ebook fundamentos,metodologia e ferramentas da qualidade

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FUNDAMENTOS, METODOLOGIA E
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Taisson Toigo
2FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Sabrina Maciel 
Revisora
Caiani Martins
INTRODUÇÃO 3
HISTÓRICO E CONCEITOS DE QUALIDADE 4
A Era da Inspeção 7
A Era do Controle 7
A Garantia da Qualidade 8
Qualidade Total 8
Revisão 9
GURUS DA QUALIDADE 11
W. Edwards Deming 12
Joseph Moses Juran 15
Philip Crosby 16
Armand Vallin Feigenbaum 18
Kaoru Ishikawa 19
Genichi Taguchi 21
Vicente Falconi Campos 23
Walter Shewhart 24
Revisão 24
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 26
TQM 27
Gerenciamento por Processos 28
Padronização 29
Gerenciamento da Rotina 29
Gerenciamento pelas Diretrizes 29
Revisão 30
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE QUALIDADE 32
PDCA 33
Fluxogramas 33
Cinco porquês 34
Diagrama de Pareto 35
5W2H 36
Diagrama de Causa e Efeito 37
Folha de Verificação 38
Diagrama de Dispersão 39
Histograma 39
MASP 40
Revisão 41
QUALIDADE POR SETORES 43
Qualidade na Agricultura 44
Qualidade no Comércio 45
Qualidade na Indústria 45
Qualidade em Serviços 46
Qualidade na indústria química e petroquímica 47
Qualidade na indústria automobilística 47
Qualidade em projetos na construção civil 47
Qualidade em serviços da saúde 48
Qualidade no serviço público 48
Revisão 49
AS NORMAS E CERTIFICAÇÕES 51
Normatização da Qualidade 52
ISO 52
Normas ISO 9000 52
Implementação 58
Auditoria e Certificação 60
Revisão 61
QUALIDADE NA GESTÃO 63
Modelo de Excelência em Gestão 64
Diagrama do MEG 65
Fundamento da Gestão para Excelência 65
Diagrama do Ciclo de Gestão 66
Critérios e Prêmios de Excelência 67
Revisão 68
REFERÊNCIAS 70
INTRODUÇÃO
Olá, alunos e alunas! Este Ebook tem o objetivo de apresentar o tema
Gestão da Qualidade. Ele é balizador e tem caráter introdutório ao tema! 
Está dividido em sete capítulos, 
agrupados por temas!
No primeiro capítulo vamos conhe-
cer de onde vem o conceito de qualidade. 
Conheceremos, também, como este con-
ceito evoluiu ao longo do tempo e em que 
situação estamos atualmente em relação a 
ele. A Qualidade teve grandes pensadores 
e praticantes que contribuíram para a rele-
vância do tema. Devido a isso, no segundo 
capítulo veremos um pouco mais sobre os 
chamados Gurus da Qualidade, que são 
pessoas muito importantes na área dos 
estudos sobre Qualidade, que agregaram 
valor e contribuíram para o que a área é 
hoje.
Já, no terceiro capítulo, aproveitamos 
a temática iniciada no primeiro (Qualidade 
Total) para falarmos sobre ele. Sabemos 
que uma empresa é composta por vários 
processos, sistemas, atividades, interesses, 
objetivos, métodos, pessoas e administrar 
uma empresa significa gerenciar tudo isso. 
No quarto capítulo continuaremos 
nossa caminhada pela qualidade e para 
alegria da grande maioria este é um tema 
que não fica somente em nível teórico e 
conceitual. É sem dúvida uma discipli-
na que apresenta muitas ferramentas de 
aplicação possível e real no dia a dia em-
presarial. Portanto, vamos conhecer as 
principais ferramentas da qualidade.
Considerando que o conceito de 
qualidade foi criado baseado nas indus-
trias, vários outros setores como comércio 
e serviços também passaram a utilizar esta 
definição em prol do crescimento e desen-
volvimento. Por isso vamos, no capitulo 5, 
conhecer a Qualidade por Setores.
Quando perguntamos a alguém 
sobre o que ele entende por qualidade, 
a primeira resposta que vem à cabeça é 
“ISO”. De fato, a ISO 9001 tem um papel 
fundamental na disseminação do conceito 
e na prática da qualidade nas organizações. 
Assim, o capítulo 6 é dedicado a ISO. 
E por fim, no capítulo 7 vamos fe-
char nosso conteúdo com o Modelos de 
Excelência em Gestão, que agrupa boa 
parte do nosso aprendizado (Qualidade 
Total, Ferramentas, I S O , Qualidade 
por Setores , etc) em um tema de extrema 
relevância e atualidade.
Você, está pronto para iniciar esta 
importante caminhada em rumo do co-
nhecimento? Sabemos quemuitos aluno já 
têm uma considerável vivência neste tema 
e isso se ref letirá na qualidade das nossas 
discussões e atividades! Bons Estudos!
4FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
HISTÓRICO E 
CONCEITOS DE 
QUALIDADE
De onde surgiu e qual é o conceito mais atual de 
qualidade?
Neste capítulo vamos conhecer de onde vem o conceito 
de qualidade. Vamos também conhecer como este conceito 
evoluiu ao longo do tempo e em que situação estamos atual-
mente em relação a este tema. 
Iniciaremos com as visões de qualidade, para depois 
falarmos sobre as “Eras”, ou etapas históricas. Ao final, en-
traremos no assunto Gestão da Qualidade Total, de forma 
breve, pois dedicaremos um capítulo neste Ebook somente 
para este tema. 
Então, vamos juntos conhecer as abordagens e os concei-
tos. Este primeiro capítulo nos ajudará a percorrer e entender 
todo o restante do nosso Ebook e a sedimentar os conheci-
mentos básicos para termos sucesso nesta caminhada.
5FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
São muitas as pessoas que têm co-
nhecimento do que se trata a palavra qua-
lidade e acabam utilizando no seu vocabu-
lário. Ao comprar qualquer produto, seja 
ele um eletrônico ou uma roupa, ficamos 
atentos para saber se estes possuem qua-
lidade, ou seja, avaliamos a durabilidade, 
conforto, praticidade, economia, seguran-
ça e uma infinidade de aspectos que nos 
auxiliam na decisão pela melhor compra.
A qualidade total não é muito dife-
rente disso. O conceito da qualidade total 
foi criado após a Segunda Guerra Mundial 
e implementado com bastante sucesso em 
empresas japonesas. Hoje, graças à filo-
sofia da qualidade total, eles ainda são 
reconhecidos, pois os produtos japoneses 
até hoje são lembrados pela sua qualidade. 
Existem diversas particularidades 
em cada definição dada por vários autores 
sobre a qualidade total, porém o conceito 
de qualidade está diretamente ligado a 
três fatores que são a redução de custos, o 
aumento da produtividade e a satisfação 
dos clientes.
Além disso, o relacionamento ético 
entre todos os elementos envolvidos na 
produção e comercialização de um produto 
ou serviço, vem sendo uma premissa que 
dá norte ao que se chama de qualidade. 
Aí podemos dizer que são todos mesmo, 
desde o funcionário que trabalha na pro-
dução até a alta administração.
Quando o cliente vai adquirir um 
produto ou serviço, ele geralmente avalia 
a relação de “custo-benefício”. Sendo que 
o custo está ligado ao preço que se paga e 
o benefício a durabilidade, desempenho, 
estética, segurança, facilidade e etc., que 
acabam agregando valor ao produto se-
gundo a percepção do cliente.
Outros dois fatores vêm sendo per-
cebidos e considerados pelos clientes quan-
do fazem a relação para avaliar o custo-
-benefício. São eles, o impacto ambiental 
da produção de bens e a responsabilidade 
social, que seriam as relações que as or-
ganizações mantém, como por exemplo, 
com seus colaboradores e a comunidade 
ao seu redor.
Outra premissa comum a todos 
conceitos de qualidade é que ela não gera 
custos, ao contrário, reduz a quantidade 
de erros nos processos e faz com que as 
empresas gastem menos e produzam mais. 
Assim, trabalhando com qualidade:
• Evita-se o desperdício de matéria-
-prima;
• Reduz o tempo para a produção de 
um produto ou serviço;
• Melhora a satisfação dos colabora-
dores.
Uma terceira premissa das defini-
ções da qualidade está relacionada ao pla-
nejamento da produção. A qualidade deve 
começar antes da produção. A seguir, na 
figura visualizaremos as três premissas 
da qualidade, as quais acabamos de citar.
6FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Manter a qualidade e produtosem 
serviços não é fácil, não é rápido, nem 
infalível. Um sistema de qualidade total 
poderá ajudar as organizações a se tor-
narem mais competitivas e estarem bem 
posicionadas diante do mercado em que 
atuam, porém é necessário um trabalho 
constante, uma gestão atenta e pessoas 
adeptas a mudanças. 
O interesse pela qualidade não é 
recente. Na idade Média, por exemplo, 
os artíf ices, que realizavam trabalhos 
manuais, eram valorizados quando seus 
trabalhos apresentavam mais qualidade. 
Podemos citar também, a forma com que 
nossas mães se preocupavam em nos dar 
alimentos saudáveis, assim, quando estes 
não possuíssem a qualidade julgada como 
ideal, eram descartados. 
Agora, alunos(as), vamos conhecer 
um pouco melhor as principais eras: da 
inspeção da qualidade, do controle da qua-
lidade, da garantia da qualidade e por fim 
da qualidade total.
A Era da Inspeção
A inspeção que nos referimos está 
relacionada aos produtos já acabados, ou 
seja, após um alimento estragar, não há o 
que possa ser feito com ele além de ser des-
cartado. Então, em uma empresa, quando a 
inspeção é feita em um produto já acabado, 
ela não poderá fazer nada pela qualida-
de desse produto, além de descartá-lo ou 
corrigi-lo para que o mesmo fique bom.
Dessa forma, a inspeção evita que 
o produto mal-acabado chegue ao cliente 
final, porém não analisa nem identifica o 
que levou o mesmo a ser defeituoso, nem 
previne o aparecimento de outros com o 
mesmo problema, gerando desperdício. 
Com a revolução industrial no sé-
culo XVIII, a produção manufatureira foi 
substituída pelas máquinas a vapor, que 
aumentaram a capacidade de produção. 
Aos poucos, as indústrias passaram a fazer 
a divisão de trabalho, recomendado pelo 
Taylor. Assim, foi necessário a criação de 
sistemas de inspeção para que os funcio-
nários responsáveis por eles, pudessem 
acompanhar a quantidade produzida. Es-
ses funcionários foram denominados como 
inspetores, que seriam os responsáveis pelo 
controle da qualidade. Essa época ficou 
conhecida como era das inspeções. 
 Logo, com o aumento da produção 
surgiram dificuldades, pois se tornou cada 
vez mais complicado verificar o que estava 
de acordo com os modelos estabelecidos. 
Então, passou-se a utilizar as primeiras 
ferramentas para controle estatístico.
IMPLICA
ÉTICA
PREMISSAS DA
QUALIDADE
NÃO GERA
CUSTOS
COMEÇA ANTES
DA PRODUÇÃO
AS TRÊS PREMISSAS EM TODAS AS DEFINIÇÕES 
DE QUALIDADE
Fonte: Gestão da qualidade – Consultor técnico Prof. Dr.Carlos 
Henrique Pereira Mello
7FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
A Era do Controle
Com o aumento da produtividade se 
tornava cada vez mais difícil inspecionar 
os produtos, então passou-se a utilizar 
mecanismos que auxiliaram na inspeção. 
Após isso, iniciou-se o uso de procedimen-
tos embasados na estatística, por exemplo, 
a amostragem.
Um dos maiores responsáveis pelo 
início do uso dos métodos estatísticos de 
controle da qualidade foi o físico norte 
americano Walter A. Shewart. No fim 
da década de 1930, surgiu o controle es-
tatístico da qualidade (CEQ ), e assim as 
empresas passaram a ter setores específicos 
para avaliar a qualidade dos produtos.
Já em 1940, Shewart criou o gráfico 
de controle de processo, uma ferramen-
ta que permitia identificar variações nos 
processos produtivos, onde se identificava 
a causa dos defeitos. Após, com o fim da 
Segunda Guerra Mundial, o controle dos 
processos tornou-se rotineiro nas empresas 
e aos poucos foi substituindo a inspeção 
dos produtos. 
Logo, surgiam Deming e Joseph 
M. Juran, e estes foram convidados pela 
Japanese Union of Scientists and Engi-
neers (JUSE) para treinar o empresariado 
nipônico no controle da qualidade. E desde 
então, após sua implementação, os resul-
tados foram surpreendentes e iniciou-se 
uma revolução na indústria japonesa. 
A Garantia da Qualidade
Na década de 1950 iniciava-se a ga-
rantia na qualidade. Nesta época a priori-
dade para a indústria americana era a pro-
dução de artefatos de uso militar, devido 
ao período de guerra. No pós -guerra, o 
foco das indústrias era abastecer o mercado 
e recuperar as perdas, fazendo com que a 
prioridade fosse a quantidade e não mais 
a qualidade. 
Em contrapartida, o Japão passou 
a criar padrões e normas de qualidade, 
objetivando a prevenção de defeitos. Sur-
gia o conceito de qualidade total. Assim, 
foram criados sistemas de qualidade, que 
ao invés de responsabilizar somente um 
departamento pela qualidade dos produtos, 
envolviam todos os funcionários.
Desde então, as empresas passaram 
a calcular o custo da falta de qualidade dos 
produtos e a investir em métodos para a 
prevenção deles. Com esse processo pre-
via-se uma grande economia para as or-
ganizações.
Qualidade Total
 Na década de 1970 iniciou-se a era 
da gestão da qualidade total, onde o prin-
cipal objetivo era priorizar os clientes e os 
processos de gestão. Daí então, a qualidade 
passou a ser vista como uma maneira de 
agregar valor aos produtos, tornando as 
empresas mais competitivas e diferencian-
do-as no mercado.
Mesmo assim, o Japão continuou se 
destacando no mercado no quesito quali-
dade, pois ele continuava implementando 
novas teorias, antes dos outros países. Para 
8FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
eles, era cultural a preocupação com qua-
lidade, pois há três décadas já trabalhavam 
buscando e praticando ações para obter 
a perfeição em seus produtos e serviços. 
Com o rápido crescimento e de-
senvolvimento das indústrias japonesas, o 
mundo queria conhecer as ferramentas que 
eram utilizadas para a gestão da qualidade 
total, e então nas décadas de 1980 e 1990 
todo o conhecimento foi disseminado. 
Em 1980 surgiram as normas da ISO 
9000, que serão estudadas mais adiante 
e que são reconhecidas como símbolo de 
qualidade. 
No início do século XX, houve uma 
evolução no conceito qualidade, conforme 
é ilustrado nos tópicos a seguir:
Inspeção 
• Conformidade do produto com um 
padrão. 
• Inspeção do produto acabado, sem 
análise do processo.
Controle estatístico
• Inspeção por amostragem.
• Setores responsáveis pela qualidade.
• Ferramentas estatísticas para detec-
ção de variações no processo pro-
dutivo.
Garantia da qualidade
• Foco na prevenção de defeitos.
• Envolvimento de todos os setores 
da empresa.
• Criação de sistemas de qualidade.
• Conceito de qualidade total.
Gestão da qualidade total
• Foco na gestão.
• Envolvimento integral da empresa.
• Superação das expectativas dos 
clientes.
• Surgimento das normas ISO.
Revisão 
Neste capítulo conhecemos a his-
tória da qualidade e também suas prin-
cipais fases até a chegada do conceito da 
Qualidade Total. É interessante notar 
que algumas empresas tratam a qualida-
de como se ainda estivessem em alguma 
das eras passadas, mas isso não é um 
problema. Cada empresa aplica e vê a 
qualidade da forma que irá se beneficiar, 
mas uma coisa é certa: qualquer empresa 
deve atender a todas partes interessadas.
Podemos concluir facilmente, que 
o foco principal é o cliente com a empre-
sa e consecutivamente a empresa com a 
sociedade. Todas as teorias foram anali-
sadas e reinterpretadas, servindo como 
base para esse novo conceito. A tabela 
seguinte fecha e resume este capítulo.
9FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
IDENTIFICAÇÃO DE 
CARACTERÍSTICAS
INSPEÇÃO
CONTROLE ESTATÍSTICO DA 
QUALIDADE
GARANTIA DA
QUALIDADE
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE
Preocupação básica Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico
Visão da qualidade Um problema a ser resolvido Um problema a ser resolvido
Um problema a ser resolvido, mas 
enfrentado proatividade
Uma oportunidade de concorrência
Ênfase Uniformidade do produto
Uniformidade do produto com 
menos inspeção
Toda cadeia de produção, desde o projeto 
até o mercado, e a contribuição de todos 
os grupos funcionais para impedir falhas 
de qualidade
As necessidades de mercado e do consumidor
Métodos Instrumento de mediçãoInstrumento e técnicas estatísticas Programas e sistemas
Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e mobilização 
da organização
Papel dos profissionais da qualidade
Inspeção, classificação, contagem 
e avaliação
Solução de problemas e aplicação 
de métodos estatísticos
Mensuração e planejamento da qualidade 
e do projeto de programas
Estabelecimento de objetivos, educação e treinamento, trabalho, 
consultivo com outros departamentos e detalhamentos de programas
Responsável pela qualidade Departamento de inspeção
Departamento de produção e 
engenharia
Todos os departamentos, embora a alta 
gerência só se envolva perifericamente com 
o planejamento e a execução das políticas 
da qualidade
Todos na empresa com alta gerência exercendo a forte liderança
Orientação e Abordagem Inspeciona a qualidade “Controla” a qualidade controla a qualidade “Gerencia” a qualidade
Fonte: Garvin, 1992.
Caros alunos, ao final desse primeiro capítulo gostaria 
de convidá-los a algumas reflexões que visam auxiliar nossa 
aprendizagem sobre os temas propostos até o momento. Então, 
solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
• De onde surgiu a qualidade enquanto conceito?
• Quais as características mais marcantes da Era da 
Inspeção?
• Quais as características mais marcantes da Era do 
Controle da Qualidade?
• Quais as características mais marcantes da Era da 
Garantia da Qualidade?
• Quais as características mais marcantes da Era da 
Qualidade Total?
11FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
GURUS DA 
QUALIDADE
Quais foram os principais pensadores e 
praticantes da qualidade?
Neste capítulo, vamos conhecer um pouco mais sobre 
os chamados Gurus da Qualidade. São pessoas muito impor-
tantes na área dos estudos sobre Qualidade, que agregaram 
valor e contribuíram para o que a área é hoje.
Ao longo do século XX, foram várias concepções e 
teorias sobre Qualidade, especialmente em países como Es-
tados Unidos e Japão que são os que mais se destacaram nos 
estudos sobre o tema.
Vamos então conhecer os principais nomes do tema? 
São nomes que você nunca mais irá esquecer!
12FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
W. Edwards Deming
Deming foi um estudioso e professor da academia Americana por mais de 50 
anos. Ele publicou diversos artigos e livros construindo um conjunto de teorias e 
ensinamentos que mudaram a maneira como pensamos sobre a qualidade, gestão e 
liderança. 
Contribuição de Deming
The System of Profound Knowledge (SoPK) ou Sistema de Conhecimento 
Profundo – neste, Deming define a organização como um sistema que constitui uma 
rede de componentes interdependentes que trabalham em conjunto para alcançar um 
objetivo, como podemos visualizar na figura.
Fonte: Deming (1990, p.3).
13FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Deming determinou o “método 
Deming de Administração”, que ficou 
conhecido, baseado em 14 Princípios de 
Administração. Os 14 princípios para 
a gestão da qualidade, segundo sua teo-
ria, descrevem o que fazer para alcançar 
a qualidade total, o qual deve ser sempre 
aperfeiçoado.
OS 14 PRINCÍPIOS DE ADMNISTRAÇÃO 
SEGUNDO DEMING
1. Crie constância de propósitos para 
melhoria do produto e do serviço.
2. Adote a nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção 
da massa.
4. Acabe com a prática de aprovar or-
çamentos apenas com base no preço.
5. Melhore constantemente o sistema 
de produção e de serviço.
6. Institua treinamento.
7. Adote e institua liderança.
8. Afaste o medo.
9. Rompa as barreiras entre os diversos 
setores de pessoal.
10. Elimine “slogans”, exortação e me-
tas para a mão de obra.
11. Suprima as cotas numéricas para a mão 
de obra.
12. Remova as barreiras que privam os 
funcionários de se orgulharem pelo 
trabalho bem executado.
13. Estimule a formação e o autoaprimo-
ramento de todos.
14. Tome a iniciativa de começar a trans-
formação, engajando todos nesse pro-
cesso.
A teoria das sete doenças mortais de 
uma organização passou a ser referência uni-
versal no ensino e na prática da qualidade, pois 
a mesma descreve as principais dificuldades 
que a administração enfrenta para melhorar 
a eficácia e a melhoria contínua. Vejamos o 
que Deming aponta (1990):
1. Falta de constância de propósito para 
planejar produtos e serviços que tenham 
um mercado e que possam manter os 
negócios e criar empregos.
2. Ênfase em lucros no curto prazo: o 
pensamento de curto prazo alimen-
tado por medo de uma perda hostil e 
por impulso de banqueiros e donos dos 
dividendos.
3. Avaliação de desempenho, avaliação 
de mérito ou revisão anual.
4. Mobilidade de gestão, mudanças 
de trabalho.
5. Gestão apenas pela utilização de nú-
meros visíveis, com pouca ou nenhuma 
consideração de figuras que são desco-
nhecidas ou impossíveis de reconhecer.
6. Custos excessivos com assistência mé-
dica.
14FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Fonte: Ishikawa (1986, p. 53).
7. Custos excessivos de responsabilidade civil, ampliados por 
advogados que trabalham com base em porcentagens.
Já, o Experimento Funil, é utilizado para ilustrar os 
efeitos adversos da modificação de um processo que considera 
alterações sem um estudo aprofundado das possíveis causas da 
variação nesse processo. 
• Ajustar um processo quando uma parte dele está fora das 
especificações;
• Fazer mudanças sem o auxílio de gráficos de controle;
• Mudar a política da empresa com base no último levantamento 
de atitude;
• Modificando a cota para ref letir saída de corrente;
• Usando variações para definir orçamentos;
• Baseando-se na história passada de geração em geração.
Sabemos que a qualidade é definida de acordo com as 
necessidades e exigências do cliente e estas poderão mudar 
frequentemente. Sendo assim, é importante que as empresas 
se adequem e modifiquem as especificações de qualidade. De 
acordo com Deming, não é o suficiente seguir as especificações, 
é necessário a utilização de ferramentas de controle estatístico da 
qualidade. Com esta finalidade Deming criou o Ciclo PDCA 
(da sigla no inglês, Plan, Do, Check, Action) sua definição e 
aplicação foram introduzidos pela primeira vez por Dr. Deming 
por inf luência de seu mentor, Walter Shewhard, utilizando-se 
uma série sistemática de medidas para obtenção de aprendizagem 
e conhecimentos importantes para a aprimoração contínua de 
um produto ou processo. 
Ciclo da Qualidade de Deming ou Ciclo PDCA – De-
ming.
15FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Joseph Moses Juran
Com formação em engenharia elétrica e Ph.D em Direito Joseph Juran, foi um 
dos primeiros a aplicar conceitos de qualidade à gestão empresarial, principalmente 
por não considerar benéfico desassociar planejamento de execução. Juran descreve 
qualidade a partir da perspectiva do cliente, destacando dois aspectos:
1. Maior qualidade significa um número maior de funcionalidades que atendam 
às necessidades dos clientes.
2. “Liberdade de problemas”, ou seja, maior qualidade consiste em menos defeitos.
Dr. Juran escreveu importantes obras, dentre elas o Manual de Controle de 
Qualidade, de 1951, o Breakthrough Gerencial, de 1964, e The Juran Trilogy, de 
1086. Após quase 50 anos de pesquisa, sua trilogia determinou três processos de 
gestão exigidos por todas as organizações que buscam a melhoria contínua: 
1. Planejamento da qualidade, onde se identifica as necessidade dos clientes, se 
projeta os produtos adequados a elas e se planeja os processos adequados aos 
produtos.
2. O controle da qualidade, que avalia o desempenho real da qualidade, se compara 
o desempenho com as metas e se propõem medidas corretivas quando necessário. 
3. Melhoria da qualidade, que se determina o que é necessário melhorar conti-
nuamente na qualidade, se define projetos de melhoria e seus responsáveis e se 
treina, motiva e apoia a equipe. 
16FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Philip Crosby
Crosby foi um empresário e escritor 
que colaborou para a Teoria daGestão e 
Práticas de Gestão da Qualidade. Para ele 
existem cinco pressupostos equivocados 
em relação a qualidade:
1. Entender a qualidade como sinô-
nimo de virtude, como valor das 
coisas, o que é diferente para cada 
pessoa.
2. Acreditar que a qualidade é intangí-
vel e, portanto, de impossível men-
suração.
3. Defender a economia em detrimento 
da qualidade; em geral, quem acha 
que custa caro acrescentar qualida-
de a um produto está entendendo o 
conceito de forma errada. 
4. Atribuir os problemas de qualidade 
ao setor de produção.
5. Acreditar que a qualidade será dada 
pelo departamento de qualidade de 
uma empresa (apud MELLO, 2011, 
P.10).
Para Crosby a qualidade é muito 
importante para sobrevivência das orga-
nizações e de acordo com seu modelo zero 
defeito, fazer o trabalho corretamente na 
primeira vez era o objetivo. Segundo o 
autor os erros acontecem por falta de co-
nhecimento ou atenção. Vejamos 14 etapas 
do programa de Crosby:
1. A gerência deve se comprometer 
com a qualidade.
2. Deve ser formada uma equipe de 
melhoria da qualidade, composta 
por pessoas dos diversos departa-
mentos da empresa.
3. A qualidade deve ser calculada em 
todos os departamentos quantifi-
cando-se as não conformidades.
4. Deve-se avaliar o custo da não qua-
lidade.
17FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
5. É necessário conscientizar toda a 
equipe, estabelecendo uma comuni-
cação direta e proveitosa entre todos 
os departamentos.
6. É preciso tomar medidas corretivas 
sempre que um problema se mani-
festar.
7. Deve-se criar um comitê para es-
tudar e implementar o programa 
zero defeito.
8. É necessário treinar os gestores de 
forma que eles não só conheçam 
bem o programa, mas também co-
muniquem adequadamente as suas 
equipes.
9. É importante criar o dia do defeito 
zero, para marcar o início de um 
novo comportamento. 
10. Estabelecer metas para cada depar-
tamento, em comum acordo com os 
funcionários. As metas devem ser 
claras e passíveis de cálculo.
11. É igualmente importante remo-
ver as causas dos erros, atendendo 
prontamente aos apontamentos dos 
funcionários sobre os problemas que 
os impedem de fazer as coisas cor-
retamente.
12. É necessário reconhecer de maneira 
formal e não financeira, as contri-
buições relevantes para o programa.
13. É preciso manter reuniões regulares 
entre as pessoas do departamento da 
qualidade e os chefes das equipes, 
criando uma espécie de conselho de 
qualidade.
14. Após implementar o programa, é 
importante comemorar seu aniver-
sário no dia do Defeito Zero e re-
começa-lo formando novas equipes 
de trabalho (apud MELLO, 2011, 
P. 19-20).
18FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Armand Vallin Feigenbaum
O americano Armand V. Fei-
genbaum nasceu em 1920 e com 24 anos 
já era um expert em qualidade na empresa 
General Eletric (GE). Dr. Feigenbaum 
defende uma abordagem sistêmica da qua-
lidade, onde deverá haver o esforço de 
todos os setores de uma empresa, pelo fato 
de que todos são importantes. Vejamos os 
10 princípios escrito pelo estudioso que 
definem a qualidade total: 
1. Qualidade é um processo extensivo 
a toda empresa.
2. Qualidade é o que o consumidor 
julga ser.
3. Qualidade e custo são a soma e não 
a diferença.
4. Qualidade exige zelo individual e 
conjunto.
5. Qualidade é um modo de geren-
ciamento.
6. Qualidade e inovação são mutua-
mente diferentes.
7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento 
continuado.
9. Qualidade é o caminho mais efeti-
vo em custo e menos intensivo em 
capital rumo a produtividade.
10. Qualidade é implementada com 
sistema total associado a clientes 
e fornecedores (FEIGENBAUM, 
1994, p. 287-289, apud MELLO, 
2011, p. 20-21).
Segundo Feigenbaum, não basta 
seguir somente esses dez princípios, pois 
para que o controle da qualidade total te-
nha um resultado eficaz, é necessário que 
todas as pessoas envolvidas na gestão 
tenham conhecimento do sistema que 
está sendo implementado. 
19FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Kaoru Ishikawa
Ishikawa foi o responsável por juntar as ferramentas básicas do controle da 
qualidade, definindo-as como as sete ferramentas básicas da qualidade, descritas a 
seguir:
1. Diagrama de causa e efeito;
2. Folha de verificação;
3. Fluxograma;
4. Histograma;
5. Gráfico de controle;
6. Diagrama de dispersão/correlação;
7. Diagrama de Pereto.
Ishikawa também ficou conhecido pela difusão dos Círculos de Controle de 
Qualidade – CCQ , e pelo Diagrama de Ishikawa. 
20FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Círculos de Controle de Qualidade: são pequenas equipes de profissionais 
que gerenciam, de forma voluntária, métodos de controle de qualidade em uma área 
da organização. Seus objetivos são contribuir para o desenvolvimento da empresa, 
melhorar o clima da organização e incentivar a criatividade dos funcionários para a 
resolução de problemas.
Diagrama de Ishikawa: usado para identificar as causas de desvio de qualidade, 
que se denomina efeito. Para a criação do diagrama, devem-se observar os 6 MS: mão 
de obra, materiais, máquinas, métodos, meio ambiente e medição. Vejamos a figura....
Os 6 Ms da causa e efeito.
Fonte: Gestão da qualidade – Consultor técnico Prof. Dr.Carlos Henrique Pereira Mello
21FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Genichi Taguchi
Taguchi apresenta ideias divergentes das que os autores anteriores apresenta-
ram. Segundo ele, a qualidade está ligada a perda que um produto faz à sociedade, a 
partir do momento em que é colocado à disposição dos clientes. Analisando a figura 
abaixo podemos entender melhor a relação entre perda e custo referida pelo autor. 
Conceitos de perda e custo, segundo Taguchi.
Fonte: Mello (2011, p.23).
22FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Relação entre qualidade e custo, segundo Taguchi.
Após observarmos o quadro, podemos concluir que com 
redução de custos e garantia de qualidade, de modo geral, as 
perdas serão menores para a sociedade.
Qualidade Custo
Quando um produto é colocado à venda? 
Quando está em conformidade com os 
padrões determinados.
Quando um produto não é colocado 
à venda? Quando não foi produzido 
em conformidade com padrões 
determinados.
Quando um produto é colocado à venda 
causa perda? Quando não funciona 
adequadamente ou não atende as 
necessidades do cliente.
Quando um produto não é colocado 
à venda causa perda? A partir do 
momento em que gera desperdício ou 
retrabalho.
A quem esse produto causa perda? Ao 
cliente.
A quem esse produto causa perda? À 
empresa.
Fonte: Mello (2011, p. 23).
23FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Vicente Falconi Campos
Falconi é referência para os estudos de gestão da qualidade no Brasil. De acordo 
com o autor, o reconhecimento da qualidade de um produto ou serviço por parte 
do cliente é a meta a ser alcançada.
Esse guru iniciou a pesquisa do tema “linha Japonesa” em 1984 e de 1986 a 
1988 percorreu o mundo em um projeto do governo brasileiro e do Banco Mundial. 
Assim iniciou o movimento Qualidade Total no Brasil, onde realizou a implementação 
do TQC Japonês em diversas empresas do país. O TQC (Total Quality Control), 
é um modelo administrativo desenvolvido pelo grupo de pesquisa do controle da 
qualidade de JUCE (Union of Japonese Scientists and Engineers), que auxiliou na 
implementação da metodologia no Brasil.
http://ftec.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543009940/
pages/-6
http://ftec.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543009940/pages/-6
http://ftec.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543009940/pages/-6
24FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Walter Shewhart
As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criação de novas 
e mais eficazes formas de trabalho, focavam apenas um ponto do processo produtivo, 
em que os custos de produção já estavam comprometidos, tanto nos produtos “bons” 
como naqueles “descartáveis”.Considerando que o processo de produção em massa 
ainda poderia ser melhorado, em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o 
Controle Estatístico da Qualidade, com o objetivo de efetuar um acompanhamento 
mais amplo e não apenas verificar o produto final, após o processo realizado.
 Shewhart estabeleceu o conceito de tolerância e passou a usar o gráfico de 
controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que é a oscilação em torno da 
média de um produto ou serviço, é um ponto fundamental para o controle da quali-
dade, pois dela deriva a “Não Uniformidade” das matérias-primas, dos processos de 
cada etapa da produção, das máquinas. O CEP: Controle Estatístico de Produção, 
se mostra fundamental para a garantia da qualidade, pois apresenta ferramentas de 
baixo custo, que possibilitam identificar as causas para a melhoria do processo.
Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudança de foco, 
já que sai da verificação do produto pronto e passa a considerar os elementos da cadeia 
produtiva, desde a qualidade da matéria prima empregada.
Revisão 
Neste capítulo, conhecemos os principais nomes da história da qualidade. Além 
de grandes estudiosos do tema, todos eles foram praticantes dos seus postulados e 
teorias. 
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a algu-
mas reflexões que visam auxiliar nossa aprendizagem sobre os 
temas propostos até o momento. Então, solicito que reflitam 
sobre as seguintes questões:
• Quem são e de onde vem os principais Gurus da Qua-
lidade?
• Qual Guru você considera que tenha feito as maiores 
contribuições?
• Quais foram os Gurus que mais contribuíram para a 
inserção de métodos estatísticos na Qualidade?
• Quais foram os Gurus que mais contribuíram para o 
conceito de planejamento da qualidade?
• Quais foram os Gurus que mais contribuíram para a 
inserção de métodos de correção e melhoria contínua?
26FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
GESTÃO DA
QUALIDADE 
TOTAL
Atendendo a todas as partes interessadas.
Sabemos que uma empresa é composta por vários pro-
cessos, sistemas, atividades, interesses, objetivos, métodos e 
pessoas. Administrar uma empresa significa gerenciar tudo 
isso. Mas de todos esses processos, as pessoas são o que mais 
importam, pois sem elas nada funciona. É por isso que para 
fazer a gestão da qualidade em uma organização, é necessário 
fazer a gestão de pessoas. 
Vamos então conhecer melhor o Gerenciamento da 
Qualidade Total (TQM) e a Gestão por Processos?
27FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Fonte: Falconi Campos, (2004b, p. 11-12).
Clientes: Devem sentir-
se satisfeitos com a 
compra de um produto 
ou com a utilização de 
um serviço.
Empregados: Precisam 
ser bem remunerados 
e respeitados, com 
oportunidades de 
crescimento.
Vizinhos: Necessitam 
de respeito, e o controle 
ambiental é um mode 
de fazer isso.
TQC
Acionistas: Precisam ter 
garantido o retorno de 
seus investimentos e a 
lucratividade, para que 
posam reinvestir e gerar 
mais empregos.
TQM
 TQM – total quality management ou também conhecida 
como TQC – total quality control, é um sistema de gerencia-
mento que auxilia na conquista pela qualidade. Então um sis-
tema pode ser definido, como um conjunto de elementos e/ou 
processos, organizados de determinada forma, de acordo com 
uma lógica, para um fim específico. 
 Uma empresa é composta por diversos sistemas, e o TQM 
é um sistema de gerenciamento que se diferencia dos demais 
por buscar sempre a qualidade. Quando uma organização é 
gerenciada pelo princípio da qualidade, os demais objetivos 
derivam desse. Isso não quer dizer que as empresas deixam de 
pensar na lucratividade, pois ela acaba sendo uma consequência 
da qualidade.
A próxima figura mostra os objetivos da empresa conforme 
Falconi Campos:
Para Falconi Campos, ao gerenciar uma empresa é neces-
sário saber quais dos seus objetivos não foram realizados, avaliar 
por que isso aconteceu, identificando as causas dos problemas e 
desenvolver ações para melhorar os seus resultados. 
 O autor define o TQC em 11 tópicos, resumidos a seguir:
1. Orientação pelo cliente: atender o cliente dando a devida 
atenção.
2. Qualidade em primeiro lugar: desenvolver produtos de 
qualidade, pode ajudar a garantir o lucro contínuo.
3. Ação orientada por prioridades: definir prioridade e fazer 
as coisas que têm maior importância.
4. Ação orientada por fatos e dados: deve-se tomar decisões 
sempre pelo fato que está acontecendo.
5. Controle de processos: deve-se garantir a qualidade nos 
processos.
6. Controle de dispersão: é importante descobrir as dispersões 
dos dados e suas causas e realizar correções. 
7. Próximo passo é o cliente: deve-se atender os clientes 
atingindo suas expectativas ou até mesmo superando. É 
muito importante conhecê-los bem.
28FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Fonte: Livro Gestão da qualidade – Organizadora Eliacy Cavalcanti 
Lélis
8. Controle a montante: controlar o 
problema desde o início. 
9. Ação de bloqueio: um erro não deve-
rá acontecer duas vezes pelo mesmo 
motivo. 
10. Respeito pelo empregado como ser 
humano: as pessoas devem se sen-
tir cooperando e crescendo junto a 
empresa.
11. Comprometimento da alta direção: 
a alta administração deve se com-
prometer e contribuir, segundo suas 
diretrizes.
Analisando os 11 princípios, po-
demos perceber que não é tão simples 
implantar um sistema de qualidade em 
uma empresa. É preciso do envolvimento 
de todas as pessoas que fazem parte da 
organização, além de uma mudança no 
modelo mental, um trabalho de educação 
e treinamento. 
O ciclo PDCA auxilia na análise 
de processos e permite a intervenção caso 
seja necessário uma melhoria, tanto em 
um processo produtivo completo ou em 
qualquer outra atividade de uma empresa.
• Planejar (PLAN): nesta etapa se 
define os objetivos, metas e as es-
tratégias para alcançá-las.
• Executar (DO): ao executar, se co-
loca em prática o planejamento.
• Checar (CHECK): se verifica os 
dados gerados pelo processo e se 
avalia se está de acordo com o re-
sultado pretendido.
• Agir (Act):nesta última etapa, se 
efetiva as mudanças propostas na 
etapa anterior, voltando a primeira 
etapa e corrigindo o método ou as 
metas do planejamento. 
O ciclo PDCA pode ser usado tanto 
para controlar um processo, quanto para 
aperfeiçoá-lo, objetivando a melhoria con-
tínua.
Gerenciamento por Processos
 Gerenciamento por processos é a 
gestão de cada processo que acontece den-
tro de uma empresa. O gerenciamento 
compartilhado, é onde todas as pessoas 
envolvidas no processo o conhecem exa-
tamente e contribuem daquele processo 
com a organização. 
Os processos podem ter vários ní-
veis, e cada nível poderá ser revisto até 
chegar uma simples atividade da empresa. 
Podemos definir essas etapas como “ma-
peamento” de processos, que é uma forma 
rápida de identificação dos problemas e 
29FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
causas, pois permite a correção com agi-
lidade e rapidez. 
Padronização
 A padronização nada mais é que 
fazer algo sempre da mesma forma. As 
empresas padronizam com o objetivo de 
ter sempre o mesmo resultado, mas para 
isso é importante que estejam claros os 
objetivos e métodos para obtenção dos 
resultados esperados pela organização.
 Ao padronizar os processos em uma 
empresa, é necessário o registro de todos 
os procedimentos-padrões e o acompanha-
mento para que esses sejam efetivamente 
seguidos, reduzindo as chances de erro 
e mantendo os resultados esperados pela 
organização. 
 A padronização também pode ser 
uma questão de segurança, pois onde se 
envolve riscos como, por exemplo, com 
pessoas e meio ambiente, os processos de-
verão ser padronizados e rigorosamente 
seguidos. 
 Dentro de uma organização, com 
a padronização, é necessário a avaliação 
dos procedimentos estabelecidos. Ou seja, 
a disseminação das informações, o treina-
mento, a avaliação do uso e dos resultados 
dos padrões estabelecidose também a sua 
atualização. 
 Enfim, para que exista a padroni-
zação é muito importante que o gestor 
responsável envolva toda a equipe nesse 
processo e que os colaboradores participem 
das discussões sobre a padronização.
Gerenciamento da Rotina
O gerenciamento de rotina faz parte 
do gerenciamento pelas diretrizes, que será 
citado no próximo tópico. Ela diz respeito 
a autonomia que os funcionários tem para 
solucionar problemas e garantir a quali-
dade nos processos que estão sobre sua 
responsabilidade. A intenção é que cada 
colaborador seja responsável pelo que faz, 
executando suas ações conforme critérios 
estabelecidos pela organização. 
Vale ressaltar, que para uma em-
presa chegar a esse ponto, é importante 
definir unidades gerenciais básicas, onde 
as compete garantir a qualidade dos pro-
dutos entregues aos clientes, ou seja, os 
clientes internos. 
Por isso, o gerenciamento de rotina 
é uma das primeiras etapas ao implemen-
tar o TQC. Refere-se a dar liberdade as 
equipes de trabalho para que comandem 
suas atividades do dia a dia com perfeição, 
contribuindo na excelência dos processos 
e da empresa. 
Gerenciamento pelas Diretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes 
permite que as unidades gerenciais básicas 
tomem suas decisões e gerenciem suas 
atividades de acordo com o planejamento 
estratégico da empresa. Uma organização 
precisa que todos entendam suas metas e 
objetivos, e assim as ações a sejam imple-
mentadas para o alcance dos resultados 
esperados. 
30FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
É fundamental e muito importante, o envolvimento da direção da empresa 
para se obter bons resultados nesse gerenciamento, pois ela deverá desdobrar o 
planejamento estratégico e o que foi estabelecido e repassar as informações para os 
demais níveis hierárquicos da empresa. 
Em geral, o gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo que 
divulga e orienta as diretrizes e metas da empresa, para que todos os colaboradores 
compreendam exatamente o que fazer para auxiliar no sucesso da empresa. 
Revisão 
Neste capítulo conhecemos os conceitos fundamentais do Gerenciamento da 
Qualidade Total e já entramos em algumas visões importantes que compõe a gestão 
de uma empresa que tenha ou que busque a qualidade total. Gerenciar por processos 
(e não por áreas) é sem dúvida um paradigma, uma barreira a ser quebrada. Assim 
como a gestão por processos, a padronização e a aplicação de qualquer ferramenta 
passa por dois caminhos fundamentais: 1) Envolvimento da alta direção e 2) Com-
prometimento de toda empresa.
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a algu-
mas reflexões que visam auxiliar nossa aprendizagem sobre os 
temas propostos até o momento. Então, solicito que reflitam 
sobre as seguintes questões:
• Como o conceito de Qualidade Total se aplica?
• Quem são e como mapear as partes interessadas de 
uma empresa?
• Qual o conceito e como se manifesta a Padronização?
• Qual o conceito e como se manifesta o Gerenciamento 
de Rotinas?
• Qual a importância da direção no envolvimento em 
todos esses processos?
32FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
PRINCIPAIS 
FERRAMENTAS 
DE QUALIDADE
Quais são as ferramentas que utilizamos
e para que? 
Continuamos nossa caminhada pela qualidade e para 
alegria da grande maioria este é um tema que não fica somente 
em nível teórico e conceitual, é sem dúvida uma disciplina 
que apresenta muitas ferramentas de aplicação possível e real 
no dia a dia empresarial.
Estão prontos para conhece-las? São muitas delas e 
dificilmente uma empresa aplica todas, pois as empresas têm 
problemas e realidades completamente diferentes, mas cabe 
a nós gestores termos o domínio destas principais que apre-
sentamos a seguir.
33FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
PDCA
Falamos brevemente do PDCA no capítulo anterior e aqui 
vamos dar mais ênfase. O Ciclo PDCA, também é conhecido 
como Ciclo de Deming e Ciclo de Shewhard, é uma ferramenta 
da qualidade composto por quatro etapas descritas logo a seguir: 
1. Plan (planejar) - define-se os objetivos e os critérios de 
aceitação. Ele subdivide-se em duas partes, onde uma é 
a definição da meta e a outra a definição do método.
2. Do (fazer) - implementa-se o plano. Nesta etapa as ações 
administrativas dividem-se em treinar, executar e coletar 
dados do processo.
3. Check (conferir) - etapa de vistoriar e medir a evolução 
dos produtos e processos comparados com o plano traçado 
inicialmente. 
4. Act (agir) – etapa de ajuste para o desenvolvimento de 
melhoria contínua, e deve acontecer quando percebida a 
oportunidade de correção.
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos Franqui 
Custódio
Fluxogramas
O f luxograma é uma ferramenta gráfica que expressa 
a sequência de um processo utilizando símbolos básicos para 
descrever as ações que fazem parte deste. Sua análise permite a 
abordagem da situação atual e a proposta de uma nova condição. 
Para que se possa elaborar um f luxograma é necessário 
conhecer todas as atividades. A seguir seguem os tipos de f lu-
xogramas:
34FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
1. Diagramas de blocos linear – não 
está relacionado a tomada de decisão 
e auxilia para uma rápida avaliação 
de um processo;
2. Fluxograma funcional – permite a 
visualização de como os setores de 
uma empresa interagem;
3. Fluxograma Ansi – é utilizado na 
programação de sistemas e na gestão 
da qualidade e negócios;
4. Fluxograma de processo simples – 
utilizado para auxiliar na tomada 
de decisões;
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – 
Organizador Marcos Franqui Custódio
5. Fluxograma vertical – conhecido 
pelas suas simbologias relacionadas 
as operações;
 O f luxograma auxilia o entendi-
mento de processos de forma clara e preci-
sa, pois quando testamos as situações que 
serão implementadas, podemos identificar 
erros e fazer melhorias.
Cinco porquês 
Os cinco porquês é uma técnica 
utilizada para identificar a causa de um 
problema. Para aplicar a técnica deve-se 
perguntar o porquê cinco vezes e provavel-
mente na quinta pergunta se identificará 
o que ocasionou o problema. 
Por exemplo, Taiichi Ohno dá este 
exemplo a respeito de uma máquina que 
parou de funcionar (Ohno, 1988):
1. Por que a máquina parou? Houve 
uma sobrecarga e o fusível queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga? O 
rolamento não foi lubrificado como 
deveria.
3. Por que não foi devidamente lubrifi-
cado? Porque a bomba lubrificadora 
não estava bombeando o suficiente.
4. Por que a bomba não estava bombe-
ando o suficiente? O eixo da bomba 
estava danificado e fazia barulho.
5. Por que o eixo estava danificado? 
Porque não havia proteção e cavacos 
acumulavam-se na bomba.
Sem as perguntas sucessivas, os 
gerentes iriam simplesmente substituir 
o fusível ou a bomba e a falha ocorreria 
novamente. O número cinco, especifica-
mente, não é o que importa. O importante 
é continuar perguntando até que a causa-
-raiz seja identificada e eliminada.
35FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Diagrama de Pareto
 A ferramenta diagrama de Pareto foi criada por Vilfredo 
Pareto, mas foi reconhecida quando Juran a utilizou em estudos 
de economia e distribuição de renda. O objetivo principal do 
estudo foi a análise feita em que 80% das riquezas estavam em 
poder de aproximadamente 20% da população. E por isso, essa 
metodologia também ficou conhecida como 80/20. 
 Para a realização da coleta de dados, se utiliza uma lista 
de verificação onde nesta estão definidos os critérios de ava-
liação. Após a coleta de dados, deve-se classifica-los de forma 
decrescente, quanto as suas quantidades , calcular o percentual 
de participação individual e após, calcular o percentual acu-
mulado. O resultado desta ferramenta servirá de matéria prima 
para o brainstorming e para o diagrama de Ishikawa.
 Então, vejamos a seguir um exemplo de uma empresa 
que utiliza o diagrama paragerenciar seu processo, verificar os 
principais problemas de qualidade e gerar um plano de ação. Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos Franqui 
Custódio
O gráfico é gerado e geralmente classificado em curva 
ABC, cujos fatores A são os de maior relevância, os fatores 
B são de média relevância e os fatores C, de baixa relevância. 
36FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
5W2H
 A técnica 5W2H é basicamente um plano de ação, que 
desenvolve a solução de problemas para a tomada de decisão 
e aponta os principais itens a serem abordados. A termologia 
5W2H originou-se nos Estados Unidos e consiste em cinco 
perguntas básicas que auxiliam do desenvolvimento de um 
plano de ação, onde os Ws e os Hs correspondem as palavras 
em inglês, conforme segue:
What (o quê)? O que será feito?
Why (porque)? Por que fazer?
Where (onde)? Onde será feito?
When (quando)? Quando será feito?
Who (quem)? Quem fará?
How (como)? Como será feito?
How much (quanto custa)? Quanto custará?
 Para utilizar essa técnica, é necessário o uso de formulários 
conforme exemplo a seguir:
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos 
Franqui Custódio
Brainstorming
 Brainstorming é uma técnica utilizada para buscar ideias 
inovadoras ou soluções de problemas. Para isso, são realizadas 
reuniões, onde o grupo tem um líder que media os encontros e 
apresenta o motivo da reunião, e um secretário que toma nota 
de todas as ideias sugeridas. Existem duas formas para um 
brainstorming, conforme listadas a seguir:
1. Estruturado - o grupo é organizado para que todos possam 
contribuir com suas ideias, mas caso alguém não queira 
dar nenhuma sugestão, poderá passar a vez.
2. Não estruturado - os participantes dão sugestões conforme 
surgem as ideias.
O que? Como? Quem?
Quando?
Onde? Por quê? Quanto?
Início Fim
Reduzir o 
consumo 
da 
energia
Diminuindo 
os consumos 
desnecessários, 
desligando a 
iluminação e o 
ar condicionado 
quando não 
estiver no 
ambiente
Todos 05/10/2017 31/12/2017
Na 
empresa 
inteira
Os 
custos do 
consumo 
de 
energia 
causam 
impacto 
no 
custo do 
produto
Redução 
de 12% no 
custo da 
energia
37FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
A efetividade do uso da técnica está 
ligado a uma sequência lógica, onde cada 
etapa deverá ser concluída afim de pro-
duzir um resultado final vantajoso para 
a empresa. A seguir serão descritas cinto 
etapas para a realização do brainstorming:
1. Definição da equipe: O grupo ge-
ralmente não ultrapassa 12 pesso-
as, onde é composto pelo líder, o 
secretário que faz as anotações e as 
pessoas que auxiliarão na resolução 
do problema com ideias criativas.
2. Apresentação do tema: o líder apre-
senta o tema a todo grupo, ressaltan-
do a importância da participação de 
todos para realização do problema. 
3. Geração de ideias: disponibiliza-se 
um tempo para o grupo pensar so-
bre o problema e discutam as ideias. 
É nesse momento que o secretário 
anota as ideias em um f lip-chart.
4. Análise e seleção de ideias: o grupo 
deverá descartar as ideias sem im-
portância e selecionar as de maior 
relevância para a solução do pro-
blema.
5. Priorização de ideias: listar e dar 
prioridade para a realização das 
ideias mais importantes.
Diagrama de Causa e Efeito
 O diagrama de causa e efeito foi 
criado na década de 1940 por Kaoru Ishi-
kawa. Essa ferramenta também é conhe-
cida como “espinha de peixe” e é utiliza-
da para identificar as causas e efeitos de 
problemas nas empresas. Sua estrutura e 
aplicação estão fundamentadas em geral-
mente seis fatores:
1. Máquina (MQ ) – máquinas, aces-
sórios, dispositivos, instalações e 
ferramentas.
2. Método (MT) – roteiros de fabrica-
ção, procedimentos e rotinas.
3. Material (MP) – matéria prima, 
insumos e partes compradas para 
formação de produtos. 
4. Mão de Obra (MO) – pessoas que 
interferem em processos.
5. Medida (ME) - processos de afe-
rição e calibração dos instrumentos 
de medição.
6. Meio Ambiente (MA) – aspectos 
ambientais que podem interferir 
em processos e inclusive no meio 
ambiente.
O diagrama é parecido com a es-
pinha de um peixe, é composto por uma 
linha central e a extremidade direita co-
necta-se ao texto descritivo dos efeitos 
ocasionados pelo problema. A partir da 
linha central, surgem seis outras linhas, 
sendo três para cima e três para baixo, que 
indicam os seis grupos a serem analisados 
na formulação do diagrama. 
O diagrama é utilizado com as fer-
ramentas brainstorming, folha de veri-
ficação e os cinco porquês. Para usar de 
forma adequada é necessária a formação 
38FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
de grupos, onde os integrantes envolvidos deverão apresentar 
o assunto escrevendo na ponta do diagrama. Dividir em seis 
grandes grupos de causas, iniciar o processo participativo com 
o uso das ferramentas brainstorming, folha de verificação e os 
cinco porquês, onde priorizarão as causas que geram efeito e, 
por fim, desenvolverão um plano de ação utilizando o 5W2H’s.
Folha de Verificação
A folha de verificação é basicamente uma tabela para 
coleta de dados a serem analisados durante um processo ou na 
avaliação de um produto ou serviço. A ferramenta gera uma 
redução no tempo do processo de coleta de dados, pois a sua 
construção é feita com base em uma pré-análise dos dados a 
serem coletados. 
Exemplo:
A empresa “Joia Rara “está sendo prejudicada por proble-
mas de fornecimento. Como são quatro os principais fornecedo-
res, o diretor de operações pediu que fosse feito o levantamento 
de dados que auxilie na construção de um plano de ação para a 
solucionar a entrega dos produtos. Para isso foi utilizada a folha 
de verificação que segue conforme tabela:
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos 
Franqui Custódio
Após interpretação da ferramenta, a empresa “Joia Rara”, 
deverá fazer um trabalho junto ao fornecedor D.
Diagrama de Dispersão 
 Ao utilizar o diagrama de dispersão é possível identificar 
relações de causas e efeitos pela interpretação gráfica das vari-
áveis. Para construir o diagrama, é necessário coletar os dados 
em pares ordenados, por exemplo: peso x altura, peso x idade. 
Vale ressaltar que para o uso da ferramenta, é necessário o co-
nhecimento básico em estatística. A seguir será apresentado 
Fornecedores
Critérios de Avaliação A B C D
Peças recebidas 200 300 4000 150
Peças com defeito 2 15 300 50
Porcentagem de defeito 1% 5% 8% 33%
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos Franqui Custódio
39FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
um modelo em um gráfico em que a causa é expressa no eixo 
horizontal e o efeito no eixo vertical.
Histograma
O histograma é um gráfico de barras onde o eixo horizon-
tal é subdividido em vários pequenos intervalos, apresentando 
valores assumidos por uma variável de interesse A ferramenta 
mostra a frequência com que um determinado dado aparece em 
um grupo de dados. Essa é uma ferramenta estatística e para 
a sua elaboração, é necessário seguir alguns passos conforme 
a seguir:
• Decisão da medição do processo: os dados são medidos em 
uma escala contínua e poderão variar. Exemplo: tempo, 
massa, velocidade;
• Coleta de dados: a coleta deverá ter no mínimo cem varia-
ções caso queira calcular desvio padrão, média, variação 
e forma;
• Demonstração: o desenvolvimento da tabela e a coleta 
de dados.
MASP
 São poucas as empresas que conseguem estruturar seus 
problemas de forma que facilite o uso de uma ferramenta quan-
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos Franqui Custódio
40FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
titativa ou um software para resolução dos 
mesmos. Um problema como a progra-
mação de um mix de produtos pode ser 
estruturado e resolvido através de uma 
técnica específica. Já, peças com defeitos 
e produtos entregues a clientes errados 
não são estruturadoso suficiente e não 
possuem uma técnica específica.
 A Metodologia de Análise e So-
lução de Problemas pode ser utilizado 
cotidianamente ou quando detectado um 
problema através do uso de alguma fer-
ramenta de acompanhamento e avaliação 
de um processo ou até mesmo em uma 
etapa de melhoria, corrigindo e evitando 
os fatores causadores dos problemas. 
Com o uso da ferramenta MASP, 
um problema pode ser resolvido seguindo 
as seguintes etapas:
1. Identificação do problema: defina o 
problema mostrando a importância 
da resolução do mesmo.
2. Observação: investigue os fatores 
causadores do problema através da 
coleta de dados qualitativos, quan-
titativos e observando o local onde 
acontece o problema.
3. Análise: verifique, discuta e des-
cubra as verdadeiras causas do pro-
blema.
4. Plano de ação: desenvolva um plano 
de ação para eliminar o problema. 
5. Ação: implemente o plano de ação 
envolvendo toda a equipe, mas para 
isso é importante lembrar que todos 
devem estar treinados de acordo com 
as medidas corretivas. 
6. Verificação: analise se o problema 
foi resolvido e caso não tenha sido, 
deve-se voltar ao passo dois. 
7. Padronização: padronize os proces-
sos, treinando as pessoas envolvidas 
e impedindo que o problema acon-
teça novamente.
8. Conclusão: ref lita sobre as dificul-
dades e o que ainda poderá ser me-
lhorado com o uso do método para 
as próximas aplicações.
Mesmo parecendo um método sim-
ples, ao usar de forma correta, acaba se 
tornando um caminho mais seguro e rá-
pido para solução de problemas.
Revisão 
Neste capítulo conhecemos as princi-
pais ferramentas da qualidade. Diria que, sem 
dúvida a de maior uso e maior destaque é o 
PDCA, pois através dela podemos implantar a 
visão da qualidade da melhoria contínua. Mas 
não esqueçam das outras, pois o importante é 
entender que cada ferramentas tem seu pro-
posito. Existem ótimas ferramenta para lidar 
com problemas (MASP, Espinha de Peixe, 
5 Por Quês, etc) e para gerar ideias existe 
o brainstorming e os grupos de qualidade.
 Além disso, a chave para dominar es-
sas ferramentas é a prática! Vamos lá, praticar 
no dia a dia, que tal adotar uma destas fer-
ramentas e já tentar aplicar no seu trabalho, 
ou até mesmo no seu dia a dia?
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a algu-
mas reflexões que visam auxiliar nossa aprendizagem sobre os 
temas propostos até o momento. Então, solicito que reflitam 
sobre as seguintes questões:
• Qual a principal ferramenta da qualidade e que se 
baseia na melhoria contínua?
• Quais as ferramentas apropriadas para apresentar 
dados coletados?
• Quais as ferramentas apropriadas para identificar 
causas de problemas?
• Quais as ferramentas apropriadas para discutir pos-
síveis soluções?
• Quais as ferramentas apropriadas para apresentar 
planos de ação?
42FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
QUALIDADE POR
SETORES 
Afinal, como a qualidade difere em relação a 
setores industriais distintos?
O conceito de qualidade foi criado baseado nas indús-
trias, porém vários outros setores como comércio e serviços 
também passaram a utilizar esta definição em prol do cres-
cimento e desenvolvimento. 
 Neste capítulo, serão apresentados os aspectos mais 
relevantes da qualidade nos setores da agricultura, indústria, 
serviços e comércio. Afinal, será que há diferenças?
Qualidade na Agricultura
 Nos capítulos anteriores, vimos que a gestão da quali-
dade ajuda a produzir mais com o melhor custo e por muitas 
vezes atendendo ou superando a expectativas dos clientes. 
Aí pensamos, será que podemos aplicar esses conceitos 
no setor da agricultura, onde a produção depende de fatores 
43FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
climáticos? Para responder esse pergunta vamos entender como 
era a agricultura no início do século XX. 
Heinrich Eduard Jacob, alemão nascido no final do século 
XIX, ficou conhecido pela sua obra Seis mil e seis anos de pão, 
publicada um pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Nesse 
livro, Jacob conta a história da evolução do pão. Conforme o 
autor, em 1850 eram necessárias quatro horas e meia para culti-
var um alqueire de milho, sendo que em 1940 isso era feito em 
dezesseis minutos. A redução no tempo de cultivo foi possível 
com a melhora na qualidade. A criação de fertilizantes e má-
quinas agrícolas fizeram com que a qualidade na agricultura 
evoluísse e esses avanços impactaram também na resistência a 
pragas, um transporte adequado, redução de perdas e diversas 
outras coisas que auxiliaram o setor produtivo agrícola.
Já sabemos que o planejamento é uma etapa muito im-
portante da qualidade.
Na atividade agrícola devemos planejar todos os processos 
para que os produtos tenham qualidade e cheguem aos consu-
midores finais atendendo suas expectativas.
O nível de exigência dos clientes cresce cada vez mais e 
a busca por produtos saudáveis e de confiança se tornou essen-
cial. Por falar em saúde, podemos comentar sobre os produtos 
transgênicos, que são aqueles que sofrem mudanças genéticas, 
seja para deixar o mesmo com uma melhor aparência ou para 
deixa-lo mais resistente a pragas. Mas ainda não sabemos se 
os produtos transgênicos fazem mal a saúde, o que leva muitos 
consumidores a optar pelos produtos orgânicos. 
Falando em produtos orgânicos, que são aqueles cultivados 
sem ajuda de pesticidas ou fertilizantes químicos. Mas como 
ter certeza? O consumidor poderá procurar a certificação do 
produto, um selo de garantia de segurança e qualidade. 
Um bom exemplo que auxilia no controle da qualidade 
é o sistema de produção Integrada de Frutas (PIF). O PIF foi 
lançado pelo Mapa em parceria com o Instituto Nacional de 
Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Inmetro), 
ele surgiu para satisfazer as necessidade dos importadores. O 
PIF considera aspectos como sabor, aroma, textura dentre outros 
que poderão ser analisados na figura a seguir. 
Sustentabilidade
econômica
Segurança
alimentar
Relações de
trabalho
Valores
nutricionais
Textura
Aroma
Sabor
Produto 
Agrícola
de qualidade
Aspectos de um produto agrícola de qualidade, considerados pelo PIF
Fonte: Gestão da qualidade – Consultor técnico Prof. Dr.Carlos Henrique Pereira Mello
Aspectos relativo ao produto
Aspectos relativo ao processo
44FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Há selos que certificam os produtos 
a nível internacional, mas o Brasil tem 
que amadurecer essa ideia, pois produtos 
certificadores se tornam mais caros, fazen-
do com que estes sejam acessíveis a uma 
classe social mais elevada. Mas quando 
a certificação se tornar uma prática, esse 
cenário poderá mudar.
Qualidade no Comércio
A qualidade no comércio não está 
relacionada somente a qualidade dos pro-
dutos, mas também ao atendimento, nos 
preços praticados, formas de pagamento, 
responsabilidade social dentre uma diver-
sidade de fatores.
Algo que vem ganhando cada vez 
mais mercado é o e-commerce. Cada vez 
mais pessoas são adeptas da facilidade de 
fazer compras on-line e por isso destacam-
-se duas características que estão ligadas 
diretamente a qualidade. 
Uma delas é o atendimento. O fato 
do cliente não poder analisar a mercadoria 
pessoalmente, gera várias dúvidas. Sen-
do assim, um atendimento rápido e com 
clareza nas respostas ajuda no momento 
da venda, caso contrário, o cliente pode 
acabar desistindo de comprar. 
A segunda característica é a influên-
cia da opinião dos clientes. Os internautas 
se comunicam por fóruns, e-mails, blogs 
e a opinião do cliente pode afetar positi-
vamente ou negativamente a imagem das 
empresas e vendedores de forma muito 
rápida.
Qualidade na Indústria
 Já sabemos que a qualidade não é 
uma preocupação recente, pois desde os 
tempos em que os produtos eram feitos a 
mão já existia essa necessidade. Quando 
foi inventada a primeira máquina o princi-
pal objetivo era melhorar a qualidade dos 
produtos, assim como a maior produção. 
Mas, com o passar dos anos muitas coisasmudaram, duas destas mudanças merecem 
destaque:
• A criação das máquinas movidas a 
energia elétrica;
• O desenvolvimento da informática 
e da automação.
Essas novidades resultaram no 
aumento da produção das indústrias, e 
também no consumo. Para entender um 
pouco melhor vamos analisar como era no 
passado. Antes, as fábricas produziam o 
que as pessoas precisavam para viver, hoje, 
as indústrias estimulam os consumidores 
a comprar mais do que necessitam.
Sabemos que o consumismo não 
depende somente da criação de novos 
produtos, mas também do poder aqui-
sitivo das pessoas. Mas isso também foi 
pensado, e as fábricas passaram a produzir 
e comercializar produtos mais acessíveis e 
duvidosos com relação a qualidade. Hoje 
a qualidade também está relacionada a 
aspectos ambientais, então se a fabricação 
de um produto prejudicar o meio ambiente, 
podemos voltar a nos questionar se esse 
realmente tem qualidade. 
45FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
A qualidade está ligada a redução 
de custos, maior produtividade, satisfação 
dos clientes e uma diversidade de fato-
res. Mas como dizemos que produzimos 
com qualidade com custos ambientais e 
sociais tão altos? Nossas indústrias ainda 
têm muito que melhorar. 
Qualidade em Serviços 
Quando a qualidade passou a ser 
um assunto comentado, eram poucos os 
serviços e muitos os produtos oferecidos 
aos consumidores. Com o crescimento do 
setor, e se pararmos para analisar, podemos 
identificar vários serviços que pagamos, 
como provedor de internet, TV a cabo, 
educação, entre outros. Então, se tornou 
muito importante falar sobre como con-
trolar a qualidade deles. 
Mas o que seria um serviço de qua-
lidade? Isso pode variar de acordo com 
as expectativas de cada cliente. Mas vale 
ressaltar que clientes satisfeitos acabam 
fazendo propaganda gratuita, já um clien-
te insatisfeito é quase sempre um cliente 
perdido. 
Então, para que a gestão da quali-
dade em serviços aconteça, deve-se levar 
algumas características a sério:
• Foco no cliente: é necessário conhe-
cer os clientes e saber quais são suas 
expectativas;
• Onipresença na empresa: a quali-
dade deve fazer parte de todos os 
setores e atividades da empresa;
• Participação de todos: a qualidade 
precisa ser planejada, produzida e 
compartilhada com todos os cola-
boradores da organização, pois serão 
eles que atenderão os clientes.
Qualidade na indústria química e 
petroquímica
As fábricas do ramo químico e pe-
troquímico podem prejudicar muito o 
meio ambiente, pois as atividades destas 
indústrias produzem algumas substâncias 
tóxicas o que ocasionam a poluição do ar 
e fazem mal à saúde do homem.
Mas até o final da década de 1980 
as indústrias brasileiras não demandavam 
esforços para reduzir os efeitos negativos 
causados por elas. Porém, em 1990, com 
o aumento da concorrência com produ-
tos estrangeiros, as empresas precisaram 
passar por algumas mudanças para sobre-
viver. A partir daí começaram a copiar 
os padrões de qualidade e segurança das 
concorrentes estrangeiras. Dentre os pro-
gramas adotados se destacam a ISO 9000 
e a ISO 14000, que levaram as indústrias 
a considerar a gestão ambiental. 
Qualidade na indústria automobilística 
De todos os setores da indústria um 
dos que mais cresceu foi o automobilís-
tico, isso porque muitas pessoas acabam 
optando pela compra de um carro em vez 
de fazer viagens ou até mesmo comprar 
uma casa.
Já sabemos que a qualidade deve 
46FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
incluir toda a cadeia produtiva, então va-
mos pensar em um carro. Ele possui vá-
rias peças e materiais e por isso, para que 
se possa fazer um modelo é necessário a 
contratação de vários fornecedores e estes 
deverão ter qualidade. Mas no passado, 
cada empresa tinha suas especificações 
para gerenciar a sua qualidade total e os 
fornecedores tinham que atender todas 
essas normas. Então, com a ISO e a cria-
ção da especificação técnica 16949 acabou 
facilitando o trabalho desses fornecedores. 
Qualidade em projetos na construção civil 
A construção civil é um setor que 
cresceu muito no Brasil e acabou gerando 
muitos empregos, até mesmo para pes-
soas de baixa escolaridade. Mas com o 
mesmo ritmo de crescimento, vieram as 
reclamações de clientes insatisfeitos com 
a qualidade das obras.
A mão de obra qualificada é um 
dos fatores que mais inf luenciam no re-
sultado final, mas não podemos esque-
cer da qualidade dos materiais utilizados 
nas construções, os atrasos nas entregas, 
documentações irregulares que acabam 
inf luenciando diretamente no resultado 
final e na satisfação do cliente.
Mas para melhorar a qualidade do 
setor, em 1998, o Governo Federal lançou 
o Programa Brasileiro da Qualidade e Pro-
dutividade do Habitat (PBQO-H), onde 
os principais objetivos eram a moderni-
zação e uso de tecnologias no setor. Além 
desse programa também existe o SiAC, 
um sistema que avalia se as construtoras 
estão de acordo com as normas ISO 9000. 
Também existem os Organismos de Certi-
ficação de Obras (OCOs), esses têm como 
finalidade certificar a qualidade de uma 
empresa em diferentes níveis, mas antes 
de obter essa certificação, a construtora 
precisa provar para um OCO, que ela já 
possui um determinado nível de qualidade.
Qualidade em serviços da saúde
Não é fácil fazer a gestão de um 
hospital, pois além de contar com uma di-
versidade de especialistas, procedimentos, 
turnos de trabalho, acaba lidando com a 
saúde de seus clientes. É muito difícil de-
finir a qualidade nesse tipo de serviço, mas 
os clientes geralmente esperam bons mé-
dicos e enfermeiros, equipamentos moder-
nos, quartos limpos e confortáveis, preços 
justos, informações claras sobre remédios/
tratamentos e diagnósticos precisos.
Mas não é suficiente dizer que o 
hospital tem qualidade, o paciente precisa 
melhorar. Então, para que se possa saber 
se realmente o serviço será bom, foram 
criados alguns programas no Brasil que 
certificam a qualidade de bons hospitais. 
Em 1998, foi criado o Programa Nacio-
nal de Avaliação de Serviços Hospitala-
res (Pnash), cujo objetivo é pesquisar se 
os clientes de hospitais estão satisfeitos. 
Em 2005 o Pnash passou a ser chamado 
Programa Nacional de Serviços da Saúde 
(Pnss). Ainda assim, os hospitais que se 
interessarem, podem buscar certificações 
de qualidade como a ISO 9000.
Qualidade no serviço público 
47FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Os serviços públicos evoluíram mui-
to no quesito qualidade, pois mesmo não 
tendo a competitividade como fator in-
fluenciador tinham a eficiência e economia 
como maior motivador para a realização 
de melhorias. 
Um bom exemplo é a declaração 
de imposto de renda anual. Essas eram 
feitas à mão e demandavam uma grande 
quantidade de funcionários para digitar 
e computar os dados. Além dos erros, a 
restituição chegava a demorar anos e era 
mais difícil identificar os sonegadores de 
impostos. O sistema online trouxe uma 
economia de dinheiro e tempo.
Vejamos algumas estratégias que o 
governo federal adotou para estimular a 
gestão da qualidade no serviço público:
• Programa Nacional de Gestão Pú-
blica e Desburocratização (GesPú-
blica) – Criado em 2005, o objetivo 
é promover a gestão de serviços pú-
blicos de qualidade.
• Modelo de Excelência em Ges-
tão Pública (MEGP) – Criado em 
1990, onde o objetivo era servir de 
exemplo para instituições públicas, 
prestadoras de serviços de qualidade. 
• Prêmio Nacional de Gestão Pública 
– Criado em 1998, onde o objetivo 
é premiar empresas públicas com 
serviços de qualidade.
Revisão 
Neste capítulo observamos as visões 
e até mesmo algumas especificações da 
qualidade dependendo do setor econô-
mico. Afinal, realmente fica mais fácil 
observarmos a qualidade quando há algo 
tangível, na indústria por exemplo. Mas já 
parou para pensar como avalias a qualidade 
quando está numa consulta médica? Ou 
cortando o cabelo? Pois é, a qualidade se 
manifesta de diversas formase em todos 
os setores.
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a algu-
mas reflexões que visam auxiliar nossa aprendizagem sobre os 
temas propostos até o momento. Então, solicito que reflitam 
sobre as seguintes questões:
• A visão mais clássica da qualidade foi instituída em qual 
setor?
• Como a qualidade se manifesta especificamente na in-
dústria em geral?
• Como a qualidade se manifesta em Serviços?
• Como a qualidade se manifesta no comércio?
• Que outros setores têm definições e práticas muito es-
pecíficas?
49FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
AS NORMAS E
CERTIFICAÇÕES
Como as normas e certificações como a ISO 9001 
estão ligadas a qualidade?
É muito comum quando perguntamos a alguém sobre 
o que ela entende por qualidade a primeira coisa que vem a 
cabeça é “ISO” e de fato a I S O 9001 tem um papel funda-
mental na disseminação do conceito e na prática da qualidade 
nas organizações.
Vamos conhecer um pouco mais sobre essa norma espe-
cificamente, mas também sobre o que afinal são essas normas 
e as certificaçoes. 
Normatização da Qualidade 
 De Acordo com a Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT, 2015), normatização é a atividade que es-
tabelece, com relação a problemas já existentes ou potenciais, 
normas relacionadas a utilização comum e repetitiva, para 
obtenção de uma ótima ordem em um dado contexto. 
50FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
 O objetivo da normatização dos 
sistemas de gestão de qualidade é criar 
um critério único para a compreensão e 
aceitação. 
 A normatização está presente no 
desenvolvimento de produtos, na transfe-
rência de tecnologia, no aprimoramento 
da qualidade de vida e na prestação de 
serviços, por meio de normas relaciona-
das a qualidade, à segurança, à saúde e a 
preservação do meio ambiente. 
ISO
 ISO é uma sigla derivada do inglês 
(International Organization for Standar-
dization), e significa Organização Na-
cional de Normatização. A ISO é uma 
organização não governamental, e sua sede 
se situa em Genebra (Suíça), estando pre-
sente hoje em 157 países, cujo objetivo é 
desenvolver e promover padrões de apro-
vação mundial, através da normatização 
de produtos e serviços, onde a qualidade 
desses venha a ser sempre aprimorada. A 
ABNT (Associação Brasileira de Normas 
Técnicas) representa o Brasil nessa orga-
nização.
Atuante em diferentes seguimentos, 
a ISO pode ser utilizada tanto para normas 
e especificações de produtos e matérias-
-primas, até sistemas de gestão em todas as 
áreas. Hoje existem mais de 11 mil normas 
internacionais, e as séries mais conhecidas 
são ISO 9000 e ISO 14000.
 Existem 180 comitês técnicos da 
ISO e cada um é responsável por uma área 
em particular que engloba todos os setores 
da indústria. Com exceção dos relaciona-
dos, a engenharia elétrica e eletrônica são 
de responsabilidade de outra comissão.
Normas ISO 9000
 Em 1987 foram lançadas as nor-
mas da série ISO 9000, onde o propósito 
era indicar o rumo para as empresas im-
plementarem um sistema de qualidade, e 
assim fornecer produtos de acordo com as 
necessidades dos clientes.
A família de normas ISO 9000 in-
dicam requisitos que ajudam a:
• Aprimorar processos internos;
• Ter pessoas mais capacitadas; 
• Gerenciar do ambiente de trabalho;
• Avaliar a satisfação do cliente, equi-
pe e fornecedores.
Com a primeira versão, foram cria-
das três normas, a ISO 9001, ISO 9002, 
ISO 9003, e estas eram sujeitas a certi-
ficação. A ISO 9000 era uma espécie de 
modelo para a escolha da norma que mais 
se adequasse ao formato da empresa. 
Após três anos, a ABNT publicou a 
primeira versão da série ISO 9000 no Bra-
sil e esta foi nomeada como NBR 19000. 
Logo em seguida, após revisão ela passou 
a ser NBR ISO 9000. 
As normas ISO 9001, ISO 9002 
e ISO 9003 serviram como referenciais 
para certificação. Já as versões de 1994 
51FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
das normas ISO 9002 e ISO 9003 foram consolidadas na ISO 
9001 versão 2000.
ISO 9000: 1987
Primeira versão baseada na norma britânica BS 5750.
ISO 9000: 1994
A versão 1994 buscou dar preferências a ações preventivas 
mantendo a mesma estrutura da versão anterior e criando mais 
requisitos (20 no total).
ISO 9001: 2000
A versão 2000 da norma ISO 9000 apresenta uma me-
todologia na qual se baseiam todas as outras normas de gestão. 
Nessa versão, a estrutura foi alterada e um novo modelo foi 
criado, englobando e reorganizando três divisões (ISO 9001, 
ISO 9002, ISO 9003) das versões anteriores em um só formato, 
a ISO 9001. 
ISO 9001: 2008
Em 2005 foi divulgada uma versão da ISO 9000, a qual 
relata os fundamentos do sistema de gestão de qualidade, e 
esses estabelecem o objetivo da família ISO 9000 e os termos 
relacionados. As normas ISO 9001e ISO 9004 constituíram a 
versão 2000.
A versão 2008 foi criada para ter mais compatibilidade 
com a família das normas ISO 14000, e essas mudanças me-
lhoraram as traduções e consequentemente as interpretações.
A ISO 9001 está estruturada a partir de oito fundamentos:
1. Foco no cliente.
2. Liderança.
3. Gestão de pessoas. 
4. Abordagem por processos.
5. Visão sistêmica.
6. Melhoria contínua.
7. Decisões baseadas em fatos.
8. Parceria com fornecedores.
No quadro seguinte apresentamos um resumo dos requi-
sitos existentes na ISO 9001: 2008.
52FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Requisitos Interpretação
Requisitos Gerais
Define e descreve como a organização deve 
estabelecer, documentar, implantar e manter 
um sistema de gestão de qualidade.
Requisitos de documentação
Estabelece quais documentos devem compor o 
sistema de gestão de qualidade, que deve incluir: 
política da qualidade, manual da qualidade, 
procedimento documentados e registros, bem 
como sua abragência. São dadas as diretrizes 
para elaboração do manual da qualidade e para 
o controle de documentos e registros.
Comprometimento da direção
Estabelece como deve ser o comprometimento 
da alta direção com o desenvolvimento , a 
implementação e a melhoria contínua do sistema 
de gestão.
Foco no cliente
Requisistos do cliente devem ser determinados 
e atendidos.
Política da qualidade
Institui as diretrizes para estabelecer as políticas 
de qualidade.
Planejamento
Estabelecimento dos objetivos da qualidade e 
planejamento do sistema de gestão da qualidade.
Responsabilidade, autoridade e 
comunicação
Define as responsabilidades e autoridades, em 
especial a responsabilidade do representante da 
direção. Define como deve ser a comunicação 
relativa à eficácia do sistema de gestão.
Análise crítica pela direção
Estabelece como deve ser realizada a análise 
crítica de sistema pela alta administração e quais 
devem ser determinados e providos.
Provisão de recursos
Os recursos para implementar e manter o 
sistema gestão e para aumentar a satisfação 
dos clientes devem ser determinados e providos.
Recursos humanos
As pessoas que executam as atividades que 
afetam a conformidade do produto devem 
ser competentes, com base em educação, 
treinamento, habilidade e experiência. Recursos 
para treinamentos devem ser providos. Deve-se 
avaliar a eficácia dos treinamentos efetuados.
53FUNDAMENTOS, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Infraestrutura
A organização deve determinar, prover e 
manter a infraestrutura para alcançar a 
conformidade com os requisitos do produto, e 
essa infraestrutura inclui: edíficios e instalações, 
equipamentos e serviços de apoio.
Ambiente de trabalho
Deve-se determinar o ambiente de trabalho 
necessário para alcançar a conformidade com 
os requisitos dos produtos
Planejamento da realização do 
produto
Estabelece como deve ser feito todo o 
planejamento do produto, devendo ser 
consistente como os requisistos de outros 
processos do sistema de gestão.
Processos relacionados a clientes
Os requisitos especificados pelo cliente 
(declarados ou não declarados) devem ser 
determinados, assim como os requisitos 
estatutários e adicionais.