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ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
GESTÃO DE PROCESSOS. PDCA, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Livro Eletrônico
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
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COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão de Processos. PDCA, Monitoramento e Avaliação
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão de Processos ...................................................................................6
Introdução ................................................................................................6
1. Conceitos Básicos ...................................................................................6
2. Características dos Processos ...................................................................9
3. Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos..........................10
4. Tipologia ou Categorias dos Processos .....................................................15
5. Níveis ou Hierarquia do Processo .............................................................19
6. Ciclo PDCA ...........................................................................................22
7. Análise de Processos .............................................................................30
8. Modelagem de Processos .......................................................................34
8.1. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos...............................................35
8.2. Mapeamento ou Diagnóstico de Processos .............................................36
8.3. Notações de Modelagem de Processos ...................................................38
9. Técnicas ou Abordagens de Mapeamento .................................................44
9.1. Sipoc ................................................................................................44
10. Desenho de Processos .........................................................................45
11. Gerenciamento do Desempenho de Processos .........................................46
12. Transformação ou Refinamento de Processos ..........................................50
12.1. Amplitudes da Transformação de Processos ..........................................51
13. Avaliação da Maturidade em Processo ....................................................63
13.1. BPM CBOK 3.0 .................................................................................63
13.2. BPM CBOK 2.0 .................................................................................65
13.3. Society for Design and Process Science (SDPS) ....................................67
Resumo ...................................................................................................68
Questões de Concurso ...............................................................................73
Gabarito ..................................................................................................82
Gabarito Comentado .................................................................................83
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Prof. Adriel Sá
GESTÃO DE PROCESSOS
Introdução
Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, en-
foques, convergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferen-
te. No entanto, procurarei apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas 
prescrições do Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM 
CBOK).
Ainda assim, ao discorrer sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, 
utilizarei obras de autores mais consagrados e mais referenciados pela banca exa-
minadora.
1. Conceitos Básicos
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte 
de algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização 
sem que um processo de trabalho esteja envolvido na sua execução.
Pois bem! O termo BPM, traduzido do inglês Business Process Management, 
quer dizer Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova 
forma de visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais 
tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o 
produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas funcionais, ní-
veis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
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Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionan-
do os processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a 
estruturação funcional continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada 
horizontalmente, em uma visão notadamente interfuncional ponta a ponta.
Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição 
de múltiplas funções nas atividades e procedimentos,e não a responsabilização 
de forma independente em cada etapa do processo. O BPM CBOK chama isso de 
orquestração das atividades ao longo das funções de negócio. Em suma, quer dizer 
que é natural que produtos e serviços mais complexos demandem contribuições de 
múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de visão interfuncional.
Outras características contemporâneas da gestão de processos são:
• ações de melhoria contínua: o conceito de melhoria contínua implica um 
processo sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de 
uma operação. A forma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio 
do ciclo de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os es-
tágios da solução de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo;
• integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clien-
tes, parceiros etc.): as parcerias entre organizações e seus segmentos ex-
ternos (clientes, fornecedores e parceiros) são cada vez mais frequentes na 
gestão contemporânea de processos. Fatores essenciais para esse sucesso de 
interação envolvem comunicação, confiança e comprometimento;
• aplicação maciça de tecnologia da informação: as organizações enfren-
tam uma variedade de situações decorrentes da rápida evolução da tecnolo-
gia e do descompasso causado pelo atraso na introdução dessa evolução nos 
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modelos de gestão de processos. Logo, a combinação de componentes de TI 
com a gestão por processos tende revolucionar a maneira como as organi-
zações se estruturam para criar um ambiente operacional capaz de agilizar a 
tomada de decisão e aproveitar melhor as oportunidades de negócio;
• descentralização da entrada de dados e informações: o sistema ad-
ministrativo tradicional caracteriza-se por um excesso de limites e controles 
centralizados. Sabe-se, porém, que a padronização das decisões, que tanto 
sucesso fez no passado, hoje representa mais um problema do que uma 
qualidade. Ao administrador cabe definir um sistema informacional que, ao 
tempo que cumpra seu papel de integrador de esforços, não iniba a criativida-
de e a iniciativa e tornar os processos administrativos e operacionais lentos, 
dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes externos e internos;
• acompanhamento on-line baseado em indicadores de desempenho 
preestabelecidos: tão importante quanto se ter um sistema de indicado-
res de desempenho implantado é analisá-los e verificar se o desempenho 
alcançado está dentro dos padrões preestabelecidos. A forma on-line reduz 
as barreiras impostas pelas distâncias entre organizações descentralizadas 
ou departamentalizadas geograficamente, funcionando como mecanismo de 
geração de dados para a análise de desempenho global de uma organização.
Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação 
de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para al-
cançar um ou mais resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por 
atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. 
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O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas que 
interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os 
clientes e gerar retorno às partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de 
organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte 
e segmento.
Assim, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor para os 
clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, 
interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta 
interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais 
necessários para entregar valor para os clientes.
2. Características dos Processos
Os autores Smith e Fingar (2002)1 caracterizam os processos de negócios atuais 
nas organizações como:
• extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de mate-
riais e informações com escopo cada vez maior e, com isso, envolvendo vá-
rios setores de uma organização, além de outras organizações distintas. Isso 
caracteriza muitos processos como distribuídos (geograficamente) e customi-
zados, ou seja, “desenhados” para cada realidade empresarial;
• dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de 
mercado. Novos produtos e serviços são constantemente redefinidos, regula-
mentações governamentais são impostas, concorrências ou novos entrantes 
passam a fazer parte do mercado. Esses fatos demandam que a empresa 
redefina seus processos para torná-los mais adaptados às novas realidades;
1 SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. Florida: Meghan-Kiffer 
Press, 2002.
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• duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos. Um processo de pes-
quisa e desenvolvimento (P&D), por exemplo, pode ter prazos longos, sendo 
necessário um controle constante;
• dependentes das pessoas, que têm um papel fundamental nas decisões, 
gerenciamento e melhoria dos processos;
• difíceis de serem visualizados em sua total extensão, principalmente 
para as pessoas que se encontram limitadas aos setores/departamentos da 
organização e que participam apenas de parte da execução de um processo. 
Essa dificuldade torna-se ainda mais clara pelo fato de que muitos processos 
envolvem diferentes organizações.
3. Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos
O BPM CBOK resume alguns importantes benefícios potenciais e vantagens para 
diferentes partes interessadas. Leva em consideração quatro grupos que podem se 
beneficiar direta ou indiretamente da gestão de processos. Essa lista deve ser vista 
como oportunidades disponíveis em diferentes formas, de acordo com a maturida-
de da organização e a energia que essa decide colocar na implementação da gestão 
de processos.
Atributos dos benefícios para a organização:
• transformação de processos requer definições claras de responsabi-
lidade e propriedade: quando responsabilidades são claramente definidas 
para processos (por exemplo, dono de processos, gerente de processos), é 
possível assegurar um compromisso duradouro para manter e transformar os 
processos. Se os clientes não obtêm os resultados esperados ou se as metas 
para os processos não são atingidas, a clareza de responsabilidades pode as-
segurar que ações rápidas de correção sejam tomadas;
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• acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis: organi-
zações com capacidades robustas de gestão de processos podem responder 
mais rapidamente a desvios com base no acompanhamento do desempenho 
de processos interfuncionais, e não somente do desempenho de áreas fun-
cionais;
• medições de desempenho contribuem para controle de custos, qua-
lidade e melhoria contínua: sem medição de desempenho, a organização 
não consegue obter e manter um desempenho ótimo em seu ciclo de negó-
cio, pois não pode determinar se as metas de processos estão sendo atingi-
das. A medição efetiva de desempenho de processos beneficia controle de 
custos e qualidade;
• monitoramento melhora a conformidade: muitas organizações se depa-
ram com riscos de conformidade em virtude da não ação ou resposta impró-
pria a eventos. Riscos podem ser mitigados com monitoramento de processos 
com base em requisitos de conformidade. Acompanhamento automatizado, 
gerenciamento de riscos, procedimentos e autoridade claros também permi-
tem reduzir custos de conformidade ao melhorar a efetividade global;
• visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a 
agilidade: sem a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio, as 
organizações têm dificuldades para identificar adequadamente e responder 
às incertezas e, por consequência, podem ser pegas de surpresa por mu-
danças internas ou externas. Organizações que se preocupam em identificar, 
gerenciar e medir seus processos de negócio estão mais bem preparadas 
para a transformação e melhor posicionadas para reconhecer e lidar com os 
desafios;
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• acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos: 
possuir acesso imediato a repositórios de informação sobre processos facilita 
e acelera a transformação de processos e a reação a mudanças em regras e 
regulamentações;
• avaliação de custos de processos facilita controle e redução de cus-
tos: quando se conhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar 
os custos e identificar formas efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a 
definir corretamente o preço dos produtos e serviços entregues;
• melhor consistência e adequação da capacidade: conhecer as ativida-
des executadas na organização permite melhorar aspectos de consistência, 
padronização e adequação. Também estabelece os fundamentos para avaliar 
e gerenciar as capacidades da organização;
• operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimen-
to é gerenciado: o conhecimento a respeito das atividades desempenhadas 
é a base para compreender o negócio e útil para assegurar a sustentabilidade 
da organização.
Atributos dos benefícios para os clientes:
• transformação dos processos impacta positivamente os clientes: a 
transformação de processos busca atender expectativas dos clientes ao longo 
do tempo, melhora a qualidade dos produtos e serviços e cria a possibilidade 
de redução de preços como consequência de aumentos de produtividade. A 
cultura de transformação inspira e alimenta a criação de processos inovado-
res que podem causar mudanças de paradigma e alavancar resultados. Esses 
fatores contribuem para maior satisfação dos clientes;
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• colaboradores atendem melhor às expectativas de partes interessa-
das: um processo é desenhado para atender às expectativas das partes in-
teressadas. Ele destaca os atores que contribuem para a satisfação dessas 
partes e permite que cada ator reconheça o propósito de seu trabalho, dando 
maior significado às atividades desempenhadas;
• compromissos com clientes são mais bem controlados: as práticas de 
Gerenciamento de Processos de Negócio habilitam a capacidade de medir 
regularmente o desempenho e, se necessário, tomar ações para corrigir des-
vios. Isso permite maximizar benefícios aos clientes.
Atributos dos benefícios para a gerência:
• confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam 
valor: um processo contém um conjunto de atividades encadeadas e rela-
cionadas, e cada atividade deve ser capaz de adicionar valor ao processo. A 
identificação das diversas atividades permite questionar seu valor e, se seu 
valor não puder ser determinado, buscar eliminá-las do processo;
• otimização do desempenho ao longo do processo: indicadores de de-
sempenho permitem focar a análise em cada ator de processo envolvido e 
encontrar elementos que contribuam para a transformação do processo. Ao 
final, as mudanças proporcionarão aumento de produtividade, melhoria da 
qualidade, aumento da capacidade e redução de tempo do processo;
• melhoria de planejamento e projeções: processos visíveis e mensuráveis 
ampliam as fontes de dados para planejamento. A liderança executiva pode 
levar em consideração, no planejamento de médio e longo prazo, o desempe-
nho organizacional e os planos de mudança;
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• superação de obstáculos de fronteiras funcionais: muitas organizações 
estão estruturadas por meio de silos funcionais em que cada unidade busca 
otimizar suas próprias atividades. A abordagem baseada em processos des-
taca as inter-relações entre áreas funcionais necessárias para atingir resulta-
dos. A visão do processo ajuda a focar as interações e os handoffs possibili-
tando a melhoria da eficácia em geral;
• facilitação de benchmarking interno e externo de operações: uma 
abordagem baseada em processos e não em estruturas funcionais habilita a 
comparação entre diferentes maneiras de atingir um objetivo comum. Adicio-
nalmente, indicadores de desempenho de processos tornam simples a com-
paração do desempenho em diferentes cenários. Essas avaliações internas e 
externas ajudam na escolha das melhores práticas;
• organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de 
impactos: gerentes de processos assumem a responsabilidade pela execu-
ção de seus processos no dia a dia. Devem desenvolver modos e meios para 
imediata identificação de disfunções que emergem e assegurar que as várias 
áreas funcionais envolvidas possam se comunicar e tratar as disfunções de 
acordo com a natureza da situação.
Atributos dos benefícios para o ator de processo:
• maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades: 
compreender a importância das contribuições individuais para executaro tra-
balho de acordo com metas e indicadores permite a atores de processo um 
melhor desempenho e clareza de sua importância na entrega de valor para o 
cliente. Essa maior contribuição para os resultados da organização aumenta 
a visibilidade e o reconhecimento do trabalho que os atores realizam;
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• maior compreensão do todo: processos identificados e bem compreendi-
dos promovem o entendimento geral da interdependência entre as atividades 
e como elas, em conjunto, geram valor para os clientes. A análise das práticas 
existentes oferece oportunidades para identificar lacunas nas operações de 
negócio, atividades que não agregam valor e procedimentos obsoletos;
• clareza de requisitos do ambiente de trabalho: conhecer o trabalho de-
sempenhado provê capacidade para estruturar programas de treinamento 
ajustados ao ambiente de trabalho;
• uso de ferramentas apropriadas de trabalho: conhecer os processos em 
detalhes auxilia na identificação correta dos recursos necessários de forma 
consistente em termos quantitativos (carga de trabalho) e qualitativos (habi-
lidades).
Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência, 
maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza; 
todos compreendem a importância de se ter uma força de trabalho motivada e de 
qualidade, entretanto, mesmo os melhores profissionais não conseguem desenvol-
ver seu potencial completo se os processos não forem bem compreendidos ou não 
operarem da melhor forma.
4. Tipologia ou Categorias dos Processos
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• processo primário;
• processo de suporte;
• processo de gerenciamento.
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Processo Primário (Chave, Central ou Principal)
É um processo tipicamente interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacio-
nal ponta a ponta) que agrega valor diretamente para o cliente. Processos primários 
são frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois 
representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir 
sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por es-
tarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço. 
Os processos primários possuem como características principais:
• visão ponta a ponta e interfuncional;
• entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);
• representam as atividades essenciais de uma organização;
• realizam a cadeia de valor;
• podem percorrer organizações funcionais, departamentos e até mesmo ou-
tras organizações; e
• permitem uma visão completa da criação de valor.
Processo de Suporte (de Apoio, Periférico ou Secundário)
Existe para prover suporte a processos primários, mas também pode prover 
suporte a outros processos de suporte (processos de suporte de segundo nível, 
terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento. A diferença principal 
entre os processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam 
valor para outros processos e não diretamente para os clientes. 
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes 
não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de su-
porte podem ser fundamentais e estratégicos para a organização, na medida em 
que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários. 
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Os processos de apoio possuem como características básicas:
• visão especializada e funcional;
• grande impacto nos processos primários;
• não entregam valor diretamente ao cliente; e
• sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos in-
ternos.
No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não 
ser um processo primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente 
(consumidor). Nesse caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veícu-
los, os clientes levariam muito tempo para perceber, pois os estoques nas fábricas 
e nas concessionárias abasteceriam o mercado por um período de tempo razoável, 
ou até mesmo nem perceber, caso a montadora, nesse ínterim, trouxesse veículos 
de outros locais para abastecer o mercado. 
Processo de Gerenciamento (Processo Gerencial)
Esse processo, por sua vez, tem o propósito de desenhar, implementar, medir, 
monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. 
Processos de gerenciamento, assim como os de suporte, não agregam valor dire-
tamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização 
opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. 
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Questão 1 (CESPE/TC-DF/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/2014) No que 
se refere à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.
Um processo de suporte gerará valor direto ao cliente caso apoie o desenvolvimen-
to da organização.
Errado.
Os processos de apoio são aqueles processos que geralmente produzem resultados 
imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a execução dos 
processos finalísticos e para a gestão efetiva da organização.
Por sua vez, os processos finalísticos são aqueles que caracterizam a atuação da 
organização e que são apoiados por outros processos internos, resultando no pro-
duto ou serviço que é recebido ou notado por um cliente externo. 
Logo, um processo finalístico (e não de apoio) é que gerará valor direto ao cliente.
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5. Níveis ou Hierarquia do Processo
Na identificação e interpretação dos processos, é necessário estabelecer uma 
hierarquia. Harrington (1993)2 sugere uma classificação de acordo com o grau de 
abrangência na organização,conforme demonstrado na figura:
Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função 
da organização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organi-
zação funciona.
Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas 
e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e pro-
duzem um output para um cliente.
2 HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o 
aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 
1993.
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Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro 
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui 
para a missão desse. Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio 
por afinidade, objetivo ou resultado. Assim, constitui-se em um nível maior de 
detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalhos e atividades 
sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada 
processo.
Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Ge-
ralmente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para 
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. 
As atividades podem ser assim classificadas:
• Principais: são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço. 
São divididas em:
− críticas, que são aquelas fundamentais para a integridade do processo ou 
seu resultado, tais como o tempo de início, a criticidade da matéria-prima, 
criticidade do equipamento, tempo de produção e tempo de término; e
− não críticas, que, apesar de serem indispensáveis para os resultados do 
processo, podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais 
flexíveis;
• Secundárias: são as que não estão diretamente envolvidas com a produção. 
Existem para garantir todas as condições de operacionalidade necessárias às 
atividades principais com antecedência; 
• Transversais: são os conjuntos de várias especialidades, executadas em 
uma única operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem cará-
ter temporário ou provisório.
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A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades 
específicas pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa ca-
deia de valor possui elementos que estão divididos em dois conjuntos de atividades:
• atividades primárias, que estão envolvidas na criação física do produto, e em 
sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após 
a venda:
− logística interna;
− operações;
− logística externa;
− marketing e vendas;
− serviços pós-vendas;
• atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, 
fornecendo insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âm-
bito da empresa:
− aquisição;
− desenvolvimento de tecnologia;
− gerência de recursos humanos;
− infraestrutura.
Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor 
microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de 
uma atividade. Geralmente, está relacionada como um item e desempenha uma 
incumbência específica.
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6. Ciclo PDCA
Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo 
para manter sua integridade e permitir a transformação. Assim, a gestão de pro-
cessos implica um comprometimento permanente e contínuo da organização para o 
gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como 
modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação 
de processos. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para as-
segurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organiza-
cional e ao foco do cliente.
A literatura é repleta de ciclos de vida de processos de negócio que descrevem 
a abordagem de gerenciamento em um ciclo contínuo. No entanto, um ciclo de vida 
típico compreende planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramen-
to e controle e refinamento.
Esquematizando:
Planejamento
Refinamento
Monitoramento 
e controle
Implementação
Desenho 
Análise
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Vejamos uma síntese das etapas desse ciclo.
Planejamento: o planejamento é a etapa em que são vistas as necessidades 
de alinhamento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma 
estratégia dirigida a processos para a organização, nos quais sejam analisadas suas 
estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerencia-
mento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados 
papéis e responsabilidades organizacionais associadas ao gerenciamento de pro-
cessos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e 
metodologias.
Análise: a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacio-
nais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas 
de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças 
no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no es-
copo da organização como um todo. Durante essa etapa, são vistos pontos como: 
objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, 
principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o 
objetivo geral). 
Modelagem e desenho: a modelagem de processos é o conjunto de ativida-
des envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes 
ou propostos. O propósito da modelagem é criar uma representação do processo 
de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível 
de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado 
da iniciativa de modelagem. O BPM CBOK ressalta que a modelagem de processos 
pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais quanto para 
o mapeamento de propostas de melhoria. Por sua vez, o desenho de processo 
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consiste na criação de especificações para processos de negócio novos ou modi-
ficados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho 
de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, 
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros 
processos internos e externos. Em suma, o desenho é o meio ou o processo, e a 
modelagem é o resultado.
Implementação: a etapa de implementação é definida como a fase que tem 
por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de 
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais, pre-
vendo, também, a elaboração e a execução de políticas e procedimentos novos 
ou revisados. 
Monitoramento e controle: o monitoramento e controle é a contínua medi-
ção dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de 
processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Refinamento ou transformação: a etapa de refinamento ou transformação 
é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da 
análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mu-
danças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alterna-
tivamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implan-
tando, na prática, as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
O importante é que, independentemente do número de fases de um ciclo de 
vida de processos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos 
ciclos de vida pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA – Plan (planejar), Do 
(fazer, executar), Check (verificar) e Act (agir, corrigir).
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O ciclo PDCA – também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo 
da melhoria contínua – é um método bastante simples, que pode ser utilizado para 
a gerência da organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, 
em outras áreas da administração. O Gespública conceitua o ciclo PDCA como uma 
ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.
O método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados, 
ou seja, quando determinados resultados são alcançados, busca-se rever o proces-
so e melhorá-lo!
No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, nos quais já 
há procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, é também chamado 
de SDCA, sendo a letra “s” uma referência ao termo standard (Padrão). Por isso, é 
chamado de PDCA de manutenção ou de garantia de qualidade. 
Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem 
ser alcançadas por meio da aplicação da metodologia PDCA. Ou seja:
• desempenho desejado alcançado a cada vez que o processo é executado: 
manutenção da qualidade;
• desempenho desejado superado a cada vez que o processo é executado: me-
lhoria da qualidade.
O ciclo PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por 
Shewhart e divulgado por Deming, que foi quem efetivamente o aplicou. A nomen-
clatura de ciclo se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete 
constantemente. O PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos 
envolvidos na execução de uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de 
controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas. 
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O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:
• identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer 
sua importância;
• observação: investigar as características específicas do problema com 
uma visão ampla e sob vários pontos de vista;
• análise: descobrir a causa fundamental;
• plano de ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamen-
te como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo. No 
processo de fazer, verificam-se quais ações necessitam da ativa cooperação de 
todos e focaliza-se especial atenção a elas por meio da divulgação do plano de 
ação para todos, registrando-se todas as ações e resultados com a data que 
foram tomadas.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra 
“D”) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no 
processo de verificação, utilizam-se os dados coletados antes e após a ação, 
para verificar a efetividade desta e o grau de redução dos resultados indesejá-
veis.
Na etapa da verificação (controle), os indicadores de desempenho (ou de 
resultados) assumem importância relevante. Eles são comparados com os re-
ferenciais (que são as metas) definidos no planejamento, gerando informações 
que servirão de base para a quarta etapa do PDCA, as ações corretivas (retro-
alimentação), estas o principal objetivo do controle.
Essa etapa de verificação é composta por algumas fases.
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Estabelecimento de Padrões de Desempenho (ou Referenciais de De-
sempenho)
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intan-
gíveis, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Existem 
vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da 
empresa, a saber:
• padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produ-
ção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de aci-
dentes etc.
• padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, fun-
cionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e ser-
viços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.
• padrões de tempo: como permanência média do empregado na empre-
sa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos 
clientes etc.
• padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo 
do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo 
de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, 
custos diretos e indiretos da produção etc.
Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sis-tema. As decisões sobre os padrões geralmente são tomadas no decorrer do pro-
cesso de planejamento, mas poderão ser reajustadas à medida que o processo de 
controle começar a produzir a informação de realimentação, capaz de definir se os 
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padrões estão adequadamente prefixados ou se devem ser alterados, a fim de se 
ajustar à realidade dos fatos. O padrão fornece os critérios para medir o desempe-
nho e avaliar os resultados.
Avaliação do Desempenho
Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desem-
penho. A unidade de mensuração deverá estar de acordo com a unidade utilizada 
para o padrão predeterminado.
Comparação do Desempenho com o Padrão
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas lo-
calizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados 
futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, 
permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o 
futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar 
auxílio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras 
obtenham melhores resultados.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e 
atuando-se no sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva 
ocorre pela padronização (elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento 
de um novo procedimento) e conclusão (análise dos resultados e demonstrações, 
recapitulando-se todo processo).
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Esquematizando:
Questão 2 (CESPE/TCE-PB/AGENTE/2018) O método gerencial de tomada de de-
cisão denominado ciclo PDCA – do inglês plan, do, check, act – constitui elemento 
basilar do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos. De acordo com 
essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a serem realizadas, 
respectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
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Letra d.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de 
controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como 
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e com-
parar os resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando o desvio e atuando 
no sentido de fazer correções definitivas.
Logo, de acordo com essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades 
a serem realizadas, respectivamente, nas fases de execução e planejamento.
7. Análise de Processos
A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo sua 
eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenha-
dos. O propósito da análise de processos visa dar suporte à decomposição de pro-
cessos, técnicas analíticas, papéis, escopo, contexto de negócio, regras e métricas 
de desempenho. 
A análise de processos é muito mais do que produzir modelos. Seu foco é com-
preender os processos atuais (AS IS).
AS IS é o termo usado para descrever o estado atual dos processos de negócio. 
Assim, esse termo está mais vinculado à análise de processos. 
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Já o termo TO BE significa o estado futuro de processos de negócio. Por isso, 
esse termo está mais vinculado ao desenho de processos (nosso próximo capítulo). 
No nível conceitual, a análise de processos é uma poderosa técnica visual para 
identificar, holisticamente, desconexões na organização. Logo, o resultado do 
trabalho de análise deve ser o de gerar valor para a organização.
A análise de processos é realizada por meio de várias técnicas, incluindo mode-
lagem, entrevistas, simulações, entre outras. Muitas vezes, contempla estudo do 
ambiente de negócio, contexto organizacional do processo, fatores que contribuem 
para o ambiente operacional, características do segmento de negócio, regulamen-
tações governamentais e do segmento de negócio, pressões de mercado e da con-
corrência.
Exemplo: uma organização era desafiada a se desmembrar em uma nova organi-
zação em curtíssimo espaço de tempo ou correria o risco de perder um importante 
investimento, o que, provavelmente, significaria o seu fim. A liderança executiva teve 
a visão de documentar e compreender seus processos existentes definindo como as 
funções interagiam e definiram papéis e responsabilidades. A partir desse ponto, 
foram capazes de executar rapidamente a análise de processo, identificar ações que 
precisavam tomar e avançar com a modelagem e implementação do TO BE.
A informação gerada a partir da análise de processos inclui:
• uma compreensão da estratégia, das metas e dos objetivos da organização;
• o ambiente de negócio e o contexto do processo (por que o processo existe);
• uma visão do processo na perspectiva interfuncional;
• as entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes;
• os papéis e handoffs de cada área funcional no processo;
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• uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos;
• uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo;
• métricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o processo;
• resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia.
Percebemos que a análise de processos identifica as restrições e rupturas que 
interferem no desempenho do processo. Umconceito imbicado nesse tema e sem-
pre presente em provas de concursos públicos é o de handoff.
Handoff é qualquer ponto em um processo em que o trabalho ou a informa-
ção passa de uma função para outra. Handoffs podem resultar em desconexões de 
processos e devem ser analisados com cuidado. Tipicamente, quanto menor for o 
número de handoffs, menor será sua vulnerabilidade a desconexões.
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Questão 3 (CESPE/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Com relação à gestão 
de projetos e processos, julgue o item subsequente.
A gestão de processo busca a maximização do número de handoffs existentes ao 
longo de um processo, o que leva a uma maior conexão entre os diversos setores 
envolvidos.
Errado.
Handoff é qualquer ponto em um processo em que o trabalho ou a informação pas-
sa de uma função para outra. Handoffs podem resultar em desconexões de proces-
sos e devem ser analisados com cuidado. Tipicamente, quanto menor for o número 
de handoffs, menor será sua vulnerabilidade a desconexões.
Logo, corrigindo o item: “a gestão de processo busca a maximização (minimiza-
ção) do número de handoffs existentes ao longo de um processo, o que leva a uma 
maior conexão entre os diversos setores envolvidos”.
Outro conceito que se refere a uma restrição do processo é o de gargalo.
Gargalo é uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de demanda. 
Normalmente, a restrição impede que a meta do processo seja alcançada e que o 
desempenho seja ótimo. 
Há várias formas para um gargalo surgir, podendo ser interno ou externo, como 
resultado de subdimensionamento de equipamentos ou quadro de pessoal, políti-
cas ou processos ineficazes.
A identificação de gargalos é um dos objetivos do mapeamento de processos, 
mas que é apurado e dimensionado, de fato, na análise de processo.
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8. Modelagem de Processos
Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito 
ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrati-
vos ou alguma combinação desses tipos.
Assim, a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas 
na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos.
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de ma-
neira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de 
detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado 
da iniciativa de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em al-
guns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário 
em outros.
Para Musschoot (2009),3 mapear um processo é entender um processo e 
representá-lo por meio de uma descrição textual associada ao seu desenho. O 
autor define três diferentes níveis de detalhamento na modelagem de proces-
sos de negócio: 
• modelagem descritiva: fornece um entendimento geral e superficial do 
processo;
• modelagem analítica: descreve o processo com detalhes, utilizando uma 
notação mais técnica; e
• modelagem executável: descreve o processo para ser automatizado.
3 MUSSCHOOT, T. BPM – Requirements in context. 2009. Disponível em: <http://www.bpminsti-
tute.org/whitepapers/whitepaper/article/bpm-requirements-in-context.html>.
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8.1. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos
As expressões “diagrama de processo”, “mapa de processo” e “modelo de pro-
cessos” são, muitas vezes, utilizadas de forma intercambiável ou como sinônimos. 
Contudo, diagramas, mapas e modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na 
prática, diagrama, mapa e modelo são diferentes estágios do desenvolvimento, 
cada qual agregando mais informação e utilidade para entendimento, análise e de-
senho de processos.
Esquematizando:
Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas 
omite detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
Um mapa fornece uma visão abrangente dos principais componentes do pro-
cesso e apresenta maior precisão do que um diagrama.
Um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio 
(atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, infor-
mação, instalações, automação, finanças e insumos.
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Esquematizando:
8.2. Mapeamento ou Diagnóstico de Processos
O mapeamento ou diagnóstico de processos implica maior precisão que 
uma diagramação e tenderá a agregar mais detalhes acerca não somente do pro-
cesso, mas também de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros 
elementos, tais como atores, eventos e resultados.
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos principais 
componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de 
detalhamento. Percebe-se, portanto, que o mapeamento de processos faz com que 
as pessoas que realizam as atividades consigam enxergar o processo global do qual 
o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao 
padrão desejado para o trabalho.
Assim, o mapeamento nada mais é do que uma descrição gráfica do funcio-
namento de um processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse 
processo, o relacionamento de suas variáveis e o relacionamento com outros par-
ticipantes, eventos e resultados, entre outros.
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Questão 4 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) Julgue o 
item subsecutivo, a respeito da gestão de projetos e da gestão de processo.
O mapeamento de processos, realizado pela camada de negócio das organizações, 
resulta em um modelo executável pronto para ser utilizado pelo time de automação.
Errado.
O mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento de um 
processopor meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo, o relacio-
namento de suas variáveis e o relacionamento com outros participantes, eventos e 
resultados, entre outros.
Portanto, essa descrição não é capaz de gerar, por si só, um modelo exe-
cutável. Esse modelo executável seria, por exemplo, o desenvolvimento de um 
sistema, baseado no modelo levantado.
Destaca-se que o mapeamento de processos não é um fim em si mesmo, mas um 
meio para permitir a otimização dos processos e, a partir daí, melhorar o desem-
penho da organização na busca por seus objetivos e metas.
Assim, itens de prova como os listados a seguir são consequências do mapeamen-
to, e não o processo de mapeamento em si:
• maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advin-
dos do relacionamento eficiente entre clientes e fornecedores;
• aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à 
qualidade do produto oferecido.
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Lembre-se de que o mapeamento apenas representa graficamente uma realidade, 
não a transformando por si só!
8.3. Notações de Modelagem de Processos
Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o 
significado desses símbolos.
Exemplo: a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos por 
notas e claves. Analogamente, uma notação de modelagem de processos de negó-
cio inclui ícones (figuras) e conectores que ajudam a mostrar o relacionamento 
entre diversos componentes de processos de negócio.
Vejamos um quadro com algumas das notações de modelagem apresentadas 
no BPM CBOK. No entanto, vamos nos aprofundar em algumas dessas e em outras 
notações mais incidentes em provas de concursos públicos.
NOTAÇÃO DESCRIÇÃO
BPMN (Business Process 
Model and Notation)4
Útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes.
Fluxograma
Inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados; 
facilita entendimento rápido do fluxo de um processo.
EPC (Event-driven Pro-
cess Chain)
Considera eventos como “gatilhos para” ou “resultados de” uma etapa 
do processo; útil para modelar conjuntos complexos de processos.
4 Hoje, o BPMN é a linguagem para representação e diagramação de processos de negócio mais 
adotada e utilizada no mundo. A adoção de sua especificação é uma realidade para a maior parte 
dos grandes fabricantes de ferramentas de modelagem e de simulação de processos.
 De acordo com o BPM CBOK, a aceitação do BPMN tem crescido sob várias perspectivas, com sua 
inclusão nas principais ferramentas de modelagem. Essa notação apresenta um conjunto robusto 
de símbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio.
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UML (Unified Modeling 
Language)
Consiste em um conjunto-padrão de notações técnicas de diagrama-
ção orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação.
IDEF (Integrated Defini-
tion Language)
Destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e rela-
ção dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de 
partida para uma visão corporativa da organização.
Value Stream Mapping
Consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usado para mostrar a 
eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos 
e elementos de tempo.
Não confundir BPM (metodologia) com BPMN (tipo de notação da metodologia 
BPM).
Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequên-
cia de eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo 
de símbolos simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo 
de processo.
Esquematizando:
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Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia apli-
cável aos fluxogramas:
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Questão 5 (CESPE/TC-DF/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/2014) 
Com relação aos fluxogramas, julgue o seguinte item.
Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para implantar, revisar ou 
analisar um sistema e planejar rotinas de trabalho.
Certo.
O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma re-
presentação esquemática de um processo (desde uma tarefa simples até uma 
atividade completa), muitas vezes feito por meio de gráficos que ilustram, de 
forma descomplicada, a transição de informações entre os elementos que o 
compõem.
Muito comum em provas é o conceito de um tipo de fluxograma, denominado 
blueprinting. 
Blueprinting é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes 
do processo. É, portanto, uma definição precisa que permite que o gestor teste 
o conceito no papel antes que quaisquer decisões finais sejam tomadas.
Ele auxilia na solução de problemas e no pensamento criativo ao identifi-
car pontos potenciais de fracasso e destacar oportunidades para incrementar 
as percepções dos clientes. Assim, as características de um blueprinting 
fornecem um esquema simplificado de como é a estrutura do serviço 
solicitado.
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Vejamos um exemplo de blueprinting no processo de lavratura de escrituras de 
um cartório:
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Raias de Piscina (Swim Lanes)
Raias de piscina (swim lanes) não representam uma notação específica, mas 
uma construção útil para outras notações. Essas raias são umcomplemento a 
“caixas e setas”, que representam como os fluxos de trabalho cruzam funções ou 
transferem o controle de um papel para outro. 
Realizadas por meio da utilização de linhas dispostas horizontal ou verticalmente 
(raias), representam uma área funcional, papel ou, em alguns casos, organização 
externa. Essas linhas lembram as faixas de marcação em piscinas de natação. Ao 
organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas, é mais fácil visualizar 
handoffs no trabalho.
Questão 6 (CESPE/TC-DF/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/2014) No que 
se refere à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.
Uma lane, ou raia, sinaliza um conjunto de atividades desenvolvidas por um mes-
mo colaborador ou órgão.
Certo.
Como vimos, raias de piscina (swim lanes) representam uma área funcional, papel 
ou, em alguns casos, organização externa.
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Vejamos um exemplo:
9. Técnicas ou Abordagens de Mapeamento
9.1. Sipoc
Um diagrama Sipoc é uma ferramenta usada para identificar todos os ele-
mentos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início do 
trabalho. 
O próprio nome da ferramenta solicitará à equipe para considerar os fornecedo-
res do seu processo (Suppliers), as entradas para o processo (Inputs), o processo 
que será melhorado (Process), as saídas do processo (Outputs) e os clientes que 
recebem as saídas do processo (Customers).
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Vejamos um exemplo:
Supplier Input Process Output Customer
Setor de coleta.
Setor de triagem.
Material cole-
tado.
Mão de obra.
Triagem.
Material 
separado.
Setor de pesagem.
Setor de triagem.
Setor de pesagem.
Material sepa-
rado.
Mão de obra.
Balança.
Pesagem.
Material 
pesado.
Setor de prensagem 
e enfardamento.
Setor de pesagem.
Setor de prensagem.
Material pesado.
Mão de obra.
Prensa.
Prensamento e 
enfardamento.
Material 
enfardado.
Setor de expedição.
Setor de prensagem 
e enfardamento.
Setor de expedição.
Material enfar-
dado.
Mão de obra.
Caminhão.
Expedição.
Material 
enfardado 
no cami-
nhão.
Cliente final.
10. Desenho de Processos
O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, além 
da organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado 
desejado. Inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacio-
namentos das atividades e na identificação e associação de competências, equipa-
mento e suporte necessários para executar as atividades.
No contexto da gestão de processos, um processo pode cruzar fronteiras e en-
contrar o seu caminho por diversas áreas funcionais necessárias para entregar um 
produto ou serviço por completo. 
Assim, qualquer desenho de processos deve considerar o trabalho em nível de 
processo (interfuncional) e das atividades (intrafuncional) que são executadas em 
diferentes áreas funcionais e por várias pessoas. 
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Fluxo de trabalho é uma agregação de atividades em uma área funcional com 
foco em eficiência, e a modelagem mostrará o trabalho como um fluxo que des-
creve o relacionamento de cada atividade com as demais atividades executadas na 
área funcional.
Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de 
processo (visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional). 
A razão é que é possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e seriamente 
comprometer a eficiência de fluxos de trabalho. O inverso também é verdadeiro, 
portanto, a consideração do impacto de mudanças nos níveis de fluxo de processo 
e fluxo de trabalho deve ser analisada cuidadosamente a fim de evitar problemas.
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11. Gerenciamento do Desempenho de Processos
De acordo com as palavras de Peter Drucker, “se não podemos medir algo, não 
podemos gerenciá-lo”.
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Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um pro-
cesso se não souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente 
é importante saber o que medir e fazer medições, mas mais importante ainda é 
fazer medições continuamente, monitorar e controlar os processos para alcançar 
os resultados desejados.
O gerenciamento de desempenho de processos assume um papel-chave no 
alinhamento de objetivos organizacionais com a voz do cliente por meio de pro-
cessos. Variações em qualidade, duração, entrega e custo existem em todos os 
processos. Compreender e reduzir variações são chaves para prover serviços e 
produtos de classe mundial. 
O propósito geral é compreender o desempenho de processos para contribuir 
com a sua transformação. Nesse sentido, o gerenciamento de desempenho de 
processos é mais uma jornada do que um destino.
No BPM CBOK, a definição adotada de desempenho de processo é: “rendimen-
to de um processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e 
qualidade”. Mas, antes, vejamos a definição do que é um indicador de desem-
penho.
O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indi-
cator – KPI) é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica 
ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência 
ou alvo. Ou seja, é a medida de um processo que é fundamental para o sucesso 
de uma organização, expondo, quantificando, visualizando falhas e atividades 
desnecessárias.
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Indicadores representam informações e, ao construí-los, devemos tomar alguns 
cuidados para que não induzam a conclusões equivocadas da realidade. Por exem-
plo, se criarmos um painel somente mostrando a quantidade de reclamações de 
clientes mês a mês ao longo do ano e a curva sempre aumentar, não significa forço-
samente que o negócio está piorando. Trata-se de uma