grupo, 
será aplicado etapa a etapa. 
Identificação	do	problema:	
Recebida a partir da orientação do gestor padrinho da EMQ; 
Observação	do	problema:	
Identificação das causas potenciais do problema em questão. Pode-se aplicar a ferramenta 
brainstorming ou brainwritting nesta etapa;
Análise das causas:
Definição das causas mais prováveis do problema;
5
Plano	de	ação:
Elaboração de um plano de ação aplicando a ferramenta 5W2H;
Execução:	
Aplicação do plano de ação proposta e aprovado pelo gestor padrinho da EMQ;
Verificação:	
Monitorar o cumprimento do plano de ação e a solução do problema;
Padronizacão:	
Quando resolvido o problema, revisar o processo e os padrões relacionados para garantir que a 
solução seja incorporada no processo;
Conclusão:
Estudar os resultados obtidos, a forma de trabalho do grupo, o uso do método e reconhecer os 
membros da equipe.
Como ocorrem as reuniões 
O uso do método é o ponto central para o êxito das EMQs. Neste sentido a realização das reuni-
ões com presença de todos os seus membros é um fator fundamental para o sucesso do projeto.
Como forma de dar subsidios aos grupos e também facilitar o gerenciamento da evolução destes, 
recomenda-se que haja um cronograma de reuniões quinzenais, senão semanal, definidos de 
comum acordo com o gestor padrinho. O tempo médio de cada reunião é de aproximadamente 
1h30min, podendo se estender a depender do desenvolvimento da pauta e o progresso do pro-
jeto.
6
Como aplicar a EMQ 
A promoção e a aplicação das equipes EMQs exige alinhamento estratégico, planejamento, 
execução e controle do seu progresso. Roteiro sintético proposto: 
Defina o regulamento e/ ou diretrizes das equipes EMQs, esclarecendo os propósitos, regras, 
forma de participação e demais informações de orientação e esclarecimento; 
Designe um coordenador das EMQs, quem irá gerenciar a implantação das equipes, bem como 
zelar pela observação do regulamento/ diretrizes, bem como apoiar aos gestores padrinhos e 
lideres de equipes no desenvolvimento de suas atividades;
Faça uma campanha interna de sensibilização para que as pessoas participem;
Registre cada grupo formado;
Apoie e supervisione a evolução das atividades de cada equipe;
Anualmente, promova uma mostra dos trabalhos concluídos como forma de estimular outros a 
participar e também reconhecer os grupos atuais;
Implemente um sistema de reconhecimento aos membros das equipes exitosas.
SEMANA 8
2
Sumário
O que é o gerenciamento da rotina? ........................................................3
Objetivo do gerenciamento da rotina ......................................................3
PDCA de manutenção .............................................................................3
Interação do PDCA de Manutenção e de Melhoria .................................3
Dicas para a adoção do gerenciamento da rotina ...................................4
Mapa do perfil do processo .....................................................................4
Definição dos indicadores de desempenho ............................................5
Dicas para a definição de indicadores de desempenho ...........................5
Mapeamento do processo .......................................................................6
Gráfico de gestão ....................................................................................6
Painel de gestão ......................................................................................7
Reuniões de gerenciamento ...................................................................7
3
O que é o gerenciamento da rotina?
O gerenciamento da rotina é a abordagem de gestão voltada para a garantia da qualidade na 
execução do processo diário de nossas atividades. O GR (gerenciamento da rotina) reúne 
conceitos, ferramentas e métodos de gestão dirigidos a manutenção dos níveisde performance 
dos processos alinhados aos requisitos das partes interessadas, especialmente no atendimento 
as especificações do cliente, seja interno ou externo. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Objetivo do gerenciamento da rotina 
O gerenciamento da rotina tem como objetivo fazer com que os níveis de performance de um 
processo se mantenham dentro dos limites esperados e/ ou contratados, de forma continua, tor-
nando seus resultados previsíveis. Garantir a repetibilidade do processo, assegurando o mesmo 
nível de performance, o mesmo resultado caracterizam o gerenciamento da rotina. 
Gerenciamento da rotina: exercer controle dos resultados e agir sobre as causas dos desvios, 
garantindo que estes sejam alcançados de forma ética e com base nos valores da organização. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
PDCA de manutenção 
Como já visto, a intenção gerencial do PDCA de manutenção é a de se estabelecer um nível de 
performance que deverá ser atendido repetidas vezes e para isso a estruturação e padronização 
do processo, tornando-o uma rotina a ser seguida a cada vez que o processo ser operado. 
A figura abaixo apresenta as principais atividades de cada uma das 4 etapas do PDCA, quando 
aplicado ao gerenciamento da rotina. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Interação do PDCA de Manutenção e de Melhoria 
Como já vimos anteriormente, a intenção gerencial do PDCA de melhoria pode ser resumidas 
em atuar nas causas de desvios da performance padrão, ou seja, analisar e remover os motivos 
que impedem o atendimento aos resultados/ meta padrão do PDCA de manutenção e em atuar 
para incrementar o nível de performance do processo, promovendo um novo nível de resultado 
padrão. 
4
No gerenciameto da rotina o PDCA de manutenção e de melhoria trabalham de forma inter-
dependente como ilustrado abaixo: 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Dicas para a adoção do gerenciamento da rotina 
A aplicação do gerenciamento da rotina em nossos processos requer alguns pontos de atenção 
e uso de algumas ferramentas e métodos de gestão. A seguir compartilhamos uma sugestão de 
como colocar em prática do gerenciamento da rotina: 
1- Defina o mapa do perfil do processo, identificando o propósito do processo, os fornecedores e 
insumos deste processo, os produtos e clientes e ainda as necessidades dos clientes com rela-
ção aos produtos que seu processo oferece a eles; 
2- Defina os indicadores e as metas de desempenho do seu processo; 
3- Mapeie o processo;
4- Elabore os gráficos de gestão; 
5- Elabore o painel de gestão; 
6- Conduza as reuniões de gerenciamento. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Mapa do perfil do processo 
O mapa do perfil do processo é a representação gráfica dos elementos estruturantes do proces-
so, permitindo uma visão macro do funcionamento deste, com a identificação: 
•	 Fornecedores: são aqueles que suprem o processo em análise. Este fornecedor 
pode ser interno ou externo. 
•	 Insumos: são informações, materiais, componentes, serviços ou outros, entregues 
pelos fornecedores do processo. 
•	 Propósito: descrição da finalidade do processos, sua razão, seu valor agregado na 
cadeia de processos da organização. 
•	 Recursos: os principais meios e recursos que o processo dispõe para a aplicação 
do seu propósito. Em geral pode envolver infraestrutura, pessoas, equipamentos, 
normas e instruções normativas ou regulamentares, dentre outros. 
5
•	 Produtos: o que oferecemos aos nossos clientes, são as saídas do processo, tan-
gíveis ou não. 
•	 Clientes: são os que utilizam os nossos produtos. Também pode envolver os 
clientes internos ou ainda outras classes de clientes, como distribuidores, usuários, 
instituições governamentais, dentre outros. 
•	 Necessidades: são as necessidades, expectativas, requisitos e especificações dos 
clientes em relação aos nossos produtos. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Definição dos indicadores de desempenho 
“Se você não mede, você não gerencia”, Kaoru Ishikawa 
O exercício do gerenciamento só é pleno se conseguimos avaliar o resultado e agir para mante-lo 
ou melhora-lo, de acordo com a intenção gerencial. 
Conceito de indicador de desempenho: um indicador de desempenho é uma medida que 
permite a mensuração da evolução de uma característica da qualidade (necessidade do cliente 
e/ ou de uma parte interessada) relevante para a determinação do nível de qualidade percebida 
do produto. 
É com base na análise da performance dos indicadores que o gestor pode atuar e agir gerencial-
mente, de modo a analisar as causas e propor as contramedidas necessárias para garantir os 
resultados esperados. Um indicador tende a ser qualitativamente melhor na medida que: 
•	 Meça uma característica relevante para a determinação da qualidade percebida; 
•	 Seja relacionado, ou seja, evitar a soma simples de uma determinada variável. Ao 
invés disso o indicador é apurado a parir da combinação de duas variáveis, p.ex. 
reclamações por unidade entregue, rejeito por unidade produzida, horas perdidas 
por horas projetadas. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Dicas para a definição de indicadores de desempenho
Veja algumas dicas para conseguirmos os indicadores de desempenho:
•	 Esclareça o entendimento das necessidades dos clientes e das partes interessadas; 
•	 Para cada necessidade relevante, identifique um indicador, uma medida capaz de 
representar a evolução do nível de atendimento a necessidade em questão; 
6
•	 Defina a formula de cálculo do indicador. Neste ponto é importante tentar propor 
uma base de cálculo relativizada; 
•	 Defina a sistemática e frequência de apontamento dos dados para o cálculo do indi-
cador; 
•	 Prepare um gráfico de gestão para cada indicador; 
•	 Defina o responsável pela gestão e análise crítica do indicador; 
•	 Defina o sentido da evolução da meta gerencial para o indicador, melhor para cima, 
para baixo ou manutenção do nível de desempenho 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Mapeamento do processo 
Os produtos identificados no Mapa do Perfil do Processo são consequência e resultado de um 
processo. O nível de qualidade do produto é fortemente influenciado pela qualidade do proces-
so e pelo seu nivel de repetibilidade e previsibilidade. O mapeamento do processo é uma 
ferramenta essencial na ação gerencial de potencializar estes atributos. 
O mapeamento do processo tem como base a ferramenta do fluxograma, uma representação 
gráfica, que adota uma simbologia previamente convencionada, para ilustrar a sequência de 
atividades de um processo ou rotina. As suas aplicações são muitas e o nível de detalhamento e 
sofisticação da simbologia pode variar em função de seus propósitos, usuários e nível de sofisti-
cação do processo. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Gráfico de gestão 
Para instrumentalizar o gerenciamento do desempenho dos processos, com base em indicado-
res, o gráfico de gestão permite demonstrar de forma simples e clara a evolução da performance. 
O gráfico de gestão pode assumir variados formatos. Para efeito deste estudo propomos o for-
mato de gráfico de tendência. 
No exemplo abaixo temos uma demonstração que consta da identificação do indicador, o corpo 
do gráfico, o registro nominal dos dados e um espaço para a análise critica por meio da técnica 
Fato, Causa e Ação. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
7
Painel de gestão 
O painel de gestão é uma forma de registro consolidado do desempenho do conjunto dos indica-
dores. No modelo proposto o painel é parte integrantedo quadro de definição dos indicadores. 
A utilização do painel consiste no preenchimento do marcador (círculo) no mês respectivo com 
a cor: 
Verde: quando a performance no mês em análise atinge a meta e/ ou esta nos níveis projetados 
de performance para o período 
Amarelo: quando a performance no mês em análise NÃO atinge a meta e/ ou não esta nos níveis 
projetados de performance para o período 
Vermelho: quando a performance no mês NÃO ATINGE PELA SEGUNDA VEZ CONSECUTIVA 
a meta e/ ou não esta nos níveis projetados de performance para o período 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Reuniões de gerenciamento 
A reunião de gerenciamento é o momento em que os gestores se reúnem para a análise da per-
formance de seus indicadores. 
Tipicamente é uma reunião de cerca de 2h, onde cada gestor já tras suas análises pré-elaboradas 
para compatilhar e valida-las com seus pares, além de pactuar as contramedidas necessárias 
para o ajuste das performances, que por vezes requer o evolvimento de outras áreas e gestores. 
Uma técnica simples e muito eficaz é o FCA (fato, causa e ação), registrando no próprio gráfico 
de gestão a análise no mês em questão. 
No exemplo apresentado, a análise do desempenho considera: 
•	 Mês: mês em análise; 
•	 Fato: indicação do problema, já com a primeira percepção de causa(s) prováveis; 
•	 Causa: identificação das causas potenciais do problema (fato);
•	 Ação: indicação das ações necessárias (contramedidas) para remoção das causas; 
•	 Responsavél: quem responde pela implantação das contramedidas; 
•	 Quando: prazo de implantação das contramedidas. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
SEMANA 9
2
Sumário
Gerenciamento pelas diretrizes ...............................................................3
Objetivos do gerenciamento pelas diretrizes ..........................................3
Dicas para a adoção do gerenciamento pelas diretrizes ........................3
Definição da missão ................................................................................4
Definição da visão ....................................................................................5
Desdobramento das diretrizes ................................................................5
Definição dos indicadores e metas .........................................................6
Desdobramento dos objetivos estratégicos ............................................6
Elaboração dos planos de ação ..............................................................7
Reuniões de gerenciamento das diretrizes .............................................7
Introdução ao fator humano na qualidade ...............................................8
Gestão da mudança ................................................................................8
Necessidades básicas das pessoas .......................................................9
Segurança e qualidade de vida ..............................................................9
Ambientes de trabalho ..........................................................................10
Gestão participativa ...............................................................................10
Gestão do clima organizacional ............................................................ 11
3
Gerenciamento pelas diretrizes 
O gerenciamento pelas diretrizes representa a abordagem de gestão voltada ao desdobramento 
dos propósitos estratégicos da organização em indicadores, metas e planos de ação. 
Consiste na definição e/ ou validação dos princípios organizacionais como:
•	 Missão 
•	 Visão 
•	 Valores empresariais 
•	 Identificação de objetivos 
•	 Indicadores 
•	 Metas
•	 Desdobramento dos objetivos em planos de ação. 
Como produto do gerenciamento pelas diretrizes temos um Plano de Ação Anual com as prin-
cipais ações relevantes para o período com o foco no atendimento aos objetivos estratégicos. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes
Objetivos do gerenciamento pelas diretrizes 
O objetivo essencial do gerenciamento pelas diretrizes é dirigir esforços gerenciais para a 
concretização de ações com foco na construção do futuro, ou seja, dirigir atividades no intuito 
de concretizar a construção de um nova realidade, trabalhando temas de relevância estratégica 
para a garantia dos diferenciais atuais, de modo a intensificar as condições competitivas da or-
ganização. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes
Dicas para a adoção do gerenciamento pelas diretrizes 
A metodologia do gerenciamento das diretrizes diz respeito ao exercício do desdobramento da 
intenção futura até o nível de ações concretas do presente. A abordagem de adoção do método é 
diverso e pode variar em função do nível de experiência com gestão e a cultura da organização. 
Abaixo apresentamos algumas dicas para o desdobramento e gerenciamento das diretrizes: 
4
Declaração da Missão
Declaração da Visão
Definição dos objetivos estratégicos
Definição das estratégias competitivas
Definição do Painel de Indicadores
Definição dos Planos de Ação
Sistemática de gerenciamentos da evolução estratégica
Definição da missão 
A missão representa a finalidade social de uma organização, estabelecendo seu papel, sua fun-
ção e seus propósitos a sociedade. Em primeira instância, uma organização é uma resposta a 
uma ou mais necessidades da sociedade, também percebida como uma forma de aplicação de 
recursos, um espaço de realização pessoal, dentre outras responsabilidades, dando origem a um 
conjunto de necessidades e expectativas que a organização enfrenta e precisa responder como 
forma de demonstrar seu papel e atuação. 
Atualmente, estas complexas relações e expectativas são identificadas e tratadas como necessi-
dades de partes interessadas ou stakeholders (clientes, colaboradores, acionistas, sociedade e 
forncedores). A missão pode ser definida a partir de vários formatos, maneiras de apresentação 
e níveis de aprofundamento. 
Boas práticas tem demonstrado que uma declaração de missão mobilizadora e direcionadora 
tem contida pelo menos 4 informações: 
•	 Ação mobilizadora: ação, verbo, palavra-chave que melhor caracterize o direciona-
mento da intenção estratégica da organização; 
•	 Produto: valor agregado pela organização à sociedade, mercado e clientes, na forma 
de produto e/ ou serviço; 
•	 Cliente: parte beneficiada pelo produto ou serviço. Pode ser cliente, consumidor, dis-
tribuidor, sociedade ou outros arranjos de clientes pertinentes ao perfil da organização; 
•	 Diferencial: caminho, conceito ou solução pelo qual o produto é gerado e/ ou promovido 
ao cliente e ao mercado. 
5
Um bom exemplo de declaração de missão de uma organização gaúcha com atuação mundial: 
“Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria 
do aço de forma sustentável.” 
Fonte: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx Adaptado de Mattos, 
José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, INDEXtech, 1997.
Definição da visão
 A visão é a manifestação de posicionamento futuro, do estilo qualitativo projeto e da imagem 
futura de como ser percebido e reconhecido. Ela revela o desafio a ser buscado e vencido, 
orientando as ações estratégicas em todos os níveis. Várias são as formas e abordagens de 
conteúdo da manifestação da visão estratégica da organização. 
Boas práticas demonstram que a declaração de visão oferecem pelo menos 2 informações fun-
damentais:
•	 Ação: verbo no infinitivo que direciona à uma ação pretendida. 
•	 Valor: expressão quantitativa ou qualitativa de posicionamento ou qualidade desejada. 
Por vezes, especialmente quando a expressão quantitativa ou qualitativa é mais alcançavel ou 
imediata, é comum também expressar um horizonte de tempo para a concretização da visão, 
ou seja, um prazo. Nestes casosa definição das estratégias e dos planos de ação passam por 
uma saudável pressão de tempo. Um bom exemplo de declaração de visão de uma organização 
gaúcha com atuação mundia:
 “Ser global e referência nos negócios em que atual.” 
Fonte: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx Adaptado de Mattos, 
José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, INDEXtech, 1997.
Desdobramento das diretrizes 
Uma diretriz é definição de um resultado pretendido adicionado das ações ou medidas necessá-
rias para concretiza-la. O gerenciamento das diretrizes inicia com o desdobramento da missão e 
visão em objetivos estratégicos. 
Um forma prática e consistente para se fazer isso é a partir da aplicação de duas ferramentas 
da qualidade, Espinha de Peixe e Brainstorming (ver semana 4). O método consiste em apre-
sentarmos a missão e visão na “cabeça” do peixe e utilizar o brainstorming para indentificar as 
6
medidas necessárias para concretizar a missão e visão, o que quando concluído, passam a ser 
os objetivos estratégicos. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes
Definição dos indicadores e metas 
O indicador é o instrumento de gestão que permitirá verificar a evolução da realização estra-
tégica. Cada objetivo estratégico necessita de pelo menos um indicador de desempenho. Não 
poderá ter objetivo sem indicador definido e monitorado. 
Dicas para a definição de indicadores de desempenho: 
• Em função da natureza e da ação definida no objetvo estratégico, identifique aque-
le ou aqueles indicadores que melhor permitem monitorar a evolução desta ação;
• Defina a formula de cálculo do indicador. Neste ponto é importante tentar propor 
uma base de cálculo relativizada;
• Defina a sistemática e frequência de apontamento dos dados para o cálculo do 
indicador. 
• Mais algumas dicas sobre as definições dos indicadores de desempenho: 
• Defina o responsável pela gestão e análise crítica do indicador; 
• Defina o sentido da evolução da meta gerencial para o indicador, melhor para 
cima, para baixo ou manutenção do nível de desempenho; 
• Prepare um gráfico de gestão para cada indicador. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes
Desdobramento dos objetivos estratégicos 
Uma vez definidos os objetivos estratégicos e os respectivos indicadores de desempenho, pas-
samos ao desdobramento dos objetivos em ações ou iniciativas estratégicas. Este desdobramen-
to consiste em aplicar o brainstorming para cada um dos objetivos estratégicos, resultando 
em aproximadamente 3 iniciativas estratégicas para cada objetivo. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes
7
Elaboração dos planos de ação 
Agora que já definimos os objetivo estratégicos, seus indicadores e as iniciativas, é hora de de-
talharmos (desdobrar) cada uma destas. O detalhamento das iniciativas estratégicas se dá por 
meio de planos de ação (ver semana 4). 
Para isso podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H é a representação de 7 palavras que 
caracterizam os campos a serem preenchidos para a elaboração de um plano de ação. Simples 
e útil o 5W2H é imprescindível no mundo corporativo para facilitar a implementação das ações 
necessárias as mudanças e a boa performance. 
Reuniões de gerenciamento das diretrizes 
O gerenciamento das diretrizes consiste no monitoramento da evolução das estratégias, indica-
dores e planos de ação e na atuação nas causas dos desvios de performance. Cada responsável 
por estratégia/ indicador e plano de ação analisa e propoe contramedidas para a garantia de 
atingimento de performance sempre que necessário. 
O gerenciamento das diretrizes é tipicamente uma reunião de cerca de 3h, onde cada gestor já 
tras suas análises pré-elaboradas para compatilhar e valida-las com seus pares, além de pactuar 
as contramedidas necessárias para o ajuste das performances, que por vezes requer o evolvi-
mento de outras áreas e gestores. 
Uma técnica simples e muito eficaz é o FCA (fato, causa e ação), registrando no próprio gráfico 
de gestão ou plano de ação a análise do mês em questão. 
Vejamos os itens importantes que a análise do desempenho do indicador considera: 
•	 Mês: mês em análise 
•	 Fato: indicação do problema, já com a primeira percepção de causa(s) prováveis; 
•	 Causa: identificação das causas potenciais do problema (fato); 
•	 Ação: indicação das ações necessárias (contramedidas) para remoção das causas; 
•	 Responsavél: quem responde pela implantação das contramedidas; 
•	 Quando: prazo de implantação das contramedidas.
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes
8
Introdução ao fator humano na qualidade 
A gestão da qualidade é feita por pessoas e para pessoas. Os instrumentos e ferramentas da 
qualidade são elementos de apoio para o melhor cumprimento de nosso propósito, que levar 
melhores serviços, produtos e condições de vida às pessoas. Um bom sistema de gestão da 
qualidade pensa e dirige ações a todos os públicos, ou partes interessadas, e neste caso, os 
colaboradores. 
Assim como os clientes, por exemplo, os colaboradores também tem necessidades e expec-
tativas, sejam no âmbito pessoal ou profissional. A qualidade é um processo que trabalha em 
cadeia, desta forma, sempre que trabalharmos para melhorar e manter a qualidade de vida dos 
colaboradores, estaremos também trabalhando para a melhoria da qualidade dos produtos e 
serviços, especialmente este último. Veremos aqui algumas dicas e sugestões, sem a pretenção 
de esgotar o tema, de como gerenciar e intensificar o fator humano na qualidade. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Gestão da mudança 
Estudos sugerem que a preocupação com os aspectos humanos, psicológicos e sociológicos, 
dentro das organizações tenham surgido nos anos 20, com Elton Mayo, através de um estudo 
realizado na companhia Western Electric. 
A partir deste estudo muitos outros foram feitos, com destaque aos estudos de Abraham Maslow, 
nas décadas de 40 e 50. Os resultados sugerem um incontestável resultado, a importância e a 
necessidade das pessoas na realização de uma tarefa, projeto ou missão. Quando tratamos o 
tema humano na qualidade logo nos debatemos com um chavão bastante comum ainda nos dias 
de hoje: “as pessoas são resistentes a mudança.” 
Estes estudos e outros propõem um entendimento mais profundo, e certamente mais apropriado, 
de que o Ser Humano é resistente ao desconhecido, por inúmeros motivos, seja pelo medo ao 
novo e ao desconhecido, seja por romper com relações de poder ou por simples acomodação. 
Dedicar tempo e atenção ao lado humano da gestão é dedicar tempo a qualidade. 
Vamos observar alguns fatores relevantes à gestão da mudança:
• Segurança;
• Qualidade de vida;
• Necessidades básicas;
9
• Ambiente de trabalho; 
• Gestão participativa.
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Necessidades básicas das pessoas 
O comportamento humano e suas reações são gerados pela falta de atendimento de necessi-
dades básicas e/ ou por estímulo proporcionados, variando a sua importância e relevância em 
função do momento atual de cada individuo. 
Uma pessoa com abrigo, alimentação e amigos tem necessidades e aspirações diferentes de ou-
tras que não as tem. Abraham Maslow foi quem idealizou o mapeamento e a classificação das 
chamadas necessidades do ser humano. As necessidades são comumente representadas por 
uma pirâmide, sugerido uma hierarquia evolutiva das necessidades primárias às mais elevadas, 
o que em certo sentido funciona bem. 
Contudo, os esforços de gerenciamento das necessidades são dinâmicos, ou seja, diferentes 
pessoas demandam por diferentes necessidades, podendo estas variarem com o tempo, na me-
dida que perdem ou adquirem uma necessidade atendida. Neste sentido uma representação 
mais adequada seriam como segue abaixo, sugerindoque as necessidades são hierarquizadas 
e evolutivas, mas todas presentes simultaneamente, variando a percepção de importância em 
função do momento e condições de cada pessoa naquele momento. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Segurança e qualidade de vida 
Em se tratando do fator humano no qualidade, indiscutivelmente, os aspectos de segurança e 
integridade física e moral das pessoas são fundamentais. Neste contexto a identificação e tra-
tamento dos riscos e aspectos relativos a saúde e ergonomia dos colaboradores assume papel 
fundamental. 
Política de recursos humanos e programas de qualidade de vida cumprem um papel maior que 
somente seus específicos propósitos, colaboram para criar condições de mobilização, estímulo e 
envolvimento das pessoas nas ações da gestão da qualidade. Além da área de recursos huma-
nos, um forte aliado nos esforços de segurança e qualidade de vida é a CIPA, Comissão Interna 
de Prevenção de Acidentes. 
10
Dar atenção as suas recomendações e plano de trabalho é um fator essencial na gestão da 
qualidade.
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Ambientes de trabalho 
O ambiente de trabalho é fator fundamental para o bem-estar das pessoas. O ambiente de traba-
lho pode ser analisado a partir de 3 itens:
• Ambiente físico;
• Temporal;
• Emocional. 
Quanto ao ambiente físico, tratamos das questões de segurança e integridade física das pesso-
as, agindo sobre pontos de perigo e risco de acidentes e ergonomia. 
No ambiente temporal tratamos de dar condições na agenda de trabalho para as pessoas pen-
sarem, colaborarem e se relacionarem. Há casos, por exemplo, de empresas que estimulam as 
pessoas a dedicarem parte do seu tempo a pensarem em melhorias e novidades, atuando em 
grupo e equipes de melhoria, ou simplesmente pesquisando, testando, experimentando coisas 
diferentes. 
No ambiente emocional tratamos o encorajamento e estímulo para que as pessoas proponham 
ideias novas e criativas, combatendo os receios e medos de proporem suas ideias. Talvez este 
seja o ambiente mais trabalhoso e particularmente relevante para aquelas organizações que 
aspiram a gestão da inovação. 
 Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, 
INDEXtech, 1997.
Gestão participativa 
A gestão participativa consiste em adotar programas e metodologias que permitam as pessoas 
colaborarem com as suas ideias, trabalharem em grupos, resolverem problemas e implemen-
tarem ideias e soluções. Por meio da gestão participativa trabalhamos no sentido de favorecer 
as necessidades sociais, estima e de realização. Os métodos da gestão da qualidade mais co-
nhecidos para este fim são Círculos de Controle da Qualidade (ver semana 6) , Equipes de 
Melhoria (ver semana 7), Sistema 5Ss (ver semana 5) e Sistema de Sugestões. 
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Dicas para a adoção da gestão participativa: 
Identifique qual metodologia melhor combina com o perfil da organização e com os propósitos 
idealizados com esta aplicação; 
• Forme um comitê de gerenciamento; 
• Obtenha o compromisso e o engajamento da alta liderança para apoio e 
suporte a iniciativa; 
• Estruture o programa, com metas, regulamento e regras de funciona-
mento; 
• Prepare uma campanha de sensibilização e motivação para obter a par-
ticipação dos colaboradores;
• Implemente a metodologia eleita a partir de um plano de ação; 
• Monitore e gerencie a participação e os resultados obtidos;
• Implemente ações de estímulo para a manutenção da motivação e par-
ticipação dos colaboradores; 
• Reconheça as melhores ideias e trabalho implementados. 
 Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Gestão do clima organizacional 
A pesquisa de clima é um instrumento formal e pragmático de identificação dos níveis de moti-
vação e estudo dos fatores geradores de bem-estar para as pessoas. Seu uso é melhor na me-
dida em que o tema esteja no contexto estratégico da organização, como estratégia ou iniciativa 
estratégica, pois desta forma sua relevância é maior para o contexto organizacional e o nível de 
compromisso dos gestores é maior. 
Algumas dicas para aplicação da pesquisa e gestão do clima organizacional: 
• Forme um grupo gestor; 
• Defina um questionário de avaliação; 
• Elabore um plano de trabalho e um cronograma de aplicação; 
• Obtenha o engajemento e o compromisso da alta liderança; 
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• Rode uma campanha de sensibilização e adesão ao preenchimento da 
campanha ( a ideia é a participação voluntária e anônima); 
• Aplique a pesquisa de clima; 
• Tabule os resultados e identifique o pontos comuns; 
• Analise os resultados obtidos com o grupo gestor; 
• Defina e implemente um plano de ação para melhoria do clima organi-
zacional; 
• Pense em melhorias para a próxima aplicação da pesquisa, em geral 
anual ou bienal. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
SEMANA 10
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Sumário
Introdução a estrutura de liderança da qualidade ...................................3
Estrutura de liderança da qualidade ........................................................3
Comitê da qualidade ...............................................................................4
Coordenador da qualidade ......................................................................4
Facilitador da qualidade ..........................................................................5
Objetivos da qualidade ............................................................................6
Sensibilização e motivação para a gestão da qualidade ........................6
Programa de formação para a qualidade ................................................7
Plano de implantação da gestão da qualidade .......................................7
Avaliação da qualidade da gestão da qualidade .....................................8
Mensagem final .......................................................................................9
3
Introdução a estrutura de liderança da qualidade 
A adoção da qualidade como a forma pela qual a gestão da organização será conduzida requer 
a compreensão dos conceito, ferramentas e principais métodos de trabalho, assim como da or-
ganização do processo de implementação da gestão da qualidade. 
Este processo de mudança requer pelo menos três elementos essenciais para a disseminação, 
compreensão e adoção das técnicas da gestão da qualidade: 
•	 Conceito	comum: é fundamental que se tenha um entendimento comum sobre o 
que entendemos com a gestão da qualidade e o que queremos com sua utilização. 
A definição clara, por meio de uma política, curso ou cartilha é um importante instru-
mento de apoio, convergência e contribuições de todos. 
•	 Sensibilização	e	capacitação: a massificação dos conceitos, ferramentas e mé-
todos da qualidade é um dos fatores críticos de sucesso da gestão da qualidade. 
Disseminar o entendimento, instrumentalizar o debate e criar oportunidades de apli-
cação dos conhecimentos da qualidade permite levar a qualidade a cada área e 
função da organização e obter os resultados iniciais com a qualidade. 
•	 Liderança: a liderança da qualidade pode ser percebida por pelo menos 2 ponto 
de vista, um relativo ao engajamento e comprometimento da alta liderança neste 
processo e outro com relação a organização e governança do processo de mudan-
ça/ adoção da qualidade como forma de condução da gestão da organização. O 
conteúdo desta semana trata deste último aspecto, sobre como estruturar papeis e 
responsabilidades na promoção e implementação da gestão da qualidade. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Estrutura de liderança da qualidade 
A estrutura de lideranca da qualidade é composta pela organização de algumas funçõese atribui-
ções, envolvendo desde a alta liderança até a base. Tipicamente a estrutura de liderança pode 
envolver: 
•	 Comitê	da	Qualidade: reúne representantes da alta liderança, em geral o primeiro 
e segundo nível de decisão da organização;
•	 Coordenador	 da	 Qualidade: profissional responsável pelo planejamento, coor-
denação da implementação e gerenciamento da gestão da qualidade em toda a 
organização; 
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•	 Facilitador	da	Qualidade: representantes das áreas e departamentos, que dedi-
cam parte do seu tempo a facilitar a adoção de técnicas e métodos da gestão da 
qualidade em suas respectivas áreas. Atua como um coordenador local. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Comitê da qualidade 
O comitê da qualidade é composto pelo principal	executivo e seus	pares	de	diretoria. Esta 
estrutura permite formalizar parte do tempo dos principais tomadores de decisão para o tema da 
gestão da qualidade. 
Suas principais atribuições são: 
• Definir o foco e os principais objetivos pretendidos com a gestão da qualidade; 
• Aprovar e Apoiar a disseminação dos conceitos e a política da qualidade; 
• Aprovar e apoiar a implantação do Plano de Implantação da Gestão da Qualidade;
• Aprovar e apoiar as práticas de reconhecimento de boas práticas na adoção da 
qualidade na organização; 
• Promover a cultura da excelência da performance e da melhoria contínua; 
• Monitorar e gerenciar o progresso da implantação da gestão da qualidade.
Para o exercício destas o comitê pode fazer-se apoiar por um coordenador da qualidade, quem 
operacionaliza as deliberações do Comitê da Qualidade e conduz o processo de implantação. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Coordenador da qualidade 
O coordenador da qualidade é a pessoa responsável por dar apoio	operacional	ao	Comitê	da	
Qualidade. Em geral esta função é exercida por um profissional, podendo ter consigo uma equi-
pe de trabalho. 
5
Suas principais atribuições são: 
• Propor ao comitê da qualidade a política da qualidade e os objetivos pretendidos 
com a implantação da gestão da qualidade; 
• Propor ao comitê da qualidade o Plano de Implantação da Gestão da Qualidade e 
conduzir a sua aplicação; 
• Propor ao comitê o plano de educação e treinamento da qualidade e conduzir a sua 
aplicação; 
• Dar apoio as áreas para a adoção das ferramentas e técnicas da qualidade; 
• Monitorar o progresso da implantação da qualidade nas diversas áreas e reportar 
ao comitê da qualidade; 
• Pesquisar boas práticas de gestão da qualidade de outras organizações e promo-
ver intercâmbio de experiências. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Facilitador da qualidade 
O facilitador da qualidade cumpre uma missão importante na implantação	da	gestão	da	quali-
dade. É ele quem representa sua área nas discussões da qualidade com a coordenação e com 
o comitê. Em geral dedica parte do seu tempo a qualidade, combinando suas atribuições com as 
funções que exerce em seu dia-a-dia. 
Suas principais atribuições são: 
• Promover em sua área a política e os objetivos da qualidade; 
• Conduzir em sua área de trabalho a implantação dos conceitos, técnicas e métodos 
da qualidade; 
• Atuar como facilitador e apoio junto aos seus pares em caso de dúvida com a ado-
ção e implantação da gestão da qualidade; 
• Reportar ao Coordenador da Qualidade o progresso da implantação, dificuldades e 
sugestões para melhoria e evolução da gestão da qualidade. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, 
INDEXtech, 1997.
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Objetivos da qualidade 
Um dos fatores críticos de sucesso para êxito na implantação da gestão da qualidade é o com-
prometimento	da	alta	liderança. Este compromisso é substancialmente maior na medida que 
percebam por meio da qualidade que há objetivos claros e seus propósitos associados ao negó-
cio. A definição clara dos objetivos também permite dirigir e pautar a implantação da gestão da 
qualidade em temas específicos, facilitando a escolha de ferramentas e métodos mais apropria-
dos ao momento da organização, bem como dar ritmo ao processo. 
Os objetivos normalmente estão associados a uma ou mais dimensões da qualidade, como a 
própria qualidade, custo, entrega/ atendimento, moral e segurança. 
Alguns exemplos de objetivos da qualidade: 
• Reduzir o índice de devoluções de produto entregues aos clientes; 
• Reduzir o índice de refugos do componente A por erros de produção; 
• Aumentar a satisfação dos clientes com o atendimento; 
• Reduzir o índice de acidentes no trabalho. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Sensibilização e motivação para a gestão da qualidade 
Pode-se dizer que uma das atribuições do coordenador de qualidade seja motivar e comprometer 
as pessoas para a qualidade, sendo um esforço contínuo e dedicado. Este trabalho tem início 
com a definição e a promoção da política	da	qualidade. A política da qualidade é a declaração 
de compromisso com o tema. Também serve para ajudar a compreender como a alta liderança 
entende e pretende focar a gestão da qualidade. 
“Melhorar continuamente a qualidade dos nossos produtos e serviços de modo a surpreender 
nossos clientes e demais partes interessadas.” (exemplo de política da qualidade)
Como forma de promove-la, organize oficinas e debates para comunicação e entendimento da 
política da qualidade e identificar como cada um faz parte na construção e alcance deste ideal. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
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Programa de formação para a qualidade 
O continuo desenvolvimento e formação para a qualidade é um dos elementos de sustentação	
da	gestão	da	qualidade. O programa de formação pode ser elaborado combinando diferentes 
formas de ensino e recursos didáticos. Um programa típico de formação de gestores para a qua-
lidade pode incluir, dentre outros temas: 
• Política da qualidade; 
• Conceitos e ferramentas da qualidade; 
• Gerenciamento da Rotina; 
• Gerenciamento pelas Diretrizes; 
• Método de Análise e Solução de Problemas; 
• Liderança e gestão de equipes; 
• Sistema 5Ss; 
• Equipes de Melhoria da Qualidade e Círculos de Controle da Qualidade; 
• Gestão da Inovação; 
• Avaliação do modelo de gestão. 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Plano de implantação da gestão da qualidade 
Organizar e pautar a implantação da gestão da qualidade é fundamental. A definição de um bom 
plano de trabalho, onde todos saibam o que deve ser feito e as etapas previstas para o processo 
ajudarão no entendimento e monitoramento do progresso da implantação. 
Um plano de implantação tipicamente contempla (visão geral): 
•	 Constituição do comitê da qualidade; 
•	 Definição da política da qualidade; 
•	 Promoção e disseminação da política da qualidade;
•	 Definição e implantação do plano de formação para a qualidade; 
•	 Implantação da gestão participativa (equipes de melhoria da qualidade e/ ou círcu-
8
los de controle da qualidade); 
•	 Implantação do sistema 5Ss; 
•	 Implantação das reuniões de avaliação do comitê da qualidade para monitorar o 
progresso da gestão da qualidade; 
•	 Seminário anual de melhores resultados; 
•	 Avaliação da qualidade da gestão da qualidade. 
 
Adaptado de Mattos, José Fernando, Stoffel, Hiparcio Rafael, Competitividade Gerenciada, IN-
DEXtech, 1997.
Avaliação da qualidade da gestão da qualidade 
O efetivo gerenciamento da evolução, progresso e resultados da gestão da qualidade é uma 
importante forma de manter o tema da qualidade da pauta dos executivos e gestores. Basica-
mente são duas as principais formas de conduzir esta avaliação, uma monitorando e avaliando 
os resultados