RESOLUÇÃO EFICAZ DE PROBLEMAS

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RESOLUÇÃO EFICAZ
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LETÍCIA MIRELLA FISCHER CAMPOS
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Código Logístico
I000153
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-65-5821-064-1
9 7 8 6 5 5 8 2 1 0 6 4 1
Resolução eficaz 
de problemas 
Letícia Mirella Fischer Campos
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A.
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C214r
Campos, Letícia Mirella Fischer
Resolução eficaz de problemas / Letícia Mirella Fischer Campos. - 1. 
ed. - Curitiba [PR] : Iesde, 2021.
130 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-064-1
1. Administração de conflitos. 2. Solução de problemas. 3. Negociação. 
4. Comportamento organizacional. 5. Grupos de trabalho - Administração. 6. 
Desenvolvimento organizacional. I. Título.
21-72491 CDD: 658.405
CDU: 005.334
Letícia Mirella 
Fischer Campos
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná 
(PUCPR). Bacharel em Administração pelo FAE Centro 
Universitário. Professora de cursos presenciais e a 
distância em instituições de ensino superior. Atuou 
como coordenadora em faculdades particulares. 
Tem mais de dez livros publicados em diversas 
áreas de gestão. Atualmente atua como consultora 
independente, produtora de conteúdo e aulas para 
EaD, palestrante e empreendedora.
SUMÁRIO
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
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SUMÁRIO
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1 Análise e solução de problemas organizacionais 9
1.1 Problemas e conflitos organizacionais 10
1.2 Origens, tipos e dimensões dos problemas 15
1.3 Habilidades para análise e solução de problemas 23
1.4 Monitoramento e controle 26
1.5 O papel das auditorias e consultorias externas 29
2 Abordagens para resolução de problemas 36
2.1 Ferramentas para resolução de problemas 37
2.2 MASP – Método de Análise e Solução de Problemas 45
2.3 8D – Metodologia para solução de problemas em 8 disciplinas 50
2.4 Processo contínuo de resolução de problemas 54
3 Métodos de negociação para gestão de pessoas 58
3.1 Comportamento e clima organizacional 59
3.2 Estratégias de negociação para solução de problemas 66
3.3 Canais e tipos de comunicação 71
3.4 Comunicação assertiva 77
4 Gestão de equipes em projetos 82
4.1 Gerenciamento de projetos 83
4.2 Fases do gerenciamento de projetos 88
4.3 Comunicação em projetos 95
4.4 Gerenciamento de conflitos em projetos 99
5 Desenvolvimento humano nas organizações 105
5.1 Maturidade individual e das equipes 106
5.2 Profissionais e equipes de alto desempenho 109
5.3 Papel da liderança 114
5.4 Treinamento, desenvolvimento e educação continuada 118
 Resolução das atividades 127
Esta obra busca apresentar diversas situações organizacionais 
que demandam a solução de problemas. São abordados os 
conceitos sobre gestão de conflitos, problemas organizacionais, 
ferramentas e gestão de pessoas com enfoque na busca 
por alternativas adequadas para as organizações atenderem 
às demandas e necessidades de mercados cada vez mais 
competitivos e consumidores cada vez mais exigentes.
No primeiro capítulo vamos identificar os principais 
problemas e conflitos organizacionais, suas origens, tipos e 
dimensões e como impactam a organização. Vamos conhecer 
as principais habilidades requeridas para os profissionais que 
estão envolvidos na análise e solução de problemas. Ainda nesse 
capítulo abordaremos as ações de monitoramento e controle 
dos problemas. Por fim, levantaremos as principais ações com 
as quais as auditorias e consultorias externas podem beneficiar a 
administração dos problemas nas organizações.
No segundo capítulo são apresentadas as ferramentas para 
resolução de problemas nas organizações, como a classificação 
de objetivos SMART. Outras ferramentas são a matriz de 
prioridades, também conhecida como matriz GUT, a árvore de 
questões, o diagrama de Ishikawa e a técnica dos cinco porquês.
Nesse capítulo ainda vamos conhecer as vantagens e 
aplicações do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) 
e as disciplinas da metodologia 8D. Para finalizar, abordamos o 
processo contínuo de resolução de problemas nas empresas, 
fundamental para compreender que os problemas são cíclicos e 
devem ser periodicamente monitorados. 
No terceiro capítulo são apresentados os fatores 
determinantes do comportamento organizacional: indivíduos, 
grupos e estrutura. Vamos conhecer as variáveis que influenciam 
o clima organizacional, como liderança, estrutura, ambiente físico, 
valores e normas internas. Vamos tratar de como as técnicas de 
negociação podem melhorar a comunicação das equipes e gerar 
oportunidades de aprendizado para as organizações. Também 
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Resolução eficaz de problemas
vamos identificar os principais canais e tipos de comunicação de acordo com 
os seguintes critérios: por formalidade e por meio de comunicação. Veremos, 
ainda, como as empresas podem desenvolver uma comunicação assertiva 
para as equipes. 
No quarto capítulo são apresentadas as questões sobre gerenciamento de 
projetos, suas características e as principais áreas envolvidas. Abordaremos 
as principais fases do gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, 
execução, desempenho, monitoramento e encerramento, trazendo 
algumas ferramentas importantes, como o EAP e o gráfico de Gantt. Vamos 
conhecer o PMBOK, guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, 
e o seu direcionamento para as gerências que o adotam. Relacionaremos a 
importância da comunicação das equipes de projetos com as partes externas 
envolvidas e quais os princípios que a organização pode buscar para gerenciar 
eventuais conflitos e problemas que ocorrem durante as etapas dos projetos, 
investindo em comunicação, configuração de projeto, engajamento das partes 
interessadas etc.
O quinto capítulo se propõe a analisar o desenvolvimento das pessoas 
nas organizações, considerando os níveis de maturidade dos profissionais e 
das equipes. Para isso, trataremos da evolução da maturidade considerando 
o conceito de métodos ágeis. Apresentaremos o conceito de equipe de alto 
desempenho, o que se espera dela e quais os seus diferenciais. Vamos pontuar 
a importância de a organização investir em líderes participativos e quais os 
principais papéis desempenhados por eles para estimular os profissionais sob 
sua gestão. Finalizaremos discorrendo sobre as diferenças entre treinamento 
e desenvolvimento de pessoas, suas principais aplicações e a relevância de 
a empresa investir e incentivar a educação continuada de seus funcionários.
A organização deste livro foi pensada de modo didático e prático para que 
você possa aplicar os conceitos na sua trajetória acadêmica e profissional.
Bons estudos!
Análise e solução de problemas organizacionais 9
1
Análise esolução de 
problemas organizacionais
À medida que as organizações crescem e diversificam seus negócios 
para atender à demanda de produtos e serviços, os problemas organi-
zacionais passam a variar e se intensificar. Desse modo, os gestores de 
empresas e as suas equipes precisam, constantemente, reconhecer os 
principais aspectos que podem gerar conflitos, a fim de minimizar os pro-
blemas inerentes a eles, os quais podem prejudicar o desempenho da 
organização. Frequentemente, as causas subjacentes a esses problemas 
são internas, como a falta de processos bem definidos, a inexistência ou 
precariedade de canais evidentes de comunicação, a não definição ou má 
compreensão dos papéis organizacionais na estrutura, as lideranças ine-
ficientes, entre outras.
Neste capítulo, abordaremos essas questões iniciais sobre os confli-
tos e problemas organizacionais e como as empresas podem adminis-
trá-los para fundamentar seus trabalhos em uma base sólida, confiável e 
próspera.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• identificar os principais problemas organizacionais e suas 
origens; 
• conhecer as dimensões dos problemas: organizacionais, tec-
nológicos, humanos;
• conhecer ferramentas para análise e solução dos problemas, 
assim como ações e técnicas para monitoramento e controle 
dos problemas; 
• identificar as principais ações com as quais as auditorias e con-
sultorias externas podem beneficiar a administração dos pro-
blemas nas organizações.
Objetivos de aprendizagem
10 Resolução eficaz de problemas
1.1 Problemas e conflitos organizacionais 
Vídeo
Problemas e conflitos, normalmente, têm conotações negativas em 
uma rápida análise; porém, podem ser alavancadores de ações práticas, 
para que a empresa evolua e busque novas soluções para atender seus 
clientes e até criar novos produtos e serviços. O termo conflito é usado, 
comumente, para descrever uma diferença de opiniões, uma colisão ou 
um desacordo entre duas ou mais pessoas – o que, no ambiente or-
ganizacional, pode ocasionar uma mudança para buscar resolver esse 
conflito. Assim, podemos classificá-lo em construtivo ou destrutivo, mas 
temos que considerar que, quando ele ocorre, as pessoas dificilmente 
voltarão para o estado de inércia. Esse conflito, que pode ser considera-
do construtivo, promove uma ruptura no padrão de tomada de decisão 
e faz com que os envolvidos repensem suas ações, visando buscar uma 
alternativa que seja mais adequada para aquele momento.
Dessa forma, o conflito pode surgir quando um funcionário ou equi-
pe, por exemplo, se depara com uma meta que duas ou mais partes não 
podem atingir de maneira satisfatória, sem que ocasionem mudança 
nos processos que estão sendo realizados. Um caso é quando dizemos 
que dois departamentos têm visões conflitantes, como o de marketing e 
o financeiro. Digamos que o setor de marketing demanda um aporte de 
capital para suas campanhas, por entender que há necessidade de inves-
timentos em novas mídias, enquanto o financeiro questiona maior trans-
parência na apresentação do retorno desse investimento. Nesse sentido, 
essas visões diferentes sobre a mesma questão geram um conflito.
O conflito entre esses dois departamentos é um processo recor-
rente, pois ambos têm suas razões e visões que justificam suas opi-
niões; no entanto, o conflito ocorre por serem opiniões divergentes em 
termos de valores financeiros. O que se precisa, então, é trabalhar de 
maneira nítida, com fundamentos técnicos e processos transparentes, 
para que se possa chegar a um acordo, ou isso poderá se tornar um 
problema para a organização.
Entendemos, assim, que conflitos podem se transformar em pro-
blemas se não forem solucionados a tempo, e pequenos problemas 
contornáveis podem, também, se tornar problemas graves para uma 
empresa. Para que possamos evitar essa evolução, desde conflitos 
pessoais até níveis mais amplos, como os departamentais, precisamos 
Análise e solução de problemas organizacionais 11
diagnosticar as causas do conflito e, em seguida, pensar na melhor es-
tratégia para solucionar adequadamente a situação; logo, não pode-
mos ignorá-la, pois, se a questão não for administrada com eficiência, 
pode se transformar em uma “bola de neve”.
Mas quais são os níveis de conflitos e problemas que podemos en-
contrar nas organizações? Para responder a essa pergunta, vejamos o 
infográfico a seguir:
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 Conflitos individuais entre funcionários: 
podem acontecer por diferenças culturais, de 
personalidade, de experiências anteriores, 
dentre outras. 
 Problemas internos a uma equipe: podem 
apresentar, em equipes de trabalho que possuem 
autonomia para tomar decisões, conflitos 
originados por falhas de comunicação ou falta de 
clareza na definição dos papéis de cada uma em 
relação à meta coletiva.
 Problemas de toda a organização: costumam 
ter sua origem em problemas simples – como 
conflitos entre funcionários ou equipes –, que não 
foram devidamente solucionados pela gestão no 
tempo em que surgiram.
A
B
C
Portanto, há a necessidade de a administração entender onde sur-
giram os conflitos, para evitar que se propague um clima desarmo-
nioso e que mais pessoas se envolvam nas discussões. Segundo Berg 
(2012, p. 18), “o conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evi-
dente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental 
para o seu sucesso pessoal e profissional”. Assim, o papel da lideran-
ça é fundamental para ajudar as pessoas a resolver os impasses que 
possam acontecer, os quais prejudicam os trabalhos de um ou de am-
bos os funcionários.
12 Resolução eficaz de problemas
Nos tempos atuais, é comum que as organizações esperem que, cada 
vez mais, as equipes de trabalho tenham autonomia para tomar as de-
cisões que competem a elas, sem a figura de um gerente ou supervisor 
que direcione cada passo do time. Para que essas equipes possam ter um 
alto desempenho, elas devem se dedicar a trabalhar em direção a metas 
acordadas. Contudo, alguns conflitos podem se originar, nesse processo, 
por falhas de comunicação eficiente quanto aos papéis de cada um no 
atingimento da meta coletiva, confundindo os integrantes da equipe. 
Nesse momento, a figura do líder é fundamental para oferecer feedback 
constante, promover a união e evitar que se desencadeiem problemas 
mais sérios, como atrasos e maiores custos deles decorrentes.
Problemas simples, como conflitos entre funcionários ou equipes, po-
dem se expandir rapidamente para toda a organização se os gestores não 
tomarem uma ação corretiva imediata. Isso deve ser evitado para que 
não ocorra a formação de dois grupos em sua equipe, ambos em conflito 
um com o outro, pois, geralmente, se dividem entre os que concordam 
com partes diferentes, de modo que todo o objetivo final fica prejudi-
cado. Logo, a administração deve impedir que esses problemas mudem 
negativamente a cultura corporativa e transformem o local de trabalho 
em um cenário de discórdia, em vez de um alavancador de ideias criativas 
que possam tornar a empresa uma entidade de alto desempenho, corro-
borando com a afirmação de Burbridge e Burbridge (2012, p. 30) de que 
“o conflito mal gerenciado é um dos maiores geradores de prejuízo des-
necessários tanto para as organizações quanto para os colaboradores”.
Os conflitos, porém, não devem ser evitados pelas empresas, visto 
que eles são desencadeadores de novas possibilidades para resolver 
problemas antigos ou, até mesmo, norteadores para a resolução de no-
vos problemas. Veja, como exemplo, quando as empresas usam a técni-
ca de brainstorming 1 , que tem como objetivo levantar soluções criativas 
para problemas organizacionais. No uso dessa estratégia, possivelmente 
serão levantadas situações e soluções conflitantes entre pessoas e equi-
pes, mas esse é o momento de usar a criatividade para buscar novos 
olhares e, por meio de ações, encontrar o caminho mais adequado para 
toda a organização, e não para um grupoespecífico de pessoas.
Para compreender os problemas e saber gerenciá-los, os líderes de-
vem buscar discutir, com suas equipes, as possíveis soluções e traçar um 
rumo ou uma estratégia para o futuro. É importante comunicar a todos os 
envolvidos as ações que foram debatidas e pensadas para que a organiza-
Traduzida como 
tempestade de ideias.
1
Análise e solução de problemas organizacionais 13
ção possa se transformar, se adaptar e moldar o futuro, com foco em ativi-
dades que busquem assegurar o crescimento sustentado de longo prazo. 
Levando isso em consideração, o gestor de uma empresa deve con-
siderar os fatores desencadeadores de problemas nas organizações. 
Os funcionários, normalmente, têm visões e percepções diferentes so-
bre as questões da empresa, que refletem nas suas atitudes. Isso acon-
tece pelo fato de a limitação de cada um, na visão parcial que possui 
sobre o problema, poder desencadear conflitos para comprovar a sua 
ideia, que, do seu ponto de vista, está certa. 
Esses fatores exercem sua influência quando as pessoas têm ima-
gens diferentes da mesma situação. Por essa razão, cada um vai em 
busca de selecionar, por meio das informações disponíveis, os itens 
que considera importantes. Assim, cada um interpreta as informações 
de uma maneira diferente, pois a imagem que uma pessoa obtém de 
sua própria experiência é única para ela. Você conhece a fábula indiana 
dos cegos e o elefante? É exatamente isso o que ocorre.
A fábula conta que, ao se depararem com um elefante, seis cegos 
tocaram partes diferentes do corpo do animal, e as narrações foram 
as seguintes:
O cego que tocou a cauda disse que o elefante se assemelha-
va a uma corda.
O cego que tocou o corpo do elefante disse que ele era grande 
como uma parede.
O cego que tocou as orelhas do animal as descreveu como um 
grande leque.
O que tocou a pata afirmou que o elefante era semelhante a 
um tronco de árvore.
Aquele que se deparou com as presas tinha certeza de que o 
elefante era como uma lança.
Por fim, o cego que tocou a tromba descreveu a imagem do 
elefante como uma grande cobra.
Le
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ck
Além de demonstrar 
como se realizam brains-
tormings eficientes, o livro 
O brainstorming eficaz: 
como gerar ideias com 
mais eficiência também 
ajuda a selecionar as 
melhores ideias que 
surgem durante as ses-
sões de tempestades de 
ideias. Apesar de ser mais 
direcionado para os pro-
fissionais de marketing, 
pode ser utilizado por 
qualquer departamento 
e empresas de diversos 
setores.
ESTEVES, R. São Paulo: Dash, 2017.
Livro
14 Resolução eficaz de problemas
Cada um só tinha a sua verdade, pois eram as informações que 
possuíam para fazer a sua análise. Estavam errados? Claro que sim, 
visto que não tinham conhecimento de que a sua percepção era parcial. 
É assim que muitos agem nas empresas, visualizando apenas a sua ativi-
dade ou área e não percebendo que fazem parte de um sistema maior. 
As pessoas que só conseguem observar um ponto de vista têm como 
verdade aquilo que “veem” e não conseguem acreditar nas verdades de 
outras pessoas. Dessa maneira, se não houver uma liderança que pro-
mova o acordo entre as partes divergentes, explicando novas visões, os 
conflitos tendem a crescer, e os problemas aparecem.
Um dos problemas organizacionais é a ausência de uma liderança 
que considere essas questões como uma possibilidade de mudança 
rumo à evolução. É certo que os conflitos sempre existirão, mas devem 
deixar como consequência os questionamentos de por que esses em-
bates surgem e qual lição se pode aprender deles.
Muitas vezes, as lideranças estão sobrecarregadas com outras ativi-
dades a serem executadas, porém a organização carece de um alinha-
mento necessário para realizar a transformação, que é a de aprender 
com os problemas para, então, se adaptar e moldar o futuro. Esse ali-
nhamento evitaria erros recorrentes e, por meio do aprendizado, pode-
ria facilitar um crescimento de longo prazo da empresa. Desse modo, 
o líder deve sair de sua zona de conforto e compartilhar informações, 
pensar com uma mentalidade agregadora e envolver sua equipe, de 
maneira ativa, nesse cenário.
Isso pode ser um enorme desafio, independentemente do tama-
nho e da diversidade das equipes. Quanto mais heterogêneas, maior 
a possibilidade de surgirem ideias que fogem ao padrão cartesiano 1 
de resolução de problemas, pois a diversidade de origens, opiniões, 
visões e experiências pode ter seus desafios e criar um conjunto úni-
co de problemas, mas também possui uma infinitude de potenciais 
oportunidades.
Se a organização conseguir que as pessoas se alinhem e apoiem ob-
jetivos comuns, uma equipe diversificada de líderes pode produzir resul-
tados surpreendentes, atendendo às demandas dos clientes e 
enfrentando a ameaça dos concorrentes. Mas, para isso, há a necessida-
de de descobrir as origens, os tipos e as dimensões dos problemas orga-
nizacionais, para que se possa ajustar a empresa no caminho para 
desenvolver as potencialidades desses infortúnios, e não ficar apenas 
resolvendo-os.
A expressão padrão 
cartesiano sugere uma 
metodologia sistemática 
com etapas pré-definidas 
com base na razão para 
a busca de solução de 
problemas.
1
zu
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Análise e solução de problemas organizacionais 15
Cada um só tinha a sua verdade, pois eram as informações que 
possuíam para fazer a sua análise. Estavam errados? Claro que sim, 
visto que não tinham conhecimento de que a sua percepção era parcial. 
É assim que muitos agem nas empresas, visualizando apenas a sua ativi-
dade ou área e não percebendo que fazem parte de um sistema maior. 
As pessoas que só conseguem observar um ponto de vista têm como 
verdade aquilo que “veem” e não conseguem acreditar nas verdades de 
outras pessoas. Dessa maneira, se não houver uma liderança que pro-
mova o acordo entre as partes divergentes, explicando novas visões, os 
conflitos tendem a crescer, e os problemas aparecem.
Um dos problemas organizacionais é a ausência de uma liderança 
que considere essas questões como uma possibilidade de mudança 
rumo à evolução. É certo que os conflitos sempre existirão, mas devem 
deixar como consequência os questionamentos de por que esses em-
bates surgem e qual lição se pode aprender deles.
Muitas vezes, as lideranças estão sobrecarregadas com outras ativi-
dades a serem executadas, porém a organização carece de um alinha-
mento necessário para realizar a transformação, que é a de aprender 
com os problemas para, então, se adaptar e moldar o futuro. Esse ali-
nhamento evitaria erros recorrentes e, por meio do aprendizado, pode-
ria facilitar um crescimento de longo prazo da empresa. Desse modo, 
o líder deve sair de sua zona de conforto e compartilhar informações, 
pensar com uma mentalidade agregadora e envolver sua equipe, de 
maneira ativa, nesse cenário.
Isso pode ser um enorme desafio, independentemente do tama-
nho e da diversidade das equipes. Quanto mais heterogêneas, maior 
a possibilidade de surgirem ideias que fogem ao padrão cartesiano 1 
de resolução de problemas, pois a diversidade de origens, opiniões, 
visões e experiências pode ter seus desafios e criar um conjunto úni-
co de problemas, mas também possui uma infinitude de potenciais 
oportunidades.
Se a organização conseguir que as pessoas se alinhem e apoiem ob-
jetivos comuns, uma equipe diversificada de líderes pode produzir resul-
tados surpreendentes, atendendo às demandas dos clientes e 
enfrentando a ameaça dos concorrentes. Mas, para isso, há a necessida-
de de descobrir as origens, os tipos e as dimensões dos problemas orga-
nizacionais, para que se possa ajustar a empresa no caminho para 
desenvolver as potencialidades desses infortúnios, e não ficar apenas 
resolvendo-os.
A expressão padrão 
cartesiano sugere uma 
metodologia sistemática 
com etapas pré-definidas 
com base na razão para 
a busca de solução de 
problemas.
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1.2 Origens, tipos e dimensõesdos problemas 
Vídeo Muitas podem ser as origens dos problemas organizacionais. Resol-
ver esses problemas com sucesso, no entanto, geralmente segue um 
mesmo plano de ação, que busca determinar onde um problema se 
iniciou e quais reveses ele pode ocasionar na organização se não ob-
servado a tempo. Além disso, é necessário verificar se ele pode ser uma 
fonte de insight de melhoria ou simplesmente deve ser eliminado antes 
que cause maiores danos. Então, como podemos fazer isso? Vejamos 
alguns aspectos que devemos considerar nesse percurso.
a. Identificar os problemas
Os tipos de problemas encontrados em uma organização va-
riam – veremos, na sequência, que os principais tipos podem 
ser classificados em problemas organizacionais relacionados à 
tecnologia ou às pessoas. No entanto, eles podem acontecer de 
maneira ampla ou começar com um simples padrão de atraso, 
que afetaria toda a produção. Por exemplo, um funcionário chega 
constantemente atrasado e os demais da mesma área percebem 
que não há nenhuma punição para isso; logo, todos começam a 
se sentir no direito de também se atrasar. Com isso, o que era 
de pequena proporção, mas não foi corrigido a tempo, acaba se 
tornando um grave problema, que pode afetar toda 
a empresa, uma vez que, com menos tempo para 
produzir, certamente haverá atrasos e demoras nas 
entregas.
Quando a organização identifica esse tipo de 
problema bem antes de ele se tornar recor-
rente e mais complexo para encontrar uma 
solução, a liderança deve buscar resolvê-lo para 
colocar o trabalho de volta no caminho o mais 
rápido possível.
b. Utilizar a comunicação como primeira ação
Em situações do cotidiano, espera-se que um supervisor possa 
resolver um problema recorrente falando diretamente com o 
funcionário gerador de conflito. 
Considere o caso do funcionário com o histórico de atrasos, que 
pode começar a chegar pontualmente no trabalho se seu super-
16 Resolução eficaz de problemas
visor apontar o problema que essa atitude vem causando no res-
tante da equipe, de modo que pode, também, ocasionar atrasos 
em todo o processo produtivo. O líder pode questionar quais as 
razões para esses atrasos, antes de advertir formalmente o fun-
cionário – os motivos podem ser fatores que o funcionário não 
tenha condições de resolver sozinho, como o horário do ônibus 
ou a necessidade de levar um filho à escola, por exemplo, que 
conflita com o horário do trabalho. Assim, juntos, eles podem 
buscar alternativas viáveis para resolver o problema, as quais 
contribuam para uma solução.
c. Agir quando apenas a comunicação não for eficaz
Ocasionalmente, a comunicação não resolve um problema re-
corrente. Vamos levar em consideração, mais uma vez, esse caso 
do atraso. Após conversarem, o líder percebeu que o fato não era 
ocasionado por nenhuma dificuldade do funcionário, e sim por-
que ele não observava a hora de sair de casa; então, se esse 
fato continuar se repetindo, o supervisor deve 
buscar uma maneira de proceder com uma 
ação disciplinar, como uma advertência 
formal, que pode evoluir para outras 
ações ainda mais severas, caso ainda 
não haja mudança no comportamen-
to negativo. Apesar de desagradáveis, a s 
medidas disciplinares podem ser efica-
zes, especialmente se o problema afe-
tar outros funcionários ou os níveis de 
produção.
Esse foi um exemplo de problema que 
pode acontecer nas empresas e do qual não temos como extrair algo 
positivo, pois, raramente, repreensões levam a uma união da equipe 
ou à geração de novas ideias para melhorar seus produtos ou serviços. 
No entanto, o fato é que esses problemas ocorrem e as organizações 
precisam lidar com eles, tendo pessoas preparadas para agir quan-
do necessário, de modo a buscar unir a equipe e evitar as situações 
desagradáveis.
Vamos, agora, entender os principais tipos de problemas que po-
demos encontrar nas empresas e as suas dimensões nesse ambiente.
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pe
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to
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Análise e solução de problemas organizacionais 17
1.2.1 Problemas organizacionais
Todas as organizações passam por problemas diariamente, porém 
é a maneira como lidam com eles que pode indicar o sucesso ou o fra-
casso dos processos.
Assim, os problemas organizacionais podem ter origens internas, 
como os departamentais. Vejamos alguns exemplos:
iM
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fo
gr
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hi
c/
bs
d/
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ct
or
sl
ab
/S
hu
tte
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ck
falta de matéria-prima, 
quebra de máquina, 
gargalos, falhas humanas 
ou técnicas, matéria-prima 
de má qualidade etc.
limites orçamentários, 
taxas de juros altas, 
oscilações cambiais, 
falta de planejamento 
financeiro etc.
Departamento de 
produção: 
Departamento 
financeiro:
Departamento de 
compras: 
Departamento de 
recursos humanos:
dificuldades nos processos 
seletivos, falta de mão de 
obra, orçamento reduzido 
para treinamentos, 
desavenças, desinteresse dos 
colaboradores etc.
atraso nas entregas, 
embaraços aduaneiros, 
oscilações de preços, escassez 
de insumos, orçamento 
limitado etc.
Esses são alguns dos problemas que acontecem frequentemente 
nas organizações, e poderíamos continuar com uma lista ainda maior, 
se considerarmos todas as áreas de uma empresa e, ainda mais, se 
levarmos em consideração a complexidade de alguns setores e o tama-
nho das organizações. 
Além dos problemas internos às áreas, vemos os conflitos que acon-
tecem entre elas sendo originados, muitas vezes, pela visão reduzida 
de cada um com relação a seus próprios problemas, não tendo a visão 
do outro nem a visão holística da empresa para analisar. Isso pode ge-
rar maiores problemas, como os listados a seguir.
18 Resolução eficaz de problemas
 • Necessidades conflitantes: quando as áreas ou pessoas compe-
tem por recursos escassos, pode ocorrer reconhecimento e con-
flito de poder. Assim, alguma área pode se sentir menosprezada, 
pois outra recebe mais investimentos ou recursos, e isso gera 
mal-estar nos colaboradores, que podem ficar desmotivados.
 • Estilos conflitantes: líderes com estilos diferentes de trabalho; 
alguns são mais participativos e ouvem suas equipes, enquan-
to outros podem ser mais autoritários. Dependendo dos estilos 
presentes na organização, dentro ou fora das mesmas equipes, 
pode haver dificuldades no trabalho, pois há a possibilidade de 
os funcionários se identificarem mais ou menos com o método 
de trabalho de um gestor ou de outro. 
 • Percepções diferentes: a visão parcial pode levar as pessoas a in-
terpretar as informações de maneiras diferentes (falamos disso no 
exemplo da fábula dos cegos e do elefante). Isso pode ocorrer não 
apenas com relação às atitudes, visto que a leitura de memoran-
dos, as avaliações de desempenho, os rumores e os comentários 
de corredor também podem ser fontes de percepção conflitante.
 • Metas conflitantes: esse problema, normalmente, tem origem 
na falta de visão estratégica da organização, pois, muitas vezes, os 
departamentos podem acabar competindo entre si e não focando 
a entrega para o cliente. Logo, os setores devem trabalhar com os 
mesmos propósitos e objetivos, determinados pela gestão, para 
evitar distorções na busca pelos melhores resultados.
 • Funções conflitantes: esse conflito ocorre quando uma tarefa é 
atribuída a mais de uma pessoa, o que pode gerar competições 
negativas, visto que os envolvidos querem mostrar resultados e, 
por isso, acabam concorrendo entre si, em vez de somar esforços.
 • Políticas imprevisíveis: sempre que as políticas da organização 
são alteradas, seja pela mudança de gestão ou por alguma situa-
ção externa, podem ocorrer mal-entendidos se elas não forem 
nitidamente divulgadas a todos os funcionários. A ausência de 
políticas transparentes ou em constante mudança pode criar um 
ambiente de conflito e insegurança, gerando maiores problemas 
para a empresa posteriormente.
Além desses fatores desencadeadores de problemas, que têm ori-
gem interna, a organização enfrenta problemas externos, que não de-
pendem de sua ação, mas sim,muitas vezes, de uma reação para evitar 
Análise e solução de problemas organizacionais 19
que gerem maiores complicações. Esses problemas podem ser ocasio-
nados, por exemplo: pela entrada de novos concorrentes no mercado; 
por guerras de preço em um ambiente extremamente competitivo; por 
políticas públicas que restrinjam ou dificultem as operações da empre-
sa; por problemas econômicos que possam afetar o poder aquisitivo 
dos consumidores e os levarem a fazer outras escolhas.
O que a organização precisa, então, é se manter atenta a esses pro-
blemas e às suas consequências, elencando aqueles que possam gerar 
menor impacto negativo em suas operações, para que não interfiram 
em seus negócios nem no relacionamento entre as equipes e áreas. 
Vejamos, na sequência, alguns problemas mais específicos que, 
cada vez mais, têm impactado as organizações. Isso porque, com o uso 
intensivo de tecnologias se ampliando, muitas empresas se tornam de-
pendentes de suas aplicações e ferramentas e, com isso, os problemas 
podem impactar os negócios em larga escala.
1.2.2 Problemas tecnológicos
A tecnologia da informação (TI), ao mesmo tempo que é algo que 
não se pode evitar – afinal, todo dia o mundo se torna cada vez mais 
digital –, para muitas empresas, é um fator crítico, pois ferramentas 
poderosas podem rapidamente se tornar obstáculos frustrantes e ca-
ros para atingir os objetivos de negócios. Entre os principais problemas 
ocasionados pelas tecnologias estão: os problemas de integração; os 
baixos investimentos na área; as falhas no armazenamento de dados e 
backup de segurança; os riscos de segurança; os usuários (funcionários) 
frustrados etc. Vejamos com mais detalhe cada um deles.
a. Problemas de integração
Muitas organizações se preocupam em adquirir novas tecnologias 
assim que estas surgem, para estar no pioneirismo tecnológico de seu 
setor. Porém, conforme as novas tecnologias são lançadas, algumas ve-
zes, a sua integração com outros sistemas ou aplicativos mais antigos 
pode se tornar um problema. Isso pode resultar em entrada dupla de 
dados e redundância ou conflitos de dados em relatórios; com isso, em 
vez de facilitar a procura por informações, as pessoas acabam precisan-
do buscá-las em sistemas diferentes, causando demoras e divergências. 
20 Resolução eficaz de problemas
Muitas vezes, os gestores da organização e os responsáveis pela 
área de TI estão desconectados. Os líderes têm uma visão mais ampla, 
mas, às vezes, não trabalham com a TI para definir as melhores solu-
ções, que poderiam beneficiar a organização como um todo. A fim de 
evitar esses problemas, a empresa deve, antes de investir em novas 
aquisições, realizar um planejamento completo, para, só então, adqui-
rir novas tecnologias, com a orientação de uma equipe especializada, 
que compreenda todos os aspectos e as necessidades. 
b. Baixos investimentos na área 
No extremo oposto, temos as empresas que não investem em TI. 
Não apenas as tecnologias de informação como também as máquinas 
e ferramentas necessitam de manutenção regular para garantir que 
funcionem de maneira adequada e segura. Assim, as empresas ne-
cessitam investir em manutenções preventivas para evitar paradas de 
processos e atrasos nas entregas – por ter esperado algo quebrar para, 
então, buscar uma nova solução ou, ainda, consertar os estragos. Não 
estamos falando em aquisição de novas tecnologias, mas em manter 
aquilo que está em operação funcionando perfeitamente. Para isso, as 
empresas precisam ter um plano de manutenção que faça parte das 
ações prioritárias na empresa.
c. Falhas no armazenamento de dados e backup de segurança 
Cada vez mais aumenta o número de empresas que buscam arma-
zenamentos externos para evitar perda de dados, como nuvens e big 
data. Hoje, temos muitas soluções seguras disponíveis no mercado, 
com preços acessíveis a todos os tamanhos de organização. Porém, al-
gumas insistem em manter seus arquivos armazenados internamente, 
em servidores físicos. Isso pode ser um grande problema, sobretudo 
quando não há um cuidado com sistemas de backup e recuperação 
dos dados. Dessa forma, buscar opções seguras de backup e procedi-
mentos de recuperação de dados, para quando eventos não previstos 
ocorrerem, inevitavelmente são essenciais para eliminar o tempo de 
inatividade e as despesas que os acompanham.
d. Riscos de segurança
Não é exclusividade do governo ou de grandes operações ser alvo 
de hackers. Esses invasores estão se tornando mais sofisticados e as 
pequenas empresas também estão sendo visadas, principalmente por 
Análise e solução de problemas organizacionais 21
não investirem em segurança digital. Independentemente do tamanho 
da organização, deve-se considerar os problemas ocasionados quando 
seus segredos comerciais, comunicações com parceiros comerciais, ban-
cos de dados de clientes e, inclusive, registros de pessoal, armazenados 
nos computadores da sua empresa, são vazados ou roubados por uma 
pessoa ou organização. Qual seria o impacto se esses dados caíssem nas 
mãos erradas? 
Nesse sentido, as empresas devem buscar soluções que previnam 
fraudes e perdas de dados importantes. Para isso, é necessário investir 
em procedimentos e soluções de segurança de TI para evitar proble-
mas ainda maiores, os quais podem afetar as operações da empresa 
e, ainda, desencadear processos jurídicos de clientes que tiveram seus 
dados violados. 
e. Usuários (funcionários) frustrados
Praticamente todos os funcionários de uma organização necessitam 
interagir com a tecnologia diariamente – em algumas funções, essa inte-
ração é um requisito básico para que se possa trabalhar. Usar sistemas 
lentos e desatualizados torna muito mais difícil para eles serem produ-
tivos e estarem satisfeitos com seu trabalho (fator que, também, im-
pacta a produtividade). Sendo assim, os investimentos em tecnologia, 
para adequar o trabalho de todas as áreas ao que é exigido pelo merca-
do, tornam as pessoas mais eficientes na entrega de resultados, o que 
impacta diretamente o resultado da empresa. 
Portanto, esses são alguns dos problemas que as organizações 
enfrentam, no que diz respeito aos recursos tecnológicos. Esses pro-
blemas podem ser ampliados se a empresa atuar em setores que de-
pendam de tecnologia de ponta para a sua vanguarda de produtos. 
Ademais, a obsolescência ou a falta de atenção a esse setor pode signi-
ficar uma defasagem, também, comercial.
A última categoria de problemas que vamos abordar é a dos proble-
mas humanos, que, normalmente, surgem por meio dos conflitos que 
vimos no início deste capítulo e afetam profundamente as relações e o 
resultado da empresa.
A reportagem a seguir, 
do CanalTech, apresen-
ta um estudo de uma 
empresa especializada 
em segurança cibernética, 
o qual afirma que 93% 
das empresas podem ser 
invadidas por hackers em 
apenas 30 minutos.
Disponível em: https://canaltech.
com.br/seguranca/93-das-em-
presas-podem-ser-invadidas-por-
-hackers-em-apenas-30-minu-
tos-170011/. Acesso em: 2 jun. 
2021.
Leitura
https://canaltech.com.br/seguranca/93-das-empresas-podem-ser-invadidas-por-hackers-em-apenas-30-minutos-170011/
https://canaltech.com.br/seguranca/93-das-empresas-podem-ser-invadidas-por-hackers-em-apenas-30-minutos-170011/
https://canaltech.com.br/seguranca/93-das-empresas-podem-ser-invadidas-por-hackers-em-apenas-30-minutos-170011/
https://canaltech.com.br/seguranca/93-das-empresas-podem-ser-invadidas-por-hackers-em-apenas-30-minutos-170011/
https://canaltech.com.br/seguranca/93-das-empresas-podem-ser-invadidas-por-hackers-em-apenas-30-minutos-170011/
22 Resolução eficaz de problemas
1.2.3 Problemas humanos
O ambiente de trabalho é composto de diferentes estilos de indiví-
duos, que têm sua própria perspectiva de mundo, cultura e histórico 
pessoal e profissional, a qual impacta as suas relações com os demais 
de maneira positiva – quando há interação e aprendizado – ou negativa 
– quando algunsfuncionários têm convicções fortes e não estão dispos-
tos a ceder ou aceitar diferenças. Essas crenças podem desencadear 
conflitos com os colegas de trabalho por divergências de valores pes-
soais, políticos ou religiosos, causando problemas nas organizações.
Outro fator pessoal que pode se tornar uma fonte de problemas 
na organização é quando um funcionário tem como única motiva-
ção perseguir seus próprios objetivos de carreira, e não considera os 
objetivos da organização nem os dos demais colegas de trabalho. Isso 
ocorre quando o funcionário se torna tão focado em alcançar seus pró-
prios objetivos que desconsidera como isso afeta as outras pessoas 
dentro da empresa e como impacta os negócios como um todo.
Esse tipo de funcionário pode ser extremamente habilidoso em 
suas funções técnicas, mas tem dificuldade em trabalhar em equipe 
e acaba se desentendendo com os demais, uma vez que persiste nas 
suas prioridades de trabalho, e não no bem-estar de todos, para atingir 
os objetivos determinados.
Nas organizações, assim como na vida social, encontramos pessoas 
com diferentes personalidades e maneiras de encarar as situações. Por 
exemplo, o funcionário mais extrovertido pode achar que o introverti-
do é arrogante, por não interagir mais com ele, quando, na verdade, é 
apenas um aspecto da personalidade do outro. Da mesma maneira, o 
mais introvertido pode se sentir constrangido se for alvo de brincadei-
ras do outro. Essa situação pode se tornar mais crítica quando conside-
ramos a interação vertical (entre líderes e liderados).
Essas desavenças podem ser reflexo de um outro problema ainda 
mais enraizado na organização: uma comunicação interna deficiente 
ou inexistente. Assim, devem existir canais de comunicação fáceis e ati-
vos entre todos na empresa. A transmissão de informações erradas ou 
incompletas, ou aquelas vindas de fontes não oficiais, pode fazer com 
que os projetos sejam executados incorretamente e os funcionários 
não saibam nem a quem recorrer para resolver isso, pois também des-
Análise e solução de problemas organizacionais 23
conhecem o caminho inverso da comunicação que receberam. Nesse 
sentido, a empresa precisa investir em ações que facilitem a comunica-
ção, tornando-a simples e acessível para todos os funcionários, o que 
causará impacto no resultado.
Em última instância dos problemas pessoais, temos os dos funcio-
nários, que podem se refletir dentro da empresa e gerar problemas 
maiores se não tratados com atenção. Logo, se o funcionário tiver pro-
blemas fora do local de trabalho, como questões conjugais, ele pode 
reduzir seu desempenho e, também, as suas relações com seus cole-
gas, sobretudo se não tiver um apoio da empresa para compartilhar a 
situação e buscar ajuda. Além disso, outros aspectos, como doenças, 
a exemplo da depressão, têm afetado fortemente a força de trabalho 
das empresas, visto que não há, em muitos ambientes, profissionais 
habilitados (psicólogos e psiquiatras) para diagnosticar e ajudar os fun-
cionários de modo eficiente.
Vamos, na sequência, abordar como podemos buscar ferramentas 
para analisar e solucionar esses problemas, antes que afetem mais 
profundamente os objetivos e resultados das organizações.
1.3 Habilidades para análise e 
solução de problemas Vídeo
A resolução eficaz de problemas, com foco nos resultados, tem se 
tornado uma ferramenta cada vez mais poderosa para alinhar equipes 
em torno de um objetivo comum, evitando desperdícios e conflitos na 
organização. Explicitar metas, minimizar os impactos negativos e, acima 
de tudo, prover meios para atingir resultados positivos é fundamental 
para manter uma equipe coesa e alinhada à estratégia organizacional.
As habilidades de análise e resolução de problemas ajudam a deter-
minar a origem ou o foco de um problema, bem como a encontrar uma 
solução eficaz que contribuirá para os melhores resultados. Por essa 
razão, as organizações precisam ter, em suas lideranças, pessoas com 
as habilidades para diagnosticar rapidamente problemas que podem 
se tornar maiores e afetar os negócios da empresa. De acordo com 
Alvarenga Neto (2005, p. 6):
pessoas são contratadas em organizações por seus conhecimen-
tos, habilidades e atitudes destarte reunidas em modelos de 
competências e principalmente por sua capacidade analítica de 
24 Resolução eficaz de problemas
solução de problemas. Quando não fazem parte das soluções, 
tornam-se parte constituinte do problema e assumem uma con-
dição descartável no contexto empresarial.
Algumas das principais habilidades, que podemos identificar como 
eficientes para a análise e resolução de problemas, incluem: negocia-
ção; criatividade; análise; pesquisa; comunicação; confiabilidade; e to-
mada de decisão.
Dessa maneira, o profissional que trabalhar com a resolução de 
problemas, acima de muitas habilidades, deve ter uma visão para ne-
gociar as melhores soluções para todos. Esse profissional é aquele que 
“constrói um conjunto de alternativas de solução e propõe as opções 
mais adequadas” (CARVALHAL, 2006, p. 29). Essas opções são aquelas no 
estilo ganha-ganha, em que todos os envolvidos no problema se sentem 
satisfeitos com o resultado.
A análise de informações, geralmente, requer um olhar criativo para 
detectar tendências nos dados. A criatividade é importante quando se 
trata de resolução de problemas, uma vez que permanecer em cami-
nhos que já foram traçados e não trouxeram resultados eficientes e 
permanentes não é a melhor opção. Além disso, podemos considerar 
que a solução óbvia nem sempre é a melhor opção, senão todos os 
problemas seriam facilmente resolvidos por qualquer pessoa. Diante 
disso, os funcionários com fortes habilidades analíticas pensarão fora 
da caixa para chegar a soluções eficazes para grandes problemas.
O primeiro passo para resolver qualquer problema é analisar a si-
tuação, buscando sobre todos os focos e as abordagens, não tomando 
medidas precipitadas e muito menos ouvindo apenas um lado da ques-
tão. As habilidades analíticas permitem ao profissional envolvido nesse 
processo entender melhor os problemas e as suas raízes e desenvolver 
as soluções de maneira eficaz. 
Ainda, são necessárias habilidades analíticas, durante a pesquisa, para 
ajudar a distinguir as soluções eficazes das ineficazes. Essas habilidades 
são fundamentais para a identificação dos problemas e, posteriormen-
te, para as etapas de resolução, em que o funcionário deve ter condi-
ções para trabalhar as ferramentas apropriadas para a resolução e, 
então, extrair delas os melhores resultados para a empresa.
Trata-se, portanto, de uma habilidade essencial relacionada à so-
lução de problemas. Assim, como solucionador de problemas, o 
profissional precisa ser capaz de identificar a causa do problema e 
Análise e solução de problemas organizacionais 25
compreendê-la totalmente. Isso acontece quando se busca mais infor-
mações sobre um problema, seja por meio de um brainstorming com os 
membros da equipe, seja consultando colegas mais experientes ou an-
tigos na organização. Soluções externas também devem ser buscadas, 
por meio da aquisição de pesquisas de benchmarking, treinamentos e 
cursos que possam complementar os seus conhecimentos.
A comunicação não pode ser unilateral, quando falamos em so-
lução de problemas. Não basta apenas falar, a pessoa tem que ter a 
habilidade de ouvir, de maneira ampla, todos os que estão sob a sua 
liderança, para prever futuros problemas ou mesmo diagnosticar focos 
conflitantes que estão emergentes.
Ao identificar as soluções possíveis, o profissional precisará saber 
como comunicar o problema a outras pessoas e escolher quais são 
os canais de comunicação mais adequados para atingir os envolvidos. 
Muitas vezes, o problema de um setor ou de uma equipe envolverá 
apenas seus membros; assim, não há necessidade de informar toda a 
organização sobre o ocorrido. Em outros, um aprendizado que surge 
de um problema deve ser compartilhado com o maior número possível 
de pessoas, paraevitar que ele se repita e para que se torne uma fonte 
de conhecimento da empresa. 
A confiabilidade é uma das habilidades mais importantes para os 
solucionadores de problemas. Resolver problemas em tempo hábil é 
essencial, pois dessa forma os empregadores valorizam muito as pes-
soas em quem podem confiar para identificar e implementar soluções 
da forma mais rápida e eficaz possível. Essa habilidade facilita a co-
municação e negociação, quando necessárias, porque os envolvidos 
acreditam na competência do profissional de buscar as melhores alter-
nativas para resolver os problemas.
Além disso, o profissional deve ter a habilidade de tomador de deci-
são, visto que, em muitas organizações, será ele mesmo quem precisará 
tomar uma decisão sobre como resolver os problemas que surgirem. 
Logo, as decisões poderão ser mais bem direcionadas, caso o profissio-
nal tenha ferramentas adequadas à sua disposição, que complemen-
tem suas habilidades e deem segurança na hora das decisões finais. 
Quando o profissional encontra uma ferramenta de resolução de 
problemas que ajuda na colaboração, incentiva o pensamento criativo 
e facilita a implementação da correção, há maiores chances de obter 
um resultado eficiente e a longo prazo.
26 Resolução eficaz de problemas
1.4 Monitoramento e controle 
Vídeo
É fundamental que as organizações não executem ações de monito-
ramento e controle apenas ao final de um processo, uma vez que são 
acompanhamentos que devem acontecer periodicamente, enquanto se 
busca a resolução de problemas, para evitar reincidência. Um negócio 
é monitorado medindo os fatores mais importantes e determinando 
se mudanças devem ser feitas. Os maiores problemas ou aqueles que 
podem causar impactos mais profundos nas organizações devem ser 
tratados como prioridade. Assim, o monitoramento pode ser descrito 
como um processo que envolve uma série de atividades, incluindo:
 • identificação de fatores importantes para a empresa acompanhar;
 • especificação de um padrão ou faixa de desempenho satisfatório, 
para identificar os pontos em que os problemas podem causar 
maiores impactos;
 • compreensão de quem são as pessoas envolvidas e quando e 
como as informações sobre o desempenho dos negócios serão 
coletadas e registradas;
 • especificação do tipo de comparação que será feito para enten-
der se os problemas estão sob controle da empresa ou devem 
ser priorizados; 
 • determinação de algumas respostas possíveis, se o desempenho 
estiver fora da faixa ou precisar de ações corretivas emergenciais 
para corrigir o problema.
De acordo com Menezes (2001, p. 136), o monitoramento pode ser 
definido como a ação de “acompanhar fisicamente a execução das ati-
vidades do projeto em sua totalidade de modo integrado, diretamen-
te ou por meio de especialistas que estejam envolvidos na condução 
dessas atividades”. Desse modo, acompanha-se não apenas a reali-
zação das atividades, mas também os problemas delas decorrentes, 
que possam impactar a organização. Para que se possa realizar esse 
processo e a resolução de problemas não seja utilizada apenas para 
“apagar incêndios”, a empresa precisa definir e implantar um plano de 
ação para a solução de um problema, uma vez que é importante moni-
torar seu progresso. Assim que o plano for implementado, é necessário 
avaliar o sucesso da solução.
Análise e solução de problemas organizacionais 27
O resultado de uma ação de resolução de problemas deve ser co-
municado e, então, documentado, para que as demais pessoas possam 
utilizá-lo para seu aprendizado. Da mesma maneira, as propostas que 
foram descartadas, por não serem consideradas eficientes em certo mo-
mento, devem ser armazenadas para que futuramente possam ser rea-
valiadas em diferentes situações. Nesse sentido, o monitoramento do 
plano ajuda a garantir que a solução esteja sendo implementada confor-
me o esperado. Já a avaliação da solução ocorre após a implementação 
do plano, fornecendo uma indicação com relação a se a solução corrigiu 
o problema e minimizando as chances de ele voltar a ocorrer.
Monitorar e controlar é um processo de acompanhamento e tomada 
de ações corretivas, no prazo ideal, a fim de garantir que o negócio está 
no caminho certo para cumprir suas metas e objetivos estratégicos. 
Entretanto, não se trata de tirar o foco das metas de longo prazo, mas 
entender que acompanhar frequentemente o que acontece na organi-
zação vai influenciar os resultados. Portanto, um pequeno problema 
não resolvido hoje pode, futuramente, afetar os objetivos da empresa.
Levando isso em consideração, monitorar e controlar se refere à prá-
tica de buscar indicações de como o negócio está progredindo no curto 
prazo e como o progresso atual impactará o desempenho de longo pra-
zo. Ou seja, é um processo de buscar os sintomas previamente, em vez 
de esperar que um conflito ou processo comprometido se transforme 
em um problema – sem esquecer que a ação de monitoramento tam-
bém envolve a busca de oportunidades. Para Meredith e Mantel (2000), o 
processo de controle considera um objetivo básico: o equilíbrio dos resul-
tados gerados pelas mudanças das atividades e dos gerados pelo uso efi-
ciente dos recursos que a organização precisa identificar para poder agir.
Como, então, a organização consegue fazer essa verificação de seus 
processos, buscando efetivamente que os problemas sejam monitora-
dos, independentemente de suas origens e dimensões? 
A primeira grande preocupação é com o foco dos negócios, que é 
atender às necessidades dos clientes de maneira satisfatória. Dessa for-
ma, a empresa precisa ter o controle da qualidade de seus produtos, 
antes de entregá-lo ao cliente, conferindo se está entregando o produto 
com a qualidade exigida pelo seu consumidor. Para isso, a organiza-
ção deve investir em ferramentas de controle de qualidade e auditorias, 
para se certificar de que todo o processo está ajustado adequadamente.
28 Resolução eficaz de problemas
Dependendo do tamanho da empresa, ela consegue fazer uma 
conferência individual ao final do processo, garantindo o controle da 
qualidade em cada um dos itens. Mas, normalmente, mesmo se orga-
nizações pequenas possuírem uma quantidade de produtos e clientes 
maior, essa operação se torna inviável. Imagine, então, em grandes cor-
porações. Com esse objetivo, elas devem buscar meios e ferramentas 
automatizadas para executar esse monitoramento de modo preventi-
vo, desde a chegada da matéria-prima no início da cadeia produtiva, 
evitando processar um item já com insumos comprometidos.
A utilização constante de ações corretivas é uma abordagem reativa 
que acaba gerando falhas incontroláveis, além de maiores custos; en-
quanto isso, a adoção de ações preventivas é uma abordagem proativa 
que favorece a organização no seu planejamento e no monitoramento 
e controle de eventuais problemas que venham a surgir. Este tipo de 
abordagem tem como foco lidar com desvios previstos ou que, even-
tualmente, possam acontecer na linha de base de medição de desem-
penho. Mas isso não é tão simples, senão qualquer empresa preferiria 
economizar e evitar maiores transtornos futuramente. 
Assim, saber quando tomar ações preventivas requer mais expe-
riência do que as ações corretivas, pois é um cenário que depende de 
conhecimento dos potenciais problemas que podem acontecer; ainda, 
se for feita de maneira ampla, limita a organização no seu processo ino-
vativo, visto que também evita o surgimento de problemas que geram 
o aprendizado.
De modo geral, as situações de monitoramento e controle que utili-
zam ações preventivas acabam minimizando problemas futuros, como 
alguns dos exemplos que consideram:
 • mudar de fornecedor, porque seus produtos ficaram próximos 
ao limite dos critérios mínimos de aceitação;
 • investir em formação e capacitação de funcionários de outros de-
partamentos em áreas estratégicas, para, no caso de uma equipe 
especializada não conseguir atender à demanda de um novo pro-
jeto, por exemplo, ou algum membroestiver ausente, poder ser 
feita a realocação de pessoal, sem prejuízo ao projeto;
 • realizar o controle integrado de mudanças, o que é aplicável a 
qualquer ação preventiva, uma vez que todos os envolvidos devem 
Análise e solução de problemas organizacionais 29
acompanhar as mudanças que foram executadas, para que eles es-
tejam, constantemente, a par dos ocorridos e de suas justificativas. 
Dessa forma, monitorar e controlar diz respeito a um processo de 
acompanhamento e tomada de ações corretivas, caso necessárias, que 
visa garantir que o negócio está no rumo certo para atingir suas me-
tas. Porém, a organização não deve negligenciar o fato de que alguns 
problemas podem ser oportunidades de aprendizado, mas sim com-
preender que é necessário desenvolver processos de controle eficien-
tes para aproveitar essas oportunidades e, ao mesmo tempo, diminuir 
a necessidade de gerenciar crises e de “apagar incêndios” devido a pro-
blemas que não foram identificados a tempo.
1.5 O papel das auditorias e consultorias externas 
Vídeo Para complementar as atividades de monitoramento e controle dos 
processos da organização e fornecer maior credibilidade para os clientes 
e stakeholders (partes interessadas da organização), podem ser contrata-
das empresas ou pessoas especializadas em realizar auditorias externas. 
Essas auditorias têm o papel de dar chancela aos processos realizados, 
que estão de acordo com normas e procedimentos padrão no mercado.
Os consultores externos também são utilizados quando a orga-
nização necessita implantar um novo processo ou mesmo modificar 
alguma área específica. Apesar de a empresa poder ter um pessoal 
capacitado para essa operação, a figura de um consultor externo, mui-
tas vezes, traz uma nova abordagem ou visão para a organização, bem 
como confiança para os funcionários e gestores de que estão fazendo 
as coisas da maneira correta.
Assim, um consultor externo pode ser contratado com o intuito 
de apoiar as atividades que uma empresa considera difícil de realizar 
internamente ou que necessitam de maior aprofundamento. Logo, 
vários podem ser os motivos pelos quais as organizações encontram 
dificuldades em executar essas tarefas, o que também define o escopo 
de trabalho de um consultor externo. Vamos verificar alguns deles.
a. Falta de experiência na área
Uma razão pela qual as organizações precisam de ajuda externa 
para atingir um objetivo é simplesmente não possuírem capacidade 
30 Resolução eficaz de problemas
interna para isso. Pode haver lacunas na experiência de uma em-
presa para a realização de determinada atividade, falta de mão de 
obra especializada para um novo projeto ou mesmo para adaptação 
de uma nova tecnologia ou, ainda, mudança de um sistema da qua-
lidade. Desse modo, a organização, sozinha, não tem condições de 
realizar as adaptações e mudanças sem contar com os serviços espe-
cializados na área. 
Por exemplo, se uma empresa está migrando seus sistemas opera-
cionais para uma nova tecnologia que sua equipe interna não conhece, 
ela pode contratar um consultor especializado nessa transição, o qual 
dará o suporte desde a fase da implantação até as dúvidas eventuais, 
que podem surgir quando os funcionários passarem a usar, exclusi-
vamente, o novo sistema. Desenvolver essa capacidade internamente 
pode, também, envolver a contratação de um profissional que, se não 
for reaproveitado em outra área, ficará ocioso; além disso, a contra-
tação de um funcionário requer mais recursos e um investimento de 
tempo em processos seletivos e integração dele na equipe.
Enquanto isso, o consultor, além de saber que seu trabalho é tem-
porário, é altamente especializado para esse serviço, já possuindo co-
nhecimento e experiência substanciais por ter trabalhado com outros 
clientes, de modo a ter condições para desenvolver uma estratégia de 
qualidade, em um tempo relativamente curto, sem treinamento.
b. Ampliar conhecimento 
Os consultores podem ser utilizados, também, para reforçar, tem-
porariamente, a força de trabalho de uma empresa, aumentando sua 
competência em determinadas operações – opção mais econômica a 
longo prazo do que contratar uma nova equipe que pode não ser ne-
cessária além de um ponto.
A escolha de consultores externos pode trazer muitos benefícios 
para as organizações, pois, como trabalham de maneira independente, 
eles têm o compromisso de atender aos desafios e problemas de um 
cliente. Enquanto isso, um consultor interno, que faz parte da estrutu-
ra organizacional da empresa, pode se sentir intimidado para abordar 
certo assunto com sua chefia ou, ainda, não ter a mesma abordagem 
imparcial com os colegas de trabalho, como um consultor externo teria. 
Análise e solução de problemas organizacionais 31
Por essa razão, frequentemente a função que os consultores ex-
ternos cumprem é mais difícil de preencher pelos internos. Mesmo 
tendo a mesma competência e especialização, as organizações dão 
preferência ao trabalho externo para a realização de algumas tarefas. 
Isso pode ocorrer, também, pelo fato de que, se existirem consulto-
res internos na estrutura organizacional, é provável que já estejam 
ocupados com projetos em andamento na própria organização. Os 
externos, por outro lado, são contratados com dedicação a um negó-
cio específico e acrescentam ao seu know-how uma perspectiva de 
negócio mais ampla, adquirida por meio de sua experiência com ou-
tros clientes, mercados e setores, enriquecendo o trabalho com novas 
ideias e melhores práticas. 
Porém, o custo para a contratação de consultores externos é maior. 
Assim, a empresa pode buscar desenvolver essas capacidades interna-
mente, contratando esse trabalho, em um primeiro momento, para trei-
nar uma equipe interna, aproveitando sua experiência, e, posteriormente, 
designando seus próprios consultores para as demandas necessárias.
c. Trazer outras perspectivas
Além de cobrir lacunas e capacitar a equipe interna, os consultores 
externos, geralmente, são valiosos por apresentarem outras perspecti-
vas para o negócio. Muitas vezes, o olhar externo pode ser fundamental 
para resolver um problema para o qual a equipe interna não consegue 
encontrar novas possibilidades. Essa nova visão, que não está envol-
vida no cotidiano, pode trazer soluções criativas e inovadoras para a 
empresa enfrentar desafios.
Nesse sentido, os líderes e a sua equipe podem não enxergar falhas 
ou novas maneiras mais eficientes de executar as ações, por já estarem 
acostumados com os processos estabelecidos de seus negócios, estan-
do acomodados a seguir sempre os mesmos protocolos, o que dificulta 
o pensar “fora da caixa”. A cultura e a política da empresa podem, tam-
bém, ter influência sobre os líderes e afetar sua capacidade de tomar 
decisões imparciais, podendo ter outros impactos na empresa.
d. Requisito legal
Por ser independente e agir com processos transparentes, a audito-
ria externa, muitas vezes, pode ser considerada um requisito legal para 
grandes organizações. Muitas empresas, para contratar seus fornece-
know-how: termo em 
inglês que significa literal-
mente “saber como”. É o 
conjunto de conhecimen-
tos práticos adquiridos 
por uma empresa ou um 
profissional que traz para 
si vantagens competitivas.
Glossário
32 Resolução eficaz de problemas
dores ou parceiros, orientam que esses utilizem consultores externos, 
como auditorias contábeis e de sistemas de gestão da qualidade. Esses 
consultores fazem, ainda, o papel de auditores externos, garantindo 
que os processos acordados estejam em conformidade com os apre-
sentados em balanços financeiros e outros relatórios de gestão.
Entre as razões que levam as organizações a contratar os serviços 
de auditoria externa estão as relacionadas à obrigatoriedade legal de 
algumas entidades, como bancos e outros agentes financeiros para 
concessão de crédito, e em situações de incorporação, fusão ou cisão 
de empresas ou, simplesmente, para atender ao estatuto de normas 
daempresa (ALMEIDA, 2003).
Então, o que faz um auditor externo e qual é a sua importância quan-
do falamos em problemas organizacionais? Um dos mecanismos de ga-
rantia aos investidores e às demais partes interessadas é a auditoria, que 
objetiva trazer maior confiabilidade quanto aos aspectos como transpa-
rência, responsabilidade e integridade. Assim como temos as figuras de 
consultor interno e externo, temos as de auditor interno e externo, cujas 
funções variam de acordo com as responsabilidades de suas respectivas 
atribuições. Apesar de algumas diferenças, ambos podem ter, ao final, 
os mesmos objetivos, que são a garantia da confiabilidade e integridade 
das informações, dos processos de negócio, dentre outros. 
Dessa forma, um auditor interno realiza uma variedade de revisões 
e avaliações, disponibilizando ao conselho administrativo informações 
extremamente importantes sobre as operações do negócio. Isso forne-
ce ao conselho um maior nível de visão independente e objetiva, para 
que ele possa ver se suas diretrizes estão sendo cumpridas ou não. 
Esse profissional, mesmo fazendo parte do quadro de funcionários da 
organização, tem, entre suas funções, garantir a confiabilidade e as in-
formações necessárias para atender à legislação, por exemplo.
Logo, o auditor externo é, normalmente, responsável por fornecer 
uma opinião sobre a integridade das demonstrações financeiras de 
uma empresa – se for o caso de ele atender na área de auditoria con-
tábil ou financeira –, embora possa ser usado para fornecer serviços 
de auditoria adicionais. Isso pode ser alcançado por uma variedade de 
meios, mas a abordagem preferida é a de obter garantia sobre os con-
troles internos da empresa, em vez de realizar uma quantidade signifi-
cativa de testes substantivos nos próprios dados.
Análise e solução de problemas organizacionais 33
Entre as responsabilidades de um auditor externo estão as 
atividades de:
 • inspecionar as demonstrações financeiras para detectar erros, 
distorções e fraudes;
 • realizar auditorias em sistemas, operações e contas;
 • apresentar relatórios do que foi observado durante a auditoria 
e recomendar melhorias.
Essas atividades, que envolvem a revisão legal de contas, têm por 
objetivo formar uma opinião com relação a se as informações apre-
sentadas, nos relatórios financeiros, refletem realmente a situação fi-
nanceira da empresa em uma determinada data. Para essa atividade, 
é necessário um extenso trabalho, que inclui, muitas vezes, a figura do 
auditor interno e outras pessoas envolvidas, as quais possam repassar 
informações mais específicas do negócio. 
Dentre os principais benefícios de uma empresa contratar os ser-
viços de uma auditoria externa estão: a melhoria dos sistemas e con-
troles internos; o aumento da credibilidade no mercado; e um maior 
fornecimento de confiança aos acionistas.
Com relação à melhoria dos sistemas e controles internos, os audi-
tores não se concentram apenas nos números, devendo compreender, 
também, os sistemas gerais da empresa e do ambiente de controles. 
Assim, eles serão capazes de identificar deficiências nos sistemas con-
tábeis ou controles e realizar as recomendações para que o negócio 
possa ser mais eficiente e menos sujeito a fraudes ou erros. 
Quando a organização tem suas demonstrações financeiras verifica-
das por um auditor externo, ela pode apresentar mais credibilidade no 
mercado do que empresas concorrentes que não contratam esses servi-
ços. O método mais seguro para que um investidor tenha conhecimento 
da realidade financeira de uma organização é por meio de suas demons-
trações contábeis, ainda mais auditadas externamente (ALMEIDA, 2003). 
Por exemplo, se a empresa pretende obter algum financiamento ou ne-
gociar contratos com grandes empresas, principalmente estrangeiras, 
deve fornecer relatórios de suas contas que já foram auditadas, apre-
sentando mais confiabilidade no que diz respeito a seus relatórios e de-
monstrativos estarem isentos de erros ou negligência.
Como os auditores externos não trabalham diretamente para 
uma organização, considera-se que eles não serão influenciados por 
O artigo O que é e como 
fazer uma auditoria con-
tábil?, de Rafael Versiani, 
apresenta as caracterís-
ticas, os requisitos e as 
principais funções de um 
auditor externo que tra-
balha na área contábil.
Disponível em: https://enotas.com.
br/blog/auditoria-contabil/#. Acesso 
em: 4 jun. 2021.
Leitura
https://enotas.com.br/blog/auditoria-contabil/#
https://enotas.com.br/blog/auditoria-contabil/#
34 Resolução eficaz de problemas
quaisquer pressões dela para obter uma auditoria favorável. Como re-
sultado, a aprovação de um auditor externo das demonstrações finan-
ceiras é muito mais confiável do que a de um interno. Segundo Araújo 
(2003, p. 71) “o parecer do auditor independente desempenha uma 
função da maior relevância no cenário empresarial, em virtude de as-
segurar a lisura dos informes contábeis”.
Quando as organizações são dirigidas por conselhos administrati-
vos, tendo seus acionistas pouco envolvidos nas operações do dia a 
dia, a realização das auditorias externas é uma forma de demonstrar 
que a empresa está trabalhando de maneira correta e em busca dos 
melhores resultados. Com isso, ela deixa seus acionistas tranquilos por 
garantir que suas obrigações legais estão sendo cumpridas e que as 
contas e os demonstrativos são verdadeiros e fiéis aos relatórios, além 
de evitar problemas potenciais com o governo e outros órgãos, que 
podem ser identificados antecipadamente. 
Assim, tanto o trabalho dos consultores quanto o dos auditores 
externos deve considerar a incorporação de um treinamento para as 
equipes internas de uma empresa, a fim de melhorar o desempenho 
dos processos, fornecendo autonomia e confiabilidade, com conheci-
mentos adequados para o trabalho. Logo, os trabalhos externos devem 
existir com o propósito de aumentar a confiabilidade e agregar novas 
visões; porém, o reforço da equipe de funcionários de uma organiza-
ção também deve estar na lista das prioridades, pois, no dia a dia, são 
eles quem resolvem os problemas e conflitos organizacionais. Desse 
modo, a organização e os auditores externos, trabalhando juntos, ga-
rantem que os processos e as diretrizes sejam seguidos com maior 
confiança e regularidade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Não devemos generalizar os conflitos e problemas das organizações 
como fatores negativos. Muitas vezes, é por meio da identificação e reso-
lução dos conflitos que as organizações conseguem evoluir, ainda mais se 
souberem como identificá-los e tirar bom proveito de seus aprendizados.
Para que isso possa acontecer, as empresas necessitam compreen-
der quais são as origens de seus problemas, quais aspectos interferem e 
como monitorá-los a fim de que possam agir, de maneira eficiente, bus-
cando a melhor forma de trabalhar suas competências e administrar as 
ações corretivas e preventivas para evitar danos futuros.
Análise e solução de problemas organizacionais 35
Assim, a utilização de consultorias e auditorias permite à organização 
uma maior segurança para evitar que esses problemas tomem propor-
ções maiores e reflitam no desempenho da empresa. Com essas ações, as 
organizações podem buscar as melhores ferramentas para identificar os 
problemas organizacionais e, então, desenvolver processos estratégicos 
para retirar os aprendizados de situações adversas, corrigindo aquilo que 
poderá prejudicar o resultado da empresa.
ATIVIDADES
1. Em que circunstâncias uma organização pode considerar que conflitos 
e problemas são positivos para seus negócios?
2. Os problemas tecnológicos nas organizações podem provocar quais 
tipos de dificuldades para as empresas?
3. Depois de identificados e tratados os problemas, por que é necessário 
realizar as atividades de monitoramento e controle?
4. Quais são as principais diferenças entre os auditores internos e 
externos e qual é a melhor opção para uma organização?
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. C. Auditoria:um curso moderno e completo. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão do conhecimento: proposta de modelagem conceitual 
integrativa. In: 29º ENCONTRO ANUAL DA ENANPAD. Anais [...]. Brasília, ENANPAD, 2005.
ARAÚJO, F. J. Compreensão do parecer do auditor independente no Brasil. Revista Brasileira 
de Contabilidade, Brasília, n. 139, p. 71-81, jan/fev 2003.
BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: 
Juruá, 2012.
BURBRIDGE, A.; BURBRIDGE, M. Gestão de conflitos: desafios no mundo corporativo. 1. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2012.
CARVALHAL, E.; ANDRE NETO, A.; ANDRADE, G. M. Negociação e administração de conflitos. 
Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2001.
MEREDITH, J. R.; MANTEL Jr, S. J. Project management: a managerial approach. 4. ed. Nova 
York: John Wiley & Sons, 2000.
Vídeo
36 Resolução eficaz de problemas
2
Abordagens para 
resolução de problemas
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• conhecer ferramentas para resolução de problemas nas 
organizações; 
• compreender as etapas e vantagens do MASP;
• apresentar as disciplinas da metodologia 8D e suas aplicações; 
• compreender a importância do desenvolvimento de habili-
dades profissionais para que os colaboradores se tornem 
solucionadores de problemas; 
• diferenciar a solução de problemas pontuais do processo 
contínuo de resolução de problemas nas organizações.
Objetivos de aprendizagem
Conforme as organizações evoluem, os problemas também se trans-
formam, sendo necessária a aplicação de ferramentas que auxiliem na 
identificação e resolução dos problemas para garantir a competitividade 
das empresas no mercado. Cada vez mais o empirismo para a resolução 
dos problemas é deixado de lado e são aplicadas abordagens testadas e 
comprovadas para suas equipes aumentarem a eficiência na resolução 
de problemas.
A resolução de problemas envolve mais que apenas seguir alguns 
passos dados. Assim, vamos analisar algumas ferramentas e técnicas 
que garantem etapas e procedimentos mais eficientes para a solução de 
problemas nas organizações. Neste capítulo, veremos algumas das fer-
ramentas utilizadas para a resolução de problemas, como a elaboração 
dos objetivos SMART, a matriz GUT, o diagrama de Ishikawa, a árvore de 
questões e a técnica dos cinco porquês.
Também abordaremos o Método de Análise e Solução de Problemas 
(MASP), o processo das oito disciplinas (8D) e a importância de as organi-
zações adotarem processos contínuos de resolução de problemas e não 
os tratar apenas de maneira corretiva quando aparecem.
2.1 Ferramentas para resolução de problemas 
Vídeo Resolver problemas é um dos pontos principais de uma organiza-
ção nas atribuições do seu cotidiano. Ações improvisadas não são re-
comendadas, pois podem não resolver o problema e são capazes até 
de agravá-lo, uma vez que no improviso não há análise do cerne da 
gestão. Assim, indica-se que as empresas busquem ferramentas de re-
solução de problemas para construir uma abordagem estruturada e 
metódica para investigar e tomar decisões com conhecimento.
Infelizmente, resolver problemas de maneira adequada é uma tarefa 
extremamente difícil em muitos casos. Por essa razão, separamos algumas 
ferramentas utilizadas por empresas para direcionar os esforços na busca 
por soluções mais práticas e definitivas. Elas podem ser utilizadas separa-
damente ou combinadas com outras ferramentas e técnicas a fim de que a 
empresa encontre a melhor maneira de trabalhar com suas equipes.
2.1.1 SMART
Uma das ferramentas que podemos utilizar para a resolução de pro-
blemas é a organização deles de maneira clara, o que fornece um senso 
de direção e motivação e um foco para os gestores das organizações. 
Nesse sentido, a utilização do modelo SMART ajuda a orientar o esta-
belecimento de metas e objetivos para as atividades de resolução de pro-
blemas. SMART é uma sigla que significa Specific (específico), Measurable 
(mensurável), Achievable (atingível), Realistic (realista) e Timely (ter tempo 
oportuno), características necessárias para a definição dos objetivos e que 
podem ser aplicadas para o nosso propósito de resolver problemas, inde-
pendentemente do seu tamanho ou origem.
pa
tp
itc
ha
ya
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hu
tte
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to
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Abordagens para resolução de problemasAbordagens para resolução de problemas 3737
38 Resolução eficaz de problemas
a. Específico
Os problemas acontecem em diversas áreas da organização e em vários 
níveis, mas quando estipulamos uma maneira de resolvê-los, devemos tra-
çar objetivos específicos, para facilitar o entendimento das pessoas sobre 
como definir as suas ações para essa situação. Por exemplo, para resolver 
um problema de atraso frequente nas entregas em determinada região, 
podemos estabelecer alguns objetivos específicos, como: 
 • Agendar o frete com antecedência de três dias. 
 • Despachar o produto até o dia dez de cada mês, com aviso de 
urgente na embalagem.
Objetivos específicos têm uma chance significativamente maior 
de serem cumpridos, e quando a organização descobre aqueles que 
podem ser utilizados para resolver determinado problema, o seu re-
sultado fica ainda mais impactante. Uma das maneiras de tornar um 
objetivo específico é estruturá-lo considerando as cinco perguntas “W” 
(What, Why, Who, When, Where).
 • What (o quê): o que eu preciso resolver? 
 • Why (por quê): por que esse problema está acontecendo?
 • Who (quem): quem está envolvido nesse objetivo?
 • When (quando): quando desejo resolver esse problema?
 • Where (onde): onde está acontecendo o problema que meu obje-
tivo deve resolver?
b. Mensurável
Os objetivos devem ser estabelecidos por meio de critérios específi-
cos que medem seu progresso em direção ao cumprimento. Um obje-
tivo SMART deve ter critérios para medir o progresso. Por exemplo, no 
caso do atraso das entregas em determinada região, podemos medir 
pela redução dos atrasos.
 • Reduzir em 25% a quantidade de pedidos atrasados na primeira 
semana.
 • Reduzir de cinco dias para dois o tempo de entrega na região 
determinada.
Abordagens para resolução de problemas 39
c. Atingível
Um objetivo SMART deve ser atingível. Objetivos irreais acabam 
prejudicando ainda mais o moral da equipe, pois ela não conseguirá 
atingi-los, o que causará maior insatisfação nos clientes. A capacidade 
de realização dos objetivos pode ser ampliada com o tempo, mas num 
primeiro momento é mais importante atingir metas modestas, porém 
alcançáveis, do que promessas impossíveis. 
Utilizando o caso do problema de atrasos, um exemplo de objetivo 
atingível é aquele que é possível considerando os atuais recursos da 
organização.
 • O objetivo de reduzir em 25% a quantidade de pedidos atrasa-
dos na primeira semana é possível de ser conquistado se houver 
esforço coletivo e organização dos processos. Posteriormente, 
a equipe pode ampliar esse percentual conforme for colocando 
em ordem sua logística. 
d. Realista
Assim como os objetivos devem ser atingíveis, eles devem conside-
rar a realidade da empresa, dados os recursos e o tempo disponíveis. 
Por exemplo, sem contratar mais pessoas, é impossível evitar atra-
sos nas entregas para determinada região. Portanto, não há como de-
finir a eliminação dos atrasos como um objetivo se não há estrutura 
para isso.
e. Tempo oportuno
Os objetivos para resolver o problema devem considerar um cro-
nograma claramente definido, incluindo uma data de início e uma data 
alvo. Se não houver uma delimitação de tempo, não existirá senso de ur-
gência e, portanto, haverá menos motivação para atingir esse objetivo. 
Nos exemplos de objetivos apresentados, temos a definição clara 
com datas e prazos para o controle:
 • Agendar o frete com antecedência de três dias. 
 • Despachar o produto até o dia 10 de cada mês, com aviso de 
urgente na embalagem.
 • Reduzir de cinco dias para dois o tempo de entrega na região 
determinada.
 • Reduzir em 25%