Avaliação e classificação dos cargos

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Avaliação e classificação dos cargos
A avaliação e a classificação de cargos estabelece a importância de determinado cargo para a empresa sob vários pontos de vista e estabelece, também, a hierarquia desses cargos dentro de uma estrutura organizacional. Hierarquizar os cargos significa colocá-los em ordem de importância em relação a outros cargos da empresa. O cargo mais importante, normalmente, está localizado no topo do organograma, enquanto os cargos de menor valor para o negócio que a empresa conduz vão ocupando posições abaixo dos mais importantes, e assim sucessivamente.
No processo de avaliação de cargos, analisamos os mesmos frente às tarefas ou atribuições que foram descritas a fim de entender o que de mais importante o cargo traz e, assim, determinar o grau de importância do cargo para a empresa. A avaliação e classificação de cargos permite que a estrutura salarial seja estabelecida, isto é, que seja definido o salário a ser pago para os cargos frente a essa avaliação. Sem dúvida, essa etapa vai eliminando as injustiças internas e definindo os salários de acordo com o grau de importância do cargo, pois as decisões sem lógica ou fundamento tendem a desaparecer.
Avaliando os cargos a partir do comitê
A hierarquização no trabalho está relacionada com a organização dos cargos entre si, ou seja, para se hierarquizar os cargos, precisamos de metodologia própria, o que consiste em posicionar um a um por grau de importância dentro da estrutura. Se olharmos o organograma novamente, veremos que a tendência é fazer isso de forma automática, colocando no ponto mais alto do organograma aquele que tem mais poder. No entanto, ao passo que vamos descendo na estrutura, percebemos que as posições vão aumentando. Já no terceiro nível (nível gerencial, por exemplo), podem existir vários gerentes em linha, mas provavelmente nem todos esses gerentes têm a mesma importância em relação a cada um dos outros gerentes. Isso vai ocorrer nos demais níveis também.
A avaliação e a classificação de cargos pode nos ajudar a perceber o quão impor- tante é um cargo em relação a outro dentro da estrutura salarial e, com isso, ajudar a estabelecer o salário adequado baseado nessa questão.
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)Entretanto, como podemos utilizar a metodologia de avaliação e classificação de cargos para nos auxiliar nessa definição? Em outras palavras, quem decide qual é o cargo mais importante na estrutura organizacional? É a área de Recursos Humanos ou as áreas onde o cargo existe propriamente dito.
A decisão torna-se difícil se não houver uma boa metodologia para essa avalia- ção e se a decisão ficar concentrada nas mãos de poucos. Assim, torna-se essencial a formação de um comitê de avaliação. Esse comitê pode ser o mesmo que foi formado no momento da coleta de dados para auxiliar nos trabalhos. No entanto, é importante que os objetivos do novo comitê sejam revistos para essa nova fase de trabalho. Sendo assim, alguns objetivos devem ser cumpridos ao final dos trabalhos de avaliação de cargos. São eles:
 garantir que não haja tendências na hierarquização dos cargos na estrutura organizacional. Isso quer dizer que não é possível que um cargo seja hierar- quizado levando em conta o ocupante do cargo, em outras palavras, não po- demos permitir que percepções pessoais interfiram na hierarquização;
 os critérios para a avaliação dos cargos devem seguir um padrão, ou seja, não é possível avaliar um cargo em requisito e avaliar outro cargo em outro requisito;
 a garantia de que todos os envolvidos concordarão com a nova estrutura e percebam que ela foi construída de maneira idônea e correta é outro objetivo que deve ser levado em consideração no comitê.
Conceitos a serem considerados no processo de avaliação e classificação de cargos
No processo de avaliação, é importante que alguns conceitos estejam claros para que todos falem a mesma linguagem. Assim, além da hierarquização, tarefa, cargo e função, podemos citar:
 grupos ocupacionais – é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho, e assim devem ser agrupados, por exemplo:
 grupo ocupacional gerencial – agrupam todos os cargos de gerentes e diretores;
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) grupo ocupacional profissionais de nível superior – são todos os cargos que não são gerenciais, mas devem ter tratamento diferen- ciado quanto a sua função. São os advogados, engenheiros, médicos, administradores;
 grupo ocupacional técnico de nível médio – são os cargos que embora não seja requisito o Nível Superior, eles precisam ter o Nível Médio (técnico) para desenvolver trabalhos específicos; são eles os ins- petores, desenhistas, técnicos de maneira geral;
 grupo ocupacional administrativo – são todos os cargos que, não se enquadrando nos grupos ocupacionais anteriores, apresentam caracte- rísticas de execução de trabalho no nível administrativo de uma empre- sa, como as recepcionistas, auxiliares, analistas administrativos;
 grupo ocupacional operacional – abrange todos de natureza voltada para o nível operacional, normalmente são cargos de menor complexi- dade e valor agregado, como pedreiros, operadores de máquinas em geral, agentes de limpeza;
 gênero dos cargos – apesar de não percebermos, muitas vezes, ao nomear um cargo, vinculamos sua nomenclatura ao sexo do ocupante. Em regra geral, os cargos são masculinos em seu gênero, excluindo raras exceções, como é o caso do cargo de recepcionista. Os cargos devem ser sempre grafados no mas- culino. Não se nomeia o cargo em sua estrutura como “médica” ou “professora”, mas “médico” e “professor”, mesmo que todos os ocupantes do cargo forem do sexo feminino, a nomenclatura correta do cargo deverá estar no masculino;
 áreas para avaliação – são prerrequisitos necessários para a execução das ta- refas ou atribuições de um cargo, divididos por ordem de importância. Instru- ção, experiências e responsabilidades são fatores necessários a determinados cargos e que estão divididos em áreas;
 fatores de avaliação – estão inseridos nas áreas de avaliação e servem para mensurar de forma isolada as diferenças de requisitos entre um cargo e outro. Devemos estar atentos no processo de avaliação de cargos para entender que nem sempre um fator vai servir para avaliar todos os cargos da empresa, uma vez que, dependendo do grupo ocupacional, determinado fator será irrele- vante, e não trará nenhum benefício para o processo de avaliação. Assim, se um fator para um determinado grupo ocupacional tiver o mesmo tipo de ava- liação, então ele não estará adequado para ser inserido no manual;
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cargos
) manual de avaliação – o manual de avaliação é criado na etapa de avaliação e classificação dos cargos, a fim de dar subsídios no processo de avaliação. Esse manual também será utilizado toda vez que for necessário efetuar a re- visão dos cargos na estrutura ou mesmo introduzir um novo cargo por meio de um processo seletivo externo ou interno e que não estava na estrutura no momento da finalização dos trabalhos;
 cargos-chave no processo de avaliação – para facilitar o processo de ava- liação, são selecionados cerca de 35 a 50 cargos de mesmo grupo ocupacio- nal. Para uma primeira avaliação, esses cargos são chamados de chave. Esse processo facilita a avaliação dos demais cargos, uma vez que teremos a partir disso a base de comparação. Os cargos-chave devem ser escolhidos levando em consideração se os mesmos representam toda a estrutura do plano e re- presentam todas as áreas da empresa.
Áreas para avaliação dos cargos
Toda vez que avaliamos um cargo, temos que fazê-lo em razão dos atributos ou requisitos que o mesmo deverá ter no seu perfil e que certamente ajudará na escolha de um ocupante para esse cargo.
Algumas áreas devem ser consideradas no momento da avaliação dos cargos, pois nelas encontramos os requisitos necessários pelos quais o cargo passará no pro- cesso de avaliação. Essas áreas são dividas em:
 área mental – determinará os conhecimentosnecessários, teóricos ou práti- cos, que a pessoa precisa ter para que o cargo cumpra sua missão dentro da empresa. Na área mental, alguns fatores são mais comuns, como instrução, co- nhecimentos, experiências, iniciativa, complexidade das tarefas. Assim, cada cargo deverá ser avaliado do ponto de vista desses fatores que está inserido dentro da área mental;
 área de responsabilidades – o cargo será avaliado levando em consideração que tipo de responsabilidades serão atribuídas à pessoa que venha a ocupar o cargo, sendo que, dependendo da responsabilidade, a pessoa pode causar danos à empresa em vários aspectos: imagem, financeiro, erros, entre outros. Os fatores mais comuns avaliados nessa área são responsabilidade por erros, supervisão, materiais, valores, decisões, entre outras, que serão devidamente escolhidas para fazer parte do manual de avaliação de cargos;
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) área física – o cargo será avaliado em razão do esforço físico e da energia que a pessoa que irá ocupar o cargo deverá mobilizar para o bom exercício de suas tarefas. Os fatores mais comuns nessa área são esforço físico, concentração visual, monotonia das tarefas, habilidade manual;
 área de condições de trabalho – será avaliado em que condições de trabalho o cargo é exercido e tornará o trabalho da pessoa que irá ocupar o cargo mais penoso e exigirá para isso maior nível de dedicação e adaptabilidade. Os fato- res mais comumente avaliados nessa área são ambiente de trabalho e riscos do trabalho.
Informações necessárias para a avaliação de cargos
No processo de avaliação, sem dúvida, será necessário que tenhamos em mãos informações importantes para a análise do cargo em questão. Uma das informações necessárias para esse trabalho é a descrição do cargo. No entanto, outras informações, que nem sempre estarão inseridas na própria descrição de cargos, devem ser levadas em consideração, tais como:
 atividades do trabalho – são facilmente encontradas na descrição de cargos, pois estão relacionadas com as tarefas e atribuições do dia a dia (o que faz, como faz e por que faz) e as responsabilidades da pessoa que ocupa o cargo;
 atividades extratrabalho – são aquelas atitudes que fazem a diferença no desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia, como iniciativa que o trabalhador precisa ter para executar suas tarefas, se ele deve ou não tomar decisões e em que nível; exigências que o cargo faz para o melhor desempenho do trabalha- dor, como esforço físico, entre outros;
 recursos utilizados no desempenho das funções – se é necessário utilização de equipamentos, máquinas, sistemas específicos, entre outros;
 requisitos pessoais – algum atributo que é exigido do ocupante do cargo, como algum aspecto de personalidade ou características físicas;
 volume de saídas na execução das tarefas – são questões relacionadas a produtividades que o cargo deve ter, valores que são atribuídos ao cargo do ponto de vista do negócio.
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)Métodos de avaliação de cargos
Até agora, apresentamos dentro da fase de avaliação dos cargos a maneira pela qual podemos efetuar essa avaliação levando em consideração fatores que estão divi- dos em áreas (mental, responsabilidade, física e condições de trabalho). Esses fatores são tipicamente avaliados a partir de uma metodologia e servem principalmente para dar corpo ao manual de avaliação de cargos.
Existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos utilizados pelas empresas, atualmente:
 os métodos não quantitativos; os métodos quantitativos.
Um terceiro método também bastante utilizado é o sistêmico, desenvolvido por grandes consultorias que têm direitos reservados a seu uso. O resumo dos métodos está representado na tabela a seguir.
	Método
	Tipo/modelo
	
Não quantitativos (globais)
	1. Escalonamento
2. Grau predeterminado
	
Quantitativos (analíticos)
	1. Pontos
2. Comparação de fatores
	
Sistêmicos
	1. Hay
2. Hoyler
3. Outros
Método de avaliação não quantitativo
Permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado final de boa qualidade devido à subjetividade da avaliação, o que pode comprometer a credibilidade da estrutura salarial.
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cargos
)Esse método é mais adequado para ser utilizado em pequenas empresas que pos- suam em torno de 30 e 50 cargos em sua estrutura, uma vez que também os custos de sua implantação são mais reduzidos.
No método de avaliação não quantitativo, podemos encontrar dois tipos princi- pais de aplicação (metodologia), o de escalonamento e o de graus predeterminados.
Escalonamento
É o método mais simples. Os cargos são hierarquizados de acordo com as dificul- dades, responsabilidades e requisitos. Os cargos são comparados de forma global, e por isso acabam sofrendo a influência dos próprios salários que o ocupante do cargo tem. Existem duas formas de escalonamento:
 Escalonamento simples – os membros do comitê, individualmente, hierar- quizam os cargos do grupo ocupacional. Por meio de um consenso, o comitê define o escalonamento final, isto é, do cargo de menor importância ao cargo de maior peso, sem que um critério muito preciso tenha sido discutido.
 Escalonamento por comparação binária ou comparação de pares – os membros do comitê, individualmente, comparam, aos pares, os cargos em análise, resultando em uma hierarquização, isto é, comparam os cargos das linhas com os das colunas (tabela 1.1), procurando estimar aquele de maior peso, e registra-o com o sinal (+). Quando comparar o cargo na linha com o cargo da coluna, e se o da linha for inferior ao cargo da coluna, esse recebe o sinal (–). Após a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se um. Após a avaliação individual, reúnem-se os membros do comitê para chegar ao consenso. Esse método não permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha.
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cargos
)Tabela 1.1 – Modelo de tabela para atribuição de pontos por escalonamento através de combinação binária
	
Cargos
	Analista custos
	Analista laboratório
	Arquivista
	Auditor interno
	Auxiliar pessoal
	Comprador
	Datilógrafa
	Engenheiro de processos
	Estoquista
	Motorista
	Seleção de pessoal
	Secretária português
	Secretária bilíngue
	Telefonista
	Total
	Analista de custos
	
	+
	+
	–
	+
	–
	+
	–
	+
	+
	+
	+
	+
	+
	11
	Analista de laboratório
	–
	
	+
	–
	+
	–
	+
	–
	+
	+
	–
	+
	–
	+
	8
	Arquivista
	–
	–
	
	–
	–
	–
	+
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	+
	3
	Auditor interno
	+
	+
	+
	
	+
	+
	+
	–
	+
	+
	+
	+
	+
	+
	13
	Auxiliar de pessoal
	–
	–
	+
	–
	
	–
	+
	–
	–
	+
	–
	–
	–
	+
	5
	Comprador
	+
	+
	+
	–
	+
	
	+
	–
	+
	+
	+
	+
	+
	+
	12
	Datilógrafa
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	+
	2
	Engenheiro de processos
	+
	+
	+
	+
	+
	+
	+
	
	+
	+
	+
	+
	+
	+
	14
	Estoquista
	–
	–
	+
	–
	+
	–
	+
	–
	
	+
	–
	–
	–
	+
	6
	Motorista
	–
	–
	+
	–
	–
	–
	+
	–
	–
	
	–
	–
	–
	+
	4
	Seleção de pessoal
	–
	+
	+
	–
	+
	–
	+
	–
	+
	+
	
	+
	+
	+
	10
	Secretária português
	–
	–
	+
	–
	+
	–
	+
	–
	+
	+
	–
	
	–
	+
	7
	Secretária bilíngue
	–
	+
	+
	–
	+
	–
	+
	–
	+
	+
	–
	+
	
	+
	9
	Telefonista
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	–
	
	1
Graus predeterminados
O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades e os cargos-chave são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um deles. Em geral, são utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. Os membros do
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cargos
)comitê, individualmente, de posse das análises dos cargos e das definições dos graus, enquadram os cargos em cada um deles. Após essa análise, o comitê se reúne e chega a um consenso. Uma vez avaliados os cargos-chave, os demais cargos pertencentes ao grupo ocupacional são enquadrados nos graus, tendo como parâmetro os cargos ava- liados. Vejamos alguns exemplos de definição de graus para avaliação desse método, levando em consideração uma empresa metalúrgica para o nosso exemplo:
 Grau 1 – os cargos incluídos em grau 1são muito simples. Nenhum requer mais que um mês de experiência e a maioria pode ser aprendida satisfatoriamen- te em uma semana. Trabalhos braçais leves, como o de zelador ou varredor e outros cargos fáceis e não especializados estão nesse grau. Se olharmos para o rótulo de alguns produtos comercializados nos supermercados, podemos imaginar como esse produto foi feito. Sendo assim, a partir da leitura do rótulo da embalagem, principalmente no que diz respeito ao conteúdo do produto, chegamos a conclusão de que esse produto foi feito em uma linha de produção com pessoas dividindo as tarefas em cada parte do processo; frequentemente, a maior exigência do cargo nessa linha de produção é o trabalho realizado de pé durante quase todo o tempo e de maneira padronizada e rotineira.
 Grau 2 – abrange cargos e mais colaboradores que qualquer outro. A maio- ria deles concentra--se em numerosos cargos de abastecimento de máquinas semiautomáticas, de amostragem e de inspeção. A maior parte dos cargos braçais da fábrica cai dentro desse grupo. Ajudantes, serventes e aprendizes de operadores de máquinas são incluídos aqui. Igualmente, aqui estão os ope- radores de equipamentos relativamente simples. Via de regra, a experiência necessária para cargos de grau 2 vai entre uma semana a três semanas. As responsabilidades desses cargos são geralmente pequenas.
 Grau 3 – os cargos incluídos no grau 3 são quase tão numerosos como os do grau 2. Operadores de máquinas de dificuldade mediana e cargos de inspeção envolvendo responsabilidades e discrição fazem parte desse grau. A maioria dos cargos que envolvem aprender ou ajudar a preparar e operar máquinas complexas figuram o grau 3, assim como alguns cargos de manutenção se- miespecializados. Esse grau dá cobertura aos cargos semiespecializados.
 Grau 4 – inclui-se a preparação e a operação da maioria das máquinas de fábrica. O grau 4 também dá cobertura a muitos cargos de manutenção e a uma variedade de cargos individuais que envolvem habilidade considerável. Poucos desses cargos podem ser aprendidos em menos de um ano e a maioria requer de um a três anos de experiência. As responsabilidades nesses cargos são geralmente grandes.
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cargos
) Grau 5 – todos os cargos, aqui, são de elevado nível de especialização e, em geral, exigem até cinco anos de experiência. A maioria deles envolve também grandes responsabilidades pelos produtos e materiais e, muitas vezes, pelo trabalho de outros. Cargos especializados de manutenção, montagem máqui- nas complexas e os de alguns supervisores figuram esse grau. Estes últimos incluem certas atividades menores de supervisão.
 Grau 6 – aqui figuram cargos que requerem alto grau de especialização. A maior parte do pequeno número dos cargos é de supervisor. Em todos esses cargos as exigências de responsabilidade são grandes. Os cargos do depar- tamento de manutenção mais altamente especializados e os de maquinistas e de ferramenteiros encontram-se no grau 6. Para esses cargos, geralmente, é necessária experiência de cinco a oito anos. Capacidade de trabalhar com pouca supervisão é característica da maior parte desses cargos.
 Grau 7 – cobre cargos semelhantes aos do grau 6, porém estes são um pouco mais exigentes. Há apenas três cargos nesse grau: modelador, ferramenteiro de grau B, e o cargo de supervisor mais difícil da fábrica. Requerem oito a dez anos de experiência.
 Grau 8 – constam os cargos mais difíceis e que requerem mais especialização que quaisquer outros da fábrica. Os homens nesses cargos devem ter capaci- dade de planejar e executar seu trabalho com pouca supervisão. Somente os cargos de chefe de ferramentaria e maquinista-chefe merecem ser incluídos nesse grau, porque os homens, nesse trabalho, para desempenharem suas funções, precisam ser quase projetistas de máquinas. Muitos equipamentos da fábrica são construídos especialmente, ou são muitos antigos, e as peças precisam ser projetadas e feitas por esses homens. Esses cargos, que exigem de oito a dez anos de experiência, são os principais da fábrica.
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Texto
 
complementar
)
O texto a seguir apresenta, de forma sucinta, uma pesquisa efetuada com algu- mas empresas e observa como cada vez mais elas estão implantando os sistemas de cargos e salários e colocando-os em um patamar de estratégia empresarial. Mostra de forma muito clara a adesão das empresas em cada etapa da implantação do sistema de cargos e salários.
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cargos
)Sistemas de remuneração estão cada vez mais estratégicos e sofisticados
(MILLENNIUM RH, 2007)
Quando falamos em sistemas de remunerações existentes no mercado de um modo geral, logo vêm à tona as tradicionais formas de remunerar funcionários pelo o que seu cargo representa na empresa, e não pelo seu comprometimento em atin- gir metas. Diante disso, foram desenvolvidas várias formas alternativas de remunerar as pessoas com uma parcela fixa e outra variável (sem encargos) pelas contribuições prestadas à empresa, prevalecendo o cumprimento de metas que podem ser cor- porativas, setoriais e individuais. Nesse sentido, a Millennium RH desenvolveu um estudo junto a 54 empresas dos mais variados portes, segmentos de atuação e re- giões do cenário nacional, cujos resultados estão divididos em seis partes conforme relatados a seguir, onde se buscou conhecer quais são as atuais políticas e práticas vigentes nas empresas com relação aos sistemas de remuneração, tanto fixa como variável, visando traçar um perfil das tendências mais adotadas. Buscou-se, também, conhecer outros critérios e procedimentos com relação a descrições de cargos, aná- lise e classificação de cargos, pesquisas de salários e estruturas salariais adotadas também pelas empresas participantes.
I. Resultados da remuneração fixa
Com relação a esse sistema, Carlos Luiz Aguiar, da Millennium RH, destaca que 93% das 54 empresas participantes tanto de capital nacional como multinacional já o utilizam, sendo que 34% delas o tem implantado há mais de oito anos.
Um fato que chamou mais atenção é que o sistema de comparação com o mer- cado foi destacadamente o mais utilizado em relação às metodologias tradicionais como Hay e Pontos. Isso se deve ao fato de sua fácil concepção, baixo custo de im- plantação, praticidade etc.
Para remunerar executivos, o sistema de comparação com o mercado é adota- do por 36% das empresas, seguido do Método Hay, com 20%. Para remunerar profis- sionais de Nível Superior e administrativo, a comparação com o mercado é adotada por 32%, seguido do Sistema de Pontos, com 24%, e para remunerar os técnicos e operacionais a comparação com o mercado é adotado por 40%, seguido do Sistema de Pontos, com 24%.
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cargos
)Quanto aos critérios adotados pelas empresas para atualizarem seus sistemas de remuneração fixa, destacamos a negociação sindical, com 46% e a pesquisa de mercado com 42%. Um fato positivo do estudo é que independentemente do siste- ma adotado, 58% das empresas afirmaram que está atendendo plenamente as suas necessidades internas e das empresas e ainda que a área de Recursos Humanos é o principal responsável pela sua administração e manutenção com 60% da amostra.
II. Resultados da remuneração variável
Com relação a esse sistema, por ser mais estratégico, o indicador de aceitação nos dias de hoje é bem animador, segundo Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH, re- velando que 82% das 54 empresas participantes já o utilizam, sendo que 27% delas já o tem implantado entre 1 a 2 anos e 25% a mais de 8 anos, o que demonstra uma preocupação das empresas em adotarem esse tipo de metodologia, distribuindo uma parcela variável aos salários de seus colaboradores pelo cumprimento de metas e ainda pela diminuição dos encargos sociais, sem contar o comprometimento com os objetivos das empresas.
Para remunerar executivos, o sistema de bonificação é o mais adotado por 41% das 44 empresas que possuem essa metodologia, seguido da participação nos lucros e resultados, com 32%.Para remunerar profissionais de Nível Superior e admi- nistrativo, a participação nos lucros e resultados é destacadamente a mais adotada, com 64% das empresas, ao passo que para remunerar os técnicos e operacionais, é adotada por 68% da amostra.
Quanto aos critérios adotados pelas 44 empresas para definirem seus sistemas de remuneração variável, destacamos as metas corporativas como a principal com 41% da amostra, seguido das metas setoriais e individuais como complemento. Um fato positivo é que 66% das empresas afirmaram que está atendendo plenamente as suas necessidades internas e das empresas e ainda que a área de Recursos Hu- manos é a principal responsável pela sua administração e manutenção com 57% da amostra.
III. Resultados da descrição de cargos
No que se refere das empresas possuírem descrições de atribuições de seus cargos, destaca Carlos Luiz que 70% das 54 empresas já as possuem e as utilizam
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)como parte integrante de seus sistemas de remuneração ou como forma de organi- zação, visando facilitar a sua administração e manutenção, sendo que destas, 47% disseram que são atualizadas a cada ano. Ainda com relação às descrições de cargos, 68% disseram que elas já estão enquadradas às exigências do PPP – Perfil Profissio- gráfico Previdenciário.
IV. Resultados da avaliação e classificação de cargos
Nem sempre quando falamos em sistemas de remuneração as empresas têm o hábito de avaliar seus cargos, para medir o seu valor relativo dentro da estrutura or- ganizacional, causando muitas vezes um desequilíbrio interno de funções e cargos. Para as empresas que costumam avaliar e classificar seus cargos, destaca Carlos da Millennium RH, cabe à área de Recursos Humanos essa atribuição com 62% da amostra, seguido de um comitê interno com 30%, em que os critérios adotados de avaliação são: Manual de Avaliação com 48%; Mercado, com 28%, e o Equilíbrio In- terno, com 24%.
V. Resultados da pesquisa de salários
Hoje em dia, um dos fatores que mais influenciam na medição da consistência interna dos salários praticados pelas empresas é, sem dúvida, a pesquisa de salários, onde 44% de um universo de 54 empresas a realizam regularmente e 33% realizam às vezes, cabendo a área de Recursos Humanos a responsabilidade de sua condu- ção, com 71% da amostra. Quanto às suas principais finalidades, destacamos a com- paração com o mercado com 79%; seguida do equilíbrio interno, com 14%, e da equiparação salarial, com 7%.
VI. Resultados da estrutura salarial
A estrutura salarial (tabelas), de acordo com Carlos Luiz Aguiar, da Millennium RH, é um instrumento que serve de referência para administrar com segurança qualquer sistema de remuneração, portanto, das 54 empresas que a utilizam, 50% são compos- tas uma para cada tipo de plano e 37% uma para todos os planos. Com relação a sua definição, 64% são a nível nacional, 30% possuem cinco faixas horizontais salariais, 28% variam em 5% entre um nível para outro e 89% a atualizam a cada ano.
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Atividades
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1. A avaliação de cargos difere de descrição de cargos, pois:
a) a descrição de cargos descreve o cargo como ele é, enquanto a avaliação de cargos avalia o cargo como ele deveria ser.
b) a descrição de cargos está relacionada com os requisitos necessários e a avaliação, com a definição das tarefas e atribuições do cargo.
c) a descrição de cargos relaciona quais são as tarefas e responsabilidades do cargo, enquanto a avaliação de cargos define qual é a importância do cargo na estrutura.
d) a descrição apresenta o que a empresa deseja que a pessoa que ocupará o cargo deverá ter, já a avaliação do cargo define qual é a especificação neces- sária para ocupar o cargo.
2. O comitê de avaliação de cargos é de extrema importância nessa fase, pois:
a) garante que todos os cargos estarão no organograma da empresa.
b) garante que não haja tendência do ponto de vista de importância na hora de colocar o cargo no organograma da empresa.
c) garante que os salários dos cargos estarão comparados com o valor do salá- rio para o cargo no mercado.
d) garante que todos os cargos serão revisados em sua nomenclatura.
3. Sobre os métodos não quantitativos de avaliação de cargos, podemos afirmar que:
a) por serem métodos não quantitativos, eles se enquadram na categoria de qualitativos.
b) são métodos mais objetivos, por isso podem ser implantados em qualquer tipo de empresa.
c) são métodos que levam subjetividade, como também somente são reco- mendados para empresas pequenas.
d) são métodos que apresentam grande investimento em sua implantação.