UNIDADE 2 - DESENVOLVIMENTO PESSOAL E TRABALHIDADE

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A importância da tríade: conhecimentos, habilidades e atitudes 
 
Conhecimentos, habilidades e atitudes fazem parte do famoso CHA. Esse conceito é 
muito utilizado no mundo do trabalho, mais precisamente nas áreas de RH, para 
definição de competências profissionais e organizacionais. 
Neste tópico, compreenderemos o significado de conhecimentos, habilidades e 
atitudes, entendendo como compõem as competências, além de como e por qual 
motivo são a base dos processos de gestão de pessoas de organizações. 
 
O CHA 
O tema competências veio à tona a partir do início da década de 70. Anteriormente, 
as competências e os testes de QI eram a principal ferramenta para conhecer os 
profissionais, porém, como não eram eficientes o suficiente para esse fim, o 
pesquisador David McClelland (FERREIRA, 2015) criou um modelo que tinha como 
finalidade compreender se o indivíduo tinha competência para o trabalho, de modo a 
entregar resultados. Sendo assim, podemos dizer que a abordagem referente à 
competência iniciou para suprir uma demanda de avaliação profissional que 
proporcionasse respostas mais seguras quanto aos resultados do indivíduo na 
situação de trabalho. 
A partir desse momento, muitos teóricos passaram a estudar o tema e discutiram 
sobre o conceito de competências. Os principais conceitos vieram de McClelland 
(1973), Boyatiz (1982) e Spencer e Spencer Jr. (1983) (DUTRA, 2008). Segundo 
esses autores, as competências podem ser estruturadas e previstas, constituindo 
qualificações ideais para que o indivíduo tenha performance no trabalho. 
 
CURIOSIDADE 
Foi identificado que, embora muitos indivíduos tivessem alta pontuação em testes de 
QI, não necessariamente eram profissionais que obtinham sucesso no trabalho. 
Sendo assim, a inteligência não é uma qualidade eficiente para predizer a entrega e 
resultados favoráveis na vida profissional. 
 
Um dos pontos comuns dos estudiosos em relação ao conceito de competências 
refere-se ao CHA. Ou seja, competências são (ou ao menos uma parte importante 
delas) o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes. Sendo assim, é muito 
importante distinguir com detalhes o significado de cada um desses itens. 
 
CONHECIMENTO: É o que sabemos, aprendemos na escola, em livros, cursos ou 
escutando o outro. Exemplo: funcionamento do corpo humano aprendido por meio de 
livros e aulas de biologia ou no curso de Medicina. 
HABILIDADE: É saber fazer, é colocar em prática os conhecimentos adquiridos. 
Exemplo: é saber escutar o pulmão do paciente e conseguir realizar um diagnóstico. 
ATITUDE: É decidir e querer realizar; refere-se ao que leva a realização. Exemplo: é 
receber o paciente e ter a postura de atendê-lo, podendo ser cuidadoso e sendo mais 
detalhista, apresentando-se mais objetivo e direto. 
Uma diferença importante entre habilidade e atitude é que embora o indivíduo saiba 
realizar algo que já fez no passado, atualmente pode ser que isso não seja o que ele 
quer fazer e não mais se prontifica a realizar. Por exemplo: embora um profissional 
realizasse bem o trabalho de escritor no passado, tendo escrito livros de sucesso, 
atualmente ele não mais escreve, não porque não tenha conhecimento ou habilidade, 
mas atualmente sua atitude está voltada a outras atividades profissionais. 
É possível também que a pessoa tenha atitude, mas não tenha habilidade. Vemos 
casos em que pessoas que iniciam uma atividade profissional e ficam muito 
entusiasmadas para colocar o aprendizado em prática. Exemplo: o estudante de 
enfermagem que tem conhecimentos sobre como aplicar uma injeção e, inclusive, 
treinou com bonecos, mas ainda não aplicou em seres humanos, porém está com 
muita vontade de colocar em prática seu aprendizado. 
Um fato a ser ressaltado é que a atitude muitas vezes confunde-se com o próprio 
comportamento, porém ela vem um pouco antes da ação ou da não ação, estando 
vinculada à decisão diante de uma determinada situação. 
Uma das formas de entender bem essa trilogia é seguirmos cada um dos itens a partir 
das seguintes orientações: 
 
Conhecer = saber 
Habilidade = saberfazer 
Atitude = querer fazer 
 
O Quadro 1 apresenta exemplos de conhecimentos, habilidades e atitudes conforme 
essas definições, considerando como se manifestam cada um desses princípios. 
 
 
OUTROS ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAM O CHA 
 
Um elemento importante que complementa o CHA com relação à definição de 
competência é o resultado. Isso quer dizer que, para ser competente, além do conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes, deve-se gerar, como consequência, o valor 
agregado, as realizações, as entregas. 
A importância das entregas na definição de competências compreende o fato de que 
conhecimentos, habilidades e atitudes não garantem que um indivíduo vá gerar 
resultados. Sendo assim, agregar esse fator complementa de forma substancial o 
conceito. Quando avaliamos as pessoas pelo que elas realizam, e não pelo que elas 
entregam, ocorre uma distorção do que realmente é importante para uma determinada 
situação (DUTRA, 2010). 
Alguns autores incluem ao conceito de competências os fatores individuais e mais 
estruturais do indivíduo, como traços de personalidade, valores pessoais, motivações, 
crenças e autoconceito. Esses fatores diferenciam-se por serem mais difíceis ou mais 
fáceis de serem aprendidos do que os conhecimentos e habilidades. Muitas vezes, 
isso nos faz pensar que pode ser importante considerá-los, sendo que, assim, 
podemos compreender que algumas competências podem ser mais internalizadas 
para determinadas pessoas e, muitas vezes, o foco pode ser mantido no 
desenvolvimento de competências que são valorizadas, podendo os traços individuais 
também favorecer. 
De qualquer maneira, é importante ressaltarmos que competências podem ser 
aprendidas e desenvolvidas, sendo que, quando consideramos conhecimentos e 
habilidades como componentes fundamentais para a aquisição e desenvolvimento de 
competências, esses são possíveis para grande parte das pessoas, mesmo sofrendo 
impacto de fatores mais estruturais. 
 
 
Características dos Processos Seletivos 
As empresas e instituições buscam escolher profissionais que melhor se adequem ao 
perfil esperado. Sendo assim, as organizações buscam estabelecer um processo 
específico para avaliar se os profissionais que se candidatam às vagas disponíveis 
são os mais habilitados no preenchimento dos requisitos necessários. Nesse 
momento, são avaliadas competências técnicas e comportamentais, além de valores 
e expectativas futuros dos profissionais. 
Porém, além de buscar no mercado os profissionais almejados e avaliá-los, muitas 
empresas vem investindo em ser atraentes para os candidatos, de modo a terem 
profissionais engajados e com alta capacidade de performance. 
Verificaremos, desse modo, a evolução do processo de seleção e suas etapas, além 
de programas e estratégias inovadoras para captação de profissionais. Contudo, os 
temas explorados podem ser de vital importância para que se entenda o que uma 
empresa espera na seleção e contratação de um profissional. 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
A atividade de escolher as pessoas para determinadas tarefas é um processo que 
existe há muito tempo, surgindo na Antiguidade e desenvolvendo-se até os dias de 
hoje. Por exemplo, em épocas de guerra, as contratações eram essenciais e tinham 
foco em avaliar e posicionar os soldados nas frentes mais adequadas. O perfil dos 
candidatos era avaliado com base no porte físico (força e biotipo) do aspirante a 
soldado. 
Com a Revolução Industrial, no século XVIII, ocorreram algumas mudanças quanto à 
escolha do profissional. Nessa fase, era necessário que os operários desenvolvessem 
seu trabalho, voltando-se à tarefa a ser realizada, na qual cada funcionário executava 
uma pequena parte do todo, ou seja, para fabricar uma determinada peça, cada um 
cumpria uma etapa de todo o processode produção. Sendo assim, a seleção se 
baseava em selecionar o candidato que melhor executava a atividade (com mais 
agilidade e destreza). 
 
No fim do século XIX, as empresas não conseguiam encontrar profissionais 
qualificados, com capacidades específicas para as demandas empresariais e 
passaram a capacitar e treinar pessoas para o desenvolvimento das atividades de 
forma mais adequada. Nesse período, os estudos sobre recrutamento, seleção e 
treinamento passaram a se aprofundar. 
A Administração Científica, criada por Winslow Taylor, definiu quatro princípios da 
Administração, sendo os três últimos voltados à Gestão de Pessoas; são eles: 
desenvolvimento de uma verdadeira ciência; seleção científica do trabalhador; sua 
instrução e treinamento específico; cooperação íntima e cordial entre a direção e os 
trabalhadores (MAXIMIANO, 2005). A partir de então, a seleção passou a ser parte 
integrante da Administração, entendendo que o candidato a ser admitido deve ser 
aquele que possui aptidões aderentes à tarefa a ser executada, o que resultará em 
maior produtividade e aumento de lucros para a organização. Nessa época, o perfil 
do candidato passa a ser correlacionado principalmente às habilidades para a 
realização da tarefa, e não apenas à força física. 
Mesmo com Taylor enfatizando a importância da profissionalização dos processos 
seletivos, foi apenas a partir dos estudos de Jules Henri Fayol (1841 -1925) que o 
recrutamento e a seleção se consolidaram como um recurso de fato importante para 
a organização. Segundo Fayol, o quadro de funcionários da empresa deveria ter a 
visão sobre as capacidades e os conhecimentos necessários para a atuação 
profissional. Até então, o assunto era responsabilidade das lideranças empresarias. 
Ele desenvolveu um estudo que relacionava e avaliava as capacidades dos cargos e 
os valores associados a estes. Atualmente, entende-se que esse estudo foi a primeira 
proposta relativa às competências profissionais (SILVA, 2016). 
Fayol também introduziu a importância das relações humanas nas organizações, mas 
ainda de forma muito geral em relação aos aspectos comportamentais. A influência 
dessa tendência nos processos seletivos implica em avaliar comportamentos 
humanos, como a capacidade de se adequar às regras da empresa, a condição de 
ser pacífico e não criar conflitos. Nesse momento, a avaliação dos comportamentos é 
mais voltada para obediência com relação às premissas empresariais. 
Já no século XX, as questões humanas surgem de forma mais efetiva, considerando 
o início da escola de relações humanas e a Psicologia organizacional e do trabalho. 
Os estudos passaram a considerar a importância da motivação e a consideração da 
personalidade das pessoas com relação aos seus objetivos e esforços na vida 
profissional. Nesse momento, há uma transformação no mundo do trabalho, com um 
olhar crítico para a desconsideração das necessidades das pessoas, que vinha 
ocorrendo até então. 
Os processos seletivos passaram a se basear em traços de personalidade, além dos 
requisitos técnicos. A observação, o mapeamento e a avaliação de capacidades 
relacionais e cooperativas vieram a ser enfatizadas na contratação de novos 
profissionais, além de serem atitudes incentivadas internamente nas empresas. 
Nas últimas décadas, com a globalização, as mudanças aceleraram muito mais. O 
fato do mundo todo se conectar acirrou a competitividade, fazendo com que, além de 
conhecimentos e habilidades técnicas e os comportamentos relacionais, seja 
necessário estar sempre atualizado e inovar. O reflexo dessa evolução nos processos 
seletivos envolve encontrar profissionais com potencial e competências para inovar, 
com flexibilidade e proatividade diante das constantes mudanças. 
 
Um fato que atualmente já está consolidado é que pessoas influenciam as 
organizações; então, ter pessoas com as competências de inovação e flexibilidade é 
um fator importante para que a empresa haja e se sustente por meio dessas 
competências. 
 
Verificamos que no Brasil há empresas em diferentes estágios de evolução, sendo 
que a onda de startups (empresas em fase inicial voltada a produtos e serviços 
inovadores) configura esse cenário volátil de mudanças constantes. Como vimos, o 
processo seletivo foi se desenvolvendo na medida em que foi agregando novas 
exigências, ao tempo em que a Administração passou a considerar que as pessoas 
que integram a organização não podem ser tratadas apenas como peças da 
engrenagem. 
 
De um modelo operacional aos poucos se foi acrescentando novos parâmetros, na 
medida em que se foi percebendo a importância das relações humanas dentro das 
empresas. Hoje, quando os profissionais de Recursos Humanos e líderes de 
organizações procuram um novo colaborador, avaliam muito mais do que seus 
conhecimentos e habilidades técnicas, sendo o foco em seleção por competências 
(CHIAVENATO, 2009). 
 
ETAPAS DO PROCESSO SELETIVO 
Um processo seletivo estruturado é composto de etapas que têm como princípio fazer 
com que seja possível obter os melhores resultados na contratação do candidato mais 
adequado à posição. As principais etapas de um processo seletivo são: 
 
Levantamento do perfil 
Ocorre normalmente através de uma conversa entra a área de RH e o gestor da área. 
O RH se baseia na descrição de cargos e agrega informações sobre o perfil do 
candidato a ser contratado junto ao gestor da área. Algumas informações importantes 
a serem alinhadas são: descrições das atividades e principais responsabilidades, 
conferência das competências técnicas e comportamentais, compreensão do 
momento atual da área e de situações críticas, entendimento de como esse 
profissional agrega valor para a equipe de trabalho, horário e local de trabalho, 
compreensão da cultura organizacional (quando o RH for terceirizado), remuneração 
e benefícios. Um bom levantamento de perfil é fator determinando para que o 
processo seletivo seja bem-sucedido. 
 
O recrutamento 
Esta é uma etapa que envolve a busca dos candidatos. Nesse momento, o profissional 
de RH verifica as fontes mais adequadas para atrair os candidatos à posição/vaga. 
Existem diversas fontes de recrutamento, como as disponibilizadas na internet. As 
empresas divulgam suas vagas nos seus próprios sites e em sites especializados de 
divulgação de vagas e busca de candidatos. Porém, além desses, há grupos de 
profissionais em mídias sociais e WhatsApp que vêm sendo um recurso importante. 
Há sites profissionais mundiais, como o LinkedIn, que são fontes importantes de busca 
de profissionais. É importante que o perfil da empresa nesse tipo de página esteja 
sempre atualizado, mesmo quando não há vagas disponíveis. Além desses recursos, 
as empresas podem utilizar jornais, revistas especializadas, centros de 
solidariedades, placas indicativas na região e indicação dos próprios funcionários. 
Para que um recrutamento seja bem-feito, é necessário que o profissional de RH 
avalie as estratégias mais adequadas de acordo com o perfil da vaga. Para vagas 
mais operacionais, as fontes de recrutamento podem ser centros de solidariedade e 
placas na região. Para vagas gerenciais, os grupos especializados, as indicações e 
os sites na internet são normalmente os recursos mais adequados. 
 
Triagem e avaliação do currículo 
O currículo é a primeira apresentação do candidato sobre seus conhecimentos e sua 
trajetória profissional. Sendo assim, um currículo bem estruturado pode ser a porta de 
entrada para uma nova oportunidade. 
No momento da triagem, o profissional de RH busca enxergar com facilidade as 
palavras-chaves que relaciona o candidato à vaga. 
 
A seleção 
É o processo pelo qual uma organização escolhe o profissional que adere melhor aos 
critérios exigidos em uma vaga e o candidato escolhe a empresa que melhor atende 
às suas expectativas. 
Quando há profissionais recrutados, inicia-se o processode seleção. É esta etapa que 
avalia os profissionais através de entrevistas de seleção com o profissional de RH, 
com o gestor da área e, em algumas situações, com pares. Além das entrevistas, o 
processo pode incluir entrevistas em grupo, dinâmicas de grupo, testes para avaliação 
de conhecimentos técnicos, testes psicológicos, inventários comportamentais e 
cases. 
Essas são as ferramentas e os instrumentos utilizados para compreender quais são 
os profissionais mais indicados para as vagas em questão. 
Em seleção, o profissional é avaliado em relação à vaga e à organização; isso quer 
dizer que um profissional que não se sai bem em um processo de seleção de uma 
empresa pode ser aprovado e muito bem avaliado para uma posição semelhante em 
outra empresa, ou mesmo dentro da mesma empresa; às vezes o profissional está 
aderente aos valores empresariais, mas não tem as competências necessárias para 
a vaga em questão. Além das competências técnicas e comportamentais, fatores 
relativos à cultura organizacional e à aderência dos candidatos aos valores 
empresariais também são importantes. 
 
Há alguns fatores que são considerados por quase todas as empresas na avaliação 
do candidato, como: a educação nas tratativas e a simpatia no contato interpessoal, a 
apresentação pessoal cuidadosa e a postura aberta e serena para a troca. 
A entrevista é uma das principais ferramentas de seleção; normalmente, o profissional 
realiza a primeira com o RH, que verifica aspectos comportamentais, aderência aos 
valores organizacionais e aspectos técnicos mais gerais. Na entrevista com o gestor, 
verifica-se os detalhes técnicos, considerando a experiência mais específica às 
necessidades do dia a dia e muitas vezes o relacionamento do candidato com o 
próprio gestor e sua equipe. Há empresas que envolvem possíveis pares e clientes 
internos, que contribuem com a sua visão dos candidatos avaliados. As entrevistas 
podem ser presenciais, por telefone e cada vez mais vem ocorrendo por 
videoconferência. 
As dinâmicas de grupo são ferramentas muito utilizadas em processos de trainees, 
estágio e aprendiz, além de profissionais com menos experiência profissional. A 
dinâmica é uma forma de verificar competências e valores a partir do trabalho em 
grupo, que muitas vezes reflete a maneira com que o profissional atua no dia a dia. 
Quando o trabalho em equipe, a capacidade de troca, a competitividade e a 
extroversão são muito importantes para a atuação profissional, a dinâmica de grupo 
pode ser um recurso proveitoso. Os testes técnicos visam a avaliar conhecimentos 
específicos e os cases são utilizados para verificar a maneira como o profissional 
realiza planejamento, pesquisas e apresentações de produtos, serviços e ideias. 
Os testes psicológicos e comportamentais permitem obter informações sobre a 
personalidade do profissional e estilo comportamental preferido. Exemplo: 
introvertido/extrovertido, emocional/racional, pragmático/intuitivo, 
inovador/tradicional, dentre outros. 
Atualmente, muitos testes fazem parte do início do processo e são realizados on-line. 
Dessa forma, os candidatos que não obtêm um resultado satisfatório não passam para 
as etapas subsequentes. 
As etapas do processo seletivo variam de acordo com a empresa e com a vaga 
disponível, sendo que, para algumas posições e/ou empresas, há ênfase em testes 
de conhecimentos e outras focam mais em valores e competências comportamentais. 
 
PROGRAMAS CORPORATIVOS 
Uma organização que possui ações voltadas às pessoas muitas vezes se utiliza de 
programas para o desenvolvimento específico de grupos de profissionais. Sendo 
assim, é possível verificar os seguintes programas: trainee, programas de estágio, 
aprendizes, programa de desenvolvimento de liderança, programas de PCD – 
Pessoas com Deficiência – projetos de inclusão de mulheres, pessoas na melhor 
idade, dentre outros. 
Exploraremos os dois programas mais comuns, principalmente em grandes e médias 
empresas, que além de um processo de seleção mais específico, envolve um 
programa de desenvolvimento, aprendizagens práticas, capacitação e treinamento. 
Tanto os estagiários quanto os trainees são estudantes ou recém-formados 
(especificamente trainees). Sendo assim, estão iniciando uma vida profissional e, 
dessa forma, a empresa responsável considera esse aspecto para desenvolver um 
programa envolto na aprendizagem do trabalho. 
CURIOSIDADE 
Diferentemente do estagiário, o trainee tem vínculos empregatícios com a 
organização, que garantem todos os direitos e deveres de empregado. 
 
As pessoas que participam de programas de trainees e estágio geralmente estão 
muito abertas para as novas aprendizagens já que têm pouca bagagem profissional e 
este é um fato que as empresas enxergam como vantajoso na realização desse 
processo. Outro ponto de destaque é que grande parte dos participantes são jovens; 
isso denota facilidade com tecnologias, visão, desejo e vontade de desenvolver uma 
carreira bem-sucedida. 
Os programas de trainees buscam jovens, em geral, que ainda estão cursando os 
últimos semestres do ensino superior ou recém-formados que, após um estruturado 
processo seletivo, passam por um treinamento longo para ocupar posições de 
liderança e/ou estratégicas e especializadas. Busca-se identificar o potencial de 
liderança e de competências importantes para determinada organização para que 
possam passar pelo programa de trainee. 
Esses programas não costumam ser muito desejados por jovens que aspiram a uma 
carreira de crescimento. Nesses programas, empresas investem nos participantes 
com treinamentos práticos, teóricos e mentorias. 
Normalmente, os requisitos para o trainee podem envolver cursos de graduação em 
áreas especificas ou não, é bem comum verificarmos interesse das empresas em 
cursos de Administração e Engenharia, porém, atualmente, esse leque vem 
abrangendo cada vez mais disciplinas, conhecimentos avançados do idioma Inglês e 
facilidades para lidar com a tecnologia, além de competências comportamentais, 
como: proatividade, capacidade de inovar, visão sistêmica, trabalho em equipe, 
criatividade e tendências para influenciar e engajar os times. 
Geralmente, esses programas têm duração média de dois anos, com treinamentos 
estruturados e contínuos, ministrados por profissionais da própria organização e de 
outras instituições, além de incluírem certas atividades nas quais os trainees são 
avaliados quanto a desempenho, vinculação com a cultura e as diretrizes da empresa. 
Alguns programas ainda contemplam estadias em diferentes unidades da empresa, 
dentro e fora do país. 
 
Os treinamentos representam uma fase intensa do programa, sendo que a intenção é 
que os trainees se tornem profissionais estratégicos da organização. Em algumas 
empresas, essa etapa tem seu final com a apresentação de um projeto elaborado pelo 
trainee contendo propostas inovadoras ou até um relatório final das atividades 
desenvolvidas no decorrer dessa etapa do programa (BITENCOURT, 2011). 
Os processos seletivos, por sua vez, envolvem, além da etapa de recrutamento, que 
visa a buscar os candidatos no mercado, desenvolver a atratividade do programa para 
que os trainees queiram seguir carreira na empresa. Para isso, usa-se o marketing 
para chamar a atenção dos candidatos. Esse processo de atração pessoas denomina-
se employer branding (''marca empregadora''), em que a empresa tem estratégias e 
ações para seduzir as pessoas para trabalharem ali. 
Para os processos de trainee, essa estratégia é uma maneira de atrair profissionais 
que estão no início de carreira, selecionando e desenvolvendo pessoas com formação 
superior e de alto potencial de desenvolvimento, chamando a atenção dos candidatos 
para as oportunidades de trabalhar em uma boa empresa. Após o período de 
adaptação e treinamento, o trainee pode permanecer na empresa, assumindo uma 
posição, ou ser desligado.O Quadro 2 apresenta algumas diferenças importantes entre trainees e estagiários. 
 
 
 
Os programas de estágio contemplam a contratação de estagiários, que são 
necessariamente estudantes de graduação, ensino médio ou técnico. Para ser 
estagiário, é necessário que o participante esteja matriculado e cursando a escola ou 
universidade. As leis de estágio configuram um modelo de contratação específica, 
com carga horária devida e necessidades práticas e legais que vinculam a relação de 
trabalho à educação. 
O propósito genuíno do estágio é o aprendizado através da prática. As empresas 
verificam que o estágio pode ser uma oportunidade de treinar pessoas para que 
assumam posições efetivas posteriormente, desde que tenham sucesso enquanto 
estagiam e haja uma vaga no momento que o estagiário estiver pronto para assumir 
novas responsabilidades. Para o estagiário, além de uma possível efetivação, é uma 
oportunidade de obter experiência prática que provavelmente favorecerá uma 
contratação na própria empresa ou em oportunidades posteriores. Além disso, permite 
que o estagiário experimente segmentos diferentes dentro de sua área para que, após 
sua formação, possa fazer escolhas com mais propriedade. Um exemplo é um 
estudante de Administração de empresas que pode estagiar em áreas diversas, como 
logística, financeiro, administrativo etc., para decidir se vai se especializar em alguma 
delas. Um profissional de Psicologia pode estagiar nas áreas clínica, educacional, 
organizacional e hospitalar para experimentar diversas possibilidades. 
Os estagiários podem ser contratados sem que haja um programa específico da 
organização; o que deve ocorrer é que a lei do estagiário precisa ser seguida e, assim, 
deve haver um supervisor/tutor que acompanhe as atividades e o desenvolvimento 
dos estagiários, enviando os relatórios e acompanhamentos documentais que 
comprovem a relação de estágio e aprendizado. Porém, há empresas que 
desenvolvem programas específicos com treinamentos e acompanhamentos de 
competências e desempenho para que os estagiários sejam possíveis colaboradores 
no futuro. 
Os programas de estágio são comuns em empresas da área de tecnologia que 
visam a formar consultores, técnicos e analistas que tenham conhecimentos e 
habilidades em ferramentas específicas. Esses profissionais, muitas vezes, não são 
encontrados facilmente no mercado, o que ratifica a vantagem do programa de 
estágio. 
As empresas de saúde também utilizam programas de estágio com técnicos e 
enfermeiros. Em muitos outros segmentos, essa é uma estratégia que, além de 
desenvolver competências técnicas, pretende desenvolver comportamentos muito 
importantes para o negócio. 
Um programa de estágio pode compreender um processo seletivo robusto, com testes 
on-line, entrevistas, dinâmicas de grupo e estratégias de employer branding, além de 
treinamentos específicos programados para contemplar o desenvolvimento dos 
estudantes. 
 
 
Recolocação profissional 
 
A recolocação profissional ocorre em diversas circunstâncias da vida profissional: 
quando a pessoa está trabalhando e, enquanto mantém o trabalho atual, busca novas 
oportunidades porque gostaria de estar mais satisfeita com sua vida profissional, ou 
mesmo em situações de desemprego. Há também quem está retomando a vida 
profissional após um período fora do mercado por motivos específicos, como 
maternidade, estudos, períodos sabáticos e doenças na família, além de mudanças 
de carreira que, muitas vezes, demandam uma nova recolocação profissional. 
Nos estudos relacionados ao tema, discutiremos as diversas circunstâncias, como 
também o estado psíquico acarretado pelo momento de recolocação profissional, 
possibilitando, assim, reflexões e novos aprendizados sobre como passar por esse 
momento de forma mais saudável. 
 
DESEMPREGO 
O desemprego é uma realidade no Brasil devido a questões econômicas e políticas, 
além do fator da própria tendência mundial de diminuição de empregos nos moldes 
tradicionais e da mudança de profissões. 
Sendo assim, os sentimentos e as emoções decorrentes do desemprego podem fazer 
com que as pessoas se sintam tristes e angustiadas com a situação vivenciada, 
questionando sua autoestima, capacidade e segurança, afetando a sua própria 
capacidade de apresentar-se para novas oportunidades de trabalho. 
Quando discutimos e pensamos sobre o desemprego, é importante avaliar dois 
vieses: 
• 1 A própria personalidade humana, seus dilemas quanto a 
adaptação, motivações e características gerais; 
• 2 O cenário externo, tornando o indivíduo “consequência do sistema” 
e de determinantes socioeconômicos. 
Em nossos estudos, consideraremos os dois pontos, sabendo que fatores externos 
contribuem para as dificuldades vivenciadas pelo desemprego e para a mudança no 
modo de trabalhar e viver a vida, como também a autoria do ser humano em buscar 
trabalho e bem-estar diante de tal cenário. 
Superar um momento de desemprego não necessariamente significa ser contratado 
por uma empresa; pode haver também a abertura de um negócio, o trabalho 
autônomo, a aposentadoria, o retorno aos estudos, a mudança de profissão, entre 
outras possibilidades (BOTTCHER, 2011). Esse momento envolve a reflexão do 
próprio profissional para identificar suas próprias necessidades e período de vida e 
relacioná-los ao momento do mercado. Isso envolve considerar que o mercado está 
diferente a cada dia e avaliar suas próprias condições, potencial e competências, além 
de pontos a desenvolver. 
 
Em uma situação de desemprego, é muito comum as pessoas partirem logo para a 
busca de uma nova oportunidade profissional. Não que isso não deva ser feito, mas 
planejar e compreender o cenário, olhando para diversas possibilidades, é um 
caminho menos precipitado. 
É comum se sentir inseguro por não saber exatamente o que fazer e quais etapas 
seguir, mas é importante lembrar que o desespero pode ser uma armadilha e agir de 
forma estratégica é sempre a melhor solução no mundo do trabalho. 
Embora haja algumas abordagens e particularidades diante de cenários específicos, 
esse é um momento de grandes desafios, no qual é necessário lidar com o lado 
emocional e com as necessidades de sobrevivência. Se destacar da concorrência e 
demonstrar o seu poder de agregar valor é importantíssimo. O modo de olhar o 
desemprego pode ser fundamental para passar por esse período se desenvolvendo, 
aprendendo com as frustrações, reconhecendo as inseguranças e conhecendo formas 
de encará-las e assim encontrar maneiras de vencer esse desafio. 
A psicóloga Carol Dweck (2017) desenvolveu e publicou estudos sobre o processo de 
mudança de mentalidade. Ela definiu dois tipos de mentalidades, a mentalidade fixa e 
a mentalidade de crescimento. 
 
A mentalidade fixa caracteriza-se pela forma de ver o mundo como uma constante, 
ou seja, definindo ser bom ou ser ruim, ter sucesso ou ser fracassado, saber ou não 
saber, aceitando seu estado atual como imutável. 
 
Já a mentalidade de crescimento é definida a partir de possibilidades de 
desenvolvimento e de melhorias, ela caracteriza-se por encarar desafios e buscar 
possibilidades de aprender mais. 
A autora verifica que é possível que pessoas com características predominantes da 
mentalidade fixa possam transformar cada vez mais a sua mentalidade em 
crescimento. Isso não quer dizer que a pessoa lidará com o desemprego sempre de 
forma controlada, mas que poderá aceitar suas vulnerabilidades e se abrir para novas 
descobertas e possibilidades. O desenvolvimento da mentalidade de crescimento é 
uma forma de aprender com o momento de desemprego e desenvolver cada vez mais 
o autoconhecimento, que propiciará mais equilíbrio e sabedoria em momentos de 
crises. 
Existem empresas e profissionais autônomos que prestam serviços de recolocação. 
Essa pode ser uma opção para determinados profissionais, principalmenteexecutivos 
ou pessoas que permaneceram por muitos anos em um mesmo emprego. Porém, 
esse serviço, quando realizado com metodologia específica e qualidade, pode ter 
custos elevados. Em muitas situações, a recolocação profissional é também um 
serviço oferecido na modalidade de consultoria. 
Para profissionais em transição de carreira ou que estão retomando o mercado 
profissional após um longo período, pode ser interessante a contratação de serviços 
de orientação de carreira, ou coaching de carreira. Nesses últimos casos, a pessoa 
é acompanhada, mas o principal responsável pelo seu próprio sucesso não será o 
consultor ou o coach, e sim o profissional. A orientação é uma boa estratégia quando 
o profissional já sabe o que quer, ou o caminho a seguir, o coaching é mais específico 
para quem tem dúvidas ou não sabe quais direções tomar. 
 
 
 
 
NETWORKING E CAPITAL SOCIAL 
 
Networking é uma palavra da língua inglesa que significa ''rede de contatos'', sendo 
que, no Brasil utilizamos o termo para designar seu significado. 
 
Construir e manter uma rede de contatos é um dos grandes alicerces para conquistar 
tanto a empregabilidade como a trabalhabilidade. O networking é uma das principais 
fontes de troca, principalmente de serviços e de parcerias profissionais. 
O capital social refere-se à prática do networking de forma que as pessoas que têm 
mais e melhores relacionamentos possuem vantagem competitiva perante os outros. 
A manutenção de uma rede de contatos refere-se a manter a rede ativa. Isso quer 
dizer que não adianta muito ter uma agenda recheada de nomes, e-mails e telefones, 
além de um número grande de conexões nas redes, se não há movimentos 
frequentes. 
Um fator muito importante é não acionar as pessoas apenas quando se precisa de 
algo, emprego, trabalho, indicações, conselhos e etc. O capital social é algo a ser 
preservado e cultivado no dia a dia; isso não quer dizer que você não possa pedir 
ajuda, mas é fundamental entender que o networking é uma troca contínua. 
Atualmente, uma das formas de networking são as redes sociais existentes na 
internet. 
As redes sociais e o e-mail são um grande facilitador para manter a rede de contatos 
ativa. Porém, os encontros presenciais são muito importantes para manter os laços. 
O encontro pode ser apenas para uma conversa, atualizando um ao outro sobre a vida 
profissional ou então para pedir uma segunda opinião para algum projeto. 
O networking produz um capital valioso, o capital social, que vale muito em muitas 
situações da vida. Quem tem uma boa rede de relacionamentos tem mais poder e 
possibilidades. 
Fazer networking requer algumas competências e condições como atenção, 
prontidão, organização, relacionamento interpessoal e comunicação. É necessário se 
dedicar como qualquer atividade profissional e social, envolvendo benefícios 
recebidos e proporcionados que geram gratificação. 
O verdadeiro networking é, além de uma estratégia profissional, uma atitude 
humanizada que envolve interesse e solidariedade. O networking aproxima as 
pessoas e as afasta do isolamento e do egoísmo, que são muito comuns em nossos 
dias. Essa concepção difere de um modelo mais focado em business (negócios); ela 
ressalta o ganha a ganha, que além aumentar a trabalhabilidade ou capacidade de 
gerar mais e melhores negócios, gera uma rede de trocas e contribuições. 
Uma forma de definir networking é redescobrir o prazer de conviver, viver com os 
outros de forma gentil, respeitosa e com a maior naturalidade (MINARELLI, 2010). O 
capital social precisa ser cultivado sempre com visão de longo prazo, sendo essa uma 
atitude preventiva, de modo que, assim como uma pessoa pode precisar de apoio a 
qualquer momento, isso pode acontecer consigo. O fato é que, quando uma pessoa é 
conhecida, querida, é comum as pessoas terem mais boa vontade e se empenharem 
para ajudá-la. Isso é ainda mais comum se essa pessoa demonstra também ter boa 
vontade com o outro. 
Um ponto a ser ressaltado é que o networking, embora traga benefícios para o próprio 
individuo, é uma troca e precisa ser uma rotina natural. Podemos dizer que o conceito 
de rede envolve o seguinte ditado: “A gente recebe da rede de relacionamentos o que 
dá a ela”, o retorno não necessariamente vem da pessoa que foi ajudada um dia, mas 
sim de outras pessoas que compõem essa rede. 
 
 
Diferenciais corporativos e competência empresarial 
 
Agora, discutiremos como as organizações se estruturam para serem mais 
competitivas, alinhando as pessoas às necessidades do mercado. Compreenderemos 
a correlação entre eficiência empresarial e desenvolvimento de pessoas e as 
vantagens adquiridas pelas empresas investem de modo estratégico em seu quadro 
profissional. 
 
Além da ênfase em Gestão de Pessoas, abrangeremos também a importância do 
planejamento estratégico, adaptado ao momento histórico atual. 
 
 
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS 
As diretrizes organizacionais envolvem a adoção de um modelo de gestão que uma 
empresa utiliza para planejar o seu crescimento e desenvolvimento. Esse 
planejamento adotado pelas organizações é denominado planejamento 
estratégico. 
O planejamento estratégico relaciona-se a olhar para o contexto externo, envolvendo 
clientes, fornecedores e um contexto interno, olhando para os processos, políticas, 
pessoas e tecnologias. 
Podemos pensar o planejamento estratégico considerando as seguintes questões 
sobre a organização: onde estamos agora e qual o nosso ponto de partida? Qual 
caminho queremos percorrer? Quais as metas intermediárias? Onde queremos 
chegar (objetivo)? (MAXIMIANO, 2011). 
 
DICA 
Os planos estratégicos das empresas eram muitas vezes definidos para longo prazo, 
envolvendo ciclos de cinco, dez e até 15 anos. Nos dias atuais, devido à volatilidade 
do mercado, os objetivos de longo prazo são mais sequenciados em metas táticas, de 
curto e médio prazo, de forma que possam haver adequações mais ágeis com relação 
ao mercado. 
 
Uma forma de a empresa olhar para o mercado e interagir com ele de forma 
estratégica é através das diretrizes estabelecidas como: missão, visão e valores. 
Podemos conceituar missão como sendo o motivo central da empresa; a visão do que 
ela quer alcançar e ser; e os valores relativos aos princípios que marcam a orientação 
empresarial. Nesse contexto, as competências são os comportamentos que as 
pessoas têm, de modo a praticar a missão, a visão e os valores. 
 
A missão revela o jeito de ser da empresa e o motivo de sua existência, considerando 
as tradições e a filosofia de sua gestão. Ela procura revelar a essência da existência 
da organização, considerando a atividade e o negócio empresarial. Um exemplo, é a 
missão da Google: organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e 
úteis em caráter universal (GOOGLE, [s.d.]). 
 
A visão refere-se ao ponto no qual a empresa almeja chegar, referindo-se a como os 
principais acionistas conseguem prever o que querem que ocorra no longo prazo. 
 
Os valores são relativos à crença e costumes, que representam princípios básicos 
que fornecem e sustentam decisões. Eles são diretrizes que norteiam as atitudes 
empresariais. A Coca-Cola, por exemplo, considera os seguintes valores 
empresariais: inovação, liderança, responsabilidade, integridade, paixão, 
colaboração, diversidade e qualidade. 
 
Um fato importante e cada vez mais prioritário no momento pós-industrial é que o 
diferencial competitivo vem sendo cada vez mais voltado a rapidez da aprendizagem, 
então é preciso entender rapidamente o mercado, captar tendências, correlacionando-
as ao impacto que podem gerar para o negócio da empresa, fazendo os ajustes 
necessários para acompanhar e ditar o comportamento do consumidor e clientes. 
 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
O conceito de competências permite que a área de Gestão de Pessoas seja planejada 
de modo a alinhar conhecimentos,habilidades, atitudes, valores e resultados 
promovidos pelas pessoas às necessidades e estratégias do negócio. 
Muitos dos processos de RH e áreas relacionadas à Gestão de Pessoas de diversas 
empresas são baseadas em competências, o que chamamos de gestão por 
Competências. Nesses casos, os subsistemas de seleção, treinamento, 
desenvolvimento e cargos e salários têm como fundamento as competências que 
geram diferenciais e valor agregado para a empresa. Realizar o planejamento da 
Gestão de Pessoas corresponde à maneira com que as pessoas sejam elementos 
fundamentais para o contexto atual e futuro do negócio. Esse processo envolve 
identificar e analisar o que o negócio precisa atualmente e vai precisar no futuro para 
ter sucesso, e como as pessoas podem contribuir efetivamente com esse fator. 
Para que isso ocorra, a grande parte do desenvolvimento de políticas e programas 
devem ser relativos a como a empresa pretende crescer e como ela quer ser. O 
grande desafio é alinhar a estratégia da empresa ao planejamento de pessoal. 
Quando pensamos em planejamento de pessoal, estamos falando de relacionar as 
ações de RH com os objetivos e metas organizacionais. Esse planejamento envolve 
conhecer o público que participa da organização a partir de uma análise quantitativa 
(headcount – quantidade de funcionários total, por área, cargos e posições; turnover – 
movimentação de pessoas, através de admissão e demissão; absenteísmo – 
quantidade de ausência e atrasos, faixa etária, dentre outros), como 
qualitativos (avaliação de desempenho, capacitações e treinamentos, planos de 
carreira) para que se possa desenvolver planos de ação para que os objetivos 
organizacionais sejam atingidos e as ações da área de pessoas caminhe junto 
(FERREIRA, 2015). 
A gestão por competências é uma forma estratégica de realizar o planejamento do 
pessoal, relacionado ao planejamento geral da empresa. Uma forma de compreender 
a gestão por competências é fazer um paralelo entre a organização e uma pessoa. 
Quando pensamos que alguém tem determinadas competências que a definem, o 
mesmo acontece com uma organização, considerando que tanto a pessoa como a 
organização têm competências mais desenvolvidas e outras menos desenvolvidas. 
 
Quando uma pessoa faz um planejamento de vida, ela precisa de objetivos e metas, 
e muitas vezes necessita desenvolver e focar em determinadas competências que ela 
tem mais ou menos desenvolvida. Nas empresas, as competências organizacionais 
são definidas pelos seus principais executivos, lideranças e conselho, de forma que 
estejam associadas aos objetivos estratégicos e metas. 
Mas como uma organização pode desenvolver suas competências para que 
atinja seus objetivos? 
É aí que entram as pessoas: alinhar as competências organizacionais às 
competências profissionais é o que faz com que a organização seja cada vez mais 
competente e atinja suas metas. Sendo assim, a empresa que faz gestão por 
competências seleciona novos colaboradores, aplica treinamentos e capacitações, 
remunera, planeja carreira e avalia o desempenho com base em competências, ou 
seja, com base no CHA + valor agregado. 
Compreender esse processo não é essencial somente para os profissionais de RH, 
mas também para qualquer pessoa que tenha uma vida profissional e, principalmente, 
para quem atua em organizações. Para quem atua em empresas que realizam a 
gestão por competências, se aprofundar neste tema possibilitará a obtenção de mais 
consciência de como é possível desenvolver-se olhando para suas próprias 
competências e correlacionando-as à organização, podendo assim agir proativamente 
quanto ao seu desenvolvimento profissional, buscando ampliar e aprofundar seus 
conhecimentos, praticando-os para que se tornem mais sólidos e direcionando suas 
atitudes para ações que beneficiem tanto a si mesmo como a organização. 
Em relação aos profissionais que desejam uma colocação em empresas que 
desenvolvem sua gestão com base em competências, conhecer as competências 
importantes para a posição pode facilitar a identificação de competências pessoais 
que se relacionam à determinada necessidade e assim, poderá ressaltá-las no 
processo seletivo. É muito comum empresas que tem a Gestão de Pessoas bem 
estruturada se basearem em competências. 
 
 
 
Compreender que a gestão por competências acontece dentro da organização que o 
indivíduo está atuando não é apenas papel da área de RH e das lideranças, mas sim 
de todos os profissionais que ali fazem parte. Tanto lideranças como RH têm papel 
fundamental na disseminação desses conceitos, porém os colaboradores podem e 
devem buscar estreitar seus conhecimentos e participar efetivamente do seu próprio 
desenvolvimento profissional. 
O processo visto no Diagrama 1 demonstra um modelo de Gestão de Pessoas com 
base em competências para processos de seleção por competências, 
desenvolvimento de competências, remuneração e acompanhamento do 
desenvolvimento de competências por meio de acompanhamento e avaliação do 
desempenho. 
 
 
 
Quando uma organização avalia as competências de um profissional, ela faz uma 
comparação, verifica o quanto está condizente com as competências definidas para a 
organização e para o cargo ocupado. Sendo assim, a organização que atua com 
gestão por competências tem mapeado que para aquele determinado cargo são 
necessárias determinadas competências, em que se estabelece a correlação entre o 
que é necessário e as competências do profissional. Muitas vezes, existem níveis de 
competências, ou seja, conforme o cargo ocupado pela pessoa, maior é a 
complexidade da competência. 
Isso quer dizer, por exemplo, que para um analista financeiro júnior, a 
competência resolução de problemas deve ter um nível de complexidade mais baixa 
do que para um analista financeiro sênior. Para um profissional júnior, é esperado que 
ele resolva problemas mais simples e, nos casos de problemas mais complexos, 
busque apoio de um profissional mais experiente. Já para um profissional sênior, a 
resolução de problemas complexos deve fazer parte do seu escopo de trabalho, no 
qual buscará apoio de sua liderança em casos que envolvam uma tomada de decisão 
que impactará a área ou a empresa. 
 
 
 
Inteligência emocional 
A inteligência emocional surge como tema de treinamentos específicos para times e 
líderes no meio organizacional, na psicoterapia, nos processos de coaching e até em 
algumas escolas, com o intuito de oferecer às crianças a possibilidade de lidar com 
suas próprias emoções, desenvolvendo o autoconhecimento e as relações 
interpessoais. 
Dada a imensa importância do tema, discorremos a seguir sobre o seu significado e 
presença no contexto individual e social. 
 
 
QE E COMPETÊNCIA EMOCIONAL 
O aparecimento do conceito de inteligência emocional surgiu pela primeira vez em um 
artigo publicado por dois psicólogos, John Mayer e Peter Salovey, na década de 1990. 
Nessa época, não se compreendia e nem se discutia sobre emoções, e muito menos 
sobre inteligência emocional. 
Já em 1995, o estudioso Daniel Goleman escreveu Inteligência emocional: a teoria 
revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Com esse trabalho, surgiram 
conceitos como aprendizado social e emocional que passaram a ser utilizados nas 
áreas da educação e do trabalho. 
A sigla QE (coeficiente emocional) tornou-se uma forma de nos referirmos à 
inteligência emocional e de mensurá-la. Como o QI que vem sendo medido por meio 
de testes psicológicos, os estudos demonstram que o QE pode ser medido e 
aumentado de acordo com a aprendizagem. Goleman (2012) faz uma diferenciação 
interessante entre inteligência emocional e competência emocional. A definição de 
inteligência emocional é referente ao potencial de aprendizagem de autodomínio 
emocional, já a competência emocional revela a aprendizagem emocional em si e a 
condição de praticar e deagregar valor através da inteligência emocional. Um fator a 
ser destacado é que embora para algumas pessoas possa ser mais fácil tomar 
consciência das próprias emoções ou exercer a autoregulação emocional, essa é uma 
condição que pode ser aprendida e cada vez mais desenvolvida pelas pessoas em 
geral. 
A primeira importante consideração para o aprendizado emocional e o 
desenvolvimento do QE é o fato de que emoções são fisiológicas, portanto não há 
como deixar de sentir raiva ou medo. As emoções são importantes mecanismos de 
preservação da vida. O que acontece com o ser humano é que o cérebro encara 
ocorrências sociais da mesma forma que situações físicas, ou seja, para nós o medo 
de não ser amado é semelhante ao medo de sermos devorados por um animal feroz; 
e quando sentimos medo, perdemos a consciência e nos prontificamos para fugir ou 
atacar. Essa é uma reação imediata e automática, então deixar de se emocionar é 
impossível. 
Quando pensamos em reações emocionais em situações sociais, muitas vezes não 
temos conhecimentos sobre o que de fato elas são e imaginamos que devíamos 
eliminá-las; porém, além da sobrevivência, as emoções são importantes para a 
racionalidade. As faculdades emocionais guiam decisões e o cérebro racional (córtex 
pré-frontal) auxilia na tomada de consciência diante de reações emocionais. Segundo 
Goleman (2012), essa dança equilibrada contribui para resultados favoráveis na vida 
e para a alta performance. 
Há estudos que atestam que as pessoas emocionalmente competentes têm mais 
bem-estar em várias áreas da vida, desde setores íntimos e pessoais como 
profissionais. Essas pessoas normalmente se sentem mais satisfeitas e são mais 
eficientes em sua vida, regulando emoções e conseguindo manter-se mais motivadas, 
autoconhecer-se e relacionar-se melhor com o outro. Uma forma de sistematizar a 
inteligência emocional é a orientação através dos cinco fundamentos, definidos pelos 
pesquisadores Peter Salovey e John Mayer. 
 
 Conhecer as próprias emoções; 
 Lidar com emoções; 
 Motivar-se; 
 Reconhecer emoções nos outros; 
 Lidar com relacionamentos. 
 
O Diagrama 2 retrata os fundamentos definidos e comportamentos evidenciados 
correlacionados. 
 
 
Esses fundamentos referem-se à capacidade de criar motivações para si próprio e de 
persistir no alcance do objetivo apesar dos desafios, além de conseguir autorregular 
as emoções, tomando consciência do que ocorre consigo e expressando-se de modo 
a respeitar a si e ao outro, sabendo aguardar pela satisfação de seus desejos sem 
reprimi-los. O estudo desses conceitos também ajuda a manter o bom ânimo, lidar 
com a situação presente, dificultando reações ansiosas em busca do domínio total 
das emoções, além de agir com empatia e autoconfiança. 
O reconhecimento das próprias vulnerabilidades, assim como a aceitação e a 
modificação (se possível) das mesmas, faz parte de ter inteligência emocional 
SINTETIZANDO 
Nesta unidade, o aluno teve a oportunidade de olhar para o mundo do trabalho sob a 
ótica do empregador, que é quem precisa e contrata o trabalhador. Os tópicos 
relacionados conduzem à troca de papel, fornecendo informações para a ampliação 
da visão do mercado de trabalho e promovendo reflexões, como: o que as empresas 
esperam dos profissionais? Como elas se organizam para obter esses resultados? 
Com isso, como eu posso me posicionar para apresentar melhor minhas 
competências? 
Com o estudo dos temas abordados, é possível questionar-se sobre: como eu quero 
construir minha carreira, sendo mais protagonista? 
As teorias apresentadas sobre o CHA, competências profissionais e organizacionais 
e inteligência emocional, permitem que compreendamos mais sobre nós mesmos – 
as capacidades que já temos, o que precisamos desenvolver, competências – e 
valores que as empresas possuem e que se conectam com os nossos e condições 
emocionais que precisamos desenvolver o tempo todo e continuamente. 
O desemprego, algo tão comum nos dias de hoje, quando visitado não somente em 
seu impacto financeiro, mas também do ponto de vista emocional, pode oferecer mais 
conforto e mais autoconhecimento para lidar de forma mais confiante e até mesmo 
criativa nesse momento de crise. 
Compreender o quanto as pessoas podem ser um diferencial competitivo para as 
organizações permite com que possamos nos desenvolver profissionalmente diante 
de tal prisma, conciliando nossos próprios talentos e motivações pessoais. 
Os estudos desta unidade envolveram temas que, além de fornecerem mais 
conhecimentos sobre o mercado de trabalho, visão empresarial e de negócio, 
promovem também o autoconhecimento relativo a um papel tão importante para a vida 
das pessoas, que é o papel profissional. 
Contudo, podemos supor que as empresas vêm passando por desafios diante das 
mudanças do mundo globalizado, fazendo com que repensem constantemente sua 
estrutura e a contribuição de seus funcionários para o negócio. Isso é fundamental 
para que o crescimento e a troca ocorram mutuamente.