ISO 9004 - NOV-2019 - GESTÃO DA QUALIDADE - QUALIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO-ORIENTAÇÃO PARA ALCANÇAR O SUCESSO SUSTENTADO

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edição
ABNT NBR
ISO
NORMA
BRASILEIRA
ICS ISBN 978-85-07-
Número de referência 
63 páginas
9004
Terceira
21.11.2019
Gestão da qualidade — Qualidade de uma 
organização — Orientação para alcançar o 
sucesso sustentado
Quality management — Quality of an organization — Guidance to achieve 
sustained success
03.120.10; 03.100.70 08353-5
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Prefácio Nacional ...............................................................................................................................vi
Introdução ..........................................................................................................................................vii
1 Escopo ................................................................................................................................1
2 Referência normativa .........................................................................................................1
3	 Termos	e	definições ...........................................................................................................1
4 Qualidade de uma organização e o sucesso sustentado ...............................................1
4.1 Qualidade de uma organização ........................................................................................1
4.2 Gerindo para o sucesso sustentado de uma organização .............................................2
5 Contexto de uma organização ..........................................................................................3
5.1 Generalidades .....................................................................................................................3
5.2 Partes interessadas pertinentes .......................................................................................4
5.3	 Questões	externas	e	internas ...........................................................................................4
6 Identidade de uma organização ........................................................................................5
6.1 Generalidades .....................................................................................................................5
6.2 Missão, visão, valores e cultura .......................................................................................5
7 Liderança ............................................................................................................................6
7.1 Generalidades .....................................................................................................................6
7.2 Política e estratégia ............................................................................................................7
7.3 Objetivos .............................................................................................................................9
7.4 Comunicação ......................................................................................................................9
8 Gestão de processos .........................................................................................................9
8.1 Generalidades .....................................................................................................................9
8.2 Determinação de processos ...........................................................................................10
8.3 Responsabilidade e autoridade para processos ........................................................... 11
8.4 Gerindo processos ...........................................................................................................11
9 Gestão de recursos ..........................................................................................................13
9.1 Generalidades ...................................................................................................................13
9.2 Pessoas .............................................................................................................................14
9.2.1 Generalidades ...................................................................................................................14
9.2.2 Engajamento de pessoas ................................................................................................14
9.2.3 Empoderamento e motivação de pessoas .....................................................................14
9.2.4 Competência de pessoas ................................................................................................15
9.3 Conhecimento organizacional ........................................................................................15
9.4 Tecnologia .........................................................................................................................16
9.5 Infraestrutura e ambiente de trabalho ............................................................................16
9.5.1 Generalidades ...................................................................................................................16
9.5.2 Infraestrutura ....................................................................................................................16
9.5.3 Ambiente de trabalho .......................................................................................................17
9.6 Recursos providos externamente ..................................................................................17
9.7 Recursos naturais ............................................................................................................18
10 Análise e avaliação de desempenho de uma organização ..........................................18
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10.1 Generalidades ...................................................................................................................18
10.2 Indicadores de desempenho ...........................................................................................19
10.3 Análise de desempenho ..................................................................................................20
10.4 Avaliação de desempenho ..............................................................................................21
10.5 Auditoria interna ...............................................................................................................22
10.6 Autoavaliação ...................................................................................................................2310.7 Análises críticas ...............................................................................................................23
11 Melhoria, aprendizagem e inovação ...............................................................................24
11.1 Generalidades ...................................................................................................................24
11.2 Melhoria .............................................................................................................................24
11.3 Aprendizagem ...................................................................................................................25
11.4 Inovação ............................................................................................................................26
11.4.1 Generalidades ...................................................................................................................26
11.4.2 Aplicação ..........................................................................................................................26
11.4.3 Momento e risco ...............................................................................................................26
Anexo A (informativo) Ferramenta de autoavaliação .......................................................................27
A.1 Generalidades ...................................................................................................................27
A.2 Modelo de maturidade .....................................................................................................27
A.3 Autoavaliação de elementos detalhados .......................................................................28
A.4 Usando as ferramentas de autoavaliação ......................................................................28
Bibliografia .........................................................................................................................................61
Figuras
Figura 1 – Representação da estrutura deste documento ...........................................................viii
Figura 2 – Exemplos de partes interessadas e suas necessidades e expectativas .....................2
Figura 3 – Representação esquemática dos elementos de um processo individual .................10
Figura 4 – Passos para usar indicadores de desempenho ...........................................................19
Tabelas
Tabela	1	–	Exemplos	de	ações	a	serem	consideradas	ao	abordar	fatores	competitivos ............8
Tabela A.1 – Modelo genérico para elementos e critérios de autoavaliação relacionados aos 
níveis de maturidade ........................................................................................................28
Tabela A.2 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 5.2 .....................................................30
Tabela A.3 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 5.3 .....................................................31
Tabela A.4 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 6.2 .....................................................32
Tabela A.5 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.1 .....................................................33
Tabela A.6 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.2 .....................................................34
Tabela A.7 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.3 .....................................................35
Tabela A.8 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.4 .....................................................36
Tabela A.9 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.1 .....................................................37
Tabela A.10 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.2 ...................................................38
Tabela A.11 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.3 ...................................................39
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Tabela A.12 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.4 (alinhamento/ligação) .............40
Tabela A.13 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.4 (alcançando um nível de 
desempenho mais elevado) ............................................................................................41
Tabela A.14 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.4 (mantendo o nível) ..................42
Tabela A.15 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.1 ...................................................43
Tabela A.16 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.2 ...................................................44
Tabela A.17 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.3 ...................................................45
Tabela A.18 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.4 ...................................................46
Tabela A.19 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.5 ...................................................47
Tabela A.20 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.6 ...................................................48
Tabela A.21 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 9.7 ...................................................49
Tabela A.22 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.1 .................................................50
Tabela A.23 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.2 .................................................51
Tabela A.24 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.3 .................................................52
Tabela A.25 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.4 .................................................53
Tabela A.26 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.5 .................................................54
Tabela A.27 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.6 .................................................55
Tabela A.28 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 10.7 .................................................56
Tabela A.29 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 11.1 .................................................57
Tabela A.30 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 11.2 .................................................58
Tabela A.31 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 11.3 .................................................59
Tabela A.32 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 11.4 .................................................60
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Prefácio Nacional
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas 
Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos 
de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são 
elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas pelas partes interessadas no tema objeto 
da normalização.
Os Documentos Técnicos ABNT são elaborados conforme as regras da ABNT Diretiva 3.
A ABNT chama a atenção para que, apesar de ter sido solicitada manifestação sobre eventuais direitos 
de patentes durante a Consulta Nacional, estes podem ocorrer e devem ser comunicados à ABNT 
a qualquer momento (Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996).
Os Documentos Técnicos ABNT, assim como as Normas Internacionais (ISO e IEC), são voluntários 
e não incluem requisitos contratuais, legais ou estatutários. Os Documentos Técnicos ABNT não 
substituem Leis, Decretos ou Regulamentos, aos quais os usuários devem atender, tendo precedência 
sobre qualquerDocumento Técnico ABNT.
Ressalta-se que os Documentos Técnicos ABNT podem ser objeto de citação em Regulamentos 
Técnicos. Nestes casos, os órgãos responsáveis pelos Regulamentos Técnicos podem determinar as 
datas para exigência dos requisitos de quaisquer Documentos Técnicos ABNT.
A ABNT NBR ISO 9004 foi elaborada no Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-025), pela 
Comissão de Estudo de Gestão da Qualidade (CE-025:000.001). O Projeto de Revisão circulou em 
Consulta Nacional conforme Edital nº 10, de 09.10.2019 a 07.11.2019.
A ABNT NBR ISO 9004 é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à 
ISO 9004:2018, que foi elaborada pelo Technical Committee Quality management and quality 
assurance (ISO/TC 176), Subcommittee Quality systems (SC 2).
A ABNT NBR ISO 9004:2019 cancela e substitui a ABNT NBR ISO 9004:2010, a qual foi tecnicamente 
revisada. As principais mudanças em relação à edição anterior são as seguintes:
 — alinhamento aos conceitos e terminologia das ABNT NBR ISO 9000:2015 e 
ABNT NBR ISO 9001:2015;
 — foco no conceito de “qualidade de uma organização”;
 — foco no conceito de “identidade de uma organização”.
O Escopo em inglês da ABNT NBR ISO 9004 é o seguinte:
Scope
This document gives guidelines for enhancing an organization’s ability to achieve sustained success. 
This guidance is consistent with the quality management principles given in ISO 9000:2015.
This document provides a self-assessment tool to review the extent to which the organization has 
adopted the concepts in this document.
This document is applicable to any organization, regardless of its size, type and activity.
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Introdução
Este documento provê orientação para as organizações alcançarem o sucesso sustentado em um 
ambiente complexo, exigente e em constante mudança, com referência aos princípios de gestão da 
qualidade descritos na ABNT NBR ISO 9000:2015. Quando princípios de gestão da qualidade são 
aplicados simultaneamente, eles podem prover uma base unificadora para valores e estratégias de 
uma organização.
Enquanto a ABNT NBR ISO 9001:2015 foca em prover confiança em produtos e serviços de uma 
organização, este documento foca em prover confiança à capacidade da organização de alcançar 
o sucesso sustentado.
O foco da Alta Direção na capacidade da organização para atender às necessidades e expectativas de 
clientes e outras partes interessadas pertinentes provê confiança em alcançar o sucesso sustentado. 
Este documento aborda a melhoria sistemática do desempenho geral da organização. Isso inclui 
o planejamento, a implementação, a análise, a avaliação e a melhoria de um sistema de gestão eficaz 
e eficiente.
Fatores que afetam o sucesso de uma organização continuamente surgem, evoluem, aumentam ou 
diminuem ao longo dos anos, e adaptar-se a estas mudanças é importante para o sucesso sustentado. 
Exemplos incluem responsabilidade social, fatores ambientais e culturais, além daqueles que poderiam 
ter sido previamente considerados, como eficiência, qualidade e agilidade; tomados em conjunto, 
estes fatores são parte do contexto da organização.
A capacidade de alcançar o sucesso sustentado é elevada por gestores em todos os níveis que 
aprendem e compreendem o contexto em evolução da organização. Melhoria e inovação também 
apoiam o sucesso sustentado.
Este documento promove a autoavaliação e provê uma ferramenta de autoavaliação para analisar 
criticamente a extensão em que a organização adotou os conceitos neste documento (ver Anexo A).
Uma representação da estrutura deste documento, incorporando os elementos essenciais para 
alcançar o sucesso sustentado de uma organização como coberto neste documento, é apresentada 
na Figura 1.
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Figura 1 – Representação da estrutura deste documento
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Gestão da qualidade — Qualidade de uma organização — Orientação para 
alcançar o sucesso sustentado
1 Escopo
Este documento provê diretrizes para elevar a capacidade de uma organização de alcançar o sucesso 
sustentado. Esta orientação é coerente com os princípios de gestão da qualidade providos na 
ABNT NBR ISO 9000:2015.
Este documento provê uma ferramenta de autoavaliação para analisar criticamente a extensão em 
que a organização adotou os conceitos neste documento.
Este documento é aplicável a qualquer organização, independentemente de seu porte, tipo e atividade.
2 Referência normativa
O documento a seguir é citado no texto de tal forma que seu conteúdo, total ou parcial, constitui 
requisito para este Documento. Para referências datadas, aplicam-se somente as edições citadas. 
Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido documento (incluindo 
emendas).
ABNT NBR 9000:2015, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
3 Termos	e	definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 9000:2015.
A ISO e a IEC mantêm bases de dados terminológicos para uso na normalização nos seguintes 
endereços:
 — ISO Online browsing platform: disponível em https://www.iso.org/obp 
 — IEC Electropedia: disponível em http://www.electropedia.org/ 
4 Qualidade de uma organização e o sucesso sustentado
4.1 Qualidade de uma organização
Qualidade de uma organização é o grau em que as características inerentes da organização atendem 
às necessidades e expectativas de seus clientes e outras partes interessadas para alcançar o sucesso 
sustentado. Cabe à organização determinar o que é pertinente para alcançar o sucesso sustentado.
NOTA 1 O termo “qualidade de uma organização” é derivado da definição de “qualidade” da 
ABNT NBR ISO 9000:2015, 3.6.2 (“grau em que um conjunto de características inerentes de um objeto 
satisfaz requisitos”), e da definição de “requisito” da ABNT NBR ISO 9000:2015, 3.6.4, (“necessidade ou 
expectativa que é declarada, genericamente implícita ou obrigatória”). Isso é diferente do propósito da 
ABNT NBR ISO 9001, em que foca na qualidade de produtos e serviços para dar confiança à capacidade de 
uma organização de prover produtos e serviços conformes e de elevar a satisfação de seu cliente.
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NOTA 2 Todas as referências às “necessidades e expectativas” significam “necessidades e expectativas 
pertinentes”.
NOTA 3 Todas as referências às “partes interessadas” significam “partes interessadas pertinentes”.
NOTA 4 Todas as referências às “partes interessadas” incluem clientes.
Convém que a organização vá além da qualidade de seus produtos e serviços e das necessidades 
e expectativas de seus clientes. Para alcançar o sucesso sustentado, convém que a organização 
foque em antecipar e atender às necessidades e expectativas de suas partes interessadas, com 
a intenção de elevar sua satisfação e experiência geral.
Convém quea organização aplique todos os princípios de gestão da qualidade (ver a 
ABNT NBR ISO 9000:2015) para alcançar o sucesso sustentado. Convém que seja dada particular 
atenção aos princípios de “foco no cliente” e “gestão de relacionamento”, para atender às diferentes 
necessidades e expectativas de partes interessadas.
As necessidades e expectativas de partes interessadas individuais podem ser diferentes, alinhadas 
ou em conflito com aquelas de outras partes interessadas, ou podem mudar rapidamente. Os meios 
pelos quais as necessidades e expectativas de partes interessadas são expressas e atendidas podem 
assumir uma grande variedade de formas, por exemplo, cooperação, negociação, terceirização, 
ou encerramento de uma atividade; consequentemente, convém que a organização considere as 
inter-relações de suas partes interessadas ao abordar suas necessidades e expectativas.
A composição de partes interessadas pode diferir significativamente ao longo do tempo e entre 
organizações, indústrias, culturas e nações; a Figura 2 provê exemplos de partes interessadas e suas 
necessidades e expectativas.
Figura 2 – Exemplos de partes interessadas e suas necessidades e expectativas
4.2 Gerindo para o sucesso sustentado de uma organização
4.2.1 A qualidade de uma organização é elevada e o sucesso sustentado pode ser alcançado 
atendendo consistentemente às necessidades e expectativas de suas partes interessadas em longo 
prazo. Convém que objetivos de curto e de médio prazos apoiem essa estratégia de longo prazo.
Como o contexto de uma organização estará sempre em mudança, para atingir o sucesso sustentado, 
convém que a Alta Direção:
 a) regularmente monitore, analise, avalie e analise criticamente o contexto da organização, para 
identificar todas as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e seus 
impactos potenciais individuais no desempenho da organização;
 b) determine, implemente e comunique a missão, a visão e os valores da organização e promova 
uma cultura alinhada;
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 c) determine riscos e oportunidades de curto e de longo prazos;
 d) determine, implemente e comunique as políticas, a estratégia e os objetivos da organização;
 e) determine os processos pertinentes e os gerencie de modo que eles funcionem em um sistema 
coerente;
 f) gerencie os recursos da organização para possibilitar que seus processos alcancem seus 
resultados pretendidos;
 g) monitore, analise, avalie e analise criticamente o desempenho da organização;
 h) estabeleça um processo para melhoria, aprendizagem e inovação para apoiar a capacidade da 
organização de responder a mudanças no contexto da organização.
4.2.2 Considerar as necessidades e expectativas de partes interessadas pode possibilitar à organi-
zação a:
 a) alcançar objetivos eficaz e eficientemente;
 b) eliminar responsabilidades e relacionamentos conflitantes;
 c) harmonizar e otimizar práticas;
 d) criar consistência;
 e) melhorar comunicação;
 f) facilitar o treinamento, a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal;
 g) facilitar o foco nas características mais importantes da organização;
 h) gerir riscos e oportunidades para sua marca ou reputação;
 i) adquirir e compartilhar conhecimento.
5 Contexto de uma organização
5.1 Generalidades
Compreender o contexto de uma organização é um processo que determina fatores que influenciam 
a capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado. Existem fatores-chave a serem 
considerados ao determinar o contexto de uma organização:
 a) partes interessadas;
 b) questões externas;
 c) questões internas.
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5.2 Partes interessadas pertinentes
Partes interessadas são aquelas que podem afetar, ser afetadas ou se perceber afetadas por uma 
decisão ou atividade da organização. Convém que a organização determine quais partes interessadas 
são pertinentes. Estas partes interessadas pertinentes podem ser externas e internas, incluindo 
clientes, e podem impactar a capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado.
Convém que a organização determine quais partes interessadas:
 a) são um risco para o seu sucesso sustentado, se suas necessidades e expectativas pertinentes 
não forem atendidas;
 b) podem prover oportunidades para elevar o seu sucesso sustentado.
Uma vez que as partes interessadas pertinentes forem determinadas, convém que a organização:
 — identifique suas necessidades e expectativas pertinentes, determinando as que convém que 
sejam abordadas;
 — estabeleça os processos necessários para atender às necessidades e expectativas das partes 
interessadas.
Convém que a organização considere como estabelecer relacionamentos contínuos com partes 
interessadas para obter benefícios, como desempenho melhorado, compreensão comum de objetivos 
e valores e estabilidade elevada.
5.3 Questões	externas	e	internas
5.3.1 Questões externas são fatores que existem fora da organização e que podem afetar a capaci-
dade da organização de alcançar o sucesso sustentado, como:
 a) requisitos estatutários e regulamentares;
 b) requisitos e acordos de setor específico;
 c) concorrência;
 d) globalização;
 e) fatores sociais, econômicos, políticos e culturais;
 f) inovações e avanços em tecnologia;
 g) ambiente natural.
5.3.2 Questões internas são fatores que existem na própria organização e que podem afetar a 
capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado, como:
 a) porte e complexidade;
 b) atividades e processos associados;
 c) estratégia;
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 d) tipo de produtos e serviços;
 e) desempenho;
 f) recursos;
 g) níveis de competência e conhecimento organizacional;
 h) maturidade;
 i) inovação.
5.3.3 Ao considerar questões externas e internas, convém que a organização leve em conta 
informação pertinente do passado, sua situação atual e sua direção estratégica.
Convém que a organização determine quais questões externas e internas podem resultar em riscos 
para o seu sucesso sustentado ou em oportunidades para elevar o seu sucesso sustentado.
Com base na determinação destas questões, convém que a Alta Direção decida quais destes riscos e 
oportunidades convém que sejam abordados e inicie o estabelecimento, a implementação e a manu-
tenção dos processos necessários.
Convém que a organização considere como estabelecer, implementar e manter um processo para 
monitorar, analisar criticamente e avaliar questões externas e internas, considerando quaisquer 
consequências sobre as quais convém agir (ver 7.2).
6 Identidade de uma organização
6.1 Generalidades
Uma organização é definida por sua identidade e contexto. A identidade de uma organização é 
determinada por suas características, com base em sua missão, sua visão, seus valores e sua cultura.
Missão, visão, valores e cultura são interdependentes e convém que o relacionamento entre eles seja 
reconhecido como dinâmico.
6.2 Missão, visão, valores e cultura
A identidade de uma organização inclui:
 a) sua missão: o propósito da existência da organização;
 b) sua visão: aspiração do que uma organização gostaria de se tornar;
 c) seus valores: princípios e/ou padrõesde pensamento que se pretende que desempenhem 
um papel na formação da cultura da organização e para determinar o que é importante para 
a organização, em apoio à missão e à visão;
 d) sua cultura: crenças, história, ética, comportamento observado e atitudes que são inter-
relacionadas à identidade da organização.
É essencial que a cultura da organização seja alinhada com sua missão, visão e valores. Convém que 
a Alta Direção assegure que o contexto da organização seja considerado ao determinar sua missão, 
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sua visão e seus valores. Convém que isto inclua uma compreensão de sua cultura existente e avalie 
a necessidade de mudar a cultura. Convém que a direção estratégica da organização e sua política 
sejam alinhadas com estes elementos de identidade.
Convém que a Alta Direção analise criticamente a missão, a visão, os valores e a cultura em intervalos 
planejados e sempre que o contexto da organização mudar. Convém que essa análise crítica considere 
questões externas e internas que possam ter um efeito na capacidade da organização de alcançar 
o sucesso sustentado. Quando mudanças forem feitas em qualquer dos elementos de identidade, 
convém que elas sejam comunicadas à organização e às partes interessadas, como apropriado.
7 Liderança
7.1 Generalidades
7.1.1 Convém que a Alta Direção, por meio de sua liderança:
 a) promova a adoção da missão, visão, valores e cultura de uma maneira que seja concisa e fácil de 
compreender, para alcançar unidade de propósito;
 b) crie um ambiente interno no qual as pessoas estejam engajadas e comprometidas com o alcance 
dos objetivos da organização;
 c) incentive e apoie os gestores em níveis apropriados para promover e manter a unidade de propó-
sito e de direção como estabelecido pela Alta Direção.
7.1.2 Para alcançar o sucesso sustentado, convém que a Alta Direção demonstre liderança e com-
prometimento na organização:
 a) estabelecendo a identidade da organização (ver Seção 6);
 b) promovendo uma cultura de confiança e integridade;
 c) estabelecendo e mantendo trabalho em equipe;
 d) provendo pessoas com recursos, treinamento e autoridade necessários para agir com responsa-
bilidade por prestar contas;
 e) promovendo valores compartilhados, justiça e comportamento ético, de modo que estes sejam 
sustentados em todos os níveis da organização;
 f) estabelecendo e mantendo uma estrutura organizacional para elevar a competitividade, quando 
aplicável;
 g) reforçando os valores da organização individual e coletivamente;
 h) comunicando sucessos alcançados externa e internamente, como apropriado;
 i) estabelecendo uma base para comunicação eficaz com as pessoas na organização, discutindo 
questões que tenham impacto geral, incluindo impacto financeiro, quando aplicável;
 j) apoiando o desenvolvimento de liderança em todos os níveis da organização.
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7.2 Política e estratégia
Convém que a Alta Direção estabeleça as intenções e a direção da organização na forma da política 
da organização, para abordar aspectos como compliance, qualidade, meio ambiente, energia, 
emprego, saúde e segurança ocupacional, qualidade de vida no trabalho, inovação, segurança, 
privacidade, proteção de dados e experiência do cliente. Convém que as declarações de políticas 
incluam comprometimentos para satisfazer as necessidades e expectativas de partes interessadas 
e promover melhorias.
Ao estabelecer a estratégia, convém que a Alta Direção aplique um modelo reconhecido e apropriado 
disponível no mercado, ou projete ou implemente um modelo personalizado específico da organização. 
Uma vez escolhido, é crucial manter a estabilidade do modelo como o fundamento e a referência 
sólidos para gerir a organização.
Convém que a estratégia reflita a identidade da organização, seu contexto e perspectiva de longo 
prazo. Convém que todos os objetivos de curto e de médio prazos sejam alinhados de acordo com isso 
(ver 7.3).
Convém que a Alta Direção tome decisões estratégicas relativas aos fatores competitivos 
(ver Tabela 1).
Convém que essas decisões de política e estratégia sejam analisadas criticamente para adequação 
contínua. Convém que sejam abordadas quaisquer mudanças nas questões externas e internas, 
assim como quaisquer novos riscos e oportunidades.
As políticas e a estratégia da organização constituem a base para estabelecer a gestão de processos 
(ver Seção 8).
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Tabela 1 – Exemplos	de	ações	a	serem	consideradas	ao	abordar	fatores	competitivos
Fatores 
competitivos
Ações	a	considerar
A Produtos e 
serviços
 — focar em clientes atuais e potenciais e mercados potenciais para produtos e serviços
 — oferecer produtos e serviços padronizados ou projetos específicos para os requisitos do 
cliente
 — perceber as vantagens de ser o primeiro no mercado ou ser um seguidor
 — dimensionar a produção, de produção única para produção em massa, como apropriado
 — lidar com ciclos curtos de inovação ou com uma demanda estável de longo prazo do 
cliente
 — gerir requisitos de qualidade
B Pessoas — reconhecer o desenvolvimento demográfico e valores em mudança
 — considerar diversidade
 — cultivar uma imagem de um empregador atraente
 — determinar a competência e a experiência desejáveis de pessoas a contratar
 — considerar a abordagem apropriada para recrutamento, desenvolvimento de competên-
cia, retenção e gestão de saídas
 — abordar a flexibilidade de capacidade, considerando contratos permanentes versus 
contratos de prazo fixo
 — considerar o emprego de tempo integral versus o de tempo parcial ou temporário, assim 
como o equilíbrio entre eles
C Conhecimento 
organizacional e 
tecnologia
 — aplicar o conhecimento e a tecnologia atualmente disponíveis para novas oportunidades
 — identificar a necessidade para novos conhecimentos e tecnologia
 — determinar quando este conhecimento e esta tecnologia necessitam estar disponíveis 
e como os aplicar na organização
 — determinar se convém que isto seja desenvolvido internamente ou adquirido externamente
D Parceiros — determinar parceiros potenciais
 — conduzir o desenvolvimento de tecnologia em conjunto com provedores externos e con-
correntes
 — desenvolver produtos e serviços personalizados em empreendimento em conjunto com 
clientes
 — cooperar com a comunidade local, a academia, as autoridades públicas e as associações
E Processos — decidir se a gestão de processos será centralizada, descentralizada, integrada ou não 
integrada, ou uma abordagem híbrida quanto à determinação, ao estabelecimento, 
à manutenção, ao controle e à melhoria de processos, incluindo a atribuição de papéis 
e responsabilidades
 — determinar a infraestrutura de tecnologia de informação e de comunicações (TIC) 
necessária (por exemplo, soluções proprietárias, personalizadas ou padronizadas)
F Lugar — considerar as presenças local, regional e global
 — considerar a presença virtual e o uso de mídia social
 — considerar o uso de times de projeto virtuais descentralizados
G Preço — estabelecer a posição de preço (por exemplo, estratégia de preço baixo versus de preço 
especial)
 —determinar preços usando abordagem de leilão/licitação
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7.3 Objetivos
Convém que a Alta Direção demonstre liderança na organização, definindo e mantendo os objetivos 
da organização com base em suas políticas e sua estratégia, assim como implantando os objetivos 
em funções, níveis e processos pertinentes.
Convém que os objetivos sejam definidos para curto e longo prazos, e convém que eles sejam clara-
mente compreensíveis. Convém que os objetivos sejam quantificados quando possível. Ao determinar 
os objetivos, convém que a Alta Direção considere:
 a) em que extensão a organização pretende ser reconhecida por partes interessadas como:
 1) uma líder com relação aos fatores competitivos (ver 7.2), enfatizando a capacidade da 
organização;
 2) tendo um impacto positivo nas condições econômicas, ambientais e sociais ao seu redor;
 b) o grau de envolvimento da organização e de suas pessoas na sociedade, além dos tópicos 
relacionados aos negócios imediatos (por exemplo, em organizações nacionais e internacionais, 
como administração pública, associações e órgãos de normalização).
Ao implantar os objetivos, convém que a Alta Direção incentive discussões para alinhamento entre 
diferentes funções e níveis da organização.
7.4 Comunicação
A comunicação eficaz de políticas e de estratégia, com objetivos pertinentes, é essencial para apoiar 
o sucesso sustentado da organização.
Convém que esta comunicação seja significativa, oportuna e contínua. Convém que a comunicação 
inclua um mecanismo de realimentação e incorpore provisões para abordar proativamente mudanças 
no contexto da organização.
Convém que o processo de comunicação da organização opere vertical e horizontalmente, e convém 
que ele seja adaptado às diferentes necessidades de seus destinatários. Por exemplo, a mesma 
informação pode ser transmitida de uma maneira para as pessoas na organização e de uma maneira 
diferente para partes interessadas.
8 Gestão de processos
8.1 Generalidades
Organizações entregam valor por meio de atividades conectadas em uma rede de processos. 
Processos frequentemente cruzam fronteiras de funções na organização. Resultados consistentes e 
previsíveis são alcançados mais eficaz e eficientemente quando a rede de processos funciona como 
um sistema coerente.
Processos são específicos a uma organização e variam dependendo do tipo, do porte e do nível 
de maturidade da organização. Convém que as atividades em cada processo sejam determinadas 
e adaptadas ao porte e às características distintivas da organização.
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Para alcançar seus objetivos, convém que a organização assegure que todos os seus processos 
sejam geridos proativamente, incluindo processos providos externamente, para assegurar que eles 
sejam eficazes e eficientes. É importante otimizar o balanço entre os diferentes propósitos e objetivos 
específicos dos processos, em alinhamento com os objetivos da organização.
Isto pode ser facilitado ao adotar uma “abordagem de processo” que inclua estabelecer processos, 
interdependências, restrições e recursos compartilhados.
NOTA Para informação adicional sobre a “abordagem de processo”, ver os princípios de gestão da qua-
lidade na ABNT NBR ISO 9000:2015.
8.2 Determinação de processos
8.2.1 Convém que a organização determine os processos e suas interações necessários para 
prover saídas que atendam às necessidades e às expectativas das partes interessadas, em uma base 
contínua. A Figura 3 mostra uma representação esquemática de um processo.
Figura 3 – Representação esquemática dos elementos de um processo individual
Convém que os processos e suas interações sejam determinados de acordo com as políticas, a estra-
tégia e os objetivos da organização, e convém que abordem áreas como:
 a) operações relacionadas a produtos e serviços;
 b) atendimento às necessidades e expectativas de partes interessadas;
 c) provisão de recursos;
 d) atividades de gestão, incluindo monitoramento, medição, análise, análise crítica, melhoria, apren-
dizagem e inovação.
8.2.2 Ao determinar seus processos e suas interações, convém que a organização considere, como 
apropriado:
 a) o propósito do processo;
 b) os objetivos a serem alcançados e os indicadores de desempenho relacionados;
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 c) as saídas a serem providas;
 d) as necessidades e expectativas de partes interessadas e as suas mudanças;
 e) as mudanças em operações, mercados e tecnologias;
 f) os impactos dos processos;
 g) as entradas, os recursos e a informação que necessita e sua disponibilidade;
 h) as atividades que necessitam ser implementadas e os métodos que podem ser usados;
 i) as restrições para o processo;
 j) os riscos e as oportunidades.
8.3 Responsabilidade e autoridade para processos
Para cada processo, convém que a organização designe uma pessoa ou uma equipe (frequente-
mente referida como o “proprietário do processo”), dependendo da natureza do processo e da cultura 
da organização, com responsabilidades e autoridades definidas para determinar, manter, controlar 
e melhorar o processo e sua interação com outros processos que ele impacta e com aqueles que têm 
impacto sobre ele. Convém que a organização assegure que as responsabilidades, as autoridades e 
os papéis de proprietários de processos sejam reconhecidos na organização e que as pessoas asso-
ciadas aos processos individuais tenham as competências necessárias para as tarefas e atividades 
envolvidas.
8.4 Gerindo processos
8.4.1 Para gerir seus processos eficaz e eficientemente, convém que a organização:
 a) gerencie os processos e suas interações, incluindo processos providos externamente, como um 
sistema para elevar o alinhamento/ligação entre os processos;
 b) visualize a rede de processos, sua sequência e suas interações em um gráfico (por exemplo, 
mapa de processo, diagramas), para compreender os papéis de cada processo no sistema e seus 
efeitos no desempenho do sistema;
 c) determine critérios para as saídas de processos, avalie a capacidade e o desempenho dos 
processos, comparando as saídas com os critérios, e planeje ações para melhorar os processos 
quando eles não estiverem alcançando eficazmente o desempenho esperado pelo sistema;
 d) avalie os riscos e as oportunidades associados aos processos e implemente quaisquer ações que 
forem necessárias para prevenir, detectar e mitigar eventos indesejáveis, incluindo riscos como:
 1) fatores humanos (por exemplo, falta de conhecimento e habilidades, violações de regras, 
erros humanos);
 2) capacidade inadequada, deteriorações e avarias de equipamento;
 3) falha de projeto e desenvolvimento;
 4) mudanças não planejadas em materiais e serviços recebidos;
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 5) variação descontrolada no ambiente para a operação de processos;
 6) mudanças inesperadas nas necessidadese expectativas das partes interessadas, incluindo 
demanda de mercado;
 e) analise criticamente os processos e suas inter-relações em uma base regular e tome ações 
adequadas para controle e melhoria, assegurando que eles continuem a ser eficazes e apoiem 
o sucesso sustentado da organização.
8.4.2 Convém que processos operem juntos em um sistema de gestão coerente. Alguns processos 
se relacionarão ao sistema de gestão geral e alguns se relacionarão adicionalmente a um aspecto de 
gestão específico, como:
 a) a qualidade dos produtos e serviços, incluindo custo, quantidade e entrega (por exemplo, 
ABNT NBR ISO 9001);
 b) saúde, segurança, proteção (por exemplo, ISO 45001, ABNT NBR ISO/IEC 27001); 
NOTA BRASILEIRA A expressão “segurança, proteção” foi usada como tradução da expressão original 
“safety, security”.
 c) meio ambiente, energia (por exemplo, ABNT NBR ISO 14001, ABNT NBR ISO 50001);
 d) responsabilidade social, antissuborno, compliance (por exemplo, ABNT NBR ISO 26000, 
ABNT NBR ISO 37001, ISO 19600);
 e) continuidade de negócios, resiliência (por exemplo, ABNT NBR ISO 22301, ISO 22316).
8.4.3 Para alcançar um nível mais alto de desempenho, convém que os processos e suas interações 
sejam continuamente melhorados de acordo com as políticas, estratégia e objetivos da organização 
(ver 7.2 e 7.3), incluindo consideração da necessidade de desenvolver ou adquirir novas tecnologias 
ou desenvolver novos produtos e serviços ou suas características, para valor adicionado.
Convém que a organização motive pessoas a se engajar em atividades de melhoria e a propor opor-
tunidades para melhoria nos processos nos quais são envolvidas.
Convém que a organização regularmente analise criticamente o alcance dos objetivos para a melhoria 
de processos e suas interações, o progresso dos planos de ação e os efeitos nas políticas, nos objetivos 
e nas estratégias da organização. Convém que ela tome quaisquer ações corretivas necessárias, ou 
outras ações apropriadas, quando forem identificadas lacunas entre as atividades planejadas e as 
reais.
8.4.4 Para manter o nível de desempenho alcançado, convém que os processos sejam operados 
sob condições controladas, independentemente de quaisquer mudanças planejadas e não planejadas. 
Convém que a organização determine que procedimentos (se algum) são necessários para gerir um 
processo, incluindo os critérios para saídas de processo e condições operacionais, para assegurar 
conformidade com os critérios.
Quando procedimentos forem aplicados, para assegurar que eles sejam seguidos por pessoas envol-
vidas na operação do processo, convém que a organização assegure que:
 a) um sistema seja estabelecido para definir o conhecimento e as habilidades necessários para 
processos e avaliar o conhecimento e as habilidades dos operadores de processo;
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 b) riscos nos procedimentos sejam identificados, avaliados e reduzidos, melhorando os procedimentos 
(por exemplo, tornando difícil cometer erros ou não permitindo a progressão para o próximo 
processo, se um erro ocorrer);
 c) recursos necessários para pessoas seguirem os procedimentos estejam disponíveis;
 d) pessoas tenham o conhecimento e as habilidades necessários para seguir os procedimentos;
 e) pessoas compreendam os impactos de não seguir os procedimentos (por exemplo, usando 
exemplos de eventos indesejáveis vivenciados) e gestores em níveis apropriados tomem as 
ações que forem necessárias sempre que um procedimento não for seguido;
 f) sejam considerados a aprendizagem, o treinamento, a motivação e a prevenção de erro humano.
8.4.5 Convém que a organização monitore seus processos em uma base regular para detectar 
desvios e convém que identifique e tome ações apropriadas quando necessário, sem demora. Desvios 
são causados principalmente por mudanças em equipamento, método, material, medição, ambiente 
e pessoas para a operação de processos. Convém que a organização determine pontos de verificação 
e indicadores de desempenho relacionados que serão eficazes e eficientes na detecção de desvios.
9 Gestão de recursos
9.1 Generalidades
Recursos apoiam a operação de todos os processos em uma organização e são críticos para assegurar 
um desempenho eficaz e eficiente e o seu sucesso sustentado. 
Convém que a organização determine e gerencie os recursos necessários para o alcance de seus 
objetivos, levando em conta os riscos e as oportunidades associados e seus efeitos potenciais.
Exemplos de recursos-chave incluem:
 a) recursos financeiros;
 b) pessoas;
 c) conhecimento organizacional;
 d) tecnologia;
 e) infraestrutura, como equipamento, instalações, energia e utilidades;
 f) o ambiente para os processos da organização;
 g) os materiais necessários para a provisão de produtos e serviços;
 h) informação;
 i) recursos providos externamente, incluindo filiais, parcerias e alianças;
 j) recursos naturais.
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Convém que a organização implemente controle suficiente sobre seus processos para alcançar o uso 
eficiente e eficaz de seus recursos. Dependendo da natureza e da complexidade da organização, 
alguns dos recursos terão impactos diferentes no sucesso sustentado da organização.
Ao considerar atividades futuras, convém que a organização leve em conta a acessibilidade e a ade-
quação de recursos, incluindo recursos providos externamente. Convém que a organização avalie 
frequentemente o uso existente de recursos para determinar oportunidades para melhorar seu uso, 
otimizar processos e implementar novas tecnologias para reduzir riscos.
9.2 Pessoas
9.2.1 Generalidades
Pessoas competentes, engajadas, empoderadas e motivadas são um recurso-chave. Convém que 
a organização desenvolva e implemente processos para atrair e reter pessoas que tenham as compe-
tências atuais ou potenciais e a disponibilidade para contribuir plenamente para a organização. Con-
vém que a gestão de pessoas seja realizada por meio de uma abordagem planejada, transparente, 
ética e socialmente responsável em todos os níveis da organização.
9.2.2 Engajamento de pessoas
O engajamento de pessoas eleva a capacidade da organização para criar e entregar valor para partes 
interessadas. Convém que a organização estabeleça e mantenha processos para engajamento de 
suas pessoas. Convém que gestores em todos os níveis incentivem pessoas a estar envolvidas em 
melhorar o desempenho e em atender aos objetivos da organização.
Para elevar o engajamento de suas pessoas, convém que a organização considere atividades como:
 a) desenvolver um processo para compartilhar conhecimento;
 b) fazer uso da competência de suas pessoas;
 c) estabelecer um sistema de qualificação de habilidades e planejar carreiras para promover desen-
volvimento pessoal;
 d) continuamente, analisar criticamente seu nível de satisfação, suas necessidades e suas expec-
tativas pertinentes;
 e) prover oportunidades para mentoria e instrução;
 f) promover atividades de melhoria de equipe.
9.2.3 Empoderamento e motivação de pessoas
Pessoas empoderadas e motivadas em todos os níveis da organização são essenciais para elevar 
a capacidade da organização de criar e entregar valor. O empoderamento eleva a motivação de 
pessoas para assumir responsabilidade por seu trabalho e por seus resultados. Isto pode ser alcançado 
provendo às pessoas a informação, a autoridade e a liberdade necessárias para tomar decisões 
relacionadas ao seupróprio trabalho. Convém que gestores em todos os níveis motivem pessoas 
a compreender a significância e a importância de suas responsabilidades e atividades com relação 
a criar valor para partes interessadas. Para elevar o empoderamento e a motivação de pessoas, 
convém que gestores em todos os níveis:
 a) definam objetivos claros (alinhados com os objetivos da organização), deleguem autoridade 
e responsabilidade e criem um ambiente de trabalho no qual pessoas controlem seu próprio 
trabalho e sua tomada de decisão;
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 b) introduzam um sistema apropriado de reconhecimento, baseado na avaliação das realizações de 
pessoas (individualmente e em equipes);
 c) provejam incentivos para que pessoas ajam com iniciativa (individualmente e em equipes), assim 
como reconheçam o bom desempenho, recompensem resultados e celebrem o alcance de 
objetivos.
9.2.4 Competência de pessoas
Convém que seja estabelecido e mantido um processo para auxiliar a organização a determinar, 
desenvolver, avaliar e melhorar a competência de pessoas em todos os níveis. Convém que o processo 
siga passos como:
 a) determinar e analisar as competências pessoais necessárias à organização, de acordo com sua 
identidade (missão, visão, valores e cultura), sua estratégia, suas políticas e seus objetivos;
 b) determinar a competência atual em nível de grupo e em nível individual, assim como as lacunas 
entre o que está disponível e o que é necessário atualmente, ou poderia ser necessário no futuro;
 c) implementar ações para melhorar e adquirir competência, como requerido;
 d) melhorar e manter competência que foi adquirida;
 e) analisar criticamente e avaliar a eficácia de ações tomadas para confirmar que a competência 
necessária foi adquirida.
9.3 Conhecimento organizacional
9.3.1 Conhecimento organizacional pode ser baseado em fontes externas e internas. Convém que 
a Alta Direção:
 a) reconheça o conhecimento como um ativo intelectual e o gerencie como um elemento essencial 
do sucesso sustentado da organização;
 b) considere o conhecimento requerido para apoiar as necessidades de curto e de longo prazos da 
organização, incluindo o planejamento sucessório;
 c) avalie como o conhecimento da organização é identificado, captado, analisado, recuperado, man-
tido e protegido.
9.3.2 Ao definir como determinar, manter e proteger conhecimento, convém que a organização 
desenvolva processos para abordar:
 a) lições aprendidas com falhas e com projetos bem-sucedidos;
 b) conhecimento explícito e tácito que exista na organização, incluindo o conhecimento, as percep-
ções e a experiência de suas pessoas;
 c) determinação da necessidade de adquirir conhecimento de partes interessadas como parte da 
estratégia da organização (ver 9.6);
 d) confirmação da distribuição e da compreensão eficazes de informação, ao longo do(s) ciclo(s) 
de vida dos produtos e serviços da organização;
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 e) gestão de informação documentada e de seu uso;
 f) gestão de propriedade intelectual.
9.4 Tecnologia
Convém que a Alta Direção considere desenvolvimentos tecnológicos, existentes e emergentes, que 
possam ter um impacto significativo no desempenho da organização em processos relacionados à 
provisão de produtos e serviços, à comercialização, à vantagem competitiva, à agilidade e à interação 
com partes interessadas. Convém que a organização implemente processos para detectar desenvol-
vimentos tecnológicos e inovações, considerando:
 a) os níveis atuais e as tendências emergentes da tecnologia, na organização e externamente a ela;
 b) os recursos financeiros necessários para adotar as mudanças tecnológicas ou para adquirir as 
capacidades tecnológicas de outra organização e os benefícios de tais mudanças;
 c) o conhecimento organizacional e a capacidade de se adaptar às mudanças tecnológicas;
 d) os riscos e as oportunidades;
 e) o ambiente de mercado.
9.5 Infraestrutura e ambiente de trabalho
9.5.1 Generalidades
A infraestrutura e o ambiente de trabalho são fundamentais para a operação eficaz e eficiente de todos 
os processos da organização. Convém que a organização determine o que é necessário e coordene 
como estes recursos serão alocados, providos, medidos ou monitorados, otimizados, mantidos e pro-
tegidos.
Convém que a organização avalie periodicamente a adequação da infraestrutura e do ambiente de 
trabalho de todos os processos relacionados para alcançar o desempenho desejado e os objetivos da 
organização.
9.5.2 Infraestrutura
Ao gerir sua infraestrutura, convém que a organização considere apropriadamente fatores como:
 a) a dependência (incluindo consideração de disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade e 
apoio de manutenção, como aplicável, incluindo segurança e proteção);
 b) os elementos de infraestrutura necessários para a provisão de processos, produtos e serviços;
 c) a eficiência, a capacidade e o investimento requeridos;
 d) o impacto da infraestrutura.
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9.5.3 Ambiente de trabalho
Ao determinar um ambiente de trabalho adequado, convém que a organização considere apropriada-
mente fatores (ou uma combinação de fatores) como:
 a) características físicas, como calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene, limpeza e ruído;
 b) estações de trabalho e equipamento projetados ergonomicamente;
 c) aspectos psicológicos;
 d) estímulo ao crescimento pessoal, à aprendizagem, à transferência de conhecimento e ao trabalho 
em equipe;
 e) métodos de trabalho criativos e oportunidades para maior envolvimento, para realizar o potencial 
de pessoas na organização;
 f) regras e orientação de saúde e segurança, assim como o uso de equipamento de proteção;
 g) localização do local de trabalho;
 h) instalações para pessoas na organização;
 i) otimização dos recursos.
Convém que o ambiente de trabalho da organização incentive a produtividade, a criatividade e o 
bem-estar das pessoas que trabalham ou visitam suas instalações (por exemplo, clientes, provedores 
externos, parceiros). Adicionalmente, dependendo de sua natureza, convém que a organização verifi-
que se o seu ambiente de trabalho se conforma aos requisitos aplicáveis e aborda normas aplicáveis 
(como aquelas para gestão ambiental e de saúde e segurança ocupacional).
9.6 Recursos providos externamente
As organizações adquirem recursos fornecidos externamente de uma variedade de provedores. Como 
esses recursos podem impactar a organização e as suas partes interessadas, é essencial que seus 
relacionamentos com provedores externos e parceiros sejam geridos eficazmente. A organização 
e seus provedores externos ou parceiros são interdependentes. Convém que a organização procure 
estabelecer relacionamentos que elevem as suas capacidades e de seus provedores ou parceiros 
para criar valor de uma maneira que seja mutuamente benéfica para todos os envolvidos.
Convém que a organização considere parceria, se provedores externos tiverem conhecimento que 
a organização não tiver; ou que a organização compartilhe os riscos e oportunidades associados a seus 
projetos (e os lucros ou perdas resultantes). Parceiros podem serprovedores externos de processos, 
produtos ou serviços, instituições tecnológicas e financeiras, organizações governamentais e não 
governamentais, ou outras partes interessadas.
Convém que a gestão de provedores externos leve em conta os riscos e as oportunidades associados a:
 a) instalações ou capacidade internas;
 b) capacidade técnica para atender aos requisitos para produtos ou serviços;
 c) disponibilidade de recursos qualificados;
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 d) tipo e à extensão de controles necessários para provedores externos;
 e) aspectos de continuidade de negócios e cadeia de suprimentos (por exemplo, alta dependência 
em um único ou limitado número de provedores);
 f) aspectos ambientais, de sustentabilidade e de responsabilidade social.
Para estabelecer relacionamentos mutuamente benéficos e elevar as capacidades de provedores 
externos e parceiros para gerir atividades, processos e sistemas, convém que a organização:
 — compartilhe sua missão e sua visão (e possivelmente seus valores e sua cultura) com eles;
 — proveja qualquer apoio necessário (em termos de recursos ou conhecimento).
9.7 Recursos naturais
Convém que a organização reconheça sua responsabilidade para com a sociedade e convém que 
ela aja com base neste reconhecimento. A responsabilidade inclui vários aspectos, como recursos 
naturais e meio ambiente.
Em termos de gerir recursos, os recursos naturais consumidos pela organização na provisão de 
produtos e serviços são uma questão estratégica que afeta o seu sucesso sustentado. Convém que 
a organização aborde como determinar, obter, manter, proteger e usar recursos essenciais, como 
água, solo, energia ou matérias-primas.
Convém que a organização aborde o uso atual e o uso futuro dos recursos naturais requeridos por 
seus processos, assim como o impacto do uso de recursos naturais relacionados ao ciclo de vida de 
seus produtos e serviços. Convém que isto também seja alinhado à estratégia da organização.
Boas práticas para gerir recursos naturais para o sucesso sustentado incluem:
 a) tratá-los como um assunto estratégico do negócio;
 b) estar consciente de novas tendências e tecnologias no seu uso eficiente e das expectativas de 
partes interessadas;
 c) monitorar sua disponibilidade e determinar os riscos e as oportunidades potenciais sobre seu uso;
 d) definir mercados, produtos e serviços futuros e o impacto sobre seu uso ao longo do ciclo de vida;
 e) implementar as melhores práticas em sua aplicação e seu uso atual;
 f) melhorar o uso real e minimizar o impacto potencial indesejável de seu uso.
10 Análise e avaliação de desempenho de uma organização
10.1 Generalidades
Convém que a organização estabeleça uma abordagem sistemática para coletar, analisar e anali-
sar criticamente a informação disponível. Com base nos resultados, convém que a organização use 
a informação para atualizar a compreensão de seu contexto, políticas, estratégia e objetivos conforme 
necessário, enquanto também promove atividades de melhoria, aprendizagem e inovação.
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Convém que a informação disponível inclua dados sobre:
 a) o desempenho da organização (ver 10.2, 10.3 e 10.4);
 b) a situação das atividades internas e recursos da organização, os quais podem ser compreendidos 
por meio de auditorias internas ou da autoavaliação (ver 10.5 e 10.6);
 c) mudanças em questões externas e internas da organização e nas necessidades e expectativas 
das partes interessadas.
10.2 Indicadores de desempenho
10.2.1 Convém que a organização avalie seu progresso em alcançar seus resultados planejados em 
relação à sua missão, visão, políticas, estratégia e objetivos, em todos os níveis e em todos os proces-
sos e funções pertinentes. Convém que um processo de medição e análise seja usado para monitorar 
este progresso, para coletar e prover a informação necessária para avaliações de desempenho e 
tomada de decisão eficaz.
A seleção de indicadores de desempenho e de métodos de monitoramento apropriados é crítica para 
medição e análise eficazes de uma organização. A Figura 4 mostra os passos para usar indicadores 
de desempenho.
 
Melhorar os processos 
Inventário de todos os processos 
Selecionar indicadores de desempenho e 
métodos de monitoramento para processos 
Medir, analisar e avaliar desempenho 
Figura 4 – Passos para usar indicadores de desempenho
10.2.2 Convém que os métodos usados para coletar informação relativa aos indicadores de desem-
penho sejam praticáveis e apropriados à organização, como:
 a) o monitoramento e o registro de variáveis de processo e de características de produtos e serviços;
 b) avaliações de risco de processos, produtos e serviços;
 c) análises críticas de desempenho, incluindo provedores externos e parceiros;
 d) entrevistas, questionários e pesquisas sobre a satisfação das partes interessadas.
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10.2.3 Convém que fatores que estejam no controle da organização e que sejam críticos para o seu 
sucesso sustentado estejam sujeitos à medição e sejam identificados como indicadores-chave de 
desempenho (KPIs). Convém que estes KPIs mensuráveis sejam:
 a) exatos e confiáveis, para possibilitar que a organização estabeleça objetivos mensuráveis, 
monitore e preveja tendências e tome ações para melhorias e inovações, quando necessário;
 b) selecionados como uma base para tomada de decisões estratégicas e operacionais;
 c) adequadamente escalonados como indicadores de desempenho em funções e níveis pertinentes 
na organização, para apoiar o alcance de objetivos de alto nível;
 d) apropriados à natureza e porte da organização, seus produtos e serviços, processos e atividades;
 e) coerentes com a estratégia e os objetivos da organização.
10.2.4 Convém que a organização considere informação específica relacionada aos riscos e opor-
tunidades ao selecionar os KPIs. Adicionalmente, convém que a organização assegure que os KPIs 
provejam informação para implementar planos de ação, quando o desempenho não alcançar os obje-
tivos, ou para melhorar e inovar a eficiência e a eficácia de processo. Convém que tal informação leve 
em conta elementos como:
 a) as necessidades e expectativas de partes interessadas;
 b) a importância de produtos e serviços individuais para a organização;
 c) a eficácia e a eficiência de processos;
 d) o uso eficaz e eficiente de recursos;
 e) desempenho financeiro;
 f) compliance com requisitos externos aplicáveis.
10.3 Análise de desempenho
Convém que a análise do desempenho da organização possibilite a identificação de questões como:
 a) recursos insuficientes ou ineficazes na organização;
 b) competências insuficientes ou ineficazes, conhecimento organizacional e comportamento 
inapropriado;
 c) riscos e oportunidades que não estejam suficientemente abordados pelos sistemas de gestão da 
organização;
 d) fraqueza nas atividades de liderança, incluindo:
 1) o estabelecimento e a comunicação de políticas (ver Seção 7);
 2) a gestão de processos (ver Seção 8);
 3) a gestão de recursos (ver Seção 9);
 4) a melhoria, a aprendizagem e a inovação (ver Seção 11);
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 e) forças potenciais que poderiam necessitar ser promovidas com relação às atividades de liderança;
 f) processos e atividades que mostrem desempenho excepcional e que poderiam ser usados como 
um modelo para melhorar outros processos.
Convém que a organização tenha uma estrutura clara para demonstrar as inter-relações entre suas 
atividades de liderança e seus efeitos no desempenho da organização. Isto pode possibilitar à organi-
zação analisar as forças e fraquezas de suas atividades de liderança.
10.4 Avaliação de desempenho
10.4.1 Convém que o desempenho da organização seja avaliado do ponto de vista das necessidades 
e expectativas das suas partes interessadas. Quando desvios das necessidades e expectativas 
forem encontrados, convém que os processos e suas interações que afetam seu desempenho sejam 
identificados e analisados.
10.4.2 Convém que os resultados de desempenho da organização sejam avaliados em relação aos 
objetivos aplicáveis (ver 7.3) e seus critérios predeterminados. Quando os objetivos não tiverem sido 
alcançados, convém que a(s) causa(s) seja(m) investigada(s), com análises críticas apropriadas da 
implementação das políticas, da estratégia e dos objetivos da organização e da gestão de recursos da 
organização, como necessário. Similarmente, quando os objetivos forem excedidos, convém que seja 
analisado o que tornou isso possível para manter o desempenho.
Convém que os resultados da avaliação sejam compreendidos pela Alta Direção. Convém que quais-
quer falhas de desempenho identificadas sejam priorizadas para ação corretiva, com base no impacto 
sobre as políticas, a estratégia e os objetivos da organização.
Convém que a melhoria alcançada no desempenho da organização seja avaliada a partir de uma 
perspectiva de longo prazo. Quando o grau de melhoria não corresponder ao nível esperado, convém 
que a organização analise criticamente a implementação de suas políticas, sua estratégia e seus 
objetivos para melhoria e inovação, assim como as competências e o engajamento de suas pessoas.
10.4.3 Convém que o desempenho da organização seja comparado a referenciais estabelecidos ou 
acordados. Avaliação comparativa é uma metodologia de medição e análise que uma organização 
pode usar para buscar as melhores práticas dentro e fora da organização, com o objetivo de melhorar 
seu desempenho e suas práticas inovadoras. A avaliação comparativa pode ser aplicada às políticas, 
estratégia e objetivos, processos e suas operações, a produtos e serviços, ou às estruturas da orga-
nização.
10.4.4 Convém que a organização estabeleça e mantenha uma metodologia de avaliação comparativa 
que defina regras para itens, como:
 a) a definição do escopo do assunto para avaliação comparativa;
 b) o processo de escolha do(s) parceiro(s) de avaliação comparativa, assim como quaisquer políticas 
de comunicação e confidencialidade necessárias;
 c) a determinação de indicadores para as características a serem comparadas e a metodologia de 
coleta de dados a ser usada;
 d) a coleta e análise de dados;
 e) a identificação de lacunas de desempenho e a indicação de áreas de potencial melhoria;
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 f) o estabelecimento e o monitoramento de planos de melhoria correspondentes;
 g) a inclusão da experiência coletada na base de conhecimento e no processo de aprendizagem da 
organização (ver 11.3).
10.4.5 Convém que a organização considere os diferentes tipos de práticas de avaliação comparativa, 
como:
 a) avaliação comparativa interna de atividades e de processos na organização;
 b) avaliação comparativa concorrenciais de desempenho ou processos com concorrentes;
 c) avaliação comparativa genérica, comparando estratégias, operações ou processos com organi-
zações não relacionadas.
10.4.6 Ao estabelecer um processo de avaliação comparativa, convém que a organização leve em 
conta que avaliação comparativa bem-sucedida depende de fatores como:
 a) apoio da Alta Direção (como envolver intercâmbio de conhecimento mútuo entre a organização 
e seus parceiros de avaliação comparativa);
 b) a metodologia usada para aplicar a avaliação comparativa;
 c) uma estimativa de benefícios versus custos;
 d) uma compreensão das características do assunto que é investigado, para permitir uma comparação 
correta com a situação atual da organização;
 e) implementar lições aprendidas para transpor quaisquer lacunas determinadas.
10.5 Auditoria interna
Auditorias internas são uma ferramenta eficaz para determinar os níveis de conformidade do sistema 
de gestão da organização com seus critérios selecionados. Elas proveem informação valiosa para 
compreender, analisar e melhorar o desempenho da organização. Convém que as auditorias internas 
avaliem a implementação, a eficácia e a eficiência dos sistemas de gestão da organização. Isto pode 
incluir auditar em relação a mais de uma norma de sistema de gestão, assim como abordar requisitos 
específicos relacionados à partes interessadas, produtos, serviços, processos ou questões específicas.
Para serem eficazes, convém que as auditorias internas sejam conduzidas de maneira coerente, por 
pessoas competentes, de acordo com o planejamento de auditoria da organização. Convém que as 
auditorias sejam conduzidas por pessoas que não estejam envolvidas na atividade que está sendo 
examinada, para dar uma visão independente do que está sendo realizado.
Auditoria interna é uma ferramenta eficaz para identificar problemas, não conformidades, riscos e 
oportunidades, assim como para monitorar o progresso na resolução de problemas e não conformidades 
previamente identificados. Auditoria interna também pode ser focada na identificação de boas práticas 
e de oportunidades de melhoria.
Os resultados das auditorias internas proveem uma fonte útil de informação para:
 a) abordar problemas, não conformidades e riscos;
 b) identificar oportunidades;
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 c) promover boas práticas na organização;
 d) aumentar a compreensão das interações entre processos.
Relatórios de auditoria interna geralmente contêm informação sobre conformidade com os critérios 
dados, não conformidades e oportunidades de melhoria. Relatório de auditoria é uma entrada essencial 
para a análise crítica da gestão. Convém que a Alta Direção estabeleça um processo para analisar 
criticamente todos os resultados de auditoria interna, para identificar tendências que possam requerer 
ações corretivas em toda a organização e oportunidades para melhoria.
Convém que a organização use os resultados de outras auditorias, como auditorias de segunda 
e terceira partes, como realimentação para ações corretivas. Ela também pode usá-los para monitorar 
o progresso na implementação de planos apropriados que se pretende que facilitem a resolução de 
não conformidades, ou para a implementação de oportunidades para melhoria identificadas.
NOTA Ver a ABNT NBR ISO 19011 para diretrizes adicionais para auditoria de sistemas de gestão.
10.6 Autoavaliação
Convém que a autoavaliação seja usada para determinar forças e fraquezas da organização, assim 
como melhores práticas, tanto em nível geral como no nível de processos individuais.