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Unidade IV
Unidade IV
7 EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Com todo cenário de transformação no mercado de trabalho, as empresas têm a preocupação 
de planejar e implementar mudanças que propiciem o melhor desempenho dos colaboradores na 
organização, deixando‑a mais competitiva.
Quando tratamos de desenvolvimento organizacional, nos remetemos às décadas de 1960 e 1970, 
quando o desenvolvimento ganhou forma e força, originando metodologias e objetivos para melhorar 
o desempenho das empresas.
Chiavenato (2021, p. 168) define desenvolvimento organizacional “como um esforço de longo prazo, 
apoiado pela alta direção, com o propósito de melhorar os processos de resolução de problemas e de 
renovação organizacional [...]”.
Desenvolvimento organizacional é a aplicação de diversas técnicas comportamentais buscando 
melhorar a condição e a eficiência da empresa para que esta possa se adequar a ambientes em constante 
processo de transformação, procurando solucionar seus problemas e adequar sua realidade.
 Observação
A base dessa transformação é o conhecimento, vivemos na era em 
que aprender e dominar algo significa poder. Assim, conhecendo essa 
máxima, as empresas tendem a investir para sobreviver em um mercado 
altamente competitivo.
Paralelamente ao processo, temos cunhado de desenvolvimento organizacional o termo educação 
corporativa. Que representa uma estratégia voltada para a gestão de pessoas da empresa, em que 
habilidades devem ser desenvolvidas em favor do contexto organizacional sempre em mutação. Isso 
significa que a prática vai muito além de oferecer treinamentos ou simplesmente qualificar a mão de 
obra. A promoção de cursos de capacitação tem como principal objetivo elevar as competências de cada 
colaborador, de acordo com os interesses e as necessidades da companhia e do mercado de trabalho.
Segundo Martins e Fuerth (2016 apud CASADO; GENES, 2017, p. 20): “a globalização e a expansão 
das fronteiras organizacionais requerem uma dinâmica de competências e uma crescente gestão do 
conhecimento, forçando a consolidação do conhecimento organizacional e da inteligência competitiva”.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
A educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão 
de indivíduos por competências, visando a atualização constante do conhecimento circulante 
nas empresas.
7.1 Gestão do conhecimento
Devemos conceituar dado, informação e conhecimento para que possamos compreender a gestão do 
conhecimento, uma vez que é comum tratar esses conceitos como sinônimos. Dado, por exemplo, quer 
dizer material de nível simbólico, de codificação alfanumérico e móvel, que pode ser armazenado sem 
consideração quanto ao seu significado. Em uma organização, trata‑se do registro de um determinado 
evento para o sistema.
Genericamente, ele pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos 
a eventos” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum 
evento. Os dados são importantes por serem a matéria‑prima essencial para a criação da informação. 
Dependendo do contexto, seu significado pode ser diferente.
Informação, por sua vez, é a disposição organizada de dados, que cria padrões e ativa significados 
na mente de uma pessoa. Pode ser representada por palavras, imagens e sons e possui uma dinâmica. 
Trata‑se de um conjunto de dados com uma determinada acepção para o sistema. Segundo Drucker 
(1999, p. 32), informação é composta de “dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. É 
um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. Ou seja, é um meio ou material 
necessário para extrair e construir o conhecimento.
Setzer (2004) diz que dados são abstrações formais quantificadas, que podem ser armazenadas 
e processadas por computador. Informações são abstrações informais (não podem ser formalizadas 
segundo uma teoria matemática ou lógica) que representam, por meio de palavras, sons ou imagem, 
algum significado para alguém. Informações podem ser armazenadas em computador, mas não 
podem ser processadas (para isso seria preciso quantificá‑las, reduzindo‑as a dados). Segundo o autor, 
conhecimento é uma abstração interna e pessoal gerada a partir da experiência. Nesse sentido, não 
pode ser completamente descrito, representado, caso contrário seria apenas informação.
Para Stewart (1998), muitos especialistas partem da ideia de que o conhecimento pode ser dividido 
em uma hierarquia que inclui de dados à sabedoria. No entanto, o que é um conhecimento para uma 
pessoa, pode ser um dado para outra. Em sua visão “os ativos do conhecimento, assim como dinheiro 
e/ou equipamentos, existem e só vale a pena cultivá‑los no contexto da estratégia”.
Drucker enfatiza que a época atual é um período de transformação que envolve toda a civilização, em 
que o conhecimento, na chamada sociedade do conhecimento, é o recurso essencial para os indivíduos 
e para a economia geral. A principal atividade de construção de valores em torno do negócio das 
organizações é a capacidade de análise, síntese e conversão de dados em informação e conhecimento. 
Conhecimento é o conteúdo agregado com valor do pensamento humano, derivado da percepção e 
manipulação inteligente de informações. Ele é transcendente e a base para a ação inteligente. Nesse 
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sentido, o acesso, a disponibilidade, o tratamento e a efetiva utilização da informação são de fundamental 
importância, uma vez que a informação é a matéria‑prima do conhecimento.
Portanto, segundo Albrecht (2004), quem lida com dados e informações como matéria‑prima sem 
agregar valor significativo, por meio de seus próprios processos mentais, não é um trabalhador do 
conhecimento no sentido emergente do termo. Conforme a nova definição, muitas funções burocráticas 
não empregam mais conhecimentos do que tarefas manufatureiras de dificuldade moderada. Precisamos 
aprender a fazer outras diferenciações que no passado podem ter parecido meramente acadêmicas, mas 
que podem tornar‑se cada vez mais significativas.
Devemos salientar, em especial, as diferenças entre conhecimento e a matéria‑prima da qual ele emerge, 
ou seja, os dados e as informações. O objetivo aqui é raciocinar a partir de uma pirâmide, ou hierarquia 
de conhecimentos, que ascende, em termos de valor agregado, a níveis progressivamente mais altos.
Relembrando
Conhecimento
Conteúdo agregado derivado 
da manipulação inteligente de 
informações em um dado contexto
Informação
Dados analisados, 
valor agregado
Dados
Públicos e 
publicados
Figura 10
7.1.1 A informação como base para o conhecimento
Peter Drucker apud Davenport e Prusak (1998) definiu informação como “dados dotados de 
relevância e propósito”. Segundo ele, a informação requer análise, exige consenso em relação ao 
significado e necessariamente interação humana. Podemos dizer que se trata de um conjunto de dados 
com significado em um determinado contexto.
Atualmente verificamos uma imensa produção de informação. No entanto, muitas organizações 
investem fábulas em tecnologias de informação que não parecem ter relação direta com o desempenho 
organizacional e continuam com problemas informacionais. Por quê? Precisamos, primeiramente, fazer 
uma distinção entre tecnologia da informação e gestão da informação.
A tecnologia da informação está relacionada a softwares, hardwares, redes eletrônicas de comunicação 
etc. Tudo isso somente fará sentido se alinhado com os negócios da organização e se junto a todo o 
conjunto de informações da empresa for criada uma arquitetura tecnológica, capaz de dar suporte e 
servir como ferramenta e facilitadora de compartilhamento do conhecimento.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Claro que os investimentos em tecnologia são necessários, mas não o suficiente para operar 
mudanças, uma vez que em uma visão ecológica da informação estamos falando “na maneira como 
as pessoas criam, distribuem, compreendem e usam a informação” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998,p. 14).
Para Drucker apud Davenport e Prusak (1998, p. 43), os executivos precisam aprender a fazer as 
perguntas: “De que tipo de informação necessito, sob que forma e quando? [...]”. As seguintes questões 
que também necessitam ser feitas são: “A quem devo que tipo de informação? Quando e onde?” 
O que acontece é que as organizações muitas vezes não prestam atenção à qualidade da informação 
necessária, e com isso trabalham ora com carência de informações, ora com informações desnecessárias.
As autoras Gilda Carvalho e Márcia Tavares, em seu livro Informação & conhecimento: uma 
abordagem organizacional (2001, p. 13) trabalham o conceito de informação essencial como: ”aquela 
essencialmente útil ao negócio de uma organização e que se apresenta de forma limpa, racionalizada e 
sistematizada”. Para elas, a informação essencial é aquela que contribui diretamente para com o negócio 
da empresa e circula, dentro dela, de forma limpa (minimizando ao máximo o ruído e a veiculação de 
informações desnecessárias), sistematizada, construindo uma linguagem entendida por todos e com o 
mesmo sentido de interpretação, e racional com processos de trabalho e sistemas informacionais que 
reproduzam tal racionalidade.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que os gestores ecológicos da informação produzem ambientes 
informacionais, mobilizando estratégias, política e comportamentos ligados à informação, além do 
suporte a equipes e processos de trabalho. Enxergam de maneira holística não apenas o ambiente 
informacional imediato, mas o ambiente organizacional como um todo. Toda e qualquer organização, 
seja qual for o porte e o ramo de negócio, adota estratégias para alcançar os objetivos planejados, 
visando a direcionar e a coordenar esforços, a definir a estrutura e a sobreviver ao ambiente competitivo.
Para Fernandes e Alves apud Araújo (2002), uma economia baseada em informação caracteriza‑se 
principalmente por dois fatores:
• a informação cada vez mais é a base para a competição;
• as necessidades do gerenciamento da informação devem acionar as alternativas tecnológicas. 
Assim sendo, elas afetam a estratégia tanto como um dado vital para o processo de planejamento 
quanto como uma variável essencial da definição da estratégia.
Baseado nas informações do ambiente interno e externo, as organizações podem utilizar três estratégias 
competitivas:
• Diferenciação de produtos/serviços: a informação é utilizada para desenvolver vantagem 
competitiva, gerando oportunidades de produtos/serviços.
• Diferenciação do mercado: a informação é usada na abertura de novas possibilidades, uma vez que os 
produtos passam a competir em novos segmentos com um nível de igual ou superior competitividade.
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• Manutenção dos custos de produção em níveis considerados baixos: a informação bem 
utilizada permite que a empresa possa oferecer seus produtos/serviços a preços considerados 
baixos no contexto do mercado sem, no entanto, prejudicar a qualidade. Uma definição estratégica 
passa necessariamente pelo processo decisório, e este também depende de informações oportunas 
com conteúdo adequado e confiável. A gestão da informação nas organizações funciona como o 
sistema nervoso central, uma vez que ela serve como base competitiva.
Consequentemente, o sucesso organizacional dependerá da clara identificação feita pelos gerentes 
das informações essenciais que estejam alinhadas ao negócio. Segundo Drucker (1999), a informação é 
o recurso‑chave, que cria, cada vez mais, o elo com seus colegas de trabalho, com a organização e sua 
rede, além de possibilitar que os trabalhadores do conhecimento façam o seu trabalho.
7.1.2 O conhecimento
A palavra conhecimento deriva do latim cognoscere, que significa conhecer pelos sentidos. Algumas 
teorias privilegiam as sensações e as impressões no processo de conhecimento, outras a associação de 
ideias e a cognição (LAROUSSE, 1999). O conhecimento deriva da informação, assim como esta deriva 
dos dados. Ele não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente 
estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido 
em termos lógicos. Existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado pelo fluxo de informações, porém, ancorado 
nas crenças e compromissos de seu detentor e está diretamente relacionado à ação humana, sendo 
sempre conhecimento com algum fim. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode 
ser comparado a um sistema vivo que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. 
Drucker (1997, p. 214) enfatiza que o “conhecimento é informação que modifica algo ou alguém, seja 
inspirando ação, seja tornando uma pessoa (ou uma instituição) capaz de agir de maneira diferente e 
mais eficaz”. Por outro lado, Carvalho e Tavares (2001) afirmam que a informação precisa ser organizada 
de um modo lógico, que permita a produção de um novo entendimento e, com isso, conhecer irá 
implicar a capacidade interpretativa do homem. Como as pessoas são diferentes e carregam histórias, 
crenças, valores distintos, isso acarretará reações diversas frente a um mesmo assunto.
O conhecimento será produzido e adquirido pelas pessoas e organizações de acordo com suas 
emoções, interesses e motivações. Talvez isso possa explicar o motivo de as definições do termo 
conduzirem à ação e que o simples fato de possuir informação não a transforma em conhecimento, 
uma vez que ela precisa ser interpretada, contextualizada e conduzir à ação. Von Krogh, Nonaka e 
Ichijo Krogh (2001) afirmam que o conhecimento em si é mutável e pode assumir vários aspectos em 
diferentes organizações, defendendo três pontos:
• O conhecimento é crença verdadeira e justificada: é uma construção da realidade, que se faz 
a partir das crenças, da sensibilidade e da experiência individual.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
• O conhecimento é tácito e explícito: existe um tipo de conhecimento que se pode expressar, 
enquanto outras de suas formas estão vinculadas aos sentidos, a algo individual, difícil de descrever 
(o próximo tópico trata com mais detalhes os tipos de conhecimento).
• A eficácia da criação do conhecimento depende de um contexto capacitante: um espaço 
compartilhado que fomente novos relacionamentos. Portanto, para Von Krogh, Nonaka e Ichijo 
Krogh (2001, p. 16), “o conhecimento é dinâmico, relacional e baseado na ação humana; depende 
da situação e das pessoas envolvidas, e não de verdades absolutas e fatos tangíveis”.
Podemos observar nessas definições, que, apesar de partirem de pressupostos diferentes, o princípio 
é um só: conhecimento é algo mutável com o tempo e na visão de cada indivíduo que o detém. Em 
nenhum momento uma definição contradiz a outra, apenas a complementa.
 Saiba mais
Para observar alguns dos desafios da gestão de conhecimento, leia:
GESTÃO do conhecimento: o que é e por que aplicá‑la na sua empresa. 
Humantech, 29 mar. 2018. Disponível em: https://bit.ly/2VuuefT. Acesso 
em: 18 jul. 2022.
7.1.3 Tipos de conhecimento
Michael Polanyi apud Melo et al. (2019) foi o primeiro autor a estabelecer uma distinção entre dois 
tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. O que ele defende é que os seres humanos adquirem 
conhecimentos criando e organizando ativamente suas experiências.
Conhecimento tácito refere‑se a elementos cognitivos e técnicos, é subjetivo e representa o 
conhecimento da experiência. Já conhecimento explícito é o conhecimento da racionalidade e 
da objetividade. Ele pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, 
expressões matemáticas, especificações, manuais etc., sendo facilmente transmitido, sistematizado e 
comunicado. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. Trata‑se do conhecimento 
pessoal incorporado à experiência individual e envolvefatores intangíveis como, por exemplo, crenças 
pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades. É considerado como 
uma fonte importante de competitividade entre as organizações.
Vejamos a seguir uma figura apresentando as diferenças entre as formas de conhecimento.
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É intangível. É pessoal, 
incorporado à experiência 
individual. Só pode ser 
transmitido pela vivência, 
pela prática
É tangível. Pode ser articulado 
em linguagem formal, através 
de descrições, manuais, 
especificações, expressões etc. 
Facilmente transmitido
Conhecimento 
explícito
Conhecimento 
tácito
Conhecimento
Figura 11 
Nonaka e Takeuchi (1997) trabalharam esses conceitos propondo um modelo dinâmico de interação 
entre ambos os conhecimentos. Stewart (1998) e Terra (2001) adotam o conceito de Nonaka sobre os 
tipos de conhecimento: “alguém que deseje investir em pessoas inteligentes ou gerenciá‑las – esse 
material intelectual precisa ser formalizado, capturado e alavancado a fim de gerar um ativo de maior 
valor” (STEWART, 1998, p. 61).
Terra (2001) considera que o trabalho de Nonaka e Takeuchi (1997), The knowledge‑creating company, 
foi, por sua vez, aquele que provavelmente, mais do que qualquer outro, conseguiu desenvolver um 
modelo coerente, capaz de associar o processo de inovação aos conhecimentos tácitos e explícitos 
existentes em uma corporação.
Os conhecimentos tácitos e explícitos são unidades estruturais básicas que se complementam e a 
interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.
Conforme Araújo de Carvalho reforça (2012, p. 21):
 
A gestão do conhecimento não torna a organização capaz de criar 
conhecimento com hora marcada. O que ela faz é propiciar a gestão sistêmica 
do processo de criação de conhecimento. Quando não acontece “no susto”, 
esse processo tende a ser mais eficaz e eficiente para todos os envolvidos.
7.1.4 Identificação, criação e socialização do conhecimento
Lembrando que Carvalho e Tavares (2001) sustentam que informação é a base do conhecimento e 
que, portanto, somente devem ser incorporadas ao ambiente organizacional as informações essenciais 
ao negócio da empresa. Elas deverão estar prontas para serem interpretadas diante dos contextos 
organizacionais. Para Von Krogh, Nonaka e Ichijo Krogh (2001), a instituição criadora de conhecimento 
envolve tanto ideias quanto ideais e isso fomentará a inovação.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Criar novos conhecimentos será recriar a organização e todas as pessoas que a compõem. Segundo 
Nonaka e Takeuchi (1997), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge‑creating 
company), a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito 
para tácito, de explícito para explícito, de tácito para explícito, e finalmente, de explícito para tácito.
A conversão do conhecimento poderá ser feita de quatro maneiras, conforme a definição a seguir:
• Socialização (conhecimento tácito para tácito): a transferência do conhecimento tácito se dá 
através do compartilhamento de experiências, da observação e da imitação. Isoladamente, ela é 
uma forma limitada de criação de conhecimento, pois, embora o aprendiz absorva as habilidades 
do mestre, nenhum dos dois agrega qualquer insight sistemático ao conhecimento do ofício. 
Na prática, ocorreria por intermédio de atividades como: sessões informais, brainstormings 
e interações com clientes. Como esse conhecimento não se torna explícito, fica difícil para a 
organização alavancá‑lo.
• Combinação (conhecimento explícito para explícito): é o processo de sistematização de 
conceitos existentes em um novo sistema de conhecimentos. Essa combinação não amplia a base 
de conhecimentos já existentes. Como exemplo, pode‑se dizer que quando alguém na organização 
coleta informações de todos e as transforma em um relatório, essa pessoa está sintetizando ou 
combinando informações de várias fontes diferentes.
• Externalização (conhecimento tácito para explícito): modelos mentais individuais e habilidades 
são transformados em conceitos comuns. Ocorre uma interação entre o compartilhamento dos 
modelos mentais e a análise quando se consegue desenvolver uma abordagem inovadora com 
base em conhecimentos tácitos desenvolvidos ao longo dos anos.
• Internalização (conhecimento explícito para tácito): trata‑se de vivenciar o resultado prático 
de um novo conhecimento. É um exercício continuado e um processo de autoaprimoramento que 
está relacionado com o aprender fazendo. Na medida em que um conhecimento é explicitado 
e compartilhado, outras pessoas começam a internalizá‑lo, ou seja, utilizam‑no para ampliar, 
estender e reformular seus próprios conhecimentos tácitos. Portanto, o conhecimento deve ser 
articulado e então internalizado para se tornar parte da base de conhecimento de cada pessoa.
Sempre que se caminha na espiral, pois ela deve ser recomeçada depois de ter sido completada, 
a aplicação do conhecimento é ampliada em outras áreas da organização. Para os autores (1997), na 
empresa criadora de conhecimento, todos os quatro padrões estão presentes, em constante interação 
dinâmica, constituindo uma espécie de espiral, conforme a figura a seguir:
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Dimensão epistemológica
Conhecimento 
explícito
Conhecimento 
tático
Externalização
Combinação
Dimensão 
ontológica
Socialização
Internalização
Nível de conhecimento
Individual Grupo Organização Interorganização
Figura 12 – Espiral da criação do conhecimento organizacional
Adaptada de: Nonaka e Takeuchi (1997).
Exemplificando:
Externalização
(modelos)
Explícito
Combinação
(reuniões, documentos formais)
Internalização
(vivência de resultado prático)
Tático
Socialização
(brainstormings)
Tático Explícito
Figura 13 – Conversão do conhecimento
Adaptada de: Nonaka e Takeuchi (1997).
Os autores creem que a externalização (conversão do conhecimento tácito para o explícito) 
e a internalização (uso do conhecimento explícito para ampliação do conhecimento tácito) são 
as fases críticas da espiral do conhecimento, pois ambas exigem o envolvimento ativo do eu – o 
comprometimento pessoal.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para a promoção da espiral de criação do conhecimento, os autores identificam cinco condições em 
âmbito organizacional:
• Intenção: aspiração da organização às suas metas.
• Autonomia: ação das pessoas de forma autônoma de acordo com as circunstâncias.
• Flutuação e caos criativo: hábitos ou estruturas cognitivas, colapso.
• Redundância: superposição intencional de informações sobre a empresa.
• Variedade de requisitos: acesso de forma rápida a um número maior de informações necessárias 
percorrendo o menor caminho.
Além de uma estrutura organizacional adequada e de um estilo gerencial facilitador para a criação 
do conhecimento, esse processo deverá passar por cinco fases:
• Compartilhamento do conhecimento tácito.
• Criação de conceitos.
• Justificação dos conceitos.
• Construção de um modelo.
• Difusão interativa do conhecimento.
Garvin (2000, p. 52) questiona Nonaka quando de sua seguinte afirmação: “a invenção de novos 
conhecimentos não é uma atividade especializada, é uma forma de comportamento; na verdade um 
modo de ser, em que todos são trabalhadores do conhecimento”. Para ele, essa definição não oferece 
referencial para a ação, sendo apenas recomendações abstratas e sem respostas para muitas questões.
Segundo o autor (2000, p. 55), o desenvolvimento do aprendizado se inicia principalmente a partir 
de novas ideias e, que as organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades principais: 
solução de problemas de maneira sistematizada, experimentação de novas abordagens, aprendizado 
com as próprias experiências e antecedentes, aprendizado com as experiências e melhores práticas 
alheias, e transferência rápida e eficiente do conhecimento em toda a companhia.
Stewart (1998) entende que os ativos de conhecimento de uma empresaestão em três elementos – 
capital humano, estrutural e do cliente – e é aí que se deve procurar o capital intelectual da instituição, 
pois, quando se pensa em categorias, é possível fazer perguntas que permitam identificar tanto o 
conhecimento tácito quanto o explícito.
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Para ele, a distinção entre capital humano e estrutural é fundamental na medida em que o 
capital humano é uma importante fonte de inovação e renovação. Davenport e Prusak (1998) alegam 
que o conhecimento tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores e que, nas organizações, ele 
costuma estar embutido não apenas em documentos ou repositórios, mas em rotinas, em processos, em 
práticas e em normas organizacionais. Conforme os autores, a criação do conhecimento leva à inovação 
contínua, gerando a vantagem competitiva para as organizações.
Para tanto, a organização precisa desenvolver uma cultura de inovação, reconhecendo que o grupo 
responsável precisa ser inspirado, protegido e provido com autonomia e recursos. Até agora foram 
abordadas a identificação e a criação do conhecimento na organização, mas torna‑se importante 
lembrar que é preciso saber identificar o conhecimento externo. A absorção do conhecimento externo e 
seu aproveitamento pela organização são uma poderosa fonte de vantagem competitiva. Na teoria de 
Nonaka e Takeuchi (1997), são considerados os diversos níveis criadores de conhecimento (individual, 
grupal, organizacional e Inter organizacional).
Embora os vários autores tratem a questão da identificação e criação do conhecimento de forma 
diferente, todos reconhecem que a criação do conhecimento consiste, basicamente, em:
• transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito;
• converter os conhecimentos individuais em conhecimento coletivo organizacional;
• não apenas investir em criação de conhecimento, mas aproveitar o novo conhecimento gerado;
• criar mecanismos que possam oportunizar a transferência e o compartilhamento, tendo em vista 
um melhor desempenho organizacional.
Transferência e compartilhamento ou socialização do conhecimento
Talvez seja importante nesse primeiro momento buscar as definições de transferência e compartilhamento, 
já que muitas vezes essas duas palavras têm sido utilizadas com um mesmo significado.
Segundo o dicionário Larousse Cultural (1999):
• Transferir: passar para adiar, deslocar, envolvendo as ações de transmitir (comunicação).
• Compartilhar: partilhar com, tomar parte em, envolvendo a ação de participar. Ao analisarmos as 
duas palavras, podemos entender que transferir conhecimento irá nos remeter a uma ação muito 
mais unilateral, ao passo que compartilhar implica numa ação coletiva.
Garvin (2000) faz a junção dos dois termos quando diz que as ideias geram um impacto maior 
na medida em que são transferidas, assimiladas por outras pessoas, compartilhadas e não quando 
enclausuradas nas mentes dos indivíduos.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Stewart (1998), compartilhar e transmitir conhecimento – alavancá‑lo – exige ativos intelectuais 
estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência competitiva e de mercado, 
conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know‑how individual em 
propriedade de um grupo. Retornando à espiral do conhecimento desenvolvida por Nonaka e Takeuchi 
(1997), o conhecimento tácito será compartilhado através da socialização da equipe. Esse conhecimento 
está ligado à experiência pessoal e por isso tornasse difícil transferi‑lo.
Entre as formas de compartilhar o conhecimento tácito, pode‑se citar: a troca de experiências, 
observações e imitações, experimentação, comparação e execução conjunta. Quando as empresas falam 
em transferir e compartilhar conhecimento, logo pensam em tecnologia, mas a organização precisa 
estar atenta aos aspectos tácitos do conhecimento e ao fato de que as pessoas precisam estar motivadas 
para transferir e usar os conhecimentos provenientes de outros lugares.
Portanto, as instituições necessitam fomentar o conhecimento tácito, criar processos de interação 
humana e trabalhar na construção de relacionamentos através de um contexto capacitante.
Mas onde está o conhecimento nas organizações?
Estratégia 
empresarial
O que queremos hoje e 
onde queremos chegar
Grandes linhas de 
atuação da empresa
O que fazer e 
como fazer
Como realizar 
uma tarefa
Políticas 
e diretrizes
Processos e 
procedimentos
Tarefas e instruções 
de trabalho
Figura 14 – Conhecimento na organização
O conhecimento na organização está tanto na definição de onde estamos como naquela de onde 
queremos chegar, desdobrado nas políticas e diretrizes, que resultam em processos e procedimentos e 
no passo a passo de como realizar uma tarefa.
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Unidade IV
7.1.5 Processo de gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo focado na estratégia empresarial e envolve a gestão 
do capital intelectual, a inteligência competitiva, a gestão de competências, o sistema de educação 
corporativa e a aprendizagem organizacional. Na figura a seguir estão abordados cada um dos cinco 
componentes do processo de gestão do conhecimento.
Sistema de 
inteligência 
competitiva
Sistema de 
aprendizagem 
organizacional
Sistema de 
educação 
corporativa
Gestão do 
capital 
intelectual
Gestão de 
competência
Figura 15 – O processo de gestão do conhecimento
7.2 Gestão de competências
Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, trata‑se da capacidade 
de gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, exercitar tudo aquilo que 
se sabe em um dado contexto. Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem 
e/ou entregam.
A competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, e nem é resultado de treinamento. 
Há competência apenas quando existe competência de ação. Do ponto de vista empresarial, é a 
prática que interessa. Isto é, o conhecimento aplicado gera capacidade de produzir resultados, ou 
seja, competência.
Conforme Fleury e Fleury (2000, p. 21), “cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente 
de modo a agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo”. O indivíduo deve 
ser competente a fim de atender às expectativas da organização e a organização tem de valorizar essa 
competência. Vejamos como funciona esse esquema na figura a seguir.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Organização
Agregar valor
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber se engajar
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
EconômicoSocial
Figura 16 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Adaptada de: Fleury e Fleury (2001).
Entre as abordagens citadas por Dutra (2002), destacam‑se duas. Aquela defendida na década de 
1990 por Le Boterf, Zarifian e Elliot Jacques:
 
Competência é colocar em prática, o que sabemos em determinado contexto, 
contexto esse, geralmente, marcado pelas relações de trabalho, cultura da 
empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, podemos 
falar de competência nessa abordagem apenas quando há competência 
em ação, traduzindo‑se em saber ser, e saber mobilizar conhecimentos em 
diferentes contextos (LE BOTERF, 1994, p. 128).
Bem como a feitura da gestão de competências, que é mapear os conhecimentos, habilidades e 
atitudes para operar processos, construir produtos, prestar serviços e manter relacionamentos que 
gerem resultados.
7.3 Educação continuada
O aprendizado não convencional compreende mais que o aprendizado convencional (treinamento 
em sala de aula), pois privilegia o conhecimento tácito. Trata‑se da educação continuada para que as 
pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo.
O foco do treinamento passa a ser on the job, vivencial, de experimentação, de compartilhamento 
de experiências, de apresentação de melhores práticas,de discussão e solução de problemas. O foco 
sai do treinamento do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprender 
da organização.
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Unidade IV
Quadro 46 – Paralelo entre o treinamento e a educação corporativa
Treinamento Educação corporativa
Foco: reativo Foco: preventivo
Alcance: tático, localizado Alcance: estratégico, sistêmico
Apresentação: instrutor Apresentação: mediador
Metodologia: aula Metodologia: troca de experiências
Responsável: chefia de treinamento Responsável: lideranças das áreas
Público: operadores do processo local Público: participantes de um processo organizacional
Resultado: aumento da qualificação Resultado: agregação de valor
7.3.1 Gestão de aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional vem sendo apontada como uma maneira de enfrentamento 
das mudanças pelas quais as organizações estão passando e que irão passar. Para Senge (1990), a 
aprendizagem organizacional envolve errar, avaliar riscos, tolerar o fracasso e corrigir o rumo até 
alcançar os objetivos. É a capacidade das instituições em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em 
modificar seus comportamentos para refletir os novos conhecimentos e insights.
Desta forma, os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa aplicando seus 
conhecimentos e habilidades, e procurando resolver os problemas inovando constantemente. Cria‑se a 
organização que aprende e que gera conhecimento.
De acordo com Senge (1999, p. 32),
 
nas organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente 
sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde 
maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração 
coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a 
aprender coletivamente.
O autor popularizou as organizações que aprendem em seu livro The fifth discipline e, sugeriu o uso 
de cinco “tecnologias componentes”.
Para ele, estas são as cinco características de uma instituição que aprende:
• Pensamento sistêmico: é ter a visão do todo, do inter‑relacionamento dos processos, do impacto 
de um processo em outro (processo) e no meio (clientes, fornecedores, sociedade etc.) e na 
capacidade de agregar valor.
• Domínio pessoal: é a determinação e a capacidade de concentrar forças, se aprofundar, buscar, 
criar, analisar, entender e produzir os resultados desejados.
135
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Modelos mentais: são os paradigmas de como enxergamos o mundo, as coisas, os processos, as 
pessoas. A capacidade de trazer à tona esses modelos, esclarecer as premissas por trás deles, testar 
suas validades para então aperfeiçoá‑los é uma das chaves do aprendizado. Trata‑se de ter uma 
mentalidade e uma metodologia de análise e solução de problemas.
• Visão compartilhada: é o modelo mental estabelecido por um grupo de pessoas. Ele gera foco e 
energia para a busca de um objetivo e de resultados comuns.
• Aprendizagem em equipe: é a capacidade de entrar em consenso e alinhar objetivos comuns e 
de se criar uma estratégia para obter os resultados definidos pela equipe. Trata‑se da sinergia de 
objetivos e resultados.
De acordo com Garvin (2001, p. 52), os acadêmicos fazem análises sobre organizações que 
aprendem de uma forma “reverencial e utópica, cheia de terminologia quase mística”. Ele acredita 
que esses conceitos sejam desejáveis, mas questiona quanto a oferecer algum referencial para a ação, 
considerando as recomendações como abstratas e com muitas questões sem respostas. A sua posição a 
respeito passa a ser: “a organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e 
transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos 
conhecimentos e ideias”.
O autor defende que os gerentes somente disporão de bases mais firmes para o desenvolvimento de 
uma organização que aprende se abordarem três temas críticos e essenciais para a implementação 
desses conceitos:
• Significado (meaning): definição do que é realmente uma organização que aprende.
• Gestão (management): aspectos práticos, envolvendo recomendações operacionais em vez de 
grandes aspirações.
• Mensuração (measurement): necessidade de melhores ferramentas para avaliar a velocidade e 
os níveis de aprendizado da organização.
Além desses, diversos autores tratam sobre esse tema, e percebe‑se que existem algumas 
divergências: uns acreditam em mudanças comportamentais, outros em desenvolvimento de novas 
formas de pensamento. Alguns entendem que a efetivação do aprendizado se dá pelo processamento 
de informações e outros propõem o compartilhamento de insights. No entanto, quase todos o veem 
como um processo que se desdobra no tempo e está vinculado à aquisição de conhecimento.
Portanto, o sistema de aprendizagem organizacional é o tema central da gestão do conhecimento 
e envolve:
• aproveitar o conhecimento que já existe para que as pessoas procurem, encontrem e apliquem as 
melhores práticas;
• registrar, disponibilizar e disseminar as melhores práticas;
136
Unidade IV
• manter um sistema de informações de mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros, 
empregados e incluir eventos econômicos, reguladores, políticos e sociais que tenham 
impacto no negócio.
Desse modo, o processo de gestão do conhecimento tem como funções:
Capital 
intelectual
Mensurar A
valia
r
Gest
ão d
e 
com
petê
ncia
s
Educação 
corporativa
Inteligência 
empresarial
Ap
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Cria
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cap
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Organizar/
codificar
Disseminar
Práticas de GC
Figura 17 – Funções da gestão do conhecimento
Adaptada de: Pereira (2004).
Até então, vimos que a gestão do conhecimento implica práticas gerenciais compatíveis sobre 
os processos de identificação, criação, disseminação, compartilhamento e aprendizagem individual e 
organizacional e consequentemente a coordenação nas várias perspectivas: organizacional e individual, 
estratégica e operacional.
7.3.2 Organizações do conhecimento
Segundo Von Krogh, Nonaka e Ichijo (2001), muitas organizações desenvolveram técnicas de 
gerenciamento, como qualidade total, reengenharia, mas isso não as tornou mais lucrativas. Eles 
acreditam que o fato de o conhecimento ser dinâmico, valioso e em parte tácito, o torna recurso 
exclusivo de uma empresa, dificilmente imitado por seus concorrentes. Embora os autores considerem 
que as empresas têm vários motivos para desenvolverem programas de conhecimento, classificam‑nas 
em três categorias amplas: minimizadoras de risco, prospectoras de eficiência e inovadoras.
137
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Obviamente as inovadoras são as que chegaram mais longe na trajetória do conhecimento, conforme 
ilustrado a seguir.
Fo
co
 n
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pr
oc
es
so
Fo
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co
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ec
im
en
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Foco no conhecimento existente
1. C
apt
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cali
zan
do
Inovadoras
Prospectoras 
de eficiência
Minimizadoras 
de risco
Foco no novo conhecimento
3. C
apa
cita
ndo
2. T
ran
sfer
ind
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com
par
tilh
and
o
Figura 18 – Organização do conhecimento
Adaptada de: Von Krogh, Nonaka e Ichijo (2001).
As empresas começam como minimizadoras de risco, ou seja, com tentativas de localizar e captar os 
conhecimentos existentes e que são valiosos para a execução de várias tarefas operacionais e, com isso 
são disponibilizadas várias ferramentas para captação de conhecimento, tais como: data warehousing, 
auditorias de conhecimento e sistemas baseados em regras (rule‑based systems) que captam o 
conhecimento de especialistas.
Em seguida surgem aquelas que são as prospectoras de eficiência. Elas não incluem a criação 
do conhecimento, seu principal objetivo é transferir experiências e melhores práticas em toda a 
organização, como meio de alcançar algumas vantagens de custo, evitando‑se redundâncias na criação 
do conhecimento.
A última fase ocorre quando as companhias não mais se contentam com o conhecimento existente 
e proporcionam condições para que novos sejam criados, possibilitando assiminovações. São as 
empresas inovadoras.
Para Von Krogh, Nonaka e Ichijo (2001), nas organizações do conhecimento o papel da gerência 
é fundamental no que se refere ao desenvolvimento de novos valores competitivos, no processo de 
catalisar e coordenar a criação de conhecimento, ao gerenciar os vários contextos, no desenvolvimento 
de uma forte cultura de conversas (discussões, incentivo a manifestações de opiniões) e na 
globalização do conhecimento local. Embora sejam enfáticos na importância do gerente como ativista 
138
Unidade IV
do conhecimento, consideram que o conhecimento é parte integrante da maioria dos ambientes de 
trabalho em qualquer organização e, portanto, usado por todos, não cabendo a figura de um guru ou 
especialista do conhecimento.
Sveiby apud Terra (2001) apresenta os princípios das organizações baseadas no conhecimento, 
conforme quadro a seguir:
Quadro 47 – Paradigmas da Era do Conhecimento
Item Paradigmas da Era do Conhecimento
Pessoas Geradores de receitas
Fonte de poder Nível de conhecimento
Luta de poder Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Principal responsabilidade da gerência Apoiar os colegas
Informação Ferramenta para comunicação, recurso
Produção Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis
Fluxo de informação Mediante redes colegiadas
Gargalos da produção Tempo e conhecimento
Efeito do tamanho Economia de escopo das redes
Relação com os clientes Interativa através de redes pessoais
Conhecimento O foco do negócio
Propósito do aprendizado Criação de novos ativos
Valores de mercado (ações) Decorrentes em grande parte dos ativos intangíveis
Economia Baseada em retornos crescentes e decrescentes
Adaptado de: Terra (2001).
Para Terra (2001), as organizações do conhecimento possuem uma administração com poucos 
níveis hierárquicos e aplicam, para a solução de seus problemas, o trabalho interfuncional e de equipe, 
permitindo assim o fluxo do conhecimento no ambiente organizacional, facilitando a sua transferência, 
assimilação e utilização.
O autor acredita que essas organizações devem ter a capacidade de utilizar e combinar as várias 
fontes e tipos de conhecimento para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora 
que se traduzem permanentemente em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança 
de mercado.
Segundo Serafim Filho (1999), nas organizações do conhecimento, cada vez mais os contratos 
de trabalho serão psicológicos. Organizações e pessoas estarão mais envolvidas na identificação das 
expectativas dos outros. Reter talentos dependerá fundamentalmente disso. Ele acrescenta que os 
sistemas de autoridade com ênfase no controle e na coerção estarão definitivamente sepultados.
Também as normas e os valores da empresa serão decisivos para definir quem irá (poder/querer) 
trabalhar para ela. Ao considerar todos os aspectos relatados até agora e as características de uma 
139
GESTÃO DO CONHECIMENTO
organização do conhecimento, o sucesso de tais instituições estará na sua capacidade intelectual e 
sistêmica, o que consequentemente exigirá um novo perfil de trabalhador e é isso que será tratado no 
próximo tópico.
 Saiba mais
Para observar aspectos de como as organizações aprendem, acesse:
CARNEIRO, A. C. Aprendizagem organizacional, do que se trata? LinkedIn, 
2022. Disponível em: https://bit.ly/3PgszXm. Acesso em: 18 jul. 2022.
7.3.3 Características dos trabalhadores em uma organização do conhecimento
Drucker (1999) afirma que “na sociedade do conhecimento, a premissa mais provavelmente correta 
para as empresas é a de que elas precisam dos trabalhadores do conhecimento muito mais do que os 
trabalhadores do conhecimento precisam delas”.
De acordo com Schaff apud Teixeira (2008), o homem global munido de uma instrução abrangente 
e flexível que lhe conferisse mobilidade social e organizacional sempre foi uma utopia. Hoje está se 
tornando uma realidade através das novas tecnologias de educação continuada e da ênfase crescente 
no trabalho intelectual.
Dreyfuss (1996, p. 58) sintetiza o perfil dos novos profissionais e do emprego como:
 
[...] “Talentos livres”, munidos de seus instrumentos de trabalho 
(conhecimento, experiência e computador), formados em centros 
acadêmicos de excelência mundial – que estão passando por reengenharia 
de curriculum, se tornam a espinha dorsal do novo formato de emprego 
nas corporações que enfrentam no mercado global.
Segundo Araújo (2002), a nova organização necessita de um novo perfil de trabalhador, seja ele líder 
ou liderado, com novas competências e habilidades. Entre elas, pode‑se destacar:
• Habilidade humana: é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê‑las e motivá‑las, 
como indivíduos ou membros de grupos.
• Habilidade conceitual: é a habilidade de considerar a empresa como um todo, de coordenar e 
integrar todos os interesses e atividades de uma organização, compreendendo que suas partes 
dependem umas das outras e prevendo que qualquer mudança afetará o todo.
• Habilidade técnica: é a capacidade de usar procedimentos, técnicas e conhecimentos de um 
campo de especialização. É o conhecimento especializado.
140
Unidade IV
Para a autora, o perfil generalista é a proposta que melhor se adapta em um contexto de transformação 
da organização do trabalho que estamos vivenciando, visto que o generalista compreende não apenas o 
como fazer, mas o porquê fazer, aprendendo as implicações do seu trabalho para toda a empresa.
Ela acrescenta que além dessas habilidades, os gerentes deverão desenvolver competências que lhes 
permitam praticar com sucesso a sua função e consolidar o seu perfil generalista:
• Competências intelectuais: trata‑se de produzir, transferir e generalizar conhecimentos.
• Competências organizacionais ou metódicas: trata‑se de autoplanejamento, auto‑organização.
• Competências comunicativas: trata‑se de expressão e comunicação com os outros elementos 
humanos da organização.
• Competências sociais: trata‑se de transferir os conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente 
de trabalho e vice‑versa.
• Competências comportamentais: trata‑se da iniciativa, criatividade, vontade de aprender e 
abertura à mudança, entre outras.
• Competências políticas: trata‑se de compreender sua posição e função na estrutura produtiva.
Para Serafim Filho (1999), o trabalhador do conhecimento é, essencialmente, a fonte básica da 
formação do conhecimento na organização do conhecimento. Em uma composição de seu cérebro 
(inteligência e talento) e com a tecnologia da informação a seu dispor, este profissional, no seu dia a dia, 
analisa dados e informações, comunica‑se intensivamente com os demais componentes de sua equipe, 
possui conhecimentos globais do negócio e especialização em sua área de atuação. Como destacado no 
quadro a seguir.
Quadro 48 – Paralelo entre trabalhador tradicional e do conhecimento
Características Tradicional Do conhecimento
Principal tarefa fazer pensar
Principais habilidades físicas mentais
Processo de trabalho linear não linear
Resultado do trabalho produto informação
Conhecimento utilizado aplicado criado
Este profissional se autogerencia, busca inovação e agrega valor em termos de qualidade à 
organização. Ela, por sua vez, precisa desenvolver uma cultura de inovação, reconhecendo que o grupo 
responsável precisa ser inspirado, protegido e provido com autonomia e recursos. Se o trabalhador 
141
GESTÃO DO CONHECIMENTO
não estiver preparado para as novas exigências, ele estará fora do contingente dos colaboradores do 
conhecimento, teremos então o desemprego funcional
8 DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIÁRIOS, TRAINEES, CEO 
(CHEFE EXECUTIVO DE ESCRITÓRIO)
Desenvolver pessoas é uma arte, e os programas de trainee e estágio são considerados cruciais em 
quaisquer organizações.
Geralmente, são bem estruturados, com muitos candidatos inscritos, e suas fases são criadas 
conforme a necessidade de cada empresa. São excelentes formas de buscartalentos para a organização, 
oxigenando áreas e concepções de pensamento.
A diferença substancial entre esses programas é destacada a seguir:
• Estágio: necessariamente o profissional precisa ser um estudante, isto é, vinculado a uma 
universidade. A legislação não é a mesma da CLT, seguindo regras específicas de horário de 
trabalho, remuneração e descanso.
• Trainee: é um profissional contratado como CLT, comumente formado há dois anos. Seu diferencial 
é participar de um programa de formação de liderança para que no período determinado, em 
torno de um ano e meio a dois anos, tenha a oportunidade de assumir uma posição de liderança.
Ao mesmo tempo, há o desenvolvimento dos demais profissionais, de acordo com a necessidade da 
empresa e da pessoa.
Geralmente para cargos mais elevados na organização temos ações pontuais, como coaching 
e mentoring.
Vamos as diferenças:
• Coaching: ferramenta que visa espelhar o desejo do profissional, com ações e metas estabelecidas 
no curto, médio ou longo prazo. Trata‑se de um recurso eficaz que ajuda executivos (CEO) na 
busca dos resultados.
• Mentoring: essa ação é um aconselhamento de um profissional, geralmente estratégico e mais 
experiente, orientando de fato o profissional nas melhores atitudes na empresa.
São ações que buscam o desenvolvimento dos profissionais, seja no início, meio ou já no posto mais 
alto na organização.
142
Unidade IV
8.1 Desenvolvimento organizacional: conceito e objetivos
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu em 1962, decorrente das ideias de vários 
autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve. Assim, 
esse conceito está intimamente ligado ao pensamento de mudança e capacidade adaptativa a ela. 
Os autores do desenvolvimento organizacional adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional 
da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos 
do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do desenvolvimento organizacional).
Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da 
orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem nova conscientização social dos 
participantes das organizações, os quais, contando com a vivência particular, o passado pessoal e 
sua autoconscientização, definem o papel deles em relação a sua organização. Além disso, os autores 
do desenvolvimento organizacional consideram que mudar a estrutura institucional não é suficiente 
para modificar uma organização. A única maneira viável de fazer isso é mudar sua cultura, isto é, os 
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver 
e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve‑se mudar sua cultura.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis (1969 apud BOOG, 1999, p. 121):
 
[...] o desenvolvimento organizacional é uma ação planejada que envolve 
toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar 
a eficiência e a solidez da organização mediante intervenções planejadas 
sobre processos dela mesma [...]; uma estratégia de base complexa que 
se propõe como fim à mudança das convicções, das atitudes, dos valores, 
das estruturas organizacionais, para que possam adaptar‑se melhor às 
novas tecnologias, aos novos mercados, aos novos desafios e à velocidade 
vertiginosa das próprias mudanças.
Como todas as teorias, o desenvolvimento organizacional possui as suas principais diretrizes e 
premissas, das quais se parte para definir os procedimentos propostos.
Seus princípios são:
• Nova concepção do homem baseada em um conhecimento crescido de suas complexas e 
mutáveis necessidades, que substitui uma ideia do homem ultrassimplificada, ingênua, do tipo 
“aperte o botão”.
• Novo conceito de poder pautado na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder 
baseado na coação e na ameaça.
• Novo conceito de valores organizacionais apoiados em ideais “humanístico‑democráticas”, que 
substitui o sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.
143
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quadro 49 – Desenvolvimento organizacional – características finais
Novos conceitos Resultados esperados
Trabalho em equipe Aplicação dos conceitos de aprendizagem
Horizontalização ou process management Transformação do “saber” em ação
Categorias e estratégias de negócios Adequação à missão, sua cultura e seus valores
Processos e cadeias integradas na operação Atuação constante de forma processual e antropológica
Diversidade, pensamento amplo e complexo Competência e reputação
Atuação sem fronteiras internas e externas Resultados claros, visíveis
Avaliação pelo que sabe e faz
Marras (2016, p. 301) acentua:
 
O desenvolvimento organizacional desempenha importante missão na 
área da gestão estratégica de pessoas: diz respeito às responsabilidades 
de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao 
longo do tempo, garantindo que os objetivos estrategicamente traçados 
mantenham‑se no rumo.
8.2 Pressupostos e processos do desenvolvimento organizacional
Comportamentalmente, segundo Chiavenato (2004), a organização é a coordenação de diferentes 
atividades de contribuintes individuais com a meta de efetuar transações planejadas com o ambiente. 
Considera‑se a noção de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação 
existente na organização e às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas 
próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada um variam em função não 
somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições oferecidos 
pela organização.
A empresa não está flutuando no “espaço sideral”, mas, sim, inserida em um contexto empresarial, 
denominado ambiente externo. A sua sobrevivência depende da maneira como ela se relaciona com esse 
meio. A organização deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que 
caracterizam seu meio.
No desenvolvimento organizacional, adota‑se uma posição antagônica ao conceito tradicional da 
companhia, ponderando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos 
do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do desenvolvimento organizacional). 
Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da 
orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem nova conscientização social dos 
participantes das corporações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e 
sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.
144
Unidade IV
Quadro 50 - Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos
Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Relacionamento do tipo autoridade – obediência Confiança e crença recíprocas
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida Interdependência e responsabilidade compartilhada
Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica Participação e responsabilidade multigrupal
Tomada de decisões centralizada Tomada de decisões descentralizada
Controle rigidamente centralizado Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem 
e/ou hostilidade
Solução de conflitos por meio de negociação ou de solução 
de problemas
Adaptado de: Chiavenato (1999).
 Lembrete
Coordenação significa criar sinergia entre os componentes de uma 
atividade ou organização, direcionando todos os esforços e aplicação 
de recursos para a obtenção de resultados coletivos e a consecução dos 
objetivos organizacionais.
8.2.1 Conceito de cultura organizacional
Denomina‑se de cultura organizacional o conjunto de valores e pressupostos que determinam 
oseu modo de vida, que é desenvolvido de formas diferentes pelos seus participantes. A cultura 
organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e 
estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização.
De acordo com Johann (2017, p. 144): “a cultura é formada pelo contexto comum em que os 
indivíduos de uma sociedade vivem as suas vidas. A cultura reveste‑se de aspectos compartilhados pelos 
membros da sociedade, que tornam possíveis a cooperação e a comunicação”.
A cultura pode parecer estática devido ao período de prevalência de determinados valores e crenças. 
Sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas, que, ao mudarem, 
causam pressões por transformações que concretizarão ao longo do tempo.
Embora algumas organizações consigam renovar constantemente sua cultura, mantendo a sua 
integridade e personalidade, a grande maioria permanece longos períodos com sua cultura amarrada a 
padrões antigos e ultrapassados. Considera‑se que mudar a estrutura organizacional não é suficiente 
para modificar uma organização. A única maneira viável de mudar uma empresa é modificar sua cultura, 
isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.
145
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O clima organizacional, fator muito valorizado no desenvolvimento organizacional, constitui o meio 
interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada corporação, na forma 
como é percebida pelos seus participantes. O clima organizacional expressa o moral e a satisfação das 
necessidades humanas dos participantes. Ele poder ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo 
ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, tudo vai depender de como os participantes se sentem e 
percebem o que acontece na instituição. A conceituação de clima organizacional não é simples, pois o 
clima é percebido de forma diferente por cada indivíduo. Uns são mais sensíveis, outros mais resistentes 
e insensíveis aos mesmos aspectos vivenciados. A percepção das pessoas varia muito; uma característica 
que parece ser positiva para uma pessoa pode ser negativa para outra em igual situação e na mesma 
época. O clima organizacional acaba por caracterizar a instituição, pelas características percebidas pelo 
grupo, em determinado período de análise, como influenciadores importantes do comportamento das 
pessoas que lá atuem.
 Observação
O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus estruturais 
e sociais.
Os fatores estruturais consistem em:
• tecnologia utilizada;
• políticas da companhia;
• metas operacionais;
• regulamentos internos.
Já os fatores sociais baseiam‑se em:
• atitudes;
• formas de comportamento social (encorajadas ou sancionadas).
Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos 
formais: sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas e aspectos informais: 
relações interpessoais existentes na organização.
O conjunto de variáveis, resultante da organização, deve ser sistematicamente analisado e 
aperfeiçoado, visando à manutenção da motivação e da produtividade das pessoas. A mudança da 
cultura e, consequentemente, do clima organizacional, depende de uma capacidade inovadora, a ser 
desenvolvida pela corporação.
146
Unidade IV
Quadro 51 - Capacitadores para a mudança organizacional
Adaptabilidade
Capacidade de resolver problemas
Reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente
Ser adaptável:
– ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades
– ser receptivo e transparente a novas ideias, sejam elas intra, sejam elas extraorganizacionais
Senso de 
identidade
Conhecimento e compreensão do passado e do presente da organização
Compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes
Não alienação do empregado, mas, sim, comprometimento de todos os participantes
Perspectiva exata do 
meio ambiente
Percepção realista:
– capacidade de investigar
– diagnosticar
– compreender o meio ambiente
Integração entre 
os participantes De forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico
 Lembrete
Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que 
exista a renovação e a revitalização, deve‑se mudar a cultura organizacional.
8.2.2 Conceito de desenvolvimento
Acompanhando a tendência das organizações, elas crescem e se desenvolvem. O crescimento é 
quantitativo e tem a ver com a elevação do volume de vendas e produção da empresa, das plantas fabris, 
máquinas e equipamentos, além do aumento efetivo de pessoal. O desenvolvimento, por sua vez, não 
considera somente os aspectos quantitativos, mas também os qualitativos, acrescentando a avaliação 
da tecnologia avançada incorporada aos meios produtivos, bem como a produtividade obtida com o 
aperfeiçoamento dos processos e métodos produtivos.
O desenvolvimento avalia o aprimoramento das habilidades humanas e técnicas do pessoal da 
organização, obtido com o passar do tempo. Fatores internos e externos influenciam e exigem que se 
cumpra a tendência de desenvolvimento das organizações. Mudanças estruturais e comportamentais, 
conforme vimos, geram um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio 
e à plena realização de suas potencialidades.
Assim, o desenvolvimento organizacional promove:
• conhecimento profundo e realístico de si próprio e de suas possibilidades;
• conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;
147
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• planejamento adequado e realização bem‑sucedida de relações com o meio ambiente e com os 
seus participantes;
• estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças 
que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;
• meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta 
adaptativa.
Quadro 52 - Estratégias de mudanças organizacionais
Tipo de mudança Características
Mudança 
evolucionária
Mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos 
arranjos do status quo
Lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados
Tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes
Podem ser relegadas a soluções fracas e deficientes
Não provocam grande entusiasmo ou forte resistência
Mudança 
revolucionária
Mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo
Rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas
Súbitas e causadoras de grande impacto e resistências
Desenvolvimento 
sistemático
Diferente de ambos os tipos de mudança anteriores
Sistemática
Responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em 
comparação com o que é
Os afetados pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança; 
recomendam alterações; baseiam‑se em seu próprio discernimento e compreensão
Dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica 
da mudança
Tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e 
implementação estimulam a mudança:
– tensões baseiam‑se em compreensão, discernimento
– comprometimento e convicção quanto à correção da mudança
Mudanças resultantes traduzem‑se por apoio, e não por resistências ou ressentimento.
8.3 Mudança organizacional
A partir da década de 1960, as coisas não foram mais as mesmas depois do advento do modelo 
japonês de gestão, um modelo mais flexível, rápido e competitivo; o mundo passou a se caracterizar 
por um ambiente em constante mudança. O ambiente é extremamente dinâmico, exigindo elevada 
flexibilidade e capacidade de adaptaçãocomo condição básica de sobrevivência.
O ambiente geral, altamente dinâmico, envolve o grande impacto do conhecimento, da tecnologia, 
das comunicações e da economia. Essa nova dinâmica exige uma nova formatação da administração e 
dos gestores, modificando inteiramente o seu relacionamento. Diferentemente de tudo o que aconteceu 
148
Unidade IV
no passado, o ambiente empresarial, devido à internacionalização de recursos e dos mercados, ciclo 
menor de vida dos produtos, da crescente importância do marketing de rede, das participações múltiplas 
dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma 
série de exigências novas para os gestores.
Apenas esforços isolados e lentos mostraram‑se insuficientes para fazer frente aos novos desafios 
organizacionais. Assim, surgiram necessidades de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com 
o objetivo de desenvolver medidas suficientes para mudar sistematicamente as organizações. São elas:
• climas dentro da empresa;
• maneiras de trabalhar;
• relações e sistemas de comunicações;
• sistemas de informações congruentes;
• atendimento de exigências prognosticáveis e não prognosticáveis.
Esses esforços sistemáticos de mutação planejada são chamados de desenvolvimento organizacional, 
cujo processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças exógenas, de fora da 
organização, ou endógenas, internas.
Quadro 53 - Forças de mudança organizacional
Forças endógenas Forças exógenas
Tensão nas atividades Novas tecnologias
Interações Mudança em valores da sociedade
Sentimentos Novas oportunidades ou limitações do ambiente 
econômico, político, legal e socialResultados de desempenho no trabalho
As tentativas de mudança interna devem ser conscientemente planejadas, evitando que o ajustamento 
às novas condições externas cause impactos negativos no andamento da operação e se processe com a 
mínima perturbação do equilíbrio estrutural e comportamental da organização.
As mudanças criam problemas que devem ser solucionados de forma racional e eficiente. Cada época 
desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que 
estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações, 
as quais têm de se adaptar às transformações do ambiente.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional 
é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma instituição. As mudanças 
estruturais e comportamentais são interdependentes, integradas e integradas.
149
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Saiba mais
Para entender melhor como funciona a gestão de mudanças 
organizacionais, leia:
ENTENDA o que é gestão de mudanças organizacionais em 7 princípios 
básicos. Hucmi, 25 abr. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3yTqtG9. Acesso 
em: 18 jul. 2022.
 Resumo
Nesta unidade, estudamos a educação corporativa e sua importante 
relação com o desenvolvimento organizacional. Ao longo do texto, aliamos 
a gestão do conhecimento e das competências como fator fundamental no 
desenvolvimento de colaboradores na organização.
Por meio da educação contínua, formaremos profissionais com 
competências atuais, visando atender com excelência clientes e demandas 
da organização, mantendo competitividade no mercado de trabalho.
Conforme acentuado, deve‑se sempre considerar a cultura da empresa. 
Segundo Johann (2017, p. 144): “a cultura é formada pelo contexto comum 
em que os indivíduos de uma sociedade vivem as suas vidas”.
Para aplicar qualquer mudança na organização, temos que 
considerar os valores, os conceitos, as regras e a missão das empresas 
para que essa transformação seja realizada na medida correta, com as 
devidas intervenções.
150
Unidade IV
 Exercícios
Questão 1. Com base no conteúdo abordado no livro‑texto, avalie as asserções e a relação 
proposta entre elas.
I – Dado, informação e conhecimento são conceitos indistintos.
porque
II – Dado, informação e conhecimento são inquantificáveis.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
Vimos no livro‑texto que dado, informação e conhecimento são conceitos distintos.
O dado é a informação bruta ou o “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” 
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Dado pode ser definido como
“[...] uma sequência de símbolos quantificados ou quantificáveis. Quantificável significa que algo 
pode ser quantificado e depois reproduzido sem que se perceba a diferença para com o original. 
Portanto, um texto é um dado. De fato, as letras são símbolos quantificados, já que o alfabeto, sendo 
um conjunto finito, pode por si só constituir uma base numérica (a base hexadecimal empregada em 
geral nos computadores usa, além dos 10 dígitos decimais, as letras de A a E). Também são dados fotos, 
figuras, sons gravados e animação, pois todos podem ser quantificados ao serem introduzidos em um 
computador, a ponto de se ter eventualmente dificuldade de distinguir a sua reprodução com o original”.
Adaptada de: https://bit.ly/2LBzb6m. Acesso em: 13 jul. 2022.
151
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A informação pode ser vista como a disposição organizada de dados. Segundo Drucker (1999), 
informação corresponde aos “dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. Ela pode ser 
descrita “como os dados estruturados, organizados e processados, apresentados dentro do contexto, o 
que a torna relevante e útil para a pessoa que a deseja”.
Disponível em: https://bit.ly/3O2uQ7i. Acesso em: 13 jul. 2022.
O conhecimento está associado a uma abstração interna e pessoal criada a partir da experiência. 
Logo, “o conhecimento não pode ser descrito; o que se descreve é a informação (se entendida pelo 
receptor) ou o dado. Também não depende apenas de uma interpretação pessoal, como a informação, 
pois requer uma vivência do objeto do conhecimento. Assim, o conhecimento está no âmbito puramente 
subjetivo do homem ou do animal”.
Disponível em: https://bit.ly/3PBNKDn. Acesso em: 13 jul. 2022.
Questão 2. Vimos, no livro‑texto, que podemos classificar o conhecimento em:
• conhecimento tácito;
• conhecimento explícito.
Em relação a essa classificação, avalie as afirmativas.
I – O conhecimento tácito refere‑se às experiências de vida e inclui a visão de mundo do indivíduo.
II – O conhecimento explícito é estruturado e construído com base na racionalidade.
III – Observamos que o conhecimento explícito se encontra armazenado em bases de dados ou 
registrado, por exemplo, em artigos, revistas e arquivos eletrônicos.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) I, II e III.
E) III, apenas.
Resposta correta: alternativa D.
152
Unidade IV
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o conhecimento tácito refere‑se a toda experiência adquirida ao longo da vida da 
pessoa. Também é dito que esse tipo de conhecimento é construído a partir de modelos mentais, 
incluindo os pontos de vista individuais.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: vejamos o quadro a seguir.
Quadro 54 – Comparação entre o conhecimento tácito e 
o conhecimento explícito
Conhecimento tácito Conhecimento explícito
Não estruturado Estruturado
Construído a partir da experiência Construído a partir da racionalidade
Conhecimento simultâneo Conhecimento sequencial
Conhecimento análogo e prático Conhecimento digital e teórico
Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 58).
III – Afirmativa correta.
Justificativa: de modo geral, temos o conhecimento explícito armazenado em bases de dados ou 
registrado em artigos, revistase arquivos eletrônicos. Ele, pela sua natureza digital e simbólica, pode ser 
codificado, armazenado e transmitido. Essa é uma das suas grandes vantagens: ele pode ser facilmente 
compartilhado e espalhado para milhares de pessoas, tanto no espaço quanto no tempo. Livros, periódicos 
e revistas podem ser armazenados e transmitidos para pessoas de diferentes culturas e países, que podem 
se beneficiar com as pesquisas e os trabalhos feitos em contextos sociais completamente distintos. 
O conhecimento explícito também pode ser indexado, o que facilita o trabalho de novas pesquisas.
153
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