Gestão de Cargos e Salários

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AN02FREV001/REV 4.0 
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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
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CURSO DE 
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CURSO DE 
 
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
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MODULO I 
 
1 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRAS 
1.1 MODELAGEM DE CARGOS: DESENHO, ANÁLISE, DESCRIÇÃO E 
CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS 
1.2 MÉTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS 
1.3 MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS 
2 CARGO X FUNÇÃO X TAREFA X SALÁRIO 
3 A MOTIVAÇÃO HUMANA ALIADA ÀS NECESSIDADES DE MASLOW 
4 A MOTIVAÇÃO SEGUNDO HERZBERG 
5 AS NECESSIDADES DO HOMEM DO SÉCULO XXI 
6 DESENHO DO CARGO 
7 AS ESPECIFICIDADES DO CARGO 
8 PADRONIZAÇÃO DAS FUNÇÕES EM SEUS RESPECTIVOS CARGOS 
9 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS. 
 
MODULO II 
 
10 ELABORAÇÃO DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
10 .1 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
11 METODOLOGIAS PARA CONSTRUÇÃO DE PLANOS DE CARGOS E 
SALÁRIOS 
12 COMO DESENVOLVER UM PLANO DE CARREIRA 
13 CONSTRUÇÃO DAS FASES DO PROJETO DO PLANO DE CARGOS & 
SALÁRIOS 
14 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS 
15 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 
16 AVALIAÇÃO DE CARGOS 
17 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 
18 COMITÊ DE AVALIAÇÃO 
19 MERITOCRACIA - FORÇAS E FRAQUEZAS 
 
 
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20 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
21 DIAGNÓSTICO DAS FUNÇÕES 
22 MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO DAS FUNÇÕES DEPARTAMENTAIS 
23 PROCESSO DE DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES 
23.1 DEFININDO AS ESPECIFICAÇÕES DAS FUNÇÕES 
24 PROCESSO DE FEEDBACK 
25 ESTRUTURA SALARIAL 
26 TABELAS E FAIXAS SALARIAIS 
26.1 DEFINIÇÃO DE SALÁRIOS DE ADMISSÃO 
26.2 PROMOÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL 
27 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
MODULO III 
 
28 DESENVOLVIMENTO DE PESQUISA SALARIAL 
28 .1 PESQUISA SALARIAL – DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
29 PLANEJAMENTO DA PESQUISA SALARIAL 
30 A TABELA SALARIAL 
31 CRITÉRIOS DAS MEDIDAS DE SEPARATRIZES 
32 COMO TABULAR PESQUISA 
33 COMO DETERMINAR QUARTIS, MÉDIA E MEDIANA 
33.1 QUARTIS (Q) 
33.2 MÉDIA ARITMÉTICA SIMPLES 
33.3 MEDIANA 
34 COMO CALCULAR DESVIO PADRÃO 
35 CONCLUSÕES DA PESQUISA E PLANEJAMENTO 
 
MODULO IV 
 
36 ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO 
36 .1 CONCEITOS DE SALÁRIO E REMUNERAÇÃO 
37 TIPOS DE SALÁRIOS 
38 SISTEMAS TRADICIONAIS E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
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39 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
40 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS 
41 PLANOS DE BONIFICAÇÃO ANUAL 
42 REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS 
43 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E POR RESULTADOS 
44 RETENÇÃO DE TALENTOS 
45 PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS 
46 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL 
47 SALÁRIO INDIRETO 
48 PLANOS PRIVADOS DE APOSENTADORIA 
49 PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA E DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA 
AOS EMPREGADOS 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO I 
 
 
1 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRAS 
 
 
A remuneração se tornou um importante aspecto na gestão das empresas, 
visto que é por meio da remuneração, e suas políticas, que as pessoas podem 
planejar suas vidas aos médios e longos prazos e, por meio da busca pela 
remuneração, as pessoas definem o seu perfil em relação à empresa em que 
trabalha. Para alcançar os melhores resultados, as empresas necessitam definir e 
planejar adequadamente como serão definidas as atitudes de remuneração ao longo 
dos anos, bem como os processos de atualização e correção monetária ao longo 
dos anos, bem como outras formas de remuneração, objetivando o melhor 
desempenho das pessoas e o perfeito comprometimento das mesmas com a 
organização. 
 
 
1.1 MODELAGEM DE CARGOS: DESENHO, ANÁLISE, DESCRIÇÃO E 
CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS 
 
 
Dentro do contexto global da gestão de pessoas, as atividades que são 
inerentes aos cargos desempenhados nas organizações são as que merecem 
atenção especial, pois os cargos são exclusivos de pessoas. Não se possui 
máquinas, equipamentos, robôs ou outro tipo de artifício para ocupar um cargo. Os 
cargos são totalmente ocupados por pessoas e, por isso, necessitam ter uma 
análise complexa e detalhada. Dessa forma, quando se fala em cargos, os aspectos 
da gestão de pessoas necessitam ser analisados com maior profundidade. 
Atualmente, as organizações perceberam que o grande diferencial em suas 
atividades, principalmente nas empresas, são as pessoas, pois os demais aspectos 
 
 
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se transformaram em aspectos totalmente semelhantes para todas as organizações, 
pois todas têm condições de possuírem tecnologias, novos equipamento, máquinas, 
informação, etc. Dessa maneira, o que diferencia são as pessoas, visto que sempre 
será necessário ter-se pessoas para desempenharem as mais diversas funções e 
atividades, pois por mais tecnificada que uma empresa possa ser, sempre será 
necessário ter pessoas, pois é praticamente impossível uma empresa operar e 
desempenhar as sua atividades empresariais, visando alcançar os seus objetivos, 
sem ter pessoas. Isso não existe e nunca existirá, pois existe a limitação da 
utilização das máquinas e equipamentos. 
As máquinas desempenham papéis eficientemente nos aspectos que são 
operacionais, ou seja, aqueles aspectos onde é necessária a utilização de força 
física, ou atividades repetitivas manuais, por exemplo, onde a principal característica 
desse tipo de atividade é a produção. Nesse aspecto, as máquinas, em suas 
diversas formas, são grandiosamente melhores e eficientes comparando-se com as 
pessoas, visto que o nível de produtividade é aumentado grandemente, com 
qualidade, padronização e velocidade. 
No entanto, as atividades que são caracterizadas como táticas ou 
estratégicas não são possíveis de serem substituídas totalmente pelas máquinas. 
Nessas atividades, a característica principal diz respeito ao raciocínio, ao 
planejamento, a programação, entre outras, e essas atividades só podem ser 
realizadas pelas pessoas. 
Neste aspecto é que as empresas perceberam que as pessoas é que fazem 
a diferença, pois somente as pessoas podem desempenhar atividades que 
agreguem valor para a empresa, de forma global ou específica. 
Então, em maior ou menor escala, sempre existirão pessoas exercendo 
atividades nas empresas e existindo pessoas, a empresa necessita estudar e 
analisar os diversos aspectos inerentes ao trabalho das mesmas, começando pelos 
cargos, pois as pessoas ocupam cargos nas empresas, realizando tarefas, funções 
e atribuições, que unidas, produzirão todos os aspectos do negócio da mesma e 
atingirão os seus objetivos. 
 
 
 
 
 
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Mas o que é um cargo? 
 
 
 
 
O cargo deve obrigatoriamente ocupar uma posição no organograma da 
empresa.Assim sendo, o cargo é composto por tarefas, atribuições e funções que a 
pessoa ocupante do cargo deve desempenhar no condizente ao seu posto ocupado 
na empresa e para a cooperação no alcance dos objetivos empresariais. 
Assim sendo, na construção dos cargos devem ser descritos todas as 
atividades, tarefas, atribuições e funções que o cargo deve desempenhar, como é 
mostrado pela Figura 01, além de outros aspectos, como aqueles referentes à 
responsabilidade (tudo que é de responsabilidade do cargo e que o mesmo deve 
desempenhar para que a atividade global, ou completa, possa ser executada e 
obtida) e autoridade (critérios de estrutura hierárquica, definindo a subordinação 
dentro da empresa, de acordo com o organograma da mesma). 
 
FIGURA 01 – ASPECTOS SOBRE O CARGO 
 
 
FONTE: Arquivo particular do Autor. 
Cargo é a junção de todas as atividades que uma pessoa, que é o 
ocupante do cargo, desempenha em determinada organização. 
 
 
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Assim sendo, para se definir a modelagem, ou qual modelo de estruturação 
ou desenho de cargos a empresa irá adotar, existem alguns tipos que podem auxiliar 
na construção desse cenário: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dessa forma, segundo Chiavenato (2008), a modelagem de cargos deve 
atentar-se ao conjunto de vantagens esperados e aos possíveis resultados reais que 
podem ser alcançados. 
1. Modelo clássico ou tradicional: O modelo clássico apareceu a 
partir da teoria da administração científica e segue o modelo fechado, 
considerando as pessoas que ocupam os cargos, bem como as máquinas e 
equipamentos apenas como recursos produtivos. Não existe nenhum critério 
de diferenciação para a construção do modelo de cargos. 
2. Modelo humanístico: O modelo humanístico surgiu baseado na 
teoria humanística, com os estudos de Mayo. Considera as pessoas com 
maior foco na modelagem dos cargos, porém, não se atenta ao contexto total 
do cargo e de todo o conteúdo ao qual pertence. 
3. Modelo contingencial: O modelo contingencial é o modelo de 
maior abordagem e é considerado o modelo mais atual, pois considera 
diversas dimensões essenciais para a construção do cargo, além de analisar 
os aspectos psicológicos e emocionais das pessoas, definindo as 
responsabilidades, a percepção do cargo e o alcance dos resultados 
esperados. 
 
 
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Assim sendo, torna-se necessário que as empresas e os profissionais 
envolvidos com essa modelagem, possam analisar esses dois conjuntos de 
parâmetros e tomar a decisão que melhor lhe aprouver, pois muitas situações 
podem acontecer diferentemente do esperado. 
Segundo o autor, as vantagens esperadas e os resultados reais possíveis 
são expostos pela Figura 02 abaixo: 
 
 
 
FIGURA 02 – VANTAGENS E RESULTADOS ESPERADOS PELOS CARGOS 
 
 
 
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
 
 
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1.2 MÉTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS 
 
 
O primeiro método de modelagem consta da coleta de dados sobre os 
cargos que se deseja desenhar, determinando o desenho do cargo, após a perfeita 
análise desses dados. Dessa forma, como é exposto pela Figura 03, pode-se 
perceber que o conteúdo de um cargo a ser desenhado, ou modelado, é descrito e 
construído baseado em algumas características essenciais para o mesmo cargo, 
como: 
 
1. O QUE FAZ, ou seja, a descrição de todas as tarefas e atividades que 
o ocupante do cargo deverá executar em seu posto na empresa, a fim de conseguir 
alcançar os objetivos da organização. Assim sendo, é essencial que esse 
detalhamento de tudo o que o ocupante do cargo deverá executar, ou produzir para 
que o mesmo possa interpretar a sua posição no organograma e a devida 
importância do cargo para a organização como um todo, além de demonstrar as 
possíveis consequências pela não realização dessas atividades e tarefas, ou então, 
a realização com baixa eficiência e eficácia. Por outro lado, a descrição dessas 
atividades pode encorajar o ocupante do cargo a almejar o crescimento e todos os 
programas de planejamento de carreira, crescimento profissional e programas 
motivacionais que a empresa possa vir a implantar. 
 
FIGURA 03 – CONTEÚDO DO S CARGOS 
CONTEÚDO 
DO CARGO
QUANDO FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
ONDE FAZ
O QUE FAZ TAREFAS E ATIVIDADES A EXECUTAR
PERIODICIDADE: DIÁRIA, SEMANAL, 
MENSAL, ANUAL, ETC.
ATRAVÉS DE PESSOAS, MÁQUINAS E 
EQUIPAMENTOS, MATERIAIS, 
INFORMAÇÕES
LOCAL E AMBIENTE DE TRABALHO
OBJETIVOS DO CARGO, METAS E 
RESULTADOS A ALCANÇAR
 
FONTE: Arquivo particular do Autor. 
 
 
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2. QUANDO FAZ, ou seja, em que momento o trabalho é executado pelo 
ocupante do cargo e em quais períodos o mesmo deve executar as suas atividades 
e funções. Esta especificação é de muita importância, pois existem cargos que 
possuem uma periodicidade diferente de outros, sendo que alguns cargos podem 
ser definidos como período de execução do trabalho de forma contínua, 
indeterminada, com características anuais, mensais, etc., e outros cargos são 
esporádicos, momentâneos, em caráter temporário, ocupando períodos de tempo 
diário, ou semanal, ou poucos meses. Dessa maneira, determinar no desenho do 
cargo qual é o período de trabalho é um dos pontos a serem destacados nesta 
construção. 
3. COMO FAZ, isto é, quais as funções que o cargo irá exercer e que o 
seu ocupante deverá desempenhar para realizar as diferentes tarefas, além de 
descrever qual a metodologia de trabalho, quais os equipamentos, máquinas, 
tecnologias, informações e outros acessórios que possam auxiliar no perfeito 
desempenho das funções. Dessa maneira, ao detalhar como se faz o trabalho, o 
ocupante do cargo se mostra informado sobre as funções e tarefas e poderá 
desempenhar de maneira eficiente, atendendo aos objetivos para o qual o cargo 
existe. 
4. ONDE FAZ: é a descrição do local de trabalho e do ambiente onde o 
mesmo deve ser desempenhado. Assim sendo, o ocupante do cargo necessita 
entender onde ele deverá executar as suas atividades, ou seja, em que local as 
atividades do cargo devem ser realizadas. É de extrema importância esse 
detalhamento, visto que atualmente os locais de trabalho são das mais diversas 
formas e maneiras, desde os tradicionais postos de trabalho nas empresas, onde o 
ocupante do cargo deve dirigir-se até o local aonde a empresa desempenha as suas 
funções empresariais, até os ambientes de trabalho alternativos, como o trabalho em 
casa (Home Office), onde alguns profissionais desempenham suas funções e 
atividades na sua própria casa, com apoio da empresa, nos diversos aspectos, e o 
ambiente de trabalho virtual, onde o local de trabalho passa a ser por meio da 
utilização da internet. 
 
 
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5. PORQUE FAZ: ou seja, qual o intuito do cargo existir, qual o real 
propósito da empresa propor e manter aquele cargo. Além disso, nesse aspecto 
devem ser detalhados quais os objetivos e metas que o ocupante do cargo deve se 
ater, além do desempenho esperado e os resultados que a empresa deseja que o 
mesmo alcance. Esse detalhamento serve como balizador do desempenho das 
atividades do cargo na empresa e do desempenho global da empresa como um 
todo. 
 
Assim sendo, após a organização iniciar o processo de modelagem dos cargos, 
torna-se necessário a utilização de alguns métodos de coleta de dados para que o 
desenho do cargo possa ser feito com exatidão e baseado em informações atuais e 
pertinentes ao cargo que se deseja realizar a modelagem. Essa coleta de dados 
pode ser feita de algumas formas, como mostra a Figura 04 abaixo: 
 
 
FIGURA 04 – MÉTODOS DE MODELAGEM DE CARGOS 
MÉTODOS QUESTIONÁRIO
OBSERVAÇÃO
ENTREVISTA • INDIVIDUAL
•GRUPAL
•SUPERVISOR
•OCUPANTE
•SUPERVISOR
•CARGOS SIMPLES
•OBSERVADOR
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Pelo exposto, osprincipais métodos de pesquisa de desenho de cargos são: 
 
 
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a. Entrevista: onde é realizada uma entrevista com diversos órgãos 
empresariais, profissionais, pessoas comuns, diretores de empresas, estudiosos, 
professores e outros que possam cooperar para o maior número possível de 
informações relacionadas ao cargo. Essa entrevista pode ser de várias maneiras, 
(como será detalhado no módulo III sobre a construção de uma pesquisa), sendo de 
forma fixa, onde o entrevistador faz uma série de perguntas pré-determinadas e fixas 
para todos os respondentes, ou abertas, com questões formuladas no momento da 
mesma. Também pode ser por meio de respostas com alternativas fixas, ou com 
respostas abertas, onde o respondente expõe a sua opinião de forma mais 
explicativa. Após essa coleta de dados obtidas com a entrevista, as informações 
conseguidas são analisadas e utilizadas na tomada de decisão quanto à construção 
do desenho do cargo. 
b. Questionário: o método do questionário é muito semelhante ao da 
entrevista, onde é construído um questionário pré-determinado e fixo, com uma 
determinada quantidade de questões que serão respondidas pelas pessoas 
ocupantes dos cargos e de outros setores ou empresas, de acordo com a 
necessidade do responsável por essa modelagem. Após os contatos iniciais para 
que a pessoa que responderá o mesmo, o questionário é enviado, por correio físico, 
ou por e-mail, além de poder ser entregue pessoalmente, e a pessoa responde no 
próprio questionário, devolvendo-o para o responsável pela elaboração da coleta de 
dados. A diferença da entrevista é que não existe o contato físico no momento de 
responder às perguntas, pois o respondente assinala as suas respostas no próprio 
questionário e os devolve ao responsável pela coleta, sem ter havido o contato 
pessoal no momento das respostas. 
c. Observação: esse método é mais utilizado quando se deseja elaborar 
a análise de cargos simples, que não demandam a construção de um questionário e 
nem necessita de se realizar uma entrevista, em virtude de sua simplicidade ou 
baixa complexidade de execução. Assim sendo, o responsável pela coleta de dados, 
ou outra pessoa passa a observar determinado executor de um cargo em específico 
e analisa as suas atividades, horários, funções, períodos, etc. ou outro aspecto que 
necessite ser coletadas informações para uma análise maior, que auxiliará na 
construção da modelagem. Após determinado período de observação, o responsável 
interpreta e analisa as informações e toma as decisões necessárias. 
 
 
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Assim sendo, Chiavenato (2008) descreve alguns posicionamentos de cada 
tipo de método de coleta de dados para o desenho dos cargos, como é mostrado na 
Figura 05 abaixo: 
 
 
FIGURA 05 – ESPECIFICIDADES DOS MÉTODOS DE MODELAGEM DOS 
CARGOS 
 
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Dessa forma, pode-se perceber que a participação do analista de cargo, ou 
o responsável pela elaboração dos cargos e sua complexa atuação é diferente nos 
três tipos de métodos, onde na entrevista o analista participa ativamente no 
processo, visto que é por meio de sua participação que os dados da entrevista são 
coletados pelo analista do cargo. 
Já no método do questionário, a participação do analista é passiva, ou seja, 
ele não pode interferir no momento das respostas, pois o questionário é enviado, ou 
entregue ao respondente, e o analista necessita aguardar o retorno do mesmo para 
realizar a análise das informações e então, ter subsídios para a tomada de decisão. 
 
 
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Agora, no método de observação, o analista passa a ter participação ativa, 
visto que é ele, ou sua equipe, que estará observando o desempenhar das ações de 
determinado cargo para então tomarem-se as decisões pertinentes ao desenho do 
cargo. 
Em contrapartida, a participação do ocupante do cargo e seu supervisor 
imediato passam a ser diferente em relação à participação do analista de cargos. 
Dessa maneira, nos métodos de entrevista e questionário, o ocupante do cargo, ou 
seu supervisor, ou outras pessoas que possuem relação com o cargo em destaque, 
praticam uma participação efetiva, ativa nesses dois métodos, pois são esses 
personagens que irão responder ao analista de cargos sobre as informações que o 
mesmo necessita para a coleta de informações e a posterior modelagem. Já no 
método de observação, o ocupante do cargo possui participação passiva, pois ele 
apenas é observado pelo analista, não tendo vínculo direto com a coleta de 
informações, mas de forma indireta, onde ele realiza as suas atividades de forma 
rotineira enquanto é observado pelo observador. 
 
 
1.3 MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS 
 
 
Esse tipo de modelagem de cargos e construção do desenho e estruturação 
dos cargos é desenvolvido de forma diferente ao método de coleta de dados e 
construção do desenho após essa coleta e análise das informações. 
Nessa metodologia são utilizadas as informações que a empresa, ou o 
responsável pelo desenho dos cargos, ou o analista de cargos possui sobre os 
cargos que deverão ser desenhados, criados, estruturados, aperfeiçoados, enfim, 
todos aqueles que necessitem da utilização da modelagem de cargos. 
Assim sendo, com base nessas informações já existentes é realizada a 
classificação dos cargos, baseado em alguns critérios, ou especificações, que são 
essenciais para a modelagem dos mesmos. 
De acordo com Chiavenato (2008), essa classificação é realizada com a 
utilização de alguns requisitos, ou fatores de especificação, como é demonstrado na 
Figura 06 abaixo: 
 
 
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FIGURA 06 – FATORES DE ESPECIFICAÇÕES 
 
 
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Pode se perceber que a modelagem pela classificação dos cargos é feita 
baseada em quatro requisitos básicos, ou fatores de especificação, que são: 
 
a) REQUISITOS MENTAIS: neste tipo de classificação se incluem os 
aspectos que são importantes e imprescindíveis para a execução do trabalho, ou 
das tarefas, para alguns cargos, como o nível de instrução que é necessário para 
desempenhá-lo das atividades pertinentes ao cargo, bem como o nível de 
experiência que o cargo exige ou que o ocupante do cargo necessita possuir para 
desempenhar adequadamente as atividades que são peculiares ao cargo, além de 
aptidões necessárias, que alguns cargos podem exigir, como destreza manual, 
raciocínio lógico, rapidez, etc., além de iniciativa, flexibilidade, agilidade, capacidade 
 
 
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de tomada de decisões, entre outros aspectos. Os requisitos mentais são exigidos 
para cargos ocupantes de níveis estratégicos ou táticos, e alguns cargos 
operacionais. 
b) REQUISITOS FÍSICOS: esta classificação atende a todos aqueles 
requisitos que se referem a aspectos de força física, ou utilização da capacidade 
física do ocupante do cargo, como habilidades manuais, força física, raciocínio 
rápido para operações manuais, concentração manual e visual, porte físico forte e 
adequado às atividades do cargo. Assim sendo, nessa classificação busca-se 
adequar os ocupantes do cargo aos cargos que exijam atividades que necessitam 
de esforço físico. São os cargos operacionais e produtivos, que geralmente exigem 
alto nível de esforço físico de seus ocupantes. 
c) RESPONSABILIDADE: esta classificação é baseada no nível de 
responsabilidade que o cargo deve possuir e como o ocupante do mesmo irá 
desempenhar esta responsabilidade, visando alcançar os objetivos globais da 
empresa. Assim sendo, em toda organização existem alguns processos, 
documentos, ações e atitudes que necessitam ser desempenhadas por pessoas que 
realmente estejam (e sejam) comprometidas com a organização. Dessa maneira, 
esses cargos necessitam ser ocupados por pessoas dedicadas e comprometidas. 
Neste contexto, a classificaçãodesses cargos deve obedecer aos aspectos de 
comprometimento e engajamento do ocupante do cargo para com a empresa, 
destacando o ponto de confiança que o ocupante dedica à organização para se 
fazer contemplado por tais responsabilidades. Esses cargos geralmente são 
estratégicos, ou táticos e os seus ocupantes ficam responsáveis por senhas de 
contas bancárias, valores financeiros guardados em cofres, controles de estoques, 
ativos da empresa sob sua responsabilidade, entre outros aspectos. 
d) CONDIÇÕES DE TRABALHO: por fim, a modelagem baseada na 
classificação também pode ser feita baseada nas condições de trabalho, separando 
os diversos cargos pelo local de trabalho, pelo ambiente de trabalho, pelos riscos 
ambientais que o mesmo oferece ao cargo e também, pelo próprio ambiente físico, 
com suas diversas características e formatos. 
 
 
 
 
 
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2 CARGO X FUNÇÃO X TAREFA X SALÁRIO 
 
 
Quando se expõe sobre cargo nas organizações, que é o primeiro nível a ser 
analisado e estudado dentro do contexto de gestão de cargos e salários, deve-se 
atentar que o cargo em si próprio possui uma denotação muito simples, fato que em 
muitas ocasiões acaba criando-se certa confusão entre as definições de cargo, 
tarefa, atribuição e função e consequentemente, sobre o salário, que pode mudar 
em função dessas quatro definições anteriores. 
Dessa maneira, quando se fala de TAREFA, entende-se que sejam todas as 
atividades que o ocupante do cargo deva exercer para que se caracterize o cargo 
que é feito. Por exemplo, existe o cargo de tratorista, mas as tarefas do tratorista são 
inúmeras e são todas aquelas que o ocupante desse cargo necessita executar no 
seu dia-a-dia para atingir os objetivos desse cargo. Uma tarefa do cargo tratorista 
seria abastecer com combustível o seu trator, ou lavá-lo em determinado momento, 
entre outras tantas que se fazem presente na sua rotina diária. A tarefa pode ser 
realizada diariamente, semanalmente, mensalmente ou em outro nível de 
periodicidade de acordo com cada cargo. Por exemplo, o tratorista necessita lavar o 
trator semanalmente, mas abastecê-lo com combustível diariamente. 
Já a ATRIBUIÇÃO é bem semelhante à tarefa, pois consta de todas as 
atividades executadas pelos ocupantes de determinado cargo, sendo uma atividade 
atribuída a cargos diferenciados, sendo atividades mais complexas e sofisticadas, 
com maior detalhamento do uso intelectual e menos físico. 
A FUNÇÃO é uma série de tarefas ou atribuições que são exercidos de 
maneira rotineira e sistemática pelos ocupantes do cargo. Dessa maneira, a função 
é agregadora de várias tarefas ou atribuições ou ambas, no desempenho de todas 
as atividades pertinentes ao cargo. 
O CARGO nada mais é do que um conjunto de funções, formado por tarefas 
e atribuições, ocupando uma posição estruturada no organograma. É pelo cargo que 
as relações e toda a movimentação no organograma são definidas. Desse modo, 
todo cargo possui uma série de responsabilidades, ou as principais funções, 
atribuições e tarefas agrupadas e que são feitas de acordo com a periodicidade 
 
 
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definida pela organização, e outros cargos possuem, em função de seu 
posicionamento no organograma, a autoridade, que consta de atitudes e atividades 
de poder e comando. Dessa maneira, em função da posição do cargo na estrutura 
organizacional da empresa, consegue-se analisar como acontece a hierarquia da 
mesma, bem como os critérios de subordinação e vínculos profissionais dos cargos 
ocupantes do desenho organizacional como um todo. 
Os cargos podem ser classificados de acordo com as suas respectivas 
atribuições e em função de seu posicionamento na estrutura organizacional da 
empresa, podendo haver quatro níveis de cargos que são os mais utilizados: 
a) Cargos Operacionais: são os cargos que ocorrem em ocupações na 
linha de produção, sendo caracterizados por tarefas e atividades simples e 
repetitivas. Como exemplo deste tipo de cargo pode-se citar Mecânicos de 
Produção, tratoristas, soldadores, entre outros tantos. 
b) Cargos Administrativos: São aqueles cargos que existem como 
suporte para todas as atividades administrativas que a empresa desempenha. 
Dependendo do tipo, porte e tamanho da organização, os cargos administrativos 
podem ser muito extensos, tendo-se muitos cargos ao longo do organograma, ou 
possuírem menos cargos, com poucos níveis hierárquicos. 
c) Cargos Técnicos: são os cargos que possuem algum tipo de função 
especializada e que desempenham suas atividades em determinado setor ou 
departamento da organização em virtude de suas características, como certas 
habilidades especificas que acabam servindo de apoio às áreas principais do 
negócio principal da organização. Podem-se citar como exemplo, os consultores em 
gestão, em tecnologia, os auditores, etc. 
d) Cargos Executivos: são aqueles cargos que exercem função de 
comando, direcionando e orientando as equipes no alcance dos objetivos que a 
empresa deseja alcançar. Como exemplo, pode-se citar os cargos de gerentes, 
chefes e supervisores. 
 
 
 
 
 
O salário nada mais é do que a troca que é efetuada entre o 
ocupante do cargo e a empresa que necessita desse ocupante para a 
realização das atividades, tarefas, atribuições e funções que são pertinentes 
ao cargo. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 22 
Dessa forma, o ocupante do cargo desempenhará todas as atividades 
pertinentes ao cargo e receberá da empresa, o valor financeiro correspondente a 
essa prestação de serviços, que é o salário. 
 
Esse assunto será detalhado no módulo IV. 
 
Assim sendo, para que a organização consiga analisar e desempenhar 
adequadamente um programa efetivo de análise, criação e gestão de cargos, e 
salários, torna-se necessário que o setor responsável por estas atividades 
desempenhe atitudes e atividades baseadas na moderna gestão de pessoas. 
Dessa maneira, de acordo com Chiavenato (2008) e exposto pela Figura 07, 
o setor responsável pela análise e gestão de cargos deve necessariamente executar 
as funções de: 
1) Agregar pessoas: através dos processos de recrutamento e seleção, 
a empresa irá selecionar que são os ocupantes dos diversos cargos que a mesma 
possui. 
2) Aplicar Pessoas: esse aspecto é o que está diretamente relacionado 
ao trabalho de gestão de cargos, visto que é nesse contexto que são analisados os 
cargos, construídos os desenhos de cargos e a sua respectiva avaliação de 
desempenho. 
3) Recompensar as Pessoas: como a empresa define, analisa e melhora 
os critérios de remuneração de todos os ocupantes de seus diversos cargos 
4) Desenvolver pessoas: ou seja, como a organização realiza 
estratégias para que aconteça o perfeito e adequado treinamento, desenvolvimento, 
mudanças e a comunicação entre os ocupantes dos cargos e entre os diversos 
níveis dos cargos, de acordo com o organograma estipulado pela organização. 
5) Manter pessoas: como a organização se estrutura e desenvolve 
políticas e estratégias para conseguir manter as pessoas exercendo suas funções e 
desempenhando as atividades de seus cargos pelo maior tempo possível. Esse 
detalhe se tornou importante, pois na atualidade, todas as empresas desejam 
profissionais talentosos e os talentos podem deixar a empresa e destinar-se aos 
concorrentes. Dessa maneira, toda organização necessita definir abertamente 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 23 
estratégias para impedir que seus talentos se percam e deixem-na, indo exercer 
suas atividades nas empresas concorrentes. 
6) Monitorando as pessoas: é uma atividade de controle, onde as 
empresas necessitam acompanhar o desempenho de seus cargos (e ocupantes) 
como controle para o alcance dos objetivos. 
 
 FIGURA 07 – A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
 
MODERNA 
GESTÃO DE 
PESSOAS
APLICAR PESSOAS
RECOMPENSAR 
PESSOAS
MANTER 
PESSOAS
DESENVOLVER 
PESSOAS
AGREGAR 
PESSOAS
QUEM DEVETRABALHAR NA 
ORGANIZAÇÃO: recrutamento e 
seleção de pessoas
COMO RECOMPENSAR AS PESSOAS: 
remuneração e benefícios
COMO DESENVOLVER AS PESSOAS: 
treinamento, mudanças e comunicação
COMO MANTER AS PESSOAS: 
benefícios e análise dos cargos
COMO SABER O QUE AS PESSOAS 
FAZEM E SÃO: sistemas de informação 
MONITORANDO 
AS PESSOAS
O QUE AS PESSOAS DEVERÃO FAZER: 
desenho de cargos e avaliação de 
desempenho
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
3 A MOTIVAÇÃO HUMANA ALIADA ÀS NECESSIDADES DE MASLOW 
 
 
A motivação humana é de grande importância para a execução de uma 
correta gestão de pessoas e, consequentemente, para a gestão de cargos e 
salários. Dessa maneira, as pessoas que exercem as suas atividades nos diversos 
cargos existentes nas empresas necessitam realizar um trabalho excelente, ou seja, 
para que as empresas e demais organizações possam ser cada vez mais 
competitivas e possam enfrentar a concorrência, tendo a sua participação no 
mercado e aumentando também essa participação, necessitam que os seus 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 24 
funcionários (ou colaboradores em muitas empresas) desempenhem as suas 
funções de forma excelente, pois essa excelência é que se torna diferencial para a 
abrupta concorrência e disputa pelos mercados entre as empresas. 
Assim sendo, para que os colaboradores possam realizar essas atividades 
nos seus cargos com a máxima excelência só será possível pelo grau de motivação 
que os mesmos se encontram, ou como a motivação é influenciadora nesse 
contexto. Desse modo, estudar e compreender a motivação dos funcionários e como 
a mesma influencia os processos que são realizados pelos cargos é de suficiente 
valor para o sucesso empresarial. 
Dessa forma, ao se falar de motivação, torna-se necessário descrever sobre 
os estudos de Maslow sobre a motivação humana e os seus estudos sobre as 
necessidades humanas. 
A Figura 08 mostra uma foto de Maslow. 
 
FIGURA 08 – MASLOW 
 
 
FONTE: Disponível em <http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow> Acesso em: 01 fev.2013. 
 
Maslow, em seus estudos sobre a motivação humana defende o 
pensamento que a pessoa humana modifica o seu estado motivacional em função 
de uma série de necessidades que lhe são peculiares, e em função do atendimento 
a essas necessidades é que surgem os graus de motivação ou de não motivação. 
http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=x0uVEtc9Ux3XeM&tbnid=49XDsxVmLSQZJM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow&ei=ZqoKUevBN5Pw8ATv4oCoBw&psig=AFQjCNF7uqYKegf2EZ4Xfcm2sa-8YOaHoA&ust=1359739878952398
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 25 
Dessa forma, segundo Maslow, a pessoa humana se motiva, e permanece 
motivada, em função do atendimento às suas necessidades humanas. Dentro desse 
contexto, a pessoa que ocupa um cargo, estará motivada, ou desmotivada, naquele 
cargo em função do nível de atendimento às suas necessidades humanas, que 
ocorrerá em virtude das recompensas que o próprio cargo oferece. 
Maslow definiu que as pessoas possuem cinco tipos de necessidades 
humanas, e de acordo com cada tipo de necessidade, ele fez uma classificação das 
mesmas agrupando-as em formato de pirâmide, o qual recebeu o nome de 
“Pirâmide de Maslow”, como é demonstrado na Figura 09 abaixo. 
 
FIGURA 09 – PIRÂMIDE DE MASLOW 
 
 
FONTE: Disponível em <http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-
herzberg.html> Acesso em: 31 jan. 2013. 
 
 
Como é exposto, a Pirâmide de Maslow classifica a motivação humana em 
cinco níveis, onde na base da pirâmide estão às necessidades chamadas de 
“Fisiológicas” ou Fisiologia, que são aquelas necessidades relacionadas à própria 
sobrevivência da pessoa, ou seja, são os aspectos necessários para que a pessoa 
conserve sua vida como alimentação, respiração, água, sexo, etc. 
http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-herzberg.html
http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-herzberg.html
http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=syM2GCbOR4LldM&tbnid=GQuceadkyyjoPM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://rafamorawski.blogspot.com/2012/08/teoria-motivacao-frederick-herzberg.html&ei=P6cKUazqJYq09QSzm4G4Cg&psig=AFQjCNFlaPVJLhf3IpeRrEBUHGNNncoXoA&ust=1359739071658956
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 26 
Dessa maneira, as necessidades fisiológicas são as de maior importância e 
de maior ocorrência, visto que elas necessitam de atendimento para que continuem 
vivendo. 
Desse modo, as pessoas que ocupam os diversos cargos nas organizações 
pleiteiam as recompensas que o mesmo lhes oferece, como forma de poder 
satisfazer as suas necessidades fisiológicas, ou seja, as pessoas irão adquirir 
alimentos, água, buscar um local para dormir, uma pessoa para ser companheira, 
etc. com os valores financeiros que recebem das organizações para atenderem a 
estas grandes necessidades humanas. Dessa maneira, a motivação das pessoas 
surge como forma de buscar a remuneração adequada para poder adquirir os 
diversos componentes que proporcionarão o atendimento a essas necessidades. 
No entanto, segundo a teoria de Maslow, após as necessidades fisiológicas 
serem atendidas, a motivação humana aumenta para o atendimento a um novo nível 
de necessidade humana, que é o nível de necessidades de segurança. 
 
 
 
 
 
 
 
Assim, a pessoa quando atinge o nível de necessidade de segurança, ela irá 
procurar formas de recompensa financeira onde ela consiga proteger os aspectos de 
segurança pessoal, patrimonial e familiar, ou seja, a pessoa buscará encontrar 
moradia para manter a segurança, apólices de seguro para proteger à vida, seus 
bens, etc. entre outros aspectos que podem proporcionar segurança. 
Nesse contexto, após as necessidades fisiológicas e de segurança terem 
sido atendidas, a pessoa passa a ter a necessidade de estar presente em um grupo, 
ou de ter relacionamentos. Dessa maneira, a motivação humana nesse momento é 
direcionada para o atendimento destes aspectos, ou seja, a pessoa buscará formas 
para participar de um grupo social, ou de possuir relacionamentos amorosos e de 
amizade, entre outros. 
 
As necessidades de segurança são aquelas que proporcionam todo 
tipo de segurança à pessoa, seja no ambiente pessoal, profissional, familiar, 
entre outras. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 27 
FIGURA 10 – PIRÂMIDE DE MASLOW DETALHADA 
 
 
FONTE: Disponível em 
<http://hgmconsultores.com.br/paginarapida/ate_que_ponto_vale_a_pena_investir_nos_recursos_hu
manos> Acesso em: 31 jan. 2013. 
 
 
Após esses três níveis de necessidades serem atendidos, a motivação 
humana surge para o atendimento das necessidades de estima, ou de status, onde 
a pessoa busca o reconhecimento pessoal e profissional, e outras ações de 
autoestima, de crescimento, entre outros aspectos. 
Por fim, no último estágio da teoria da pirâmide de Maslow, surgem as 
necessidades de autorrealização, com a busca pela moralidade, tomada de 
decisões, crescimento e estabilização profissional, etc. 
http://hgmconsultores.com.br/paginarapida/ate_que_ponto_vale_a_pena_investir_nos_recursos_humanos
http://hgmconsultores.com.br/paginarapida/ate_que_ponto_vale_a_pena_investir_nos_recursos_humanos
http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=YeazC97m3yjSIM&tbnid=sNBkEjdRfqKcMM:&ved=0CAgQjRwwADgS&url=http://hgmconsultores.com.br/pagina-rapida/ate_que_ponto_vale_a_pena_investir_nos_recursos_humanos&ei=rqYKUan-KorU9QTIsIDABA&psig=AFQjCNGCCWRFQZ-7TGf8_QUtXTRGsie98w&ust=1359738926742701
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 28 
Assim sendo, segundo Maslow, a motivação humana será em virtude do 
posicionamento que a pessoa ocupa na pirâmide, ou seja, em que nível a pessoa 
ocupante de um cargo se encontra na situação de suas necessidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 A MOTIVAÇÃO SEGUNDO HERZBERGHerzberg foi outro estudioso da motivação humana, e juntamente com 
Maslow, são os maiores estudiosos do assunto. A Figura 11 expõe uma foto de 
Herzberg. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dessa forma, em função das necessidades que a 
pessoa precisa satisfazer será o processo motivacional da 
mesma. Nesse contexto, a forma de motivar uma pessoa que se 
encontra no nível básico, ou de necessidades fisiológicas será 
diferente de outra que está no nível de estima, pois as 
necessidades são diferentes e a forma de satisfazê-las também 
são, sendo necessárias ações diferentes para poder motivar 
todas as pessoas em cada nível de necessidade que elas se 
encontram. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 29 
FIGURA 11 – HERZBERG 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em <http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-
herzberg.html> Acesso em 31 jan. 2013. 
 
 
A teoria de Herzberg é semelhante aos estudos de Maslow, pois o conceito 
é semelhante nos dois casos. No entanto, Herzberg estipulou os seus estudos 
definindo que as necessidades humanas, e a motivação humana, acontecem em 
função de dois fatores, que foram denominados por ele de fatores higiênicos ou 
extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos. 
Assim sendo, os fatores higiênicos são todos aqueles que surgem em 
função do trabalho propriamente dito, onde o funcionário recebe as recompensas 
pelo trabalho desenvolvido no seu cargo. Dentro os fatores higiênicos estão: a 
política da empresa, as condições de trabalho, como acontece à supervisão, o 
salário, a estabilidade no seu cargo, os benefícios, entre outros aspectos. 
Já os fatores motivacionais são todos aqueles aspectos que estão presentes 
no dia a dia das pessoas que ocupam os diversos cargos nas organizações, mas 
que segundo Herzberg, são os fatores que geram, ou produzem a motivação para 
que a pessoa seja estimulada a desempenhar as suas atividades de forma 
comprometida e eficaz. Entre os fatores motivacionais estão: o reconhecimento, as 
diversas responsabilidades no cargo, a realização pessoal e conquistas profissionais 
e pessoais, o progresso ou ascensão, entre outros. 
http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-herzberg.html
http://rafamorawski.blogspot.com.br/2012/08/teoria-motivacao-frederick-herzberg.html
http://2.bp.blogspot.com/-8wueyFUhtV8/UCuVUfj7bvI/AAAAAAAAFrc/pkj3B6ZgyLE/s1600/425177_114169732043253_1588786268_n.jpg
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 30 
Dessa maneira, pode-se fazer uma comparação entre a Teoria de Maslow e 
a Teoria de Herzberg, onde analisando a Figura 12 abaixo, pode-se perceber que os 
três primeiros fatores da pirâmide de Maslow (necessidades fisiológicas, de 
segurança e sociais) podem ser classificados como fatores higiênicos, e os dois 
últimos níveis da pirâmide (necessidades de estima e autorealização) são 
classificados como fatores motivacionais. 
 
FIGURA 12 – COMPARATIVO DAS TEORIAS DE MASLOW E HERZBERG 
 
 
 
FONTE: Disponível em <www.bbconsult.com.bracesso> Acesso em 01 fev. 2013. 
 
Dessa maneira, Herzberg desenvolveu uma análise que expõe como 
acontece a satisfação, ou a sua falta, baseado nas características dos fatores 
higiênicos e motivacionais. 
Assim sendo, se em alguma organização, ou nos diversos cargos, surge a 
ocorrência de fatores higiênicos, que são os mais convencionais, os ocupantes dos 
cargos ficam não insatisfeitos, como afirma Herzberg, pois nessa situação o 
ocupante do cargo não está plenamente realizado, ou motivado, mas não fica 
também insatisfeito, pois ele está obtendo os fatores higiênicos. Dessa forma, por 
exemplo, se o ocupante do cargo recebe o seu salário no dia combinado, no valor 
correto, ele fica não insatisfeito, pois o pagamento do salário é algo que não motiva 
ou deixa satisfeito o funcionário, mas se ele acontece normalmente, a pessoa que 
http://www.bbconsult.com.br/impressao.asp?id=16
http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=kpreHHsX6K7ePM&tbnid=8-K_u4Jro69snM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.bbconsult.com.br/impressao.asp?id=16&ei=QacKUcCSH5Ok8ATnloDoCA&psig=AFQjCNEq0ykBiVwaQPtvHjEGbWx45y_ssA&ust=1359739073541951
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 31 
ocupa o cargo não fica insatisfeita também, pois ele recebeu o pagamento do salário 
normalmente, como é demonstrado pela Figura 13. 
 
FIGURA 13 – TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG 
 
SATISFAÇÃO
NÃO -
INSATISFAÇÃO
PRESENÇA DE 
FATORES 
MOTIVACIONAIS
INSATISFAÇÃO
AUSÊNCIA DE FATORES 
HIGIÊNICOS
NÃO -
INSATISFAÇÃO
PRESENÇA DE FATORES 
HIGIÊNICOS
AUSÊNCIA DE 
FATORES 
MOTIVACIONAIS
 
FONTE: Arquivo particular do Autor. 
 
Do mesmo modo se houver a falta, ou ausência, de fatores higiênicos, 
automaticamente é produzida a insatisfação. Como no exemplo anterior, se o 
ocupante do cargo não receber o seu salário no dia combinado, ou no valor 
combinado, ele fica automaticamente insatisfeito e esse sentimento gera a 
desmotivação pelo cargo e pela empresa como um todo. 
Nesse contexto, por outro lado, se ocorre à ausência de fatores 
motivacionais, o ocupante do cargo fica não insatisfeito, pois a falta desses fatores 
não afeta o indivíduo para causar insatisfação, visto que ele continua realizando as 
suas atividades, ele continua a receber o salário e demais fatores higiênicos, mas 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 32 
fica chateado, aborrecido e não insatisfeito por não ter tido a presença dos fatores 
motivacionais. 
Assim sendo, se o ocupante do cargo recebe o salário normalmente, de 
forma correta, mas não tem reconhecimento, elogios, novos desafios, etc. ele 
continua alegre, mas não totalmente satisfeito, pois estes aspectos é que causam a 
motivação, e estão ausentes nesse caso. 
Em contrapartida, se acontece à presença de fatores motivacionais, aí 
ocorre à satisfação, e consequentemente, aumento na motivação. Esse ocupante do 
cargo está plenamente comprometido com a empresa e o cargo. 
 
FIGURA 14 – TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG DETALHADA 
 
 
FONTE: Disponível em 
<http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm>
Acesso em 01 fev. 2013. 
 
Dessa maneira, segundo a Figura 14 acima, pode-se visualizar um resumo 
dessa análise, onde no primeiro quadrante ocorre a presença de fatores 
motivacionais e ausência de fatores higiênicos, produzindo um ambiente de trabalho 
de insatisfação, mas com uma grande motivação para o trabalho. 
Já no quadrante dois, ocorre a presença de fatores motivacionais e a 
presença de fatores higiênicos, onde o trabalho e o ambiente são motivadores e o 
ocupante do cargo se sente plenamente satisfeito. 
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 33 
Por outro lado, na análise do quadrante três, ocorre a ausência de fatores 
motivacionais e higiênicos, caracterizando tanto o ambiente como o trabalho no 
cargo como produtores de insatisfação e de desmotivação. 
Já no quadrante quatro, acontece a ausência de fatores motivacionais e 
presença de fatores higiênicos, caracterizando o cargo como sendo um ambiente de 
não insatisfação e sem a motivação adequada para as atividades do mesmo. 
 
FIGURA 15 – CHARGE TEORIAS MOTIVACIONAIS 
 
 
FONTE: Disponível em <http://www.questoesdeconcursos.com.br/questoes/d1c8743c-3> acesso em 
01 fev. 2013. 
 
 
 
 
 
 
http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=L3S3w_84rXTL-M&tbnid=X2p5ymgYM0989M:&ved=0CAgQjRwwADi2Ag&url=http://www.questoesdeconcursos.com.br/questoes/d1c8743c-3e&ei=16cKUZSYB4Xe9ATKlICoBA&psig=AFQjCNH1QdUzqziy3TfcQUY0WS333Kc5UA&ust=1359739223181361
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 34 
 
 
5 AS NECESSIDADES DO HOMEM DO SÉCULO XXI 
 
 
Baseado nas duas teorias motivacionais pode-se afirmar que todas as 
pessoas possuem as necessidades básicas, como as necessidades fisiológicas, de 
segurança e sociais, e as necessidades secundárias, ondese encaixam as 
necessidades de estima/status e de autorrealização. 
Dessa maneira, as pessoas ocupam cargos nas diversas organizações 
visando atender as suas necessidades, que estão alocadas em pontos da pirâmide 
de Maslow ou nos dois fatores de Herzberg. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assim sendo, pode-se demonstrar uma série de fatores e objetivos que as 
pessoas e as empresas buscam alcançar no momento atual e que estão 
relacionados com as necessidades convencionais e outras que são necessárias no 
momento de grandes transformações que vivenciamos como é demonstrado pela 
Figura 16 abaixo. 
 
 
 
 
No entanto, no momento atual, as necessidades das pessoas são um 
pouco mais complexas, pois o homem do século XXI busca além de satisfazer as 
suas necessidades, como expostas pela pirâmide de Maslow, também deseja o 
alcance de outros objetivos que lhe são peculiares, em função das transformações 
que aconteceram nesse momento que vivemos. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 35 
 
 
 
FIGURA 16 – OBJETIVOS EMPRESARIAIS E PESSOAS 
 
OBJETIVOS DAS PESSOAS
1. Melhores Salários
2. Melhores Benefícios
3. Estabilidade no Emprego
4. Segurança no Trabalho
5. Qualidade de Vida no 
Trabalho
6. Satisfação no Trabalho
7. Consideração e Respeito
8. Oportunidades de 
Crescimento
9. Liberdade para Trabalhar
10. Liderança Liberal
11. Orgulho da Organização
OBJETIVOS DA 
ORGANIZAÇÃO
1) Sobrevivência 
2) Crescimento 
Sustentado 
3) Lucratividade 
4) Produtividade
5) Qualidade nos 
Produtos/Serviços 
6) Redução de Custos 
7) Participação no 
Mercado 
8) Novos Mercados 
9) Novos Clientes
10)Competitividade
11) Imagem no Mercado
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Assim sendo, as pessoas buscam atender a todas as necessidades que 
foram expostas por Maslow e Herzberg, mas também buscam alcançar melhorias e 
crescimento, almejando melhores salários, benefícios, segurança e estabilidade, 
desafios, crescimento, liberdade e participação, além de sentir orgulho pela 
organização e pelo cargo, qualidade de vida no trabalho, entre outras. 
Porém, nesse contexto ocorre um conflito entre os desejos e objetivos das 
pessoas que ocupam os cargos e as organizações que oferecem os cargos e 
precisam das pessoas para desempenhar as funções e atividades que são 
pertinentes ao mesmo. 
Desse modo, as empresas desejam obter a maior lucratividade, aumento de 
clientes, redução de custos, terem uma imagem perfeita no mercado, entre outros. 
Dessa maneira, em alguns momentos podem-se produzir alguns conflitos entre as 
pessoas que ocupam os cargos e a organização. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 36 
Cabe ao departamento de gestão de pessoas cadenciarem esses 
mecanismos que podem produzir esses conflitos e tomar decisões que os 
minimizem, fazendo com que ambas as partes mantenham-se satisfeitos. 
 
6 DESENHO DO CARGO 
 
 
O desenho de cargos corresponde à forma adotada pela organização para 
desempenhar a modelagem dos cargos segundo algum critério que a mesma possa 
adotar e que atenda aos objetivos organizacionais que a empresa deseja alcançar. 
Dessa maneira, realizar o desenho dos cargos corresponde a definir alguns 
aspectos pertinentes aos cargos como: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 AS ESPECIFICIDADES DO CARGO 
 
 
 
Dentro do contexto do planejamento de cargos e salário um detalhe 
importante deve ser analisado, que diz respeito às especificidades de cada cargo, 
visto que em uma organização, existem inúmeros cargos, realizando e 
1. O conteúdo do cargo: corresponde ao montante total de tarefas, funções 
e atribuições que o ocupante do cargo deverá desempenhar no seu dia a dia para que as 
atividades daquele cargo sejam devidamente realizadas e alcancem-se os objetivos da 
organização. 
2. Métodos e processos de trabalho: após a definição de todas as 
atividades, deve-se expor como as mesmas deverão ser realizadas, ou seja, de que 
forma, de que maneira, com quais métodos, normas, estruturas, equipamentos, 
ferramentas, etc. as atividades relacionadas ao cargo serão feitas para o alcance dos 
objetivos. É a parte operacional e prática do cargo no dia a dia. 
3. Responsabilidade: nesta fase devem ser explicados quais são as devidas 
responsabilidades do cargo, bem como a posição hierárquica ocupada pelo mesmo no 
organograma, a estrutura hierárquica que será ocupada por aquele cargo e como será a 
subordinação, a prestação de contas, entre outros aspectos. Neste item é importante 
deixar bem claro como deve ser a relação entre os diversos ocupantes dos cargos, além 
da relação com os superiores e pares, demonstrando todas as relações que possam 
existir e o grau de subordinação entre eles e ao qual deverão estar sujeitos. 
4. Autoridade: se o cargo for ocupante de uma posição na estrutura 
hierárquica que tenha o exercício do poder, ou de comando, esse cargo será possuidor 
de autoridade, ou seja, o mesmo tem poder e comando sobre uma equipe ou até mesmo 
sobre algumas pessoas. Assim sendo, nesse caso deve-se ser explicitado todas as 
formas de autoridade, sendo detalhado como acontece esse comando, sobre quais 
cargos existe a autoridade e qual o seu reporte, ou seja, acima do cargo como esta a 
autoridade que o mesmo responderá. Também deverá ser exposto quem são as pessoas 
ocupadoras dos cargos sob o comando desse cargo que possui o comando e a descrição 
destes, bem como a relação mantida nesses critérios de autoridade. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 38 
desempenhando uma série grandiosa de funções, tarefas, atribuições ou demais 
atividades. 
No entanto, para cada cargo existem características que são específicas 
para cada cargo e estas especificidades necessitam ser analisadas e descritas de 
forma que essas características que tornam os diversos cargos diferenciados, são 
os fatos mais importantes na sua execução, visto que as atividades padrões, ou 
rotineiras, acabam sendo iguais para todos os cargos. 
Contudo, as atividades que são específicas em cada cargo é que definem o 
seu grau de importância, ou de agregação de valor para a organização e para o 
ocupante do cargo em si, visto que esse profissional acaba sendo um profissional 
diferenciado por fazer essas atividades que são particulares ao seu cargo. No 
momento da construção do planejamento de cargos e salários, as especificidades 
necessitam ser analisadas de forma diferenciada, pois são estes aspectos que 
modificam o executar de alguns cargos. 
 
 
 
8 PADRONIZAÇÃO DAS FUNÇÕES EM SEUS RESPECTIVOS CARGOS 
 
 
Outra situação que acontece muitas vezes na execução das inúmeras 
tarefas que as organizações necessitam desempenhar para atingir os seus objetivos 
é a padronização de atividades e funções que são semelhantes em seus respectivos 
cargos. O objetivo dessa padronização é poder igualar essas atividades dentro de 
cargos semelhantes, com o intuito de criar cargos que são semelhantes, com 
algumas características específicas que o diferenciam. 
Essa padronização torna-se importante para o momento da construção do 
plano de cargos e salários, visto que não é possível atualmente, manter-se uma 
grande quantidade de cargos, fato que dificulta a gestão e a elaboração do próprio 
plano de cargos e salários, além de outras ações que acabam complicando todo o 
processo de gestão de pessoas. 
Dessa maneira, as empresas e demais organizações estão reduzindo a 
quantidade de cargos, diminuindo o organograma (o chamado achatamento da 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 39 
pirâmide hierárquica), com vistas a tornar o processo mais simplificado e mais fácil 
de ser gerenciado, além de favorecer as pessoas que exercem as funções. 
Assim sendo, a padronização de cargos e funções semelhantes torna-se 
uma prática de grande importância, pois favorece a junção de ações menosimportantes, ou pouco diferenciadas, e auxilia na valorização de funções e 
atividades mais específicas e de maior valor agregado para a organização. 
 
 
9 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS 
 
 
Após ter-se demonstrado sobre o plano de cargos e salários, citar-se-á 
alguns aspectos básicos principais sobre como deve ser realizado esse 
planejamento e a sua utilização. Esse pequeno descritivo serve como introdutório ao 
assunto, visto que o Módulo II irá tratar desse aspecto em detalhes. 
Dessa forma, a finalidade do plano de cargos e salários é determinar por 
meio de um processo formal e documentado, quais são os instrumentos, normas e 
procedimentos que irão operacionalizar as políticas de remuneração da empresa, 
com objetivo de motivar os funcionários, criando e mantendo a satisfação nos 
executantes dos diversos cargos, além de conseguir captar novos talentos para 
agregar valor ao negócio desenvolvido pela mesma, e também como forma de reter 
os talentos existentes nos diversos cargos, oferecendo condições para que os 
funcionários sintam orgulho de pertencer ao conjunto da organização. 
A construção de um plano de cargos e salários propicia alguns benefícios, 
como: 
a) Linguagem única: toda a empresa adota um critério único para 
administrar os cargos e as formas de remuneração. 
b) Tratamento igualitário para todos os funcionários: com a adoção do 
plano de cargos e salários, a empresa trata todos os seus funcionários de forma 
igualitária e justa, o que possibilita a melhoria na gestão e na organização como um 
todo. 
c) Manutenção de salários competitivos: com a implantação do plano de 
cargos e salários, a empresa consegue identificar facilmente, e mais abertamente, 
como são os cargos e suas respectivas remunerações praticados no mercado, fato 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 40 
que possibilita a criação de diretrizes para se estabelecer e alcançar o equilíbrio 
interno e externo da organização nesse aspecto, tornando-se mais competitiva e 
conseguindo atrair e reter as pessoas competentes e talentosas, que fazem a 
diferença nos processos empresariais atualmente. 
d) Remunerações por desempenho e resultados: a empresa consegue ter 
um sistema que irá remunerar os seus ocupantes de cargos pelos resultados 
obtidos, como a produtividade, por exemplo, fato que explica outros aspectos que 
melhoram a empresa e o próprio funcionário. 
O plano de cargos e salários é construído e implantado seguindo algumas 
etapas, que são: 
1. Análise e diagnóstico do negócio: onde a empresa necessita conhecer 
os principais aspectos da gestão das pessoas que são praticados no mercado e que 
devem ser construídos para o seu negócio. 
2. Coleta de informações: é a fase onde a empresa busca por informações 
relacionadas aos cargos, salários e demais aspectos da política de cargos e salários 
para poder ter subsídios para compor seu planejamento. 
3. Elaboração ou revisão das descrições dos cargos: é a fase onde as 
informações coletadas na fase anterior são analisadas e estruturadas, em forma de 
esboço, para a confecção do plano oficial que a empresa adotará. 
4. Análise das descrições dos cargos: após a construção do esboço do 
plano, feito na fase anterior, a empresa começa a descrever os seus diversos 
cargos, detalhando todos os aspectos que são pertinentes para a construção do 
plano. 
5. Avaliação dos cargos: nesta fase são feitas diversas análises para se 
analisar e avaliar as descrições dos cargos que foram realizados na fase anterior, 
buscando a correção de descrições feitas de forma incorreta, ou falhas nesse 
processo. 
6. Elaboração da estrutura de cargos: aqui é estruturado o organograma, 
realocando-se os cargos na estrutura hierárquica de acordo com a descrição e 
avaliação dos cargos, bem como as novas formas de remuneração que deverão ser 
implantadas. 
7. Desenho da política salarial: é a fase de definição de todos os aspectos 
que comporão o plano de cargos e salários e como deverá ser a sua implantação. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 41 
Nesse caso, todos os procedimentos, instruções e normas relacionadas aos cargos 
e aos tipos de remuneração deverão ser descritos, expostos e aplicados, como 
forma de ser o direcionador para o alcance dos objetivos da organização. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 42 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE CARGOS 
E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE CARGOS 
E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição do 
mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido são 
dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 44 
 
 
MÓDULO II 
 
 
10 ELABORAÇÃO DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
10.1 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
O plano de cargos e salários é um instrumento utilizado pelas empresas, e 
demais organizações, visando conseguir atender a diversos aspectos que 
atualmente estão sendo necessários para o perfeito atingimento dos objetivos 
organizacionais. 
Assim sendo, com todas as modificações que surgiram após 1990 e os 
primeiros anos da década 2000-2010, exigiram dessas organizações a adequação a 
situações completamente novas, e que até então não eram realizadas. Nesse 
contexto, grandes mudanças afetaram o mercado onde as empresas atuam, 
destacando-se o aumento da concorrência, a globalização mundial, o aumento no 
nível de exigência dos consumidores em relação aos produtos e serviços 
disponibilizados pelas empresas no mercado, a atuação governamental nos 
processos empresariais, entre outras modificações que surgiram, fazendo com que 
as organizações fossem obrigadas a modificar-se e adaptar-se nesse novo contexto 
do mundo de negócios. 
Assim, para conseguir superar todas essas exigências e conseguir 
sobreviver no mercado, obtendo ainda os objetivos organizacionais que as 
empresas explicitam em seu planejamento de longo prazo, novas técnicas de 
gerenciamento foram criados e com eles, outras ferramentas que até então não 
eram utilizadas, ou não existiam. Nesse ínterim, o plano de cargos e salários é uma 
ferramenta que surgiu como forma de melhor aproveitar o potencial humano nas 
empresas, buscando melhorar a eficácia, eficiência e o alcance dos objetivos globais 
da empresa. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 45 
Essa situação surgiu em virtude da valorização das pessoas nas empresas, 
com a gigantesca modificação surgida nos momentos de globalização, onde as 
empresas notaram que o grande diferencial para o alcance dos objetivos, e a 
permanência contínua dessa situação, ou seja, o atingimento dos objetivos por 
muitos anos, só são possíveis em função das pessoas que exercem funções e 
ocupam cargos nas organizações. 
O grande diferencial exatamente são as pessoas e, desta forma, as 
empresas passaram a visualizar as pessoas com novos olhares, desenvolvendo 
ações e atitudes que até então não existiam. 
Com esse novo modelo de gestão de pessoas, surgiu automaticamente o 
processo de planejamento de cargos e salários. 
 
 
FIGURA 17 – INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS 
 
Influências Ambientais Externas
Influências Organizacionais 
Internas
Processos de Recursos Humanos
Processos de 
Agregar 
Pessoas
Processos de 
Aplicar 
Pessoas
Processos de 
Recompensar 
Pessoas
Processos de 
Desenvolver 
Pessoas
Processos de 
Monitorar 
Pessoas
Processos deManter 
Pessoas
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas e socialmente 
responsáveis
Qualidade de Vida no 
Trabalho
Produtos e Serviços competitivos
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
 
Dessa maneira, as empresas são obrigadas a auferirem resultados que só 
são alcançados devido a melhor gestão de pessoas e dos processos gerenciais de 
pessoas que são percebidos, como ações de agregar pessoas, aplicar pessoas, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 46 
recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter e monitorar pessoas, pois 
somente com esses processos pode-se atingir os resultados que são esperados, 
como a realização de práticas éticas e responsáveis socialmente, produtos que 
sejam competitivos no mercado e a devida qualidade de vida (Figura 17) 
 
 
11 METODOLOGIAS PARA CONSTRUÇÃO DE PLANOS DE CARGOS E 
SALÁRIOS 
 
 
Para que a empresa possa elaborar um planejamento de cargos e salários, 
visando alcançar os seus objetivos e consiga gerenciar de forma adequada os seus 
recursos humanos, ou as pessoas que estão na empresa ocupando os cargos e 
desempenando funções, ela precisa elaborar uma metodologia para conseguir 
construir esse plano de forma completa e com condições de ser implantado e 
utilizado pelos diversos ocupantes do cargo. 
É lógica que o plano de cargos e salários, como todo planejamento é 
dinâmico, contínuo e sofrerá diversas alterações e mudanças no decorrer do tempo, 
como forma de adequar-se aos objetivos que a empresa busca alcançar. 
Dessa maneira, a empresa necessita definir qual melhor metodologia irá 
adotar para poder construir o seu plano de cargos e salários. Fica exposto que cada 
empresa possui autonomia e flexibilidade para poder definir como será feito o plano. 
A definição da metodologia para a construção do plano de cargos é 
totalmente livre e aberto, sendo que a empresa pode definir essa metodologia da 
melhor forma, podendo agregar alguns aspectos que sejam pertinentes e outros que 
não sejam tão importantes e mereçam ser eliminados do processo. 
No entanto, após definir-se a metodologia, a empresa necessita seguir este 
processo, com a intenção de poder construir um plano de cargos e salários que 
realmente seja eficiente e onde a empresa possa se basear para atingir os seus 
objetivos. 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 47 
 
12 COMO DESENVOLVER UM PLANO DE CARREIRA 
 
 
Para que a organização possa desenvolver e elaborar um plano de cargos e 
carreiras torna-se necessário seguir-se a metodologia que foi adotada pela mesma, 
a fim de ter-se um delineador para a construção do mesmo. 
Assim sendo, após ter-se definido qual a metodologia que será utilizada para 
a construção do plano de cargos, a empresa, ou outro tipo de organização, 
necessita dividir essa construção em fases, visto que a construção do plano em si é 
de certo modo bem complexa e, sendo assim, torna-se mais fácil a sua elaboração, 
pois o contexto geral de construção desse plano fica mais direcionado e centrado na 
descrição de cada uma das fases. 
 
 
13 CONSTRUÇÃO DAS FASES DO PROJETO DO PLANO DE CARGOS & 
SALÁRIOS 
 
 
Na elaboração do plano de cargos e salários é imprescindível que se faça a 
divisão do mesmo em fases, ou etapas, pois esse planejamento é, de certa forma, 
complexo, exigindo que se faça um detalhamento em forma de fases, para no final 
obter-se o plano completo relacionado aos cargos e salários. 
Assim sendo, a construção do plano de cargos e salários pode ser realizada 
por meio da subdivisão em quatro fases, que são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assim sendo, iremos descrever a partir desse momento, as diversas fases da 
construção do plano de cargos e salários. 
 
 
14 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS 
 
 
Na análise dos cargos para a construção do plano de cargos e salários, um 
item de destaque diz respeito às diversas formas de enriquecimento dos cargos, ou 
seja, como a organização pode implementar ações que tornem o cargo mais 
complexo, ou o seu ocupante com maiores responsabilidades e funções. 
Esse enriquecimento torna-se importante em um momento em que a 
empresa, ou outro tipo de organização, necessita realizar novas atividades e não 
dispõe de novos cargos, ou ocupantes para tal, ou então, em momentos em que é 
essencial que o ocupante do cargo possa desempenhar novas atividades em função 
 
a) Fase 01: aspectos relacionados aos cargos, ou seja, todos os aspectos que 
devem ser estudados e detalhados em relação aos cargos como a descrição, o enriquecimento, a 
avaliação e a meritocracia. 
b) Fase 02: nesta fase torna-se necessária a construção do diagnóstico da 
organização, onde devem ser analisadas as diversas funções, os departamentos e as suas 
especificidades. 
c) Fase 03: a terceira fase do processo de construção do plano de cargos e salários 
diz respeito a todos os aspectos salariais, ou seja, como são definidas a estrutura salarial, as 
tabelas, os níveis salariais, etc, que a organização deve adotar, além das formas de promoção e 
movimentação do pessoal nas carreiras que são possíveis na organização. 
d) Fase 04: por fim, a fase quatro corresponde ao processo completo de avaliação 
do desempenho, que deve ser feito para todos os cargos, como forma de melhorar o processo de 
cargos e salários, bem como as formas de recompensas em função do desempenho auferido. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 49 
de sua disponibilidade de tempo, ou de suas habilidades para o mesmo, ou como 
forma de agregar valor ao cargo, com as devidas recompensas. 
Assim sendo, é extremamente saudável que aconteça esse enriquecimento, 
tanto para a organização quanto para o ocupante do cargo, pois ambos obterão 
vantagens deste, seja no curto ou no médio e longo prazo. 
Dessa maneira, é possível fazer-se o enriquecimento do cargo de forma 
vertical ou horizontal, como é demonstrado pela Figura 18. 
Quando ocorre na forma horizontal, o cargo é atribuído de novas funções e 
atividades, que podem ser complementares ou diferentes das atividades já 
existentes e praticadas pelo seu ocupante. 
Quando ocorre o enriquecimento vertical, o ocupante do cargo passa a ter 
novas responsabilidades, diferentes daquelas antes executadas, inclusive com 
atribuições de autoridade, em alguns casos (Comando). 
 
 
FIGURA 18 – ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS 
Enriquecimento 
Vertical
CARGO Enriquecimento 
Horizontal
Enriquecimento 
HorizontalCARGO
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Desse modo, como é mostrado na Figura 19, quando o enriquecimento do 
cargo é realizado de forma vertical, são atribuídos ao mesmo, novas 
responsabilidades que são mais elevadas, ou seja, atribuições maiores daquelas 
que o ocupante do cargo já desempenhava. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 50 
Em paralelo a esse enriquecimento, algumas atividades que antes eram 
desempenhadas pelo ocupante do cargo passam a ser atribuídas a outros cargos, 
ou então são automatizadas. 
Esse processo acontece quando o ocupante do cargo passa a exercer 
atividades destacadas nos níveis gerenciais ou estratégicos, deixando o caráter 
operacional. Dessa maneira, quando o foco do cargo passa a ser gerencial ou 
estratégico, a atuação operacional que antes era feito, é atribuído a outro cargo, ou 
então é automatizado, permitindo que o ocupante do cargo exerça atividades 
específicas de análise, planejamento e controle dos negócios da empresa. 
Um bom exemplo disso é o caso do vendedor que passa a exercer funções 
de supervisão ou de gerência de vendas, pois o mesmo deixa de vender, ou faz 
poucas vendas, e vai executar ações de planejamento das vendas, gestão dos 
vendedores, controle das vendas, etc. 
 
 
FIGURA 19 – FORMAS DE ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS 
 
Para enriquecer 
um cargo deve-se 
rearranjar seus 
elementos
Atribuir responsabilidades 
mais elevadas
Incluir o trabalhoposterior
Atribuir a outros ou 
automatizar tarefas simples
Incluir o trabalho 
anterior
Carga Vertical: aumenta a 
complexidade do cargo
Carga Horizontal: aumenta a 
variedade do cargo
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 51 
Por outro lado, quando o enriquecimento é feito de forma horizontal, o 
ocupante do cargo pode desenvolver atividades do cargo anterior ao seu, como no 
caso de uma linha de montagem, e também do cargo posterior, de maneira 
horizontal. 
Dessa forma, o ocupante do cargo passa a desempenhar as suas funções já 
existentes, e torna-se complementar aos cargos anteriores e posteriores, exercendo 
algumas tarefas desses cargos. 
 
 
15 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 
 
 
A descrição do cargo consta de um documento formal, onde a empresa 
realiza a definição de todas as atividades que o seu ocupante realiza, bem como os 
demais aspectos pertinentes para o alcance dos objetivos daquele cargo, como as 
tarefas e atividades que devem ser executadas e em que período, ou momento, que 
as mesmas devem ser feitas e concluídas. 
Além disso, também é descrito a utilização de equipamentos, máquinas e 
ferramentas que auxiliam na execução das atividades do cargo. Também é descrito 
o local de realização do trabalho e quais são os objetivos do cargo, as metas, 
responsabilidades e autoridades, além da descrição da estrutura hierárquica 
constituinte do cargo, como é exposto pela Figura 20. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 52 
FIGURA 20 – DESCRIÇÃO DE CARGOS 
DESCRIÇÃO
DO CARGO
QUANDO FAZ
COMO FAZ
POR QUE FAZ
ONDE FAZ
O QUE FAZ TAREFAS E ATIVIDADES A EXECUTAR
PERIODICIDADE: DIÁRIA, SEMANAL, 
MENSAL, ANUAL, ETC.
ATRAVÉS DE PESSOAS, MÁQUINAS E 
EQUIPAMENTOS, MATERIAIS, 
INFORMAÇÕES
LOCAL E AMBIENTE DE TRABALHO
OBJETIVOS DO CARGO, METAS E 
RESULTADOS A ALCANÇAR
 
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Desse modo, todas as pessoas envolvidas com as funções e os diversos 
cargos, recebem as informações de forma clara e objetiva, na qual se torna mais 
transparente o processo de contratação, avaliação de desempenho, promoções, etc. 
Com este documento, todos os setores administrativos da empresa conseguem 
gerenciar de maneira efetiva as atividades, responsabilidades, funções e rotinas dos 
cargos. 
Como exemplos, são demonstrados abaixo um modelo de descrição de 
cargos, com as principais informações que são pertinentes para a perfeita execução 
do cargo. 
É lógico que esse modelo não é o mais correto, ou adequado a todo tipo de 
organização, mas serve como parâmetro para a construção deste importante 
documento. 
Na verdade, cada organização possui total liberdade e autonomia para a 
confecção de seus documentos de descrição dos cargos, fato que deve ser 
desenvolvido pelo setor de Recursos Humanos da empresa, juntamente com os 
setores estratégicos, descrevendo os seus objetivos em relação à política de Gestão 
de Pessoas que a empresa pretende usufruir, buscando atingir os objetivos 
empresariais. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 53 
Outro detalhe importante é que esse descritivo de cargos deve ser revisado 
constantemente pelo setor responsável, buscando atualizar as informações do 
cargo, buscando estar constantemente alinhado com o mercado, se tornando mais 
competitivo e alcançando melhores resultados. 
 
 
TABELA 01 – MODELO DE FICHA DE DESCRIÇÃO DE CARGO 
 
EMPRESA XXXXX 
Descrição de Cargo Mensalista 
 
Cargo: Analista de Cargos e Salários Sênior 
 
SUMÁRIO DO CARGO ou DESCRIÇÃO SUCINTA 
 
Reportando-se ao Supervisor de Remuneração, auxiliando-o no planejamento 
estratégico da área, bem como responde pelas análises do organograma da 
empresa, análises e movimentações da massa salarial, cargos e salários da 
empresa. 
TAREFAS PERIÓDICAS 
 
 PARTICIPA na confecção do planejamento do departamento fornecendo 
informações e analisando cenários internos e externos. 
 ANALISA todas as alterações propostas internamente no que se refere a 
cargos e salários, confrontando-as com os procedimentos e políticas em 
vigor, aprovando ou não. 
 RESPONDE pelo desenho de organograma da empresa e sugestões de 
modificações neste. 
 CONFECCIONA relatórios finais da área de remuneração para subsidiar 
decisões superiores. 
TAREFAS OCASIONAIS 
(Se houver) 
SUBORDINAÇÃO 
 
Reporta-se ao Supervisor de Remuneração 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 54 
CONTINUAÇÃO DA TABELA 01 
 
REQUISITOS OU QUALIFICAÇÕES EXIGIDAS 
 
 Escolaridade: superior em Administração de Empresas 
 Experiência Anterior: mínimo de três anos na função de Analista Pleno 
 Conhecimentos: digitação, Office, redação, habilidade no relacionamento 
humano, cálculos de média complexidade, fluência verbal e escrita, visão 
abrangente do business, forte poder de argumentação e convencimento. 
 
APROVAÇÕES 
Superior Imediato 
 Data:____/____/____. 
 
 
FONTE: o Autor. 
 
 
16 AVALIAÇÃO DE CARGOS 
 
 
Após a empresa ter construído o processo de descrição dos cargos, é 
essencial que a mesma faça a avaliação desses cargos, ou seja, como ocorre a 
atitude do funcionário em relação aos cargos e perante a empresa. 
Dessa forma, por meio da avaliação de cargos é possível alterar-se a 
descrição de cargos, corrigindo possíveis erros de construção, ou melhorando 
alguns aspectos que são pertinentes ao cargo na prática e que possam ter passado 
despercebidos. 
Dessa maneira, a avaliação serve de parâmetro para que a descrição dos 
cargos seja completa e o mais aproximado possível da realidade da empresa e do 
cargo, buscando-se esclarecer todas as atitudes daquele cargo no contexto global 
da empresa e do mercado como um todo. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 55 
Desse modo, na construção do plano de cargos e salários é importante que 
se façam a avaliação de forma constante, como meio de atualizar e corrigir detalhes 
da descrição dos cargos que sejam pertinentes e relevantes. 
 
 
FIGURA 21 – ATITUDES DO OCUPANTE DOS CARGOS 
 
Atitude do 
Funcionário
Atitude 
perante o 
cargo
1. Atividades variadas e 
inovadoras
2. Identificação com as 
tarefas
3. Autonomia e 
independência
4. Satisfação com o cargo
5. Trabalho em equipe
6. Boa Remuneração
7. Qualidade de Vida no 
Trabalho
Atitude 
diante da 
empresa
1. Clima Organizacional 
Positivo
2. Cultura Democrática
3. Reconhecimento e Status
4. Oportunidade de 
Crescimento
5. Orgulho da Empresa
6. Qualidade de Vida
7. Receptividade de idéias
 
Fonte: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Desse modo, como é mostrado pela Figura 21 acima, no processo de 
avaliação de cargos é essencial analisar-se a atitude do funcionário perante o cargo 
e perante a empresa. 
Assim sendo, na avaliação perante o cargo devem ser considerados os 
aspectos relacionados a todas as atividades que são desenvolvidas pelo ocupante 
do cargo, notando-se se as mesmas oferecem algum caráter inovador ou não, além 
de perceber se essas atividades são variadas, ou são rotineiras. 
Além disso, é preciso identificar-se as atividades com o seu ocupante, ou 
seja, é essencial que o funcionário que ocupa o cargo seja coerente com as suas 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 56 
atividades, que ele tenha identificação com as tarefas e funções que desempenha, 
possuindo habilidades que permitam o desenvolvimento da atividade e o alcance 
dos objetivos. 
Além do mais, também se torna preciso a avaliação do cargo nos aspectos 
de autonomia e satisfação do funcionário em realizá-lo, e também, se a execução do 
cargo proporciona qualidade de vida no trabalho, ou seja, as diversas atividades que 
são desempenhadas no dia a dia fazem com que o funcionário sinta-se confortável 
com as atitudes e ações que o cargo proporciona a ele, produzindo satisfação e 
alegria em exercer aquela função.Em outro foco, a avaliação dos cargos deve ser realizada baseada na atitude 
perante a empresa, ou seja, como a empresa age para que a avaliação do cargo 
seja satisfatória. 
Desse modo, a avaliação nesse aspecto deve perceber como são os 
aspectos do clima organizacional, ou seja, o ambiente geral da organização é 
positivo e influencia o desenvolvimento das atividades de forma produtiva, ou não, o 
clima é negativo e atrapalha o desenvolvimento das atividades. 
Outro aspecto é analisar a influência da cultura organizacional e as suas 
influencias nas atividades. 
Diante disso, aspectos como reconhecimento, orgulho da organização, 
qualidade de vida no trabalho, entre outros podem ser também avaliados e descritos 
como auxiliadores no processo de execução das atividades da empresa, ou como 
não existentes ou pouco influenciadores no contexto geral das atividades 
empresariais da organização. 
 
 
17 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 
 
 
Existem vários métodos para se fazer a avaliação de cargos. No entanto, os 
métodos tradicionais são aqueles que são mais utilizados, em função de 
considerarem apenas alguns requisitos básicos para a avaliação dos mesmos. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 57 
Assim sendo, esses métodos consideram alguns requisitos que são 
necessários para que os cargos possam desempenhar eficazmente as suas tarefas 
e atribuições, como são demonstrados pela Figura 22 abaixo: 
 
 
FIGURA 22 – FATORES DE ESPECIFICAÇÃO NA AVALIAÇÃODOS CARGOS 
 
FATORES DE 
ESPECIFICAÇÕES
Requisitos Físicos
Responsabilidades
Condições de 
Trabalho
Requisitos 
Mentais
1. Instrução
2. Experiência Anterior
3. Iniciativa
4. Aptidão
1. Supervisão de Pessoas
2. Material, equipamentos e 
ferramentas
3. Dinheiro, documentos
4. Contatos Internos e externos
1. Ambiente Físico de Trabalho
2. Riscos de Acidentes
1. Esforço Físico
2. Concentração Visual e Mental
3. Habilidades
4. Porte Físico
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Desse modo, os modelos tradicionais consideram os seguintes requisitos 
para a avaliação de cargos: 
a) Requisitos Mentais: onde são avaliados os aspectos relacionados aos 
cargos no condizente aos níveis de formação acadêmica e profissional, as 
experiências anteriores em outros cargos na mesma organização, ou em outras 
empresas, ou em cargos semelhantes em organizações diferentes. Também são 
analisadas as formas de iniciativa, de coerência e aptidões necessárias para o 
desenvolvimento das atividades que o cargo exige. 
b) Requisitos Físicos: nesse aspecto, são avaliados todos os requisitos 
físicos que são necessários para o desempenho no cargo, como força e esforço 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 58 
físico, habilidades físicas, desenvoltura e porte físico do ocupante do cargo, além de 
certo nível de concentração visual e mental. 
c) Responsabilidades: aqui são avaliados todos os aspectos que devem 
ser atribuídos como as responsabilidades pelo ocupante do cargo, como 
características de supervisão e controle, sejam no tocante às pessoas, ou máquinas, 
equipamentos, documentos e outros relacionados. 
d) Condições de Trabalho: por fim, a avaliação tradicional considera o 
ambiente global de desempenho do cargo, considerando aspectos que impactam 
nessa avaliação, como o ambiente físico e a existência de riscos e acidentes, por 
exemplo. 
 
 
18 COMITÊ DE AVALIAÇÃO 
 
 
Dentro do contexto de avaliação dos cargos, é importante que essa análise e 
avaliação dos cargos, com as suas respectivas descrições, sejam realizadas sempre 
por profissionais competentes e habilitados para tais tarefas. 
Geralmente, essas atividades são realizadas pelo departamento de Gestão 
de Pessoas, que possui requisitos próprios para fazer esse trabalho. 
Porém, em alguns momentos, somente o Setor de Pessoas não consegue 
realizar esse trabalho de forma abrangente e alcançando os resultados almejados, 
seja em função de pouca capacidade técnica do setor e falta de conhecimentos e 
habilidades para tal desempenho, ou seja, por desconhecimento estratégico do 
Setor de Pessoas do planejamento estratégico da organização como um todo, onde 
os objetivos do Departamento de Pessoas podem estar bem aquém daqueles 
alocados no planejamento estratégico, ou não existirem no mesmo, ou outro motivo 
que seja. 
Assim sendo, se ocorrer essa falta de competências para se avaliar e 
analisar a política de plano de cargos e salários torna-se essencial a construção de 
um comitê de avaliação, reunindo diversos profissionais da empresa, no seu 
contexto global e que estejam entendidos e comprometidos com a política 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 59 
estratégica que a organização pretende obter, com os objetivos bem esclarecidos e 
detalhados. 
Assim sendo, esse comitê acaba tendo melhores condições de 
desempenhar eficazmente o processo de avaliação dos cargos e a sua perfeita 
prática no plano de cargos e salários. 
 
 
19 MERITOCRACIA - FORÇAS E FRAQUEZAS 
 
 
A meritocracia é um sistema de motivação e estímulo ao comprometimento 
dos cargos que utiliza a forma de recompensas financeiras aos ocupantes dos 
cargos em função dos resultados produzidos pelos mesmos. 
Dessa forma, em função dos resultados conseguidos, ou mérito, o 
funcionário ocupante de um cargo é recompensado. 
O sistema possui algumas forças e algumas fraquezas, que podem viabilizar 
ou atrapalhar o planejamento de cargos e salários e a sua perfeita gestão. 
Uma das forças ou até mesmo fraquezas, é que a empresa necessita 
modificar alguns aspectos da cultura organizacional que existe até então. Dessa 
forma, alguns aspectos que fazem a meritocracia funcionar acabam intervindo na 
cultura existente, que precisa ser modificada para o êxito do processo. 
Por exemplo, como o sistema é de remuneração pelos resultados, alguns 
funcionários terão recompensas maiores que outros, em função dos resultados. Isso 
pode gerar problemas internos e até conflitos entre colegas, parceiros e entre 
subordinados e superiores. 
Outro aspecto diz respeito a integração entre os setores, entre os 
departamentos e áreas e entre os ocupantes de cargos, pois o sistema acaba 
criando um sistema de forças entre todos os envolvidos no negócio. Não é possível 
agir isoladamente, pois tudo esta interligado. 
A grande força desse sistema é a divisão dos ganhos entre os diversos 
cargos, descentralizando-se as recompensas entre todos os que cooperaram para a 
sua efetiva realização. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 60 
20 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
 
Neste item inicia-se a chamada Fase 02 do processo de construção do plano 
de cargos e salários, onde após a organização analisar e identificar todos aos 
aspectos referentes aos cargos em si, como a descrição, análise e avaliação dos 
cargos que possui e outros aspectos importantes, como a meritocracia, torna-se 
possível a análise da empresa em si como sendo a organização que detém os 
cargos e que necessita desenvolver o planejamento de cargos e salários como meio 
de atender às diversas necessidades empresariais do meio em que está inserida e 
como forma de poder motivar os seus funcionários, que são os ocupantes dos 
cargos, e conseguir alguma diferenciação através desse processo, obtendo ganhos 
com essa política no âmbito geral de sua participação empresarial. 
Dentro desse contexto, o diagnóstico organizacional consta de uma análise 
dos principais aspectos que são realizados e desenvolvidos dentro da organização, 
no tocante aos diversos cargos que existem, antes de se fazer a construção do 
plano de cargos e salários. 
Esse diagnóstico descreve e relata todas as exterioridades que existem na 
organização, detalhando como cada cargo é realizado e desenvolvido, como é a 
estrutura dos cargos, como acontece o processo hierárquico, entre outros aspectos 
condizentes ao trabalho das pessoas na organização. 
Essa análise deve ser realizada de maneira maisaproximada do que 
realmente acontece na organização em função das atividades que são 
desenvolvidas em cada cargo, mesmo considerando-se os possíveis erros e acertos 
que são feitos, além das ações de melhorias e correções que são e foram 
realizados. 
 
 
 
 
 
 
 
O diagnóstico organizacional é o primeiro passo para a 
descrição do plano de cargos e salários, pois é por meio do 
conhecimento da real situação da empresa, no tocante aos diversos 
cargos, é que as ações que serão desenvolvidas no planejamento de 
cargos e salários poderão ser praticadas com vistas ao processo de 
correção das atitudes errôneas e ao alcance de melhorias. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 61 
21 DIAGNÓSTICO DAS FUNÇÕES 
 
 
Dentro do escopo da análise do diagnostico organizacional, torna-se 
necessário desempenhar o diagnóstico das diversas funções existentes na 
organização, pois a análise dos cargos e suas funções só podem ser realizadas 
após ter-se analisado corretamente a situação real que a organização se encontra 
no momento antes da construção do plano de cargos e salários. 
Assim sendo, para poder desempenhar corretamente a análise e avaliação 
dos cargos, é necessário fazer-se o diagnóstico das existentes em cada cargo, além 
de descrever como as mesmas são realizadas e como se enquadram na construção 
de cada cargo, tendo, em um segundo momento, a classificação dessas funções em 
cada cargo, como forma de poder-se analisar, e avaliar, se todas essas funções são 
realmente necessárias para o cargo que está sendo avaliado, além de poder atribuir 
certo grau de importância para essas funções, separando funções que são de maior 
importância, os quais o cargo necessita desempenhar totalmente para atingir os 
seus objetivos, e outras funções de média e baixa importância, onde o cargo em 
destaque, ou não precisa realizá-las, ou necessita realizar com pouca importância. 
Desse modo, no momento em que o plano de cargos será construído, 
algumas funções deixam de ser feitas, outras são feitas com menor intensidade e 
somente as atividades que criam valor para o cargo, e consequentemente para a 
organização, são realizadas de forma coerente e precisa, com vistas a atingir os 
objetivos organizacionais e do cargo em si. 
 
 
22 MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO DAS FUNÇÕES DEPARTAMENTAIS 
 
 
Para fazer-se a avaliação das funções departamentais é necessário que a 
organização desenvolva alguma metodologia de investigação para tal propósito. 
Algumas técnicas para se conseguir avaliar as funções de cada cargo em 
cada departamento das organizações consistem na sua investigação e resultado, ou 
seja, no diagnóstico destas funções. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 62 
O objetivo é analisar, avaliar e entender a dinâmica das funções em cada 
departamento da empresa, com vistas a poder interferir nesse contexto, 
modificando-os a fim de obter melhorias e correções dos possíveis erros e falhas. 
A investigação consiste em levantar informações sobre todas as funções 
desempenhadas em cada cargo, em todos os departamentos de uma organização, 
descrevendo-as e classificando, onde se pode pretender reduzir a incidência de 
funções que não agregam valor aos propósitos da organização, ou são ineficientes, 
obsoletas, desprezíveis e até descartáveis. 
Sendo assim, por meio da investigação, que pode ser tanto por meio de 
observação, ou de coleta de informações por pesquisas, entrevistas, questionários, 
conversas informais, etc. 
Assim sendo, a empresa pode obter diversas informações sobre as funções 
que são desempenhadas e utilizar essas informações para o melhor atingimento dos 
objetivos. 
 
 
23 PROCESSO DE DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES 
 
 
Após a realização do diagnóstico das funções e a investigação das funções 
nos diversos departamentos, é necessário que se realize o processo de descrição 
das funções, ou seja, a empresa iniciou a análise e avaliação das funções, 
realizando a coleta dessas informações por meio das etapas descritas 
anteriormente. 
De posse dessas informações, a empresa, ou outro tipo de organização que 
esteja desenvolvendo essa atividade, necessita classificar as funções para cada 
cargo, eliminando aquelas que não agregam valor ao negócio que a organização 
busca e desenvolve, além de contemplar melhorias e atualizações para as funções 
que são agregadoras de valor para o negócio. 
Dessa maneira, para que o resultado dessas atividades seja conhecido, é 
necessário que seja construída uma descrição das funções, semelhante ao processo 
documental de descrição de cargos, como já fora explicitado nesse curso. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 63 
É claro que a descrição de funções não deve ser tão formal quanto à 
descrição de cargos, mas é um processo que necessita ser identificado, detalhado e 
descrito claramente para que a realização dessas funções seja feita como forma de 
agregar valor ao negócio da empresa, onde todas as funções que foram descritas e 
avaliadas como não agregadoras de valor possam ser eliminadas ou realizadas de 
forma a não atrapalhar o processo empresarial como um todo. 
 
 
23.1 DEFININDO AS ESPECIFICAÇÕES DAS FUNÇÕES 
 
 
Essa atividade é complementar ao processo descrito anteriormente, visto 
que depois de realizada a descrição das funções, pode-se determinar as 
especificações de cada uma destas em cada cargo, ou seja, pela descrição das 
funções é possível levantar e descrever as especificações relevantes de cada 
função. 
Esse mecanismo é até certo modo uma forma de se classificar as funções e 
os cargos, pois as funções acabam sendo específicas ou não específicas em cada 
cargo, ou departamento. 
Desse modo, quando uma função é específica para um cargo, ela se torna 
importante e essencial para o mesmo, podendo ser fonte de grande agregação de 
valor ao cargo. 
Pode-se perceber que a definição das especificações de todas as funções 
dos cargos em uma empresa acaba sendo uma das atividades mais importantes no 
processo de construção do plano de cargos e salários, pois é nesse momento que 
as funções são alocadas realmente em cada cargo, conferindo o nível de 
importância para a realização das atividades pertinentes àquele cargo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 64 
24 PROCESSO DE FEEDBACK 
 
 
Para concluir essa segunda fase do processo de construção do plano de 
cargos e salários, é importante que ocorra o processo de feedback, ou seja, é 
necessário que todas as análises e avaliações dos cargos e das funções, seja no 
nível departamental, ou no nível de diagnóstico e investigação obtenham o retorno 
adequado desse trabalho. 
Assim sendo, após fazer-se todo esse processo de diagnóstico e avaliação, 
onde as funções são classificados pelo grau de importância, de especificidade e de 
agregação de valor, é muito importante que se obtenha o feedback desse trabalho 
na pratica, no dia a dia desses cargos. 
Desse modo, para que o feedback ocorra é importante que sejam 
implementadas essas análises de forma prática, mesmo que seja em caráter 
experimental, ou em uma pequena amostragem dos cargos e funções que existem 
na empresa, para poder visualizar-se na prática se o trabalho de análise e avaliação 
dos cargos e funções foi realizado de forma correta e coerente com os objetivos que 
a organização deseja obter com o planejamento de cargos e salários. 
Dessa forma, é possível verificar-se se todo esse trabalho está adequado e 
pode-se continuar a desempenhar as atividades até completar-se o plano total. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por meio do processo de feedback, pode-se corrigir erros, ou 
imperfeições que possam existir e que não foram percebidos nas 
fases anteriores, ou pela falta da implementação das decisões 
realizadas nessas etapas. 
É um importante momento para analisar-se a construção do 
plano de cargos e salários. 
 
 
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 65 
25 ESTRUTURA SALARIAL 
 
 
Nessa etapa inicia-sea terceira fase, ou fase três, do processo de 
construção do plano de cargos e salários. Nesta fase, a preocupação acontece com 
todo o processo de recompensas, ou da entrega e pagamentos de salários, no 
tocante aos cargos desempenhados, as diversas funções que são desempenhadas 
em todos os setores e departamentos da empresa e toda essa dinâmica de 
execução das atividades dos cargos e o pagamento dos respectivos salários. 
Assim sendo, para executar essa fase torna-se necessário que seja 
desenvolvida uma política salarial, onde as diversas estruturas salariais sejam 
formadas, descritas e implantadas no plano de cargos e salários, a fim de atingir os 
objetivos que o fazem acontecer. 
Assim sendo, para definir a estrutura salarial torna-se necessário que a 
empresa determine qual método de definição salarial irá adotar para construir essa 
estrutura. 
Para tal, pode-se fazer essa construção de três maneiras comumente 
utilizadas: 
 
 
 
 
 
a) Método do escalonamento 
No método do escalonamento, os cargos são classificados de maneira 
simplificada em razão de sua importância nos itens complexidade, responsabilidade, 
requisito e importância para empresa. 
Para se construir essa metodologia, é necessário que se determine os tipos 
de cargos que adotarão esse método, que podem adotar-se todos os cargos da 
empresa, ou alguns tipos, como os operacionais, por exemplo. 
Após isso, torna-se preciso determinar quantas classes salariais serão 
construídas e qual será o critério de classificação dos mesmos. Dessa maneira, 
a) Método do Escalonamento. 
b) Método baseado em um Sistema de Pontos. 
c) Método da Comparação de Fatores. 
 
 
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 66 
pode-se determinar, por exemplo, 10 classes, nomeadas de 1 a 10 e como critério 
de escalonamento os valores salariais que cada classe terá, por exemplo. 
 Assim sendo, exemplifica-se por meio da Tabela 02, um modelo de 
estrutura salarial contendo 10 classes e os respectivos valores salariais pagos pelo 
mercado. 
 
 
TABELA 02 – MODELO DE ESTRUTURA SALARIAL 
 
CARGO SALÁRIO PAGO PELOMERCADO (R$) 
Serviços Gerais 900,00 
Auxiliar Administrativo 1.050,00 
Almoxarife 1.320,00 
Assistente Administrativo 1.530,00 
Operador de Computador 1.450,00 
Assistente Financeiro 1.600,00 
Comprador 1.650,00 
Analista de Recursos Humanos 2.140,00 
Analista de Sistemas 2.930,00 
Supervisor de Vendas 3.350,00 
FONTE: o Autor 
 
b) Método baseado em um sistema de pontos 
Esse é um método quantitativo onde a sua aplicação é baseada na 
construção de uma matriz de pontos de acordo com fatores como experiência, 
escolaridade, complexidades, desafios, etc. 
A construção desse modelo inicia-se com a determinação das categorias de 
acordo com os grupos de cargos e funções, podendo ser subdivididos em categorias 
operacionais, técnicas, administrativas, executivos, gerenciais, estratégicos, entre 
outros. 
A próxima etapa consiste na avaliação e escolha dos fatores que constituirão 
o sistema de pontos, como experiência, responsabilidade, liderança, etc. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 67 
Após isso é necessário classificar os diversos níveis de importância e os 
respectivos graus de importância 
A fase seguinte consta de determinar percentualmente o grau de importância 
e distribuir os pontos correspondentes a cada nível 
Depois disso, a fase seguinte consiste em uma pequena aplicação do 
sistema, aplicando a sistemática para alguns cargos. É como se fosse um pequeno 
teste. 
Assim sendo, por exemplo, podem-se definir os padrões de classificação 
seguindo alguns critérios, como exemplificado abaixo: 
 
1 ESCOLARIDADE: pode ser classificado em 
a) Ensino Fundamental completo e incompleto. 
b) Ensino Médio completo e incompleto. 
c) Ensino Superior completo e incompleto. 
d) Pós-graduação. 
 
2 EXPERIÊNCIA: onde é determinado o tempo de trabalho no cargo, tanto na empresa em 
destaque, quanto em outras empresas, podendo ser: 
a) Nível 1: até 6 meses de experiência. 
b) Nível 2: 6 meses a 1 ano. 
c) Nível 3: de 1 a 5 anos. 
d) Nível 4: de 5 a 10 anos. 
e) Nível 5: mais de 10 anos. 
 
3 ESFORÇO FÍSICO: é a classificação em função do nível de esforço físico utilizado no 
cargo, podendo ser: 
a) Tipo 1: Esforço físico mínimo. 
b) Tipo 2: Esforço físico baixo. 
c) Tipo 3: Esforço físico médio. 
d) Tipo 4: Esforço físico alto. 
 
4 ESFORÇO MENTAL: semelhantemente ao anterior, é a classificação em 
função do nível de esforço mental e intelectual utilizado no cargo, podendo ser: 
a) Tipo 1: Esforço mental mínimo. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 68 
b) Tipo 2: Esforço mental normal. 
c) Tipo 3: Esforço mental de média intensidade. 
d) Tipo 4: Esforço mental de alta intensidade. 
 
5 ERROS e PATRIMÔNIO: nesse aspecto são considerados o nível de erros e 
falhas, bem como a responsabilidade com os ativos da empresa, podendo ser 
classificado em: 
a) Grau 1: Responsabilidade pequena. 
b) Grau 2: Responsabilidade média. 
c) Grau 3: Responsabilidade moderada. 
d) Grau 4: Responsabilidade alta. 
 
6 LIDERANÇA E SUPERVISÃO: nesse aspecto são analisadas as formas de 
exercer-se a liderança e supervisão de equipes de trabalho, podendo ser 
classificado em: 
a) Nível 1 - Não exerce supervisão. 
b) Nível 2 - Supervisiona indiretamente tarefas. 
c) Nível 3 - Supervisiona área de menor complexidade. 
d) Nível 4 - Supervisiona área de alguma complexidade. 
e) Nível 5 - Supervisiona área de maior complexidade. 
 
c) Método da comparação de fatores 
É um método semelhante ao anterior, onde se faz a definição dos fatores 
importantes para a classificação e atribui-se um peso percentual de importância para 
cada fator, baseado em um valor nominal de salário do mercado. 
Assim, de acordo com a Tabela 03, é demonstrado como se faz esse 
processo, considerando-se o cargo de auxiliar administrativo com salário médio de 
R$ 1.000,00. 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 69 
 
TABELA 03 – EXEMPLO DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES 
 
Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento 
Interpessoal 
Resultado 
Final 
Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100% 
Valores R$ 
200,00 
R$ 
300,00 
R$ 
300,00 
R$ 
100,00 
R$ 
100,00 
R$ 
1.000,00 
 
FONTE: o Autor. 
 
 
Feito isso, é determinado à quantidade de faixas ou graus de importância 
que serão usados. Nesse caso, serão 5 (Cinco) níveis ou faixas, sendo que o nível 
com salário médio de R$ 1.000,00 torna-se, como padrão, o nível intermediário, ou 
seja, o nível 3, como é exposto pela Tabela 04. 
 
 
TABELA 04 – EXEMPLO DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES (2) 
 
Graus de 
Importância 
Complexi
dade 
Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento 
Interpessoal 
Resultado 
 
 
3 R$ 
200,00 
R$ 
300,00 
R$ 
300,00 
R$ 
100,00 
R$ 
100,00 
R$ 
1.000,00 
 
 
FONTE: o Autor. 
 
 
Assim, após essa determinação, é estipulado um valor percentual para cada 
nível acima e abaixo do nível padrão. 
 
 
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 70 
No caso ilustrativo, o percentual é de 10%, ou seja, cada nível acima do 
padrão cresce 10% e para baixo do padrão, decresce 10%, como é demonstrado 
pela Tabela 05 abaixo: 
 
 
TABELA 05 – EXEMPLO DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES (3) 
 
Graus de 
Importância 
Complexi
dade 
Escolaridade Experiência Desafios Relaciona 
mento 
Interpessoal 
Resultado 
Final 
1 R$ 
242,00 
R$ 
363,00 
R$ 
363,00 
R$ 
121,00 
R$ 
121,00 
R$ 
1.210,00 
2 R$ 
220,00 
R$ 
330,00 
R$ 
330,00 
R$ 
110,00 
R$ 
110,00 
R$ 
1.100,00 
3 R$ 
200,00 
R$ 
300,00 
R$ 
300,00 
R$ 
100,00 
R$ 
100,00R$ 
1.000,00 
4 R$ 
180,00 
R$ 
270,00 
R$ 
270,00 
R$ 
90,00 
R$ 
90,00 
R$ 
900,00 
5 R$ 
162,00 
R$ 
243,00 
R$ 
243,00 
R$ 
81,00 
R$ 
81,00 
R$ 
810,00 
 
FONTE: o Autor. 
 
Dessa forma, o passo seguinte é alocar cada cargo em função das cinco 
classificações e atribuir o respectivo salário correspondente. 
 
 
26 TABELAS E FAIXAS SALARIAIS 
 
 
Assim sendo, após a definição da estrutura salarial, torna-se necessário 
definir as diversas faixas salariais que comporão essa estrutura. 
Uma metodologia eficiente para a construção dessas faixas salariais expõe 
sobre o cálculo de três pontos de valores salariais, chamados de ponto mínimo, 
ponto médio e ponto máximo, onde as classes de cargos são agrupadas. 
 
 
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 71 
O procedimento para construir-se essa metodologia é exposto a seguir. 
O primeiro passo é saber quais são os valores máximos e mínimos de 
salários pagos pela organização, ou seja, qual o menor salário da empresa e qual o 
maior salário. 
Feito isso, utilizaremos uma equação para poder encontrar uma razão 
comum entre esses valores, a fim de poder determinar as classes salariais que 
comporão as diversas faixas, além dos valores mínimos, médios e máximos. 
Para fazer isso, vamos utilizar a estrutura de progressão geométrica, que é o 
mais utilizado na composição dos salários. A estrutura de progressão geométrica 
utiliza uma fórmula para se calcular a razão entre todos os valores, que é mostrado 
abaixo: 
 
 
Assim sendo, vamos considerar um exemplo onde se deseja criar 12 faixas 
salariais, sendo que o salário mais baixo é de R$ 680,00 e o maior salário é de R$ 
3.870,00. 
 Fazendo a aplicação na fórmula, iremos encontrar o valor “q”, que é a razão 
para compor as diversas faixas. O valor de “na” corresponde ao maior valor, no caso 
R$ 3.870,00 e o valor a1 corresponde ao menor salário, que é de R$ 680,00. O valor 
de “n” é correspondente ao número de faixas salariais que irá se construir. 
Dessa maneira temos: 
an = R$ 3.870 
a1 = R$ 680,00 
n = 12 
q = ? 
Com o auxílio de uma calculadora científica, encontramos o valor de: 
 
q = 1,171264 
 
 
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 72 
 
 
Após calcular o valor de “q” pode-se construir a tabela com os valores 
médios dos salários, ou seja, o ponto médio de cada classe da faixa salarial e seu 
respectivo valor médio, como é demonstrado pela Tabela 06 abaixo: 
 
 
TABELA 06 – EXEMPLO DO CÁLCULO DO PONTO MÉDIO 
 
CLASSE CÁLCULO ÍNDICE "q" PONTO MÉDIO 
1 menor salário 1,171264 R$ 680,00 
2 R$ 680,00 1,171264 R$ 796,46 
3 R$ 796,46 1,171264 R$ 932,86 
4 R$ 932,86 1,171264 R$ 1.092,63 
5 R$ 1.092,63 1,171264 R$ 1.279,76 
6 R$ 1.279,76 1,171264 R$ 1.498,94 
7 R$ 1.498,94 1,171264 R$ 1.755,65 
8 R$ 1.755,65 1,171264 R$ 2.056,33 
9 R$ 2.056,33 1,171264 R$ 2.408,50 
10 R$ 2.408,50 1,171264 R$ 2.820,99 
11 R$ 2.820,99 1,171264 R$ 3.304,13 
12 R$ 3.304,13 1,171264 R$ 3.870,01 
 
FONTE: o Autor. 
 
O cálculo foi feito apenas multiplicando-se o valor do menor salário pelo 
índice “q”, encontrando o valor médio da classe 2. Para encontrar o valor da Classe 
03, basta multiplicar o valor médio da Classe 02 pelo índice “q” e assim por diante 
para todas as classes. 
Por fim, para definirem-se as diversas faixas salariais, é preciso calcular os 
valores mínimos, chamados de ponto mínimo, e os valores máximos, chamado de 
ponto máximo. Para tal, precisamos encontrar a “raiz quadrada do valor q”, que ficou 
e, 1,08225. Feito isso, para achar o valor do ponto mínimo basta dividir os valores do 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 73 
ponto médio pelo valor da raiz quadrada do valor “q”. Assim temos que para a classe 
01, o valor mínimo é de: 
 
R$ 680,00 / 1,08225 = R$ 628,32 
 
E dessa maneira para todas as faixas salariais, como é demonstrado pela 
Tabela 07 abaixo: 
 
 
TABELA 07 – EXEMPLO DO CÁLCULO DO PONTO MÍNIMO E MÁXIMO 
 
CLASSE PONTO MÉDIO Raiz Quadrada 
de"q" 
PONTO 
MÁXIMO 
PONTO 
MÍNIMO 
1 R$ 680,00 1,08225 R$735,93 R$ 628,32 
2 R$ 796,46 1,08225 R$861,97 R$735,93 
3 R$ 932,86 1,08225 R$1.009,59 R$861,97 
4 R$1.092,63 1,08225 R$1.182,50 R$1.009,59 
5 R$1.279,76 1,08225 R$1.385,02 R$1.182,50 
6 R$1.498,94 1,08225 R$1.622,22 R$1.385,02 
7 R$1.755,65 1,08225 R$1.900,05 R$1.622,22 
8 R$2.056,33 1,08225 R$2.225,46 R$1.900,05 
9 R$2.408,50 1,08225 R$2.606,60 R$2.225,46 
10 R$2.820,99 1,08225 R$3.053,02 R$2.606,60 
11 R$3.304,13 1,08225 R$3.575,89 R$3.053,02 
12 R$3.870,01 1,08225 R$ 4.188,31 R$3.575,89 
 
FONTE: o Autor. 
 
Do mesmo modo, para achar o valor do ponto máximo basta multiplicar os 
valores do ponto médio pelo valor da raiz quadrada do valor “q”. Assim temos que 
para a classe 01, o valor máximo é de: 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 74 
R$ 680,00 X 1,08225 = R$ 735,93 
 
E dessa maneira para todas as faixas salariais. Assim sendo, para cada 
classe salarial que foi definida pela empresa, existem três valores para aplicar-se o 
salário dessa faixa, ou seja, o valor médio, mínimo e máximo. 
 
 
26.1 DEFINIÇÃO DE SALÁRIOS DE ADMISSÃO 
 
 
 O plano de cargos e salários é um planejamento que a organização realiza 
para conseguir obter alguns objetivos, como a retenção de talentos, diferenciação de 
suas pessoas por meio de uma clara e aberta política de remuneração por meio dos 
cargos, etc. 
No entanto, o plano realmente é aplicado após o ocupante de o cargo estar 
na organização, desempenhando suas funções e podendo ser aplicado às políticas 
definidas pelo plano. 
Porém, antes do ocupante estar na empresa, a mesma necessita definir 
estratégias para o processo de recrutamento e seleção entre outros tantos, já 
descritos e, necessita também, definir os valores de salários de admissão. 
Em muitas organizações, o valor desse salário é o menor valor do salário 
descrito nas faixas salariais, como exposto no tópico anterior e dessa forma, 
conforme há o crescimento do cargo, os valores vão sendo aumentados. 
 
 
26.2 PROMOÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL 
 
 
Da mesma forma que o plano de cargos e salários precisa definir os valores 
dos salários de admissão, também se torna importante descrever os critérios de 
promoção e crescimento na carreira. Assim sendo, existem diversas formas de 
proporcionar o crescimento na carreira, e cada empresa deve adotar o critério e as 
formas que melhor se adequarem a sua política e estrutura salarial. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 75 
O ponto crucial nesse detalhamento diz respeito aos períodos, formas e 
possibilidades de crescimento na empresa, e que são demonstrados pelo plano de 
cargos e salários. 
Assim sendo, a empresa necessita descrever claramente no seu plano de 
cargos esses fatores, como por exemplo: 
a) Formas de crescimento e promoção: as formas podem ser as mais 
variadas, podendo o crescimento ocorrer de forma vertical, horizontal ou ambas. 
Assim sendo, a empresa precisa deixar claro como é a forma de promoção de cada 
cargo. Por exemplo, se uma empresa possui o cargo de vendedor e o crescimento 
pode acontecer de forma horizontal e vertical, isso precisa ser descrito, onde a 
empresa deve expor que o crescimento horizontal ocorrerá com agregação de novos 
clientes e regiões de venda ao que o vendedor já possui os aumentos progressivos 
dos valores da remuneração, e o crescimento vertical ocorrerão nas condições de 
supervisor de vendas, gerente de vendas e diretor de vendas, por exemplo. 
b) Períodos: da mesma forma, no plano de cargos deve ser descrito o 
momento em que o crescimento na carreira irá acontecer. É claro que existe cargos 
em que isso não é possível determinar-se esse momento, em virtude de serem 
estratégicosou estarem em função de modificações ambientais externas, como 
crescimento da empresa, expansão, etc. No entanto, para alguns cargos é possível 
determinar um momento em que o ocupante do cargo obtém o crescimento na 
carreira, assumindo novas responsabilidades e novos cargos. Dessa forma, o 
período pode ser descrito como dois anos, ou cinco anos, por exemplo. 
c) Possibilidades: também devem ser descritos todas as possibilidades 
de crescimento e promoção, mostrando para ao ocupante do cargo que a sua 
carreira pode seguir diversos caminhos diferentes, de acordo com as necessidades 
empresariais e pessoais. 
 
 
27 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 
A avaliação do desempenho é uma das tarefas mais importantes no 
desenvolvimento e implantação do plano de cargos e salários, visto que é por meio 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 76 
desse procedimento que se pode controlar a operacionalização do plano de cargos e 
salários. 
Dessa maneira, avaliar o desempenho dos ocupantes dos diversos cargos é 
um processo que necessita ser realizado observando-se alguns critérios e deve ser 
realizado com cuidados, pois os resultados da avaliação servirão para o processo de 
tomada de decisões pelos gestores de pessoas, ou pelos responsáveis pelas 
empresas ou pelo plano de cargos e salários, e essas informações devem repercutir 
a realidade que a empresa está presenciando. 
Desse modo, existem algumas razões pelos quais as empresas realizam a 
avaliação de desempenho de seus ocupantes de cargos. 
Entre elas estão: 
a. Recompensas: por meio da avaliação do desempenho, é possível 
aplicar-se aumentos salariais, promoções e, também, a demissão de funcionários. 
b. Desenvolvimento das pessoas: é possível verificar todos os pontos 
fortes e fracos que as pessoas ocupantes dos cargos têm, e como utilizá-los para 
melhor proveito no desempenho das atividades diárias. 
c. Aconselhamento: a avaliação oferece preciosas informações aos 
gestores, que podem utilizá-las para fazer o aconselhamento aos seus funcionários, 
como forma de desenvolvimento dessas pessoas e da empresa como um todo. 
O processo de avaliação de desempenho pode ser realizado conforme é 
demonstrado pela Figura 23 abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 77 
FIGURA 23 – PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 
FONTE: o autor (baseado em chiavenato, 2008). 
 
 
a. Identificar objetivos específicos da Avaliação de Desempenho: 
esta é a fase inicial do processo de avaliação, onde se deve identificar e descrever o 
que se deseja alcançar com a avaliação de desempenho. É importante esta 
descrição para pode conduzir o processo de forma clara e transparente. Os objetivos 
podem ser os descritos anteriormente, como o desenvolvimento do funcionário, 
conhecer os resultados produzidos, etc., ou outros que se desejam mensurar para 
algum tipo de decisão. 
b. Análise do Trabalho: nesta etapa deve ser desenvolvido um momento 
em que se demonstre quais as expectativas para ambas as partes, empresa e 
empregado, para se fazer a avaliação do desempenho, além de analisar 
resumidamente como acontece o trabalho do cargo que será analisado, a fim de 
poder avaliar corretamente. 
c. Examinar o trabalho desempenhado: Nessa etapa são detalhados 
em pormenores todo o trabalho que é desempenhado pelo cargo, os possíveis 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 78 
resultados, os pontos forte e fracos, a ocorrência de erros e falhas, os níveis de 
responsabilidade entre outros aspectos. 
d. Avaliar o desempenho: Nesta etapa é que o trabalho é realmente 
avaliado, por meio da utilização de algum tipo de ferramenta para isso e obtido os 
resultados para a análise e tomada de decisões. 
e. Discutir a avaliação com o funcionário: neste momento, de posse 
dos resultados obtidos pela avaliação, os mesmos são apresentados ao ocupante do 
cargo e analisados e discutidos em conjunto com o mesmo, a fim de poder encontrar 
detalhes que justifiquem possíveis erros e falhas, como forma de evitar a sua 
ocorrência, ou então são discutidos os aspectos que geraram grandes resultados e 
como isso foi possível. 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 79 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE CARGOS 
E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE CARGOS 
E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 81 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
 
 
MÓDULO III 
 
 
28 DESENVOLVIMENTO DE PESQUISA SALARIAL 
 
 
28 .1 PESQUISA SALARIAL – DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
 
 
Um dos instrumentos utilizados na construção do plano de cargos e salários 
diz respeito à pesquisa salarial, que consta de um levantamento de dados e 
informações relacionados aos salários, e demais componentes da remuneração, que 
são atribuídos aos diversos cargos existentes em determinada organização, com a 
finalidade de poderem comparar-se os níveis salariais entre as empresas 
participantes de determinado mercado que pode ser local, regional, nacional e até 
mesmo global. 
Dessa forma, a pesquisa serve para que a organização possa receber 
informações diversificadas sobre as políticas salariais que são praticadas no seu 
mercado de atuação com o intuito de poder tomar decisões estratégicas e 
operacionais sobre a sua política salarial e todas as políticas relacionadas à gestão 
de pessoas. 
A necessidade da pesquisa salarial se justifica pelo fato de as pessoas serem 
a principal forma de diferenciação que as empresas possuem, onde no mercado 
altamente competitivo existente atualmente, os processos, produtos e serviços 
praticamente ficaram iguais, com muitas semelhanças entre os diversos 
concorrentes, proporcionando ganhos finais cada vez menores e provocando uma 
competição fortemente acirrada entre as empresas para conquistar os mercados e 
os consumidores que, via de regra, passou a ser cada vez mais exigente mudando o 
seu perfil consumidor em função, principalmente, dessa elevada concorrência entre 
as empresas, que disponibilizam cada vez mais produtos ao mercado, que se torna 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 82 
oferecedor de uma gama imensa de opções para o consumidor final, que se vê na 
posição de escolher o produto e serviço que melhor atenda aos seus desejos e 
necessidades. 
Desse modo, para poder competir nesse mercado elevadamente competitivo, 
e esta competição se estende aos níveis globais, pelo fato da globalização mundial, 
que derrubou as fronteiras dos países, tornando a produção e consumo únicos no 
mundo todo, as empresas perceberam que precisam ter pessoas cada vez mais 
estimuladas a exercer suas funções na mesma de forma a produzir diferenciais, que 
façam com que o produto que a empresa oferece se torne diferenciado, com forte 
atração ao consumidor. 
E essa diferenciação só pode ser produzida pelas pessoas e pelo talento, 
capacidade de inovação, adaptação, entre outros aspectos que caracterizam as 
pessoas que trabalham nas empresas. 
Desse modo, a pesquisa salarial serve como um medidor do posicionamento 
da empresa no mercado que ela atua, seja em qual nível for, demonstrando se as 
recompensas que são oferecidas pela mesma aos seus colaboradores são 
melhores, iguais ou piores que a dos concorrentes e possibilitando que a mesma 
possa tomar decisõesem função desses resultados. 
Em muitas ocasiões, pela complexidade que as empresas se transformam e 
pela competição mundial, a remuneração acaba deixando de ser analisada de forma 
estratégica, ou fica-se um período de tempo muito longo sem dar-se a devida 
atenção a este quesito. No entanto, as pessoas que possibilitam que a empresa 
atinja os seus objetivos são fortemente analisadas e visualizadas pelos concorrentes 
dessas empresas, com o intuito de transferirem esses talentos para suas 
dependências. 
Desse modo, a realização de uma pesquisa salarial possibilita que a empresa 
enxergue como está a valorização de seus talentos e evite que os concorrentes os 
retirem de sua atuação. 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 83 
 
 
29 PLANEJAMENTO DA PESQUISA SALARIAL 
 
 
Assim sendo, para que a empresa consiga obter as informações que 
necessita relacionadas aos diversos aspectos que compõem a política salarial, bem 
como entender o seu posicionamento em termos de remuneração aos seus 
colaboradores, torna-se essencial o uso e a construção de uma pesquisa salarial. 
Porém, a pesquisa salarial é um estudo que é relativamente simples de se 
construir e que produz resultados muito satisfatórios para que a empresa possa 
tomar decisões estratégicas, táticas e operacionais no tocante às políticas de gestão 
de pessoas e também para a construção, elaboração e gestão de cargos e salários, 
visto que para se obter essa importante ferramenta gerencial é necessário 
compreender a situação de cada cargo em relação a respectiva remuneração. 
Para que os gestores possam elaborar, implantar e gerenciar um plano de 
cargos e salários é necessário compreender todas as políticas salariais existentes 
internamente e no mercado em que atua, analisando os seus concorrentes, 
parceiros, fornecedores e outras empresas que atuam em setores diferentes, mas 
que possam contribuir para o entendimento do mercado e das políticas salariais 
vigentes. 
Desse modo, como foi dito anteriormente, a pesquisa salarial é de simples 
realização, porém, a mesma exige que se realizem diversos critérios para a efetiva 
realização de todos os processos para a construção da mesma, exigindo que os 
responsáveis pela sua construção, desde o início até a finalização, tenham a 
convicção que é um trabalho simples de ser feito, mas trabalhoso para conseguir 
alcançar todos os objetivos. 
Desse modo, para a efetiva construção e elaboração da pesquisa salarial 
torna-se necessária a construção de um planejamento centrado nas diversas 
atividades que são necessárias para a construção da pesquisa. 
Nesse planejamento da pesquisa salarial é importante que sejam descritos, e 
detalhados alguns pontos para que a realização da pesquisa atenda ao seu 
propósito. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 84 
Os principais pontos a serem planejados são: 
 
I. COMO A PESQUISA SERÁ REALIZADA? Ou seja, a empresa irá 
desenvolver a pesquisa salarial baseada em qual modelo de construção da mesma? 
Entre as possíveis formas elaboração de uma pesquisa salarial, a empresa pode 
adotar três formas, que são: 
a. Pesquisas anteriores realizadas por outras empresas nas quais a 
empresa participou da coleta de informações: nesse caso, a empresa colaborou 
fornecendo informações para pesquisas realizadas por outras empresas, que podem 
ser concorrentes, parceiros, fornecedores e empresas relacionadas, onde a mesma 
pode ter obtido algumas informações relacionadas à política salarial adotada pela 
mesma, e de posse dessas informações pode-se construir o plano de salários. Outra 
maneira é utilizarem-se pesquisas anteriores, mas não é aconselhável em virtude da 
atualização das informações. 
b. Pesquisa salarial construída e realizada por completo pela própria 
empresa: nesse tipo, a própria empresa concentra todas as etapas e atividades da 
pesquisa salarial, onde ela mesma faz todo o planejamento, elaboração, execução, 
coleta de dados, análise e detalhamento dos resultados, apresentação dos 
resultados e tomada de decisões. Dessa maneira, todas as atividades, bem como os 
custos e a posse da pesquisa fica a cargo da própria empresa interessada na 
pesquisa. 
c. Pesquisa salarial construída e realizada por outra empresa 
especializada: nesse tipo de trabalho, a empresa que necessita dos resultados de 
uma pesquisa salarial solicita a outra empresa especializada em pesquisa para que 
faça esta, entregando apenas os resultados para a empresa solicitante, mediante o 
pagamento financeiro desses serviços. Desse modo, a empresa não se preocupa 
com todo o processo operacional da realização da pesquisa, obtendo apenas os 
resultados desta para a perfeita tomada de decisões. 
 
II. QUAIS AS EMPRESAS QUE PARTICIPARÃO DA PESQUISA? Este 
é o próximo critério que necessita ser discriminado, visto que a pesquisa salarial 
precisa ser feito em organizações empresariais semelhantes aos cargos existentes 
na empresa que necessita dessas informações, como forma de poder obter a 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 85 
confiabilidade das informações obtidas e poder realmente tomar decisões acertadas 
sobre o plano de cargos e salários, onde estas decisões irão agregar valor aos 
propósitos empresariais da referida organização. Assim sendo, a empresa que 
precisa realizar a pesquisa precisa planejar em quais empresas serão coletadas as 
informações relacionadas à pesquisa e de que maneira. Também é necessário 
descrever e determinar a quantidade de empresas que serão necessárias para que 
a coleta de informações seja abrangente e alcance os seus objetivos. O ideal é que 
a coleta de dados nas empresas seja realizada em empresas que possuam os 
cargos que estão sendo pesquisados e a quantidade de empresas precisa ser 
representativa do total existente na região abrangente da pesquisa. O ideal é que a 
pesquisa seja feita na totalidade de empresas existentes, mas isso nem sempre é 
possível, em virtude da complexidade dos aspectos que circundam a coleta de 
dados, como distância entre as empresas, dispersão das mesmas, em áreas 
diferentes, grande quantidade de empresas que podem ser fruto da coleta de dados, 
entre outros fatores. Desse modo, quando a coleta de dados se torna muito 
complexa, torna-se necessário que o planejamento da pesquisa considere a 
realização desta em uma amostragem do todo que existe naquele universo que se 
deseja pesquisa. Por exemplo, vamos considerar que a empresa deseja fazer a 
pesquisa salarial para um cargo existente em todas as empresas industriais no 
estado de São Paulo. Desse modo, em virtude da grande complexidade para poder 
se levantar dados e informações para a confecção dessa pesquisa salarial, os 
responsáveis pelo planejamento da mesma necessitam determinar um universo de 
amostragem dessas empresas, segundo algum critério que seja representativo de 
todas as empresas industriais do estado de São Paulo. Desse modo, a empresa 
consegue levantar que existem 45.000 empresas industriais no estado de São Paulo 
e a mesma está localizada na região metropolitana da cidade de São Paulo, onde 
existem 18.000 empresas industriais. Desse modo, a empresa determina que serão 
pesquisadas somente as empresas que estão localizadas na região metropolitana 
da cidade de São Paulo, visto que as demais, que estão localizadas em outras 
regiões do estado de São Paulo, não tem o mesmo formato da empresa que está 
fazendo a pesquisa. Assim sendo, eliminam-se as demais empresas e foca-se a 
coleta de dados somente nas 18.000 empresas que estão na mesma região da 
empresa foco. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 86 
No entanto, em virtude dessas empresas estarem distribuídas em uma região 
muito grande, distante entre elas e ainda com uma quantidade muito grande de 
organizações, a empresa então determina um universo amostral menor para a 
realização da pesquisa, onde, por exemplo, define-se a amostragem de 5% de todas 
as empresas desta região.Assim sendo, é determinado que a coleta de informações 
para a pesquisa salarial será feita em 900 empresas. Outro aspecto que necessita 
ser detalhado para a escolha e definição das empresas que comporão aquelas 
relacionadas à coleta de dados diz respeito, além da amostragem, ou totalidade, da 
forma dessas empresas em relação ao porte e tamanho, ramo de negócio, 
quantidade de funcionários, estrutura departamental interna, entre outros aspectos. 
 
III. QUAIS OS CARGOS QUE SERÃO PESQUISADOS OS VALORES 
SALARIAIS? Este é outro aspecto importante que necessita ser determinado no 
processo de planejamento da pesquisa salarial, pois existem diversos pormenores 
nesse quesito. Assim sendo, a empresa pode definir em escolher apenas um cargo, 
alguns cargos, muitos cargos ou a totalidade de cargos para se levantar as diversas 
informações relacionadas. Isso vai depender do foco que a mesma necessita 
desenvolver naquele período em que estará fazendo a pesquisa. 
Tirando-se as situações em que todos os cargos são analisados e 
pesquisados, a definição dos demais tipos de pesquisa relacionados a quais cargos 
serão analisados dependerá dos objetivos que a empresa almeja naquele instante e 
de outros aspectos, como por exemplo, os aspectos relacionados à posição 
estratégica do cargo para a empresa, ou da quantidade de funcionários que ocupam 
aquele cargo, ou ainda a representatividade do cargo no mercado e para a empresa. 
Assim sendo, após definir quais cargos serão pesquisados, a empresa necessita 
saber se esses cargos possuem importância estratégica, ou outro tipo, que justifique 
a realização da pesquisa. 
 
IV. A PESQUISA IRÁ ABRANGER SOMENTE O QUE DIZ RESPEITO 
AO SALÁRIO OU A REMUNERAÇÃO COMPLETA? Este é outro detalhe que 
necessita ser planejado, pois existem algumas diferenças entre o salário e os 
demais tipos de remuneração (será detalhado no módulo IV). Assim sendo, a 
empresa que fará a pesquisa necessita compreender qual é o impacto dos 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 87 
resultados no seu plano de cargos e salários, visto que muitas empresas oferecem 
outros componentes da remuneração de seus ocupantes de cargos que vão além do 
salário exposto pela legislação trabalhista. E, no momento da pesquisa, é necessário 
fazer essa diferenciação, ou seja, é preciso definir claramente se a pesquisa irá 
considerar apenas os valores financeiros que são pagos a título de salário, visto que 
a pesquisa se chama salarial em virtude de analisar o pagamento de salários, ou irá 
considerar a remuneração por completo, acrescentando todos os demais 
componentes da mesma, como benefícios, prêmios e outros tipos. Para ter-se uma 
ideia clara desse aspecto, a empresa deve considerar como é a remuneração por 
ela paga aos funcionários, ou seja, é somente salário ou possui outros constituintes, 
e fazer a mesma análise com as empresas participantes da pesquisa, pois dessa 
forma o padrão de informações coletados serão semelhantes e os resultados 
poderão ser analisados em um mesmo parâmetro. 
 
V. COMO SERÁ A COLETA DE DADOS? Neste ponto é necessário 
especificar como que será feita a coleta de dados, ou seja, como a empresa irá 
realizar a pesquisa salarial propriamente dita a fim de obter os objetivos propostos. 
Assim sendo, essa pesquisa salarial pode ser feita de diversas, e diferentes, 
maneiras e essa forma necessita ser especificada no momento do planejamento da 
pesquisa, visto que as demais ações para a coleta de dados e informações depende 
dessa tomada de decisão. Desse modo, a coleta de informações da pesquisa 
salarial pode ser feito por meio de: 
a. Questionários pré-estabelecidos: onde são construídos formulários 
com questões a serem respondidas pelas empresas participantes da pesquisa. 
Esses questionários são formulados pela empresa responsável pela pesquisa, 
impressos e entregues nas empresas respondentes para serem preenchidos e 
devolvidos àquela. 
b. Entrevistas: é semelhante ao questionário, porém a empresa 
pesquisada responde às perguntas específicas da pesquisa diretamente a outra 
pessoa encarregada pela aplicação e coleta de informações da pesquisa salarial. É 
mais trabalhoso de ser realizado, mas possui a vantagem da obter as respostas 
diretamente na fonte e com garantia de veracidade. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 88 
c. Entrevistas usando o telefone: possui as mesmas características da 
entrevista formal, porém, é realizada por meio do telefone. 
d. Questionários respondidos por meio da internet: é uma forma 
rápida e simples de ser realizado, onde o questionário é enviado às empresas que 
responderão à pesquisa salarial, por meio de e-mail, e da mesma forma, ele é 
preenchido e devolvido À empresa que está pesquisando. Outro forma é fazer o 
mesmo por meio de formulários eletrônicos, onde as respostas são feitas 
diretamente em sites. Possui a vantagem de compilar as informações e já oferecer 
os resultados aos pesquisadores. 
 
VI. COMO SERÁ A TABULAÇÃO DOS DADOS? Este é outro ponto a ser 
planejado, pois é o passo seguinte após a coleta de dados. A tabulação de dados 
consiste na apuração e organização dos dados coletados por meio dos elementos 
usados pela pesquisa (questionários, entrevistas, etc.) e que agora precisam ser 
analisados para obterem-se as informações produzidas pela pesquisa. Parece 
simples essa definição, mas a tabulação pode ser feita de várias formas e a 
empresa necessita definir esse passo na etapa de planejamento, pois a tabulação 
precisa estar definida para que no momento em que as respostas estiverem prontas, 
esse processo possa ser realizado de forma rápida, prática e sem a perda dos 
dados apurados. Esse aspecto será detalhado mais a frente. 
 
VII. QUANTO TEMPO LEVARÁ O PROCESSO TOTAL DE PESQUISA 
SALARIAL? Este parece um ponto muito simples, e até desprezível, mas que é de 
grande importância, pois o tempo é um fator que pode causar grandes ganhos ou 
grandes perdas e, dependendo, pode comprometer completamente os objetivos da 
pesquisa. Dessa forma, é preciso que se determine um período fixo para a 
realização da pesquisa, que não pode ser muito extensa, visto que as mudanças 
acontecem de forma muito rápida e se a pesquisa demorar muito tempo para 
produzir os resultados e prepará-los para que os gestores possam tomar as 
decisões relacionadas, essas decisões acabam sendo obsoletas e não geram 
agregação de valor para a empresa. Então, quanto mais rápido a pesquisa for feita, 
melhor resultados ela trará. Dessa maneira, a melhor forma de controlar o tempo é 
estabelecer um cronograma, onde todas as atividades que serão realizadas para a 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 89 
conclusão da pesquisa são detalhadas e em quais momentos. Dessa forma, a 
pesquisa é realizada de forma consistente e produz os objetivos que se deseja. 
 
VIII. QUAL O CUSTO TOTAL DA PESQUISA? Por fim, a empresa precisa 
mensurar quanto que vai custar todo esse processo, pois todo o desenvolvimento da 
pesquisa envolve custos financeiros, sejam operacionais, como a elaboração dos 
questionários e chamadas telefônicas, por exemplo, como também custos gerenciais 
e estratégicos, como no momento das análises dos resultados da pesquisa e a 
implementação de ações. Assim sendo, para que não aconteça nenhum imprevisto 
que possa atrapalhar o processo de construção da pesquisa, é necessário planejar 
os custos com a mesma e poder incluir estes no orçamento da empresa, como forma 
de ter os recursos disponíveis para todos os procedimentos que se forem realizar e 
no momento em que são necessários. 
 
 
30 A TABELA SALARIAL 
 
 
A tabela salarial é uma ferramenta onde são descritos todos os níveis e 
valores salariais de cada cargo, em determinada região e período. A tabela serve 
como orientação para que a remuneração oferecida pelas empresas sejam 
adequadas e, também, como guia para que os funcionários possam visualizar os 
seus ganhos atuais e futuros.Dessa maneira, as empresas necessitam incorporar no plano de cargos e 
salários, e também dentro do processo completo de Gestão de Cargos e Salários, os 
valores respectivos de cada cargo que a empresa possui, atualizando esses valores 
de acordo com as correções que se sucedem durante o ano. 
A tabela mostra para o funcionário em que nível da estrutura salarial ele se 
encontra e como poderá crescer dentro desse processo, obtendo maiores 
remunerações de acordo com o crescimento de sua carreira. 
Assim sendo, existem tabelas salariais que são organizadas em função das 
diversas profissões existentes no mercado, além de tabelas feitas por entidades de 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 90 
classes, como o CREA, CRA, CRC, entre outros e também as tabelas que as 
próprias empresas constroem e baseiam-se para a sua política salarial. 
Por meio da Tabela 08 é ilustrado um exemplo de tabela salarial para 
funcionários do setor de marketing, de acordo com o cargo ocupado e o tempo de 
trabalho nas empresas. 
 
 
TABELA 08 – EXEMPLO DE TABELA SALARIAL PARA FUNCIONÁRIOS DO 
SETOR DE MARKETING 
 
Cargo 
(0 a 2 
anos) 
(3 a 5 
anos) 
(6 a 9 
anos) 
(10 a 15 
anos) 
Diretor 
comercial 
R$ 15 
mil – R$ 25 mil 
 R$ 16 mil 
– R$ 28 mil 
 R$ 18 
mil – R$ 30 mil 
R$ 20 mil – 
R$ 35 mil 
Diretor de 
marketing 
R$ 14 
mil – R$ 22 mil 
R$ 15 mil 
– R$ 25 mil 
R$ 18 mil 
– R$ 30 mil 
R$ 20 mil – 
R$ 35 mil 
Gerente 
comercial 
R$ 8 
mil – R$ 12 mil 
R$ 10 mil 
– R$ 15 mil 
R$ 13 mil 
– R$ 20 mil 
R$ 14 mil – 
R$ 22 mil 
Gerente de 
Marketing 
R$ 7 
mil – R$ 16 mil 
R$ 8 mil – 
R$ 18 mil 
R$ 10 mil 
– R$ 20 mil 
R$ 13 mil – 
R$ 23 mil 
Gerente de 
produto 
R$ 4 
mil – R$ 9 mil 
R$ 5 mil – 
R$ 12 mil 
R$ 6 mil 
– R$ 15 mil 
R$ 7 mil – 
R$ 18 mil 
Gerente de 
Contas 
R$ 5 
mil – R$ 10 mil 
R$ 7 mil – 
R$ 12 mil 
R$ 8 mil 
– R$ 15 mil 
R$ 9 mil – 
R$ 17 mil 
Gerente de 
Atendimento 
R$ 3 
mil – R$ 7,5 mil 
R$ 4 mil – 
R$ 9 mil 
R$ 6 mil 
– R$ 11 mil 
R$ 8 mil – 
R$ 13 mil 
Especialista 
de mercado 
R$ 2 
mil – R$ 5,5 mil 
R$ 3 mil – 
R$ 7 mil 
R$ 5 mil 
– 9 mil 
R$ 7,5 mil – 
R$ 10 mil 
Especialista 
de marketing 
R$ 2 
mil – R$ 5 mil 
R$ 2,5 mil 
– R$ 6,5 mil 
R$ 4,5 
mil – R$ 8,5 mil 
R$ 7 mil – 
R$ 9 mil 
Especialista 
de Comunicação 
R$ 2 
mil – R$ 4 mil 
R$ 2,5 mil 
– R$ 5,5 mil 
R$ 3,5 
mil – R$ 6 mil 
R$ 4,5 mil – 
R$ 8 mil 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.tabelasalarial.com/piso-salarial-2/tabela-salarial-
marketing/> Acesso em: 13 fev. 2013. 
 
 
Do mesmo modo, pela Tabela 09 é ilustrado um exemplo de tabela salarial 
para professores da rede pública de ensino, de acordo com o cargo ocupado na 
educação básica. 
 
 
 
 
http://www.tabelasalarial.com/piso-salarial-2/tabela-salarial-marketing/
http://www.tabelasalarial.com/piso-salarial-2/tabela-salarial-marketing/
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 91 
TABELA 08 – EXEMPLO DE TABELA SALARIAL PARA PROFESSORES 
 
Piso de Salários dos Professores 
Piso salarial na educação básica 
(válido a partir de 1º de maio de 2012) 
 
educação infantil (em escolas que só 
possuem educação infantil) R$ 803,68 
educação infantil até o 5º ano do ensino 
fundamental R$ 898,06 
6º ao 9º ano do ensino fundamental R$ 10,62 
ensino médio DIURNO R$ 11,82 
ensino médio NOTURNO R$ 10,62 
ensino técnico R$ 11,24 
pré-vestibular R$ 16,50 
* jornada semanal de 22 horas 
** valor da hora-aula, com duração máxima de 50’ (aula no período diurno) e 40’ (no 
período noturno) 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.tabelasalarial.com/piso-salarial-2/tabela-salarial-de-
professores/> Acesso em: 13 fev. 2013. 
 
 
31 CRITÉRIOS DAS MEDIDAS DE SEPARATRIZES 
 
 
Dentro do contexto de análise da pesquisa salarial, após serem feitos todos 
os procedimentos para a realização da mesma, como o planejamento completo da 
pesquisa, definindo-se os mais diversos aspectos, além da coleta de dados, sob a 
forma como a empresa decidiu realizar, além da tabulação e entrega de resultados 
preliminares para a conclusão da pesquisa salarial e a sequência dos trabalhos, com 
a tomada de decisões e implantação destas, visando o alcance dos objetivos, é 
necessário usar-se de algumas ferramentas estatísticas para analisar corretamente 
as informações geradas pela pesquisa. 
Nesse contexto, é comum fazer-se uso das chamadas medidas separatrizes, 
que auxiliam nesse processo de análise das informações. As principais medidas 
separatrizes são: 
 
 
http://www.tabelasalarial.com/piso-salarial-2/tabela-salarial-de-professores/
http://www.tabelasalarial.com/piso-salarial-2/tabela-salarial-de-professores/
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 92 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Além dessas medidas, outras também são utilizadas, aumentando a utilização 
das medidas anteriores e proporcionando melhores análises. 
Esta expansão é alcançada por meio das medidas separatrizes Quartil, Decil 
e Percentil. 
Desse modo, a Mediana divide o conjunto em duas metades, enquanto o 
Quartil separa em quatro partes iguais. O Decil divide o conjunto de informações em 
dez partes e o Percentil em cem partes iguais. 
A utilização dessas ferramentas proporciona apurar alguns detalhes 
importantes na análise da pesquisa, ou na análise dos dados tabulados, fornecendo 
informações preciosas aos gestores. A forma como se usa essas ferramentas será 
descrito mais adiante. 
 
 
32 COMO TABULAR PESQUISA 
 
 
A tabulação é o processo seguinte à coleta dos dados e informações que 
foram conseguidos pela pesquisa nas empresas que responderam à mesma, de 
acordo com os critérios que foram planejados e que já foram descritos 
anteriormente. 
I. Média: é usada para se obter a medida de posição que possui a 
maior estabilidade. 
II. Moda: é utilizado para se obter uma medida rápida e aproximada 
de uma posição. 
III. Mediana: é usado para poder obter-se o ponto que divide a 
distribuição em partes iguais. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 93 
Ela consiste na organização e arrumação desses dados para que se possa 
desenvolver algum tipo de interpretação e análise, visto que os dados brutos que 
retornam pelas empresas respondentes não possibilitam a interpretação e a tomada 
de decisão. 
Dessa maneira, as empresas necessitam determinar como serão tabulados 
os dados da sua pesquisa salarial, como forma de poder extrair o máximo de 
detalhes para a perfeita interpretação dessa ferramenta. Os principais métodos de 
tabulação constam na construção e: 
a) Média simples. 
b) Média ponderada. 
c) Mediana. 
d) Quartil, decentil e percentil. 
e) Desvio-padrão. 
 
Os detalhes dessas ferramentas de tabulação de dados serão descritos 
adiante. 
 
 
33 COMO DETERMINAR QUARTIS, MÉDIA E MEDIANA 
 
 
33.1 QUARTIS (Q) 
 
 
Para poder calcular os quartis, é necessário compreender que o mesmo 
corresponde aos valores de uma série que a dividem em quatro partes iguais, onde 
é necessário encontrar-se três quartis (Q1, Q2 e Q3), (pois o quartil Q4 é dado 
automaticamente pela subtração dos quartis anteriores), para dividir a série em 
quatro partes iguais. 
Logo, o quartil 02 (Q2) sempre será igual a mediana, visto que a mediana é a 
medida central do eventos ocorridos. Assim sendo, vamos dar um exemplo: 
Suponha que exista uma série dada pelos números 45, 3, 15, 8, 23, 7 e 67 onde se 
necessita calcular os quartis. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 94 
O primeiro passo é fazer a ordenação desses números tanto em ordem 
crescente como em ordem decrescente. Assim, vamos optar por ordenar essa série 
em valores crescentes, onde, depois de ordenados de modo crescente, a mesma 
fica da seguinte forma: 
 
3, 7, 8, 15, 23, 45, 67 
 
Desse modo, conseguimos de imediato definir a mediana, ou seja, o quartil 
Q2, que é exatamente o valor que divide a série ao meio. Assim sendo, o valor da 
mediana é 15, pois é o número que se encontra localizado no centro da série, ou 
seja, no meio da série. Assim sendo,o quartil Q2 é igual a 15. 
Para encontrar os demais quartis, basta realizar o mesmo raciocínio, ou seja, 
encontrar a mediana das duas séries que ficaram entre o valor da mediana, ou do 
quartil Q2. 
Assim sendo, podem-se separar os valores em dois grupos, a partir da 
mediana encontrada. 
 
Grupo 01: os valores que ficaram a esquerda da mediana Q2 = 3, 7 e 8 
Grupo 02: os valores que ficaram a direita da mediana Q2 = 23,45 e 67 
 
Desse modo, a mediana do Grupo 01 é 07 e a mediana do Grupo 02 é 45. 
Assim sendo, pode-se afirmar que: 
o quartil Q1 = 07 
o quartil Q2 = 15 
o quartil Q3 = 45 
 
Agora vamos considerar o mesmo exemplo aplicado a uma pesquisa salarial, 
onde os valores encontrados para um determinado cargo são demonstrados pela 
Tabela 09 abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 95 
 
 
TABELA 09 – EXEMPLO DE TABULAÇÃO PELOS QUARTIS DE UMA 
PESQUISA SALARIAL 
 
Empresa Salário 
CAMERON R$ 758,00 
GOIA R$ 1.200,00 
JAVAMAM R$ 1.500,00 
CARACOP R$ 819,00 
SAFATER R$ 1.000,00 
CORAF R$ 2.300,00 
SANTAF R$ 2.120,00 
MELEMENE R$ 800,00 
FROTEGOI R$ 765,00 
PROTEM R$ 790,00 
DOREIE R$ 1.622,00 
FONTE: o Autor. 
 
Da mesma forma do exemplo anterior, é necessário ordenar os dados em 
ordem, que pode ser crescente ou decrescente. Vamos optar pelo ordenamento 
crescente dos valores, como é demonstrado na Tabela 10 abaixo: 
 
 
TABELA 10 – EXEMPLO DE TABULAÇÃO PELOS QUARTIS DE UMA 
PESQUISA SALARIAL (2) 
 
Empresa Salário 
CAMERON R$ 758,00 
FROTEGOI R$ 765,00 
PROTEM R$ 790,00 
MELEMENE R$ 800,00 
CARACOP R$ 819,00 
SAFATER R$ 1.000,00 
GOIA R$ 1.200,00 
JAVAMAM R$ 1.500,00 
DOREIE R$ 1.622,00 
SANTAF R$ 2.120,00 
CORAF R$ 2.300,00 
FONTE: o Autor. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 96 
 
Após fazer-se esse ordenamento, conseguimos definir a mediana, que é o 
quartil Q2, observando a tabela e encontrando o valor que se localiza no centro da 
mesma. Assim, pode-se perceber que a mediana corresponde ao valor de R$ 
1.000,00. 
Desse modo, o quartil Q2 é correspondente ao valor de R$ 1.000,00, como é 
mostrado na Tabela 11 abaixo: 
 
 
TABELA 11 – CÁLCULO DA MEDIANA 
 
Empresa Salário 
 CAMERON R$ 758,00 
 FROTEGOI R$ 765,00 
 PROTEM R$ 790,00 
MELEMENE R$ 800,00 
 CARACOP R$ 819,00 
 SAFATER R$ 1.000,00 MEDIANA 
GOIA R$ 1.200,00 
 JAVAMAM R$ 1.500,00 
 DOREIE R$ 1.622,00 
SANTAF R$ 2.120,00 
 CORAF R$ 2.300,00 
 FONTE: o Autor. 
 
Da mesma maneira, os valores que estão na tabela acima da mediana, e que 
são valores menores que R$ 1.000,00 são separados em um grupo, chamado 
Grupos 01, em que encontramos a mediana desse grupo 01, que é o valor que se 
encontra no centro dos valores da série compreendida entre R$ 758,00, R$ 765,00, 
R$ 790,00, R$ 800,00 e R$ 819,00. 
Desse modo, o valor do Quartil Q1 é igual a R$ 790,00, como é mostrado na 
Tabela 12. 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 97 
 
TABELA 12 – EXEMPLO DE TABULAÇÃO PELOS QUARTIS Q1 DE UMA 
PESQUISA SALARIAL 
 
Empresa Salário 
 CAMERO R$ 758,00 
 FROTEGOI R$ 765,00 
 PROTEM R$ 790,00 Q1 
MELEMENE R$ 800,00 
 CARACOP R$ 819,00 
 SAFATER R$ 1.000,00 MEDIANA 
GOIA R$ 1.200,00 
 JAVAMAM R$ 1.500,00 
 DOREIE R$ 1.622,00 
SANTAF R$ 2.120,00 
 CORAF R$ 2.300,00 
 
FONTE: o Autor. 
 
 
Do mesmo modo, fazemos para os valores que estão abaixo da mediana na 
tabela, ou seja, os valores maiores que a mediana (R$ 1.000,00). Assim temos um 
novo grupo de valores, chamados de Grupo 02 que corresponde aos valores R$ 
1.200,00, R$ 1.500,00, R$ 1.622,00, R$ 2.120,00 e R$ 2.300,00, onde para 
encontrar o quartil Q3 basta achar a mediana desse grupo, que corresponde ao 
valor de R$ 1.622,00, como é mostrado pela Tabela 13. 
 
 
TABELA 13 – EXEMPLO DE TABULAÇÃO PELOS QUARTIS Q3 DE UMA 
PESQUISA SALARIAL 
 
Empresa Salário 
 CAMERON R$ 758,00 
 FROTEGOI R$ 765,00 
 PROTEM R$ 790,00 
MELEMENE R$ 800,00 
 CARACOP R$ 819,00 
 SAFATER R$ 1.000,00 MEDIANA 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 98 
GOIA R$ 1.200,00 
 JAVAMAM R$ 1.500,00 
 DOREIE R$ 1.622,00 Q3 
SANTAF R$ 2.120,00 
 CORAF R$ 2.300,00 
 FONTE: o Autor. 
 
Portanto, o resultado final, demonstrado pela Tabela 14 abaixo, fica sendo: 
 
TABELA 14 – EXEMPLO DE TABULAÇÃO PELOS QUARTIS Q1, Q3 E 
MEDIANA DE UMA PESQUISA SALARIAL 
 
Mediana ou quartil Q2 = R$ 1.000,00 
Quartil Q1 = R$ 790,00 
Quartil Q3 = 1.622,00 
Empresa Salário 
 CAMERON R$ 758,00 
 FROTEGOI R$ 765,00 
 PROTEM R$ 790,00 Q1 
MELEMENE R$ 800,00 
 CARACOP R$ 819,00 
 SAFATER R$ 1.000,00 MEDIANA 
GOIA R$ 1.200,00 
 JAVAMAM R$ 1.500,00 
 DOREIE R$ 1.622,00 Q3 
SANTAF R$ 2.120,00 
 CORAF R$ 2.300,00 
 FONTE: o Autor. 
 
 
 Assim sendo, com os valores dos salários mostrados nesse caso, pode-se 
concluir que 25% dos cargos percebem um valor salarial menor que R$ 790,00, 
enquanto outros 25% obtém um salário maior que R$ 1.622,00. 
Por outro lado, a metade dos cargos destacados nesse caso recebe salário 
com valor menor que R$ 1.000,00, e consequentemente, outra metade recebe 
salários maiores que esse valor. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 99 
33.2 MÉDIA ARITMÉTICA SIMPLES 
 
 
É a medida de tendência central mais conhecida e de fácil resolução, pois a 
mesma demonstra a soma de todos os dados componente de uma série dividido 
pelo número de vezes que foi observado. 
Por exemplo, se uma empresa vende por dia a quantidade de arroz que é 
demonstrado pela Tabela 15: 
 
 
TABELA 15 – EXEMPLO DE CÁLCULO DA MÉDIA ARITMÉTICA SIMPLES 
 
Dias da semana Vendas de Arroz ( em Kg) 
Segunda-feira 17 
Terça-feira 12 
Quarta-feira 13 
Quinta-feira 19 
Sexta-feira 16 
Sábado 19 
FONTE: o Autor. 
 
 
Para calcular a média aritmética simples é necessário somar-se todos os 
valores que foram vendidos no período total, ou seja, durante toda a semana e 
depois dividir pela quantidade de ocorrências. 
 Assim sendo, pode-se verificar pela Tabela 16 que o total vendido na semana 
foi de 96 quilogramas. 
 
 
TABELA 16 – EXEMPLO DE CÁLCULO DA MÉDIA ARITMÉTICA SIMPLES 
(2) 
 
Dias da semana Vendas de Arroz ( em Kg) 
Segunda-feira 17 
Terça-feira 12 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 100 
Quarta-feira 13 
Quinta-feira 19 
Sexta-feira 16 
Sábado 19 
TOTAL 96 
FONTE: o Autor. 
 
Assim, para achar-se a média aritmética simples basta dividir o valor de 96 kg 
por 6 dias da semana em que ocorreram as vendas. Assim tem-se que a média é de 
 
96/ 06 = 16 kg por dia 
 
Nesse caso, a média de vendas na semana foi de 16 quilogramas por dia de 
arroz. 
 
 
33.3 MEDIANA 
 
 
A mediana de uma série de valores corresponde ao valor que está localizado 
no centro da disposição da série, após a mesma ter sido ordenada coerentemente, 
seja em forma crescente ou decrescente de valores. 
Desse modo, o valor encontrado no centro, ou meio, da sequência separa 
essa série em dois subgrupos, de tal forma que cada um deles tenha exatamente 
50% dos valores da série. 
Vamos ilustrar um caso, visto que já fora demonstrado anteriormente o 
cálculo da mediana. Desse modo, considerar-se a série formada pelos valores 
abaixo: 
 
5, 2, 6, 13, 9, 15, 10 
 
 Assim sendo, o primeiro passo é fazer o correto ordenamento desses 
valores, podendo ser em ordem crescente ou decrescente. Se optar-se pelo 
ordenamento em ordem crescente, os valores ficam da seguinte forma: 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 101 
 
2, 5, 6, 9, 10, 13, 15 
 
Portanto, a mediana é encontrada por meio do valor que divide a série acima 
em duas partes iguais, ou seja, a mediana é igual a 9. 
No exemplo acima, a quantidade de termos é impar, o que facilita encontrar a 
mediana. No entanto, se a série de valores possuir uma quantidade de elementos 
que seja par, o cálculo teráque ser realizado por meio da média dos dois valores 
centrais, como é mostrado no exemplo abaixo: 
 
3, 5, 5, 6, 7, 8, 9, 9 
 
Os elementos centrais da série, ou seja, a mediana são os termos “6” e “7”. 
Para tal, a mediana será a média aritmética entre esses termos, ou seja: 
 
(6+7)/ 2 = 6,5 
 
 
 
34 COMO CALCULAR DESVIO PADRÃO 
 
 
Em muitas situações as análises necessitam ser um pouco mais detalhadas, 
pois consistem de informações mais complexas, que se usando apenas a média e 
mediana não se pode resolver, principalmente quando os termos da série de 
amostragem apresentam grandes dispersões, que acabam distorcendo a 
interpretação dos resultados e mascaram uma realidade existente. Assim sendo, é 
essencial a utilização do desvio-padrão. 
Para descrever-se sobre o uso dessa ferramenta estatística, iremos 
exemplificar com um caso simples. 
Consideremos que em uma sala de aula existem dezoito alunos e as notas 
finais desses alunos estão expostas pela Tabela 17 abaixo: 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 102 
 
TABELA 17 – EXEMPLO DE CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO 
 
Aluno Notas 
Aline 9,00 
Amadeu 7,00 
Ana Gabriela 5,00 
Andrey 3,00 
Anselmo 2,00 
Beatriz 8,00 
Bruna 7,50 
Bruno 4,50 
Debora 6,00 
Fernanda 7,00 
Gabriel 7,00 
Giovana 9,00 
Júlia 9,50 
Julio 9,00 
Karolyne 2,50 
Larissa 6,50 
Letícia 8,00 
Marco 7,50 
MÉDIA SIMPLES 6,56 
FONTE: o Autor. 
 
 
Pode-se perceber que as notas oscilam bastante, não tendo condições de 
analisar-se a turma como um todo. Assim sendo, faz-se o cálculo da média 
aritmética simples, para poder interpretar esses dados, e verifica-se que a média da 
turma toda foi de 6,56. 
Para calcular-se o desvio padrão dessa sala, começamos encontrando qual 
foi o desvio, ou seja, qual o valor que cada aluno obteve a sua nota em relação à 
média aritmética simples. Esse cálculo mostra a oscilação de cada aluno em relação 
a media, como é demonstrado pela Tabela 18 abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 103 
 
 
TABELA 18 – EXEMPLO DE CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO (2) 
 
Notas Média Desvio 
9,00 6,56 2,44 
7,00 6,56 0,44 
5,00 6,56 -1,56 
3,00 6,56 -3,56 
2,00 6,56 -4,56 
8,00 6,56 1,44 
7,50 6,56 0,94 
4,50 6,56 -2,06 
6,00 6,56 -0,56 
7,00 6,56 0,44 
7,00 6,56 0,44 
9,00 6,56 2,44 
9,50 6,56 2,94 
9,00 6,56 2,44 
2,50 6,56 -4,06 
6,50 6,56 -0,06 
8,00 6,56 1,44 
7,50 6,56 0,94 
FONTE: o Autor. 
 
 
O passo seguinte consiste em elevar-se ao quadrado os valores desse desvio 
e depois somar-se, encontrando o total dos desvios, como é mostrado na Tabela 19 
abaixo: 
 
 
TABELA 19 – EXEMPLO DE CÁLCULODO DESVIO PADRÃO (3) 
 
Notas Média Desvio 
Quadrado dos 
Desvios 
9,00 6,56 2,44 5,95 
7,00 6,56 0,44 0,19 
5,00 6,56 -1,56 2,43 
3,00 6,56 -3,56 12,67 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 104 
2,00 6,56 -4,56 20,79 
8,00 6,56 1,44 2,07 
7,50 6,56 0,94 0,88 
4,50 6,56 -2,06 4,24 
6,00 6,56 -0,56 0,31 
7,00 6,56 0,44 0,19 
7,00 6,56 0,44 0,19 
9,00 6,56 2,44 5,95 
9,50 6,56 2,94 8,64 
9,00 6,56 2,44 5,95 
2,50 6,56 -4,06 16,48 
6,50 6,56 -0,06 0,00 
8,00 6,56 1,44 2,07 
7,50 6,56 0,94 0,88 
Soma dos quadrados dos desvios 89,94 
FONTE: o Autor. 
 
 
Dessa maneira, encontramos o valor de 89,94, que representa a soma dos 
quadrados dos desvios. A soma dos quadrados dos desvios dividida pelo número de 
ocorrências é chamada de VARIÂNCIA. Logo: 
 
VARIÂNCIA = 89,94 / 18 =4,99 
 
A partir do conhecimento da variância, pode-se encontrar o valor do DESVIO 
PADRÃO, que consiste na raiz quadrada do valor da variância, ou seja: 
 
Desvio Padrão = 2,23 
 
Isso significa que as notas obtidas pelos alunos tiveram uma dispersão real 
que oscila até o valor de 2,23 do valor encontrado pela média simples, tanto para 
valores maiores quanto para valores menores, ou seja, a grande maioria notas 
obtidas pelos alunos se situa no intervalo entre: 
 
8,79 e 4,33 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 105 
 
 Desse modo, pode-se realizar a análise de uma pesquisa salarial por meio do 
cálculo do desvio padrão, procedendo da mesma maneira que o descrito acima. 
Assim sendo, vamos imaginar uma pesquisa salarial que obteve os seguintes 
dados na fase de coleta, como é descrito pela Tabela 20 abaixo: 
 
 
TABELA 20 – EXEMPLO DE CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO EM UMA 
PESQUISA SALARIAL 
 
Empresa Frequência 
(Fi) 
 Salário (Xi) 
CAMERON 12 R$758,00 
GOIA 9 R$ 780,00 
JAVAMAM 23 R$ 737,00 
CARACOP 43 R$760,00 
SAFATER 19 R$815,00 
CORAF 23 R$809,00 
SANTAF 19 R$799,00 
MELEMENE 11 R$821,00 
FROTEGOI 2 R$765,00 
Soma 161 
FONTE: o Autor. 
 
 
Desse modo, torna-se necessário encontrar-se a média aritmética simples 
desses dados, onde é preciso multiplicar o valor do salário demonstrado por cada 
empresa pela quantidade de ocupantes dos cargos existentes nas mesmas, ou seja, 
deve-se multiplicar o valor da FREQUÊNCIA PELO VALOR DO SALÁRIO, onde se 
encontra os valores que estão na coluna “Fi*Xi”, como é mostrado pela Tabela 21. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 106 
 
 
TABELA 21 – EXEMPLO DE CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO EM UMA 
PESQUISA SALARIAL (2) 
 
Empresa Frequência (Fi) Salário 
(Xi) 
Fi * Xi Salário 
Médio (X) 
CAMERON 12 758,00 9.096,00 780 
GOIA 9 780,00 7.020,00 780 
JAVAMAM 23 737,00 16.951,00 780 
CARACOP 43 760,00 32.680,00 780 
SAFATER 19 815,00 15.485,00 780 
CORAF 23 809,00 18.607,00 780 
SANTAF 19 799,00 15.181,00 780 
MELEMENE 11 821,00 9.031,00 780 
FROTEGOI 2 765,00 1.530,00 780 
Soma 161 125.581,0
0 
 
FONTE: o Autor. 
 
 
Assim sendo, para calcular o valor do salário médio, é necessário somar-se o 
total da “Frequência” e o total da coluna “Fi*Xi”. Assim tem-se que o total da 
frequência é de 161 ocupantes dos cargos, e o valor total da coluna “Fi*Xi” é igual a 
125.581,00. O valor do salário médio é a divisão entre esses dois valores, ou seja: 
 
 
Salário Médio = 125.581,00 / 161 = 780,00 
 
 
Feito isso, o próximo passo é encontrar a variância, ou seja, a soma dos 
quadrados dos desvios multiplicada pela frequência. Para isso, precisam-se calcular 
quais são os desvios, que se dá pelo cálculo da diferença entre os valores dos 
salários de cada empresa pelo salário médio encontrado anteriormente. 
Desse modo, acham-se os valores do desvio de cada valor obtido na coleta 
de dados. Com esses valores dos desvios, há a necessidade de elevá-los ao 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 107 
quadrado e depois, iremos multiplicar o valor de cada quadrado dos desvios pela 
respectiva frequência dada para cada linha da tabela, ou cada empresa que 
respondeu a pesquisa salarial, como é demonstrado pela Tabela 22 abaixo: 
 
 
TABELA 22 – EXEMPLO DE CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO EM UMA 
PESQUISA SALARIAL (3) 
 
 Empresa Frequênci
a (Fi) 
Salário (Xi) Fi * Xi Salário 
Médio (X) 
Desvio Quadrado 
dos Desvios 
Quadrado 
dos Desvios 
X 
Frequência 
 CAMERON 12 758,00 9.096,00 780 -
22 
484 5.808 
GOIA 9 780,00 7.020,00 780 0 0 0 
 JAVAMAM 23 737,00 16.951,00 780 -
43 
1.849 42.527 
 CARACOP 43 760,00 32.680,00 780 -
20 
400 17.200 
 SAFATER 19 815,00 15.485,00 780 3
5 
1.225 23.275 
 CORAF 23 809,00 18.607,00 780 2
9 
841 19.343 
 SANTAF 19 799,00 15.181,00 780 1
9 
361 6.859 
 MELEMENE 11 821,00 9.031,00 780 4
1 
1.681 18.491 
 FROTEGOI 2 765,00 1.530,00 780 -
15 
225 450 
Soma 161 125.581,0
0 
 133.953 
FONTE: o Autor. 
 
 
Por fim, iremos somar os valores do quadrado dos desvios multiplicado pela 
frequência, encontrando o valor de 133.953, que corresponde à variância. 
De posse da variância, pode-se encontrar o Desvio Padrão, que corresponde 
à raiz quadrada da variância pela frequência, ou seja: 
 
S= 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 108 
S= 832 
 
S= √ 
 
S= 28,84 
 
 
Dessa maneira, tem-se que o desvio padrão nessa pesquisa foi de R$ 28,84 
nos devidos intervalos. 
Assim,ao encontrar-se o desvio-padrão significa que existe uma alternância 
dos valores em R$ 28,84, ou seja, do valor do salário médio obtido, pode-se haver 
uma dispersão dos valores em R$ 28,84. 
No entanto, para considerarem-se os resultados da pesquisa salarial, 
utilizando o exemplo que destacamos, é necessário que se faça um ajuste em todos 
os valores obtidos pela pesquisa salarial, como forma de considerar o intervalo 
descrito pelo desvio-padrão. 
Assim sendo, vamos considerar os valores salariais apenas compreendidos 
entre o valor do salário médio e entre o intervalo deste com o valor do desvio-
padrão. Dessa maneira, temos: 
 
 
Intervalo Superior de faixas Salariais = Salário Médio + Desvio Padrão 
 
Intervalo Inferior de faixas Salariais = Salário Médio - Desvio Padrão 
 
 
Assim sendo, ao aplicarem-se os valores encontrados no exemplo, tem-se: 
 
 
Intervalo Superior de faixas Salariais = 780,00 + 28,84 =809,00 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 109 
Intervalo Inferior de faixas Salariais = 780,00 – 28,84 = 751,00 
 
 
Dessa maneira, os valores que estiverem fora do intervalo entre R$ 751,00 e 
R$ 809,00 são descartados da análise, pois estão compreendidos fora do espaço 
entre o salário médio e o desvio padrão. Assim sendo, pode-se construir a tabela de 
análise dos valores da pesquisa salarial com os respectivos salários pagos dentro 
dos limites encontrados, como é mostrado pela Tabela 23 abaixo: 
 
 
TABELA 23 – EXEMPLO DE CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO EM UMA 
PESQUISA SALARIAL (4) 
 
Empresa Frequência 
(Fi) 
Salário 
(Xi) 
Fi * Xi Salário 
Médio 
(X) 
Desvio Quadrado 
dos 
Desvios 
Quadrado dos 
DesviosX 
Frequência 
CAMERON 12 758,00 9.096,00 780 -
22 
484 5.808 
CARACOP 43 760,00 32.680,00 780 -
20 
400 17.200 
FROTEGOI 2 765,00 1.530,00 780 -
15 
225 450 
GOIA 9 780,00 7.020,00 780 0 0 0 
SANTAF 19 799,00 15.181,00 780 19 361 6.859 
CORAF 23 809,00 18.607,00 780 29 841 19.343 
Soma 108 84.114,00 49.660 
FONTE: o Autor. 
 
 
Assim, de posse dessa nova tabela, iremos encontrar a mediana e os quartis. 
Para achar a mediana, temos os valores compreendidos entre 758,00 e 809,00, 
tendo seis ocorrências. Dessa maneira, a mediana está compreendida entre o valor 
de 765,00 e 780,00 (respectivamente as linhas 3 e 4 da tabela). Portanto, a mediana 
é a média entre esses dois valores, ou seja: 
 
(765+780) / 2 =772,50. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 110 
Para encontrar os quartis Q1 e Q3 é necessária a utilização de uma fórmula 
que descreve a atuação do quartil, visto que o mesmo divide os valores em quatro 
partes, pode-se descrever que para cada evento que se deseja encontrar o quartil 
respectivo, basta dividir o mesmo em quatro partes. Assim sendo, tem-se: 
 
Para achar os valores do 1o Quartil = (N + 1) x 1 
 4 
 
Onde N = número de salários (6 +1)= 1,75 x 1 = 1,75 ~ 2 
 4 
 
Para achar os valores do 3o Quartil = (N + 1) x 3 
 4 
 
(6 + 1)= 1,75 x 3 = 5,25 ~ 5 
 4 
 
Dessa maneira, o quartil Q1 é o valor que está na posição 02 na tabela = 
760,00. Já para o quartil Q3 é o valor que está na posição 05 na tabela = 799,00 
 
Concluindo: 
 
Mediana = 772,50 
Quartil Q1 = 760,00 
Quartil Q3 = 799,00 
 
 
35 CONCLUSÕES DA PESQUISA E PLANEJAMENTO 
 
 
Depois de realizada todas as etapas da pesquisa salarial, os resultados 
obtidos pelas diversas análises e interpretações devem ser comunicados aos 
gestores de pessoas das organizações para que sejam utilizados como forma de 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 111 
tomada de decisão para programar essas análises no tocante aos cargos e salários, 
como forma de atingir os objetivos e continuar operando no mercado, com ganhos 
reais, atingindo os objetivos e agregando valor ao negócio empresarial que a mesma 
desenvolve. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 112 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE CARGOS 
E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 113 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE CARGOS 
E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 114 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
 
MODULO IV 
 
 
36 ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO 
 
 
De acordo com CHIAVENATO (2004), a remuneração é toda retribuição 
concedida aos diversos funcionários em uma organização, em função do mesmo 
ocupar um cargo e desempenhar diversas atividades, tarefas e funções por meio de 
seus conhecimentos e habilidades, em que o funcionário realiza a troca destes 
conhecimentos, habilidades com as diversas recompensas quantificáveis que o 
mesmo recebe. 
Assim sendo, as recompensas que a organização pode oferecer ao 
funcionário podem ser financeiras e não financeiras, em virtude das políticas de 
remuneração que a empresa decide desenvolver, como é mostrado pela Figura 24. 
 
 
FIGURA 24 – PROCESSO DE RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008) 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 115 
 
36 .1 CONCEITOS DE SALÁRIO E REMUNERAÇÃO 
 
 
Há certa confusão nos conceitos de salário e remuneração, onde os dois 
termos são confundidos. Dessa forma, o salário é a contraprestação recebida 
financeiramente pelo empregado, pago diretamente pelo empregador, em função da 
prestação de serviço do mesmo e em decorrência do contrato de trabalho. 
Assim sendo, o artigo 76 da CLT expõe sobre o salário mínimo, que deve ser 
o valor mínimo pago diretamente pelo empregador a todo trabalhador. 
Já a remuneração é a quantidade total que o funcionário recebe pelo seu 
trabalho e em função do contrato. No conceito de remuneração está compreendido o 
salário e todos os demais componentes, como gorjetas, adicionais, comissões, 
gratificações, etc. 
Dessa forma, de acordo com o Artigo 457 da CLT, compreendem-se na 
remuneração do empregado, além do salário devido e pago diretamente pelo 
empregador, também as gorjetas que receber como também as comissões, 
percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo 
empregador. (Redação dada pela Lei nº 1.999, de 1.10.1953). Assim, por meio da 
Figura 25 abaixo, pode-se compreender os conceitos de salário e remuneração. 
 
 
FIGURA 25 – PROCESSO DE RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: o Autor. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 116 
37 TIPOS DE SALÁRIOS 
 
 
Como fora exposto, o salário é o valor nominal que é acordado entre 
empregado e empregador, como forma de recompensar o trabalho prestado pelo 
empregado ao empregador. 
Dessa maneira, o valor financeiro correspondente ao salário é acordado 
formalmente em contrato de trabalho, regido pela legislação. Assim, geralmente o 
empregador paga o salário ao empregado por meio do salário fixo ou salário 
variável, onde a forma utilizada depende de cada tipo de trabalho, ou da jornada de 
trabalho, do tipo de contrato, etc. 
Assim sendo, o valor correspondente ao salário fixo pode-se apresentar de 
diversas formas: 
1. Salário-base: é o valor que foi acordado por meio do contrato de 
trabalho e que é pago diretamente pelo empregador e usado como base para os 
diversos cálculos trabalhistas. 
2. Salário mínimo: é o menor valor correspondente ao salário que é pago 
ao trabalhador pelo empregador, sendo corrigidoanualmente. 
3. Piso salarial: é o menor valor de um salário que é usado para uma 
determinada categoria profissional ou atividade econômica de uma empresa, como 
por exemplo, o piso salarial dos professores, etc. 
4. Salário profissional: é o valor que é pago pelos empregadores e que 
é utilizado para categorias profissionais liberais, como médicos, advogados, 
engenheiros, sendo determinado pela legislação específica de cada profissão. 
5. Salário normativo: é o salário que possui um valor específico que é 
calculado e determinado pela categoria profissional o qual o empregado faz parte. 
6. Salário líquido: é o valor que o empregado recebe após as devidas 
deduções legais como o imposto de renda retido na fonte (IRRF) e a contribuição 
para o instituto nacional da seguridade social (INSS). 
7. Salário bruto: é o valor que o empregado recebe a título de salário 
antes de se efetuar as devidas deduções legais. 
8. Salário variável: é o valor a ser pago a título de salário pelo 
empregador, porém, esse valor do período, podendo ser mensal, semanal ou diário, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 117 
não é um valor predeterminado, sendo que o mesmo oscila em função de algum 
critério estabelecido e acordado anteriormente, podendo ser o atingimento de metas, 
produção de determinada quantidade de produtos no período, etc. Um detalhe é que 
nesse tipo de pagamento de salário, o valor total mensal nunca pode ser inferior ao 
salário mínimo vigente. 
 
 
38 SISTEMAS TRADICIONAIS E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
No ambiente empresarial atual, é mais comum as empresas oferecem aos seus 
empregados não somente o salário, mas outros componentes seja por força legal, que 
em certas situações as empresas necessitam acrescentar outros valores ao valor do 
salário nominal acordado em contrato, como os adicionais de horas extras, noturno, 
além de outros tipos, como as comissões, prêmios e gratificações. 
Dessa forma, o conceito de remuneração é mais utilizado que o conceito de 
salário, visto que poucos cargos somente percebem o valor do salário. 
Assim sendo, a remuneração pode ser aplicada por meio de três componentes 
principais, que são: 
1. Remuneração Básica: que consta de todos os valores que o 
empregado tem direito em função de seu trabalho realizado, onde se incluem o valor 
contratado do salário e todos os demais componentes, como horas extras e 
adicionais. 
2. Incentivos Salariais: constam de certos programas que recompensam 
os funcionários pelo seu desempenho e pelos resultados produzidos. 
3. Benefícios: são outros componentes da remuneração que são 
ofertados por meio de outras formas não financeiras, como seguro de vida, plano de 
saúde, refeições, transportes, por exemplo. 
Desse modo, os sistemas de remuneração podem ser oferecidos aos 
trabalhadores de duas formas: o sistema tradicional e o sistema de remuneração 
estratégica. 
O sistema de remuneração tradicional é o método onde são oferecidos o 
pagamento de salários fixos e adicionais previstos em legislação em troca dos 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 118 
serviços prestados pelo empregado. Esse sistema possui alguns problemas que 
são: 
I. Inflexibilidade: visto que nesse sistema os salários e demais 
componentes da remuneração são fixos e gerais, não podendo ser 
modificados em função das características do trabalho executado. 
II. Conservadorismo: nesse sistema, geralmente a estrutura 
organizacional é rígida e burocrática, com utilização extrema de morosidade e pouca 
eficácia na comunicação interna. 
III. Metodologia desatualizada: a forma de implantação e utilização 
desse sistema de remuneração exige-se uma grande quantidade de trabalho 
para poder se atingir os seus objetivos, além de possuírem características de 
inflexibilidade e lentidão nos processos. 
IV. Divergências: com o sistema tradicional, em virtude de sua posição 
engessada, ocorrem grandes dificuldades no alinhamento dos esforços para o 
alcance de objetivos comuns, visto que o próprio sistema inflexível limita qualquer 
atuação com visão futurista e orientação estratégica da organização. 
 
Por outro lado, a remuneração estratégica consta de um conjunto de diversas 
formas diferentes de recompensar o funcionário, onde são considerados os aspectos 
que a organização deseja obter, como os objetivos estratégicos, além de outros 
aspectos que são importantes para a perpetuação das ações empresariais da 
mesma. 
Com a remuneração estratégica, as empresas pretendem ter um vínculo 
muito maior com os seus funcionários, transformando-os em verdadeiros parceiros 
de negócios, estimulando o comprometimento e a melhoria no alcance dos 
resultados individuais e coletivos, beneficiando tanto a empresa quanto os 
colaboradores. 
Nesse contexto, a remuneração estratégica passa a ser um ponto forte de 
ligação entre a empresa e os seus funcionários, para que juntos consigam alcançar 
os objetivos empresariais. 
Desse modo, a remuneração não é vista pela empresa apenas como um 
custo a ser reduzido, mas como uma fonte de agregação de valor ao contexto 
empresarial global, vinculado ao trabalho exercido pelos seus integrantes. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 119 
 
Dessa maneira, os principais tipos de remuneração são: 
a) Remuneração Funcional: é um sistema que é construído por meio do 
plano de cargos e salários, onde diversos aspectos são analisados, como descrição 
de cargos, pesquisas salariais, avaliação de desempenho, entre outros, para poder 
atribuir-se os valores a cada integrante da organização. 
b) Salário Indireto: é todo benefício que a empresa oferece aos seus 
trabalhadores, como forma complementar de remuneração. 
c) Remuneração por Habilidades e por Competências: é o tipo de 
remuneração que é entregue ao funcionário em virtude de suas habilidades técnicas, 
humanas e conceituais e em virtude das suas competências. 
d) Remuneração Variável: é um conjunto de diferentes formas de 
remuneração como forma complementar ao salário fixo, como comissões, 
gratificações, prêmios por metas alcançadas, etc. 
e) Participação Acionária: é uma forma inovadora de remuneração, 
onde o funcionário recebe determinada quantidade de ações da própria empresa em 
que trabalha, tornando-se acionista da mesma e obtendo os ganhos consequentes 
dessa participação. 
 
 
39 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA. 
 
 
Para se construir e implantar um sistema de remuneração estratégica, a 
empresa necessita seguir algumas etapas, descritas a seguir: 
a. Diagnóstico da empresa: é a fase inicial, onde a empresa 
necessita diagnosticar a sua situação atual em relação à política salarial, 
considerando como é o seu sistema atual, quais são as vantagens e 
desvantagens que o mesmo produz, como que a política salarial está alinhada 
com as estratégias empresariais e as influências da cultura organizacional no 
processo de remuneração. 
b. Direcionamento da empresa: nessa fase é importante descrever 
quais são os objetivos da empresa, além de determinar quais são as diretrizes 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 120 
utilizadas, além dos fatores críticos de sucesso que podem impactar o processo de 
mudança do sistema de remuneração. 
c. Definição de um modelo de remuneração: nesse aspecto são 
levantadas as competências e habilidades que são necessárias para a 
execução das diversas atividades e funções dos cargos, além da definição dos 
critérios para as formas de remuneração que serão adotadas. Também é 
necessária a construção de parâmetros de comparação entre os cargos 
semelhantes e os respectivos salários, bem como será feita a comunicação e a 
transparência desse sistema com os funcionários. 
d. Construção do sistema de remuneração: nessa etapa, acontece a 
construção do sistema, onde são definidas todas as políticas e diretrizes que são 
usadas com a remuneração estratégica, definindo-se as formas e critérios de 
remuneração, bem como as exigênciasde cada cargo para que se alcancem os 
objetivos organizacionais. 
e. Implantação do sistema de remuneração estratégica: nessa fase, 
acontece o início da implantação do sistema, com a devida comunicação a todos os 
seus integrantes, além do desenvolvimento de algumas ações para que a 
implantação seja bem sucedida, como o treinamento das pessoas envolvidas, o 
comprometimento dos líderes, etc. 
f. Controle contínuo do sistema: essa fase é desenvolvida após a 
implantação, como forma de controle dos procedimentos e do sistema como 
um todo, onde os erros necessitam ser corrigidos para que o sistema seja 
eficiente. Assim sendo, a fase final do processo de construção de um sistema 
de remuneração estratégica é continuo, pois ele estará acompanhando o 
processo até que chegue ao processo de total maturação e eficiência 
alcançadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 121 
 
 
40 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS 
 
 
Esse tipo de remuneração é um dos utilizados pelo sistema de remuneração 
estratégica, onde os funcionários são recompensados em virtude de suas 
habilidades, atitudes e competências. 
O cargo, nesse aspecto, não é tão importante na definição da remuneração, 
pois o que importa realmente são os resultados obtidos por meio das habilidades e 
competências de cada pessoa na execução das funções que o cargo exige. 
Dessa maneira, há um incremento na qualidade do trabalho, na produtividade, 
além de ocorrer à diminuição do índice de faltas e rotatividade de pessoal, tendo 
como consequência, uma possível redução de custos e ganhos financeiros. 
A Remuneração por Habilidades é mais aplicada no nível operacional, onde 
estão ligadas a procedimentos fixos. Com essa metodologia, a empresa consegue 
algumas vantagens, visto que os funcionários se tornam habilitados em diversas 
funções, desenvolvendo atividades maiores àquelas que eram feitas no sistema 
convencional. 
No entanto, para determinar, mensurar e desenvolver as habilidades de cada 
funcionário torna-se necessário que a empresa realize alguns investimentos, 
principalmente nos aspectos treinamento e desenvolvimento das habilidades. 
O processo de remuneração das habilidades é bem flexível e dinâmico, 
podendo ser configurado como o pagamento de salário fixo e adicionais pelo 
desempenho, pela produtividade, pelo atingimento de objetivos que estão alinhados 
com as habilidades que o funcionário possui. 
Assim sendo, o processo de remuneração por habilidades proporciona 
algumas vantagens como: 
1. Valorização do profissional que possui as habilidades que são 
necessárias para a execução do cargo; 
2. O processo de execução das atividades do cargo é realizado pelos 
funcionários com mais determinação; 
3. Ocorre o maior desempenho no trabalho; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 122 
4. Como consequência de todo esse trabalho, acontece o crescimento 
profissional do funcionário, em virtude da valorização de suas habilidades. 
 
Já a remuneração por competências é aquela em que o destaque está nas 
competências exigidas para o cargo que são desenvolvidas pelos funcionários. 
Essas competências são mais destacadas nos níveis tático e estratégico das 
empresas, que necessitam de profissionais com conhecimentos holísticos sobre o 
processo empresarial, como forma de diferenciar-se no mercado. 
Dessa maneira, a remuneração por competências visa atender ao 
desenvolvimento das mesmas, objetivando as melhorias consequentes desse 
sistema. 
Assim sendo, para possuir um sistema que privilegia as competências dos 
ocupantes de cargos, a empresa necessita selecionar e descrever quais são as 
competências necessárias para cada atividade, ou cargo, a fim de poder 
desenvolver e melhorar todo esse processo. 
Dessa forma, é necessário que sejam detalhados quais são as competências 
genéricas e quais são as especificas que são necessárias ao processo empresarial 
daquele negócio. 
Geralmente, as competências genéricas são aquelas que se aplicam a todos 
os colaboradores envolvidos na execução de atividades, como por exemplo, o 
trabalho em equipe. Já as competências específicas, são alocadas em determinada 
atividade e são intrínsecas a esta, devendo ser descritas e desenvolvidas pelos 
gestores de cargos e salários a fim de alcançar o melhor resultado. 
 
 
41 PLANOS DE BONIFICAÇÃO ANUAL 
 
 
Os planos de bonificação anual são constituintes do processo de 
remuneração estratégica e correspondem a prêmios e gratificações que são pagas 
aos funcionários ao fim do ano fiscal, como reconhecimento de um bom trabalho 
realizado, por meio da medição e vinculação dos resultados conseguidos naquele 
ano com os resultados que eram o objetivo do mesmo, ou seja, em função do 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 123 
alcance dos objetivos que foram planejados no início do ano, a empresa concede 
bonificações para os seus funcionários que participaram do alcance desses 
objetivos. 
O plano de bonificação anual pode ser uma gratificação informal que o 
empregador concede ao funcionário, com valor determinado pelo mesmo, sem 
vínculo formal em contrato de trabalho, ou outra forma, reconhecendo a contribuição 
do mesmo para o alcance dos objetivos que foram realizados. 
É outra forma de bonificação anual, mais complexa, mais engajada, com 
mecanismos formais de avaliação, implantação e determinação dos resultados 
alcançados e dos valores a serem pagos aos funcionários é o chamado participação 
nos lucros e resultados. 
 
 
42 REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS 
 
 
A remuneração da força de vendas, ou da equipe de vendas é um aspecto 
sem separado em uma organização, visto que as vendas é uma das atividades mais 
importantes em uma empresa, pois é por meio destas vendas que a empresa 
consegue obter os resultados financeiros que objetiva. 
Assim sendo, para que as vendas sejam realizadas, torna-se necessário que 
a remuneração dos vendedores seja realizada de forma a agregar valor para a 
empresa, ao invés de prejudicá-la. 
 
Dessa forma, a remuneração de vendedores pode ser feita de três formas: 
1. Salário fixo: é o tipo de remuneração que não considera o valor que 
foi vendido, ou comercializado, pelo vendedor. Assim sendo, o vendedor assume a 
função de vendas como se fosse outra função qualquer na empresa, e percebe o 
seu salário no fim do mês, sem ter nenhum vínculo com a sua produção, ou seja, 
com a quantidade vendida por ele. Esse método oferece certa segurança ao 
vendedor, que receberá a sua remuneração normalmente, tendo um resultado bom 
ou ruim em relação às vendas. 
 
 
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 124 
2. Comissão: esse sistema é o oposto do sistema de salário fixo, visto 
que o vendedor é remunerado em função, totalmente, de sua produção, ou seja, a 
remuneração dele é construída por um valor percentual relacionado ao montante 
total que foi vendido no período, que pode ser mensal ou semanal, por exemplo. É 
um sistema que aufere ao vendedor a possibilidade de conseguir grandes ganhos, 
pois quanto mais ele vender maior será a sua remuneração, mas em contrapartida, 
pode oferecer um pequeno valor de salário, visto que as vendas podem ser poucas 
também em determinado período. 
3. Plano misto: é o sistema mais democrático, onde é garantido um valor 
de salário fixo mensal e mais um valor variável em função das vendas (comissão). 
Dessa forma, o vendedor consegue ter alguma segurança, em virtude de possuir o 
salário fixo, e também ter a possibilidade de obter bons ganhos de remuneração em 
virtude do montante vendido. 
 
 
43 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E POR RESULTADOS 
 
 
A remuneração variável é um tipo específico de remuneração que oferece 
ganhos aos funcionários em virtude dos resultados alcançados. Podem ser 
aplicados tanto no nível estratégico e tático, como no nível operacional. 
Dessa maneira, quebra-se o paradigma da remuneração tradicional e fixa, 
para um sistema onde a produtividadeé incentivada, além da qualidade, 
comprometimento e dedicação por parte do funcionário são essenciais. 
Nesse sistema, o grande desafio que as empresa enfrentam para conseguir o 
sucesso está na forma de implantar e na forma de mensurar os resultados, visto que 
nem sempre isso é possível, pois existem cargos e situações que não se podem 
medir objetivamente os resultados produzidos e atribuir os ganhos financeiros. 
Dessa maneira, a empresa precisa determinar corretamente e transmitir aos 
funcionários como será a implantação e o processo de medição do desempenho, 
dos resultados alcançados e como isso repercutirá na remuneração de cada um. 
É um sistema muito eficiente e justo, desde que seja corretamente aplicado e 
monitorado constantemente, pois ele possibilita a diferenciação na remuneração dos 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 125 
funcionários em função da produtividade, ou seja, os funcionários que possuem 
desempenho melhor e maior, são remunerados de forma maior que os que 
produziram menos, ou tiveram resultados menores. 
 
 
44 RETENÇÃO DE TALENTOS 
 
 
A retenção de talentos é uma forma muito utilizada na política de gestão 
estratégica, onde a empresa promove ações e atitudes para conseguir “segurar” as 
pessoas que se destacam por suas competências, atitudes e habilidades, desejando 
a fidelização de seus colaboradores, obtendo ganhos financeiros pela diferenciação 
que esses talentos proporcionam para as empresas, como forma de agregar valor 
para as imensas atividades empresariais que são realizadas e desenvolvidas. 
Assim sendo, as empresas lutam constantemente para conseguir ter essas 
pessoas talentosas dentro do seu contexto, desejando obter os ganhos que essas 
pessoas podem produzir, em virtude de suas competências. 
Além do mais, quando a empresa “perde” um talento, ela está perdendo a 
capacidade produtiva destacada daquela pessoa, com as suas atitudes, habilidades 
e competências que geravam valor para a mesma, mas também se vê em uma 
situação de ter que repor aquele talento, fato que leva tempo e produz grandes 
custos. 
Dessa maneira, é muito melhor para a empresa, seja em quais aspectos 
forem considerados, a retenção dos talentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 126 
 
 
FIGURA 26 – RETENÇÃO DE TALENTOS 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://aquintaonda.blogspot.com.br/2009/11/retencao-de-talentos-20.html> 
Acesso em: 14 fev. 2013. 
 
 
45 PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS 
 
 
Esse é um sistema que exige o comprometimento completo de todas as 
equipes e funcionários que estão na organização, pois a política adotada por este 
sistema de remuneração estratégica especifica que o resultado financeiro que o 
funcionário irá obter será em virtude do resultado financeiro global que a empresa 
conseguirá. 
Como o próprio nome do sistema de remuneração expõe, os funcionários 
participam dos lucros e dos resultados positivos que a empresa conseguiu ao longo 
do ano corrente, onde a organização determina uma parcela de seu lucro e 
resultados para que seja remunerado aos funcionários, como forma de recompensar 
o esforço de todos para que aquele lucro fosse alcançado. 
Assim sendo, como é mostrado pela Figura 27 abaixo, a empresa expõe qual 
a parcela do lucro que estará disponível para a remuneração entre todos os 
funcionários e determina os critérios para que se faça a divisão deste montante a 
http://aquintaonda.blogspot.com.br/2009/11/retencao-de-talentos-20.html
http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=Cf_IJR_UpwF4DM&tbnid=AvJf8SZ4c_IJiM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://aquintaonda.blogspot.com/2009/11/retencao-de-talentos-20.html&ei=LNwcUY2uDoLm8gTNuoGACg&psig=AFQjCNGMP6A9vTxaq7MsOPHh7xGRVyLlNA&ust=1360932268260899
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 127 
todos os participantes, podendo dividir em parcelas iguais, sem nenhuma distinção, 
ou colocando montantes diferentes para os níveis operacionais, táticos e 
estratégicos, em função do objetivo que a empresa busca. 
 Assim sendo, na definição desses critérios deve ser observado quem 
exercerá maior trabalho ao longo do ano, e destacar a remuneração maior para 
esses cargos e setores. 
Dessa maneira, se o objetivo é alcançado ao fim do ano, o prêmio é dividido 
de acordo com o critério que fora determinado, que pode ser o salário nominal, ou 
outro tipo de critério. 
 
 
FIGURA 27 – PROCESSO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS 
 
Lucro ou
Resultado
Valor
Disponível
10%
Metas 
Corporativas
(70%)
Alvos 
Estratégicos
Metas
Setoriais
(30%)
Alvos
Operacionais
Prêmio
Proporcional
ao
Salário
Nominal
Prêmio
Proporcional
ao
Salário
Nominal
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
Assim sendo, por meio da Figura 28 percebe-se que é um sistema de 
remuneração que possui uma lógica bem simples e que os parâmetros para que a 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 128 
mesma aconteça é basicamente a ocorrência e produção de lucro para a empresa, 
na qual a mesma concede uma parte do mesmo aos seus funcionários. 
Isso acaba exigindo maior envolvimento e comprometimento de todos os 
funcionários, pois todos são responsáveis pela produção do lucro. Se não houver 
lucro, os funcionários não recebem essa remuneração, o que pode descontentar os 
funcionários, mas é a essência do sistema. 
 
 
FIGURA 28 – PROCESSO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E 
RESULTADOS (2) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: o Autor (baseado em Chiavenato, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 129 
 
 
46 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL 
 
 
A remuneração funcional é o tipo de remuneração que é desenvolvida por 
meio da construção do Plano de Cargos e Salários, onde todas as ações e atitudes 
dos funcionários perante a sua remuneração são descritas e detalhadas no plano de 
cargos. Dessa forma, para que ocorra a remuneração, torna-se essencial realizar a 
perfeita descrição dos cargos, bem como estabelecerem-se os critérios para a 
avaliação do desempenho e então, é atribuído os valores da remuneração em 
virtude desse sistema. 
Como é o plano de cargos e salários que gerencia este tipo de remuneração, 
a sua proposta é que determina como será a mesma, ou seja, em virtude das faixas 
e tabelas salariais que são descritas no plano, elaborado por meio da pesquisa 
salarial e da descrição dos cargos são estabelecidas a forma de remuneração e 
também de crescimento funcional do trabalhador, onde também é aumentada a 
remuneração. 
 
 
47 SALÁRIO INDIRETO 
 
 
A grande maioria das empresas utiliza o sistema de remuneração indireto, 
que nada mais é do que os diversos benefícios que são concedidos aos ocupantes 
de cargos na empresa. 
Os benefícios não são obrigatórios pela legislação trabalhista, mas as 
empresas passaram a usar esse tipo de remuneração como forma de diferenciar-se 
das demais empresas concorrentes e poder fidelizar o seu funcionário, por meio da 
concessão de algumas vantagens que o mesmo antes precisava ter, como plano de 
saúde, cesta básica, seguros, etc. 
 
 
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 130 
Porém, atualmente esses benefícios se tornaram tão utilizados que já não 
conseguem agregar valor ao trabalho das pessoas, sendo que algumas empresas 
passaram a usar outros tipos de remunerações para obter essas vantagens, como a 
participação nos lucros e a disponibilidade de ações da empresa para os 
funcionários. 
 
 
48 PLANOS PRIVADOS DE APOSENTADORIA 
 
 
Esse é um tipo de remuneração estratégica que visa o comprometimento do 
funcionário no longo prazo com a empresa, visto que é um tipo de remuneração que 
será concedido como um benefício para o funcionário no momento de sua 
aposentadoria. 
Dessa maneira, a empresa concede o plano de aposentadoria privada, ou 
complementação de aposentadoria, como sendo uma parte da remuneração, porém, 
o funcionário só terá a concessão desse sistema no momentoem que se aposentar. 
Assim sendo, vincula-se o aumento do comprometimento do funcionário com a 
empresa, pois é uma remuneração atrativa para o funcionário que possibilita uma 
melhoria na renda após a aposentadoria. 
Existem os planos abertos e os planos fechados. Geralmente, as empresas 
concedem os planos aos seus funcionários, mas os mesmos podem obter esse 
benefício por meio próprio. 
 
 
49 PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA E DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA 
AOS EMPREGADOS 
 
 
É um tipo de remuneração estratégica que possibilita grandes vantagens para 
a empresa e para os funcionários, principalmente no longo prazo. 
 
 
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 131 
Consta de um sistema onde a empresa disponibiliza aos seus funcionários 
determinada quantidade de ações suas, sendo assim que os funcionários passam a 
ser donos, ou acionistas, da própria empresa onde trabalha. 
É um sistema complexo e sofisticado, mas que oferece resultados muito 
interessantes, modificando a visão das pessoas em relação ao seu trabalho, pois os 
funcionários compreendem que se tornaram acionistas da empresa e que o seu 
ganho será em virtude do resultado que a empresa conseguir. 
Assim sendo, ocorre a motivação para que os procedimentos e atividades 
sejam realizados de forma comprometida e com visão estratégica, voltado para os 
resultados e para os ganhos para todos os envolvidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 132 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
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<http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/leg_social_trabalhista/pdf/lst_aul
a10.pdf> Acesso em: 13 fev. 2013. 
 
 
CASTRO, L.T. E NEVES, M.F. Administração de vendas: planejamento, estratégia 
e gestão. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
 
______. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
 
 
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NOÇÕES DE DIREITO DO TRABALHO. Salário e Remuneração: Conceito e 
Distinções. Disponível em: <http://www.tecnolegis.com/estudo-dirigido/tecnico-
judiciario-trt9-2010/direito-do-trabalho-salario-e-remuneracao-conceito-e-
distincoes.html> Acesso em: 14 fev. 2013. 
 
 
NOÇÕES DE ESTATÍSTICA. Disponível em: 
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SALÁRIO E REMUNERAÇÃO. Disponível em: <http://www.tecnolegis.com/estudo-
dirigido/tecnico-judiciario-trt9-2010/direito-do-trabalho-salario-e-remuneracao-
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FIM DO CURSO