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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA 
Gestão de Processos
Livro Eletrônico
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Adriel Sá
Gestão de Processos
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Gestão de Processos ......................................................................................................4
1. Introdução ..................................................................................................................4
2. Conceitos Básicos .......................................................................................................4
3. Características dos Processos ................................................................................... 7
4. Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos ........................................9
4.1. Atributos dos Benefícios para os Clientes ............................................................... 11
4.2. Atributos dos Benefícios para a Gerência ............................................................... 11
4.3. Atributos dos Benefícios para o Ator de Processo ................................................ 12
5. Tipologia ou Categorias dos Processos .................................................................... 13
6. Níveis ou Hierarquia do Processo ............................................................................. 16
7. Ciclo PDCA ............................................................................................................... 20
8. Análise de Processos ...............................................................................................27
9. Modelagem de Processos ........................................................................................ 30
9.1. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos ..............................................................32
9.2. Mapeamento ou Diagnóstico de Processos ............................................................33
9.3. Notações de Modelagem de Processos .................................................................34
10. Desenho de Processos ........................................................................................... 40
11. Gerenciamento do Desempenho de Processos .........................................................42
12. Transformação ou Refinamento de Processos ........................................................45
12.1. Amplitudes da Transformação de Processos ........................................................45
13. Avaliação da Maturidade em Processo ....................................................................56
13.1. BPM CBOK 3.0.......................................................................................................56
13.2. BPM CBOK 2.0 ..................................................................................................... 58
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13.3. Society for Design and Process Science – SDPS ...................................................59
14. Resumo das Etapas da Análise e Melhoria de Processos ........................................ 60
Resumo ........................................................................................................................62
Mapa Mental ................................................................................................................ 68
Questões de Concurso ................................................................................................. 69
Gabarito ....................................................................................................................... 91
Gabarito Comentado .....................................................................................................92
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GESTÃO DE PROCESSOS
1. Introdução
Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, enfoques, 
convergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferente. No entanto, 
vamos procurar apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas prescrições do Guia 
para o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK.
Ainda assim, ao discorrermos sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, faremos 
uso dos autores mais consagrados e mais referenciados pelas bancas examinadoras.
2. ConCeItos BásICos
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum 
processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização, sem que um proces-
so de trabalho esteja envolvido na sua execução.
Pois bem! O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer 
Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visualizar as 
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compre-
ende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independen-
temente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os pro-
cessos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcio-
nal continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão 
notadamente interfuncional ponta a ponta.
Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição de múlti-
plas funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de forma indepen-
dente em cada etapa do processo. O BPM CBOK chama isso de orquestração das atividades 
ao longo das funções de negócio. Em suma, quer dizer que é natural que produtos e serviços 
mais complexos demandem contribuições de múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de 
visão interfuncional.
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Outras características contemporâneas da gestão de processos são:
• Ações de melhoria contínua – O conceito de melhoria contínua implica um processo 
sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma operação. A for-
ma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo de planejar, fazer, 
checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da solução de problemas são 
vistos como operacionalizando um ciclo.
• Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros 
etc.) – As parcerias entre organizações e seus segmentos externos (clientes, forne-
cedores e parceiros) são cada vez mais frequentes na gestão contemporânea de pro-
cessos. Fatores essenciais para esse sucesso de interação envolvem comunicação, 
confiança e comprometimento.
• Aplicação maciça de tecnologia da informação – As organizações enfrentam uma va-
riedade de situações decorrentes da rápida evolução da tecnologia e do descompasso 
causado peloatraso na introdução dessa evolução nos modelos de gestão de proces-
sos. Logo, a combinação de componentes de TI com a gestão por processos tende 
revolucionar a maneira como as organizações se estruturam para criar um ambiente 
operacional capaz de agilizar a tomada de decisão e aproveitar melhor as oportunida-
des de negócio.
• Descentralização da entrada de dados e informações – O sistema administrativo tra-
dicional caracteriza-se por um excesso de limites e controles centralizados. Sabe-se, 
porém, que a padronização das decisões, que tanto sucesso fez no passado, hoje re-
presenta mais um problema do que uma qualidade. Ao Administrador cabe definir um 
sistema informacional que, ao tempo que cumpra seu papel de integrador de esforços, 
não venha a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos administrativos e 
operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes exter-
nos e internos.
• Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho preestabelecidos – 
Tão importante quanto que ter um sistema de indicadores de desempenho implantado 
é analisá-los e verificar se o desempenho alcançado está dentro dos padrões preesta-
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belecidos. A forma online reduz as barreiras impostas pelas distâncias entre organiza-
ções descentralizadas ou departamentalizadas geograficamente, funcionando como 
mecanismo de geração de dados para a análise de desempenho global de uma orga-
nização.
Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação de ativi-
dades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais 
resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por atividades inter-relaciona-
das que solucionam uma questão específica.
O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas que interagem 
para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno 
às partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins 
lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento.
Assim, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor para os clientes ou 
apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e até 
mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é chave, pois 
envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para entregar valor para os 
clientes.
Questão 1 (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GES-
TÃO PÚBLICA/2019) João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, 
sendo as seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos 
de estágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno regular. Al-
guns desses processos permeiam áreas funcionais distintas até sua finalização. Nessa situa-
ção, para o desenho desses processos, é mais importante João considerar o nível do fluxo de 
trabalho — visão intrafuncional — do que o nível do fluxo do processo — visão interfuncional.
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Errado.
A “chave” da questão é dada pela banca ao afirmar que alguns desses processos permeiam 
áreas funcionais distintas até sua finalização. Logo, se envolvem áreas funcionais distintas, 
João precisa considerar, principalmente, o nível do fluxo do processo (visão interfuncional).
Processo interfuncional é o processo que cruza fronteiras funcionais a fim de produzir um 
resultado para o cliente ou para outro processo de negócio.
Questão 2 (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRP-12/2018) A metodologia BPM 
possui uma visão absolutamente focada nos processos e propõe uma visão interfuncional de 
gestão dos processos, sem as barreiras de isolamento dos departamentos.
Certo.
A questão é meramente conceitual. A metodologia BPM, como vimos, posiciona os processos 
como a pedra angular da estruturação organizacional. Essa visão compreende todo o traba-
lho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais 
áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
3. CaraCterístICas dos ProCessos
Os autores Smith e Fingar (2002)1 caracterizam os processos de negócios atuais nas or-
ganizações como:
• Extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de materiais e infor-
mações com escopo cada vez maior e, com isso, envolvendo vários setores de uma 
1 SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. Florida: Meghan-Kiffer Press, 2002.
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organização, além de outras organizações distintas. Isto caracteriza muitos processos 
como distribuídos (geograficamente) e customizados, ou seja, “desenhados” para cada 
realidade empresarial.
• Dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de mercado. No-
vos produtos e serviços são constantemente redefinidos, regulamentações governa-
mentais são impostas, concorrências ou novos entrantes passam a fazer parte do mer-
cado. Estes fatos demandam que a empresa redefina seus processos para torná-los 
mais adaptados às novas realidades.
• Duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos. Um processo de pesquisa e 
desenvolvimento (P&D), por exemplo, pode ter prazos longos, sendo necessário um 
controle constante.
• Dependentes das pessoas, que têm um papel fundamental nas decisões, gerenciamen-
to e melhoria dos processos.
• Difíceis de serem visualizados em sua total extensão, principalmente para as pessoas 
que se encontram limitadas aos setores/departamentos da organização e que parti-
cipam apenas de parte da execução de um processo. Esta dificuldade torna-se ainda 
mais clara pelo fato de que muitos processos envolvem diferentes organizações.
Questão 3 (SMA-RJ/CONTADOR/CGM-RJ/2015/ADAPTADA) Os processos de negócios 
são compreendidos como os fluxos de trabalho que atendem a um ou mais objetivos da orga-
nização e proporcionam agregação de valor do ponto de vista do cliente. Smith destaca como 
características dos processos de negócios o fato de serem duradouros e independentes de 
pessoas.
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Considerando a referência doutrinária apresentada, dentre as características dos processos 
estão a de serem duradouros, mas dependente das pessoas, e nãoindependentes.
4. BenefíCIos PotenCIaIs e Vantagens da gestão de ProCessos
O BPM CBOK resume alguns importantes benefícios potenciais e vantagens para diferen-
tes partes interessadas. Leva em consideração quatro grupos que podem se beneficiar direta 
ou indiretamente da gestão de processos. Essa lista deve ser vista como oportunidades dis-
poníveis em diferentes formas, de acordo com a maturidade da organização e a energia que 
essa decide colocar na implementação da gestão de processos.
Atributos dos benefícios para a organização:
• Transformação de processos requer definições claras de responsabilidade e proprieda-
de – quando responsabilidades são claramente definidas para processos (por exemplo, 
dono de processos, gerente de processos), é possível assegurar um compromisso du-
radouro para manter e transformar os processos. Se os clientes não obtêm os resulta-
dos esperados ou se as metas para os processos não são atingidas, então, a clareza 
de responsabilidades pode assegurar que ações rápidas de correção sejam tomadas.
• Acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis – organizações com ca-
pacidades robustas de gestão de processos podem responder mais rapidamente a 
desvios com base no acompanhamento do desempenho de processos interfuncionais, 
e não somente do desempenho de áreas funcionais.
• Medições de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e melhoria 
contínua – sem medição de desempenho a organização não consegue obter e manter 
um desempenho ótimo em seu ciclo de negócio, pois não pode determinar se as metas 
de processos estão sendo atingidas. A medição efetiva de desempenho de processos 
beneficia controle de custos e qualidade.
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• Monitoramento melhora a conformidade – muitas organizações se deparam com ris-
cos de conformidade em virtude da não ação ou resposta imprópria a eventos. Riscos 
podem ser mitigados com monitoramento de processos com base em requisitos de 
conformidade. O acompanhamento automatizado, gerenciamento de riscos, procedi-
mentos e autoridade claros também permitem reduzir custos de conformidade ao me-
lhorar a efetividade global.
• Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade – sem a 
prática de Gerenciamento de Processos de Negócio, as organizações têm dificuldades 
para identificar adequadamente e responder às incertezas e, por consequência, podem 
ser pegas de surpresa por mudanças internas ou externas. Organizações que se pre-
ocupam em identificar, gerenciar e medir seus processos de negócio estão mais bem 
preparadas para a transformação e melhor posicionadas para reconhecer e lidar com 
os desafios.
• Acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos – possuir acesso 
imediato a repositórios de informação sobre processos facilita e acelera a transforma-
ção de processos e a reação a mudanças em regras e regulamentações.
• Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos – quando se 
conhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar os custos e identificar for-
mas efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a definir corretamente o preço dos 
produtos e serviços entregues.
• Melhor consistência e adequação da capacidade – conhecer as atividades executadas 
na organização permite melhorar aspectos de consistência, padronização e adequa-
ção. Também estabelece os fundamentos para avaliar e gerenciar as capacidades da 
organização.
• Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é gerenciado – 
o conhecimento a respeito das atividades desempenhadas é a base para compreender 
o negócio e útil para assegurar a sustentabilidade da organização.
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4.1. atrIButos dos BenefíCIos Para os ClIentes
Transformação dos processos impacta positivamente os clientes – a transformação de 
processos busca atender expectativas dos clientes ao longo do tempo, melhora a qualidade 
dos produtos e serviços e cria a possibilidade de redução de preços como consequência de 
aumentos de produtividade. A cultura de transformação inspira e alimenta a criação de pro-
cessos inovadores que podem causar mudanças de paradigma e alavancar resultados. Esses 
fatores contribuem para maior satisfação dos clientes.
Colaboradores atendem melhor às expectativas de partes interessadas – um processo 
é desenhado para atender às expectativas das partes interessadas. Destaca os atores que 
contribuem para a satisfação dessas partes e permite que cada ator reconheça o propósito 
de seu trabalho, dando maior significado às atividades desempenhadas.
Compromissos com clientes são mais bem controlados – as práticas de Gerenciamento 
de Processos de Negócio habilitam a capacidade de medir regularmente o desempenho e, se 
necessário, tomar ações para corrigir desvios. Isso permite maximizar benefícios aos clien-
tes.
4.2. atrIButos dos BenefíCIos Para a gerênCIa
Confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam valor – um proces-
so contém um conjunto de atividades encadeadas e relacionadas, e cada atividade deve ser 
capaz de adicionar valor ao processo. A identificação das diversas atividades permite ques-
tionar seu valor e, se seu valor não puder ser determinado, buscar eliminá-las do processo.
Otimização do desempenho ao longo do processo – indicadores de desempenho permitem 
focar a análise em cada ator de processo envolvido e encontrar elementos que contribuam 
para a transformação do processo. Ao final, as mudanças proporcionarão aumento de pro-
dutividade, melhoria da qualidade, aumento da capacidade e redução de tempo do processo.
Melhoria de planejamento e projeções – processos visíveis e mensuráveis ampliam as 
fontes de dados para planejamento. A  liderança executiva pode levar em consideração, no 
planejamento de médio e longo prazo, o desempenho organizacional e os planos de mudança.
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Superação de obstáculos de fronteiras funcionais – muitas organizações estão estrutu-
radas por meio de silos funcionais em que cada unidade busca otimizar suas próprias ativi-
dades. A abordagem baseada em processos destaca as inter-relações entre áreas funcionais 
necessárias para atingir resultados. A visão do processo ajuda a focar as interações e os 
handoffs possibilitando a melhoria da eficácia em geral.
Facilitação de benchmarking interno e externo de operações – uma abordagem baseada 
em processos e não em estruturas funcionais habilita a comparação entre diferentes manei-
ras de atingir um objetivo comum. Adicionalmente, indicadores de desempenho de processos 
tornam simples a comparação do desempenho em diferentes cenários. Essas avaliações in-
ternas e externas ajudam na escolha das melhores práticas.Organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de impactos – gerentes 
de processos assumem a responsabilidade pela execução de seus processos no dia a dia. 
Devem desenvolver modos e meios para imediata identificação de disfunções que emergem 
e assegurar que as várias áreas funcionais envolvidas possam se comunicar e tratar as dis-
funções de acordo com a natureza da situação.
4.3. atrIButos dos BenefíCIos Para o ator de ProCesso
Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades – compreender a im-
portância das contribuições individuais para executar o trabalho de acordo com metas e indi-
cadores permite a atores de processo um melhor desempenho e clareza de sua importância 
na entrega de valor para o cliente. Essa maior contribuição para os resultados da organização 
aumenta a visibilidade e o reconhecimento do trabalho que os atores realizam.
Maior compreensão do todo – processos identificados e bem compreendidos promovem 
o entendimento geral da interdependência entre as atividades e como elas em conjunto ge-
ram valor para os clientes. A análise das práticas existentes oferece oportunidades para iden-
tificar lacunas nas operações de negócio, atividades que não agregam valor e procedimentos 
obsoletos.
Clareza de requisitos do ambiente de trabalho – conhecer o trabalho desempenhado pro-
vê capacidade para estruturar programas de treinamento ajustados ao ambiente de trabalho.
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Uso de ferramentas apropriadas de trabalho – conhecer os processos em detalhes auxilia 
na identificação correta dos recursos necessários de forma consistente em termos quantita-
tivos (carga de trabalho) e qualitativos (habilidades).
Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência, maior possi-
bilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza – todos compreendem a 
importância de se ter uma força de trabalho motivada e de qualidade, entretanto mesmo os 
melhores profissionais não conseguem desenvolver seu potencial completo se os processos 
não forem bem compreendidos ou não operarem da melhor forma.
5. tIPologIa ou CategorIas dos ProCessos
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário
• Processo de suporte
• Processo de gerenciamento
Processo primário (chave, central, finalístico ou principal) é um processo tipicamente in-
terfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor direta-
mente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados como processos 
essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização 
executa para cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo 
cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou ser-
viço.
Os processos primários possuem como características principais:
• visão ponta a ponta e interfuncional;
• entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);
• representam as atividades essenciais de uma organização;
• realizam a cadeia de valor;
• podem percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras orga-
nizações; e
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• permitem uma visão completa da criação de valor.
Questão 4 (CEBRASPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Os processos de 
uma instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a 
cadeia de valor são conhecidos como processos primários.
Certo.
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-
-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Perceba, aqui, que vários stake-
holders (interessados) estão envolvidos nessa cadeia de valor, e que a depender do processo 
considerado, pode não envolver toda a organização. É justamente esse caminho ao produto 
ou serviço final que envolve os processos primários.
Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário) existe para prover suporte 
a processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte (pro-
cessos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerencia-
mento. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de 
suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes.
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não signi-
fica que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fun-
damentais e estratégicos para a organização na medida em que aumentam sua capacidade 
de efetivamente realizar os processos primários.
Os processos de apoio possuem como características básicas:
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• visão especializada e funcional;
• grande impacto nos processos primários;
• não entregam valor diretamente ao cliente; e
• sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos internos.
No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não ser um pro-
cesso primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente (consumidor). Nesse 
caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veículos, os  clientes levariam muito 
tempo para perceber, pois os estoques nas fábricas e nas concessionárias abasteceriam o 
mercado por um período de tempo razoável. Ou até mesmo nem perceber, caso a montadora 
nesse ínterim trouxesse veículos de outros locais para abastecer o mercado.
Questão 5 (IADES/ANALISTA I/CRF-DF/ADMINISTRADOR/2017/ADAPTADA) Uma carac-
terística comum aos processos de suporte ou de apoio é a entrega de valor ao cliente.
Errado.
A entrega de valor ao cliente envolve os processos primários, e não os de suporte ou de apoio.
Processo de gerenciamento (processo gerencial), por sua vez, tem o propósito de dese-
nhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro 
do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam 
valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização 
opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
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6. níVeIs ou HIerarQuIa do ProCesso
A identificação dos processos consiste em se relacionar de forma ampla os conjuntos de 
atividadesinter-relacionadas da organização ou área funcional. Posteriormente, os proces-
sos selecionados serão detalhados até se chegar ao nível de análise desejado.
A seleção e o aperfeiçoamento de processos devem contribuir de forma significativa para 
o cumprimento da missão e proporcionar melhorias nos resultados globais da organização e 
alcance das metas estabelecidas para áreas específicas.
Pois bem!
Na identificação e interpretação dos processos, é necessário estabelecer uma hierarquia. 
Harrington (1993)2 sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na orga-
nização, conforme demonstrado na figura adiante:
2 HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da quali-
dade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.
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Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da organiza-
ção e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas 
que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produzem um output 
para um cliente.
Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, 
realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão desse. 
Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio por afinidade, objetivo ou resul-
tado. Assim, constitui-se em um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra 
os fluxos de trabalhos e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes 
para a execução de cada processo;
Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Geralmente, são 
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado par-
ticular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. As atividades podem ser assim clas-
sificadas:
• principais são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço. São divi-
didas em:
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 – críticas, que são aquelas fundamentais para a integridade do processo ou seu re-
sultado, tais como o tempo de início, a criticidade da matéria-prima, criticidade do 
equipamento, tempo de produção e tempo de término; e
 – não críticas, que apesar de serem indispensáveis para os resultados do processo, 
podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis.
• secundárias são as que não estão diretamente envolvidas com a produção. Existem 
para garantir todas as condições de operacionalidade necessárias às atividades prin-
cipais com antecedência.
• transversais são os conjuntos de várias especialidades, executadas em uma única 
operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou pro-
visório.
Obs.: � A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades 
específicas pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa 
cadeia de valor possui elementos que estão divididos em dois conjuntos de ativida-
des:
 � Atividades primárias, que estão envolvidas na criação física do produto, e  em sua 
venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda:
 � - logística interna;
 � - operações;
 � - logística externa;
 � - marketing e vendas;
 � - serviços pós-vendas.
 � Atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecen-
do insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa:
 � - aquisição;
 � - desenvolvimento de tecnologia;
 � - gerência de recursos humanos;
 � - infraestrutura.
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Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque 
do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmen-
te, está relacionada como um item e desempenha uma incumbência específica.
Questão 6 (IBADE/ADMINISTRADOR/CAERN/2018/ADAPTADA) Pode-se dizer que os pro-
cessos possuem uma hierarquia, da mais importante para a menos importante: processo, 
macroprocesso, subprocesso, tarefa atividade.
Errado.
A hierarquia correta, da mais importante para a menos importante, é: macroprocesso, proces-
so, subprocesso, atividade e tarefa.
Questão 7 (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-BA/APOIO ESPECIALIZADO/OPERAÇÃO 
DE COMPUTADORES/2010) Atividade é um trabalho executado via processo de negócio que, 
em um modelo de negócio, pode ser denominada processo, subprocesso ou tarefa.
Errado.
Nada disso! Uma coisa é uma coisa; outra coisa é outra coisa! Atividade não é sinônimo de 
processo, subprocesso ou tarefa. Cada um desses fazem parte do que chamamos da hierar-
quia do processo.
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7. CIClo PdCa
Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para 
manter sua integridade e permitir a transformação. Assim, a  gestão de processos implica 
um comprometimento permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus 
processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho, 
medição de desempenho e transformação de processos. Envolve uma continuidade, um ciclo 
de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a 
estratégia organizacional e ao foco do cliente.
A literatura é repleta de ciclos de vida de processos de negócio que descrevem a aborda-
gem de gerenciamento em um ciclo contínuo. No entanto, um ciclo de vida típico compreende 
o planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento & controle e refinamento.
Vejamos uma síntese das etapas desse ciclo.
Planejamento – o planejamento é a etapa onde são vistas as necessidades de alinha-
mento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a 
processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo 
uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no 
cliente. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados 
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ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de 
desempenho e metodologias.
Análise – a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no 
contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estra-
tégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e 
outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. 
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente 
do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos 
relacionados com o objetivo geral).
Modelagem e desenho – a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvi-
das na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. O pro-
pósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa 
sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de 
modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. O BPM CBOK ressalta 
que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos 
atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
Por sua vez, o desenho de processo consiste na criação de especificações para processos 
de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de 
desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, 
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos 
internos e externos.
Em suma, o desenho é o meio ou o processo e a modelagem é o resultado.
Implementação – a etapa de implementação é definida como a fase que tem por objetivo 
realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de 
trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução 
de políticas e procedimentos novos ou revisados.
Monitoramento e controle – o monitoramento e controle é a contínua medição dos pro-
cessos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem 
recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
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Refinamento ou transformação – a etapa de refinamento ou transformação é responsável 
pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. 
Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria 
contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo 
o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de 
variados cenários.
O importante é que, independentemente do número de fases em um ciclo de vida de pro-
cessos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos de vida pode ser 
mapeada como um ciclo básico PDCA – Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar), Check (Verificar) 
e Act (Agir, Corrigir).
Fique ligado(a)!
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da Melhoria 
Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da quali-
dade.
Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da gestão da 
qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve a gestão de pro-
cessos.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da me-
lhoria contínua, é  um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da 
organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da admi-
nistração. O GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma ferramenta que busca a lógica 
para fazer certo desde a primeira vez.
O método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados. Ou seja, quando 
determinados resultados são alcançados, busca-se rever o processo e melhorá-lo!
No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, onde já há procedimentos 
operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA, sendo a letra “S” 
uma referência ao termo “Standard” (Padrão). Por isso, é chamado de PDCA de manutenção 
ou de garantia de qualidade.
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Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem ser alcançadas 
por meio da aplicação da metodologia PDCA. Ou seja:
Desempenho desejado alcançado a cada vez que o processo é executado: manutenção da 
qualidade.
Desempenho desejado superado a cada vez que o processo é executado: melhoria da quali-
dade.
O ciclo PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por Shewhart e 
divulgado por Deming, esse foi quem efetivamente o aplicou. A nomenclatura de ciclo se dá 
pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete constantemente. O PDCA tem 
por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e 
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:
• Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importân-
cia;
• Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão am-
pla e sob vários pontos de vista;
• Análise: descobrir a causa fundamental;
• Plano de Ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas 
no plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de fazer, verificam-se 
quais ações necessitam da ativa cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a elas 
por meio da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as ações e resul-
tados com a data que foram tomadas.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar 
os resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se 
os dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o grau de redução 
dos resultados indesejáveis.
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Na etapa da verificação (controle), os indicadores de desempenho (ou de resultados) as-
sumem importância relevante, onde são comparados com os referenciais (que são as metas) 
definidos no planejamento, gerando informações que servirão debase para a quarta etapa do 
PDCA, as ações corretivas (retroalimentação), essas o principal objetivo do controle.
Essa etapa de verificação é composta por algumas fases:
Estabelecimento de padrões de desempenho (ou referenciais de desempenho).
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, 
mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Existem vários tipos de 
padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:
• Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de 
vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.
• Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funcionamento 
de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela 
empresa, assistência técnica etc.
• Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos pa-
drões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
• Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do proces-
samento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de 
serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da 
produção etc.
Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. As de-
cisões sobre os padrões geralmente são tomadas no decorrer do processo de planejamento, 
mas poderão ser reajustados à medida que o processo de controle comece a produzir a infor-
mação de realimentação, capaz de definir se os padrões estão adequadamente prefixados ou 
se devem ser alterados, a fim de se ajustar à realidade dos fatos. O padrão fornece os critérios 
para medir o desempenho e avaliar os resultados.
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Avaliação do Desempenho
Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho. 
A unidade de mensuração deverá estar de acordo com a unidade utilizada para o padrão pre-
determinado.
Comparação do Desempenho com o Padrão
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os 
erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom 
sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar possíveis 
dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. Não é possível modificar o 
passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar con-
dições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se 
no sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padroni-
zação (elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e 
conclusão (análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
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Questão 8 (CEBRASPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) O ciclo PDCA 
possibilita a observação dos resultados alcançados e a execução de ações corretivas, caso 
necessário.
Certo.
De fato, no ciclo PDCA, é possível a observação dos resultados alcançados e a execução de 
ações corretivas, caso necessário. Isso acontece na 4ª e última fase do ciclo, que é a fase A 
(Act ou agir corretivamente).
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Questão 9 (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRB-10/2018) No ciclo PDCA, a etapa 
de verificação é aquela em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados e 
para promover a melhoria contínua.
Errado.
A etapa que faz os devidos ajustes e corrige os desvios identificados é a etapa ou fase de-
nominada de “Act” (ação), e não a de verificação (check). Em suma, a fase “checar/verificar 
(check)” vai verificar, por meio de ferramentas próprias, se cada processo cumpriu aquilo que 
foi proposto no planejamento. É nessa etapa que os erros ou falhas poderão ser encontrados, 
para posteriormente serem corrigidos e melhorados na etapa “agir (act)”.
8. análIse de ProCessos
A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo sua eficiência 
e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados. O propósito da 
análise de processos visa dar suporte à decomposição de processos, técnicas analíticas, pa-
péis, escopo, contexto de negócio, regras e métricas de desempenho.
A análise de processos é muito mais do que produzir modelos. Seu foco, então, é compre-
ender os processos atuais (AS-IS).
“AS-IS” é o termo usado para descrever o estado atual dos processos de negócio. Assim, esse 
termo está mais vinculado à análise de processos.
Já o termo “TO-BE” significa o estado futuro de processos de negócio. Por isso, esse termo 
está mais vinculado ao desenho de processos (nosso próximo capítulo).
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Questão 10 (CEBRASPE/ANALISTA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/MPOG)/2015) A 
análise do processo As-Is, com o intuito de prover melhoria, somente pode ocorrer na forma 
proativa, uma vez que a forma reativa cabe apenas na análise To-Be. Isso acontece porque 
as handoffs entre as atividades se comportam de forma distinta entre a análise do processo 
As-Is e a do To-Be.
Errado.
De acordo com o BPM-CBOK, e como já vimos, AS-IS é a situação atual dos processos de ne-
gócio. Por sua vez, TO-BE representa melhorias nos processos de negócio; os modelos TO-BE 
incorporam boas práticas, redesenho e/ou inovação. Por fim, handoffs é qualquer ponto em 
um processo onde trabalho ou informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro 
(transferência de controle).
Logo, concluímos que é a análise TO-BE que tem o intuito de prover melhorias nos processos 
de negócio.
No nível conceitual, a análise de processos é uma poderosa técnica visual para identificar, 
holisticamente, desconexões na organização. Logo, o resultado do trabalho de análise deve 
ser o de gerar valor para a organização.
A análise de processos é realizada por meio de várias técnicas, incluindo modelagem, en-
trevistas, simulações, entre outras. Muitas vezes, contempla estudo do ambiente de negócio, 
contexto organizacional do processo, fatores que contribuem para o ambiente operacional, 
características do segmento de negócio, regulamentações governamentais e do segmento de 
negócio, pressõesde mercado e da concorrência.
Vejamos um exemplo:
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Uma organização era desafiada a se desmembrar em uma nova organização em curtíssimo 
espaço de tempo ou correria o risco de perder um importante investimento o que, provavel-
mente, significaria o seu fim. A liderança executiva teve a visão de documentar e compreen-
der seus processos existentes definindo como as funções interagiam e definiram papéis e 
responsabilidades. A partir desse ponto, foram capazes de executar rapidamente a análise de 
processo, identificar ações que precisavam tomar e avançar com a modelagem e implemen-
tação do “TO-BE”.
A informação gerada a partir da análise de processos inclui:
• uma compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização;
• o ambiente de negócio e o contexto do processo (por que o processo existe);
• uma visão do processo na perspectiva interfuncional;
• as entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes;
• os papéis e handoffs de cada área funcional no processo;
• uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos;
• uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo;
• métricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o processo;
• resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia.
Percebemos que a análise de processos identifica as restrições e rupturas que interferem 
no desempenho do processo. Um conceito imbicado nesse tema e sempre presente em pro-
vas de concursos públicos é o de “handoff”.
Handoff é qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de 
uma função para outra. Handoffs podem resultar em desconexões de processos e devem ser 
analisados com cuidado. Tipicamente, quanto menor for o número de handoffs, menor será 
sua vulnerabilidade a desconexões.
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Outro conceito que se refere a uma restrição do processo é o de “gargalo”.
Gargalo é uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de demanda. Normal-
mente, a restrição impede que a meta do processo seja alcançada e que o desempenho seja 
ótimo.
Há várias formas para um gargalo surgir, podendo ser interno ou externo, como resultado 
de subdimensionamento de equipamentos ou quadro de pessoal, políticas ou processos ine-
ficazes.
A identificação de gargalos é um dos objetivos do mapeamento de processos, mas que é 
apurado e dimensionado, de fato, na análise de processo.
9. ModelageM de ProCessos
Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma ativi-
dade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação 
desses tipos.
Assim, a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas na criação de 
representações de processos de negócio existentes ou propostos.
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O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e 
precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico 
de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. Um diagrama sim-
ples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode 
ser necessário em outros.
Para Musschoot (2009)3, mapear um processo é entender um processo e representá-lo 
através de uma descrição textual associada ao seu desenho. O autor define três diferentes 
níveis de detalhamento na modelagem de processos de negócio:
• modelagem descritiva: fornece um entendimento geral e superficial do processo;
• modelagem analítica: descreve o processo com detalhes utilizando uma notação mais 
técnica; e
• modelagem executável: descreve o processo para ser automatizado.
Questão 11 (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-RS/ADMINISTRATIVA/2017/ADAPTADA) 
Modelagem de Processos é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações 
de um processo de negócios existente ou proposto.
Certo.
A modelagem de processos possui, como propósito, criar uma representação do processo de 
maneira completa e precisa sobre seu funcionamento.
3 MUSSCHOOT, T. BPM – Requirements in context.
http://www.bpminstitute.org/whitepapers/whitepaper/article/bpm-requirements-in-context.html, 2009.
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9.1. dIagraMa, MaPa ou Modelo de ProCessos
Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos são muitas 
vezes utilizados de forma intercambiável ou como sinônimos. Contudo, diagramas, mapas e 
modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na prática, diagrama, mapa e modelo são 
diferentes estágios do desenvolvimento, cada qual agregando mais informação e utilidade 
para entendimento, análise e desenho de processos.
Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite deta-
lhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
Um mapa fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e apre-
senta maior precisão do que um diagrama.
Um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou futu-
ro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação, instalações, auto-
mação, finanças e insumos.
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Questão 12 (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/APOIO ESPECIALIZADO/ANÁLISE 
DE SISTEMAS/2015/ADAPTADA) Um diagrama representa determinado estado do negócio 
(atual ou futuro) e dos recursos nele envolvidos.
Errado.
Como se percebe, o item conceitua um modelo de processo, e não um diagrama de processo.
9.2. MaPeaMento ou dIagnóstICo de ProCessos
O mapeamento ou diagnóstico de processos implica maior precisão que uma diagrama-
ção e tenderá a agregar maior detalhe acerca não somente do processo, mas também de al-
guns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como atores, even-
tos e resultados.
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos principais compo-
nentes do processo, mas variam de níveismais altos para mais baixos de detalhamento. 
Percebe-se, portanto, que o mapeamento de processos faz com que as pessoas que realizam 
as atividades consigam enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. E é im-
portante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho.
Assim, o mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento de um 
processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo, o relacionamento de 
suas variáveis e o relacionamento com outros participantes, eventos e resultados, dentre ou-
tros.
Destaca-se que o mapeamento de processos não é um fim em si mesmo, mas um meio para 
permitir a otimização dos processos e, a partir daí, melhorar o desempenho da organização 
na busca por seus objetivos e metas.
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Assim, itens de prova como os listados abaixo são consequências do mapeamento, e não o 
processo de mapeamento em si:
– maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advindos do relacio-
namento eficiente entre clientes e fornecedores.
– Aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à qualidade do 
produto oferecido.
Lembre-se de que o mapeamento apenas representa graficamente uma realidade, não a 
transformando por si só!
Questão 13 (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Mapeamento 
de processos é uma técnica utilizada para se entender como atividades existentes dentro de 
um mesmo processo se relacionam, permitindo a identificação das diferentes atividades que 
compõem o processo, assim como sua sequência.
Certo.
O mapeamento de processos faz com que as pessoas que realizam as atividades consigam 
enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. Ele fornece, portanto, uma visão 
abrangente dos principais componentes e fluxos gerados em um determinado processo.
9.3. notações de ModelageM de ProCessos
Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado 
desses símbolos.
Vejamos um exemplo:
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A notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos por notas e claves. Analoga-
mente, uma notação de modelagem de processos de negócio inclui ícones (figuras) e conec-
tores que ajudam a mostrar o relacionamento entre diversos componentes de processos de 
negócio.
Vejamos um quadro com algumas das notações de modelagem apresentadas no BPM 
CBOK. No entanto, vamos nos aprofundar em algumas dessas e em outras notações mais 
incidentes em provas de concursos públicos.
NOTAÇÃO DESCRIÇÃO
BPMN (Business Process 
Model and Notation)4
Útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes
Fluxograma Inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados; 
facilita entendimento rápido do fluxo de um processo
EPC (Event-driven Process 
Chain)
Considera eventos como “gatilhos para” ou “resultados de” uma 
etapa do processo; útil para modelar conjuntos complexos de proces-
sos
UML (Unified Modeling Lan-
guage)
Consiste em um conjunto padrão de notações técnicas de diagrama-
ção orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação
IDEF (Integrated Definition 
Language)
Destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e rela-
ção dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de 
partida para uma visão corporativa da organização
Value Stream Mapping Consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usado para mostrar a 
eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos 
e elementos de tempo
Não confundir BPM (metodologia) com BPMN (tipo de notação da metodologia BPM).
4 Hoje, o BPMN é a linguagem para representação e diagramação de processos de negócio mais adotada e 
utilizada no mundo, em que a adoção de sua especificação é uma realidade para a maior parte dos grandes 
fabricantes de ferramentas de modelagem e de simulação de processos.
De acordo com o BPM CBOK, a aceitação do BPMN tem crescido sob várias perspectivas com sua inclusão nas 
principais ferramentas de modelagem. Essa notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para mode-
lagem de diferentes aspectos de processos de negócio.
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9.3.1. Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de even-
tos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos simples e 
sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
Início Final
Símbolo de
input típico Passo de processo 1 Passo de processo 2
Passo de processo 
Alternativo 1
Referente a 
uma sub-rotina
Documento
Ponto de 
Decisão
Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia aplicável aos 
fluxogramas:
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Muito comum em provas é o conceito de um tipo de fluxograma, denominado “blueprin-
ting”.
Blueprinting é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do processo. 
É, portanto, uma definição precisa que permite que o gestor teste o conceito no papel antes 
que quaisquer decisões finais sejam tomadas.
Ele auxilia na solução de problemas e no pensamento criativo ao identificar pontos poten-
ciais de fracasso e destacando oportunidades para incrementar as percepções dos clientes. 
Assim, as características de um blueprinting fornecem um esquema simplificado de como é a 
estrutura do serviço solicitado.
Vejamos exemplo de blueprinting no processo de lavratura de escrituras de um cartório:
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Questão 14 (NC-UFPR/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/CURITI-
BA/2019/ADAPTADA) No mapeamento do processo utilizando o fluxograma, os  símbolos 
utilizados para caracterizar uma decisão e uma atividade, respectivamente, são retângulo e 
círculo.
Errado.
Os símbolos utilizados para caracterizar uma decisão e uma atividade, respectivamente, são 
o losango e o retângulo. Retângulo e círculo referem-se, respectivamente, à  operaçãoe à 
análise.
9.3.2. Raias de Piscina (Swin Lanes)
Raias de piscina (swim lanes) não representam uma notação específica, mas uma cons-
trução útil para outras notações. Essas raias são um complemento a “caixas e setas” que re-
presentam como os fluxos de trabalho cruzam funções ou transferem o controle de um papel 
para outro.
Realizado por meio da utilização de linhas dispostas horizontal ou verticalmente (raias), 
representam uma área funcional, papel ou, em alguns casos, organização externa. Essas li-
nhas lembram as faixas de marcação em piscinas de natação. Ao organizar o fluxo de ativi-
dades e tarefas entre essas linhas é mais fácil visualizar handoffs no trabalho.
Vejamos um exemplo:
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9.3.3. SIPOC
Um diagrama SIPOC é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos relevan-
tes de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho.
O próprio nome da ferramenta solicitará à equipe para considerar os fornecedores do seu 
processo (Suppliers), as entradas para o processo (Inputs), o processo que será melhorado 
(Process), as saídas do processo (Outputs) e os clientes que recebem as saídas do processo 
(Customers).
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Vejamos um exemplo:
Supplier Input Process Output Customer
Setor de coleta
Setor de triagem
Material coletado
Mão de obra
Triagem Material separado Setor de pesagem
Setor de triagem
Setor de pesagem
Material separado
Mão de obra
Balança
Pesagem Material pesado
Setor de prensa-
gem e enfarda-
mento
Setor de pesagem
Setor de prensagem
Material pesado
Mão de obra
Prensa
Prensamento e 
enfardamento
Material enfardado Setor de expedição
Setor de prensagem e 
enfardamento
Setor de expedição
Material enfardado
Mão de obra
Caminhão
Expedição
Material enfardado 
no caminhão
Cliente final
10. desenHo de ProCessos
O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, além da orga-
nização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado. Inclui o 
ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacionamentos das atividades e a 
identificação e associação de competências, equipamento e suporte necessários para execu-
tar as atividades.
No contexto da gestão de processos, um processo pode cruzar fronteiras e encontrar o 
seu caminho por diversas áreas funcionais necessárias para entregar um produto ou serviço 
por completo.
Assim, qualquer desenho de processos deve considerar o trabalho em nível de processo 
(interfuncional) e as atividades (intrafuncional) que são executadas em diferentes áreas fun-
cionais e por várias pessoas.
Fluxo de trabalho é uma agregação de atividades em uma área funcional com foco em 
eficiência e a modelagem mostrará o trabalho como um fluxo que descreve o relacionamento 
de cada atividade com as demais atividades executadas na área funcional.
Para ser efetivo, o  desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de processo 
(visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional). A  razão é que é 
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possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e seriamente comprometer a eficiência de 
fluxos de trabalho. O inverso também é verdadeiro, portanto, a consideração do impacto de 
mudanças nos níveis de fluxo de processo e fluxo de trabalho deve ser analisada cuidadosa-
mente a fim de evitar problemas.
Questão 15 (QUADRIX/ADI ABDI/NÍVEL SUPERIOR INICIANTE/PROCESSOS/2013/ADAPTA-
DA) A área (ou subdisciplina) do gerenciamento de processos de negócio na qual a técnica 
conhecida como 5W2H está mais diretamente associada é a área de desenho de processos.
Certo.
Lembre-se de que o desenho de processos inclui o ordenamento das atividades em um fluxo 
com base nos relacionamentos das atividades e a identificação e associação de competên-
cias, equipamento e suporte necessários para executar as atividades.
Uma dessas ferramentas que permite esse ordenamento é denominada de 5W2H, ferramenta 
utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às se-
guintes questões: O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida? QUANDO: (WHEN) Quando 
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a ação será realizada? POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado espera-
do)? ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? COMO: (HOW) Como a 
ação vai ser implementada (passos da ação)? QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela 
sua implantação? QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?
11. gerenCIaMento do deseMPenHo de ProCessos
De acordo com as palavras de Peter Drucker, “se não podemos medir algo, não podemos 
gerenciá-lo”.
Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um processo se não 
souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente é importante saber o que 
medir e fazer medições, mas mais importante ainda é fazer medições continuamente, moni-
torar e controlar os processos para alcançar os resultados desejados.
O gerenciamento de desempenho de processos assume um papel-chave no alinhamen-
to de objetivos organizacionais com a voz do cliente por meio de processos. Variações em 
qualidade, duração, entrega e custo existem em todos os processos, compreender e reduzir 
variações são chaves para prover serviços e produtos de classe mundial.
O propósito geral é compreender o desempenho de processos para contribuir com a sua 
transformação. Nesse sentido, o gerenciamento de desempenho de processos é mais uma 
jornada do que um destino.
No BPM CBOK, a definição adotada de desempenho de processo é: “Rendimento de um 
processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e qualidade”. Mas, antes, 
vejamos a definição do que é um indicador de desempenho.
O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indicator – KPI) é 
uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar 
sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Ou seja, é a medida de um 
processo que é fundamental para o sucesso de uma organização, expondo, quantificando, 
visualizando falhas e atividades desnecessárias.
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