modelo avançado em gestão aula 4

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MODELOS AVANÇADOS DE 
GESTÃO 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Maximilian Staudacher 
 
 
 
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GESTÃO PARA RESULTADOS 
CONVERSA INICIAL 
Durante a história da evolução empresarial, a busca pela melhoria de 
atendimento ao cliente ligada à redução de gastos e ao aumento da 
lucratividade, tem assumido o primeiro lugar das discussões, de forma 
disparada. Nesta longa jornada da busca pela melhoria contínua, a gestão de 
processos surgiu como um pilar de grande impacto para a gestão empresarial. 
O gerenciamento de processos é de uma ferramenta poderosa para a 
identificação de gaps e melhorias que podem ser realizadas, em busca do alto 
desempenho empresarial. 
Tratando de processos, todos os recursos da empresa estão envolvidos, 
do mais alto cargo até as operações de baixa complexidade – absolutamente 
todos farão parte das atividades e melhorias que são tratadas pelos processos 
e pela gestão empresarial. 
Quando pensamos em gestão de processos, a primeira informação que 
vem à nossa cabeça refere-se a grandes empresas de engenharia ou 
montadoras, gerenciando linhas de produção, ou mesmo grandes empresas de 
tecnologia, gerenciando servidores e grandes máquinas que tornam nossas 
vidas mais fáceis. Isto não está errado; porém, o gerenciamento dos processos 
vai muito além disso, pois tem a ver com o mapeamento das atividades diárias 
de uma empresa, a fim de garantir mais produtividade a todos os setores. 
Em uma simples loja on-line, por exemplo, um dos procedimentos é a 
compra. Ela tem início com o pedido do cliente, passando pelo registro do 
produto e pelo pagamento, até chegar à entrega. 
Por meio do mapeamento de processos poderão ser identificadas 
melhorias de performance, que por sua vez são medidas através dos Key 
Performance Indicators (KPIs), ou Indicadores de Medição de Performance. 
Imagine que você está no cockpit de um avião; você é o piloto e está prestes a 
decolar; junto de você há mais 200 passageiros ansiosos para chegarem aos 
seus destinos. 
Como executar uma decolagem e um voo seguro sem os devidos 
instrumentos e indicadores para lhe informar se tudo está em ordem? Então, os 
KPIs são para o executivo o que o cockpit é para o piloto do avião. 
 
 
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Dessa maneira, o executivo ou o empresário podem ter uma boa 
visualização dos pontos que estão bons e devem ser mantidos, ou avaliar 
aqueles que estão precisando de melhoria, e através das modelagens de 
processos alavancar os resultados aos patamares desejados. 
O gerenciamento dos processos, ou BPM (Business Process 
Management), como também é chamada a ação, serve para garantir eficiência 
e eficácia. 
Com a melhoria dos processos, certamente haverá maior assertividade 
nas demandas desprendidas pelo cliente, o que trará muito mais sucesso para 
a organização. 
Sejam bem-vindos ao conhecimento do gerenciamento por processos 
para a otimização de resultados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Podemos dizer que o mapeamento dos processos consiste em duas 
fases, como o processo é na atualidade, também conhecido como “as is”, e a 
segunda fase, já devidamente trabalhada: “to be”. Quando comparadas, fica 
muito fácil enxergar as diferenças e melhorias que o “to be” tem sobre o “as is”. 
A partir daí, é hora de definir planos de ação, 5w2h, metas, indicadores 
(KPIs), fluxos de trabalho, controle, integração dos sistemas, e outros pontos 
importantes para a gestão de processos organizacionais. 
O gerenciamento de processos é essencial para rever, melhorar e 
estruturar uma instituição como um todo. Para isso, é necessário traçar 
estratégias e implantar novos sistemas, de modo a apontar com simplicidade os 
bons resultados. 
Uma vez que os processos são identificados, mapeados, melhorados e 
colocados em prática, devemos procurar pelas vantagens que trazem. Vejamos 
alguns benefícios importantes da gestão de processos: 
• Conhecimento e registro dos processos pelas equipes; 
• Ganho de tempo nas rotinas operacionais; 
• Redução de gastos; 
• Melhoria do clima organizacional; 
• Racionalização dos trabalhos; 
• Limpeza e organização no ambiente de trabalho; 
 
 
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• Possibilidade de gestão de resultados por KPIs. 
É importante ressaltar ainda que o mapeamento dos processos de gestão 
não deve ser um exercício único. A empresa deve também realizar avaliações 
contínuas dos mecanismos e incluir cada vez mais ações a fim de melhorar o 
fluxo das estratégias. 
Em pouco tempo, isso resultará em uma empresa mais organizada e, 
consequentemente, mais lucrativa. 
TEMA 1 – CONCEITUANDO PROCESSOS 
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos, chamados de “entradas”, 
em produtos, chamados de “saídas”. Ou, em uma abordagem mais técnica, é um 
conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequência 
determinada, conduzem a um resultado esperado, que assegure o atendimento 
das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. 
Os processos de uma organização têm como objetivo maior transformar 
insumos em produtos de valor para o cliente – esse pode ser interno ou externo. 
Os requisitos de um processo representam as necessidades dos clientes. 
Figura 1 – Processo 
 
 
 
 
 
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TEMA 2 – DIFERENÇA ENTRE GESTÃO “DE” PROCESSOS E “POR” 
PROCESSOS 
2.1 Gestão por processos 
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2019, p. 8-12), 
para uma organização ser considerada de classe mundial, ou seja, ter uma 
gestão de excelência, não basta somente ter uma Gestão DE Processos. Isso 
significa que há processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que 
estão funcionando conforme foi planejado. No entanto, oferece uma visão 
limitada da organização. 
Mais do que implementar sistemas de trabalho com descrições e 
medições de cada atividade, a Gestão POR Processos necessita de visão 
sistêmica. Sem ela, é impossível perceber como o todo significa muito mais do 
que uma simples soma das partes. Diferentemente da tradicional Gestão DE 
Processos, que prevê os detalhes em cada sistema em operação, uma Gestão 
POR Processos pode ser descrita como um trabalho dinâmico e em rede. 
Quando se fala em Gestão POR Processos, procura-se ver a organização 
de forma mais ampla. 
Exemplificando: dentro de uma organização existe a área de suprimentos, 
de logística, de produção, comercial, entre outras, e cada uma tem o seu 
processo controlado. No conceito mais tradicional, cada área procura ter a 
gestão do seu processo e otimizar sua performance. 
A Gestão POR Processos implica trabalhar esse conjunto sob a ótica da 
visão sistêmica, enfim, gerir considerando a interação entre os macroprocessos 
e entre esses e o ecossistema. 
Na prática, as organizações de maneira geral operam de forma híbrida, 
isto é, com a GESTÃO “POR” e “DE” PROCESSOS. 
Uma organização avançada do mundo real tende a ser um híbrido entre 
os dos dois modelos: Gestão POR Processos e Gestão DE Processos. Em 
termos conceituais, podemos dizer que uma organização na qual prevalece a 
Gestão DE Processos é chamada de Organização Funcional. Já as empresas 
com uma visão mais sistêmica são chamadas Organizações Orientadas a 
Processos. 
 
 
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Figura 2 – Diferenças entre organização funcional e organização orientada a 
processo 
Organização funcional Organização orientada a processo 
Não entende como uma visão interfuncional 
de processos pode trazer benefícios à 
organização. 
Entende a importância dos processos para atingir 
objetivos estratégicos e rompe a visão 
intrafuncional 
Foco primário é no gerenciamento do 
departamento. Foco primário é no gerenciamento do processo 
Apoia iniciativas isoladas de BPM Envolve BPM na estratégia 
Entende que processo é importante pelos 
problemas que causa Alta administração possui foco em processos 
Pode possuir alguns processos modelados Possuiclara visão de seus processos e há donos de processos designados 
Estrutura da organização reflete departamentos 
 Estrutura da organização reflete processos 
Mentalidade de punição Mentalidade de melhorar o processo e treinar pessoas 
Funcionalidades não cruzam departamentos Dono de processo com responsabilidade interfuncional 
Recompensas com base em metas 
departamentais 
Recompensas com base em metas de 
processos 
 
2.2 Organização funcional e organização por processos 
2.2.1 Organização vertical clássica 
A Figura 3 representa uma estrutura organizacional convencional, já 
ultrapassada, baseada em funções, com muitos níveis hierárquicos e não 
orientada por processos. 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Estrutura organizacional convencional 
 
 
Na organização funcional, a visão é departamentalizada, ou seja, cada 
processo é executado de forma independente, sem considerar a inter-relação 
dos outros processos. 
2.2.2 Organização horizontal genérica 
Já a Organização por Processos possui uma estrutura horizontal. A Figura 
4 representa esquematicamente o tombamento organizacional com foco na 
transversalidade operacional, no qual o resultado global está acima do ótimo 
isolado. Neste tipo de organização, um processo ponta a ponta “desobedece” a 
estrutura hierárquica clássica, perfazendo um caminho crítico diferenciado e que, 
normalmente, tem seu começo com alguma iniciativa de um stakeholder e seu 
fim também beneficia algum stakeholder. Ou seja, os processos são transversais 
a toda organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 – Tombamento organizacional 
 
 
Em uma organização assim, o processo de compras, por exemplo, 
envolve a área financeira, que depois envolve a área de manufatura e, em alguns 
casos, pode envolver o P&D. A equipe é formada por pessoas que podem estar 
em diferentes departamentos. 
Na organização na qual prevalece a Gestão POR Processos, o 
gerenciamento interfuncional é um dos principais fundamentos. O planejamento 
envolve todos os gestores de departamentos/unidades para que a execução seja 
realizada pelas equipes funcionais orientadas aos objetivos globais. Os 
resultados são checados em conjunto com todos os gestores e as ações de 
correção são implementadas em cada departamento/unidade pelas suas 
respectivas equipes. 
 
 
 
 
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TEMA 3 – CONSTRUINDO A CADEIA DE VALOR 
A cadeia de valor refere-se à identidade da empresa, ou seja, reflete a 
essência do seu core-business, também conhecido como núcleo do negócio. É 
necessária uma visão holística para que possamos identificar todas as fases 
pelas quais a empresa é constituída, desde a negociação de seus insumos 
(matéria prima), passando por produção, qualidade, testes e entrega do produto 
ou serviço ao consumidor final. 
Em poucas palavras, trata-se do macroprocesso do negócio. 
A cadeia de valor reflete a forma como a empresa organiza os seus 
diversos macroprocessos, com o objetivo de criar valor para as partes 
interessadas e assegurar seu posicionamento estratégico atual e futuro. São 
processos relativos às operações principais do negócio e a operações de apoio. 
A cadeia de valor é um sistema vivo, pois é formada por um conjunto de 
processos inter-relacionados que se retroalimentam com o feedback dos clientes 
e da sociedade. 
As crenças e os valores da organização devem permear a execução de 
todas atividades diretas e indiretas, para que seja percebido o valor da 
organização por todas as partes interessadas em cada comportamento. 
Para desdobrar a cadeia de valor, deve-se ter uma ideia da necessidade 
e da expectativa dos clientes, além, é claro, de termos uma mensuração do 
tamanho dos processos e da qualidade dos controles que serão implantados, a 
fim de priorizarmos e cadenciarmos a implantação das melhorias e atividades da 
performance. 
A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização 
mensurar qual o esforço, time, ferramentas e o orçamento que será desdobrado 
para que os objetivos sejam atingidos. Desta forma, o chamado business plan 
assume sua função para validar e garantir que a operação e a estratégia estejam 
unidades. 
Para iniciar o desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que é uma 
forma de visualização geral do processo. O SIPOC é composto pelos seguintes 
campos (FNQ, 2019, p. 16): 
• Suppliers (“Fornecedores”) – aqueles que fornecem as entradas; 
• Inputs (“Entradas e Insumos”) – o que entra no processo para ser 
processado como: documentos, materiais; 
• Process (“Processos”) – a atividade de transformação que, 
aplicada a uma entrada, vai gerar uma saída; 
 
 
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• Outputs (“Saídas”/”Resultados”) – resultado de um processo de 
transformação; 
• Consumers or customers (“Consumidores ou clientes”) – Clientes 
do processo, podendo incluir outras partes interessadas. 
Figura 5 – SIPOC 
 
TEMA 4 – GRANDEZA DE DOCUMENTOS E COMO UTILIZÁ-LOS 
 A documentação da qualidade é fundamental para que os processos 
permaneçam ativos. Através do registro das informações na documentação da 
qualidade, uma gestão apurada da qualidade, e por resultados, pode ser 
executada. Porém, quais são os tipos de documentos que dispomos para nos 
ajudar nesta gestão? Quando e como utilizá-los? 
 
Figura 6 – Pirâmide da documentação da qualidade 
 
 
 
 
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4.1 Manual da qualidade 
No topo da pirâmide, temos o chamado Manual da qualidade, que é o 
documento mestre que rege o sistema de qualidade das organizações. 
O manual da qualidade é o documento que descreve o SGQ no geral, 
seus processos e a inter-relação entre esses processos. Ele pode tanto 
conter como fazer referência a procedimentos documentados mais 
detalhadamente. O manual deve ser útil para facilitar a compreensão 
do Sistema de Gestão da Qualidade. A organização não deve ficar 
restringida a um formato específico para o conteúdo do manual. 
Convém que o formato e o conteúdo sejam desenvolvidos de maneira 
a descrever o real funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade 
da organização. 
4.2 Políticas da qualidade 
 Logo abaixo do Manual da Qualidade, estão as políticas e normativos, 
que tratam das diretrizes macro da empresa. Tais diretrizes são os primeiros 
documentos a serem redigidos durante a construção da documentação da 
qualidade da empresa, pois nelas estão contidos os pilares pelos quais a 
empresa conduzirá suas atividades. 
Por exemplo, dentro da área de Suprimentos de uma empresa, será 
necessário a existência de uma “Política de Compras”, que trará informações 
que podem nortear os colaboradores a saberem qual caminho tomar quando se 
depararem com situações do dia a dia. Também fica definido na política de 
compras que nenhum colaborador poderá aceitar suborno ou favorecimento de 
qualquer forma em suas negociações, ou mesmo efetuar compras de empresas 
que não cumpram com a legislação em vigor, ou ainda, que tenham atividades 
de trabalho infantil. Percebam que a política não traz informações precisas, tais 
como, “faça isso” ou “faça aquilo”, porém, ela traz direcionamentos e regras para 
que o jogo seja tratado. 
Normalmente, o tempo de revisão de uma política não deve ser muito 
curto, ou seja, uma política deve normalmente ser revisada de ano em ano. Se 
há revisões constantes, isso pode indicar que a empresa não tem ainda seus 
pilares sólidos, e assim pode estar passando por algumas modificações de 
gestão significativas. 
 
 
 
 
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4.3 Procedimentos 
Os procedimentos constituem os fluxos de processos, hoje muito 
difundidos e conhecidos, através da metodologia de BPM – Business Process 
Management. Os fluxos de processos refletem atividades e tarefas interligadas 
entre o início e fim da operação tratada. 
É muito comum nas empresas o mapeamento de processos considerados 
críticos, a fim que de sejam espelhadas as atividades relevantes durante a 
execução do “as is”, possibilitado a posterior identificação das melhoriasatravés 
do “to be”. Na Figura 7 vemos uma demonstração. 
Figura 7 – Fluxo de processo 
 
4.4 Exemplos de fluxos de processos 
Área de logística: 
• Conferência de volumes; 
• Descarregamento de cargas; 
• Liberação de caminhões na portaria (segurança). 
Atendimento a clientes: 
• Triagem de pacientes; 
• Cadastro de clientes; 
• Arquivamento de documentos. 
 
 
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O tempo de revisão dos processos são mais curtos que o das políticas, 
pois os processos são constantemente revisados e otimizados – padrão seguido 
pelo Kaizen, também conhecido como melhoria contínua. 
4.5 Instruções de trabalho 
As instruções de trabalho, comumente chamadas de IT (Instruções de 
Trabalho), ou mesmo POP ou PO (procedimento operacional padrão), são 
documentos de menor grandeza dentro da pirâmide da qualidade, mas não de 
menor importância! 
As instruções de trabalho são desdobramentos dos fluxos de processos, 
ou seja, cada “caixinha” do fluxograma pode vir a se tornar um POP. Mas quando 
devemos fazer um POP? Quando identificarmos que uma atividade (caixinha) 
dentro do fluxo seja uma atividade “crítica”; ou seja, se diferentes pessoas forem 
executá-la, poderão fazê-la de formas diferentes, e assim comprometerem o 
resultado de todo o fluxo do processo. 
Por exemplo, se eu pedir a você para fazer café, e logo depois pedir para 
um colega seu fazer café, provavelmente vocês farão café de formas diferentes, 
com materiais diferentes e medidas de insumos diferentes; ou seja, se eu não 
disser a vocês como gosto do meu café, certamente tomarei cafés diferentes. 
Para isso que servem as instruções de trabalho. Lembrando que esses 
documentos devem ter linguagem simples, objetiva, se possível com muitas 
fotos para ilustrar as tarefas. A seguir, observe dois exemplos. 
 
 
 
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Figura 8 – Procedimento ilustrativo 
 
Figura 9 – Procedimento descritivo 
 
 
 
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4.6 Registros 
Quando falamos de registros, podemos considerá-los como “fotos”. 
Imagine que um documento é um rolo de filme “em branco”, colocado dentro de 
uma máquina fotográfica, e o registro trata desse mesmo rolo de filme, porém a 
foto é batida. 
Imagine que, em sua empresa, existe o departamento financeiro, que 
sempre precisa das justificativas dos gastos dos funcionários, quando eles 
voltam de suas viagens. Enquanto os formulários de reembolso ainda estão “em 
branco”, ou seja, não foram preenchidos, são chamados de documentos. Porém, 
uma vez que foram preenchidos, passam a ser registros da qualidade. 
Os registros são muito úteis para controles e auditorias, assim como para 
manter uma gestão de análise histórica de dados, para que os processos futuros 
sejam otimizados. 
TEMA 5 – PROJETOS DE MELHORIA 
5.1 PDCA 
O ciclo PDCA foi criado na década de 20 por Walter Andrew Shewart, 
um físico norte-americano conhecido por ser pioneiro no controle 
estatístico de qualidade. 
Na década de 50 ele foi popularizado no mundo todo por outro 
americano, o professor William Edwards Deming, conhecido como 
guru do gerenciamento de qualidade e reconhecido por sua 
importância para a melhoria dos processos produtivos nos EUA 
durante a segunda guerra e também por seu trabalho de consultoria 
com executivos japoneses. 
O ciclo PDCA é assim chamado devido ao nome em inglês de cada 
uma das etapas que o compõem: 
a. P: do verbo “Plan”, ou planejar. 
b. D: do verbo “Do”, fazer ou executar. 
c. C: do verbo “Check”, checar, analisar ou verificar. 
d. A: do verbo “Action”, agir de forma a corrigir eventuais erros ou 
falhas. 
A metodologia PDCA é largamente utilizada por corporações que 
desejam melhorar seu nível de gestão através do controle eficiente de 
processos e atividades internas e externas, padronizando informações 
e minimizando as chances de erros na tomada de decisões 
importantes. 
Importante ressaltar que, uma vez implantado, o ciclo PDCA deve 
tornar-se uma constante dentro da empresa, um verdadeiro círculo 
virtuoso objetivando sempre a melhoria contínua. 
Para compreender melhor o que é ciclo PDCA, confira uma breve 
explicação sobre cada um dos seus quatro estágios: 
• Planejamento: Um projeto bem elaborado é primordial para o ciclo 
PDCA, pois impede falhas futuras e gera um enorme ganho de 
tempo. Paute o planejamento de acordo com a missão, visão e os 
valores da empresa, estabelecendo metas e objetivos e definindo o 
melhor caminho para atingi-los. 
 
 
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• Execução: Após fazer um planejamento cuidadoso, coloque-o em 
prática e à risca, ou seja, procure não queimar etapas tampouco 
improvisar, para não comprometer todo o ciclo PDCA. A fase da 
execução é subdividida em outras três etapas: treinamento de todos 
os funcionários e gestores envolvidos no projeto, seguido da 
realização propriamente dita e da “colheita” de dados para uma 
posterior avaliação. 
• Checagem: É o estágio do ciclo PDCA em que são identificadas 
possíveis brechas no projeto. As metas alcançadas e resultados 
obtidos são mensurados através dos dados coletados e do 
mapeamento de processos ao final da execução. A checagem pode 
e deve ser feita de duas maneiras: paralelamente à execução, de 
modo a ter certeza que o trabalho está sendo bem feito, e ao final 
dela, para uma análise estatística mais abrangente que permita os 
ajustes e acertos necessários. 
• Ação: A “última” etapa, na qual são aplicadas ações corretivas de 
modo a estar sempre e continuamente aperfeiçoando o projeto. É 
simultaneamente fim e começo, pois após uma minuciosa apuração 
do que tenha causado erros anteriores, todo o ciclo PDCA é refeito 
com novas diretrizes e parâmetros. (Oliveira, 2014). 
 
Figura 10 – PDCA 
 
5.2 SDCA 
Muitas pessoas confundem ou não sabem a diferença entre o PDCA e o 
SDCA. Outras pessoas apenas conhecem o PDCA, que é o “primo rico”, mas 
esquecem do SDCA, que é tão importante quando o PDCA. 
Mas qual a diferença e para que serve cada uma? 
O PDCA é aplicado para melhoria de resultados, enquanto o SDCA para 
a manutenção. 
Bom, já que estamos falando de diferenças, temos que prestar atenção 
nas siglas das metodologias, uma vez que o P do PDCA é de Planejamento 
(Planning), o S do SDCA trata-se de Padronização (Standard). 
 
 
 
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Figura 11 – SDCA 
 
Como executar o SDCA 
Passo 1 – Definir a meta padrão 
A definição da meta padrão é o início para definirmos aonde queremos 
chegar e quais os processos serão acionados para que possamos atingir tal 
objetivo. 
São exemplos de meta padrão: 
• Elevar índice de satisfação de cliente para 95% em 6 meses; 
• Reduzir erros de expedição de 5% em e meses; 
Passo 2 – Definir o Procedimento Operacional Padrão (POP) 
Depois de definirmos qual processo será padronizado e qual resultado 
será mantido, precisamos descrever detalhadamente como o processo deve ser 
realizado para garantir que o resultado seja mantido. 
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é um documento que explica 
minuciosamente como executar os processos que envolvem o resultado. O POP 
tem objetivo de garantir que todas as pessoas estejam alinhadas sobre o que 
fazer e como fazer as tarefas que envolvem o processo. 
Além disso, ele também reduz a complexidade, variabilidade e os custos 
operacionais, criando um cenário perfeito para a manutenção dos resultados. 
É importante lembrar que, para garantir a boa execução dos padrões, eles 
devem ser elaborados em linguagem compatível com a dos executores e 
baseado no consenso. 
 
 
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Passo 3 – Cumprir o POP 
Após a elaboração, divulgação do Procedimento Operacional Padrão, é 
hora de cumprirmos o que está exatamente escrito no POP. Disciplina é 
fundamental neste processo, assim como, uma boa supervisão operacional 
principalmente no início faz-se necessária para auxiliar e corrigir as pequenas 
arestas que ainda possam restar após o treinamento teórico e hands on. 
Passo 4 – Diagnosticar o cumprimento dos padrões 
Uma das ferramentas muito utilizadas para que se mantenhaa 
performance do cumprimento dos procedimentos operacionais é a DTO, também 
conhecida como diagnóstico do trabalho operacional. 
A DTO trata-se de um padrão pré-definido que ajudará na verificação e 
identificação das anomalias caso o processo esteja sendo descumprido. Mas 
além disto, ajudará também a criar e acionar contramedidas que servirão para 
atacar as causas raiz dos problemas afim de que o processo não venha a sofrer 
mais interferências e prossiga em sua normalidade. 
Passo 5 – Confirmar a efetividade do POP 
Uma vez que os padrões estejam estáveis, ou seja, que os resultados 
foram atingidos e estão devidamente sólidos, entra o Keizen, ou mais conhecido 
como melhoria contínua. 
Na Figura 12, a fase do SDCA, temos a perfeita visão de que, se os 
resultados estão “lineares”, é porque sua implementação teve sucesso, e assim 
estamos prontos para implementar novas melhorias através de projetos, como o 
PDCA. 
Figura 12 – SDCA 
 
 
 
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Passo 6 – Remover os sintomas e tratar as anomalias 
Podem existir casos em que os POPs foram seguidos com perfeição, 
porém, os resultados dos KPIs não foram atingidos. O que fazer nesse caso? 
Sempre que temos uma situação dessas, a grande possibilidade de acerto é que 
a causa raiz do problema não tenha sido identificada corretamente, ou ainda, 
que o processo para a solução do problema, ou a montagem do POP, tenha sido 
feito de forma incorreta. Assim, é necessário maior profundidade no negócio, 
além de um bom desenvolvimento e conhecimento de ferramentas da qualidade 
e gestão para sanar o problema e reiniciar o ciclo de melhoria. 
Passo 7 – Definir padrões 
Muitas empresas e profissionais acreditam que apenas o PDCA é a 
grande “estrela do show” quando falamos em alcançar resultados, mas na 
verdade, quem segura o trabalho todo, sustentando resultados, é o SDCA; então, 
não podemos desmerecer, ou mesmo dar menos crédito ao “primo pobre”, o 
SDCA (Elaborado com base em Mascarenhas, 2018). 
5.3 DMAIC 
O DMAIC é um roteiro utilizado para guiar os Projetos Lean Six Sigma, 
que significa definir medir, analisar, melhorar e controlar. Quando falamos em 
melhorar um processo ou produto, falamos em mudar a maneira pela qual as 
coisas são feitas. Todos sabem que não há melhorias se não há mudanças. O 
que poucos sabem é que nem todas as mudanças resultarão em melhoria. 
Diversos roteiros de melhoria foram propostos ao longo dos anos. O 
roteiro DMAIC é o que visualizamos como melhor roteiro para os projetos de 
melhoria. DMAIC é um anagrama de 5 palavras que representam cinco etapas 
pelas quais devemos passar ao longo de um projeto. Se essas etapas forem bem 
estruturadas, há uma grande probabilidade de que as mudanças resultarão em 
melhorias. 
Os principais objetivos do método DMAIC são: 
• Melhorar processos e a gestão da empresa; 
• Buscar a melhoria contínua na gestão e produtos e serviços; 
• Reduzir custos e desperdícios; 
• Aumentar a produtividade. 
 
 
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5.3.1 Definição (define) 
É necessário definir qual é o problema que você visa resolver e tudo que 
é esperado do projeto. Essa etapa é fundamental para o sucesso de todo projeto 
DMAIC, portanto, leve-a com seriedade e com a devida atenção. Caso algo saia 
errado nessa etapa, as chances de problemas mais a frente são grandes. 
Definições necessárias: 
• Qual é o problema a ser resolvido? 
• Esse problema tem relevância financeira e é viável? 
• Qual a meta e ganho esperados? 
• Qual time irá trabalhar no projeto? 
• Qual o cronograma do projeto? 
Aqui você também cria o chamado “contrato de projeto”, que é um 
documento que formaliza todo o projeto de melhoria, com informações 
importantes, como: a equipe com que irá trabalhar, escopo do projeto, 
indicadores utilizados, cronograma. 
O objetivo desse contrato é informar todos os envolvidos no projeto, 
desde a sua equipe até os patrocinadores da melhoria. Além disso, dependendo 
da melhoria que a equipe irá aplicar, o processo pode acabar levando semanas 
ou meses. Sendo assim, o contrato serve também para garantir o 
comprometimento e a orientação da equipe. 
Algumas ferramentas que você pode utilizar nesta etapa do DMAIC são: 
contrato de projeto; escopo do projeto; SIPOC; mapa de raciocínio. 
5.3.2 Medir (measure) 
 Nesta fase, será necessário observar como é o processo atual e quais são 
seus resultados. Seguem pontos simplificados a serem tratados fase: 
• Avaliar o desempenho do processo e analisar os números; 
• Levantar dados e informações sobre os processos; 
• Levantar possíveis causas dos problemas. 
É possível fazer estas medições de forma qualitativa e/ou de forma 
quantitativa. 
https://www.negociosemfoco.com/noticias-corporativas/
 
 
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Na forma qualitativa, a equipe vai mais a fundo na causa de cada 
problema ou processo, buscando descobrir sua causa. Sua equipe mapeia as 
informações mais detalhadas e importantes para a identificação do problema. 
Na forma quantitativa, a equipe coleta dados em massa e utiliza um 
indicador para analisar comportamentos e estatísticas. 
O objetivo final é o mesmo: identificar as causas dos problemas mais 
importantes e selecionados pelo projeto. 
Algumas ferramentas que você pode utilizar nesta etapa do são: matriz 
causa e efeito; mapa de processo; diagrama de Ishikawa; pareto; histograma; 
boxplot. 
5.3.3 Analisar (analyze) 
Nesta fase, a equipe deverá analisar os dados medidos na etapa anterior 
e assim ter um cenário claro do estado atual do processo. 
Na etapa de análise do método DMAIC, você precisa basicamente: 
• Pensar nas causas raiz dos problemas que pretende resolver; 
• Comprovar estas causas raiz com gráficos, análise estatística ou análise 
de risco; 
• Analisar as melhores formas de combater estes problemas; 
• Criar oportunidades de melhoria. 
Seguem pontos simplificados a serem tratados nesta fase: diagrama de 
dispersão; análise de modos de falhas e seus efeitos; testes de hipóteses. 
5.3.4 Melhorar (improve) 
Nesta etapa, será necessário priorizar as causas raiz e então implementar 
um plano de ação para colocar em prática as melhorias. Além disso, nessa etapa 
também são avaliados os resultados e impactos das melhorias que forem 
implantadas. 
Dependendo da melhoria selecionada, o processo de mudança pode ser 
demorado, e provavelmente esta será a etapa mais demorada da sua rodada de 
DMAIC. 
Na etapa de melhorar do método DMAIC, você precisa basicamente: 
• Testar possíveis ações, observando prós e contras; 
 
 
22 
• Executar o plano de ação de acordo com as necessidades de cada 
processo; 
• Implementar as mudanças; 
Algumas ferramentas que você pode utilizar nesta etapa do DMAIC são: 
Matriz de Priorização; 5W2H; 5S. 
5.3.5 Controlar (control) 
Nesta fase, será necessário monitorar e controlar os resultados das 
melhorias implementadas e definir controles que irão manter estes resultados. 
O controle é vital para garantir que a melhoria conquistada será 
sustentável e irá se manter na prática. É comum que os gestores foquem mais 
nos resultados obtidos e deixem de lado as práticas para garantir que eles 
continuem acontecendo. 
Então, nesta etapa, sua equipe irá montar um “plano de controle”, que é 
composto de formas que garantem que os resultados obtidos sejam constantes. 
Alguns exemplos de planos são: treinamentos, revisões de procedimentos e 
medição de resultados. 
Na etapa de controle do método DMAIC, você precisa basicamente: 
• Monitorar o plano de ação; 
• Verificar se a meta foi alcançada e será mantida; 
• Estabelecer critérios de controle – checklists; 
• Analisar o desempenho geral dos retornos do processo. 
Algumas ferramentas que você pode utilizar nesta etapa do DMAIC são: 
cartas de controle; poka yoke; Procedimento Operacional Padrão (POP). 
Figura 13 – DMAIC 
 
https://www.nomus.com.br/blog-industrial/5w2h/
 
 
23 
5.4 Gestão de projetos PMI 
O que é gerenciamento de projetos?Mais especificamente, o que é um projeto? 
É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, 
destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. 
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos 
no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. 
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação 
de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a 
atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui 
pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas 
de diferentes organizações e de múltiplas geografias. 
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial 
aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço 
de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em 
um novo mercado geográfico – todos são projetos. 
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para 
apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários 
para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos. 
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de 
forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para 
organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos 
projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em 
seus mercados. 
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5: 
• Início; 
• Planejamento; 
• Execução; 
• Monitoramento e controle; 
• Encerramento; 
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez 
áreas: 
• Gerenciamento da integração; 
• Gerenciamento de escopo; 
• Gerenciamento de custos; 
• Gerenciamento de qualidade; 
• Gerenciamento das aquisições; 
• Gerenciamento dos recursos; 
• Gerenciamento das comunicações; 
• Gerenciamento de risco; 
• Gerenciamento do cronograma; 
• Gerenciamento das partes interessadas; 
É claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o 
gerenciamento de projetos traz um foco único delineado pelos 
objetivos, recursos e a programação de cada projeto. O valor desse 
foco é comprovado pelo rápido crescimento em todo mundo do 
gerenciamento de projetos. (PMI, 2019) 
 
 
 
24 
Figura 14 – 10 áreas de gerenciamento de projetos 
 
TROCANDO IDEIAS 
Dicas para a implantação da gestão por processos 
1. Otimize a gestão do tempo 
Saber administrar o tempo pode parecer difícil em muitos setores, no 
entanto, saber o que é prioridade e tomar atitudes efetivas para aumentar as 
tarefas é essencial. Isso porque reduzir o tempo e a quantidade de recursos 
significa aumentar a produtividade. Dessa forma, é possível eliminar retrabalhos 
e automatizar algumas missões. Com isso, há uma melhor distribuição e 
organização de processos, facilitando o mapeamento das atividades rotineiras 
ou mesmo as mais complexas. 
Quer um exemplo simples de como fazer? 
Uma boa forma de fazer isso é reduzir o número de reuniões em sua 
empresa, liberando sua equipe para atividades mais importantes. 
Já falando de ferramentas de gestão de processos de tempo, é possível 
utilizar o 5W2H, um checklist das atividades que precisam ser desenvolvidas em 
sua empresa. 
2. Integre as áreas 
Integrar as áreas é um ponto importante dentro das organizações, pois 
facilita as relações interpessoais e torna mais fácil a identificação de problemas 
de diferentes setores. Além disso, com essa ação os colaboradores podem dar 
sugestões que agreguem para suas áreas e atividades. Nesse ponto, é 
 
 
25 
fundamental para o colaborador entender a necessidade de padrões de 
excelência em seus serviços, a fim de melhorar os projetos e garantir mais 
resultados. 
3. Tome decisões rápidas 
Durante a análise dos dados e procedimentos, é possível mensurar 
resultados e obter informações importantes para a tomada de decisões corretas. 
Além disso, também existe a possibilidade de escolher as prioridades e conduzir 
a melhoria dos processos corretamente em todas as áreas. Parece um pouco 
confuso, mas não é. Imagine uma fábrica de calçados na qual o procedimento é 
a fabricação, e para que o produto chegue às lojas elas devem solicitá-los. Para 
facilitar esse sistema e evitar falhas de comunicação, a empresa pode ter a 
habilidade de antecipação e enviar aos compradores e-mails e outros 
comunicados a fim de garantir a chegada do pedido. Com essa antecipação e 
respondendo às necessidades do mercado em menos tempo, a empresa 
consegue potencializar suas oportunidades de negócios. Essa rapidez é 
necessária quando se trata de qualquer mudança no negócio, desde novas 
contratações, até a mudança de sistemas ou fornecedores. 
4. Crie fluxogramas 
Um fluxograma é a representação gráfica de uma série de atividades ou 
tarefas interligadas que compõe um processo. Este processo sempre deverá 
possuir um início ou fim. 
A representação deste processo através da ferramenta de fluxograma 
serve para elucidar várias atividades que nem sempre são vistas no todo, ou 
seja, geralmente são vistas apenas por aqueles que a executam, ficando assim 
prejudicada. 
Com um profissional bem treinado na elaboração de fluxogramas, em 
certo período de tempo, e com todos os envolvidos no processo presentes, 
facilmente é montado um fluxograma. 
Com a criação do fluxograma inicial, também chamado de “as is”, temos 
uma representação de uma “foto” da situação atual do processo, o segundo 
passo será identificar as melhorias e criar-se a versão “to be”. 
A versão “to be” será tomada como base para que planos de ação sejam 
implementados e as melhorias executadas e acompanhadas (Ideal marketing, 
2019). 
 
 
26 
NA PRÁTICA 
Todo sistema de gestão da qualidade tem como objetivo criar 
ferramentas, processos e rotinas que garantam a previsibilidade do resultado 
final daquele negócio. Em outras palavras, ele quer garantir que ao final do dia, 
o gestor possa garantir que a seu produto está dentro das especificações, que o 
processo seja sempre igual, que os serviços estejam bem executados e por 
assim por diante, de acordo com o negócio! 
Como a maioria dos métodos, conceitos e princípios de gestão, a Gestão 
da Qualidade Total é um termo muito bonito, porém, sua implementação não é 
tão fácil como imaginamos, apenas com muita disciplina, conhecimento, 
treinamento e apoio da gestão é que este processo se faz possível (Borges, 
2018). 
FINALIZANDO 
A Gestão por Resultados é um modelo de administração de negócios, 
conhecido também pelos termos em inglês Management by Objectives (MBO) 
ou Management by Results (MBR). O conceito teve sua origem na década de 
1950, na obra The Practice of Management, do austríaco Peter Drucker, 
considerado o “pai da administração moderna”. Como o próprio nome sugere, a 
gestão de resultados organizacionais é uma forma de administrar uma empresa 
tendo os resultados como foco principal das atuações de todos os profissionais 
envolvidos nos negócios. Dessa forma, busca-se uma melhoria no desempenho 
da organização ao voltar os olhares para as metas a serem atingidas. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
 
 
27 
REFERÊNCIAS 
BORGES, L. Gestão da qualidade total: 7 ferramentas da qualidade. Luz, 14 
mar. 2018. Disponível em: <https://blog.luz.vc/como-fazer/gestao-da-qualidade-
total-7-ferramentas-da-qualidade/>. Acesso em: 21 maio 2019. 
FNQ – Fundação Nacional de Qualidade. Gestão por Processos. Disponível 
em: < http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books>. Acesso em: 21 
maio 2019. 
MASCARENHAS, M. Método SDCA: mantenha altos resultados de forma 
contínua e padronizada. Rock Content, 29 maio 2018. Disponível em: 
<https://rockcontent.com/blog/procedimento-operacional-padrao/>. Acesso em: 
21 maio 2019. 
OLIVEIRA, W. Entenda o que é ciclo PDCA e como aplicá-lo na gestão de 
melhoria e qualidade na sua empresa. Venki, 22 nov. 2014. Disponível em: 
<https://www.venki.com.br/blog/o-que-e-ciclo-pdca/>.Acesso em: 21 maio 2019. 
PMI – Project Management Institute. O que é gerenciamento de projetos? 
Disponível em: <https://brasil.pmi.org/BRAZIL/ABOUTUS/WHATISPROJECTM
ANAGEMENT.ASPX/>. Acesso em: 21 maio 2019. 
TUDO o que você precisa saber sobre gestão de processos organizacionais. 
Ideal Marketing, 25 abr. 2019. Disponível em: 
<https://www.idealmarketing.com.br/blog/gestao-de-processos/>. Acesso em: 
21 maio 2019. 
	GESTÃO PARA RESULTADOS
	Conversa inicial
	Contextualizando
	Trocando ideias
	Dicas para a implantação da gestão por processos
	1. Otimize a gestão do tempo
	2. Integre as áreas
	3. Tome decisões rápidas
	4. Crie fluxogramas
	NA PRÁTICA
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS