GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

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GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Professora:
Esp. Delfina Maria Alves de Lima
Objetivos de aprendizagem
• Apresentar uma abordagem geral relativa ao sistema de gestão da qualidade e como as estratégias adotadas no sistema podem afetar a produtividade.
• Demonstrar que a falta de qualidade influencia diretamente nos custos voltados à produção de produtos e serviços.
• Demonstrar a necessidade de procedimentos bem elaborados para que sejam minimizados os possíveis desvios no decorrer do processo produtivo, bem como identificar os procedimentos utilizados nos programas de qualidade.
• Avaliar a Qualidade Total como ferramenta de gestão tanto na obtenção de qualidade em produtos e serviços como na gestão organizacional.
• Identificar os métodos apropriados para monitorar e medir as características envolvendo a produtividade, bem como uma avaliação da capacidade dos processos em alcançar os resultados inicialmente planejados.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Conceitos e técnicas relativos aos princípios da qualidade e produtividade
• Procedimentos utilizados nos programas da qualidade
• Mecanismos de avaliação da produtividade
Introdução
Caro(a) aluno(a),
Cada vez mais, empresas de todos os portes e de todas as partes do planeta se preocupam em ser as melhores, mas, atualmente, com o advento de novas tecnologias e da informação rápida, ser o melhor já não atende às expectativas do cliente, que a cada dia está mais exigente, sendo essencial buscar algo maior: o diferencial.
No Brasil, a partir da década de 90, com a criação da NBR ISO 8402:1994, a qualidade passou a ser tratada como um processo que envolve planejamento, controle, garantia e, principalmente, melhoria, ou seja, não basta ter um processo bom e perfeito, esse processo tem que estar em constante melhoria, pois os desejos e necessidades dos clientes são mutáveis, exigindo constante aperfeiçoamento das empresas. Estas, por sua vez, buscam estratégias para se tornarem mais ágeis e a qualidade transforma-se em premissa e obrigação. Surge, assim, a ênfase na inovação, no design, nas certificações e na utilização de novas ferramentas de gestão da qualidade para se fazer melhor e de forma mais rápida do que a concorrência.
No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco específico na redução de defeitos físicos ou desconformidades e, muitas vezes, significando elevação de custos de produção. Atualmente, as novas técnicas têm objetivos diferentes: ao mesmo tempo em que reduzimos as não conformidades, devemos aumentar ou manter a satisfação do cliente, o tempo de duração dos ciclos e tarefas, a produtividade e o custo total.
As constantes inovações tecnológicas, a automação industrial e comercial e os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas têm permitido às empresas melhorar a sua produtividade e, também, melhorar a qualidade. Muitas pessoas enxergam a qualidade como uma área isolada das demais, principalmente das finanças. Os conhecimentos sobre a qualidade podem ser utilizados como uma ferramenta importante para melhorar a produtividade das empresas, portanto, essas duas áreas devem caminhar juntas dentro das organizações.
O aumento da produtividade acompanhado pela qualidade tem sido decisivo para a sobrevivência e crescimento das empresas e, certamente, continuará determinando quais competidores permanecerão na vanguarda.
Portanto, é importante atenção dos gestores nas organizações, quando o assunto está relacionado com qualidade e os impactos que a produtividade pode ter na sua falta.
CONCEITOS E TÉCNICAS RELATIVOS AOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Para a obtenção de uma gestão adequada, relacionada à produtividade, é necessário que o gestor, que indicará o direcionamento dos processos, saiba quais ferramentas e técnicas poderão ser utilizadas.
Nessa aula, serão apresentadas diversas ferramentas relacionadas à qualidade, podendo ser utilizadas em conjunto ou separadamente.
Qualidade
O conceito de qualidade envolve múltiplos elementos com diferentes níveis de importância. Privilegiar algum deles ou deixar de considerar outros pode fragilizar estrategicamente a empresa. Os conceitos de qualidade podem ser separados em fases, as quais nortearam os esforços da manutenção da “qualidade” ao longo do tempo. A preocupação com a qualidade não é algo novo.
As empresas têm se preocupado com a “qualidade” do produto desde a época industrial. O que se pode considerar mais ou menos recente é a preocupação com o processo. Não só o processo fabril, mas também com todos os processos de que a empresa lança mão para atender e satisfazer os consumidores. Essa preocupação como todos os processos industriais e administrativos é conhecida como Total QualityControl – TQC (ROBLES JÚNIOR, 2003, p.22).
Para Palladini (2004, p. 31), qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina. Qualidade pode ser definida, também, como a adequação ao uso, segundo Juran e Gryna (1991, p. 11). Ainda, segundo Jenkins (1971, p. 27 apud QUALIDADE, online), qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. Assim, temos que qualidade pode ser conceituada de acordo com diversos fatores diretamente relacionados ao produto ou serviço.
Pode-se observar que o que está em jogo não é o fato de como um produto ou serviço será realizado, mas o processo que envolve sua realização, considerando-se, para tanto, desde as premissas iniciais até a apresentação do produto final. É importante destacar, também, que a produção não pode ser vista como a única responsável pelo sucesso ou fracasso de um produto. A interação entre os diversos processos que envolvem a área Produtiva, Operacional e Administrativa está diretamente relacionada para garantir um único resultado: a obtenção de um produto de qualidade, que tenha um diferencial em relação aos demais produtos disponíveis no mercado e atenda, de forma excelente, às expectativas dos clientes.
Antes de se pensar em interação de processos, é preciso entender, primeiro, os conceitos de TQC – Total Quality Control, ou simplesmente “Controle de Qualidade Total”. Para se chegar aos conceitos de TQC, o trajeto foi longo, sendo necessária a contribuição de muitos estudiosos, autoridades e profissionais do assunto. Garvin (2002, p. 49), utilizou cinco abordagens para definir qualidade: transcendente, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor.
Embora existam divergências em relação às visões da qualidade, o movimento normal nas empresas é a adoção da visão de valor, em que se busca a adequação de custo e preço. Todos os itens que agregam valor ao produto são, em suma, de grande importância, mas atrelar custo do produto ao preço que ele será ofertado é, sem dúvida, um desafio aos empreendedores.
Paralelamente, o preço de um produto está diretamente relacionado com sua qualidade. Assim, o fato de um produto ter preço superior a outros similares pode indicar que esse produto agrega qualidade superior aos demais. Segundo Robles Jr. (2003), para a apuração dos custos da qualidade, alguns desses autores dedicaram apreciável espaço do conteúdo de suas obras. Dentre os autores que apresentaram capítulos específicos sobre custos da qualidade, destacam-se Juran (1991) e Feigenbaum (1994), que se aprofundaram no estudo da metodologia de apuração dos custos da qualidade.
O que é qualidade
Constantemente, a qualidade é associada com despesa. O que agrada mais ao cliente é a qualidade superior pelo mesmo valor pago ou, ainda, pelo menor valor pago. Embora as empresas apenas tirem de seus sistemas de produção o que colocam neles, os esforços devem ser cuidadosamente direcionados, se há a pretensão de que os resultados sejam satisfatórios.
O gerenciamento da qualidade exige atenção de todo o sistema de transformação, isto é:
• A qualidade e a adequação das entradas: como foram analisados os requisitos do cliente antes da realização do produto ou serviço.
• O modo como as entradassão entregues, armazenadas e transformadas em um produto ou serviço: as estratégias adotadas para chegar ao produto ou serviço convergente aos requisitos de entrada, ou seja, com os desejos e/ou necessidades do cliente.
• O modo como o produto ou serviço é entregue ao cliente, usado e instalado: a apresentação final do produto ou serviço, tendo como saída do processo a satisfação do cliente.
Vê-se claramente que a entrada, ou início, do processo produtivo está diretamente relacionada com o cliente, que estabelece requisitos de acordo com seu grau de necessidade ou desejo e que, ao final, após o produto ou serviço finalizado, o grande balizador será a satisfação desse cliente, sendo essa satisfação a meta das organizações.
Quando se fala em qualidade, é possível estabelecer as entradas e saídas do processo produtivo sem considerar o que o cliente deseja?
Fonte: a autora.
Elementos da qualidade de um produto
A qualidade do produto é determinada e percebida pelo cliente, porém, como as próprias definições demonstram, a qualidade pode ter diferentes focos, sendo, assim, um atributo complexo de um produto. Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 498-499), a qualidade de um produto deve contemplar os oito elementos a seguir:
• Características operacionais principais ou primárias: todo produto deve ter bom desempenho nesse tipo de característica. Assim, um telefone deve realizar e receber ligações corretamente e uma câmera digital deve tirar fotos com boa definição de imagem.
• Características operacionais adicionais ou secundárias: são atributos complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua utilização, como o identificador de chamadas do telefone ou o estabilizador de imagem em uma câmera digital, por exemplo.
• Confiabilidade: é a probabilidade de o produto não apresentar falhas dentro de determinado período de tempo. A confiabilidade é bastante utilizada em produtos duráveis, constituindo fator de vantagem competitiva importante.
• Conformidade: é a adequação às normas e às especificações utilizadas para a elaboração do produto. A conformidade costuma ser medida pela quantidade de defeitos ou de peças defeituosas, fora de especificação, que o processo de produção apresenta.
• Durabilidade: medida pelo tempo de duração de um produto até sua deterioração física. A durabilidade e a confiabilidade estão diretamente relacionadas com o produto.
• Assistência técnica: a maneira como são tratados o cliente e o produto no momento de um reparo. Idas constantes a uma assistência técnica, descortesia no atendimento, altos preços de conserto são fatores negativos para a imagem do produto.
• Estética: baseada em critérios subjetivos, durante muitos séculos, associava-se qualidade à beleza – “o que é belo é bom” – e, de certa forma, esse conceito ainda é muito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar atenção especial ao design do produto.
• Qualidade percebida: o produto que parece ser bom é bom. Desse modo, novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que os fabricantes não tenham tradição na fabricação desse particular produto, terão associada a eles a imagem de boa qualidade.
Assim, a obtenção de um produto de qualidade não diz respeito somente ao seu funcionamento ou aos atributos relacionados. Esse processo tem relação com as definições das características do produto, com o relacionamento entre cliente e empresa e, ainda, com a percepção do cliente quanto a sua qualidade.
Custos da qualidade
Durante muito tempo, associou-se melhoria da qualidade a aumento de custos dos produtos. Deming (1990) mostrou que isso não era verdadeiro, citando constantemente que, ao aumentar a qualidade, aumenta-se a produtividade. Contudo não era muito claro o que se entendia por “custos relacionados à qualidade” ou por “custos da qualidade”.
Na prática, quando se fala em custo da qualidade, diz-se que este é a soma dos custos envolvidos no processo produtivo e que são necessários para se atingir os padrões de qualidade estabelecidos inicialmente no produto ou serviço.
Os custos da qualidade são classificados em: de prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas. Os custos de falhas internas somadas às externas somente diminuem quando as atividades de prevenção e de avaliação aumentam.
• Custo de prevenção: são os custos que as organizações utilizam para tentar minimizar quaisquer defeitos durante ou ao final de seu processo produtivo em seus produtos ou serviços.
• Custo de avaliação: são aqueles relacionados à atividade de avaliação, detecção ou inspeção da qualidade do produto ou serviço, a fim de evidenciar se os requisitos inicialmente definidos foram atendidos.
• Custo de falhas:
º Internas: são custos gerados por conta de falhas na produção, mas somente identificados a partir do produto acabado.
º Externas: são custos ocorridos após o cliente ter recebido o produto e são relacionados com a utilização de garantias, devolução do produto, despesas judiciais em virtude de ações, entre outros.
É importante analisar que o conjunto dessas medidas é que compõe o processo produtivo adequado e com o custo da qualidade menor possível.
Segundo pesquisa, 62% dos brasileiros preferem comprar produtos nacionais, em detrimento dos importados, mesmo que para isso tenham de desembolsar um valor superior. Dados da pesquisa, publicada no UOL, InfoMoney, mostram resultado interessante sobre preferências do consumidor brasileiro. 
Veja a reportagem completa em: 
<http://www.folhavitoria.com.br/economia/blogs/gestaoeresultados/2011/11/01/pesquisa-fiesp-preferencias-do-consumidor-brasileiro/>.
Fonte: adaptado de Pesquisa... (online).
Gerenciamento da qualidade total
Termo conhecido como TQM, é uma filosofia empresarial alicerçada na satisfação do cliente, que envolve mais do que desejar ao cliente um bom dia ou lhe oferecer um cafezinho. Essas melhorias, apesar de bem-vindas, são superficiais e mostram maior preocupação com a aparência do que o real compromisso com a satisfação do cliente.
“Uma das maiores aplicações do conceito de planejamento da qualidade é o planejamento estratégico da qualidade, algumas vezes chamado de Gestão da Qualidade Total (TQM)” (JURAN; GRYNA, 1991, p.210).
O TQM envolve o projeto de organizações que satisfaça frequentemente os seus clientes, possuindo dois elementos fundamentais:
1. Projeto cuidadoso do produto ou do serviço.
2. Garantia de que os sistemas da organização podem produzir o produto ou serviço projetado de maneira consistente.
O objetivo da TQM, segundo Juran (1991), é o planejamento. Os objetivos da TQM podem ser descritos como o desenvolvimento do planejamento estratégico da qualidade. Como o planejamento estratégico ocorre no nível da alta administração da organização, uma decorrência evidente desse conceito é o envolvimento do pessoal que compõe os altos escalões da empresa no esforço pela qualidade.
A implantação desse conceito de gestão da qualidade pode ter gerado algumas dificuldades, consideradas pelo próprio Juran (1991) como desvantagens naturais da TQM, em que:
• Gera aumento de trabalho da administração superior (o que para muita gente é uma imensa vantagem).
• Determina a possibilidade de gerar conflitos nos vários níveis organizacionais.
• Não garante resultados imediatos.
• Utiliza uma abordagem que, se otimiza a ação dos setores da empresa, não otimiza o funcionamento da empresa em sua totalidade.
Porém já existem alguns procedimentos para minimização dessas restrições:
• Os processos de trabalho em grupo criaram novas divisões nas atividades relativas à gestão da qualidade, que pulverizam a carga de trabalho sem sobrecarregar ninguém.
• A existência de conflitos entre níveis tem sido atribuída à existência de conflitos entre objetivos. Os processos de gestão baseados em políticas gerais da qualidade unificam objetivos e, por isso, minimizam conflitos.
• Muitos mecanismos de gestão da qualidade têm investido na direção de resultados divididos em curto, médio e longo prazo, reduzindo erros e desperdícios, minimizando custos, racionalizandoatividades e alterando rotinas de trabalho que têm reflexos imediatos sobre itens como conforto, segurança e bem-estar dos operários.
Juran (1991) afirma que a organização para a TQM requer a estruturação de um Comitê da Qualidade Total, bem como de um Departamento de Administração da Qualidade em tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991, p.212).
A realidade brasileira parece ter aceitado todas essas sugestões, menos uma: a criação do comitê. A cultura brasileira parece reservar um papel pouco relevante aos comitês, que parecem mais ser formados por pessoas com pouco poder de decisão e investidos em atividades de alcance e importância no mínimo discutíveis (são os casos dos comitês de senhoras, destinados a angariar fundos para o Lar dos Gatinhos Desamparados; os comitês dos notáveis, destinados a definir alternativas para o sabor do chá das cinco na Academia Brasileira de Letras; os de Florianópolis e tantos outros casos conhecidos). Daí o uso dos termos “equipes” e “times”, que querem dizer a mesma coisa, mas soam mais adequados (PALADINI, 2004).
Produtividade
O termo produtividade é, hoje, amplamente utilizado tanto em publicações especializadas como rotineiramente em noticiários.
Segundo Martins e Laugeni (2005), o termo produtividade foi utilizado pela primeira vez, de maneira formal, em um artigo do economista francês Quesnay, em 1766.
Após mais de um século, em 1881, outro economista francês, Littre, usou o termo com o sentido de “capacidade para produzir”. No entanto, somente no começo do século XX o termo assumiu o significado da relação entre o produzido (output) e os recostos empregados para produzi-lo (input).
A produtividade pode ser entendida como uma sincronia de estratégias voltadas à realização do produto com qualidade e eficiência, com o apoio de pessoas devidamente treinadas, em prol da lucratividade da organização.
Medida de produtividade da organização
De acordo com Martins e Laugeni (2005), várias formas de avaliação de produtividade têm sido utilizadas, cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. No entanto, são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade, entre os quais podemos citar o aumento no lucro, maiores salários, menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.
Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional. A mais aceita, entretanto, utiliza indicadores, que permitem avaliar as variações, ao longo do tempo, de uma grandeza não suscetível de medida direta.
Na década de 90, qualidade e produtividade eram extremos opostos para muitas indústrias, situação que foi drasticamente alterada com a implementação da garantia da qualidade. Atualmente, produtividade e qualidade andam juntas, em razão das tecnologias utilizadas por exigência do mercado: “caso a empresa não produza em quantidade suficiente, não conseguirá preços competitivos”; por outro lado, se não oferece qualidade aos consumidores, não consegue vender seus produtos.
A produtividade é basicamente definida como a relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Os resultados obtidos são definidos em unidades, por exemplo, toneladas, litros, caixas e unidades monetárias.
O fato de se manter a qualidade atrelada à produtividade não significa que os custos serão reduzidos. É necessário que a organização tenha estratégias bem definidas para que, em conjunto com a qualidade, possa obter resultados positivos.
Para a realização do processo produtivo, é necessária a obtenção de recursos, que não são somente financeiros. É importante que a organização tenha montantes necessários para garantir o processo, mas outros recursos também são indispensáveis, por exemplo, máquinas e equipamentos, mão de obra qualificada, matéria-prima ou outros necessários para garantir o desempenho da produção. Na melhoria da produtividade, deve-se evoluir a partir de um valor de base para poder comparar os resultados. A produtividade total dos recursos é medida em termos financeiros, em que é calculado o resultado obtido por unidade monetária gasta nos diversos recursos.
Em 2001, a empresa X foi incluída no projeto PDF (Programa de Desenvolvimento de Fornecedores) de determinado grupo.
Esse convite desafiava a Alta Direção a propor e implementar melhorias em seu modelo de gestão.
A solução encontrada, atuando como facilitador interno, apontava para a adequação do atual sistema de gestão da qualidade da organização aos requisitos da Norma ISO9001:2000.
Determinada consultoria mapeou os processos e atividades e, em 7 meses, obteve a certificação na ABNT NBR ISO 9001:2000, como resultado, seus fornecedores foram capacitados e, em alguns casos, são destaques, recebendo diversos troféus de premiações.
Fonte: adaptado de CCM... (online).
PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NOS PROGRAMA DA QUALIDADE
A implementação de um Sistema de Gestão de Qualidade envolve diversas práticas, sendo uma delas a implementação de procedimentos que auxiliarão na condução dos processos e atividades determinados.
Procedimentos
O desenvolvimento e a implementação de um programa de garantia da qualidade necessitam de um suporte documental que reflita a política, a organização, as ações, as estratégias e as instruções do serviço. Todos os procedimentos realizados devem ser formalizados seguindo normas estabelecidas, depois de muito discutido e segundo o conhecimento e as possibilidades técnicas e científicas de cada momento.
Para a implantação de um programa da qualidade, primeiramente, é necessária a obtenção do suporte da alta administração e determinar um plano detalhado de atividades. Tal plano deve contemplar a comunicação que será realizada para toda a empresa durante o projeto sobre conceitos e objetivos do sistema de custos.
O plano deverá abranger, também, a escolha, pela alta administração e pelas gerências participantes, dos itens dos custos de qualidade e das fontes de informação que serão utilizadas para a estimativa dos custos. Os dados necessários para o custeio devem ser obtidos a partir das informações oficiais da empresa e, também, por meio da criação dos sistemas necessários para a obtenção das informações não disponíveis, evitando-se a utilização de estimativas (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Referente à coleta de informações, devem ser elaborados formulários apropriados. É fundamental, na implantação de um programa de custos da qualidade, que os funcionários participem na determinação do modo de coleta de dados e que os dados sejam coletados preferencialmente pelos funcionários responsáveis pela origem do custo, por exemplo, no retrabalho de um produto, o funcionário que gerou ou executou o retrabalho deve gerar a informação para o custeio.
Não é aconselhável economia no tocante à capacitação dos colaboradores. Os funcionários devem ser minuciosamente treinados no preenchimento de formulários ou utilização de telas do sistema para se obter informações confiáveis sobre custos.
Os elementos dos custos da qualidade devem ser revisados constantemente e, após um certo período, geralmente quando os apontamentos de custos chegam a um nível confiável, devem ser determinados objetivos de melhoria em conjunto com a alta administração.
O progresso para o cumprimento dos objetivos estabelecidos deve ser monitorado por meio do acompanhamento dos planos de ações elaboradas pelas áreas responsáveis pelas melhorias necessárias.
O programa deve ser submetido a auditorias periódicas, realizadas com imparcialidade. Os resultados do programa devem ficar disponíveis a toda empresa. Normalmente, essas informações são exibidas nos quadros de gestão à vista que informam, entre outras coisas, o desempenho da empresa durante o ano.
Ferramentas de apoio à qualidade
Devido à alta complexidade das empresas e de seus departamentos, ocorrem problemas dos mais variados, os quais precisam ser resolvidos de forma rápida e eficaz, mediante a utilização de técnicas apropriadas a cada caso. As empresas precisam rever constantementeseus processos, evitando deixar sequelas em seus colaboradores. O emprego dessas técnicas propiciará o aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos e serviços.
A seguir, serão apresentadas 08 (oito) ferramentas de apoio que poderão auxiliar na resolução de diversos problemas organizacionais, na eliminação de desperdícios, no desenvolvimento e na geração de qualidade nos processos, na estrutura organizacional e no ambiente de trabalho.
Brainstorming / Brainswriting
Trata-se da tempestade de ideias. Consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de gerar ideias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.
Fases para a condução de uma sessão de brainstorming:
• Escolha do coordenador.
• Anotar as ideias apresentadas.
• Priorização dos problemas.
• Sessão de sugestões.
• Relatório de resultados.
Brainswriting
Essa ferramenta tem o objetivo de auxiliar na contribuição de ideias sugeridas por determinado grupo de pessoas.
O procedimento utilizado consiste em estabelecer um grupo de pessoas que terá ideias sobre determinado tema e, após colocá-las por escrito, são passadas para os demais colegas, que poderão contribuir com sugestões para melhoria, mas sem criticá-las. A ideia é passada para todos até retornar para a origem. Quando todos derem suas contribuições, o responsável deverá analisá-la, consolidar as informações e entregar ao gestor da área, que avaliará as considerações, podendo, ou não, implementá-las.
Diagrama de causa e efeito – DCE (espinha de peixe)
Também conhecido como Espinha de Peixe, o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada no levantamento e identificação de causas que promovem impacto nos processos.
O DCE consiste em uma representação gráfica semelhante a uma espinha de peixe, daí o seu apelido, em que a coluna central (representada por uma seta) aponta para o efeito ou consequência e as suas ramificações representam as causas que estão afetando o processo.
Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito - Espinha de Peixe
Fonte: Reyes e Vicino (online).
Roteiro para elaboração do diagrama de causa e efeito:
• Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.
• Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o problema em questão.
• Elabore o diagrama propriamente dito, conforme figura a seguir.
Figura 2 - Levantamento do processo de ensino e aprendizagem
Fonte: Colenghi (2003, p. 214).
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se “a técnica dos porquês”, que deve ser utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias, até chegar à causa fundamental do problema, que é descobrir as causas que impedem que o processo tenha melhor desempenho. A partir de então, essas causas são eliminadas.
Com relação à Figura anterior, Colenghi (2003) exemplifica a aplicação do modelo:
Exemplo: Elemento: material/equipamento.
Problema: Recursos audiovisuais inexistentes.
• Por que não existem recursos audiovisuais?
º Resposta: Porque nunca foram solicitados.
• Por que nunca foram solicitados?
º Resposta: Porque os interessados (alunos e professores) julgam que a direção da escola não irá adquiri-los.
• Por que fazem esse julgamento?
º Resposta: Porque tudo que é solicitado recebe como resposta um “não” da direção da escola.
Solução:
a. a) mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis os recursos audiovisuais no processo de ensino e aprendizagem;
b. b) formalizar o pedido com a participação de todos os interessados (abaixo-assinado).
Diagrama ou gráfico de pareto
Desenvolvido a partir do princípio Vilfredo Pareto, economista italiano do século XIX, o Gráfico de Pareto demonstra de forma gráfica a ocorrência acumulada de diferentes ocorrências que facilitam a visualização da prioridade de ações corretivas em determinados processos. A relação desenvolvida por Pareto é conhecida como a regra 80:20, em que é possível identificar que existe um número reduzido de causas correspondente a 20%, que provoca 80% dos problemas relacionados aos processos. Com esse método, é possível identificar problemas vitais e priorizar a resolução desses problemas para garantir o processo produtivo eficaz.
Figura 3: Gráfico de Pareto
Fonte: Gráfico... (online)
Histograma
Uma das ferramentas mais utilizadas no tratamento de informações relacionadas à qualidade é o Histograma, que são gráficos formados por um conjunto de retângulos cujas bases encontram-se sobre o eixo x, representando uma distribuição de variação dos dados determinados em algum processo. Para Colenghi (2003), o histograma é um tipo de gráfico composto por abcissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), em que são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um determinado processo.
Essa ferramenta auxilia na identificação rápida de determinada situação, proporcionando a tomada de decisão com segurança e agilidade.
A elaboração do histograma possui os seguintes passos:
a. É necessário identificar qual processo a organização deseja analisar.
b. Do processo identificado, quais dados deverão ser analisados.
c. Com os dados identificados para análise, é necessário elaborar uma tabela com os dados e respectivos percentuais relativos ao total.
d. Montar o histograma onde as escalas devem crescer da esquerda para a direita (eixo x) e de baixo para cima (eixo y).
Para exemplificar, considere os dados mensais fictícios de uma empresa de telefonia em que os números de reclamações nos estados das regiões Sul e Sudeste são, respectivamente:
• Rio Grande do Sul: 14.798
• Santa Catarina: 11.873
• Paraná: 7.912
• São Paulo: 19.645
• Rio de Janeiro: 17.209
• Espírito Santo: 9.401
• Minas Gerais: 16.952
A tabela a seguir demonstra o tratamento das informações para promover o histograma:
Tabela 1 – Percentual de reclamações das regiões Sul e Sudeste
Fonte: o autor.
Figura 4 – Quadro comparativo
Fonte: o autor.
Analisando o histograma, pode-se verificar que o número de reclamações é superior em São Paulo e o Rio de Janeiro encontra-se em segundo lugar. Já o estado do Paraná está em uma posição privilegiada, com apenas 8% das reclamações totais. Analisando friamente o histograma, a empresa de telefonia tomaria a decisão de atuar no estado de São Paulo para reduzir seus índices, mas deverá levar em consideração que esse estado tem uma população maior que os demais.
Assim, o histograma pode ser uma ferramenta importante na tomada de decisões, porém os dados nele inseridos podem levar a conclusões erradas.
Gráfico de controle
Trata-se de uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo fazer os ajustes necessários.
Colenghi (2003) sugere um roteiro para elaborar um gráfico de controle:
a. Definir o processo a ser controlado.
b. Estabelecer, por meio de dados estatísticos, o Limite Superior de Controle – LSC, o Limite Inferior de Controle – LIC e o Ponto Intermediário Médio – PIM.
c. Montar o gráfico (Figura 6), o qual permitirá visualizar o percentual de refugo de peças e observar o que está estável e sob controle. Neste exemplo, observa-se que, na quinta semana (ponto indicado pela seta), alguma coisa saiu errada, deixando essa semana fora dos limites de controle aceitos. Portanto, as anomalias ocorridas nessa semana deverão ser analisadas e corrigidas.
Figura 5 - Gráfico de Controle
Fonte: Nogueira (2009, online).
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico consiste em um esforço concentrado de todo o corpo diretivo da empresa, com base na missão e no negócio da empresa, por ele próprio definido, em levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um plano de ação, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes. É uma peça fundamental no processo de mudança.
O planejamento estratégico procura prever e formular alternativas e ações necessárias para atender a requisitos de um ambiente dinâmico e complexo. Os clientes a cada dia ficam mais exigentes e, caso essas exigências não sejamatendidas, haverá sérios riscos para a sobrevivência da empresa, portanto, o planejamento estratégico deve ser contínua e permanentemente revisado.
Informações preliminares para a elaboração do planejamento estratégico:
a. competência para sua elaboração: compete ao próprio corpo diretivo da empresa (de todos os níveis hierárquicos);
b. coordenação: o ideal é indicar uma pessoa externa à empresa e que possua grande experiência na condução de um trabalho dessa envergadura;
c. local/tempo: o local deve ser externo à empresa para evitar interrupções aos participantes. O tempo dever ser integral, de 3 a 5 dias, de acordo com o desenvolvimento dos trabalhos.
Etapas para elaborar o planejamento
a. Definir e aprovar o negócio e a missão da empresa.
b. Analisar o ambiente interno e externo.
Figura 6- Análise do Ambiente Externo e Interno da Empresa
Fonte: Faria (online).
c. Elaborar o plano de ação: após a identificação das forças restritivas e impulsoras internas e externas, inicia-se o exercício do estabelecimento de ações preventivas e corretivas para combater as forças identificadas. Além de outras ações que possam inovar os processos atuais e futuros. As fases necessárias para elaborar o plano de ação são:
• Estrutura de um plano de ação.
• Objetivo do plano de ação.
• Estratégias.
d. Implantação.
e. Acompanhamento e avaliação.
A Equipe de Projeto do Planejamento Estratégico da empresa XYZ, sob a coordenação do gestor, reuniu-se para estabelecer mais uma etapa do cronograma de reuniões de Análise Swot, que objetiva analisar os pontos fortes e fracos da instituição e a avaliação das oportunidades e ameaças do cenário externo. A equipe pretende ouvir mais de 500 colaboradores sobre as principais demandas.
As sugestões apresentadas nas reuniões de Análise Swot proporcionarão à equipe do Planejamento Estratégico uma visão ampla da opinião dos colaboradores e esses dados possibilitarão a revisão do Planejamento Estratégico 2015-2020 da organização, com mais precisão e, com isso, buscar o aprimoramento na prestação dos serviços oferecidos pela empresa.
Fonte: adaptado de Equipe... (online).
Síntese metodológica para implantar um plano de qualidade e de produtividade
O plano de qualidade e produtividade deve ser realizado em 08 (oito) etapas:
a. Conscientização pela alta administração: a cúpula da empresa deve se inteirar mais profundamente sobre a importância da qualidade e da produtividade para a empresa e, também, compreendê-las e aceitá-las como a coisa mais importante para a sobrevivência da organização.
b. Instituição da unidade responsável: os integrantes que trabalharão com a implantação devem ser pessoas dinâmicas, competentes e possuir um perfil voltado para a qualidade e produtividade.
c. Treinamento: é necessário que a equipe seja devidamente preparada, educada e treinada para exercer as novas atribuições e aplicar as técnicas e as ferramentas recomendadas.
d. Sensibilização: deve-se criar um clima favorável para que as mudanças possam ocorrer.
e. Diagnóstico Estratégico: Realizar levantamentos internos (pelo próprio grupo de qualidade) de suas atribuições, dos processos que executam, dos problemas existentes, do grau de satisfação dos seus clientes internos e externos.
f. Elaborar o plano de qualidade e produtividade: deve ser elaborado para consolidar todas as informações necessárias ao seu desenvolvimento. É o documento final que comanda e orienta os processos de qualidade e produtividade.
g. Implantação: é o momento no qual as ideias saem do papel e passam à prática, em que se consolidam todos os esforços, visando à renovação dos produtos, dos serviços, dos processos e dos indivíduos. Essas mudanças visam garantir a plena satisfação das necessidades dos clientes.
h. Acompanhamento e avaliação: realizar as avaliações periódicas dos resultados, visando identificar possíveis desvios, rever procedimentos, a duração, fazendo correções necessárias, pois o processo de melhoria deve ser contínuo.
Com a aplicação das oito etapas identificadas, os planos de qualidade e de produtividade serão implementados sem a ocorrência de riscos.
Todos os meses, determinada instituição de ensino recebe um relatório sobre o desempenho de cada um dos alunos da rede municipal. No computador, as notas obtidas em provas se transformam em gráficos, que mostram a evolução dos estudantes ao longo da vida escolar. Se a nota de um deles fica abaixo da expectativa, uma equipe analisa o caso tentando encontrar possíveis causas do resultado inesperado. Tão logo o problema é detectado, estratégias são traçadas para solucioná-lo e evitar que as notas continuem caindo nos meses seguintes.
Esse planejamento estratégico — comum no setor privado, mas inusitado no público — é um dos responsáveis pela melhoria na qualidade da educação oferecida na cidade.
“Conseguimos saber pelas avaliações que a tabuada é um dos problemas recorrentes dos alunos das séries iniciais e é mais acentuado no 5º ano. Por isso, os professores passaram a se reunir para criar estratégias para ensinar o assunto em todas as séries, evitando que ele seja um problema no fim do ciclo”, diz uma das professoras da instituição.
Fonte: adaptado de Bibiano (2014, online).
MECANISMOS PARA AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
A implantação de um sistema de gestão de qualidade é uma importante ferramenta estratégica, mas é preciso o entendimento de outras ferramentas para analisar a melhoria contínua do sistema.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua, tendo como diretriz tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos:
• Plan (Planejar): o primeiro passo tem o objetivo de estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar resultados de acordo com os objetivos e metas inicialmente identificados. Ao estabelecer expectativas de resultado, a integridade e precisão da especificação também é uma parte da melhoria almejada. Assim, quando possível, começar em pequena escala para testar os possíveis efeitos do processo.
• Do (Fazer): nessa etapa, o plano é implementado, o processo executado e o produto é realizado. Assim, já é possível coletar dados para mapeamento e análise dos próximos passos.
• Check (Verificar): estudar o resultado medido e coletado no passo anterior e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças.
• Action (Ação ou corrigir): tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto.
O Ciclo PDCA é um processo que objetiva a melhoria contínua do processo produtivo e deve sempre ser avaliado, sendo que um novo plano de ação preventiva, corretiva ou de melhoria é aberto para contemplar a determinação das causas e as ações propostas, com acompanhamento até a análise crítica sempre que ocorrer.
A tabela a seguir estabelece uma visão sistêmica do Ciclo PDCA na Manutenção dos Resultados e nas Melhorias com a solução de problemas:
Tabela 2 – Ciclo PDCA
Fonte: Campos (1999 apud BASTIANI, online).
Figura 7 – Ciclo PDCA
Fonte: Método... (2011, online)
Qualidade e eficácia
Quando se pensa em qualidade, paralelamente tem que se pensar em eficácia, pois esses conceitos estão intimamente ligados. Isso se dá ao fato de que todo produto, quando realizado, deve possuir atributos que agregam valor intrínseco e, ao mesmo tempo, seja desejado pelo cliente. Nesse sentido, qualidade e eficácia podem ser estabelecidas como:
Qualidade:
• Realizar o produto na primeira vez, sem necessitar refazê-lo.
• Considerando as necessidades do consumidor, o produto deve satisfazê-lo.
• O produtodeve superar as necessidades do consumidor.
• Os requisitos inerentes ao produto devem sem cumpridos.
Eficácia:
• Além de ter qualidade, o produto ou serviço deve ter utilidade ao cliente final, pois, na maioria dos casos, somente por esse motivo o produto ou serviço será adquirido.
A eficácia pode ser medida utilizando-se a relação entre os Resultados Obtidos pelos Resultados Esperados. Esses resultados estão diretamente relacionados no processo produtivo e propiciam evidenciar o quanto o processo produtivo é eficaz, assim:
Fonte: Nakagawa (2001, p. 36).
Com base na fórmula da eficácia, pode-se verificar que a medida dos resultados obtidos será o fator fundamental na obtenção de resultados positivos relacionados à eficácia. Isso significa que os resultados obtidos devem ser maiores que os esperados dentro do processo produtivo.
Para a medição da qualidade, os pontos fundamentais estão relacionados entre as peças defeituosas e as peças produzidas e a fórmula é estabelecida de acordo com o que segue:
Fonte: Garvin (1982, p. 101).
A mediação da qualidade apoia-se no conceito de conformidade: na verdade, a qualidade é o inverso na fórmula (supondo-se que as peças defeituosas sejam duas para um lote de produção de cem unidades, a qualidade será de 98%) (ROBLES JR., 2003).
No 17º Fórum de Varejo da América Latina, o ministro do MDIC pontuou que os ganhos em produtividade se devem a vários fatores, como crescimento da taxa de investimento, qualificação dos trabalhadores, infraestrutura adequada e acesso a mercados externos.
“O varejo passou por uma revolução com a incorporação da tecnologia da inovação. O nível de informações concentradas no setor é muito grande e fundamental para o processo de integração das cadeias produtivas no Brasil, além de aproximação com outros mercados como o americano e o europeu”, exemplificou.
Fonte: Fórum... (online).
Produtividade e eficiência:
A identificação da eficiência no processo produtivo é proveniente da relação entre a quantidade produzida e os recursos consumidos. Isso significa que a eficiência da organização ocorrerá quando o custo unitário de produção for o menor possível. Assim, a eficiência será maior quando o custo for menor.
Fonte: Nakagawa (1987, p. 39).
Com base na relação quantidade produzida x recursos consumidos, é possível verificar que o indicador demonstra a eficiência quando os produtos ou serviços estão sendo realizados corretamente.
Com relação à produtividade, sua medida é analisada por meio da relação entre a produção e os recursos fixos, conforme estabelecido a seguir:
Fonte: Nakagawa (1987, p. 39).
Assim, verifica-se que a produtividade é estabelecida quando a produção for maior que os recursos fixos utilizados, sendo esses recursos aqueles relacionados com o número de empregados, o valor do capital investido ou outros recursos necessários ao processo produtivo.
Outra visão da medição da produtividade é apresentada por Campos (1999, p. 21):
A produtividade é a taxa de valor agregado pela empresa. A produtividade também demonstra a utilidade da sua aplicação em qualquer entidade: empresa manufatureira, empresa de serviços, hospitais, hotéis, prefeituras etc. A única questão refere-se à definição dos valores que deverão ser considerados no numerador e denominador da fórmula (CAMPOS, 1999).
Tais aferições objetivam a obtenção de informações para a administração monitorar a gestão da empresa, não perdendo de vista o atual ambiente competitivo, no qual o fator flexibilidade assume importância sem igual, dada a ênfase na economia de escopo, em que, em uma mesma planta/linha, são fabricados, simultaneamente, diferentes produtos e modelos.
As organizações não possuíam qualidade em seus produtos e/ou serviços, começaram a sumir do mercado. Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo, é muito difícil que uma empresa sobreviva no moderno cenário competitivo.
É evidente que, quando uma organização adota como estratégia a junção de qualidade e produtividade, torna-se mais competitiva que suas concorrentes, pois, nos dias atuais, o cliente está cada vez mais exigente com os produtos ou serviços que adquire. Assim, em algumas empresas, a falta da qualidade e da produtividade é um fator fundamental na redução da lucratividade, o que pode comprometer a permanência da organização no mercado. Além disso, o indicativo “produtividade” é um dos maiores problemas na realização do produto, tendo em vista que, quando não há estratégia voltada para esse quesito, os custos podem aumentar, comprometendo ainda mais a empresa, gerando preços pouco atrativos ao consumidor, o que, inevitavelmente, pode levar a empresa à falência.
Surto de contaminação microbiológica de queijos por Staphylococcusaureaus na empresa XYZ. Foi notificado pela Vigilância Sanitária do município que 03 pessoas apresentaram sintomas de contaminação estafilocócica. A primeira ação foi reunir gerentes, supervisores e centro de qualidade para identificação do problema. Em seguida realizou-se brainstorming (através de análise dos dados de controles e registros) entre a equipe, para definição das possíveis causas. Selecionou-se as principais causas para a elaboração do Plano de Ação, utilizando a ferramenta 5W2H (What, Why, Where, Who, When, How and How Much).
Em seguida, o plano de ação foi incluso no ciclo PDCA. Dessa forma, o problema foi solucionado, não ocorrendo nenhum incidente posterior.
Fonte: Estudo... (online).
ATIVIDADES
1. Estabelecer a qualidade nos produtos e serviços é um grande desafio nas organizações, atualmente, pois a competitividade e os altos níveis de exigência dos clientes fazem com que o processo produtivo agregue valor ao produto sem comprometer seu custo. Mas, para avaliar esse processo, a empresa deve ter atenção em todo o sistema, para garantir a qualidade do produto. Nesse contexto, é correto afirmar que:
I. O cliente deve estar satisfeito com o produto ou serviços oferecido e essa análise é feita na entrega.
II. O custo do produto deve ser o menor possível para não comprometer o lucro da empresa.
III. Antes de iniciar a produção, a organização deve verificar a necessidade do cliente.
IV. As saídas do produto devem ser convergentes com os requisitos de entrada, para que haja a satisfação do cliente.
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente a alternativa II está correta.
c) Somente a alternativa III está correta.
d) Somente a alternativa IV está correta.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
2. A satisfação do cliente tem uma relação direta com a qualidade do produto ou serviço que, em algumas empresas, é estabelecida por meio de um Sistema de Qualidade bem planejado e estrategicamente implementado, surgindo, assim, a chamado Gestão da Qualidade Total. Apesar de fornecer bons resultados, a implantação desse sistema gera alguns problemas nas organizações. Assinale verdadeiro ou falso sobre esse tema:
I. Quando implantado o sistema, é possível verificar, imediatamente, que os resultados obtidos são melhores que os anteriores.
II. Na Gestão de Qualidade Total, toda a empresa aborda uma otimização do funcionamento da empresa em sua totalidade.
III. Por conta das estratégias e planejamento que a Gestão de Qualidade Total estabelece, os gestores tendem a aumentar seu trabalho.
IV. Apesar de haver mudanças na empresa, não existe a possibilidade de conflito entre os colaboradores.
a) F, V, F, F.
b) F, F, V, F.
c) V, F, F, V.
d) V, F, V, F.
3. Relativo às ferramentas utilizadas para apoio ao sistema de gestão da qualidade, associe as alternativas a seguir:
(1) Brainswriting.
(2) Diagrama de causa e efeito.
(3) Diagrama de Pareto.
(4) Histograma.
( ) É uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência que permitem distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição.
( ) Todas as pessoas do grupo dão ideias sobre o assunto e as contribuições são analisadas e consolidadas.
( ) É um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor,permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o 80% das consequências advêm de 20% das causas.
( ) Facilita a identificação das causas de problemas que devem ser sanados ou mesmo os fatores que levam a determinado resultado que desejamos e a técnica utilizada é a dos “porquês”.
a) 1, 3, 2, 4
b) 4, 1, 3, 2
c) 3, 2, 1, 4
d) 2, 4, 3, 1
4. Considerando um esforço concentrado de todo o corpo diretivo de uma organização, o planejamento estratégico tem o objetivo de levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um plano de ação, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes. A elaboração dessa importante ferramenta de gestão depende das seguintes etapas:
I. É necessária uma definição do negócio e missão da empresa, bem como aprovação dessas premissas, para, posteriormente, realizar uma análise dos ambientes internos e externos.
II. Após a elaboração do plano de ação baseado nas premissas, não há necessidade de acompanhamento, pois todas as ações foram aprovadas pelos gestores da empresa.
III. A implantação é uma das fases necessárias para elaborar o plano de ação.
IV. O plano de ação é elaborado a partir da identificação das forças restritivas e impulsoras internas e externas.
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) Somente as alternativas I e III estão corretas.
d) Somente as alternativas II e IV estão corretas.
5. Complete as lacunas e assinale a alternativa correta:
O objetivo do _____________________ é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Seu foco é na _____________________. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio. Seus principais passos são:
1) _______________________ : etapa em que os métodos são definidos;
2) ________________________: etapa em que os dados são coletados e executados;
3) _______________________: em que os resultados são verificados;
4) ______________________: etapa em que correções são realizadas para melhorar o processo.
Verifique qual afirmativa está preenchida corretamente, na respectiva ordem:
I) Melhoria contínua, planejar, fazer, verificar e atuar, Ciclo PDCA.
II) Ciclo PDCA, melhoria contínua, planejar, verificar, atuar, fazer.
III) Ciclo PDCA, melhoria contínua, planejar, fazer, verificar e atuar.
IV) Ciclo PDCA, melhoria contínua, fazer, verificar, atuar, planejar.
Assinale a alternativa que corresponde à afirmativa correta:
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente a afirmativa II está correta.
c) Somente a afirmativa III está correta.
d) Somente a afirmativa IV está correta.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
6. Quando se trata de qualidade, é possível estabelecer uma relação entre eficácia, produtividade e eficiência. Quanto à qualidade e eficácia, podemos dizer que:
I. A eficácia é uma relação entre os resultados obtidos pela produção.
II. A relação entre os resultados obtidos e os resultados esperados corresponde à eficácia obtida.
III. A relação entre os resultados esperados e os resultados obtidos corresponde aos índices de produção.
IV. A eficácia de uma empresa pode ser medida positivamente, independente da qualidade do produto.
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente a alternativa II está correta.
c) Somente a alternativa III está correta.
d) Somente a alternativa IV está correta.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
Resolução das atividades
1. c) Somente a alternativa III está correta.
2. b) F, F, V, F.
3. b) 4, 1, 3, 2
4. c) Somente as alternativas I e III estão corretas.
5. c) Somente a alternativa III está correta.
6. b) Somente a alternativa II está correta.
RESUMO
Um sistema de qualidade é uma ferramenta que agrega valor ao produto ou serviço e por meio dele as organizações podem adotar estratégias que trarão efeitos positivos no processo produtivo. A falta de qualidade tem como impacto o aumento significativo no processo produtivo e pode comprometer, inclusive, a lucratividade da empresa.
Para minimizar esses custos, deve-se adotar procedimentos bem elaborados que contenham um direcionamento assertivo na produção para que não ocorram desvios nesse processo, ou seja, os problemas com os produtos finais devem ser minimizados. Mas somente procedimentos não são suficientes para garantir a produtividade, assim ferramentas de medição e avaliação do processo devem ser implementadas, tais como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Histograma, entre outras diversas ferramentas existentes. Outra ferramenta de extrema importância é a utilização do Ciclo PDCA que abrange todo o processo desde o início até o término e fornece condições de planejamento estratégico para melhorar continuamente o processo produtivo.
Atrelada a todas as ferramentas de qualidade está a Qualidade Total, que promove a relação entre o processo produtivo e as outras áreas da gestão organizacional, em que todos os colaboradores podem ter envolvimento em prol de um único objetivo: produtividade.
Para monitorar e medir as características que envolvem a produtividade, bem como uma avaliação da capacidade dos processos em alcançar resultados planejados, as organizações devem manter indicadores adequados que possam indicar a eficiência e eficácia da produção. Essa ferramenta deve ser utilizada constantemente para direcionar a tomada de decisão de forma assertiva.
Gestão da Qualidade e Produtividade
Até o início da década de 90 era o caos. O Hospital Santa Misericórdia, um complexo quase bicentenário de seis hospitais filantrópicos com as mais variadas especialidades médicas era deficitário, e seus serviços, ruins. "Estávamos sangrando", diz seu idealizador e diretor-geral. Com a chegada da gestão da qualidade total - um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona empresas em todo o país - isso mudou. Mudou muito. Em 1993, seus diretores aderiram ao Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade.
A partir da entrada no PGQP, os conceitos de qualidade total foram disseminados entre os 5 000 funcionários e mais de 900 médicos do complexo hospitalar. Seus profissionais definiram uma visão estratégica, uma missão, princípios e valores. Todo o planejamento estratégico foi elaborado com base numa minuciosa análise de mercado e dos pontos fortes e fracos da, digamos, empresa.
Também foi estabelecida uma meta: até 2000, a Santa Misericórdia seria uma organização líder, competitiva e com excelência de serviços. “Para ter instalações modernas e tecnologia adequada e, com isso, atrair novos clientes, precisávamos criar capacidade para retomar os investimentos”, diz seu idealizador. Atualmente 70% dos pacientes atendidos pelos hospitais não têm plano de saúde e são atendidos para cumprir a missão institucional da organização, e 30% têm planos de saúde. A atração desse novo público ajudou a mudar a imagem da instituição.
De 1996 a 2000 foram investidos mais de 44 milhões de reais. Entre outras coisas, o complexo tem o laboratório de medicina nuclear mais completo do sul do país. No hospital Santa Misericórdia, acabaram as filas para tratamento radioterápico, que levavam um paciente sem plano de saúde a esperar até seis meses para fazer radioterapia. Desde que mudou seu sistema de gestão, a Santa Misericórdia recebe visitantes de todo o país, interessados em conhecer a aplicação da qualidade total.
Alguns dos indicadores que chamam a atenção dos curiosos são: entre 1996 e 2000, o número de consultas aumentou 6,5%. O de internações, 5,7%. E o de diagnósticos e tratamentos, 30,6%. O tempo médio de espera para o agendamento de uma consulta foi reduzido em 98%. Antes da adesão ao programa de qualidade, o paciente esperava até 13 horas para marcar uma consulta. Hoje, não demora mais que 8 minutos. A Santa Misericórdia, que em 1996 teve quase 7 milhões de reais de prejuízo, fechou o ano 2000 com quase 2 milhões de reais de lucro.
Fonte: adaptado de Naiditch (2001, online).
PARABÉNS!Você aprofundou ainda mais seus estudos!
ORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Professora:
Esp. Delfina Maria Alves de Lima
Objetivos de aprendizagem
• Entender como a qualidade total pode impactar em resultados ao negócio, principalmente no que tange à competitividade.
• Definir o estabelecimento da Política da Qualidade para promover o desenvolvimento da qualidade numa organização.
• Identificar o MEG – Modelo e Excelência da Gestão como meio de fortalecimento da competitividade das empresas.
• Demonstrar a importância do gerenciamento da qualidade numa empresa e os impactos que podem ocorrer.
• Demonstrar a importância das pessoas nas organizações, enfatizando a necessidade de se estabelecer os requisitos relacionados com as competências, habilidades, experiência e educação voltados ao processo produtivo.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• A gestão da qualidade total como ferramenta para alavancar a competitividade das empresas
• O modelo de excelência da gestão (MEG)
• Métodos empregados na gestão de pessoas orientando para a qualidade nas organizações
Introdução
Caro(a) Aluno(a),
É inevitável que as organizações promovam uma tratativa quanto se fala em qualidade, mas é necessário uma adequação ampla de seus processos no sentido de tornar-se mais competitiva, com sustentabilidade e lucratividade. 
Nesse contexto surge um novo fator chamado Gestão de Qualidade Total.
Nesta unidade, veremos como a Gestão da Qualidade Total pode ser utilizada como ferramenta para alavancar a competitividade das empresas. Também, atrelado a esse processo, estudaremos os conceitos da Política da Qualidade, que promove um direcionamento pelo qual os administradores devem seguir. 
Além disso a Política da Qualidade deve ser considerada como a alma do Sistema de Gestão de Qualidade e a partir dela, outros desdobramentos devem ocorrer. Também, varemos a importância do gerenciamento da Gestão de Qualidade e o papel do gerente, que atualmente é uma peça chave na obtenção de resultados. Com um gerente bem qualificado, com expertise no tratamento das diversas situações que estão relacionadas ao Sistema de Gestão de Qualidade, a organização obtém como premissa o foco no cliente, com desdobramento para a satisfação do cliente, a tomada de decisão adequada ao negócio que atua e consequentemente o retorno financeiro.
Estamos vivendo em tempos competitivos e a cada dia fica mais difícil fazer a gestão das empresas. Isso ocorre porque nas organizações nada se pode fazer sem que haja pessoas e cada uma delas tem perfis diferentes. Esse é um dos pontos mais importantes para se discutir.
Nesta Unidade veremos que a gestão de pessoas dentro da Gestão de Qualidade Total é imprescindível, pois elas, as pessoas, é quem fazem as coisas acontecerem, mas para tanto é necessário o desenvolvimento, a retenção de talentos e o fator motivacional.
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL COMO FERRAMENTA PARA ALAVANCAR A COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS
A implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade pode ser estabelecida considerando partes fragmentadas da organização ou com tratamento global e essa decisão deve ser tomada de acordo com as estratégias de cada uma, não sendo uma regra.
O processo de gestão da qualidade
O conceito de gestão da qualidade envolve duas áreas básicas de atuação: uma no âmbito global e outra no âmbito operacional.
Quando se trata do âmbito global, a alta administração da empresa é quem estabelece as políticas do sistema de gestão de qualidade, que deverão ser estrategicamente definidas. Partindo dessa premissa, vê-se a importância do comprometimento da alta direção da empresa em implementar um sistema de gestão de qualidade, se ela estiver comprometida, toda organização também estará.
Partindo do âmbito global para o operacional, o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade cabe ao responsável pela área de Gestão de Qualidade, que deve analisar criticamente os aspectos relacionados à implantação, bem como o seu aprimoramento.
A gestão da qualidade pode ser conceituada, portanto, de forma muito sintética, como o processo de definição, implantação e avaliação de políticas da qualidade. É bem evidente a dependência da ação da gestão da qualidade à questão das políticas da qualidade (PALADINI, 2004, p. 136).
O nível de definição da política da qualidade é o da alta administração, pois reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a empresa. Ela definirá as formas de atuação no mercado, o nível de tecnologia no processo produtivo, o grau de qualificação da mão de obra e assim por diante. Isso envolve decisões cujo porte não permite que sejam tomadas em áreas operacionais.
Compete à política da qualidade definir cada um dos elementos listados:
• Estratégias de atuação da empresa no mercado.
• Recursos, ou formas de operação, da empresa.
• Nível de prioridade para investimentos e valor associado a cada um deles.
• Suporte tecnológico a ser transferido ao processo produtivo, em termos de gestão, habilitação do pessoal, equipamentos, materiais, operações, informações ou ambientes de trabalho.
• Formas e níveis de intensidade de envolvimento da mão de obra, além de métodos de alocação, formação ou qualificação do pessoal.
Segundo Paladini (2004), a política da qualidade envolve decisões fundamentais para o funcionamento da empresa.
Na verdade, para estabelecer um Sistema de Gestão de Qualidade adequado a qualquer tipo de negócio, é necessário que os administradores definam essa política como sendo a missão do sistema. É por meio dela que a organização definirá suas estratégias administrativas e operacionais, estabelecendo o foco da empresa e, a partir desse ponto, outros desdobramentos ocorrerão, tais como as normas, procedimentos, metodologias para medição, recursos humanos e financeiros, métodos para otimizar o processo produtivo, enfim, todas as decisões necessárias com foco em qualidade.
Assim, vê-se a importância de se estabelecer uma Política da Qualidade adequada aos interesses das organizações, a qual deve abranger, de um modo geral, a essência do negócio e seus desdobramentos, no que tange ao alcance dos objetivos organizacionais relacionados com o produto ou serviço.
Em síntese, a Política da Qualidade deve contemplar a ideia central do sistema de gestão de qualidade e, portanto, deve ser idealizada pela alta administração de forma estratégica, contendo os pontos mais relevantes e importantes da organização.
É possível estabelecer um Sistema de Gestão de Qualidade sem antes estabelecer uma Política da Qualidade adequada à organização?
Fonte: a autora.
Para estruturar uma política da qualidade, devem ser considerados alguns princípios básicos, justificados pela própria prática das empresas, conforme disposto na tabela a seguir:
Tabela 1 – Princípios Básicos
Fonte: Paladini (2004, p.138).
É possível identificar por meio dos princípios básicos mencionados que, no estabelecimento da Política da Qualidade, deve-se considerar que o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico, que evolui gradativamente e diversas técnicas devem ser consideradas para garantir os objetivos da organização. Além disso, o cliente é o foco de todas as diretrizes, que devem ser propostas de forma a satisfazê-lo.
A empresa XYZ tem como objetivo consolidar-se como referência na qualidade de processos e produtos na indústria cosmética e alcançar “classe mundial” na qualidade de processos, produtos e serviços, de modo a construir uma marca de excelência reconhecida por todos os seus públicos e sua Política da Qualidade define as seguintes diretrizes, comprometendo-se, entre outros aspectos:
• O cumprimento da legislação aplicável à organização, para seus produtos, processos e serviços, e de acordos e princípios voluntariamente subscritos pela empresa, em qualquer país que atue.
• A adoção de princípios, para a tomada de decisões nas questões de qualidade, que pautem pela proatividade, rapidez, flexibilidade, inovação e criatividade.
• A adoçãode fundamentos de excelência que considerem, igualmente, os compromissos que orientam a forma de a empresa atuar no mundo e de se relacionar com seus públicos e as melhores práticas organizacionais.
Fonte: Política... (online).
O papel do gerente da qualidade
Cobrar resultados do responsável direto pela qualidade na empresa é uma tarefa relativamente fácil, bastando somente apontar para o gerente. Se, por um lado, a organização busca realmente melhorias, então, o gerente da qualidade pode desempenhar um papel extremamente útil, especialmente nos estágios iniciais de transformação.
O papel do gerente da qualidade é capacitar outros gerentes da empresa, objetivando a geração de melhorias. Geralmente, nas empresas de médio e grande porte, o gerente da qualidade é assessorado por uma equipe. As funções desse gerente podem ser de:
• Estimular e facilitar as iniciativas e progresso da qualidade, no sentido de se atingir as melhorias propostas.
• Monitorar e avaliar as iniciativas e o progresso da qualidade, no sentido de se alcançar as melhorias.
• Estimular o desenvolvimento de boas relações com clientes e fornecedores.
• Planejar, gerenciar, auditar e revisar os sistemas e procedimentos da qualidade.
• Coordenar, facilitar ou dar treinamentos em todos os aspectos da qualidade.
• Fazer recomendações para gerentes e funcionários relacionados à implementação dos sistemas da qualidade e de seu controle.
• Disseminar informações especializadas e legais referentes à qualidade.
• Fazer recomendações a favor da melhoria da qualidade.
Além disso, cabe ao gerente da qualidade a participação na elaboração do plano anual das atividades e estratégias para o próximo período. Isso indica que o planejamento é um fator de suma importância no sistema de gestão da qualidade nas organizações.
Em algumas empresas, mesmo de médio e grande porte, a função do Gerente de Qualidade pode ser exercida por colaboradores com funções cumulativas, por exemplo, o Gerente Administrativo.
Gerenciamento da qualidade total
Quando se fala em Qualidade Total, logo se tem uma visão de que todos os aspectos relacionados com a Qualidade estão devidamente alinhados considerando-se todos os níveis organizacionais, desde a alta administração até o menor nível hierárquico.
Esse conceito foi desenvolvido ao longo do tempo, para um melhor entendimento sobre o tema de gerenciamento da qualidade total. Martins e Laugeni (2005) relacionam alguns programas e sistemas relativos à qualidade:
• CQ – Controle de Qualidade (desde 1900):
Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica de um produto ou serviço.
• CEP – Controle Estatístico de Processos (1945):
O controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas.
• CCQ – Círculos de Controle de Qualidade (1962):
Desenvolvido por K. Ishikawa, corresponde a uma reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais.
• QFD –Quality Function Deploymente (década de 60):
Significa desdobramento da função qualidade, é uma ferramenta que liga o projeto de produtos ou de serviços ao processo que gera. O processo QFD consiste em traduzir as necessidades do consumidor para cada etapa da elaboração do produto ou do serviço.
• Benchmarking (1979):
Processo que avalia os produtos da empresa perante os líderes de mercado. Geralmente, são avaliados custos unitários, tempo por peça, retorno do investimento, indicadores de produtividade e outros elementos que possam ser devidamente comparados.
• Sistema de Qualidade Amplo Empresarial – TQC (1980):
Sistema de gestão empresarial baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W.Deming.
• Qualidade garantida (1980):
Relacionada com aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou ao serviço vendido. Atualmente, o termo qualidade assegurada também é utilizado para classificar fornecedores que podem enviar seus produtos para a linha de fabricação sem ter que passar por inspeções de recebimento do cliente.
• Sistema ISO 9000 (década de 80):
Sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos. O Modelo de Excelência em Gestão – MEG, iniciado em 1992, é um dos modelos que continuam até hoje a auxiliar as organizações. No Brasil, existe a Fundação Nacional da Qualidade, que realiza um trabalho visando verificar e premiar a excelência empresarial.
• Projeto do Produto (1987):
As empresas devem atualizar seus produtos para que eles se mantenham competitivos dentro do mercado, tomando o devido cuidado para que essas atualizações resultem em ganhos para os clientes e para a empresa.
• TQM: Total Quality Management (1985):
O conceito de gerenciamento da qualidade total é um conceito abrangente, que envolve não somente aspectos de qualidade, mas também atividades de benchmarking, projeto de produtos e processos, suprimentos, logística e solução de problemas e está fortemente apoiado nas pessoas da empresa.
É possível verificar a evolução do conceito de Qualidade Total ao longo da história, iniciando-se em 1900 até 1985, quando houve uma revolução da qualidade. No início, o que importava era o processo produtivo e não se pensava em qualidade envolvendo as demais áreas que são partes integrantes desse processo. Já em 1985, quando se conceitua a essência do Gerenciamento da Qualidade Total, vê-se a necessidade do envolvimento de todas as áreas no processo, inclusive quanto as pessoas envolvidas direta e indiretamente.
Na Figura 2, é possível obter uma visão sistêmica quanto às premissas que envolvem o Gerenciamento da Qualidade Total:
Figura 1 – TQM – Total Quality Management
Fonte: Gestão... (2010, online).
As premissas macro são: Estratégias, Participação, Qualidade Total e Inovação, que se subdividem em tópicos diretamente relacionados com cada premissa. Vê-se, então, que existe um longo caminho para o Gerenciamento Total da Qualidade que é desdobrado pelo envolvimento da Alta Direção, em que serão definidas as estratégias, a participação das pessoas direta e indiretamente envolvidas no processo, a qualidade total, em que serão definidos processos e procedimentos de acordo com as Normas Técnicas e, por fim, a inovação, que possibilitará a agregação de valor ao produto ou serviço.
A empresa XYZ é uma empresa familiar de massas frescas, que há mais de 40 anos leva para a mesa do consumidor a qualidade e requinte de seus produtos e, em 2005, procurava realinhar seu modelo de gestão, buscando melhorar os resultados econômicos-financeiros para satisfazer os propósitos dos familiares acionistas. A solução apresentada para a situação problema foi o alinhamento de todos os sistemas e processos da empresa aos princípios e fundamentos de Gestão da Qualidade Total - TQM. A estrutura base do projeto envolvia a formação de um Comitê Gestor, formado pela Alta Direção e gerências dos principais processos, e Comitês Setoriais, formados por colaboradores dos diversos departamentos e processos (comercial, financeiro, contabilidade, produção, suprimentos). A solução proposta de alinhamento do modelo de gestão da organização às práticas de Qualidade Total proporcionou uma série de melhorias em processos, pessoas e indicadores econômicos-financeiros, como a reestruturação do departamento financeiro (incremento de 300% em receitas financeiras).
Fonte: adaptado de Pavioli (online).
O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)
Todo Sistema de Gestão de Qualidade deve seguir um modelo de gestão que seja estratégico para alcançar os objetivos definidos e neste tópico será apresentado o Modelo de Excelência de Gestão (MEG).
FNQ – fundação nacional da qualidade
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, instituição sem fins lucrativos, foi constituída em 1991 por um grupo formado por representantes de 39 organizações privadas e públicas, com o objetivo de criar e administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil.
A partir desse momento, iniciou-se uma trajetória em busca das melhores práticas da gestão para o aumento da competitividade das empresas brasileiras.Estão inseridos em sua missão, visão e objetivos novas práticas de gestão, com tendências de organizações de todo mundo que englobam, dentre outras práticas, a sustentabilidade, valorização das pessoas, responsabilidade corporativa, diversidade e qualidade de vida.
MEG – modelo de excelência da gestão
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade (2014) é a autora do MEG – Modelo de Excelência da Gestão, o qual é baseado em 13 fundamentos e oito critérios.
Os fundamentos da excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações “classe mundial”, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.
Os 13 fundamentos são:
• Pensamento sistêmico: análise da organização, identificando, dentre os componentes que a formam, a interdependência de cada elemento, seus efeitos e o ambiente que estão inseridos.
• Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou pessoas que possuam interesses comuns, além de competências complementares.
• Aprendizado organizacional: por meio das experiências, avaliações, reflexões, percepção e do compartilhamento de conhecimentos da organização, a consequência é a busca de maior eficácia e eficiência dos processos organizacionais, elevando o nível de competência.
• Inovação: estabelecer um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
• Agilidade: facilidade e agilidade de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudança do ambiente, além de considerar rapidez na assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
• Liderança transformadora: líderes atuando de forma exemplar, inspiradora, com propósitos, princípios e motivando pessoas de acordo com os objetivos da organização, preparando novos líderes, integrando as partes interessadas e explorando as potencialidades das culturas existentes.
• Olhar para o futuro: projeção de curto e longo prazo de cenários futuros, bem como análise de tendências de mercado e os impactos futuros que podem ocorrer na organização, avaliando alternativas e utilizando-se de estratégias mais apropriadas.
• Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com clientes e mercados, bem como entendimento das necessidades, comportamentos e expectativas, criando valor de forma sustentável.
• Responsabilidade social: dever da empresa sobre os impactos de suas decisões na sociedade e meio ambiente, bem como quanto a sua contribuição para melhorar as condições de vida, de forma ética, visando ao desenvolvimento sustentável.
• Valorização das pessoas e da cultura: estabelecer condições para que pessoas possam se desenvolver com o maior desempenho possível, fortalecendo crenças, costumes e comportamentos, tudo de forma favorável à excelência.
• Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, por meio do conhecimento obtido pelas medições, análises de desempenho, avaliações, experiências e retroalimentações.
• Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor às partes interessadas.
• Geração de valor: alcance de resultados econômicos, ambientais, sociais e resultados de processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades dos clientes e demais partes interessadas.
Os critérios de excelência garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua ou se relaciona.
Uma pesquisa recente realizada pela FNQ e pelo SEBRAE com 1.163 empresários de micro e pequenas empresas mostrou que a gestão de pessoas é, sim, uma preocupação dos dirigentes: 73% dos pesquisados disseram reconhecer seus colaboradores pelas contribuições que realizam para inovação e 72% afirmaram investir na capacitação dos colaboradores. 
Veja texto na íntegra em: 
<http://fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/gestao-de-pessoas-estabeleca-boas-praticas-e-alcance-resultados-positivos>. Acesso em: 11 jan. 2015.
Fonte: adaptado de Gestão... (online).
A Figura 2 demonstra uma visão sistêmica do MEG:
Figura 2 - Mandala do MEG – Modelo de Excelência da Gestão
Uma visão sistêmica da gestão organizacional
Fonte: Modelo... (online).
A mandala do MEG (Figura 2), que contém os critérios, simboliza a organização, que é um sistema orgânico, adaptável ao ambiente.
Podendo ser utilizado por qualquer tipo de organização, o Modelo de Excelência da Gestão MEG possui características específicas, sendo as principais:
• Adaptação: as práticas do MEG são totalmente adaptáveis aos conceitos das organizações e promovem estímulos na obtenção de respostas, para que possam alcançar maior competitividade.
• Prescrição: considerado um modelo de referência, não há prescrição para a implantação das práticas do MEG, pois ele sempre estará atualizado, tendo em vista que permite uma reflexão sobre a gestão.
• Modelo sistêmico: o modelo MEG é inspirado no ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn), que é uma orientação que, por meio dos Conselhos, se busca definir o que a organização aprendeu com os PDCAs de uma determinada área e se incorpora as boas práticas aos processos de toda empresa. Assim, a melhoria contínua que já é conhecida no sistema de gestão de qualidade com a utilização do PDCA também está inserida no MEG.
Tendo em vista as características do MEG, qualquer tipo de empresa pode utilizá-lo, independente do tipo ou porte. Além disso, vários benefícios podem ser obtidos com sua utilização, tais como sustentabilidade, aprendizado organizacional, mensuração dos resultados de forma objetiva, maior competitividade e sustentabilidade, cultura da excelência, enfim, promove uma integração e o alinhamento sistêmico na organização, voltado à melhoria contínua.
Além dos 13 Fundamentos de Excelência, o MEG também possui 8 Critérios de Excelência:
• Liderança: o líder deve inspirar as pessoas e a consequência da eficácia do MEG é instituir essa inspiração nas pessoas.
• Estratégia e planos: a estratégia a ser adotada deve ser tratada com simplicidade para o alcance das metas.
• Clientes: na busca pela excelência, é preciso identificar as expectativas e necessidades dos clientes.
• Sociedade: a empresa não pode ficar limitada as suas paredes, devendo atuar em conjunto com a sociedade.
• Informações e Conhecimento: os colaboradores das organizações devem ter acesso ao conhecimento, seja ele organizacional ou pessoal.
• Pessoas: é importante que as pessoas da organização, sejam elas colaboradores ou proprietários, tenham qualidade de vida e novas oportunidades.
• Processos: a relação financeira, fornecedores e cadeia de valores deve ser abordada pelo Critério Processos, ou seja, essa relação deve ser tratada em conjunto e não isoladamente, pois um depende do outro.
• Resultados: por meio dos resultados obtidos com a instituição do MEG, é possível avaliar e medir o valor do objetivo inicialmente traçado e seu alcance.
Atualmente, o Modelo de Excelência da Gestão reflete o conhecimento, experiência e as diversas pesquisas realizadas em organizações e especialistas e está totalmente consolidado, sendo uma ferramenta de gestão eficaz na busca da excelência.
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade disponibiliza um e-book apresentando o MEG e seus conceitos, além de explicar sua estrutura e seu funcionamento. Saiba como implementá-lo e conheça os benefícios de organizações que já adotaram esse modelo de gestão.
Fonte: Modelo... (online).
No ano passado, a XYZ foi Destaque no Critério Cliente do PNQ. Em 2014, a distribuidora de energia, com sede em Porto Alegre, conquistou – pela segunda vez – o reconhecimento máximo do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
A XYZ utiliza o MEG desde 2006 como instrumento de diagnóstico e melhoria contínua. Dessa forma, a empresa