1 Modelos, perspectivas crítica e interpretativa da cultura organizacional

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Modelos, perspectivas 
crítica e interpretativa da 
cultura organizacional
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SST
Rodrigues Agapito, Paula
Modelos, perspectivas critíca e interpretativa da cultura 
organizacional / Paula Rodrigues Agapito
Ano: 2020
nº de p. : 10
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Modelos, perspectivas 
crítica e interpretativa da 
cultura organizacional
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Apresentação
A administração de empresas é um processo relativo e contingencial para o qual 
não existem normas e princípios universais. Ela nunca é igual entre as organizações; 
assume diferentes perfis de acordo com o ambiente interno e externo. Isto acontece 
porque cada empresa possui a sua cultura, que pode ser entendida como um 
conjunto de regras explícitas e implícitas que regem o dia a dia da empresa.
Em um mundo tão complexo e que exige novas posturas e ações para acompanhar 
as mudanças é preciso estar aberto para revisitar a cultura estabelecida e realizar 
alguns ajustes para continuar no mercado.
Sistemas culturais
Campos et al. (2013) apresentam quatro perfis organizacionais definidos por Rensis 
Likert, que se baseou em variáveis como: processo decisório, sistema de comunicações, 
relacionamento interpessoal e sistemas de reconhecimento e punições. Em cada um 
destes perfis, a cultura apresenta-se de forma diferente. Veja a seguir.
Sistema 1 – autoritário-forte
O sistema autoritário-forte, como o próprio nome já sugere, é autocrático, coercitivo, 
forte, altamente arbitrário e controlador. É comumente encontrado em empresas da 
construção civil e linhas de produção mais rudimentares, por exemplo.
Processo decisório: 
totalmente centralizado. Os funcionários não têm voz ativa nem autonomia, 
devem receber as ordens e acatá-las independentemente de concordarem 
com elas ou não. Manda quem pode e obedece quem tem juízo, sabe? Assim!
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Sistema de comunicações: 
muito precário. As informações são transmitidas de forma descendente, ou 
seja, de cima para baixo na escala hierárquica, com nenhuma possibilidade de 
argumento. As ordens são dadas, e o profissional é um mero executor.
Relacionamento interpessoal: 
é visto como algo prejudicial aos negócios e que não deve ser estimulado. Até́ 
mesmo os cargos e as tarefas a serem executadas são organizados de forma 
a não incentivar nenhum relacionamento entre os empregados.
Sistema de recompensas e punições: 
o ambiente de trabalho gera um clima de desconfiança nos funcionários. Por 
este motivo, o sistema de recompensas e punições é baseado em medidas 
disciplinares. De forma muito autoritária, as tarefas são delegadas e devem 
ser realizadas conforme as normas e os procedimentos preestabelecidos.
Sistema 2 – autoritário benévolo
O sistema autoritário benévolo não difere tanto do autoritário-forte, mas é possível 
perceber diferença em relação à confiança nos funcionários. Empresas cujos 
processos produtivos adotam tecnologia mais sofisticada e que requerem mão de 
obra especializada são exemplos de um ambiente provável deste tipo de sistema.
Processo decisório: 
também é centralizado na cúpula da empresa, sem nenhum envolvimento dos 
funcionários. No entanto, se algum empregado tiver ideia ou sugestão de uma 
forma diferente de realizar a tarefa, por exemplo, pode solicitar autorização do 
seu chefe imediato. Existe a possibilidade de fazer alguma mudança.
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Sistema de comunicações: 
a comunicação é precária. Acontece de forma descendente e raramente de 
forma ascendente – esta última forma é rara, mas pode ocorrer, e podemos 
considerar isso um avanço.
Relacionamento interpessoal:
existe um espaço mínimo para que os grupos informais se formem, pois, 
neste sistema os gestores também temem que a união entre os pares possa 
ser prejudicial à empresa. A esses grupos (quando existem) não é dado 
nenhum valor ou poder.
Sistema de recompensas e punições:
não se difere do sistema autoritário-forte. As ordens devem ser cumpridas da 
forma que foram estipuladas, sob risco de punição.
Sistema 3 – participativo-consultivo
O sistema participativo-consultivo é mais voltado para uma gestão participativa e 
menos autocrática. O profissional tem voz e é ouvido. Costumamos encontrar este 
tipo de gestão em bancos e áreas administrativas de empresas mais avançadas.
Processo decisório: 
envolve a alta hierarquia e os demais colaboradores da organização. Os gestores 
dão espaço para discussões e exposição de ideias, mas a decisão final é deles, 
que não necessariamente acatam o que foi sugerido ou solicitado.
Sistema de comunicações: 
a comunicação ocorre de forma descendente, ascendente e lateral. Sistemas 
internos de comunicação dão conta de controlar o teor das discussões entre 
as pessoas.
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Relacionamento interpessoal: 
é incentivado e existe de forma amistosa, graças à confiança que é 
transmitida aos funcionários.
Sistema de recompensas e punições: 
o foco é dado no sistema de recompensas, que podem ser materiais ou 
simbólicas, mas não exclui a possibilidade de punições.
Sistema 4 – participativo-grupal
O sistema participativo-grupal é democrático e aberto. É mais comumente 
encontrado em negócios nos quais os profissionais têm autonomia, como 
consultorias e agências de publicidade, ou em negócio que utilizam tecnologias 
muito sofisticadas.
Processo decisório: 
é descentralizado. Discutem-se as ações a serem tomadas, no entanto, a 
decisão final é sempre tomada pelos superiores.
Sistema de comunicações: 
a comunicação acontece de todas as formas possíveis e é incentivada para 
que a organização alcance os seus objetivos.
Relacionamento interpessoal: 
o trabalho em equipe é incentivado, pois favorece a troca de informações e 
experiências, reforçando a cultura e fortalecendo os laços de amizade.
Sistema de recompensas e punições: 
as recompensas são sociais, simbólicas e materiais e raramente ocorrem 
punições.
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Certamente, esses quatro modelos não esgotam as possibilidades de estilos 
gerenciais, e, sim, apresentam um delineamento do padrão geral de gestão. Existem 
diversas formas de gerir uma organização, e cada uma delas proporciona meios 
diferentes para desenvolver gestores e culturas.
Cultura organizacional
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Perspectivas crítica e interpretativa da 
cultura organizacional
Até́ o momento, apresentamos o conceito de cultura organizacional do ponto de 
vista de teóricos da administração – abordagem esta que utilizaremos até́ o final da 
disciplina.
No entanto, é importante saber que o conceito de cultura organizacional foi tomado 
emprestado da Antropologia. Segundo Mascarenhas (2002, p. 89):
“o assunto é abordado pelos teóricos da administração com grande 
distância em relação ao enfoque antropológico”.
Reflita
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Esta diferença de enfoque ocorre porque a abordagem da administração é 
instrumental, muito voltado à prática, sempre analisando quais são as variáveis nas 
organizações que têm impacto nos objetivos e resultados. Uma dessas variáveis é 
a cultura da empresa, cujas características devem ser monitoradas e manipuladas 
para que os objetivos sejam alcançados, como já vimos anteriormente.
Já a abordagem antropológica da cultura, que não é instrumental, possibilitou, 
de acordo com Mascarenhas (2002), que antropólogos desenvolvessem grande 
capacidade e criatividade para compreender e interpretar os sistemas simbólicos 
nas empresas. Esta interpretação se dá por meio de duas perspectivas:interpretativa 
e crítica. A perspectiva interpretativa concentra-se na produção de significados, e a 
perspectiva crítica observa os contextos sociais dentro dos quais esses significados 
são construídos.
Clifford Geertz, o mais importante representante da antropologia 
interpretativa, citado por Jaime Júnior (2002, p. 78), entende a cultura 
como sendo a produção de sentido, ou seja, “uma inextricável teia de 
significados que os homens tecem em suas interações cotidianas e 
que funciona como um mapa para a ação social”.
Atenção
Geertz enxerga a cultura como um texto que as pessoas leem para interpretar o 
que acontece no ambiente que estão inseridas. Para ele, os grupos, as práticas, 
as mudanças e o cotidiano são passíveis de leitura em algum sentido. Nesse 
contexto, o antropólogo seria o leitor e intérprete que traduziria os textos culturais, 
dando significado às práticas observadas. É a perspectiva interpretativa da cultura 
organizacional.
O sociólogo britânico John Thompson, também citado no estudo de Jaime Júnior 
(2002, p. 79), afirma que Geertz dá atenção insuficiente aos problemas de conflito 
social e poder. Para Thompson, a antropologia interpretativa “concentra-se na 
produção de significados e esquece de observar os contextos sociais estruturados 
dentro dos quais esses significados são construídos”.
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Conflito social e poder
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Na perspectiva crítica da cultura organizacional, as pessoas estão posicionadas 
de formas diferentes e desiguais na hierarquia da organização. Elas têm diferentes 
classes sociais, percepções, graus de escolaridade, papéis e interesses. Por esta 
razão, interpretam de formas diversas o mesmo texto cultural, pois atuam e se 
desenvolveram em contextos muitos diferentes.
Devidamente apresentadas as duas perspectivas, fica a pergunta: como a 
Antropologia pode ajudar os administradores no atingimento de seus objetivos, já 
que ela não tem uma característica instrumental?
Para responder a esta pergunta, recorremos ao estudo de Mascarenhas (2002, p. 94):
Ao possibilitar a compreensão mais aprofundada da condição humana 
nas organizações, em todas as suas dimensões, o conhecimento 
antropológico permite a formação de um quadro mais realista dos 
desafios com os quais os administradores defrontam-se diariamente.
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Fechamento
Ao estudar diferentes organizações é possível perceber e entender as mais diversas 
maneiras de como a cultura está incorporada no ambiente organizacional. Os 
sistemas culturais podem fazer toda a diferença na melhor adaptação das equipes 
ao estilo de condução dos líderes. 
Mesmo que o gestor esteja preocupado com lado humano, o bem-estar de 
seus colaboradores e a satisfação de clientes, mas percebe que a cultura 
daquela organização tem um modelo autoritário forte, há pouco engajamento e 
consequentemente resultados pouco produtivos. 
Ao longo dos estudos, também foi possível conhecer as perspectivas interpretativa 
e crítica de análise da cultura organizacional. 
Referências
CAMPOS, H. L. et al. Estilos de liderança e interferência no nível de confiança 
organizacional: um estudo de caso. Revista Gestão e Planejamento, v. 14, n. 3, p. 
389-409, 2013.
JAIME JÚNIOR, P. Um texto, múltiplas interpretações: antropologia hermenêutica e 
cultura organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 4, p. 1-12, 
2002.
MASCARENHAS, A. O. Etnografia e cultura organizacional: uma contribuição da 
antropologia à administração de empresas. Revista de Administração de Empresas, 
v. 42, n. 2, p. 88-94, 2002.
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