Estratégia empresarial Uma visão contemporânea das organizacoes

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Renato RibeiRo
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
UMA VISÃO 
CONTEMPORÂNEA 
DAS ORGANIZAÇÕES
Código Logístico
58358
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6235-5
9 788538 762355
Estratégia empresarial: 
uma visão contemporânea 
das organizações
IESDE BRASIL S/A
2019
Renato Ribeiro
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R372e Ribeiro, Renato
Estratégia empresarial : uma visão contemporânea das organi-
zações / Renato Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 
2019.
232 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6235-5
1. Administração de empresas. 2. Planejamento empresarial. 3. 
Planejamento estratégico. I. Título.
19-56868
CDD: 658.4012
CDU: 005.51
©2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A.
Imagem da capa: turk_stock_photographer/BrianAJackson/AnaMOMarques/iStock.com
Renato Ribeiro 
Doutor em Engenharia da Produção – Gestão de Negócios pela Universidade Federal de Santa 
Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). 
Bacharel em Administração pela Faculdade de Administração e Economia (FAE). Licenciado em 
Disciplinas Especializadas pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Palestrante, 
consultor e empresário. Professor no ensino superior, com experiência na área de administração 
e nos seguintes temas: gestão estratégica, gestão empreendedora, gestão de marketing e gestão do 
conhecimento. Avaliador do MEC/Inep.
Sumário
Apresentação 7
1 Fundamentos da estratégia 9
1.1 O que é estratégia? 10
1.2 Origem militar da estratégia 11
1.3 Conceito de estratégia 11
1.4 Os 5 Ps da estratégia 14
1.5 As escolas do pensamento estratégico 20
1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas 26
2 Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 35
2.1 Conceito de negócio 36
2.2 Cenários e informação 41
2.3 Gestão estratégica: um novo modelo de organização 45
2.4 Etapas da gestão estratégica 48
3 O ambiente em que as empresas operam 55
3.1 Conceito de ambiente organizacional 55
3.2 Níveis de análise do ambiente empresarial 58
4 Análise do ambiente geral 63
4.1 Análise do ambiente geral ou macroambiente 64
4.2 Finalidade da análise do macroambiente 67
4.3 Macroambiente e estratégia organizacional 70
4.4 Desenvolvimento das ações: análise SWOT cruzada 76
5 Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 81
5.1 Compreendendo o ambiente operacional ou de tarefas 81
5.2 Componentes do ambiente operacional ou de tarefas 83
5.3 Análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter) 85
5.4 O ciclo de vida do setor 96
5.5 Análise do tamanho e crescimento do mercado 102
5.6 Fatores-chave ou críticos de sucesso 109
6 Análise do ambiente interno 115
6.1 O que significa ambiente interno 115
6.2 Análise do ambiente interno de uma organização 116
6.3 Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização 118
6.4 Pontos fracos e pontos fortes 121
6.5 Análise das competências organizacionais 123
6.6 Cadeia de valor 127
7 Ferramentas do diagnóstico estratégico 135
7.1 O que significa diagnóstico estratégico 135
7.2 Ferramentas do diagnóstico estratégico 136
7.3 Matriz GE/Atratividade do mercado 145
7.4 Matriz de Parentesco 147
7.5 Matriz SWOT (Análise SWOT) 148
7.6 Como fazer a Análise SWOT 152
8 O processo de formulação de estratégias 157
8.1 Estratégias genéricas 157
8.2 Formulação de estratégias organizacionais 164
8.3 Estratégias funcionais 168
9 O planejamento estratégico: a trilha para o sucesso 175
9.1 O processo estratégico 176
9.2 Evolução do planejamento estratégico 177
9.3 A importância do planejamento estratégico 183
9.4 Tipos de planos 184
9.5 A importância da missão e da visão 186
10 Decisões estratégicas: modelos 195
10.1 O que é uma decisão estratégica 195
10.2 Tipos de decisão estratégica 197
10.3 Níveis de decisões organizacionais 199
10.4 O processo de tomada de decisões 202
10.5 Modelos de tomada de decisões 205
11 Controle estratégico 209
11.1 Controle organizacional e controle estratégico 209
11.2 O processo de controle estratégico 215
11.3 Ferramentas de controle 219
Gabarito 225
Apresentação
Atualmente, um dos aspectos do meio organizacional mais discutido diz respeito ao processo 
e à elaboração da estratégia empresarial. Qual seria, todavia, a razão dessa supervalorização do tema? 
Por que esse interesse surgiu entre os empreendedores? 
Uma leitura dessa situação pode indicar a saudável preocupação em promover uma maior 
aproximação entre a empresa e a realidade social dos clientes. Registramos esse movimento, assim, 
como um processo positivo e fundamental ao amadurecimento social.
Outra questão por muito tempo refletida foi a dinâmica do mercado atual, na qual o empresário 
deve analisar seu empreendimento e responder à questão: “por que as pessoas comprariam da minha 
empresa, e não da concorrente?”
Toda empresa, independentemente do porte, busca crescer e se destacar no mercado. 
A competição, porém, está cada vez mais acirrada, os consumidores revelam-se mais exigentes e 
têm muitas opções, além de as boas oportunidades parecerem não surgir continuamente. Existem 
mais empresas, e as margens de lucro são cada vez menores. Ainda, os principais concorrentes 
não são somente aqueles mais próximos ao seu negócio, ou com a mesma característica, tendo 
em vista que a acessibilidade a produtos similares foi facilitada pela tecnologia.
Estar atento à concorrência é fundamental para qualquer empresa. Saber como o concor- 
rente se relaciona com os clientes, ou se fará uma promoção importante na próxima semana, ou, 
ainda, se abrirá uma nova filial por perto, pode fazer com que seu comércio tenha condições de 
se antecipar e, assim, criar novos produtos ou até mesmo melhorar a qualidade do atendimento.
Nosso compromisso é apresentar a você os principais conceitos relativos à estratégia 
operacional nas organizações. Para tanto, esta obra está organizada com base no processo 
estratégico e sua implementação nas empresas. Assim, ela se estrutura em três etapas: análise, 
formulação e implementação das estratégias.
Além disso, esta obra pretende responder a quatro questões fundamentais: (i) Como criar 
valor para o cliente e ganhar dinheiro?; (ii) Como melhorar a competitividade diante dos atuais 
ou potenciais concorrentes?; (iii) Como prever as mudanças que, favorável ou desfavoravelmente, 
causarão impacto em seu negócio?; e (iv) Como escolher o melhor caminho a ser seguido no futuro 
e garantir o crescimento a longo prazo? O objetivo é ajudá-lo na difícil tarefa de obter respostas 
e implementar decisões que correspondam às dúvidas surgidas.
É importante ressaltar que essas percepções e reflexões propiciam a construção de 
uma nova roupagem ao conhecimento estratégico empresarial. Uma roupagem mais contempo- 
rânea e vinculada às mudanças em tempos de um novo ciclo de evolução, agregada às novas 
tecnologias de gestão, sem perder de vista o sentido prático de sua aplicação no contexto das 
organizações. 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações8
Por fim, Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações pretende 
ainda contribuir com os empreendedores para melhor utilizarem a estratégia empresarial como 
importante instrumento administrativo de tomada de decisões, garantindo, assim, a lucratividade 
e a perpetuidade das empresas.
Bons estudos!
1
Fundamentos da estratégia
As empresas precisam, diante de uma série de indefinições políticas e econômicas com as 
quais os empresários e executivosestão se deparando atualmente, vencer as incertezas e determinar 
os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, isto é, crescer com inteligência e 
competitividade. Esse é o ponto focal, a preocupação quanto ao seu futuro e suas relações com o 
ambiente na busca do sucesso empresarial. E isso afeta diretamente a economia e os negócios. Pelo 
menos por enquanto, nossa única certeza é de que haverá mais perguntas que respostas.
Diante desse cenário, essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos 
de consumo da população, mudanças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua 
incorporação em produtos e serviços causam impactos profundos nas organizações de negócios, 
ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo novas oportunidades de crescimento.
Um planejamento estratégico bem realizado torna-se indispensável como uma saída 
efetiva no que diz respeito a se preparar para os desafios futuros. Assim, o papel da gestão 
das empresas se modifica. Já não é mais possível continuar olhando somente para dentro das 
organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione muito bem em termos operacionais, 
ou seja, só eficiência não é mais suficiente. É preciso saber o que está acontecendo no ambiente 
empresarial em que se desenvolvem suas atividades, acompanhado pelas seguintes reflexões:
• Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer?
• Será que os consumidores ainda precisam do meu produto ou serviço?
• Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma coisa por um produto ou serviço que 
não se transformou e que não traz nenhuma novidade?
Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um 
modelo competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. É necessário que elas 
estabeleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes 
e compreensão do mercado em que o negócio está inserido. Em outras palavras, as empresas 
precisam adotar um modelo de administração ou gestão que enfatize uma constante avaliação 
das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de atividades, uma reflexão contínua 
sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu impacto potencial no negócio, 
acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja, em sua estratégia 
competitiva.
Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, 
porque, ao fazê-lo, é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa 
(segmentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços 
etc.), bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura 
de custos, estrutura de comercialização etc.) e, posteriormente, efetuar a interligação entre 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações10
as análises dos fatores externos e as dos fatores internos da empresa. Feito isso, a questão 
abordada pode ser considerada estratégica.
Em um mundo cada vez mais competitivo, é essencial que as organizações tenham uma 
boa estratégia competitiva e corporativa. A estratégia competitiva é uma forma de atuação em 
que uma empresa está em competição com outras e age em resposta às suas estratégias. Esse tipo 
de estratégia pretende conferir vantagens à empresa em relação aos seus concorrentes.
1.1 O que é estratégia?
Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano, 
método, manobra ou estratagema, usado para alcançar um objetivo ou resultado específico.
Na sua origem, essa palavra estava estritamente relacionada com a arte de fazer 
guerra de um líder militar, como um general, por exemplo. Mais tarde, passou a ser mais 
abrangente, sendo que atualmente está relacionada com a vertente militar, econômica, 
psicológica e política da preparação para a defesa de um país contra uma determinada 
ameaça. Pode significar planejamento bélico, isto é, a combinação e aplicação dos recursos 
bélicos no comando de grandes forças militares.
De acordo com o pensamento de Nicolau Maquiavel, presente em sua obra O Príncipe 
(2007), a estratégia estabelecia a ligação próxima e óbvia entre a política e o militar durante um 
conflito. Na altura da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os avanços tecnológicos mudaram 
as estratégias militares, fato que criou novos tipos de conflitos, como a Guerra Fria (1947-1991), 
a guerra revolucionária e a guerra subversiva.
A palavra estratégia tem vários significados e é um conceito presente em vários 
contextos, sendo, por isso, de difícil definição. Em sentido figurado, uma estratégia 
normalmente é estipulada para ultrapassar algum problema, e, nesse caso, pode ser 
sinônima de habilidade, astúcia ou esperteza.
O pensamento estratégico é essencial para o ser humano e pode ser aplicado em várias 
situações, tanto no âmbito laboral quanto no contexto pessoal.
Existem também vários jogos de estratégia, que servem para estimular e desenvolver 
o pensamento estratégico dos jogadores. No xadrez, por exemplo, os bons jogadores têm 
estratégias bem definidas e conseguem pensar no movimento das suas peças com várias 
jogadas de antecedência.
Estratégia se refere a como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou 
ações formuladas e adequadas para alcançar – preferencialmente de maneira diferenciada 
– metas, desafios e objetivos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Além disso, diz respeito à utilização de todos os recursos para atingir um objetivo a 
longo prazo. Trata-se do programa geral para garantir o desempenho da organização que 
a levará ao alcance de seu objetivo. Ela é desempenhada consciente e racionalmente pelos 
administradores e determina uma mesma direção, ou melhor, um padrão de reação da 
empresa ao contexto em que está inserida.
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Fundamentos da estratégia 11
Diante disso, a estratégia empresarial corresponde ao conjunto de metas, finalidades, 
fundamentos e planos que permitem chegar até esse objetivo. Ela é postulada com base nas 
atividades da organização e na sua missão (que tipo de empresa pretende ser).
1.2 Origem militar da estratégia
Há 2.500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um li-
vro denominado A arte da guerra. Ele nos ensina que o méri-
to supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. 
O autor ainda nos mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater 
qualquer inimigo: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de 
uma centena de combates” (TZU, 2001).
A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, por meio 
de pesquisa, da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das 
ameaças que poderão ser enfrentadas, é o pressuposto da estratégia.
A palavra estratégia originalmente significava (em sua derivação do grego 
strategos) general no comando das tropas. Seu uso já era conhecido 500 anos a.C. e, 
com as mudanças advindas ao longo do tempo, a palavra passou a ser usada também 
no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.
A esse respeito, de acordo com Tavares (2007), o termo “tornou-se muito 
comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão 
Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para 
derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota”.
Fazendo uma analogia da estratégia de guerra com a gerencial, podemos inferir 
que existe, hoje, uma guerra empresarial, na qual a organização precisa definir a sua 
tática baseada no autoconhecimento, bem como no estudo e na análise permanentes 
dos ambientes competitivos e da concorrência.
Assim, ela é capaz de se impor em um posicionamento diferenciado, que é a 
utilização da própria força para derrotar ou anular o oponente (concorrente), afinal: 
“Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos 
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos 
conhecemos nem ao inimigo,sucumbiremos em todas as batalhas” (TZU, 2001, p. 85).
1.3 Conceito de estratégia
Apesar de o termo ter origem no militarismo, precisamos entender 
que os negócios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações que 
dizem o contrário, destacando o calor da batalha na concorrência empresarial. 
1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2.500 anos. Sua obra A arte da guerra serviu de base para os círculos militares 
da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês, em 1905.
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Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações12
Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável. Guerra e negócios podem até ter elementos 
comuns, mas, na totalidade de seus aspectos, são distintos.
O conceito de estratégia é encontrado com diferentes conotações em diversos contextos, 
seja na esfera teórica da academia ou na realidade das organizações. Além disso, é um conceito 
que, ao ser incorporado ao vocabulário da ciência da administração, veio evoluindo ao longo 
das últimas décadas, com as contribuições de diversos pesquisadores na área. Portanto, uma 
definição exata, precisa e única para estratégia não será encontrada, mas, sim, uma miríade de 
definições que foram surgindo nas últimas décadas, principalmente na academia, sendo que 
várias delas têm sido validadas e utilizadas por muitas empresas da vida real, enquanto muitas 
outras definições se constituíram em modismo passageiro e não se consolidaram.
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou 
manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e 
procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos. Ou seja, refere-se ao programa 
geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de 
sua missão.
Trata-se de uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui 
e à orientação de um caminho a seguir, frente a diferentes objetivos.
Para Stoner (1985, p. 141)
Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma 
organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra 
programa implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente 
e racional desempenhado por administradores na formulação da 
estratégia da organização. Uma estratégia estabelece uma mesma direção 
para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o 
aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção 
a estes objetivos.
Ainda de acordo com Stoner (1985, p. 141), a estratégia também pode ser definida como “o 
padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo”, pois ela estabelece uma associação 
entre os vários recursos de uma organização para enfrentar os desafios e riscos apresentados pelo 
mundo exterior.
O autor também afirma que toda organização tem uma estratégia – não necessaria- 
mente boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Isto é, toda organi- 
zação tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita: “Esta visão de estratégia 
inclui organizações onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e 
ajustamento ao ambiente sempre que necessário” (STONER, 1985, p. 143).
Von Neumann e Morgenstern (1944, p. 137, tradução nossa) concluem que ela se refere a 
“uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situação particular”.
Para Drucker (1985), estratégia diz respeito à análise da situação presente e à sua mudança, 
se necessário. Já Ansoff, na obra Administração estratégica (1983), descreve-a como a regra para 
tomar decisões determinadas por fatores como escopo produto/mercado, vetor de crescimento, 
vantagem competitiva e sinergia.
Fundamentos da estratégia 13
Por sua vez, em Implantando a administração estratégica (1993), Ansoff e McDonnel 
afirmam que a estratégia está preocupada com os objetivos de longo prazo e com os meios para 
alcançá-los, os quais afetam o sistema como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais no que 
diz respeito à estratégia, com os conceitos de estratégia e vantagem competitiva. O autor também 
fundamentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).
Segundo Porter (1991), se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo 
tipo de vantagem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Essa especificação garantirá 
sua real funcionalidade, já que o “tudo para todos” não fornecerá nada à empresa além da 
mediocridade estratégica, ou seja, ela não obterá nenhuma vantagem competitiva real.
Ainda de acordo com Porter, em seu livro Estratégia competitiva (1991), o objetivo de uma 
estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a organização possa se 
defender contra as forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor.
Outro autor apresenta a sua definição:
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente 
conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não 
haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo 
simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. 
(TAVARES, 2007)
Dentro dessa perspectiva e considerando a visão e o pensamento dos diversos autores, 
podemos conceituar estratégia como o conjunto de grandes propósitos, objetivos, metas, políticas 
e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas 
pelo ambiente e os recursos da organização.
Contudo, essa palavra há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras. O reco- 
nhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos por 
meio desse difícil campo.
Assim, estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista 
vantagens em um ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências, 
com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders2.
Uma vez que não existe uma única definição para esse conceito, mas sim várias que 
foram formuladas em função de um contexto específico, é possível identificar na literatura 
autores consagrados que fizeram, por meio de sua ótica e experiência pessoal, sínteses dos 
diversos conceitos existentes, analisando o que há de mais consistente e maduro sobre o 
assunto e agrupando-as em famílias afins.
Desse modo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ampliaram o conceito de estratégia, 
apontado aqui como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
A seguir, alguns de seus inter-relacionamentos são considerados.
2 Pessoas, grupo de pessoas ou organizações que podem influenciar ou ser influenciados por uma organização, 
a exemplo de: consumidores, usuários, empregados, proprietários, dirigentes, governo, instituições financeiras, opinião pública ou 
acionistas.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações14
1.4 Os 5 Ps da estratégia
Em um mercado cada vez mais volátil, facilmente influenciado pelas articulações políticas 
e pautas midiáticas, além de sensível às interações com a opinião pública em redes sociais, é 
essencial que as empresas tenham uma estratégia organizacional. Essa prática permite que 
as corporações driblem os desafios para o seu crescimento e desenvolvam uma forte posição 
perante o contexto mercadológico. A estratégia empresarial, talvez pela sua própria natureza 
que a correlaciona a diversas áreas da organização, tem recebido inúmeras definições e formas 
de entendimento.
Estratégia não é algo restrito somente à alta direção. Cada setor da empresa deve 
desenvolver sua própria estratégia, desde que ela esteja alinhada aos objetivos do negócio, 
visando bons resultados. Entre os diversos conceitos divulgados sobre o tema, podemos 
mencionar os 5 Ps da estratégia de Mintzberg, que cita cinco formas de “ver” e aplicara 
estratégia, cada uma voltada para um cenário ou situação vivida pela empresa (MINZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sugerem, ainda, que se questione às lideranças 
das empresas quais foram as estratégias pretendidas em comparação à realizada ao longo dos 
últimos anos. Caso a resposta informe que as intenções foram perfeitamente realizadas, deve-
se suspeitar da honestidade da informação. Se, por outro lado, a resposta afirmar que foram 
muito diferentes do pretendido, deve-se suspeitar da capacidade das lideranças.
As estratégias plenamente atingidas podem ser consideradas como deliberadas, e as 
que não foram podem ser chamadas de não realizadas. No entanto, as estratégias nunca serão 
puramente deliberadas ou totalmente emergentes. Elas sempre cairão no continuum entre 
esses extremos, dado que as primeiras implicam a não ocorrência de qualquer aprendizado, ao 
passo que as segundas implicam a inexistência de qualquer controle sobre a implementação das 
condições existentes, especialmente a capacidade para prever e reagir a eventos inesperados.
A Figura 1 exemplifica o caminho percorrido por uma estratégia pretendida e os pontos 
nos quais ocorrem as interferências do ambiente.
Figura 1 – Estratégias deliberadas e emergentes
Estratégias pretendidas
Estratégias realizadas
Estratégias deliberadas
Estratégias não realizadas
Estratégias emergentes
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000.
Vídeo
Fundamentos da estratégia 15
Imagine um pequeno produtor de hortifrutigranjeiros que, diante de uma perspectiva 
econômica favorável, decidiu aumentar sua receita vendendo para grandes cadeias de 
supermercados, por representar um mercado maior. Por outro lado, seus vendedores acham 
mais fácil trabalhar e vender para as pequenas redes e dedicam mais esforço a esse segmento, 
procurando atingir as metas propostas. Como consequência, a receita pode até aumentar, conforme 
idealizado no plano, porém, não da forma prevista, pois o crescimento se fixaria nas redes de 
menor porte. Esse exemplo ilustra um caso típico de uma estratégia emergente.
De acordo com Mintzberg (2001), os 5 Ps dizem respeito a cinco possibilidades distintas de 
enquadramento da estratégia, as quais agregam vantagem competitiva a uma empresa.
Ainda que envolva a ideia de planejar e pôr em prática métodos para que seja possível 
alcançar determinados objetivos, a concepção de estratégia organizacional é bastante abrangente, 
podendo abarcar uma série de técnicas e variadas ações. Nessa perspectiva, para ajudar você 
a direcionar de modo adequado a sua visão corporativa estratégica, vamos abordar os 5 Ps da 
estratégia organizacional.
1.4.1 Estratégia como um plano
A estratégia pode ser entendida como um plano quando observamos uma direção, um 
guia ou um curso de ação conscientemente pretendido para chegarmos a algum lugar desejado. 
Se temos um objetivo, surge a escolha de várias ações, as quais podem ser tomadas criando um 
caminho até o objetivo.
Segundo Branco (2001), a estratégia pode ser entendida como um tipo de ação conscientemente 
pretendida ou como a formulação de diretrizes que indicam caminhos para a resolução de questões, 
algo intencional e planejado, por meio da qual se buscam objetivos predeterminados – como uma 
organização que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado. A estratégia 
consiste em uma linha de conduta ou em um guia de ação intencional que conduz os diferentes 
níveis e áreas da empresa.
Outro exemplo é quando o empreendedor pode optar pela implantação de um sistema 
informatizado de gestão financeira, pela contratação de uma assessoria de gestão e contabilidade 
que melhore a qualidade nos controles e informações da empresa ou ainda pela captação de 
recursos para modernizar o atendimento ao cliente.
Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais. Elas são criadas antes 
das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente para:
• confecção: aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações.
• desenvolvimento: consciente e específico (uso determinado).
Com base no objetivo inicial, surgem as atividades e ações que devem ser realizadas para se 
conquistar o objetivo tão almejado, ou seja, surge a estratégia. Isso inclui, desse modo, com quem 
falar, aonde ir, o que realizar, quando realizar e quem serão as pessoas envolvidas com o projeto.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações16
1.4.2 Estratégia como pretexto
Para Montosa (2007), “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou 
comunicar uma mensagem, falsa ou não, aos concorrentes”. É uma espécie de manobra particular, 
de “tática” que objetiva enganar, enfraquecer ou eliminar um oponente ou concorrente ou 
competidor. É utilizada, assim, como um instrumento para lidar com a competição que a empresa 
enfrenta na sua atuação no mercado.
Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja 
expandir sua capacidade, na intenção de desencorajar um concorrente a construir uma nova 
fábrica. A estratégia como plano é a ameaça, é um pretexto inibidor dos concorrentes, já que a 
intenção real não é a expansão.
Outro exemplo é quando a empresa está passando por uma crise, mas não deseja demitir 
funcionários. Desse fato pode surgir uma estratégia, como a redução de carga horária seguida da 
redução dos salários, para que todos se mantenham empregados.
Em resumo, a estratégia como pretexto surge de uma necessidade, positiva ou negativa.
1.4.3 Estratégia como padrão
A estratégia como padrão é a consistência no comportamento, pretendida ou não, 
especialmente em um fluxo de ações. Muitas empresas a utilizam, pois a consistência gera 
confiabilidade, atributo valioso para o mercado. Um exemplo foi Henry Ford oferecer o modelo T 
apenas na cor preta – esta foi a sua escolha: estratégia como padrão.
Ao obter resultados positivos, a tendência é incorporar determinado curso de ação 
ao comportamento. Quando compreendidas como planos, as estratégias são propositais ou 
deliberadas, porém elas se tornam emergentes, surgindo sem intenção, quando compreendidas 
sem padrão. Se considerarmos que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em 
um modelo de ação que se torna nossa estratégia, então ela pode ser um padrão.
Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais 
dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior. Por sua vez, 
uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo 
uma estratégia de alto risco.
Para Andrews (1994), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de 
comportamento estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de 
comportamento inferido das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, 
dá as principais políticas e planos para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a 
companhia persegue, bem como o tipo de contribuição econômica que ela intenciona fazer para 
seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.
Na tentativa de se adaptar ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento, 
o qual forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a organização aprende 
com suas falhas. Elas acontecem, pois são decisões e ações reativas que não têm estrutura e 
Fundamentos da estratégia 17
formulação prévia. Na concepção de Mintzberg e Quinn (2001), uma ideia puxa a outra até que 
um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: uma estratégia emergiu, isto é, a 
estratégia como padrão consolida um modelo de atuação empresarial que tende a proporcionar 
credibilidade à companhia, o que é válido tanto em seu manejo com clientes e fornecedores, 
quanto com seus funcionários.
1.4.4 Estratégia como posição
Refere-se à maneira como a organização se posiciona perante os ambientes externo 
(clientes, fornecedores,concorrentes, governo, sindicatos etc.) e interno (empregados, acionistas, 
administradores etc.).
Segundo Branco (2001), “este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam 
as empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas”. Refere-se ao modo como a empresa 
é percebida externamente pelo mercado e trata-se de um meio para localizar uma organização no 
ambiente. É uma combinação de forças entre a empesa e o ambiente onde ela está, ou seja, entre os 
ambientes externo e interno da organização.
Essa é uma estratégia compatível com as estratégias anteriores, pois pode ser pretendida 
por meio de um plano e/ou alcançada em função de um padrão ou pretexto. São exemplos joint 
ventures3, incorporação4 e franchising5.
Um exemplo de joint venture bastante conhecido no Brasil foi a Autolatina – uma cooperação 
econômica da Volkswagen com a Ford entre 1987 e 1996. Nessa cooperação, foi realizado o 
compartilhamento dos custos de montagem, produção e comercialização, além de parcerias 
voltadas para o fortalecimento de ambas as marcas no país.
Outro exemplo aconteceu no sistema bancário, com a incorporação de uma rede de bancos, 
o HSBC, pelo Bradesco. A operação só foi consolidada em função da aprovação do Banco Central, 
que analisou possíveis prejuízos à concorrência devido à união. Após isso, estabeleceram--se 
compromissos a serem cumpridos pelo Bradesco, favorecendo os correntistas do HSBC, a fim de 
compensar o ganho de eficiência obtido com a incorporação da outra pessoa jurídica.
Como exemplo de franchising (traduzindo para o português, franquia) temos a rede 
McDonald’s, sem dúvida, uma das maiores e mais tradicionais empresas de serviço rápido de 
alimentação do mundo. No Brasil, a rede é operada desde 2007 pela Arcos Dourados, franqueada 
3 “Entende-se por joint venture a associação econômica entre duas empresas, que podem ou não ser do mesmo ramo, durante um 
período específico e limitado. Essa parceria pode operar de várias maneiras, executando-se para fins logísticos, industriais, comerciais, 
tecnológicos e outros. Em muitos casos, a joint venture atua no sentido de ampliar o mercado consumidor de grandes multinacionais sem 
demandar um grande investimento em infraestruturas e transportes” (PENA, 2019, grifo do original).
4 “A incorporação é o ato de absorção de uma ou mais empresas por outra organização. A pessoa jurídica da empresa incorporada 
se extingue, transferindo direitos e obrigações para aquela que a incorpora. A natureza jurídica da incorporadora permanece inalterada, e 
há apenas uma alteração de contrato no sentido de comunicar o aumento do patrimônio, que é passado integralmente de uma empresa 
para a outra” (DICIONÁRIO FINANCEIRO, 2019).
5 Franchising é a forma de fazer negócio em parceria na qual uma empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito 
de explorar os seus produtos e serviços, de usar marca comercial e, ainda, de implementar os seus métodos de gestão, recebendo 
contrapartidas financeiras. É uma estratégia em administração que utiliza um sistema de parceria no qual uma empresa (detentora de 
uma marca) cede o direito de uso de sua patente, know-how e distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. Trata-se 
de uma estratégia que consiste em replicar um conceito de negócio (de sucesso) já existente.
https://brasilescola.uol.com.br/economia/empresas-multinacionais.htm
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações18
da marca em toda a América Latina. Ela conta com as opções de restaurantes drive-thru, lojas e 
quiosques de shopping e in-store. A franquia brasileira está entre as que mais crescem no mundo e 
apresenta um faturamento de quase 4 bilhões de reais ao ano.
1.4.5 Estratégia como perspectiva
A estratégia como perspectiva é a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. 
De acordo com Peter Drucker (apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 19), esta 
é a “teoria do negócio”. A estratégia como perspectiva diz respeito à maneira pela qual a empresa 
percebe a si mesma diante das exigências do mercado e se relaciona diretamente com a cultura, 
a ideologia e a percepção interna da organização. Ou seja, coloca parâmetros internos, em uma 
forma de ação que define o modus operandi6 da empresa.
A estratégia como perspectiva se estabelece dentro da organização – na realidade, para 
dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente. Como perspectiva, as estratégias são abstrações 
que existem apenas nas mentes das pessoas interessadas, quer tenham sido concebidas como 
uma intenção para regular o comportamento antes que aconteça ou inferidas como padrões para 
descrever um comportamento já ocorrido.
Com o compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização por meio 
de ideias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pela uniformidade de pensamentos, 
ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização, sendo este um dos fatores mais 
importantes para a estratégia como perspectiva.
De acordo com Coelho (1996), o conteúdo da estratégia consiste não apenas em uma 
posição escolhida, mas também em uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia 
consiste na perspectiva, não só de escolha de posição, mas de um modelo de entendimento do 
mundo que cerca a empresa. Nesse sentido, ela procura nas lideranças internas da organização 
mecanismos para formular estratégias de forma a ampliar e melhorar sua participação externa.
Por exemplo, quando não há alternativas a não ser reduzir o quadro de funcionários, é 
possível adotar uma postura positiva e aberta a mudanças, realizando outsourcing, reestruturações 
internas e adoção de tecnologias para a automação.
Obviamente, tal postura depende fortemente da cultura organizacional e das lideranças, 
que devem ter o poder de influenciar os demais e promover mudanças sem muitos atritos. Nesse 
caso, é fundamental fortalecer a comunicação interna, para que haja uma compreensão geral da 
organização sobre a situação e o que está por vir.
A Hewlett-Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, 
enquanto a rede McDonald’s tornou-se famosa por sua ênfase em qualidade, serviço e asseio.
Mintzberg (2001) propõe que os vários conceitos de estratégia, compreendida como plano, 
como posição, como perspectiva, como pretexto ou como padrão, não são excludentes, mas, sim, 
compatíveis. Isto é, a estratégia como posição e perspectiva é perfeitamente compatível com seu 
6 É uma expressão em latim que significa modo de operação. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas 
que realiza, faz tudo de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito determinado trabalho.
Fundamentos da estratégia 19
plano, manobra e/ou procedimento. Porém, a relação entre eles é bem mais complexa. Para alguns 
autores, as perspectivas da organização podem ser um plano; para outros, as primeiras originam o 
segundo. Sendo assim, existe razão para se acreditar que, como planos, procedimentos e posições 
são mutáveis ou dispensáveis, as perspectivas são imutáveis.
De acordo com Henry Mintzberg (2001), a estratégia não é simplesmente planejada, e sim 
moldada. Como você deve ter percebido, o uso dos 5 Ps exige mudanças de comportamentos e 
posturas, ou seja, é preciso desenvolver novas competências.
Ao aprofundar o conceito de estratégia, Mintzberg (2001) permitiu que os gestores 
ampliassem o seu entendimento sobre o contexto no qual a empresa está inserida e como ela 
se transforma ao interagir com o mercado. Portanto, a teorização sobre estratégia proposta 
pelo estudioso foi fundamental para o ambiente corporativo, possibilitando a sua aplicação em 
diferentes segmentos e com distintos objetivos mercadológicos.
Cada definição nos apresenta fundamentos importantes que colaboram e facilitam nossa 
compreensão desse termo tão abrangente dentro da administração. Com as definições do termo 
estratégia propostas por Mintzberg, Ahlstrande Lampel (2000) e denominadas 5 Ps da estratégia, 
surge um facilitador para uma melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes 
para sua elaboração e realização.
Embora apresentados separadamente, os 5 Ps da estratégia são, na verdade, ferramentas 
que podem ser utilizadas de maneira individual ou combinadas. O emprego de qualquer tipo de 
estratégia organizacional contribui para a melhoria dos resultados obtidos por uma corporação.
Em uma análise geral, é necessário que as organizações elaborem estratégias que as tornem 
competitivas. Sob essa ótica, os 5 Ps da estratégia constituem um importante modelo para a 
identificação da estratégia na organização. Cada P tem sua função específica nesse contexto.
O P que recebe maior importância pelos empresários é o plano, embora seja constantemente 
esquecido após sua elaboração. Por sua vez, o pretexto permite à cúpula estratégica identificar 
a manobra que permitirá conduzir a organização. Já o padrão se refere a tudo aquilo que já se 
tornou estratégico na empresa e que não pode ser mudado. A posição identifica o nicho de 
mercado em que a instituição pretende atuar. E, pelas análises realizadas, arriscamo-nos a colocar 
como o P mais importante o da perspectiva, que diz respeito à estratégia interiorizada, sendo 
este o menos valorizado pelos dirigentes, talvez pela sua intangibilidade ou pela dificuldade de 
ser identificado.
Um diagnóstico estratégico da empresa se faz necessário na intenção de detectar possíveis 
falhas e corrigir o rumo em tempo hábil, de modo que não ocorram danos graves, possibilitando à 
organização se antecipar às mudanças dentro do ambiente interno e se precaver das alterações no 
ambiente externo.
Ao se ter consciência desses cinco Ps da estratégia, pode-se projetar e encontrar respostas 
para o futuro. Não existe um melhor caminho para se traçar a estratégia. O importante é elaborar 
planos, estabelecer metas, mensurar os resultados e corrigir os pontos falhos. Enfim, o sucesso de 
qualquer estratégia consiste em saber fazer bem muitas coisas e integrá-las umas às outras.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações20
1.5 As escolas do pensamento estratégico
Para compreender o todo, também precisamos compreender as partes. Por outro lado, 
o simples conhecimento das partes isoladas não leva ao conhecimento do todo por completo.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) falam sobre a estratégia tomando por base 
uma fábula hindu. Para enfatizar a importância de se estudar os vários pensamentos 
estratégicos, os autores comparam a formulação de uma estratégia com a percepção de 
cegos que tateiam um elefante, os quais não conseguem compreender com exatidão do 
que se trata devido ao enorme tamanho do animal.
Vejamos a parábola por meio do poema de John Godfrey Saxe (apud MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, adaptado):
Os cegos e o elefante7
Eram seis homens do Hindustão 
Inclinados para aprender muito, 
Que foram ver o elefante 
(Embora todos fossem cegos) 
Que cada um por observação, 
Poderia satisfazer sua mente.
O Primeiro aproximou-se do Elefante, 
E aconteceu de chocar-se 
Contra seu amplo e forte lado 
Imediatamente começou a gritar: 
“Deus me abençoe, mas o Elefante 
É semelhante a um muro”.
O Segundo, pegando na presa, 
Gritou, “Oh! O que temos aqui 
Tão redondo, liso e pontiagudo? 
Para mim isto é muito claro 
Esta maravilha de Elefante 
é muito semelhante a uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal 
E aconteceu de pegar 
A sinuosa tromba com suas mãos. 
Assim, falou em voz alta: 
“Vejo”, disse ele, “o Elefante 
É muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou a mão, ansioso 
E apalpou em torno do joelho. 
“Com o que este maravilhoso animal 
Se parece é muito fácil”, disse ele: 
“Está bem claro que o Elefante 
É muito semelhante a uma árvore!”
7 Segundo Pereira (2016), o conceito de que a verdade apresenta muitos lados é um dos ensinamentos centrais do sábio 
indiano Mahavira (599-527 a.C.), ser iluminado do Jainismo, uma das religiões mais antigas da Índia. Esse conceito foi difundido, 
entre muitas maneiras, por meio da conhecida “parábola dos cegos e do elefante”, que se tornou popular especialmente no 
poema do americano John Godfrey Saxe (1816-1887).
Vídeo
Fundamentos da estratégia 21
O Quinto, por acaso, tocou a orelha, 
E disse: “Até um cego 
Pode dizer com o que ele se parece: 
Negue quem puder, 
Esta maravilha de Elefante 
É muito parecido com um leque!”
O Sexto, mal havia começado 
A apalpar o animal, 
Pegou na cauda que balançava 
E veio ao seu alcance. 
“Vejo”, disse ele, “o Elefante 
é muito semelhante a uma corda!”
E assim esses homens do Hindustão 
Discutiram por muito tempo, 
Cada um com sua opinião, 
Excessivamente rígida e forte. 
Embora cada um estivesse, em parte, certo, 
Todos estavam errados!
Com base nessa fábula, os autores tratam da estratégia dividida em dez escolas, e enfatizam 
que, conforme indicado no início desta seção, para se conhecer o todo é preciso compreender as 
partes, embora o simples conhecimento das partes isoladas não leve ao conhecimento do todo 
completamente.
Por meio do conhecimento das escolas do pensamento estratégico, é possível observar 
diferentes perspectivas e abordagens, o que sugere uma evolução no entendimento da formulação 
do planejamento estratégico. Nesse sentido, abordamos a seguir duas escolas – a do design e a 
do planejamento – que têm natureza prescritiva, preocupando-se mais com a maneira como as 
estratégias devem ser formuladas do que como efetivamente são formuladas.
A formulação de estratégias não trata apenas de valores e visão, competências e capacidades, 
mas também de militares e religiosos, de crise e empenho, de aprendizado organizacional e 
equilíbrio interrompido, de organização industrial e revolução social.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos 
estratégicos em dez escolas, as quais estão constituídas em três grandes grupos:
• escolas prescritivas;
• escolas descritivas;
• escolas configuracionais.
Essas escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a 
envolve. Cada uma delas representa uma maneira diferente de formular estratégias, como se pode 
notar no Quadro 1 a seguir:
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações22
Quadro 1 – Características das escolas de pensamento estratégico 
Processo Intenção Resultado Mensagem
Prescritivas e normativas
Design Concepção Ajustar Pensar Observe antes de agir
Planejamento Formal Formalizar Programar Não desperdice
Posicionamento Analítico Analisar Calcular Apenas os fatos
Descritivas e explicativas
Empreendedorismo Visionário Vislumbrar Centralizar Leve-nos ao líder
Cognitiva Mental Criar Preocupar Ver para crer
Aprendizado Emergente Aprender Jogar Tente, tente, tente
Poder Negociação Promover Concentrar Seja o nº 1
Cultural Social Combinar Perpetuar Uma fruta nunca cai longe do pé
Ambiental Reativo Reagir Capitular Tudo depende
Configuração Transformação Integrar Enrijecer Tudo tem seu tempo
Fonte: Mintzberg; Lampel adaptado por Chiavenato; Sapiro, 2009.
É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes. Assim, configuramos as 
principais características de cada escola do pensamento estratégico.
1.5.1 Escolas prescritivas
As escolas prescritivas são baseadas em um processo de visão e concepção analítica formal, 
matemática e conceitual. Além disso, preocupam-se com a forma de fazer, ou seja, há uma maior 
preocupação quanto à maneira pela qual as estratégias devem ser formuladas do que em como elas 
são efetivamente formuladas. São escolas prescritivas:
• Escola do design
Segundo essa escola, a formação da estratégia se dá como o ajuste entre as forças e as 
fraquezas identificadas internamente e as ameaças e as oportunidades encontradas no 
ambiente.
Para essa escola, a formação da estratégia é realizada pela gerência superior em um 
processo deliberado de pensamento consciente,nem formalmente analítico nem 
informalmente intuitivo, de modo que todos possam implementar a estratégia. Nela, a 
formulação da estratégia é definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente 
sênior cria mentalmente estratégias deliberadas.
Em resumo, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, negando 
improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e 
basicamente formal.
Fundamentos da estratégia 23
• Escola do planejamento
Consiste nas ideias da escola do design somadas à concepção de que o processo da 
formulação estratégica é também formal, e não somente cerebral.
Refere-se à reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da 
complexidade de um imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes 
são naturais. Dessa maneira, essa escola utiliza a intuição para o processo de tomada de 
decisão e da criatividade para tratar de problemas antigos.
A estratégia e sua formação são definidas como um processo formal, o que representa 
a necessidade de ter a consistência do comportamento ao longo do tempo. A técnica de 
planejamento estratégico está incluída nessa escola.
• Escola do posicionamento
Incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem “a visão de que a 
estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas 
das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco 
forças competitivas do citado autor” (CASSIANO, 2007).
Segundo essa escola, para a formulação da estratégia devem ser feitos, primeiramente, 
estudos minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, são evidenciadas 
ameaças, oportunidades provenientes do ambiente externo e as forças e fraquezas 
advindas do ambiente interno. A ideia principal de estratégia e formulação da escola do 
posicionamento resume-se a um processo analítico.
1.5.2 Escolas descritivas
As escolas descritivas estão alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de 
aprendizagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico 
ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato e de que forma elas se desdobram.
• Escola empreendedora
A escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em que baseia a construção 
da estratégia na intuição. Nela, não existem planos e projetos precisos, baseados em 
dados pesquisados. Além disso, ela não envolve perspectivas amplas, adotadas por meio 
de metáforas. De acordo com Cassiano (2007, grifos do original), “nessa concepção 
estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, 
sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a 
um processo visionário do líder”.
• Escola cognitiva
Cassiano (2007) define do seguinte modo os parâmetros que embasam a escola cognitiva:
Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, 
a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, 
conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações24
humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém 
a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da 
estratégia.
Essa escola também, em outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira pela qual o 
conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa 
o processo mental que ocorre na concepção das estratégias.
• Escola do aprendizado
A escola do aprendizado, chamada também de escola descritiva, afirma que a estratégia 
se origina com a organização como um todo, tanto individual quanto coletivamente.
Desse modo, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das 
ações organizacionais e padrões comportamentais. Não haveria, assim, uma diferenciação 
entre o processo de formulação e a implementação da estratégia.
• Escola do poder
Essa escola tem sua base em uma conjunção de interesses, coalizões e negociações tanto 
no ambiente interno quanto no ambiente externo das empresas. Os centros de interesses 
políticos são a base para a construção da estratégia.
Ela é utilizada como processo de negociação, que se divide em duas dimensões:
• micropoder: enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como 
um fenômeno essencialmente político, de modo que o processo de formulação da 
estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o 
poder na empresa.
• macropoder: “visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre 
os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de 
relacionamento para negociar estratégias ‘coletivas’ de seu interesse” (CASSIANO, 2007).
O foco principal dessa escola é beneficiar, por meio de estratégias, grupos de interesse que 
operam nos processos políticos da empresa. Esses ganham maior ênfase na caracterização 
da formação de estratégias como um processo de influência.
Esse advento, poder e política têm sua configuração no desenvolvimento do 
planejamento estratégico, indo até sua consumação. Percebem-se as várias fases dentro 
desse itinerário, distintamente pelas “influências”, seja por parte da alta diretoria, dos 
gerentes de projetos ou do próprio pessoal operacional, que muitas vezes tem alianças 
com outros setores.
A escola do poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de 
influência, enfatizando o uso do poder e da política para negociar estratégias favoráveis 
a determinados interesses. A palavra poder é utilizada para descrever o exercício da 
influência além de puramente econômica.
Fundamentos da estratégia 25
• Escola cultural
Na escola cultural ocorre o oposto em relação à escola do poder, pois a estratégia está 
baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder é 
voltada para os interesses próprios e é dividida, já a cultural é orientada à organização 
como um todo e aos interesses comuns.
A formação da estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas 
interpretações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria respon- 
sável pela concepção da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
A escola cultural pratica uma teoria baseada em recursos. Uma organização é vista como 
um pacote desses recursos, os quais podem ser:
• capitais físicos: localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.;
• capitais humanos: treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência;
• capitais de organização: sistemas e estruturas formais, assim como relações informais 
entre grupos.
A cultura organizacional está ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela 
“mente da organização”, expressa em crenças comuns que se refletem nas tradições, 
nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e 
até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela 
formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
• Escola ambiental
Esta escola considera que a estratégia somente reage perante as alterações ambientais. 
Assim, é o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida.
A escola ambiental provém da teoria da contingência, que surgiu para se opor às 
afirmações conflitantes da administração clássica de que há uma maneira melhor de 
dirigir uma organização. Para os teóricos contingenciais, tudo depende do porte da 
empresa, de sua tecnologia, da estabilidade de seu contexto e da hostilidade externa. 
Esses estudiosos começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas 
diferenças nas organizações.
De acordo com Cassiano (2007), o ambiente se apresenta à instituição como um 
conjunto de forças gerais que determina estratégias em função de estabilidades 
e instabilidades,além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e 
ideológico sofridas pela empresa. Dessa forma, é o ambiente que determina os critérios 
de permanência no mercado.
1.5.3 Escolas configuracionais
São firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas 
e internas. As escolas configuracionais reúnem dois aspectos fundamentais do fenômeno 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações26
organizacional: a descrição dos estados da organização e os contextos que a cercam; e a descrição 
do processo de geração de estratégias.
• Escola da configuração
A escola da configuração aponta a estratégia como um processo de transformação. As 
estruturas e os conceitos da organização vão se unindo em função das etapas do ciclo de 
vida da empresa ou de seus produtos.
Por esse conceito, a instituição é constituída pelo agrupamento de comportamentos 
e peculiaridades. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a 
organização mudasse de configuração. Para Cassiano (2007), “cada uma das configurações 
descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, 
portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a 
formulação da estratégia corporativa”.
Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da 
administração estratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de 
traçar a estratégia para a mudança futura, próxima ou não.
1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas
Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer 
processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais escolas de 
pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos 
são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, 
tornando a formação da estratégia uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de 
processos cognitivo-conscientes, deliberados e analítico-formais quanto inconscientes, 
não deliberados e intuitivo-informais.
Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional, 
refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como que haveria um conteúdo 
emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas 
do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela 
concepção e implementação da estratégia.
Nas palavras de Cassiano (2007), “a formulação estratégica precisa equilibrar os 
diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as 
visões descritivas das demais escolas, no intuito de se obter a melhor estratégia empresarial 
ao caso concreto”.
Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou 
planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou 
politicagem competitiva, focalizando o conhecimento individual, a socialização coletiva ou 
a simples resposta às forças do ambiente.
Entretanto, cada um desses elementos deve ser encontrado em seu próprio tempo 
e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia 
Vídeo
Fundamentos da estratégia 27
representam configurações particulares. As estratégias resultantes assumem a forma de planos 
e padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada uma deve ser 
realizada a seu tempo e ser adequada à situação apresentada.
Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas 
prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter (1991) e as visões descritivas das demais 
escolas, no intuito de obter a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.
Para concluir este tópico, serão comentadas as razões pelas quais as organizações e seus 
gestores devem dar mais atenção e tempo à adaptação e à reformulação constante das estratégias, 
nos dias atuais, como um diferencial competitivo.
1.6.1 Assumir o controle sobre o destino
Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha sem clareza sobre o 
melhor trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um 
caos total: a derrota iminente do atleta em seu intuito, nesse caso, seria inevitável.
Sob essa ótica, a estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle 
para conduzir a organização à sua meta. Logo, estratégia implica estabelecimento de limites.
1.6.2 Visualizar com clareza as oportunidades
Quando focamos apenas nas ações cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendência é 
continuarmos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas 
melhorias.
Tomando como exemplo a Lei da gravitação universal de Isaac Newton: as pessoas sabiam 
que os objetos caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista; mas foi ele que, 
atento e preocupado com esse fenômeno havia algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, 
nesse contexto, relaciona-se à atenção com o mundo, isto é, com tudo que acontece ao seu redor e 
com as relações entre os fatores que a mente é capaz de formular.
Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber aonde se 
deseja chegar. Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito 
trabalho são os ingredientes reais da vitória. Nesse sentido, é importante saber reconhecer, 
escolher e estar preparado para aproveitar corretamente as oportunidades.
1.6.3 Transformar ameaças em oportunidades
Há uma história que merece ser compartilhada com você, leitor. Trata-se de um industrial 
de calçados que teve a ideia de começar a exportar seus produtos para Angola. O executivo enviou 
dois emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele 
recebeu o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresentou um cenário catastrófico: “Nem 
pense em vender sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos 
explorar outros mercados”. Rendido, o industrial telefonou ao segundo emissário e perguntou 
quais seriam as hipóteses de exportação para aquele mercado. Do outro lado da linha, ouviu em 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações28
uma voz exultante: “Fantástico! Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos 
um mercado gigantesco! Eles não têm sapatos! Andam todos descalços”.
Dessa história, podemos concluir que em meio à era da incerteza, nada estará garantido; 
além de nos depararmos com uma constante competição, também nos deparamos com desafios 
constantes. Por isso, temos de ser sábios para transformar cada desafio em grande oportunidade de 
aprendizado e de negócio.
Dessa forma, ressalta-se também que o planejamento estratégico é de suma importância, 
uma vez que servirá de “bússola”, dando rumo à caminhada e proporcionando que o profissional 
seja ágil e proativo, tendo sabedoria para enfrentar as ameaças e aproveitando ao máximo as 
oportunidades encontradas em meio à “destemperança” do mercado. Assim, visualizando e 
transformando seus pontos fracos em fortes, o planejamento estratégico mantém o foco e o 
direcionamento em prol do almejado, sem perder a agilidade em meio às mudanças.
As ameaças e os desafios serão constantes, portanto, em vez de reclamar, é importante 
encarar os desafios, trabalhar suas ideias, olhar o que muita gente ainda não viu e que pode fazer a 
diferença, de preferência agregando valores e construindo algo novo, diferenciado.
1.6.4 Definir novos rumos para a organização
Relacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço 
constante para sair da inércia de se repetir na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia 
definida, mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada“internet 
viva”8, em que as redes sociais9 entraram em cena, os blogs10 despontaram como a nova mídia de 
informação e interação em massa, e a “cauda longa”11, auxiliada pelo marketing viral12, passou a 
enfatizar a criação de produtos e serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente 
e participativo, ansioso por aproveitar a inteligência gerada coletivamente.
É inegável que, com as novas tecnologias e exigências crescentes dos consumidores, o 
mercado tenha passado a ser um novo método de regularização social, haja vista ser capaz de 
instituir muitas características às vezes imperceptíveis em um primeiro plano. Segundo nos ensina 
Oliveira (2007, p. 138),
A crença de que o mercado seria o novo fator de regularização social traduziu- 
-se no chamado neoliberalismo, que trouxe a reboque a internacionalização 
do mercado consumidor, na corrida incessante pela própria homogeneização 
dos costumes. Personifica-se o mercado, que precisa ser considerado 
um ente dotado de valor, de uma identidade, como se se tratasse de um 
sujeito dotado de vontade e de ações conscientes, ainda que dentro de um 
8 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder.
9 Página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário).
10 Página de internet para uso pessoal, com atualização periódica, por meio da qual se podem trocar experiências e comentários com 
os usuários.
11 Termo utilizado na estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados é classificado 
de forma decrescente.
12 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos 
exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia (SIGNIFICADOS, 2019a). 
Fundamentos da estratégia 29
anonimato e sem um local definido. O mercado impõe o preço deste ou 
daquele produto, do valor da mão de obra.
Com as novas contingências de mercado, as empresas precisam traçar estratégias para 
lidar com as cobranças da sociedade globalizada, que ambiciona lucratividade. Assim é que surge 
uma nova organização empresarial, em que a classe detentora de capital impõe a uma classe 
desfavorecida suas requisições, colaborando para o aumento do trabalho informal, a diminuição 
dos empregos ou, ainda, a imobilidade das classes sociais.
As empresas, portanto, têm que responder às exigências desse novo modelo de organização 
empresarial, pois, caso contrário, serão levadas à margem e não terão sucesso. Nesse contexto, 
surge a indiscutível influência do avanço tecnológico como um dos fatores que mais colaboraram 
para as transformações na organização empresarial e para as relações trabalhistas. Isso porque, 
com as novas exigências, as relações trabalhistas foram deixadas à margem e entraram em um 
processo de coisificação da mão de obra em razão das imposições do mercado.
1.6.5 Aprender a pensar em longo prazo
Talvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado 
adequadamente, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em 
detrimento do pensamento operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos 
gestores das organizações.
No mercado empresarial, a sobrevivência de empresas – principalmente em relação a 
familiares na segunda geração – é muito pequena. A principal causa disso é a incapacidade de se 
pensar a organização a longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: tecnologia, gestão 
e capital.
Alguns empreendedores e empresários ainda ficam surpresos ao perceber o quanto 
precisam ser resilientes e persistentes ao longo de suas jornadas. Parece óbvio, mas o curioso é que 
poucos agem dessa forma, afinal, tudo que é construído para ser duradouro precisa ser pensado a 
longo prazo.
Por mais que um negócio seja promissor e esteja crescendo facilmente, não existem fórmulas 
mágicas para alcançar o sucesso e conquistar o mercado mais rápido. Assumindo-se que já se 
atingiu pelo menos o break-even13, o sucesso de uma empresa, para ser obtido, parece levar de duas 
a três vezes mais tempo do que muitos imaginam.
Cada empresa tem uma estratégia distinta na hora de investir. Algumas preferem 
diversificar e não colocar “todos os ovos na mesma cesta”. Outras renunciam à diversificação, 
mas acompanham de perto sua “cesta”. Finalmente, existem aquelas que combinam essas duas 
estratégias.
13 “Break-even (lê-se “breikíven”) é uma expressão inglesa que designa um ponto de equilíbrio nos negócios em que não há perda nem 
ganho, nem lucro nem prejuízo” (SIGNIFICADOS, 2019b).
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações30
Considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo 
prazos, inovar é essencial para a sustentabilidade das empresas.
A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos da empresa, trazendo uma 
diferenciação, mesmo que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ela é ainda mais 
importante em mercados com abundância de commodities, como os que apresentam um elevado 
nível de concorrência e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os concorrentes.
Nesse sentido, a visão de longo prazo, alicerçada na inovação, faz com que as empresas sejam 
mais comprometidas com seus stakeholders, afinal, existe uma preocupação com a perenidade 
da organização. Em outras palavras, as ações tomadas atualmente são pautadas em um futuro 
mais longínquo. Exatamente por isso, as empresas visionárias que realmente se preocupam com a 
sobrevivência do negócio para as próximas gerações devem fazer uso do pensamento estratégico, 
que nada mais é do que o processo de examinar o que será feito, sempre levando em consideração 
as necessidades do grupo de pessoas que será atingido pelo processo/pela atividade.
A visão de longo prazo é uma vantagem das empresas, no sentido de que ela fortalece a 
vontade de sobrevivência do negócio. Para sobreviver, a organização precisa ter uma gestão 
profissionalizada e se preocupar com seu futuro.
1.6.6 Canalizar recursos para o objetivo
As empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir objetivos. Os recursos 
organizacionais se referem aos vários meios que as instituições têm para atingir seus objetivos, ou 
seja, para poder produzir. São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais.
Quando se fala em recursos, não se está referindo apenas a dinheiro, mas também às 
matérias-primas utilizadas nas produções e nos serviços prestados pelas organizações, bem como 
aos equipamentos e colaboradores.
Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, melhores serão seu 
funcionamento e seus resultados. Quanto menos recursos houver, maiores serão as dificuldades no 
alcance dos objetivos. Porém, o excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles.
A administração procura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção 
dos objetivos. Diante desse cenário, a estratégia auxilia a unificar os esforços (recursos) da 
organização. Sem uma estratégia comum, os interesses particulares das diversas áreas prevalecerão 
sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão em produtos mais fáceis de vender em 
detrimento dos que oferecem maior rentabilidade. O pessoal da fábrica provavelmente tenderá a 
produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim por diante.
A estratégia, bem como o planejamento estratégico, busca também dar um senso de direção 
à empresa, identificando objetivos, táticas e metas que lhe permitem mensurar seu desempenho na 
intenção de alcançar o objetivo final proposto.
Os empresários e os administradores das empresas com um bom “mapa” e uma boa “bússola” 
na mão poderão fazer uma boa caminhada empreendedora. O mapa diz respeito ao planejamento 
http://www.glicfas.com.br/blog/voce-sabe-o-que-e-pensamento-estrategico-e-como-ele-pode-mudar-o-rumo-da-sua-empresa/Fundamentos da estratégia 31
estratégico bem elaborado, ao passo que a bússola se refere à visão de futuro e à missão da empresa, 
o norte aonde ela quer chegar.
Recorrer a ferramentas que façam o planejamento de recursos empresariais como uma 
forma de alcançar os objetivos é uma ótima estratégia para tomar decisões assertivas e garantir 
o resultado esperado. Isso porque, no meio corporativo, o sucesso não acontece por acaso. Ele é 
consequência da utilização inteligente de meios direcionados para alcançar metas previamente 
estabelecidas.
O segredo do fracasso ou sucesso depende essencialmente da administração realizada dos 
materiais. O ideal é encontrar o equilíbrio na sua utilização. Eles podem tanto estar escassos como 
também em grande quantidade para o futuro desenvolvimento da empresa. Por isso, o segredo 
do sucesso de uma organização é a obtenção oportuna de recursos, considerando as melhores 
condições de custo, bem como a quantidade e qualidade exigidas.
O estabelecimento de objetivos e desafios é básico para qualquer atividade ou negócio, uma 
vez que, não se sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá. Muitos 
executivos têm uma visão do futuro de suas instituições análoga à visão de uma criança sobre si 
mesma. Quando são perguntados sobre o que desejam que suas empresas se tornem nos próximos 
anos, simplesmente respondem: “maior”.
Entretanto, o que deve ser apreciado é que, para uma empresa, ser maior traz enormes 
implicações para o seu modelo de gestão. Uma organização que no momento não está sendo 
lucrativa pode obter mais sucesso ao procurar sua sobrevivência na redução dos custos do que 
no crescimento das vendas. Portanto, na fixação de objetivos e desafios da empresa, maior nem 
sempre é melhor.
A falta de objetivos empresariais é um dos principais fatores que levam as organizações à 
falência. O importante é planejar, cumprir e seguir de maneira eficiente toda a estratégia traçada. 
Assim, as chances de o negócio progredir serão bem maiores.
Assim, a gestão dos recursos que a empresa tem, de maneira efetiva, direcionada para os 
objetivos, visa antecipar a instituição a fim de que ela tenha espaço no mercado competitivo e 
crie produtos inovadores ou que tenham um valor percebido pelos consumidores. Mas para que 
tudo isso ocorra, é preciso que a corporação tenha também a cultura de disseminar informações e 
conhecimento, a fim de que sua inteligência competitiva possa auxiliar de fato a gestão de projetos 
futuros.
1.6.7 Promover a mudança
Recentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam 
um forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição.
Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso. Elas devem estar preparadas para realizar 
mudanças significativas a qualquer momento e para se organizarem estrategicamente. A fim de 
envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada ator 
do processo administrativo e organizacional quanto à importância da estratégia.
https://queconceito.com.br/administracao
https://queconceito.com.br/desenvolvimento
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações32
Para se organizar tendo em vista a mudança, a empresa requer de si um alto grau de 
descentralização no processo de decisão – ou seja, autonomia. Isso porque precisa estar 
estruturada de forma a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade 
em relação ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na 
sociedade, no ambiente, na demografia e no conhecimento, as quais provêm de oportunidades 
para inovações, caso sejam vistas e utilizadas.
Considerações finais
Fazendo uma retrospectiva do pensamento estratégico, percebe-se que esse fenômeno 
passou por diferentes fases e contextos semânticos. No seu princípio, o termo estratégia significava 
uma forma de vencer o oponente, um instrumento de vitória na guerra. Posteriormente, ele foi 
levado a outros contextos e campos do relacionamento humano: político, econômico, empresarial, 
etc., contudo, sempre mantendo em todos os seus usos a raiz semântica: a de definir caminhos – 
tendo em vista que as temáticas estratégia e gestão estratégica são relevantes para as organizações 
da atualidade.
O objetivo deste capítulo foi mostrar que existe um entendimento para cada um dos temas 
discutidos, apesar de se constatar que os futuros gestores têm alguma dificuldade de traduzir esses 
conceitos para a realidade das organizações, o que pode implicar dificuldades no planejamento 
e na gestão de estratégias nas empresas nas quais eles venham a trabalhar.
Essa relação entre teoria e prática pode contribuir para a competência dos novos 
gestores do mercado, afinal, procurou-se mostrar neste capítulo que existe um equilíbrio entre 
as correntes de pensamento sobre o conceito (evitando, assim, optar por uma escola e seguir 
exclusivamente o que ela apregoa) e uma aproximação com a realidade da vida prática do gestor, o 
que se apresenta como um grande desafio à área.
Ampliando seus conhecimentos
Para que possamos melhorar nosso entendimento a respeito do estudo e ampliar nosso 
conhecimento, propomos assistir aos vídeos:
• A FÁBULA: os cegos e o elefante (Lições de vida, estratégia e gestão). 2018. 1 vídeo 
(3 min). Publicado pelo canal Robson Pezzini. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=D95UbWDiQgk. Acesso em: 8 abr. 2019.
Por meio de uma fábula, este vídeo nos demonstra que tudo é uma questão de 
perspectiva. As pessoas têm que coletar o máximo de informações, formar sua opinião e 
não fazer qualquer militância para impor seus pontos de vista e formular as estratégias a 
se utilizar.
• ESTRATÉGIAS empresariais. 2009. 1 vídeo (2 min). Publicado pelo canal Sebrae RS. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=6_TegknfvD4. Acesso em: 8 abr. 2019.
Fundamentos da estratégia 33
Este vídeo mostra o conhecimento atual sobre a definição de estratégia, mas apresenta 
uma proposição prática e acessível para que todos possam entender e utilizar o conceito.
Atividades
1. Qual é o conceito de estratégia?
2. Quais são os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta 
de cada um deles.
3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta a que um empresário deve responder para 
analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de 
minha empresa e não da concorrência? Explique por que isso acontece.
4. Para que serve a estratégia?
5. Cite e explique sucintamente as dez escolas do pensamento estratégico.
Referências
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ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.
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Sanvicente e Guilherme Ary Plonsky. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BRANCO, G. C. Os 5 Ps da estratégia. 2001. Disponível em: http://www.usinadeletras.com.br/exibelotexto.
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mar. 2007. Disponível em: http://insightestrategico.blogspot.com/2007/03/resumo-das-10-escolas-de-
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Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/
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DICIONÁRIO FINANCEIRO. Incorporação de empresas. Disponível em: https://www.dicionariofinanceiro.
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DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: entrepreneurship. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 1985.
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Disponível em: https://nova-internet.blogspot.com/2006/05/web-20-tudo-isso-e-ainda-mais-um-pouco.
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Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações34
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Princeton University, 1994.
2
Análise do negócio e transformação 
empresarial por meio dos cenários
Entender o negócio de uma organização é uma questão muito mais filosófica do que 
econômica. Mas, afinal, como podemos entender o negócio de uma empresa?
As organizações fazem parte de nossas vidas, uma vez que existem para satisfazer as nossas 
necessidades. São sistemas vivos, compostos de um grupo de pessoas que trabalham em conjunto 
em uma tarefa comum. Assim, o negócio pode ser entendido como a essência do que a organização 
faz, o que é produzido e entregue aos clientes.
Toda empresa tem um propósito, uma finalidade e uma missão que são as razões de 
sua existência. Para conseguir atingi-los, é necessário desenvolver uma estrutura com regras, 
procedimentos, cargos, funções e responsabilidades capazes de prover o arcabouço necessário para 
que ela alcance seus objetivos. As organizações podem ser de vários tamanhos e existem com a 
finalidade de fornecer todos os tipos de produtos e serviços.
As transformações políticas, sociais e econômicas, cada vez mais aceleradas, mudaram o 
ambiente dos negócios no mundo inteiro e ofereceram novas e promissoras oportunidades de 
empreendimento. Nesse sentido, estar em sintonia com as transformações mundiais é um passo na 
busca de oportunidades.
As transformações relevantes nesse aspecto levam à pressuposição de que todos os 
fenômenos a que assistimos, desde a globalização até a formação de mercados econômicos, é 
uma tendência global. É a democratização da informação, ou melhor, a era do conhecimento, das 
corporações estratégicas que não têm mais países ou fronteiras. Trata-se de um estágio avançado 
do capitalismo: o processo de “mundialização” da economia.
A era da globalização traz mudanças que atingem todo o planeta e que, sem dúvida, devem 
ser consideradas. É por meio dessas mudanças que surgem as tendências que influenciam o 
ambiente com que as empresas interagem no dia a dia. Isso afeta diretamente o mundo empresarial: 
as corporações tendem a se tornar flexíveis para suportar as frequentes mudanças do mercado.
Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de 
informação. Isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da 
economia e comecem a provocar certa homogeneização cultural entre os países.
Pode-se dizer que atualmente, nos cenários mundiais, a economia da informação e do 
conhecimento é proposta, sem mais nem menos, como o novo conteúdo e referência da política 
da informação.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações36
2.1 Conceito de negócio
O conceito de negócio é fundamental para o sucesso empresarial. Entender o negócio 
de uma organização é uma questão de cunho praticamente filosófico: por um lado, está muito 
distante da empresa; por outro, é uma concepção que permeia todas as decisões de maior 
abrangência.
O termo negócio provém do latim negotĭum, um vocábulo formado por nec- e -otium 
(significando aquilo que não é lazer). Trata-se da ocupação, da atividade ou do trabalho 
que se realiza com fins lucrativos. Por exemplo: “O meu pai dedica-se ao negócio da pesca”, 
“Fernando é um homem de negócios” etc.
Para que se possa elaborar uma estratégia, é necessário empreender o conceito do que 
é o negócio, pois ele transcende a formulação de uma simples ideia e precisa ser bem definido 
em termos da compreensão do atendimento das necessidades de determinado segmento ou 
público, com uma forma característica de atendimento segundo suas capacidades.
Assim, o negócio pode ser entendido como a arena onde uma organização compete ou, 
de maneira mais ampla, atua: “Ontem, abriram um negócio de vestuário perto de minha casa”, 
“Na próxima semana, vou começar a trabalhar num negócio de smartphones”, “No meu bairro, 
não há grandes negócios, mesmo porque é uma zona essencialmente residencial”.
Um negócio é criado e gerenciado por pessoas, e não por forças. As forças econômicas 
estipulam limites para o que a direção da empresa pode fazer, mas também criam oportunidades. 
Mas elas, isoladas, não determinam o que um negócio é e o que a organização faz. Um 
negócio não pode ser definido com base nos lucros da empresa, ele precisa ter como objetivo 
a satisfação das necessidades de um determinado público consumidor com os produtos e/ou 
serviços produzidos pela organização (negócio).
O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites de sua atuação. 
Assim, a definição de negócio não deve ser muito ampla nem muito estreita. Em outras 
palavras, o negócio de uma organização está relacionado com suas atividades principais. Uma 
empresa complexa pode ter diferentes negócios divididos em unidades estratégicas distintas.
A importância de se compreender claramente o que é um negócio está baseada em três 
elementos fundamentais a qualquer empreendimento:
• descrever claramente as necessidades dos grupos de clientes: Por que os clientes 
buscam o produto ou serviço? Que necessidade ou desejo eles apresentam em relação 
à área de atividade – alimentação, lazer, vestuário etc.?
• identificar o grupo de clientes: Quem são os clientes que demandam solução para 
aquelas necessidades?
• compreender a forma de atendimento das necessidades dos clientes: Que tecnologia 
ou processo operacional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades deles?
Vídeo
Análise do negócio e transformaçãoempresarial por meio dos cenários 37
Essa compreensão fica mais bem visualizada por meio da Figura 1 a seguir:
Figura 1 – O conceito do negócio
Possíveis necessidades 
dos grupos de clientes
Possíveis formas de como atender 
as necessidades dos clientes
Possíveis grupos de clientes
Grupos 
de clientes
Formas de atendimento
Necessidades
3
1
1
2
2
21
3
3
Fonte: Dengen, 1989, p. 54.
A conceituação de negócio é importante por três motivos:
• descreve as necessidades do grupo de indivíduos, deixando claro para o empreendedor 
qual a dimensão de seu negócio e estabelecendo os limites de sua atuação;
• identifica o produto certo quanto à tangibilidade e intangibilidade como forma de atender 
às expectativas dos clientes, caracterizando que o negócio de uma organização está 
relacionado com suas atividades principais;
• reconhece o preço justo considerando a percepção de valor e a disposição ao pagamento 
por parte do cliente, fazendo com que a complexidade de uma organização permita que 
ela possa ter diferentes negócios em unidades estratégicas distintas.
Com isso, pode-se definir um negócio como as atividades que direcionam o fluxo de 
produtos/serviços ao mercado consumidor e que estabelecem e implantam decisões estratégicas 
para assegurar essa continuidade.
Definir o negócio, portanto, é explicitar o âmbito de atuação da empresa. Para tanto, o 
primeiro ponto a ser considerado se refere à observação das necessidades e dos problemas que um 
grupo de clientes potenciais pode apresentar.
Uma boa concepção do conceito de negócio é o princípio de um projeto que se materializa 
posteriormente por meio de um plano concreto. Ou seja, os clientes buscam adquirir uma solução 
para um problema existente (necessidade), e não simplesmente comprar um produto.
A ideia de negócio indica o produto que será o eixo central da empresa ou o serviço 
que será oferecido. Qualquer empresa pode ter sucesso quando desperta o interesse de clientes 
potenciais. Por essa razão, uma ideia de negócio bem-sucedida é aquela que identifica uma 
necessidade humana e que está ligada a um desejo de satisfação. Sede, frio, fome, conquista, afeto, 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações38
poder e realização pessoal são algumas das necessidades mais comuns que os seres humanos 
seguramente têm, pois fazem parte de suas naturezas. Essas necessidades podem ser atendidas por 
meio de um produto ou serviço oferecido por uma empresa.
Um negócio rentável e com projeção de futuro somente poderá existir se estiver baseado 
na solução de problemas por meio da venda de bens e serviços. Com relação a esse aspecto, é 
importante realizar uma análise da demanda, isto é, avaliar se há um grupo objetivo de indivíduos 
dispostos a desembolsar dinheiro para a solução que está sendo oferecida.
O conceito de negócio é fundamental para o sucesso empresarial. Como mencionado, 
entender o negócio de uma organização é uma questão de cunho praticamente filosófico: por um 
lado, está muito distante da empresa; por outro, trata-se de uma concepção que permeia todas as 
decisões de maior abrangência.
São necessárias várias análises para que essse conceito possa ser definido; a definição deve 
ocorrer por meio de decisões tomadas com base em tópicos críticos. Pode-se dizer que é necessário 
trabalhar com análises e decisões para chegar a esse conceito.
A definição do conceito e/ou a caracterização do negócio se dá à medida que são tomadas 
decisões sobre mercado, posição competitiva e fórmula de produção. Segundo Herrera (2007):
A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e, através de 
sua declaração, comunica ao mercado, de forma sintetizada, suas competências 
principais e subjacentes. Quando dizemos forma sintetizada, queremos dizer: 
a declaração do negócio tem de estar contida numa frase curta, assertiva e 
comunicativa, não deixando margem à dupla interpretação. O negócio deve 
ser definido em termos do benefício que irá oferecer para suas clientelas e 
competências da empresa e não apenas do produto que fornece. A declaração 
do negócio deve explicitar, além das competências de vanguarda da organização, 
competências essenciais [...], ambas orientadas às necessidades e desejos do 
cliente. A declaração deve ser abrangente, visando futuras expansões de portfólio 
do negócio, posto que o negócio de uma organização pode ser abrangente, 
satisfazendo clientelas distintas por meio de suas linhas de negócio, exigindo 
por vezes declarações específicas para as diversas clientelas.
Apesar de a definição ser uma etapa mais permanente, não pense que será uma “camisa de 
força” para sua empresa. O impacto das mudanças tecnológicas tem levado empresas a questionarem 
e refletirem sobre os seus negócios, mesmo sendo líderes mundiais nos setores em que atuam.
Afinal, qual é o verdadeiro negócio da empresa? Em um mundo em constante transição e 
mudança, não se pode ter ou manter um negócio sempre da mesma forma. O negócio precisa ser 
flexível, mutável, porém, consistente e com identidade. Assim, não se resume ao produto ou serviço 
que as empresas oferecem ao mercado, mas à finalidade maior que esse produto ou serviço oferece 
para satisfazer as necessidades do cliente (consumidor). Logo, a definição do negócio depende 
do que o consumidor percebe, pensa, acredita e quer em determinado momento. Trata-se de um 
processo de satisfação do cliente, e não de um processo de produção de produtos/serviços. Dessa 
forma, é preciso definir o negócio em função do mercado em que a organização atua, e não pelos 
produtos que ela produz ou comercializa.
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 39
O mundo dos negócios implica, em sentido lato, várias noções relacionadas. Quando 
a atividade dos negócios se desenvolve de modo formal e com certo volume, tende-se a criar 
empresas. Uma empresa é uma unidade econômico-social, composta de elementos humanos, 
técnicos e materiais, cujos objetivos consistem em obter utilidades mediante a participação no 
mercado de bens e de serviços e satisfazer as necessidades dos clientes com o fruto da produção de 
sua expertise.
2.1.1 Tipos de negócios (organizações)
Um dos maiores desafios que o mundo empresarial está enfrentando neste milênio é 
compreender que, além das forças de mercado que projetam e melhoram a qualidade do ambiente, 
é necessário também compreender o papel e o significado das organizações para a sociedade, 
as quais dependem do uso racional dos recursos e das tecnologias de gestão, com a ajuda de padrões 
baseados no desempenho e no uso criterioso de instrumentos econômicos, em um contexto de 
regulamentação.
Se considerarmos que as necessidades humanas são a mola propulsora (ou força 
motivadora) da atividade econômica, obrigatoriamente precisamos entender que essas 
necessidades também são a fonte de inspiração para o surgimento das organizações (empresas 
ou instituições). Afinal, de que serviria a existência de empresas que fazem a produção de bens 
e/ou serviços se estes não fossem necessários para a satisfação dos seres humanos? Haveria 
necessidade da construção de um hospital se as pessoas não precisassem de tratamento? 
Seria necessário construir escolas se as pessoas não precisassem estudar? Enfim, a sociedade 
é composta de organizações que, por meio de suas atividades, fornecem meios para o 
atendimento das necessidades das pessoas.
As empresas estão por toda parte e fazem parte do cotidiano de todos. Elas são muito 
diversificadas quanto a tamanho, forma, produtos e serviços, recursos e áreas de atuação. 
Em termos de modelos estruturais e tecnológicos, elas diferem entre si, pois atuam em ramos 
distintos e utilizam uma variedade de recursos possíveis.
O grande desafio que os negócios (organizações) enfrentam para se manterem sadios e 
competitivos no mercado é a capacidade de adoção de uma tipologia específica e de uma ênfase 
administrativa voltada à produção de bens e/ou serviços que os distingaclaramente na sociedade.
As organizações podem ser lucrativas (empresas) e não lucrativas (Forças Armadas, igreja, 
serviço público, entidades filantrópicas, organizações não governamentais – ONGs etc.). No caso 
das organizações que não visam ao lucro, os objetivos para os administradores são mais difíceis de 
serem definidos, como a efetividade de suas ações, a equidade e a justiça. Entende-se por efetividade 
quando os resultados alcançados de modo eficiente pela organização trazem impactos positivos 
para seus clientes – os quais, na maioria das vezes, representam a própria sociedade.
Nesse contexto, podemos agrupar as organizações em: instituições governamentais, 
organizações privadas sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos. Assim, desdobramos 
essa caracterização organizacional da seguinte forma:
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações40
• Os negócios (instituições) governamentais têm por objetivo a promoção do bem comum, 
ou seja, a satisfação das necessidades públicas – como segurança, saúde e educação –, além 
de gerir adequadamente todos os recursos do Estado para que o alcance dos objetivos seja 
claro e eficaz, de acordo com a vontade política emanada da sociedade.
• Os negócios sem fins lucrativos (organizações privadas) objetivam basicamente a 
transformação social, pautada em uma sociedade mais justa e igualitária, e podem ser 
representados por ONGs, igrejas ou organizações religiosas, sindicatos etc. Sua atuação diz 
respeito à utilização de recursos, públicos ou não, de modo a a satisfazer as necessidades 
dos menos favorecidos. Quem define essas prioridades é o próprio ambiente sociocultural 
que cerca essas corporações.
• Os negócios com fins lucrativos (empresas) referem-se às organizações intencionalmente 
produzidas para atender às necessidades de um determinado e característico grupo 
de consumidores, como a produção de bens ou a prestação de serviços. Para que esse 
processo se efetive, a empresa desse ramo se insere em um processo mais ou menos 
competitivo no mercado, objetivando um posicionamento estratégico que lhe garanta 
maior quantidade de recursos econômicos e financeiros. Esse posicionamento ocorre em 
razão da melhor oferta de produtos e, consequentemente, melhor comercialização com a 
sociedade consumidora.
Como já citado, o negócio precisa ser flexível e mutável, porém, consistente e com identidade. 
Não se resume ao produto/serviço que as empresas oferecem ao mercado, mas sim à finalidade 
maior desse produto/serviço para satisfazer as necessidades do cliente (consumidor).
Logo, a definição do negócio depende do que o consumidor percebe, pensa, acredita e quer 
em determinado momento. Trata-se de um processo de satisfação do cliente, e não de produção 
de produtos/serviços. Em outras palavras, não adiantará construir uma ponte de modo eficiente 
(conforme o projeto e com o mínimo de recursos possíveis) e dentro de um prazo estabelecido se 
ela não estiver unindo dois pontos, isto é, se não houver efetividade na ação.
2.1.2 A oportunidade como determinante para a definição do negócio
Oportunidade é uma circunstância, ocasião ou rumo de ação que, dado o seu caráter 
de adequação e conveniência, vale a pena ser seguida e explorada como forma de se criar um 
núcleo de atividades de uma empresa. Para isso, devem-se seguir os critérios de grupos de clientes 
almejados, necessidades atendidas e tecnologias utilizadas. A oportunidade não precisa nascer de 
uma inovação radical. Às vezes, trata-se simplesmente de uma maneira mais simples, mais barata 
de fazer as coisas, como um processo de trabalho aprimorado, um produto com mais qualidade ou 
adaptado a um segmento específico de mercado, por exemplo.
Pessoas importantes no mundo dos negócios muitas vezes não enxergam ou não querem 
ver uma oportunidade. Elas estão muito envolvidas com o dia a dia da empresa, por isso não 
conseguem visualizar as possibilidades de mudança, melhorias ou uma nova forma de trabalhar e 
realizar os processos.
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 41
Para detectar essas oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando 
o que poderia melhorar a qualidade de vida das pessoas, reduzir custos e agilizar processos. Olhar 
para o ambiente externo com espírito crítico e capacidade de análise é a melhor maneira de 
estimular a criatividade para gerar oportunidades de negócios. No entanto, uma oportunidade não 
é um bom negócio por si só.
Você sabia que no Japão, por exemplo, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem 
uma espiral interna com gás e, quando a lata é aberta, o líquido gela automaticamente? Você pode 
pensar que esse produto é campeão de vendas, mas não é isso o que ocorre, pois o custo ainda é 
muito alto.
Uma oportunidade de negócio não é por si só um bom negócio. Precisamos descobrir se 
essa oportunidade tem mercado, se pode ser vendida a um preço atrativo, se é possível promovê-la, 
distribuí-la, produzi-la com qualidade e em escala suficiente, bem como se o negócio será lucrativo 
dado o determinado potencial de vendas.
2.2 Cenários e informação
A análise de cenários no âmbito organizacional compreende o estudo de tendências 
futuras. Isso significa que cenários são possibilidades de acontecimentos que estão por vir. A 
busca das empresas em prevê-los, antecipar-se e se preparar para eles é chamada de cenário 
de um futuro possível. Schwartz (apud LOBATO et al., 2007, p. 51) define cenários como 
“configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculada a um 
determinado período”.
O planejamento por cenários se apresenta como uma ferramenta que permite às 
organizações desenvolverem melhorias na gestão, pois, com esse método, é possível obter 
grandes benefícios, isto é, apresentar resultados não só interessantes, como também de 
grande valia para as empresas no processo decisório. Um exemplo de benefício que pode ser 
citado se refere à antecipação de ameaças e oportunidades.
Atualmente, no mundo dos negócios, o mercado está inserido em um ambiente 
altamente competitivo e vulnerável às mutações da economia, da política, da legislação, 
entre outros elementos importantes. De acordo com a influência das incertezas que se tem 
do futuro, é importante simular e analisar os diversos cenários e suas tendências.
As mutações no mundo contemporâneo dos negócios propiciam incertezas e, 
consequentemente, o mercado mundial se encontra fragilizado perante as mudanças dos 
fatores macroambientais, os quais envolvem aspectos culturais, demográficos, econômicos, 
ecológicos, legais, mercadológicos, políticos, sociais, tecnológicos, entre outros, que fazem 
parte do ambiente externo da organização. Esses fatores têm grande influência e podem 
interferir bastante nas decisões das empresas.
Sob essa ótica, conforme Silva et al. (2007, p. 32), “devido a esta complexidade de 
influenciadores e incertezas, é necessário que se criem e se analisem os diversos cenários e 
suas tendências”. Buarque (apud GRUMBACH; MARCIAL, 2008) complementa: “Quanto 
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações42
maior a incerteza e a velocidade das transformações mais necessária se faz a antecipação de futuros, 
de modo a preparar as empresas e os governos para as surpresas e descontinuidades”.
2.2.1 O que podemos entender por cenários?
O primeiro passo para começarmos a discutir a criação e o desenvolvimento de cenários é 
procurar entender o que eles realmente são. Para Moço (1996, p. 29):
cenário, segundo definição do dicionário Aurélio, é o lugar onde decorre 
uma ação ou parte da ação de uma peça, romance, filme etc. Numa avaliação 
ergonômica, cenários são composições realistas da tarefa do usuário, 
relacionadas com o objetivo da avaliação. São simulações de uma tarefa real, 
onde o usuário interage com uma máquina e onde é registrado cada 
procedimento tomado, com a finalidade de saber se essa interação é boa ou não.
A palavracenário vem do latim scaenarium, que significa “local da cena”. Considerando 
a etimologia do termo, podemos entender cenário como uma descrição que contém atores, 
informação por trás deles, informações sobre o seu ambiente, seus objetivos, além de sequências 
de ações e eventos. Trazendo para a linguagem dos negócios, o cenário é o próprio ambiente 
competitivo no qual uma organização atua em busca de sobrevivência e crescimento.
Na abordagem do planejamento estratégico, o cenário é definido como o conjunto de 
hipóteses quantitativas e qualitativas sobre características, condições e fatores predominantes no 
ambiente externo que podem afetar as estratégias de uma organização e, assim, condicionar seus 
planos de ação, bem como suas operações e seus resultados. Segundo Campbell (apud VILLAME, 
1994, tradução nossa), por exemplo, “o termo cenário é designado globalmente como casos 
representativos de interações entre usuário e o sistema técnico”. A representatividade desse cenário 
depende do objetivo pelo qual é utilizado.
Em linhas gerais, cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da 
empresa. Segundo Godet (1987, tradução nossa), trata-se do “conjunto formado pela descrição, 
de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que 
permitam passar da situação de origem à situação futura”. A finalidade essencial da construção de 
cenários é apresentar aos gestores uma imagem significativa de prováveis futuros, em horizontes 
de tempos diversos.
Conforme os autores citados nesta seção, compreende-se que os cenários consistem em uma 
descrição detalhada de uma possível situação do ambiente no futuro, com base em informações 
disponíveis no ambiente externo da organização. Uma vez estabelecido o cenário, procura-se 
construir estratégias que respondam de maneira efetiva às necessidades da empresa, para que ela 
atinja seus objetivos de negócios.
Por meio dos cenários, os gestores podem avaliar e fazer uma projeção do relacionamento 
entre a empresa e o ambiente, sendo que este deve ser projetado pela construção dos cenários 
dentro de alguns anos. Os cenários também podem estar atrelados à reflexão sobre possíveis 
maneiras de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável 
para o futuro da empresa.
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 43
2.2.2 Qual a compreensão de informação?
Atualmente, fala-se em era da informação, advento da era do conhecimento ou sociedade 
do conhecimento. Dentro de um conceito mais abrangente de entendimento, o que seria 
informação? Qual seria a utilidade de uma informação no planejamento estratégico das 
organizações?
Como conceito geral, a informação é o resultado de processamento, manipulação e 
organização de dados, de maneira que represente uma adição ao conhecimento de quem a obtém.
Segundo o Online Etymology Dictionary (INFORMATION, 2008), em tradução livre, 
a palavra informação vem do latim informationen, que significa delinear, conceber ideia, ou seja, 
moldar mentalmente, dar forma – por exemplo, em educação, treinamento e instrução.
Devido a essa vasta concepção que se pode ter desse termo não existe uma definição exata 
para ele. Esse parecer é intuitivo, de senso comum. Porém, nos dicionários, informação aparece 
relacionado à ação de informar. Com isso, conclui-se que a informação provém de uma ação (ato 
de informar), mas não são traçadas características dessa ação.
Esse conceito, portanto, pode ser vago e amplo. Em praticamente todas as tarefas que 
realizamos ou contatos que fazemos, estamos absorvendo, transmitindo e solicitando informações. 
Por exemplo, em uma conversa, trocam-se informações. Ao assistir a um filme ou a um noticiário, 
estamos recebendo informações. De acordo com Simon (1999), “usamos, absorvemos, assimilamos, 
manipulamos, transformamos, produzimos e transmitimos informação durante o tempo todo, 
durante todo o tempo”.
A informação diz respeito à ordenação e organização dos dados de modo a transmitir 
significado e compreensão dentro de um determinado contexto. Refere-se, assim, ao conjunto ou à 
consolidação dos dados a fim de fundamentar o conhecimento.
Atualmente, as empresas têm exatamente essa preocupação com a informação. Se antiga- 
mente elas meramente necessitavam de dados, hoje em dia a inquietação se dá em transformar 
uma grande quantidade de dados em informações decisivas, as quais serão o grande subsídio para 
que os gestores tomem suas decisões pautados em dados precisos.
Com a competitividade atual, cada vez mais as empresas disputam para serem as líderes 
de mercado e estar na mente de seus clientes. Essa competição, atrelada aos avanços tecnológicos 
ocorridos nas últimas décadas, acarretou um aumento de informações que chegam aos destinatários 
das mais variadas formas e com uma rapidez e volume nunca imaginados antes. Essa característica 
mudou sobremaneira a vida das pessoas e das instituições a tal ponto de a era contemporânea ser 
denominada como a era da informação e do conhecimento,
pois antes de qualquer outro benefício imediato, permitem e facilitam o 
acesso às informações, com tal agilidade e rapidez, que hoje, a gestão dessas 
informações é a compreensão da própria ocorrência da mudança, tendendo 
sempre à imposição da assimilação de novos valores e novos conceitos. 
(PORÉM, 2005, p. 26)
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações44
Como estamos entrando na era da informação, faz-se necessário que um significado do 
termo comece a ser traçado mais precisamente. Entretanto, “a importância da informação em 
nossas vidas e a forma como a estamos encarando estão sendo modificadas, e não temos muitos 
estudos sobre a informação em si mesma, continuamos com um conceito vago do que é a 
informação” (SIMON, 1999).
No ambiente organizacional, a informação pode ser considerada fator estratégico, desde que 
seja desenvolvida a gestão da informação voltada para buscar vantagem competitiva. Valentim 
(2006, p. 9) corrobora essa afirmação ao mencionar que
a informação e o conhecimento têm papel fundamental nos ambientes 
corporativos, porque todas as atividades desenvolvidas, desde o planejamento 
até a execução das ações planejadas, assim como o processo decisório, são 
apoiadas por dados, informação e conhecimento.
Pode-se observar que, em cada setor de atividade humana, a palavra informação recebe um 
diferente significado. Em especial nas organizações, ela é elemento primordial no que se refere a 
processos de decisão.
Porém, não é importante somente ter a informação, mas saber como armazená-la, organizá-
-la e interpretá-la. Estabelecer o grau de importância de determinada informação, qual a melhor 
e mais rápida forma de obtê-la, é um fator determinante na qualificação da eficiência da empresa 
como um todo.
Ainda segundo Valentim (2006), a informação é entendida como a coordenação de todos os 
dados importantes para a empresa, tanto para os gerados internamente como para os produzidos 
externamente. Nesse sentido, de acordo com Braga (2019, p. 6):
À escala das organizações, a informação é um fator decisivo na gestão por 
ser um recurso importante e indispensável tanto no contexto interno como 
no relacionamento com o exterior. Quanto mais fiável, oportuna e exaustiva 
for essa informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial 
de resposta às solicitações da concorrência. Alcançar esse objetivo depende, 
em grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do 
aproveitamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem 
os problemas enraizados da informação. A revolução da informação exige, 
assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e 
sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, 
dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas 
que acarretam.
Na era da informação, ela tem a finalidade de se multiplicare dinamizar os diversos 
campos da economia. É a força que proporcionará o desenvolvimento tanto econômico quanto 
social, cultural, político, tecnológico etc. Sob essa ótica, conforme Braga (2019, p. 6-7), “o acesso 
à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos são vitais para 
o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividades comerciais num 
mercado sem fronteiras”.
Atualmente, para que uma empresa tenha vantagem competitiva utilizando-se da infor- 
mação, ela deve usá-la como uma rede que a conecta a outras empresas, clientes e fornecedores.
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 45
2.3 Gestão estratégica: um novo modelo de organização
A chamada gestão organizacional nada mais é do que a administração de um negócio, 
empresa ou organização com o objetivo de alcançar metas e conquistar resultados positivos 
e rentáveis.
A função desse tipo de conceito de gestão tem como finalidade conduzir pessoas 
e processos de maneira eficaz, promover melhorias, criar um ambiente colaborativo e 
motivado, propício ao autodesenvolvimento e, consequentemente, à conquista de resultados.
Mas, na prática, você sabe o que uma gestão organizacional faz? No contexto de uma 
organização, a estratégia é um conjunto de ações que envolvem planejamento, execução, 
coordenação e ajustes constantes, com o objetivo de levar a organização a se adaptar a um 
ambiente de constantes mudanças, em busca de determinados objetivos. Assim, a estratégia 
está diretamente associada a “pensar no futuro”.
As organizações têm de ser eficazes, sejam elas pequenas ou grandes. Toda empresa 
tem por objetivo básico e fundamental a manutenção do seu processo de crescimento, 
significando a possibilidade de aumentar, manter ou alterar variáveis, como faturamento, 
rentabilidade, participação de mercado, área de atuação, agregação de valor, reconhecimento 
social, legitimidade etc. A manutenção do processo de crescimento exige e requer eficiência 
por parte da organização.
Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos 
anos é tão vital para a gestão estratégica das organizações quanto administrar os problemas do 
dia a dia. Uma gestão estratégica desatrelada da realidade presente pode tropeçar em 
obstáculos mais imediatos e comprometer a sobrevivência da organização.
2.3.1 Conceito de gestão estratégica
Segundo Daft (1998, p. 128, tradução nossa), gestão estratégica “é um conjunto de 
decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que fornecerão um ajuste 
competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas da 
organização”.
Em outras palavras, refere-se à ação ou ao caminho mais adequado a ser executado 
para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Para Ansoff e McDonnell (1993, p. 295), a 
gestão estratégica diz respeito à “mobilização de todos os recursos de uma organização, no 
âmbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.
Poderíamos continuar enumerando conceitos a respeito de gestão estratégica nas 
empresas. Afinal, nas últimas décadas, este tem sido um dos temas mais debatidos no 
ambiente corporativo. Porém, com base nessas definições, você já pode formular sua própria 
ideia de gestão estratégica nas empresas.
A gestão est ratég ica é um processo cont ínuo e 
interativo que visa manter uma organização como um 
conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. 
É um procedimento sistemático, planejado, dirigido e executado pela 
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações46
alta direção da empresa, envolvendo todos os líderes e responsáveis, que busca 
garantir a continuidade, a sobrevivência e o desenvolvimento da organização, 
através da contínua adequação de suas estratégias, capacitação, estrutura 
e infraestrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou 
previsíveis no ambiente externo. (ANSOFF; McDONNELL, 1993, p. 25)
Ainda de acordo com Ansoff e McDonnell (1993), a gestão estratégica é uma abordagem 
sistemática à gestão de mudanças, compreendendo: posicionamento da organização por meio da 
estratégia e do planejamento, resposta estratégica em tempo real por meio da gestão de problemas 
e gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia.
A gestão estratégica é um processo contínuo e integrado que visa auxiliar a administração no 
gerenciamento da organização e se baseia em três pilares fundamentais: planejamento estratégico, 
execução da estratégia e acompanhamento da estratégia. Ou seja, relaciona-se ao conjunto de 
práticas e objetivos definidos pelos principais gestores de uma empresa, levando em consideração 
os ambientes interno e externo da companhia.
A gestão estratégica é uma forma de otimizar e tornar mais eficaz a gestão de um negócio. 
É o conjunto de ações de gerenciamento dos recursos da empresa, a fim de alcançar metas e objetivos. 
Como fica claro pelo próprio nome, essa forma de gestão existe para administrar e conduzir um 
negócio de acordo com algumas estratégias, passando por toda a estrutura da organização.
Atualmente, essa é uma das áreas do campo da gestão de maior destaque e relevância. Sua 
importância reside no fato de se constituir em um conjunto de ações gerenciais que permitem aos 
gestores de uma empresa mantê-la integrada ao seu meio e no curso correto de desenvolvimento, 
possibilitando atingir seus objetivos e sua missão (CAMARGOS; DIAS, 2003).
Resumindo, a gestão estratégica é uma expressão aqui utilizada para englobar diversos 
conceitos e disciplinas, como: planejamento estratégico, administração estratégica, sistemas como 
balanced scorecard1, e deve passar pela definição de metas e objetivos, para em seguida serem 
aplicadas técnicas de otimização em todas as áreas da estrutura da empresa. Assim, os objetivos 
ficam mais fáceis de serem alcançados, bem como as metas de serem batidas e os resultados 
maximizados.
Transmitindo tudo isso em palavras mais técnicas, gestão estratégica se refere ao 
processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos 
e as capacidades da organização e as mudanças de suas oportunidades no mercado. Trata-se 
de um processo contínuo e dinâmico que foca o gerenciamento organizacional, baseando-
se, como já citado, em três pilares fundamentais: planejamento, execução estratégica e 
monitoramento estratégico. O primeiro estabelece uma direção com base na missão, na visão 
e nos valores. Após definir-se o foco, são estabelecidas as metas. Já o segundo engloba o curso 
de ação selecionado para o alcance dos objetivos propostos por meio de ações orientadas ao 
1 Segundo Kaplan e Norton (apud OLIVEIRA, 2008), trata-se de uma ferramenta que “traduz a missão e as estratégia das empresas 
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica” a curto, médio 
e longo prazos.
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 47
desempenho. Por sua vez, o terceiro lida com o acompanhamento de indicadores-chave sobre 
o desempenho, propondo melhorias e incentivando o alcance das metas propostas.
2.3.2 Objetivos e importância da gestão estratégica
A gestão estratégica busca gerenciar as ações e os objetivos definidos anteriormente no 
planejamento estratégico, sempre levando em conta os ambientes que envolvem a organização, 
mantendo o trabalho alinhado aos objetivos estratégicos.
Além disso, ela abrange a maximização do desenvolvimento dos valores da corporação, a 
capacidade gerencial, bem como as responsabilidades como organização inserida na sociedade e 
seus sistemas administrativos.
O objetivo fundamental da gestão estratégica é a manutenção do crescimento da 
organização, o que requer eficiência. Para atingi-la, é necessário que se viabilize a sobrevivência 
organizacional em curto prazo de modo que assegure uma perspectiva de existência sólida em 
longoprazo.
A gestão estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o administrador a dedicar 
tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a:
• assumir o controle sobre o destino;
• enxergar as oportunidades;
• transformar ameaças em oportunidades;
• definir novos rumos para a organização;
• introduzir a disciplina de pensar em longo prazo;
• desenvolver o processo educacional de incentivar a interação e a negociação;
• mobilizar recursos para um objetivo comum;
• promover a mudança;
• vender ideias.
Nesse contexto, a gestão estratégica nas empresas diz respeito à busca por um posicionamento 
favorável no mercado, ou seja, competitividade. Assim, pretende transformar a ideia de negócio 
em valor real para todos os stakeholders da organização, mediante um plano de ação contemplando 
objetivos e metas que conduzam a empresa à lucratividade, competitividade e sobrevivência 
mercadológica.
2.3.3 Principais benefícios da gestão estratégica
O mais importante benefício da utilização do modelo de gestão estratégica pelas instituições 
é a tendência de aumentarem seus níveis de lucro.
Também é importante ressaltar o comprometimento dos membros da organização com a 
realização das metas organizacionais de longo prazo e, ainda, a constante avaliação de mercado, o 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações48
que torna menos provável que a organização seja surpreendida por movimentos mercadológicos e 
ações de seus concorrentes.
Se a gestão estratégica for implantada incorretamente, haverá:
• redução de lucratividade;
• baixa motivação dos funcionários;
• surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a organização.
Assim, uma boa gestão estratégica traz mais discernimento para identificar o que funciona 
e orienta o resultado ao que realmente importa, impedindo que a empresa e seus colaboradores 
percam o foco e permitindo que saibam realmente o que estão fazendo e para onde estão indo.
2.4 Etapas da gestão estratégica
A gestão estratégica é uma “metodologia” importante que visa assegurar o sucesso da 
empresa no momento atual, principalmente seu sucesso no futuro. Ela inclui algumas etapas 
distintas, as quais estão apresentadas nos tópicos que seguem.
2.4.1 Análise do ambiente
A análise do ambiente se refere ao processo de identificação de oportunidades, 
ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão. 
Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras, que se forem adequadamente 
aproveitadas pela empresa, poderão influenciá-la positivamente. Essa etapa tem o 
propósito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir 
adequadamente e aumentar o sucesso.
O ambiente de uma organização é dividido em três níveis distintos:
• ambiente geral;
• ambiente operacional;
• ambiente interno.
Ao abordar sobre as organizações, é preciso considerar não só o que acontece 
internamente nelas, mas também o que se passa externamente. Isso inclui, além das pessoas 
que integram uma organização, seus equipamentos, instalações, processos e estruturas. Uma 
empresa está inserida em um contexto com o qual interage direta ou indiretamente, por isso, 
ela também é afetada por fatores econômicos, sociais, culturais, tecnológicos, climáticos, 
legais e políticos.
O enfoque sistêmico propõe que as organizações, segundo Ferreira, Reis e Pereira 
(2000), “sejam sistemas sociais abertos em constante interação com o ambiente, no 
qual estão inseridas” e “os processos nelas desenvolvidos devem ser compatíveis com o 
ambiente, ou seja, as necessidades dos mercados e a adaptação tecnológica”. A perspectiva 
de organizações como sistemas abertos amplia os elementos que devem ser considerados 
ao se pensar sobre elas.
Vídeo
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 49
2.4.2 Estabelecer a diretriz organizacional
As diretrizes organizacionais são compostas de missão, visão e objetivos da instituição. 
Elas mostram a meta organizacional, o que confere à empresa um melhor aproveitamento dos seus 
pontos fortes e das oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os pontos 
fracos e os defeitos diante das ameaças que poderão afetar as atividades da empresa.
A missão se refere à finalidade de uma organização, a razão pela qual ela existe. Abrange 
informações com relação ao tipo de produto ou serviço produzido, quem são seus clientes e quais 
são os valores importantes da empresa.
Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum, uma vez que a missão 
torna explícitos os principais alvos que a organização está tentando atingir. Também serve de base 
lógica geral para alocar recursos organizacionais.
Os objetivos organizacionais, por sua vez, são metas para as quais a organização está 
direcionada. Eles são importantes, pois os gestores podem usá-los como auxílio na tomada 
de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de 
desempenho.
Os objetivos analisam áreas como posição no mercado, inovação, produtividade, níveis 
de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e 
atitude do empregado e responsabilidade social. No estabelecimento da diretriz organizacional, 
precisa-se ter em mente que sempre deve haver uma combinação consistente entre a missão e os 
objetivos da instituição.
2.4.3 Formulação estratégica
Entende-se por formulação de estratégias as projeções e seleções estratégicas que levam à 
realização dos objetivos organizacionais. Deve-se analisar o ambiente fornecendo informações 
para a formulação da estratégia, a fim de analisar as questões críticas. Essa análise refere-se ao 
estudo da situação atual da organização e à formulação das estratégias adequadas.
Para tanto, há algumas questões críticas que devem ser levadas em consideração, as quais 
estão expostas a seguir:
• Quais são os propósitos e os objetivos da organização?
• Qual é o rumo que a organização está tomando?
• Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?
• O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no 
futuro?
Os administradores podem formular estratégias organizacionais somente quando 
compreenderem claramente aonde a organização quer chegar, para onde está indo e em que 
ambiente ela opera.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações50
2.4.4 Implementação estratégica
Diz respeito ao processo de colocar as estratégias em ação. O sucesso das organizações 
depende da implantação efetiva das estratégias.
A cultura organizacional é importante no que se refere à implementação da estratégia, 
pois está condicionada aos valores, às crenças e às atitudes da empresa que são compartilhadas 
pelos empregados. Por sua vez, a implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o 
desempenho programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia são:
• desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso;
• elaborar orçamentos que direcionem os recursos a atividades internas críticas para o 
sucesso estratégico;
• estabelecer políticas de apoio à estratégia;
• motivar as pessoas a perseguirem os objetivos energicamente e, se necessário, modifi- 
carem seu comportamento de trabalho para melhor adequarem as necessidades à execução 
da estratégia com sucesso;
• associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados;
• criar uma cultura corporativa e um clima de trabalho que conduzam à implementação da 
estratégia de maneira bem-sucedida;
• instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar 
seu papel estratégico eficientemente todos os dias;
• instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;
• exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar 
melhorando a maneira de execução daestratégia.
São muitas as empresas, porém, que arriscadamente utilizam apenas ferramentas básicas, 
a despeito de todos os instrumentos disponíveis para se navegar com mais tranquilidade nesses 
turbulentos tempos de globalização.
2.4.5 Controle estratégico
Trata-se da principal etapa do processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que 
certas estratégias se desenvolvam da forma planejada.
Segundo Certo e Peter (1993), esse processo é subdividido em três etapas: medir 
desempenho, comparar o desempenho medido com os padrões e tomar a atitude corretiva 
necessária:
• Medir desempenho: de acordo com Titles (apud GHOBAD, 2003), é preciso questionar: 
“a estratégia organizacional é consistente internamente? A estratégia organizacional é 
consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é muito arriscada? A duração 
da estratégia é apropriada?”.
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 51
• Comparar o desempenho medido com os padrões: os padrões indicam níveis aceitáveis 
de desempenho organizacional? Nessa etapa, monta-se um caso para concluir se o que 
ocorreu com o resultado do processo de administração estratégica é aceitável.
• Tomar a atitude corretiva necessária: se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia 
com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração 
estratégica, não haverá necessidade de ação corretiva. No entanto, se estiverem fora de 
sintonia, a ação corretiva se fará necessária.
A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico 
situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar 
essas realidades e descobrir suas inter-relações.
Com base nesse processo de autocrítica organizacional, a corporação encontrará plenas 
condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, 
desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e 
longo prazos.
Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar 
à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos 
e investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo 
para a redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.
Considerações finais
A visão do negócio e dos cenários de transformação empresarial passa a ser uma 
ferramenta de extrema utilidade para administradores, pois quanto maior for o conhecimento 
dos cenários idealizados, mais decisões concisas serão tomadas.
O problema é que para a formação de cenários lógicos faz-se necessário contar com uma 
mão de obra que possua percepção e análise bem apuradas de ambientes externos, além de um 
espírito de mudança forte, capaz de não obstruir sua ousadia e de preparar para os casos de os 
cenários nunca se concretizarem, o que é difícil de encontrar nas organizações.
O diferencial presente nas empresas que adotam o sistema de planejamento de cenários 
está justamente no preparo que elas têm para mudar. De nada adianta ter uma equipe dedicada ao 
estudo do ambiente externo a fim de elaborar cenários e dispor de executivos que não acreditam 
neles, pois dessa forma pode-se acabar tomando decisões que contradizem o planejamento.
Nesse sentido, é preciso estar sempre pronto para uma mudança tanto na vida pessoal 
quanto na profissional, e nas corporações isso não é diferente. Sob essa ótica, o planejamento de 
cenários se torna uma poderosa arma de vantagem competitiva quando combinada com uma mão 
de obra ousada e capaz.
Portanto, quanto melhor se conhecer o território por onde a matilha andará, melhor será a 
“caçada”, ou seja, quanto mais conhecimento for desenvolvido para o planejamento de um cenário, 
melhores serão as oportunidades para a solução dos problemas.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações52
Ampliando seus conhecimentos
Muitas são as pesquisas desenvolvidas nessa área, por isso é relevante acompanhar as 
produções periodicamente. Entre os materiais para aprofundamento da temática, recomendamos:
• BORSAGLI, J. C. R. Cenários, tendências e o mundo do trabalho. Disponível em: http://
disciplinas.nucleoead.com.br/pdf/Livro_cenarios.pdf. Acesso em: 12 abr. 2019.
Este artigo faz uma explanação muito consistente dos cenários da atualidade e de sua 
importância para as empresas.
• 5 FILMES que todo empreendedor deveria assistir | #Office 6. 10 set. 2016. 1 vídeo 
(7 min). Publicado pelo canal Tiago Tessmann. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=vsuofi4DHfY. Acesso em: 12 abr. 2019.
Neste vídeo, descrevem-se alguns argumentos importantes sobre o negócio e a 
comunicação.
Atividades
1. Como podemos definir a palavra cenário no mundo dos negócios?
2. Por que as empresas, na constante busca de oportunidades, devem estar em sintonia com as 
transformações mundiais?
3. Por que os executivos das empresas devem sempre buscar o entendimento dos cenários?
4. Como podemos entender a palavra informação no contexto dos negócios?
5. Cite e explique quais são as cinco etapas da gestão estratégica.
Referências
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
BRAGA, A. A Gestão da informação. SIMA: gestão da informação memória e arquivo. Disponível em: http://
simagestao.com.br/wp-content/uploads/2016/04/Gestao-da-Informacao.pdf. Acesso em: 13 abr. 2019.
CAMARGOS, M. A. de; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma 
síntese teórica. Caderno de pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 1, p. 27-39, jan./mar. 2003. 
Disponível em: www.geocities.ws/occfi/estrategia.pdf. Acesso em: 23 maio 2019.
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégia. São Paulo: 
Makron Books, 1993.
DAFT, R. L. Organization theory and design. 6. ed. Cincinati, OH: Thomsen, 1998.
Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 53
DENGEN, R. O empreendedor. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 2000.
GHOBAD, C. Administração estratégica nas organizações: o caso de uma empresa monopsônica no Paraná. 
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro tecnológico, Universidade Federal de Santa 
Catarina, Florianópolis, 2003.
GODET, M. Scenarios and strategic management. London: Butterworths, 1987.
GRUMBACH, R. J. dos S.; MARCIAL, E. C. Cenários prospectivos. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
HERRERA, W. Missão e negócio. Portal do Marketing, 24 maio 2007. Disponível em: http://www.
portaldomarketing.com.br/Artigos/Negocio_e_Missao.htm. Acesso em: 18 mar. 2019.
INFORMATION. In: Online Etymology Dictionary. Disponível em: https://www.etymonline.com/
search?q=information. Acesso em: 2 jul. 2008.
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
MOÇO, S. de S. O uso de cenários como técnicas de apoio para avaliação ergonômica de softwares interativos. 
83 f. Dissertação (Pós-Graduação em Engenharia da Produção) – Centro tecnológico, Universidade 
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/
handle/123456789/76982/104165.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 18 mar. 2019.
PORÉM, M. E. A gestão da comunicação e da informação nas empresas contemporâneas sob a ótica da 
responsabilidade social. 224 f. Dissertação (Mestrado em Comunicação) – Faculdade de Arquitetura, Artes e 
Comunicação, Universidade Estadual Paulista de Bauru, São Paulo, 2005. Disponível em: https://repositorio.
unesp.br/bitstream/handle/11449/89392/porem_me_me_bauru.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 
13 abr. 2019.
SILVA, H. H. et al. Planejamento estratégico de marketing. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
SIMON, I. O que é informação? Como ela age? 24 maio 1999. Disponível em: http://www.ime.usp.br/~is/ddt/
mac333/aulas/tema-11-24mai99.html. Acesso em: 18 mar. 2019.
VALENTIM, M. L. P. Processo de inteligência competitiva organizacional. In: VALENTIM, M. L. P. (org.). 
Informação, conhecimento e inteligência organizacional. 2. ed. Marília: Fundepe Editora, 2006. p. 9-24.
VILLAME, T. Les scénarios comme outil methodologique d’apport ergonomique à la conception. Paris: 
Université de Paris, 1994.
3
O ambiente em que as empresas operam
A importância do estudo do ambiente consiste na possibilidade de verificar pontos críticos 
de pressão ambiental e identificar prováveis tendências de mudança, além de aumentar o poder de 
previsibilidade e controle, de proatividade (agência) da organização sobre os elementos externos e 
de desenvolvimento de mecanismos de gestão de impactos ambientais.
Assim, o objetivo deste capítulo será discutir a importância de se entender o ambiente em 
que as organizações operam e o modo que elas podem se tornar mais atrativas para a consecução de 
seus objetivos como forma de sobrevivência. Para tanto, o conceito de ambiente será analisado de 
acordo com seus níveis de atuação: ambiente geral (ou macro) e ambiente operacional (ou setor).
3.1 Conceito de ambiente organizacional
Uma importante etapa no processo estratégico é analisar o contexto em que a 
empresa opera, ou seja, analisar o ambiente empresarial. Este nos revela como os homens 
se organizam para a satisfação de suas necessidades: constituem diversos organismos sob a 
forma de entidades industriais, comerciais, financeiras, recreativas, desportivas, religiosas, 
familiares, entre outras (CATELLI, 2001).
Quando se fala em análise ambiental, muitas pessoas pensam no ambiente físico 
(clima, vegetação, grau de urbanização etc.). Porém, ela diz respeito ao processo da 
análise do ambiente organizacional, uma técnica administrativa que deu origem ao que 
denominamos planejamento estratégico (FISCHMANN; ALMEIDA, 1995).
Segundo Motta (1982), o primeiro resultado da constatação de que as organizações 
vivem em um ambiente de turbulência e constantes mutações foi a necessidade de 
aperfeiçoarem seus processos de planejamento e se manterem em estado de alerta para 
possíveis modificações futuras.
Nesse sentido, a atividade de monitoramento é entendida como a observação 
sistemática das variáveis que podem influenciar o desempenho da organização. Trata-se de 
uma maneira de coletar informações para o processo estratégico, seja na fase de elaboração 
da estratégia, na implementação dos planos ou seja nas mudanças necessárias para adequar 
organização e ambiente. Dessa forma, monitorar o ambiente externo da empresa pode 
delinear a principal diferença entre uma gestão estratégica e outra não estratégica.
Em conformidade com esse raciocínio, Certo e Peter (1993) acreditam que a atividade 
de análise do ambiente é a principal etapa do processo estratégico, indicando que as variáveis 
ambientais devem ser constantemente examinadas pela empresa. Os autores afirmam que 
a análise do ambiente consiste, exatamente, em “monitorar o ambiente organizacional para 
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações56
identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar na capacidade 
da empresa em atingir objetivos” (CERTO; PETER, 1993, p. 35).
Na mesma direção, Carvalho, Andrade e Escrivão Filho (2004, p. 4) afirmam que
a etapa de monitoramento do ambiente deve fornecer aos administradores 
informações adequadas para reflexão, sendo que elas devem ser obtidas de 
todos os níveis do ambiente organizacional e a análise dessas informações 
deve estabelecer a relevância destes níveis ambientais e das várias questões 
estratégicas para a organização.
Há uma multiplicidade de ameaças no ambiente empresarial, as quais devem ser 
administradas de maneira conjunta para prevenir desequilíbrios. Assim, a análise do ambiente 
nada mais é do que um processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas 
que afetam a empresa no cumprimento de sua missão.
A organização deve se preocupar com fatores do ambiente externo, uma vez que ele cria 
incertezas. É preciso responder a essas incertezas projetando a organização para se adaptar ao 
ambiente e influenciá-lo (Figura 1). A incerteza aparece quando os gerentes não têm informação 
suficiente sobre os fatores ambientais para compreender e antecipar as necessidades e mudanças 
(DAFT, 1999).
Figura 1 – Estrutura da estratégia empresarial
Análise do ambiente
Macroambiente setorial
Econômico Modelo de Porter
Social Atratividade
Político Ciclo de vida
Tecnológico Concorrência
Análise da organização
Cadeia de valor
Estratégias genéricas
Competências
Pontos fortes
Pontos fracos
Negócio
Análise Formulação Implantação
Objetivos 
gerais
Missão e Visão
Marketing
Finanças
Estratégias 
gerais
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
G
E
M
Produção/
operações
Recursos 
humanos
I
N
T
E
G
R
A
Ç
Ã
O
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
Ç
Ã
O
Ambiente
x
Organização
Fonte: Fernandes; Berton, 2005, p. 3.
A ideia de ambiente é tratada de maneira muito vaga e imprecisa dentro da teoria 
das organizações, como se fosse um conjunto de forças externas à empresa. Apesar disso, 
historicamente, o ambiente tem sido considerado um elemento-chave na definição de estratégias 
organizacionais.
O ambiente empresarial em seus diversos aspectos vem se modificando e se tornando mais 
competitivo e exigente. As empresas, em resposta às novas exigências ambientais, estão passando 
O ambiente em que as empresas operam 57
por mudanças profundas, e, como não poderia deixar de acontecer, os processos de mudança têm 
impactado a economia e as instituições de modo geral.
Na esteira dessa afirmação, Robbins (2001, p. 89) argumenta que o “ambiente de uma 
organização é composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu desempenho”. 
O ambiente normalmente inclui fornecedores, clientes, concorrentes, sindicados, organismos 
governamentais regulamentares e grupos de interesses especiais.
Em cada organização existe um ambiente diferente. Por isso, o caráter preciso desse 
ambiente depende do nicho que a empresa demarcou para si mesma em relação à gama de 
produtos ou serviços que oferece e aos mercados a que atende.
Podemos conceituar o ambiente empresarial como todos os elementos que envolvem a 
empresa, correspondendo ao que está para além das fronteiras ou dos limites da organização. 
Dessa forma, o ambiente é caracterizado por intensa competição, dificuldades econômicas, 
mudanças tecnológicas, incertezas sobre políticas governamentais e outros fatores que ameaçam o 
futuro da corporação.
Seguindo a mesma lógica, o ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que 
interagem entre si, provocando mudanças e influências positivas nas oportunidades que surgem, 
ao mesmo tempo que amortece e absorve as influências negativas ou se adapta a elas. Dessa 
forma, o ambiente consiste em uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização 
extrai os insumos necessários ao seu funcionamento e subsistência, mas é também uma fonte 
de restrições, limitações, coações, problemas, ameaças e contingências para a sua sobrevivência.
A organização identifica e aprende a se comportar frente a uma multiplicidade de forças 
ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das forças favoráveis e a evitar o 
impacto das forças desfavoráveis para manter sua sobrevivência e seu crescimento. O ambiente 
empresarial é, assim, definido e entendido como aquele cujas forças impactam diretamente 
os resultados da empresa e será abordado com base nas seguintes dimensões: munificência, 
dinamismo e complexidade. Essas dimensões pressupõem que o estudo do ambiente passa por 
uma discussão sobre:
• o grau no qual o número e a sofisticação dos elementos no ambiente tornam o 
entendimento mais difícil (munificência);
• a estabilidade/previsibilidadede um ambiente (dinamismo);
• o nível de recursos disponíveis em um ambiente, relativo ao número de firmas 
competindo por esses recursos (complexidade).
Além do exposto, de acordo com Marcovitch (1972), o ambiente traz o conceito de 
eficácia, o qual “se refere ao êxito do sistema como um todo, tanto internamente como no seu 
relacionamento externo. Por exemplo, de nada adianta uma organização prestar um serviço 
eficientemente, se esse serviço não é relevante para a comunidade”.
Deve-se, portanto, abordar a organização como um sistema aberto, afirmando que ela é 
um “organismo” ajustável que reage às influências do ambiente. Portanto, trata-se de um conceito 
de ecologia empresarial que envolve a inserção do “organismo-empresa” em seu ambiente.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações58
Sob esse prisma, de acordo com Oliveira (1991, p. 89), “o ambiente empresarial não é um 
conjunto estável, mas um conjunto muito dinâmico”. Nele atuam grandes quantidades de forças, 
de diferentes dimensões e naturezas constantemente mutáveis, pois cada uma delas interfere, 
influencia e interage com as demais forças do ambiente. Nesse contexto, as empresas devem 
procurar aproveitar as oportunidades, bem como amortecer as ameaças ou, simplesmente, 
adaptar--se a elas.
Portanto, o ambiente empresarial de cada organização é diferente. Em qualquer momento, o 
seu caráter preciso depende do nicho1 que a empresa demarcou para si mesma em relação à gama 
de produtos ou serviços que oferece e aos mercados a que atende.
3.2 Níveis de análise do ambiente empresarial
A análise ambiental surgiu da compreensão de que as organizações humanas são 
sistemas abertos e recebem influência do ambiente em que estão inseridas.
Somente é possível entender as organizações em sua imensa variedade depois de 
analisar o que elas têm em comum e de fundamental. Assim, apenas após conhecer seus 
constituintes é que se torna viável comparar diferentes organizações e empresas.
Desse modo, a partir de agora, será examinado o que é fundamental a todas as 
organizações. Para isso, a metodologia sistêmica aplicada à administração será utilizada, 
dentro de uma ideia filosófica da existência de uma estrutura para viabilizar uma função.
O conceito de sistema passou a dominar as ciências e, principalmente, a administração. 
A abordagem sistêmica, em administração, é tão comum que, por vezes, é até difícil para 
uma pessoa se dar conta de que está a utilizá-la a todo o momento.
A palavra sistema tem muitas conotações: um conjunto de elementos 
interdependentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado, 
entre outras. O ser humano, por exemplo, é um sistema com certo número de órgãos e 
membros, e é somente quando estes funcionam de modo coordenado que uma pessoa 
consegue ser eficaz em sua vida. Similarmente, pode-se pensar que a organização é um 
sistema que consiste em um número de partes integrantes.
Na realidade, segundo Chiavenato (2016), um sistema é “um todo organizado ou 
complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo 
ou um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo 
ou unitário”. Assim, um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos 
interativos e relacionados cada um ao seu ambiente, de modo a formar um todo. Além 
disso, outra acepção pode ser um conjunto de elementos dinamicamente relacionados 
entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas e 
fornecendo saídas processadas.
1 Segmentos ou públicos cujas necessidades particulares são pouco exploradas ou inexistentes.
Vídeo
O ambiente em que as empresas operam 59
Dessas concepções, podemos concluir que sistema é um conjunto de partes interagentes 
e interdependentes que compõem um todo unitário, com objetivo e função determinados. 
O esquema de uma organização como um sistema aberto pode ser representado como na Figura 2:
Figura 2 – Representação de um sistema aberto (teoria dos sistemas)
Entradas Saídas
Ambiente
Transformação
Fonte: Elaborada pelo autor.
O conceito de ambiente remete ao de eficácia, que “se refere ao êxito do sistema como 
um todo, tanto internamente como no seu relacionamento externo. Por exemplo, de nada adianta 
uma organização prestar um serviço eficientemente, se esse serviço não é relevante para a 
comunidade” (MARCOVITCH, 1972).
Deve-se, então, tratar a organização como um sistema aberto, um “organismo” ajustável que 
reage às influências do ambiente. Ou seja, trata-se de um conceito de ecologia empresarial que 
aborda a inserção do “organismo-empresa” em seu ambiente.
Para efeitos de gestão estratégica, o ambiente pode ser dividido em dois níveis:
• ambiente geral (macroambiente): relativo às grandes forças externas que influenciam 
a organização;
• ambiente operacional (de tarefas)2: próximo à organização, constituído por clientes, 
fornecedores, concorrentes e substitutos (Figura 3).
Figura 3 – Níveis de análise do ambiente
Elementos tecnológicos
Competidores
Reguladores Fornecedores
Parceiros 
estratégicos
Clientes
Elementos 
internacionais
A Organização
Proprietários,
empregados,
administradores e
ambiente físico
Elementos 
econômicos
Elementos 
políticos/ 
legais
Elementos 
socioculturais
Fonte: Certo; Peter, 1993.
2 Alguns autores, como Certo e Peter (1993), designam a organização como ambiente interno. Nesta obra, para diminuir a confusão 
terminológica, optou-se por focar a palavra ambiente nos fatores externos à organização, sendo que, para se referir a fatores internos, 
deu-se preferência ao termo recursos.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações60
É importante e necessário que se estabeleça uma relação direta entre os fatores externos e 
internos à empresa. Entretanto, é interessante que essa interligação se faça depois da concretização 
das análises dos fatores externos e internos de maneira isolada.
3.2.1 A teoria da contingência na organização
A teoria da contingência (Figura 4) surgiu por meio de várias pesquisas para verificar os 
modelos das estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas, o que 
resultou em uma nova concepção de organização cujo funcionamento é dependente da interface 
com o ambiente externo.
As pesquisas e os estudos responsáveis pela posterior criação da teoria da contingência 
procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições, 
que variavam de acordo com o ambiente ou contexto escolhido como domínio de operação. 
Em outras palavras, essas condições são vistas “de fora” da empresa, isto é, do seu ambiente.
Essas contingências externas podem ser consideradas oportunidades/imperativos ou 
restrições/ameaças que influenciam a estrutura e os processos internos da organização.
Figura 4 – A teoria da contingência do projeto organizacional
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma 
estrutura mecanística
Organizações em
ambientes mutantes 
escolhem uma 
estrutura orgânica
Características do 
ambiente
Determinam o 
projeto da estrutura de 
uma organização e os 
sistemas de controle
Fonte: Adaptada de Silva, 2001, p. 367.
Diante do exposto, pode-se afirmar que não existe um modo melhor de organizar; a 
estrutura depende do ambiente no qual a organização opera. Como mencionado, a estrutura de 
uma organização e o seu funcionamento são dependentes da relação da empresa com o ambiente 
externo.
Dessa forma, o modelo mecanístico retrata a organização como uma máquina, para 
conquistar seus objetivos e metas de maneira eficaz. Por sua vez, a estrutura orgânica estabelece 
uma oposição à estrutura mecanística e descreve a organização como um organismo vivo, isto 
é, busca o alcance de objetivos e metas por meio da satisfação máxima, da flexibilidade e do 
desenvolvimento do potencial humano.
A conclusão é que a forma mecanicista de organização é mais apropriada sob condições 
ambientais relativamente estáveis,enquanto a forma orgânica é mais apropriada para condições 
ambientais de mudança e inovação. Em resumo, é o ambiente que determina a estrutura e o 
funcionamento das organizações.
O ambiente em que as empresas operam 61
Considerações finais
O contexto em que as empresas operam se refere a nada mais do que o ambiente em que 
estão inseridas, a partir do qual se originam suas múltiplas ações.
Por essa razão, a importância da compreensão desse estudo ambiental consiste na 
possibilidade de se identificar pontos críticos de pressão ambiental e de verificar prováveis 
tendências de mudanças, além de aumentar o poder de previsibilidade e controle de proatividade 
da organização sobre os elementos externos e o desenvolvimento de mecanismos de gestão de 
impactos ambientais.
A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as 
condições competitivas. Além disso, precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de 
crescimento. Do mesmo modo, a estratégia deve ser equipada para proporcionar a defesa do bem-
-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas.
É importante ressaltar que esse processo não ocorre em um espaço vazio. Seguindo um 
sentido contrário ao exposto neste capítulo, pode-se partir do ambiente e influenciar todos os 
demais componentes do ciclo de interdependência, em que a organização produz seus outputs (ou 
saídas – bens e serviços) e os resultados, os quais representam a junção do produto da ação/atuação 
organizacional com a resposta ambiental.
Evidentemente, as contínuas transformações ambientais pressionam as organizações. 
A depender da intensidade de tais alterações, esse processo poderá levar a mudanças na forma e na 
atuação organizacional. Sob essa ótica, a grande dificuldade está em prever essas transformações 
ambientais e sua possível influência nas organizações. Isso passa pela concepção predominante de 
ambiente e pelas respectivas formas de se adquirir conhecimento desses mesmos ambientes.
Há uma certa concordância de que a relação entre organização e ambiente é complexa e 
interdependente. Assim, o estudo das dimensões e dos fatores ambientais ajuda a compreender e 
mensurar, ainda que de modo limitado, o grau de variação desses fatores e, consequentemente, as 
possíveis influências sobre as organizações.
Desse modo, pensar no direcionamento e na atuação organizacional sem considerar de 
modo consistente o ambiente é incoerente com a abordagem contemporânea da estratégia. Isso 
significa levar em conta não somente os aspectos concretos e objetivos do ambiente, mas também 
o que é o ambiente e como ele é percebido, pois essas duas situações influenciam diretamente a 
formação das estratégias e a consequente ação das organizações.
Ampliando seus conhecimentos
Muitas são as pesquisas desenvolvidas na área de ambiente organizacional, por isso é 
relevante acompanhar as produções periodicamente. Entre os materiais para aprofundamento da 
temática, recomendamos:
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações62
• GAMA, C. Estratégia: conceito de ambiente organizacional. Administradores.com, João 
Pessoa, 9 abr. 2013. Disponível em: https://www.administradores.com.br/artigos/academico/
estrategia-conceito-de-ambiente-organizacional/69858. Acesso em: 14 abr. 2019.
Este artigo enfoca o ambiente como o conjunto de todos os fenômenos externos à 
população de organizações em análise que a influenciam de forma real e/ou potencial.
• GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO. Ambiente organizacional. 13 out. 2007. Disponível em: 
https://gestaodoadministrador.wordpress.com/2017/10/23/ambiente-organizacional. 
Acesso em: 15 abr. 2019.
O artigo em questão trata dos ambientes contextual, operacional e interno como 
um conjunto de fatores, além de abordar de que maneira se pode aplicá-los na gestão 
da organização.
Atividades
1. O que podemos entender por monitorar o ambiente geral em que a organização opera?
2. Quais são os níveis de análise ambiental, para efeito de compreensão estratégica?
3. Explique sucintamente por que a estrutura de uma organização e o seu funcionamento 
são dependentes da relação da empresa com o ambiente externo, retratando a organização 
como uma máquina.
Referências
CARVALHO, K. C.; ANDRADE, J. H.; ESCRIVÃO FILHO, E. Gestão estratégica da informação do ambiente 
empresarial: um estudo de caso sobre o processo de monitoramento do ambiente externo em uma empresa 
brasileira de grande porte. In: SEMEAD, 7., 10-11 ago. 2004, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: FEA-USP, 
2004. Disponível em: http://sistema.semead.com.br/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Adm%20Geral/
ADM30-_Gestao_estrategica_da_informacao.PDF. Acesso em: 15 abr. 2019.
CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem de gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégia. São Paulo: 
Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, I. Fundamentos de administração: planejamento, organização, direção e controle para 
incrementar competitividade e sustentabilidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
DAFT, R. L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MARCOVITCH, J. Contribuição ao estudo da eficácia organizacional. Tese (Doutorado) – Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1972.
MOTTA, P. R. Dimensões gerenciais do planejamento organizacional estratégico. In: VASCONCELLOS 
FILHO, P. Planejamento estratégico: teoria e prática. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
ROBBINS, S. P. Administração, mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001.
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
4
Análise do ambiente geral
Como já discutimos anteriormente, entender o negócio envolve a explicitação do âmbito 
de atuação da empresa com foco nas suas competências fundamentais. Essa intenção visa 
mostrar o produto/serviço que será oferecido ao mercado e que representará o eixo central 
da empresa.
Precisamos ter em mente que qualquer organização consegue ter sucesso quando 
desperta o interesse de clientes potenciais. Por isso, uma ideia de negócio bem-sucedida é aquela 
que identifica uma necessidade específica do cliente, a qual pode ser atendida por meio de um 
produto ou serviço oferecido pela empresa.
Para tanto, é essencial que a organização canalize suas forças na análise e identificação dos 
grupos e de seus interesses e poderes de influência no que diz respeito à missão que a norteia. 
Nesse sentido, Drucker (1994) afirma que a cada três anos, uma empresa precisa desafiar o status 
quo por meio do seguinte questionamento: “Se eu estivesse nesse negócio, serviço, canal de 
distribuição etc., entraria nele agora?”.
A resposta a essa simples pergunta de Drucker exige uma visão sistêmica de toda a 
organização e de seus múltiplos negócios quando for o caso, pois o negócio desta reflete os elos 
comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira 
em torno de suas ambições de expansão e diversificação.
O negócio, à luz desses pensamentos,  consiste no ambiente com o qual a organização se 
relaciona diretamente, em que ela atua de maneira competitiva e cujos principais elementos são: 
mercado, clientes, produtos e/ou serviços, concorrentes e fornecedores – seus stakeholders. Esse é 
o ambiente específico no qual uma organização interage para sobreviver e prosperar com grupos 
e pessoas reais, e ele é diferente para cada organização, variando conforme os negócios no qual 
ela atua.
O negócio de uma empresa pode ser definido, de maneira restrita, apenas pelos bens 
produzidos e/ou serviços prestados por ela, o que é recomendável evitar, considerandoo risco de 
se tornar simplista demais e limitar a percepção de oportunidades ou ameaças à empresa.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações64
4.1 Análise do ambiente geral ou macroambiente
A capacidade das empresas em monitorar o seu ambiente de negócios se constitui na 
atualidade como um forte diferencial da condição competitiva. As empresas vivem dentro 
de um contexto caracterizado por uma multiplicidade de variáveis e forças diferentes que 
provocam mudanças e turbulências, conforme pode ser visto na Figura 1:
Figura 1 – Fatores que afetam as organizações
Fatores macroambientais
Fatores microambientais
Organização
Fonte: Elaborada pelo autor.
O ambiente varia constantemente. É do ambiente que a empresa obtém seus recursos 
materiais, financeiros, humanos e mercadológicos, e é nele que coloca e distribui o resultado 
de suas operações, seja em forma de produtos ou de serviços.
Sob essa ótica, dois desafios principais – entre muitos dos existentes – são impostos 
à empresa: o ambiente (e suas variáveis externas) e a tecnologia (e suas variáveis internas). 
Ambos introduzem a incerteza dentro da organização.
Por incerteza entende-se a falta de informação ou de conhecimento a respeito de 
alguma coisa. A incerteza traz o risco. Para sobreviver em um ambiente complexo e incerto 
e para lidar com tecnologias que a empresa não consegue dominar totalmente, ela precisa 
estabelecer uma estratégia.
Tornou-se crítico, para o sucesso de um empreendimento, acompanhar as mudanças 
que dizem respeito a acontecimentos de ordem tecnológica, econômica, social e política, os 
quais podem direta ou indiretamente afetar o seu desempenho. Essa, entretanto, não é uma 
tarefa fácil, nem mesmo previsível. Monitorar o ambiente é um desafio, pois à dificuldade 
de reunir informações realmente úteis soma-se o fato de que muitos dos dados captados são 
imprecisos e, portanto, difíceis de interpretar, como demonstramos na Figura 2.
Vídeo
Análise do ambiente geral 65
Figura 2 – O ambiente empresarial
Elementos tecnológicos
Competidores
Reguladores Fornecedores
Parceiros 
estratégicos
Clientes
Elementos 
internacionais
A Organização
Proprietários,
empregados,
administradores e
ambiente físico
Elementos 
econômicos
Elementos 
políticos/ 
legais
Elementos 
socioculturais
Fonte: Certo; Peter, 1993.
Muitas das transformações e descontinuidades que acometem os setores são causadas por 
mudanças no macroambiente, o qual consiste no ambiente geral das organizações em que se 
encontram todos os fatores externos a elas, entre os quais se destacam: os fatores demográficos, 
econômicos, socioculturais, político-legais, tecnológicos e ecológicos.
4.1.1 Fatores econômicos
São os fatores relacionados à economia do local onde a empresa deseja se estabelecer ou já 
tem suas atividades estabelecidas. Assim, é importante ter conhecimento do poder de compra da 
população, dos índices de desemprego, do Produto Interno Bruto (PIB), da distribuição de renda, 
das taxas de juros e assim por diante. Entendendo os hábitos de gastos do consumidor, é possível 
oferecer-lhe produtos e serviços que estejam de acordo com aquilo que ele pode comprar.
Os fatores econômicos refletem a situação econômica, bem como o estado geral da economia 
em termos de inflação, os níveis de receita, o PIB, o desemprego, além de outros indicadores 
responsáveis por grande parte das mudanças no ambiente externo.
As mudanças na economia trazem oportunidades e problemas às organizações, e cabe aos 
seus gestores saber aproveitá-las ou contorná-las, além de continuamente monitorar as mudanças 
dos indicadores-mestres da economia, buscando minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades.
http://marcusmarques.com.br/empreendedorismo/comportamento-do-consumidor-o-que-influencia-compra/
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações66
4.1.2 Fatores socioculturais
Os fatores socioculturais se referem a mudanças no sistema cultural e social que afetam 
as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços, como: direitos 
humanos; hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições; crenças e aspirações pessoais; 
relacionamentos interpessoais e estrutura social; estrutura educacional; preocupação com a saúde 
e preparo físico, entre outros.
Esse é o ponto em que é necessário estar atento à população do local onde a empresa realiza 
suas atividades, no sentido de conhecer a quantidade de pessoas existentes no lugar, sua idade 
média, além de aspectos como gênero, raça, ocupações, costumes, crenças, religiosidade, hábitos, 
valores e comportamentos que tenham a ver com as preferências de determinada sociedade e a 
forma como ela enxerga o mundo a seu redor. Esse estudo é fundamental para que seja possível se 
aproximar ainda mais do consumidor-alvo, visando oferecer-lhe exatamente aquilo que ele deseja 
adquirir.
4.1.3 Fatores político-legais
Os fatores político-legais se caracterizam por numerosas leis e inúmeras autoridades que 
exercem indiretamente uma forte influência sobre as organizações.
A legislação de um país, seja na esfera federal ou estadual, afeta salários e impostos pagos por 
empresas, bem como os direitos dos empregados e as responsabilidades da organização por seus 
produtos, serviços e clientes.
A influência política, legislativa e governamental no macroambiente de uma empresa 
acontece por meio de incentivos fiscais, assim como das leis que regulamentam as atividades 
empresariais de um país. Em outras palavras, a legislação ou determinada intervenção política 
tem o poder de viabilizar ou não as operações organizacionais, independentemente do porte ou 
segmento em que um negócio atue.
Esses fatores, como as leis de combate à poluição, ora representam oportunidades, ora 
restrições. Por outro lado, as leis incentivam o aumento da qualidade de produtos e serviços para o 
mercado em todo o mundo, além de aumentarem a eficiência e a competitividade das organizações.
4.1.4 Fatores tecnológicos
Os fatores tecnológicos podem influenciar o uso do conhecimento e de técnicas da 
organização na produção de seus produtos e serviços, além de afetarem suas características.
Devido às constantes mudanças na tecnologia, a administração deve se manter à frente 
das mais recentes novidades para seguir com a competitividade da organização, pois os avanços 
tecnológicos têm levado os hábitos da população mundial a se modificarem constantemente.
A consequência disso é que os consumidores estão ficando cada vez mais exigentes, 
desejando ter acesso ao processo produtivo da empresa como um todo para que possam escolher 
uma em detrimento de outra.
Análise do ambiente geral 67
Essa mudança de comportamento obriga as organizações a se adaptarem de maneira 
acelerada, para que não percam posicionamento no mercado em que atuam. Esses fatores têm, 
em geral, uma velocidade de mudança muito grande. Portanto, o grau de influência deles em uma 
organização depende do grau de dependência desta em relação a eles.
Os fatores ou forças mencionados precisam ser acompanhados e monitorados constan- 
temente, pois são altamente mutáveis e influenciam diretamente a tomada de decisão dentro da 
organização e, consequentemente, seus resultados.
Tratam-se de variáveis que trazem à organização como um todo desafios que precisam 
ser superados a todo momento – a exemplo da própria necessidade de ter que se adaptar a elas. 
Somente assim uma empresa poderá se manter competitiva no mercado e encontrar oportunidades 
de negócios e crescimento que não seriam tão fáceis de identificar se não fosse pela superação de 
tais desafios.
Após essa leitura, é possível perceber o quanto a análise do macroambiente empresarial é 
de extrema importância para que um negócio seja competitivo ou não no mercado em que atua. 
Sendo assim, o acompanhamento e monitoramento constante de cada um dos pontos levantados 
neste tópico se faz necessário para que sejam elaboradas estratégias eficientes e capazesde lidar 
com esses desafios com eficácia e assertividade.
4.2 Finalidade da análise do macroambiente
A análise do macroambiente empresarial, conforme exposto na Figura 1, é realizada 
para que uma empresa saiba como se comportam as forças do seu macroambiente 
(ambiente demográfico, questões econômicas, ambiente natural, ambiente tecnológico, 
questões políticas e legais e, também, ambiente cultural).
Dessa forma, para fazer a análise desse ambiente, é necessário realizar pesquisas e 
estudos mais complexos a fim de obter todas as informações necessárias e, assim, desenvolver 
ações estratégicas inteligentes. Em geral, a investigação e análise do macroambiente 
organizacional é uma avaliação crítica de um conjunto de características, elementos e 
fatores que compõem o universo de atuação da empresa. Essas ações são realizadas por 
meio da identificação de oportunidades e ameaças, bem como de pontos fortes e fracos.
Oportunidades são eventos externos que podem auxiliar a empresa na forma de 
atingir seus objetivos ou podem lhe trazer benefícios direta ou indiretamente. Ameaças, 
por outro lado, também são eventos externos que tornam a vida da corporação mais difícil, 
causando problemas na sua atuação no mercado e impedindo-a de atingir seus objetivos.
O ideal é que as empresas formulem estratégias socialmente responsáveis. Essa 
tarefa significa:
• conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público geral;
• responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes;
• demonstrar boa vontade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal;
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações68
• equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo;
• comportar-se como uma boa corporação na comunidade.
A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as 
condições competitivas e, além disso, precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de 
crescimento. Do mesmo modo, a estratégia deve ser equipada para proporcionar a defesa do bem-
-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas.
Nesse sentido, a análise do macroambiente é a atividade mais complexa e, na maioria 
dos casos, a mais relevante do processo estratégico. O produto da análise do macroambiente é a 
identificação das oportunidades e ameaças que envolvem uma organização e que serão a base para 
que ela atinja sua eficácia organizacional.
Portanto, o objetivo da análise do ambiente geral é a identificação de ameaças e 
oportunidades, levando em consideração que pretende definir estratégias:
• quanto à competitividade (como competir);
• quanto ao produto/mercado (como desenvolver);
• quanto à utilização dos meios (quanto investir).
Também é função da análise do macroambiente detectar, monitorar e analisar os eventos 
correntes e as tendências potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa.
Os especialistas e gestores empresariais que utilizam o planejamento e a administração 
estratégica – no tocante à análise do macroambiente – propõem quatro dimensões para analisar 
o ambiente geral: política, econômica, social e tecnológica. Acrescenta-se que, somados a essas 
dimensões, devem ser observados fatores internacionais.
Os primeiros tópicos a serem examinados ao se fazer uma análise do macroambiente de 
uma empresa qualquer se referem ao levantamento dos principais eventos, correntes ou tendências 
potenciais e das descontinuidades.
4.2.1 Tendências
Quando se avalia o mercado de uma organização, é preciso compreender claramente “para 
onde os ventos sopram” ou ainda “para onde os ventos vão soprar”. Essa avaliação responderá aos 
seguintes exemplos de questionamentos:
• Como está o ambiente onde atuamos?
• Como tal ambiente estava nos últimos três anos?
• Como estará no ano seguinte, daqui a três anos e nos próximos dez anos?
• Há surpresas no horizonte? Boas ou más?
Lembre-se de que o futuro não é uma mera extrapolação ou projeção do passado. O futuro 
é o novo, o diferente, mais complexo e rico, cheio de ameaças, mas também de oportunidades para 
quem souber identificá-las e aproveitá-las.
Assim, as tendências podem ser definidas como comportamentos emergentes – portanto 
ainda em evolução – observáveis em uma parcela da população. Esses comportamentos são 
Análise do ambiente geral 69
potencialmente duradouros, ou seja, guardam a possibilidade de se manterem em voga por um 
período de uma década ou mais, e são originados por transformações no macroambiente – isto 
é, na cultura, na política, na economia, na tecnologia, etc. Elas podem ser identificadas a priori, 
antes de eclodirem de maneira mais clara, bem como a posteriori, quando já se acumulam 
evidências concretas de sua existência. Uma tendência é uma direção ou sequência de eventos que 
tem determinados impulso e duração. Uma importante tendência é a crescente participação das 
mulheres na força de trabalho, o que incentivou a abertura de creches, maior consumo de alimentos 
para micro-ondas e o desenvolvimento de uma linha feminina de roupas mais adequadas para 
serem usadas em escritórios.
Em outras palavras, tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas. 
Sendo lentas, mas persistentes, podem afetar as atividades da organização, de seus clientes, de 
seus fornecedores ou da sociedade em geral, positiva ou negativamente – por isso, precisam ser 
acompanhadas e avaliadas continuamente. São, portanto, pensamentos, atitudes e ideias, e não 
produtos ou serviços. Esses podem ser um indicativo da existência de uma tendência, mas não são 
a tendência em si.
A oferta de alimentos orgânicos, por exemplo, não é propriamente uma tendência, mas 
sim o reflexo de uma tendência comportamental que dá valor à alimentação saudável e natural. 
Tendências são traduzíveis pelo universo do consumo, e é assim que os negócios e a sociedade 
se movem.
Existem tendências facilmente perceptíveis, pois, em um período de um a dois anos, já 
mostram variações significativas no ambiente. Essas são as chamadas tendências de evolução 
rápida. São exemplos desse tipo de tendência:
• redução do emprego formal;
• aumento do nível de escolaridade;
• crescimento da ação das ONGs ambientalistas;
• disseminação do uso de computador entre as classes C e D;
• crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, bem como nas esferas 
política e social.
Entretanto, algumas tendências só são perceptíveis em uma escala de tempo maior. São as 
chamadas tendências de evolução lenta. São exemplos desse tipo de tendência:
• aumento da duração da vida média;
• aumento da temperatura média do planeta;
• esgotamento progressivo das reservas naturais;
• redução do índice de natalidade;
• aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e até crianças.
Cada uma dessas tendências, tanto as rápidas quanto as de evolução lenta, deve ser 
acompanhada e medida, se possível, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo das 
organizações.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações70
Mas é importante fazer distinções entre modismos, tendências e megatendências. Assim, 
um modismo é imprevisível, de curta duração e não tem significado social, econômico e político.
As tendências são mais previsíveis e duradouras pois revelam como será o futuro. O desejo 
de viver mais e de desfrutar mais a vida, por exemplo, é uma tendência, assim como as pessoas 
agirem e se sentirem como se fossem mais jovens que sua idade cronológica. Esses exemplos são 
apontados por Faith Popcorn, na obra O relatório Popcorn (1993).
Por sua vez, uma megatendência, segundo John Naisbitt (1982), são grandes mudanças 
sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, 
nos influenciam por algum tempo – de 7 a 10 anos, ou mais. São exemplos de megatendências: o 
surgimento do socialismo de livre mercado, a década das mulheres na liderança, a era da biologia,entre outros.
4.2.2 Descontinuidades
Nas palavras de Costa (2002, p. 83), descontinuidades se referem a “mudanças bruscas no 
ambiente externo da organização que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades, 
como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito 
importante”.
São alguns exemplos de descontinuidades:
• aprovação de alguma lei ou norma que afete os negócios;
• declaração de guerra ou acordo de paz;
• privatização de uma grande estatal;
• acordos internacionais, por exemplo: Área de Livre Comércio das Américas (Alca);
• mudanças de políticas econômicas, cambiais, monetárias ou tributárias.
Portanto, em razão das mudanças que ocorrem em uma velocidade cada vez maior, é preciso 
muito esforço para entender “em que direção sopram os ventos” ou, principalmente, “para onde 
eles soprarão”.
Nessa ótica, é necessário também refletir sobre o futuro das organizações, o que dependerá 
da capacidade de os dirigentes resolverem os problemas e conflitos internos, buscando alinhar os 
interesses econômicos, sociais e políticos às exigências do mercado e às tendências ambientais.
Como o planejamento estratégico procura delinear os passos a serem seguidos com base 
em uma visão de futuro, o esforço para identificar essas variáveis passa a ser uma ferramenta-chave 
na determinação das rotas a serem escolhidas e seguidas pela organização.
4.3 Macroambiente e estratégia organizacional
O planejamento estratégico e o macroambiente precisam ser analisados juntos e são inse- 
paráveis. O conhecimento do macroambiente para a elaboração e aplicação é muito importante 
porque ele expõe informações a respeito de variáveis (sendo elas boas oportunidades ou 
ameaças) e sobre os fatores que influenciam a empresa. O gestor precisa conhecer em que 
Vídeo
Análise do ambiente geral 71
área a empresa atua, quais são os fatores que mais a influenciam e a dimensão em que ela opera. Se 
a empresa é uma multinacional e está presente em vários países, por exemplo, seu planejamento 
estratégico deve abranger o conhecimento do macroambiente de cada um desses países, porque 
certamente constituirão fatores diferentes – em alguns locais, os fatores culturais exercerão mais 
influência, ao passo que em outros, nem tanto.
Assim, o conhecimento do macroambiente possibilita um parâmetro para que a empresa 
tenha uma previsão do que pode ou não ser aproveitado (ou seja, as oportunidades), para que 
melhore seu desempenho e sua eficiência. Além disso, trata-se de um diferencial no caso de os 
concorrentes não terem a mesma visão de oportunidade. Ainda, a noção exata do macroambiente 
também traz previsões sobre as ameaças e, junto ao planejamento, permite que se busquem soluções 
para minimizar esses impactos ou anulá-los por meio de propostas de soluções.
Desse modo, a empresa precisa investir na análise do macroambiente para que possa 
conhecer melhor os fatores que influenciarão sua eficiência.
4.3.1 Ferramenta de análise do macroambiente
Em um ambiente empresarial, oportunidades surgem de todos os lados. Novas tecnologias 
estão despontando neste exato momento e o uso delas pode ajudar uma empresa a atingir novos 
clientes. Novas formas de investimento também podem ser desenvolvidas, as quais ajudarão no 
fluxo de caixa e permitirão a uma organização investir em melhores equipamentos. Ou, quem sabe, 
novas políticas governamentais podem levar uma corporação a novos mercados.
O mesmo ocorre com as ameaças. Um ano de eleições pode significar um freio em 
investimentos e, consequentemente, quedas nas vendas. Ainda, um aumento nas taxas de juros 
pode estar relacionado a complicações para o caixa de uma empresa, dificultando a quitação de 
dívidas. Uma crise em outro país pode afetar diretamente o setor de uma organização e assim por 
diante.
Considerando que no mundo corporativo tomadas de decisão são feitas com base em dados 
e informações, você concordará que, como controller, quanto mais estudar as ameaças externas 
que podem afetar a competitividade do seu negócio, mais preparado estará para apoiar gestores a 
fazerem escolhas mais acertadas.
Assim como indicadores são utilizados para a análise de viabilidade de investimentos, 
existem ferramentas gerenciais para avaliar fatores externos – algumas delas serão detalhadas 
a seguir.
4.3.1.1 Análise PEST
A análise PEST é uma ferramenta utilizada para fazer análise macroambiental. Ela 
identifica quatro dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos 
dificilmente quantificáveis: política, econômica, social e tecnológica.
A análise PEST representa o ponto de partida para a análise das influências ambientais 
importantes no passado e de potenciais mudanças a ocorrer no presente, com repercussões 
no futuro da organização e de seus concorrentes. O importante não é ressaltar essas quatro 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações72
dimensões, já bem conhecidas e exploradas em toda a literatura relevante de planejamento 
estratégico, mas sim chamar a atenção para algumas regras a serem observadas para a sua 
utilização.
A análise PEST é utilizada para avaliar mudanças políticas, econômicas, socioculturais 
e tecnológicas no ambiente de negócios. Ajuda a trazer uma visão macro das ameaças e 
oportunidades externas a que as empresas estão expostas, sendo amplamente utilizada para 
esse fim.
Como instrumento de redução dos riscos estratégicos, esse modelo de análise adquire 
maior utilidade quando é aplicada em conjunto com outros instrumentos analíticos, como o 
modelo das forças competitivas1 de Michael Porter (1986, p. 22-48). A seleção das variáveis a serem 
pesquisadas é limitada a cinco, para evitar uma dispersão da atenção entre um maior número de 
fatores, sem dúvida importantes, mas de menor impacto.
A análise PEST é uma das ferramentas mais simples e, ao mesmo tempo, úteis que uma 
empresa tem ao seu dispor para entender o ambiente em que está inserida e criar a base de 
informações necessárias para planejar o futuro. Ela é amplamente utilizada tanto para auxiliar o 
planejamento estratégico quanto para o processo de estruturação de um novo negócio.
Trabalhando com cada um de seus pontos-chave (política, economia, social e tecnologia), 
a análise PEST dá um direcionamento na avaliação das estratégias e dos melhores caminhos a 
serem seguidos. Além disso, auxilia a detectar oportunidades e ameaças significativas que poderão 
interferir no rumo planejado, além de ajudar a desenvolver uma visão mais objetiva do ambiente 
em que a organização pensa em se inserir (em termos de expansão empresarial).
Norburn (1997, p. 187-189) exemplifica os tipos de variáveis a serem pesquisadas nessas 
quatro dimensões:
• Fatores políticos: referem-se a questões regulamentares que afetam a linha de produção 
(isto é, questões ergonômicas2 e as regras regulamentares atuais) e aspectos legais como 
patentes/direitos autorais ou apenas o atual ambiente político.
• Fatores econômicos: dizem respeito às forças financeiras atuais que agem no mercado-
-alvo. Atualmente estamos em recessão? O mercado de ações está em alta ou em baixa?
• Fatores sociais: relacionam-se às mudanças nas tendências sociais, modismos ou grupos 
demográficos que afetam o mercado-alvo escolhido pela organização e suas opiniões 
atuais. Isso pode incluir mudanças nos hábitos de compra, como o aumento das compras 
via internet ou em shopping centers. Também podem se referir ao envelhecimento das 
pessoas no mercado-alvo ou ao crescimento populacional no grupo acima dos 50 anos 
de idade.
1 Segundo Porter (1986), a competitividade de uma indústria é determinada por cinco forças: 1. Entrantes potenciais; 
novas empresas que poderão vir a concorrer com as atuais; 2. Produtos substitutos: produtos alternativos que poderão 
vir a concorrer para a mesma necessidade; 3. Poder de barganha dos clientes: possíveis oligopólios e tendências 
de verticalização a montante destes; 4. Poder de barganha dos fornecedores:possíveis oligopólios e tendências de 
verticalização a jusante destes; 5. Rivalidade entre os competidores.
2 Métodos criados para otimizar o bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema.
Análise do ambiente geral 73
• Fatores tecnológicos: incluem todas as mudanças tecnológicas que afetam o produto, 
o mercado ou os esforços de coleta de informações sobre esse mercado. Isso inclui a 
internet, comunicações sem fio, aparelhos eletrônicos portáteis e tudo ligado à tecnologia 
que afeta o produto ou serviço.
Todos esses fatores estão interligados e afetam os pontos fortes e fracos, bem como as 
oportunidades e os riscos que a organização poderá identificar para seu produto e mercado.
O objetivo da análise PEST é apoiar as tomadas de decisão, proporcionando aos decisores 
uma compreensão muito mais abrangente das mudanças que estão ocorrendo dentro do mercado 
de atuação da empresa – ou seja, ajudar a organização a reagir às mudanças no seu ambiente 
externo. Como sabemos, prever o momento de uma mudança fará com que a empresa consiga 
reagir antecipadamente, tomando decisões muito mais acertadas.
Sob esse prisma, a análise PEST parte do pressuposto de que o sucesso de uma organização 
não pode ser devidamente compreendido e estudado sem antes se recolher, analisar e perceber 
toda informação existente relacionada ao setor onde a empresa atua e ao ambiente de negócio 
externo existente (PENG; NUNES, 2007).
Portanto, cada uma das variáveis apresentadas se caracteriza por estar fora do controle 
direto da empresa, sendo que seu conteúdo pode representar ameaças ou oportunidades que a 
organização deverá procurar evitar ou aproveitar.
4.3.1.2 Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
O resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais que causam impacto ou 
que podem influenciar os negócios da organização, bem como suas atividades, pode ser mapeado 
por meio de um quadro esquemático (mostrado na Figura 3), em que o eixo vertical traz a dimensão 
tempo (fatores atuais e fatores futuros), enquanto o eixo horizontal apresenta o tipo de impacto 
para a organização (positivo e negativo).
Figura 3 – Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
Impacto
Atual Futuro
Tempo
Positivo Catalisadores Oportunidades
Ofensores AmeaçasNegativo
Fonte: Costa, 2002, p. 85.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações74
A Figura 3 também indica a existência de quatro categorias básicas de fatores não 
controláveis pela organização, que devem ser por ela avaliados:
• Catalisadores: fatores externos presentes, tanto tendências como descontinuidades, que 
podem provocar impactos positivos à organização no cumprimento do seu propósito. 
Exemplos: opinião pública favorável às atividades da organização; consumidores 
contentes e fiéis à marca; barreiras legais aos novos concorrentes (competidores); 
suprimento de recursos abundante e barato.
• Ofensores: fatores externos presentes – tanto tendências quanto descontinuidades – 
que podem causar impactos negativos à organização no cumprimento do seu propósito. 
Exemplos: legislação desfavorável ao negócio da organização; chegada de produtos/
serviços similares e mais baratos; mudança de hábitos do público-alvo; estreitamento de 
recursos materiais ou humanos no mercado.
• Oportunidades: fatores externos futuros – tanto tendências quanto desconti- 
nuidades – que podem causar impactos positivos à organização no cumprimento 
do seu propósito.Exemplos: tendências dos clientes de terceirizar ou subcontratar 
atividades; digitalização de processos, equipamentos e comunicação, barateando 
os serviços; uso progressivo da internet para fazer negócios; abertura de mercados 
atualmente fechados aos negócios.
• Ameaças: fatores externos futuros – tanto tendências quanto descontinuidades – que 
podem causar impactos negativos à organização no cumprimento do seu propósito. 
Exemplos: projeto de lei em tramitação que, se aprovado, restringirá a propaganda do 
produto; uso progressivo da internet para fazer negócios; formação de blocos comerciais; 
legislação mais restritiva quanto ao meio ambiente, qualidade ou cláusulas sociais.
Você há de concordar que para definir cada um desses pontos, se você estiver munido de 
análises sobre fatores ambientais externos e internos, a empresa estará, com toda certeza, em uma 
posição melhor para planejar uma estratégia mais efetiva – que atinja os objetivos estratégicos, 
táticos e operacionais – e que minimize erros. A análise PEST proporciona a visão externa, mas 
como fica a visão interna?
4.3.1.3 Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para analisar o cenário (ou ambiente), sendo 
usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Mas 
devido à sua simplicidade, ela pode também ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, 
desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. É um sistema simples para posicionar 
ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.
Trata-se de uma análise dos ambientes externo e interno de uma empresa, como ferramentas 
de apoio ao seu processo de planejamento estratégico. Refere-se às forças (strengths), fraquezas 
(weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) que resumem os principais 
aspectos do ambiente.
Análise do ambiente geral 75
A matriz SWOT (Figura 4) avalia a empresa olhando para suas forças e fraquezas, levando 
em consideração os seus fatores internos e externos.
Figura 4 – Matriz da análise SWOT
Fatores internos
Fatores positivos Fatores negativos
Fatores externos
S – Strengths
F – Força
W – Weaknesses
F – Fraquezas
O – Opportunities
O – Oportunidades
T – Threats
A – Ameaças
SWOT 
FOFA
Fonte: Adaptado de Johnson; Scholes, 2002.
Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão ou 
programa. Por sua vez, as oportunidades e as ameaças são decorrentes de variáveis externas, mas 
não são diretamente controláveis pela empresa – embora, por vezes, possam exercer influência 
sobre essas variáveis.
As oportunidades podem propiciar condições favoráveis, desde que a empresa tenha interesse 
e condições de usufruir delas. Já as ameaças podem criar condições desfavoráveis, portanto, a 
empresa deve planejar como minimizá-las.
O objetivo da análise SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a 
intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. Seus 
elementos podem ser descritos da seguintte maneira:
• Forças (strengths): correspondem aos recursos e às capacidades da empresa que podem 
ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação aos seus competidores. 
Incluem:
• marcas de produtos;
• conceito da empresa;
• participação de mercado;
• vantagens de custos;
• localização;
• fontes exclusivas de matérias-primas;
• grau de controle sobre a rede de distribuição.
• Fraquezas (weaknesses): referem-se aos pontos mais vulneráveis da empresa em 
comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial. São 
exemplos de fraquezas:
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações76
• pouca força de marca;
• baixo conceito junto ao mercado;
• custos elevados;
• localização não favorável;
• falta de acesso a fontes de matérias-primas;
• pouco controle sobre a rede de distribuição.
Deve-se atentar que, muitas vezes, forças e fraquezas se confundem. Uma força atual pode se 
transformar em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que provoca.
• Oportunidades (opportunities): correspondem às oportunidades para crescimento, 
lucro e fortalecimento da empresa, como:
• necessidades não satisfeitas do consumidor;
• aumento do poder de compra do mercado;
• disponibilidade de linhas de crédito.
• Ameaças (threats): são aspectos externos negativos que podem pôr em risco a vantagem 
competitiva da empresa (por exemplo: novos competidores, perda de trabalhadores 
fundamentais etc.). Alémdisso, as ameaças correspondem a mudanças no ambiente que 
apresentam riscos à sobrevivência da empresa, como:
• mudanças nos padrões de consumo;
• lançamento de produtos substitutivos no mercado;
• redução no poder de compra dos consumidores.
4.4 Desenvolvimento das ações: análise SWOT cruzada
A análise SWOT cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes 
para obter uma moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da 
empresa/instituição.
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura em que a 
empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas, “casando”, por exemplo, 
oportunidades e forças. No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, pode-
se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno para aproveitar melhor as 
oportunidades.
O cruzamento entre ameaças e forças pode representar a possibilidade de investir na 
modificação do ambiente, a fim de torná-lo favorável à empresa (embora não seja uma tarefa 
fácil). Se no cruzamento entre ameaças e fraquezas houver situações de alta relevância para 
a empresa, provavelmente se trata de uma ocasião para modificações profundas, incluindo 
sua manutenção no próprio negócio.
Vídeo
Análise do ambiente geral 77
Para a análise SWOT cruzada (Figura 5), primeiramente é preciso fazer uma avaliação 
clara do ambiente, isto é, pesquisar profundamente as forças e as fraquezas e saber identificar as 
oportunidades e as ameaças. Para cada cruzamento, é importante saber criar objetivos/estratégias:
• Pontos fortes x oportunidades: estratégia ofensiva/desenvolvimento das vantagens 
competitivas.
• Pontos fortes x ameaças: estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor 
da empresa.
• Pontos fracos x oportunidades: estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as 
oportunidades.
• Pontos fracos x ameaças: estratégia defensiva com possíveis modificações profundas 
para proteger a empresa.
Figura 5 – Representação gráfica da análise SWOT
Na conquista do objetivo
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Ajuda Atrapalha
S
O
W
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Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Fonte: Adaptado de Johnson; Scholes, 2002.
A aplicação da análise SWOT permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter 
uma leitura transparente do “campo de batalha”, de modo a poder tomar uma decisão balanceada.
A comparação entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e 
ameaças permite ao gestor responder às questões:
• Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?
• Quais pontos fracos posso melhorar?
• Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
• Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?
A análise SWOT é uma excelente porta de entrada para implementar um modo de pensar 
um pouco mais estratégico na empresa. Ela pode contribuir para a elaboração de uma boa 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações78
estratégia competitiva da organização por meio da identificação das forças, fraquezas, ameaças e 
oportunidades presentes no contexto organizacional em que é aplicada.
Em resumo, a análise SWOT é ferramenta para uma ampla análise ambiental corporativa, 
que atua como um pilar da gestão e do planejamento estratégico de uma organização. É válido 
ressaltar que devido à sua simplicidade, a matriz pode ser usada em empresas de qualquer porte 
ou tamanho, não sendo exclusiva de grandes corporações ou multinacionais.
Ela também pode ser utilizada da maneira conhecida por SWOT cruzada, em que as 
informações dos quatro quadrantes se cruzam, possibilitando delinear inúmeras estratégias para o 
futuro da empresa, as possibilidades permitidas por esse modelo de análise são imensas e essenciais. 
Ela deve ser usada por qualquer empresa que deseja se tornar competitiva no mercado em que atua.
A matriz consegue tornar clara e transparente a visualização externa e interna da 
organização, permitindo ao gestor maximizar suas atividades de forma que consiga tirar proveito 
das oportunidades e, ao mesmo tempo, proteger-se das ameaças que possam surgir.
Toda empresa que deseja minimizar suas dificuldades deve fazer uso desse tipo de análise, 
principalmente para estabelecer uma posição estratégica forte e conseguir atingir o maior controle 
possível sobre as variáveis que rodeiam seu ambiente.
Considerações finais
As organizações interagem com o ambiente externo, o qual exerce nelas uma influência 
interna direta. Devido a uma empresa ser frequentemente influenciada pelo ambiente externo, 
mudanças nele ocorridas podem acarretar alterações em seu interior.
O ambiente traduz um contexto que apresenta uma enorme e complexa variedade de 
condições extremamente variáveis, dinâmicas e mutáveis, difíceis de serem abordadas. Por esse 
motivo, as organizações precisam explorar e enxergar o ambiente, para reduzir a incerteza a seu 
respeito. Em outras palavras, as empresas devem mapear seus espaços ambientais.
A análise do ambiente organizacional constitui-se em uma importante ferramenta para o 
desenvolvimento do planejamento estratégico, que, por sua vez, tem se mostrado como uma área 
da administração que deixou de ser privilégio de poucas organizações para se tornar parte do 
cotidiano inclusive de organizações menores.
No entanto, o processo de elaboração de uma análise ambiental poderá ser bastante 
complexo e dispendioso, se forem utilizadas técnicas como cenários para analisar o ambiente 
específico de uma organização. Mas ao se recorrer a estudos e pesquisas já disponíveis, a 
utilização da análise ambiental pode se tornar perfeitamente realizável, inclusive em pequenas 
empresas.
Análise do ambiente geral 79
Usando um cenário previsto e compreendendo o que deverá acontecer com o ambiente 
para atingi-lo, o administrador terá maior subsídio para realizar o planejamento estratégico de sua 
empresa. Afinal, ele poderá antever as mudanças ambientais criando estratégias para aproveitar as 
oportunidades e evitar as ameaças.
Além disso, o cenário facilita ao administrador a criação da visão da empresa, pois fornece 
subsídios para que ele verifique o que a organização está tentando fazer e o que ela espera se tornar.
Assim, as ambições de uma empresa devem ser coerentes com os cenários ambientais 
traçados. Se isso ocorrer, ficará mais fácil delinear um caminho que a leve a atingir seus objetivos 
de crescimento. A consistência da projeção do futuro, bem como a visão de futuro da empresa, é 
importante para disseminá-la e torná-la crível a todos os colaboradores.
Por fim, a avaliação e análise do macroambiente é muito importante para qualquer 
organização, seja ela de pequeno ou grande porte. Ao conhecer o ambiente em que está inserida 
e ter uma visão de futuro, a organização tem em mãos uma vantagem competitiva muito 
grande diante de seus concorrentes, pois mesmo tendo objetivos e metas desafiadoras, ela formula 
estratégias e consegue alcançar seus sonhos e objetivos.
Ampliando seus conhecimentos
Para melhorar e aprimorar seus conhecimentos, sugere-se um acompanhamento periódico 
de produções que versam sobre o tema da estratégia, tendo em vista que essas pesquisas são muito 
relevantes. Entre os materiais para aprofundamento da temática, recomenda-se:
• PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para 
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus- 
-Elsevier, 2005.
Esta obra apresenta um notável painel sobre o que uma empresa deverá fazer se 
quiser ocupar uma posição de liderança no futuro. Trata-se tanto de um manual para 
empreendedores quanto de um guia para a criação de mercados futuros. Os autores, 
nesta nova abordagem à estratégia, desafiam os executivos a desenvolver a capacidade 
de previsão do setor, a definir uma intenção estratégica, a alavancar recursos e a 
revitalizar o processo da criação denovos negócios.
• SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
O conceito da quinta disciplina tem como objetivo mostrar que é por meio dela que 
todas as outras podem se encaixar e levar a organização a avançar na direção do futuro. 
Ao disseminar novas maneiras de pensar no mundo corporativo, o autor coloca cinco 
disciplinas como autocomplementares, a fim de que a organização atinja os objetivos 
propostos.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações80
Atividades
1. O que se pode entender por monitorar o ambiente geral em que a organização opera?
2. Quais são os níveis de análise ambiental para efeito de compreensão estratégica?
3. Qual é a função da análise do macroambiente?
4. Explique o que são tendências e descontinuidades para a gestão estratégica.
5. Explique sucintamente o que é análise PEST.
Referências
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégia. São Paulo: 
Makron Books, 1993.
COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
DRUCKER, P. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, 
1994.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring corporate strategy: text and cases. 6. ed. Londres: Financial Times- 
-Prentice-Hall, 2002.
NAISBITT, J. Megatrends, megatendências. São Paulo: Livros Abril; Círculo do Livro, 1982.
NORBURN, D. PEST analysis. In: DEREK, C. Blackwel Encyclopedia of Strategic Management. Oxford: 
Oxford Blackwell, 1997.
PENG, G. C.; NUNES, M. B. Utilizando a análise de pragas como ferramenta para refinar e focar contextos 
para pesquisa de sistemas de informação. In: CONFERÊNCIA EUROPEIA SOBRE METODOLOGIA DE 
INVESTIGAÇÃO PARA OS ESTUDOS EMPRESARIAIS E DE GESTÃO, 6., jul. 2007. Lisboa. Anais [...]. 
Lisboa: 2007.
POPCORN, F. O relatório Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: 
Campus-Elsevier, 1986.
5
Análise do ambiente empresarial 
ou de tarefa
Não é difícil compreender que nenhuma organização está dissociada do meio em que atua. 
As empresas são (ou podem ser) influenciadas pelo mercado, pelas concorrências, pela legislação, 
por situações político-econômicas e até mesmo climáticas.
O ambiente é um contexto que apresenta uma enorme e complexa variedade de condições 
extremamente diversificadas, dinâmicas e mutáveis, difíceis de serem abordadas. Assim, as 
organizações precisam explorar e enxergar o ambiente para reduzir a incerteza a seu respeito. Em 
outros termos, elas devem mapear o seu espaço ambiental.
A abordagem do ambiente externo no estudo das organizações vem ganhando importância 
desde o final da década de 1950, quando o conceito de ambiente foi introduzido na administração 
a partir das ideias da teoria dos sistemas.
O ambiente externo pode ser dividido em dois: ambiente geral ou macroambiente e 
ambiente operacional. Neste capítulo, o estudo se concentrará neste último, também conhecido 
como ambiente de tarefas.
O ambiente operacional é o mais próximo da organização e se constitui de stakeholders, 
clientes, concorrentes, fornecedores, produtos e serviços substitutos etc., com os quais a empresa 
interage diretamente por meio de transações de entrada e saída. Esse é o ambiente específico no 
qual uma organização interage para sobreviver e prosperar com grupos e pessoas reais, sendo 
também diferente para cada empresa e variando conforme os negócios em que ela atua.
5.1 Compreendendo o ambiente operacional ou de tarefas
Um dos aspectos com os quais as empresas devem se preocupar, sejam produtoras de 
bens ou prestadoras de serviços, diz respeito a seus recursos produtivos1. Por isso, é 
necessário que tenham atenção quanto à organização desses recursos. Mesmo que se trate 
de uma corporação que somente presta serviços (portanto, seu produto é intangível), estes 
são plenamente percebidos pelo mercado consumidor. Podemos citar como exemplo um 
hospital, que deve ter recursos para prestar o serviço de atender os pacientes. Nesse caso, além 
da estrutura e da medicação, os recursos também se referem à mão de obra, a enfermeiros 
e à própria estrutura hospitalar (consultórios, laboratórios, quartos, centros cirúrgicos etc.).
O contexto ambiental mais próximo da organização é o responsável por fornecer as 
entradas ou os insumos de recursos e informações, bem como a colocação e a distribuição 
de suas saídas ou resultados. A diferença do macroambiente é que a organização tem maior 
poder de influenciar.
1 São conhecidos como bens de produção, isto é, bens ou serviços adquiridos pelas empresas em seu processo 
produtivo, com a finalidade de gerar outros bens ou serviços.
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações82
O ambiente operacional é definido como o conjunto de componentes externos objetivos, 
de forma que a organização interage diretamente por meio de transações de fluxo de clientes, 
fornecedores, concorrentes, grupos reguladores e grupos de interesses especiais (Figura 1). Esses 
grupos estão englobados nesse ambiente, que é diretamente relevante para o alcance dos objetivos 
da organização.
O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou 
potencialmente relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. O foco 
do ambiente operacional é o mercado em que a empresa está inserida.
Figura 1 – Stakeholders do ambiente operacional da empresa
Empresa
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Fornecedores
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Acionistas
Sindicatos
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Clientes
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Fonte: Elaborada pelo autor.
Segundo Daft (2003), o ambiente de tarefa se refere ao meio ambiente específico da empresa 
que corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo dela. Além disso, 
inclui setores com os quais ela interage diretamente e que têm impacto direto na capacidade de a 
organização alcançar seus objetivos.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 83
Figura 2 – Ambiente operacional ou de tarefa
Ambiente geral
Ambiente de tarefa
Empresa
Variáveis 
tecnológicas
Variáveis 
econômicas
Variáveis 
legais
Variáveis 
políticas
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Grupos reguladores
Variáveis 
sociais
Variáveis 
demográficas
Variáveis 
ecológicas
Fonte: Elaborada pelo autor.
É o ambiente de tarefas que fornece as entradas ou os insumos de recursos e informações, 
como a colocação e a distribuição de saídas ou resultados. Cada organização tem seu próprio 
ambiente de tarefa, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados.
A constituição do ambiente de tarefa ocorre pelas partes do ambiente que são relevantes para 
a empresa poder estabelecer e alcançar seus objetivos. Assim, nesse ambiente estão as entradas e 
saídas do sistema, ou seja, fornecedores de recursos (materiais, financeiros, humanos, atividades 
terceirizadas etc.) de um lado, e os clientes/consumidores, de outro.
5.2 Componentes do ambiente operacional ou de tarefas
O ambiente operacional é composto de componentes que normalmente têm 
implicações específicas e mais imediatas na empresa, como clientes, concorrentes, mão 
de obra, fornecedores, reguladores, entre outros. Alguns desses componentes estão 
detalhados nos tópicos a seguir.
• Componente cliente: reflete as características e o comportamento daqueles 
que compram o produto ou serviço fornecido pela organização e que diferem 
fortemente em diversas características, como educação, idade, renda e estilo de 
vida; esse componente pode abranger até mesmo outras organizações.
Entender os perfis dos clientes ajuda a empresa a gerar ideias para melhorar a 
aceitação de seus produtos e serviços.
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações84
• Componente concorrência: consiste no elemento que a organização tem que “combater” 
para conseguir recursos. Os concorrentes dizem respeito àsorganizações com as quais 
uma empresa compete por clientes, consumidores e recursos necessários. Existem dois 
tipos de competidores: intratipos (diretos) e intertipos (indiretos)2.
Entender os concorrentes é fator-chave para um desenvolvimento estratégico efetivo. Para 
isso, deve-se analisar o ambiente competitivo, com o propósito de ajudar a organização a 
avaliar seus pontos fortes e fracos e a capacidade dos concorrentes existentes e potenciais, 
além de predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.
• Componente mão de obra: composto de fatores que influenciam a disponibilidade 
de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Exemplos: nível de 
conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários, idade média dos trabalhadores 
potenciais, desejo de trabalhar para uma organização especial, entre outros.
• Componente fornecedor: trata-se de todas as variáveis relacionadas aos fornecedores 
de recursos financeiros, energia, equipamentos, serviços e materiais para a produção de 
produtos ou serviços de êxito no mercado. A qualidade dos materiais fornecidos, os valores, 
a credibilidade nas entregas e os termos de crédito são questões importantes consideradas 
nesse componente. Em resumo, pode-se dizer que fornecedores são organizações que 
proveem esses recursos, os quais são as suas saídas e as entradas dos compradores.
• Componente reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de 
controlar, legislar ou influenciar as políticas e as práticas das organizações. Existem dois 
tipos de reguladores: agências reguladoras (como órgãos governamentais criados para 
proteger o público de certas práticas de negócios) e grupos de interesses (a exemplo de 
uma união feita pelos próprios membros de uma organização com o objetivo de proteger 
seus negócios).
• Componente internacional: refere-se a todas as implicações internacionais das operações 
organizacionais. Exemplos: leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que 
prevalecem nos países estrangeiros com os quais a empresa faz negócios.
Diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para mapear o ambiente operacional 
de uma organização. São elas:
• análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter);
• análise do ciclo de vida do setor;
• análise do tamanho e crescimento do mercado;
• análise da atratividade do setor;
• análise estratégica da concorrência.
Essas técnicas e metodologias serão abordadas nas demais seções deste capítulo.
2 “Os competidores diretos são organizações que produzem produtos ou serviços similares. Os competidores 
indiretos são organizações indistintas que podem alterar o interesse do consumidor, desviando as suas intenções de 
compra” (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 85
5.3 Análise estrutural da indústria (modelo das cinco 
forças de Porter)
A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela 
determinação dos fatores de competitividade determinantes da sua estrutura – terminologia 
adaptada por Porter (2004) –, bem como da sua evolução e das relações que se estabelecem 
entre tais fatores.
Porter (1986) define uma indústria como um grupo de empresas fabricantes de 
produtos que são substitutos bastante próximos entre si. Além disso, a análise da estrutura 
industrial é a base fundamental de seu modelo. Uma empresa ou indústria, para melhor 
competir em um determinado segmento estratégico, deve decidir a sua estratégia com 
base no conhecimento da estrutura do setor de atividade em que compete e na perfeita 
identificação dos clientes-alvo.
A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter 
(1986), uma vez que, segundo o autor, a estrutura industrial tem forte influência na 
determinação das regras competitivas, as quais deverão ser observadas e compreendidas 
ao se analisar uma indústria ou as empresas que a compõem.
Um dos pressupostos básicos da proposta do autor é que cada empresa que 
compete em uma indústria deve ter uma estratégia competitiva, a qual pode tanto ser 
desenvolvida explicitamente (por meio de um processo de planejamento) quanto pode ser 
evoluída implicitamente (por meio das atividades dos vários departamentos funcionais da 
organização).
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a 
empresa competirá, bem como quais deverão ser suas metas e políticas necessárias para 
realizá-las. Esse desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com a indústria ou 
com as indústrias contra as quais ela compete, de modo a compreender a concorrência e, 
assim, identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias 
na busca de vantagens competitivas.
Dessa maneira, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura, e é ela 
que estabelece as regras da concorrência que, segundo Porter (2004), dependem de cinco 
forças competitivas básicas.
5.3.1 O modelo das cinco forças de Porter
O modelo das cinco forças competitivas de Porter (2004) abrange os seguintes 
fatores: rivalidade entre empresas concorrentes; poder de negociação dos fornecedores; 
poder de negociação dos clientes; ameaça de entrada de novos concorrentes; ameaça do 
aparecimento de produtos ou serviços substitutos (Figura 3).
Esses fatores, refletem o fato de que “a concorrência em uma indústria não está 
limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes 
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações86
potenciais são todos ‘concorrentes’ para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor 
importância, dependendo de circunstâncias particulares” (PORTER, 1986, p. 24).
Figura 3 – As cinco forças competitivas de Porter
Entrantes potenciais
Poder de negociação 
dos compradores
Ameaça de produtos 
 ou serviços substitutos
Ameaças de novos 
concorrentes
Poder de negociação 
dos fornecedores
Substitutos
Concorrentes 
na indústria 
Rivalidae entre 
as empresas existentes
Fornecedores Compradores
Fonte: Adaptado de Certo; Peter, 2005, p. 29.
Além disso, esse modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma 
indústria.
As cinco forças competitivas, em conjunto, definem a intensidade da concorrência na 
indústria, bem como dão subsídios para o posicionamento de uma empresa, destacando também 
as áreas em que as tendências refletem ameaças e oportunidades. Determinadas características 
técnicas e econômicas de uma indústria são críticas para a intensidade de cada força competitiva 
(Figura 4), a saber:
• novos entrantes potenciais: necessidades de capital e economia;
• poder de barganha dos compradores: clientes informados tornam-se mais poderosos;
• poder de barganha dos fornecedores: concentração de fornecedores e disponibilidade 
de fornecedores substitutos;
• ameaça dos produtos substitutos: o poder das alternativas e dos substitutos de um 
produto de uma empresa pode ser afetado por mudanças de custos e tendências;
• rivalidade entre concorrentes: as disputas e jogadas para conseguir uma posição são 
chamadas por Porter (2004) de artimanhas de promoção.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 87
Figura 4 – Forças competitivas: modelo de Porter
Concorrentes potenciais 
(ameaça)
Comunidade 
(poder de influência)
Governo 
(poder de ingerêncai)
Sindicatos 
(poder de pressão)
Distribuidores 
(poder de barganha)
Produtos/serviços 
substitutos
Rivalidade 
concorrentes
Fornecedores 
 (poder de barganha)
Clientes 
(poder de barganha)
Fonte: Elaborada pelo autor.
A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior for a força, menor será a rentabilidade 
estrutural do setor e, consequentemente, da empresa. Assim, um setor com forte concorrência, 
em que fornecedores e compradores poderosos impõem suas condições, com muitos produtos 
substitutos e em um mercado onde é muito fácil entrar, dificilmente será rentável no longo prazo.
A seguir são descritas ascaracterísticas mais relevantes para a determinação da intensidade 
de cada uma das forças competitivas.
5.3.1.1 Novos entrantes potenciais: ameaça de entrada
Se um determinado mercado é atrativo e não existem barreiras significativas para entrar 
nele, corre-se o risco da entrada de novos competidores a qualquer momento. A ameaça de novos 
entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas que trazem recursos 
geralmente substanciais, como nova capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela 
do mercado.
A entrada de novos concorrentes pode apresentar como consequência uma redução da 
rentabilidade das empresas já existentes, visto que essa entrada implicará uma queda nos preços 
e no aumento da demanda por insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do 
produto final.
A ameaça de entrada pode ser considerada em função de diversos fatores, como:
• Economia de escala: refere-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida 
que o nível de produção aumenta, obrigando as empresas entrantes a ingressarem em 
larga escala ou a se sujeitarem a uma desvantagem de custo. Economias de escala podem 
estar presentes em quase todas as funções de uma empresa, incluindo fabricação, compras, 
pesquisa e desenvolvimento, rede de serviços, marketing, utilização de forças de vendas 
e distribuição. As economias de escala podem se apresentar também nas economias de 
escopo (utilização dos mesmos fatores para produzir bens diferentes) e em economias 
monetárias (obtenção de fatores de produção com menores preços).
A integração vertical é também um tipo de barreira de entrada que gera economias de 
escala nos estágios de produção ou de distribuição, uma vez que, nesta situação, a empresa 
entrante deverá ingressar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo, 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações88
assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para o seu produto, caso a 
maioria dos concorrentes estabelecidos esteja integrada.
• Diferenciação do produto: a diferenciação tem origem na identificação de uma marca da 
empresa, seja por meio do serviço ao consumidor, das diferenças dos produtos, do esforço 
de publicidade ou pelo fato de ter entrado primeiro na indústria, entre outros fatores 
que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores. A diferenciação cria 
uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes são forçados a investir pesado para 
romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes.
• Necessidade de capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande 
quantidade para poder competir cria uma barreira de entrada. O capital é essencial para 
os investimentos em instalações de produção, bem como para manter estoques, cobrir 
prejuízos iniciais e até mesmo para atividades de risco, como pesquisa e desenvolvimento 
ou publicidade inicial.
• Custo de mudança: refere-se aos custos com os quais se defronta o comprador quando 
este muda de um fornecedor para outro. Os custos de mudança podem incluir a 
aquisição de novos equipamentos, treinamento de empregados, testes/qualificações de 
nova fonte e até mesmo gastos psíquicos de desfazer um relacionamento. Quando esses 
custos são altos, constituem uma barreira de entrada.
• Acesso aos canais de distribuição: ao entrar em uma indústria, uma nova empresa 
precisa assegurar a distribuição de seu produto, fazendo desconto de preços para 
convencer o varejista a ceder espaço por meio de promessas de promoções, por 
exemplo. Se o acesso aos canais de distribuição (atacado e varejo) for limitado, quanto 
maior for o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difícil será a entrada 
na indústria.
• Desvantagem de custo independente de escala: Porter (1986) enuncia ainda alguns 
fatores que apresentam vantagens plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma 
indústria, impossíveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais, independentemente 
de economia de escala. Tais fatores são os seguintes: a) tecnologia patenteada do produto 
(protegido por patentes ou segredos); b) acesso favorável às matérias-primas (as empresas 
estabelecidas têm o controle das fontes de matérias-primas mais favoráveis ou as têm 
sob controle a preços muito mais baixos do que o total); c) localizações favoráveis; 
d) subsídios oficiais (preferenciais do governo); e) curva de aprendizagem ou experiência 
(os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experiência na fabricação 
do produto). Segundo Porter (1986), os efeitos da experiência refletem na redução dos 
custos no marketing, na produção, na distribuição e, principalmente, nas ações que 
envolvem alto grau de participação de mão de obra em operações e tarefas complicadas.
Por último, o governo, por meio de uma política governamental, pode também agir para 
limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indústria, como ao estabelecer limites para o 
acesso de matérias-primas e licenças de funcionamento.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 89
Além dessas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos concorrentes 
na indústria:
• retaliação esperada: quando os entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas 
retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida. 
A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm um passado de fortes 
retaliações aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade instalada, alto grau para 
comprometimento com a indústria, ativos pouco líquidos ou ilíquidos e crescimento 
lento da indústria.
• preço de entrada dissuasivo: indústrias nas quais a rentabilidade é muito baixa não 
estimulam a entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma 
imposição do mercado ou pode ser uma estratégia temporária das empresas estabelecidas 
para impedir a entrada de novos concorrentes.
5.3.1.2 Rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes de uma indústria pode ser definida como a disputa por 
posição entre as empresas que já atuam em um mesmo mercado. Ela é caracterizada pelo uso de 
táticas como: concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução e aumento dos serviços 
ou das garantias dos compradores (PORTER, 1986).
Cada tipo de setor apresenta um comportamento singular quando o assunto é a concorrência 
entre as organizações. Por exemplo, as empresas do setor de cosméticos não competem com 
companhias do setor farmacêutico. Muitas vezes, até empresas do mesmo setor não competem 
entre si, simplesmente por não focarem o mesmo público – como ocorre com a Mercedes-Benz, 
que dificilmente se preocupará com a Volkswagen, ainda que ambas atuem no setor de automóveis, 
pois seus públicos-alvo são totalmente diferentes.
Segundo Porter (1986), as empresas de uma indústria são mutuamente dependentes, 
portanto, os movimentos competitivos de uma organização têm efeitos imediatos nos seus 
concorrentes, o que estimula a competitividade. Conforme esse autor, a concorrência de preços, 
por exemplo, é altamente instável, e muito provavelmente deixa toda a indústria em pior 
situação do ponto de vista da rentabilidade. A redução de preços é facilmente imitada pelos 
concorrentes rivais, uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos 
que a elasticidade-preço da indústria seja bastante alta.
Essa força se manifesta geralmente na forma de concorrência de preços, batalhas de 
publicidade ou frequente introdução de produtos. A intensidade da rivalidade pode ser analisada 
levando em consideração a interação de vários fatores, que são:
• concorrentes numerosos e bem equilibrados: quando o número de empresas em 
uma indústria é grande, ou quando esse número é baixo, porém as organizações são 
equilibradas em relação a tamanho e recursos, a rivalidade aumenta. Por outro lado, 
quando a indústria é dominada por algumas poucas empresas, altamente concentradas, 
as organizaçõeslíderes podem impor regras ou coordenar as ações das demais empresas 
utilizando meios como liderança de preços.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações90
• crescimento lento da indústria: normalmente, para as empresas que procuram 
expandir sua participação no mercado, o crescimento lento da indústria transforma 
a concorrência em um jogo, provocando uma situação muito mais instável do que 
quando a condição é de um crescimento rápido da indústria.
• custos fixos ou de armazenamento altos: as empresas com custos fixos elevados, 
quando existe excesso de capacidade, provocam uma forte pressão que resulta numa 
rápida escalada de redução de preços.
• ausência de diferenciação ou custos de mudança: a diferenciação cria um sentimento de 
lealdade no comprador, o que gera um isolamento contra a concorrência. Por outro lado, 
a ausência de diferenciação faz com que a escolha dos compradores se baseie em grande 
parte no preço e no serviço, o que resulta numa maior intensidade da competitividade 
entre as empresas da indústria.
• capacidade da produção aumenta em grandes incrementos: as economias de escala 
podem proporcionar acréscimos excessivos na capacidade de produção, rompendo 
o equilíbrio entre oferta e procura da indústria, o que poderá determinar períodos 
alternados de supercapacidade e reduções de preços para a indústria.
• concorrentes divergentes: referem-se às situações entre as empresas concorrentes de 
uma indústria em que os objetivos e as estratégias são muito diferentes no que diz respeito 
à competição, ocorrendo um relacionamento de choque contínuo ao longo do processo.
• grandes interesses estratégicos: dizem respeito a casos em que os objetivos de 
determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma posição sólida no mercado 
em sacrifício da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a concorrência 
na indústria.
• barreiras de saídas elevadas: algumas empresas operando em prejuízo não 
abandonam a indústria, na esperança de conseguir o retorno do seu investimento. 
Dada a dificuldade de saída dessas organizações, a rentabilidade de toda a indústria 
pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de 
produção são forçadas a competir, contribuindo para aumentar a rivalidade existente. 
São exemplos de situações dessa natureza: acordos trabalhistas muito altos, restrições de 
ordem governamental e social, inter-relações estratégicas como acesso ao mercado etc.
As barreiras de entrada e de saída, quando analisadas conjuntamente, fornecem um 
importante subsídio à compreensão do nível de risco e retorno dentro das indústrias. As orga- 
nizações com barreiras de saída e de entrada baixas provavelmente apresentam retornos estáveis, 
mas baixos.
Em resumo, a rivalidade entre os concorrentes não é para ser vista com dualidade. Analise 
as outras empresas com um olhar crítico, levante os pontos em comum entre sua organização e 
as corporações usadas como comparação e estabeleça as principais diferenças. Dessa forma, você 
saberá como posicionar seu planejamento estratégico quando o assunto for a concorrência.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 91
5.3.1.3 Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de negociação 
dos clientes para com as empresas do setor. Essa força competitiva tem a ver com o poder de decisão 
dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade, ou 
seja, analisa-se o impacto do consumidor em relação aos preços e à qualidade.
Assim, os compradores têm poderes quando as compras do setor são de grande volume; os 
produtos a serem comprados são padronizados e sem grande diferenciação; as margens de lucro 
do setor são estreitas; a opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Conforme Porter (1986), os compradores competem com a indústria forçando os preços 
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns 
contra os outros, o que pode até comprometer a rentabilidade da indústria.
A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução dos preços depende 
de certas características do grupo de compradores em relação à sua situação no mercado, bem 
como da importância relativa de suas compras em comparação com seus negócios totais.
O conhecimento sobre o produto, suas características e até mesmo seu processo produtivo 
pode influenciar diretamente a capacidade de negociação entre vendedores e clientes. Atualmente, 
os consumidores têm se preparado cada vez mais para a mesa de negociação, comparando soluções 
com as da concorrência e dando ênfase aos pontos mais relevantes.
É importante lembrar que com o advento da internet, um único cliente pode ganhar muita 
força de barganha por meio das redes sociais. Com o avanço dessas plataformas, os consumidores 
aumentaram seu poder de negociação sobre as empresas.
No entanto, essas são apenas algumas das características que envolvem o poder de barganha 
dos compradores. Quando o faturamento de uma empresa é fortemente atrelado a poucos clientes, 
ela se torna altamente dependente e sem poder de negociação. Caso não haja um real diferencial 
competitivo em relação aos concorrentes, o custo para seu cliente trocar de fornecedor será 
pequeno, aumentando ainda mais o risco e reduzindo as possibilidades de se atingir melhores 
margens de lucro.
Os consumidores terão maior poder de barganha quando não houver muitos concorrentes, 
mas, sim, muitos vendedores, bem como quando for fácil optar por produtos ou serviços de 
empresas com ofertas similares. Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha 
nas seguintes circunstâncias:
• volume de compra ou grau de concentração dos compradores em comparação com a 
indústria ofertante: se uma grande parcela das vendas é adquirida por um determinado 
comprador, isso faz com que aumente a sua importância nos resultados.
• participação do produto nos custos totais: quanto mais significativos forem os custos 
pelos quais os compradores adquirem os produtos de que necessitam, maior será a pressão 
para comprarem ao preço mais favorável possível. Ao contrário, quando o produto 
vendido pela indústria representa uma fração pequena dos custos, o comprador é menos 
sensível ao preço.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações92
• padronização ou não diferenciação dos produtos: nesse caso, os compradores, diante 
de muitas opções de vendedores, jogam uma empresa contra a outra na certeza de poder 
contar sempre com fornecedores alternativos, forçando o preço para baixo.
• poucos custos de mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação 
quando o vendedor se defronta com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de 
mudança prendem o comprador a determinados fornecedores.
• lucratividade dos compradores: quando os lucros dos compradores são reduzidos, 
criam-se condições para eles buscarem a redução nos custos das compras. Porém, 
compradores com elevada margem de lucratividade são, em geral, menos sensíveis 
ao preço.
• ameaça de integração para trás: os compradores criam uma posição em que podem 
negociar concessões quando eles são parcialmente integrados ou representam uma ameaça 
real de integração para trás. Determinados compradores adotam uma integração para trás 
parcial, isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado componente ou 
produto e compram o restante de fornecedores externos. Com isso, detêm um forte poder 
de barganha, uma vez que as suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção 
parcial própria lhes proporciona um conhecimento detalhado dos custos.
O poder de compra é baixo quando os consumidores compram produtos em pequenas 
quantidades e o produto do vendedor é muito diferente de qualquer um dos de seus concorrentes. 
Por isso, é fundamental que a equipe comercial esteja altamente preparada para defender seus 
produtos,oferecendo cada vez mais soluções a um problema real para o mercado.
O ideal ao analisar essa força competitiva é descobrir meios de atender às expectativas 
dos clientes atuais da melhor maneira possível e explorar novos meios de se conseguir outros 
potenciais compradores. Uma dica valiosa para aumentar o poder de barganha perante os clientes é 
entender qual é a proposta de valor que a empresa oferece. Muitas organizações falham em relação 
a esse ponto. A proposta de valor diz respeito aos atributos que os clientes enxergam ao consumir 
os produtos e serviços de uma organização. Por exemplo: provavelmente, você prefere ir a uma 
pizzaria em vez de outra, por um motivo “x” – esse motivo é a proposta de valor da pizzaria de sua 
preferência.
O poder de negociação do comprador pode ser parcialmente neutralizado quando as 
empresas na indústria ameaçam com uma integração para frente – ou seja, fabricar ou executar o 
serviço dos compradores.
Por isso, é importante estar atento aos aspectos:
• importância da qualidade dos produtos: os compradores são menos sensíveis aos 
preços quando a qualidade do seu produto é afetada pelo produto da indústria.
• disponibilidade de informações: quando o comprador tem todas as informações 
relativas à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos dos fornecedores, ele 
aumenta o seu poder de negociação em relação a uma situação de informação deficiente. 
Assim, com informação total, os compradores têm condição de assegurar o recebimento 
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 93
dos melhores preços e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade está 
ameaçada.
Essas fontes de informações, que dão poder de negociação ao comprador da indústria, 
podem ter origem nos consumidores, bem como nos compradores industriais e comerciais.
Sob essa ótica, os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços quando compram 
produtos não diferenciados, mas que representam uma despesa relativamente alta em relação às 
suas vendas, e menos sensíveis aos preços quando compram produtos cuja qualidade, por exemplo, 
é importante para eles.
Os compradores industriais e comerciais são representados pelos atacadistas e varejistas, 
que além de estarem sujeitos às mesmas regras dos consumidores, podem reforçar o seu poder 
de barganha em relação aos fabricantes (os varejistas, quando podem influenciar as decisões de 
compra dos consumidores; os atacadistas, quando podem influenciar as decisões de compra dos 
varejistas ou de outras empresas para as quais vendem).
Diante disso, é importante ser direto ao oferecer uma proposta de valor. Descubra quais 
são os diferenciais da sua organização em relação aos seus concorrentes.
5.3.1.4 Poder de negociação dos fornecedores
Sobre o poder de negociação dos fornecedores, Porter (1986) entende que os participantes 
de uma indústria podem sofrer ameaças de elevação de preços ou redução da qualidade dos bens 
e serviços de fornecedores, os quais pressionam a rentabilidade de um setor à medida que podem 
aumentar seus preços e reduzir a qualidade de seus produtos.
Quanto custa? Quando entrega? Com qual qualidade? Essas questões são decididas pelos 
fornecedores, e isso não é nada bom para os negócios, principalmente se o fornecedor decide 
vender para um concorrente – ou pior ainda, exclusivamente para este.
De modo geral, um grupo de fornecedores é poderoso se:
• é dominado por poucas companhias e é mais concentrado que a indústria para a qual vende;
• não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos a fim de vender para a indústria;
• a indústria não é um cliente importante para ele;
• a produção dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;
• os produtos que compram da indústria são diferenciados ou há custos de mudança;
• existe ameaça de integração futuramente.
Chiavenato e Sapiro (2009) complementam afirmando que esses fornecedores são 
concentrados e vendem para compradores pulverizados, além de não concorrerem com produtos 
substitutos. Os autores também mencionam que os produtos dos fornecedores são um insumo 
importante para o negócio dos compradores.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações94
Vamos supor que sua empresa depende de um único fornecedor para repor suas matérias- 
-primas. Logo, esse fornecedor tem um grande poder de barganha sobre a sua empresa e, com isso, 
ele estabelece os preços, as formas de negociar, as condições de pagamento, entre outros fatores.
Caso você esteja inserido nesse contexto, é importante pensar em formas reais de prospectar 
novas fontes de fornecimento. Do contrário, você estará fadado a depender das estratégias de seus 
fornecedores, e não das suas próprias.
Outro passo importante a ser tomado é estabelecer vínculos reais de parceria com os 
seus fornecedores. Como uma rede de supermercados, por exemplo, se relaciona com os seus 
fornecedores de alimentos orgânicos? A organização fornece aos produtores ajuda de profissionais 
especializados, os quais auxiliarão os fornecedores orgânicos com informações sobre plantio, 
logística e comercialização. Assim, a rede de supermercados consegue integrar as atividades dos 
fornecedores com os resultados reais da empresa.
5.3.1.5 Ameaça de produtos substitutos
Essa força pode ser entendida como as chances de um cliente encontrar uma forma diferente 
de fazer o que outra empresa já faz. Isso é, de fato, uma ameaça, afinal não existe produto tão 
original que não tenha concorrência.
Produtos substitutos3 são um risco porque impõem um limite para os preços e demandam 
mais vantagens ao portfólio da indústria. Um dos maiores erros que um empreendedor pode 
cometer é entender que se seu produto é inovador, que não há concorrentes. Por mais inédito que 
o produto seja, se ele resolve um problema existente, provavelmente deve haver outras formas, 
pelo menos em parte, de solucionar a mesma questão. Um exemplo: um brinquedo entretém e/
ou educa uma criança. Que outros produtos fazem o mesmo? Livros, games, filmes e parques de 
diversão contribuem para a educação ou divertem as crianças. Por isso, podem ser considerados 
como soluções substitutas ao brinquedo.
Segundo Rowe (2002), os substitutos são mais perigosos quando são produzidos por 
empresas que têm altos lucros e trazem inovações tecnológicas, apresentando vantagens quanto 
a custos relativos e ganho na qualidade. A identificação de produtos substitutos é conquistada 
por meio de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função na 
indústria.
Os produtos substitutos podem limitar ou, até mesmo, reduzir as taxas de retorno de uma 
indústria, ao forçarem o estabelecimento de um teto nos preços que as empresas podem fixar 
como lucro. Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão competindo com as 
indústrias de produtos substitutos, de modo que “quanto mais atrativa a alternativa de preço- 
-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da 
indústria” (PORTER, 2004, p. 24). Assim, a força competitiva dos produtos substitutos representa 
uma ameaça constante para as empresas estabelecidas de uma indústria.
3 Produtos substitutos são aqueles que não são iguais aos produtos da organização, porém satisfazem as mesmas 
necessidades dos consumidores.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 95
Segundo Porter (2004, p. 25), “os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles 
que (1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço-desempenho com 
o produto da indústria ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos”. Como exemplos de 
produtos substitutos, podemos citar: águas minerais, que são substituídas por bebidas com gás; 
margarinas, substitutas das manteigas; sites e blogs, substitutos de diários e revistas.
Os produtos substitutos podem entrar facilmente em uma indústria quando seus preços são 
baixos ou menores que os dos produtos existentes; há pouca publicidadede produtos existentes; há 
pouca lealdade entre os consumidores; o custo de trocar um produto por outro substituto é baixo 
para os consumidores.
É importante considerar todos esses fatores dentro do seu segmento e se manter atento às 
variações do mercado, utilizando estratégias de solidificação e posicionamento de mercado para 
um crescimento sustentável. Cada uma dessas forças, quando analisadas profundamente, podem 
gerar planos de ação que, se forem usados estrategicamente, interagirão com o mercado de forma 
positiva.
Segundo Porter (2004), a meta final da estratégia competitiva é lidar com essas regras em 
favor da empresa e, em termos ideais, modificá-las. Em qualquer indústria, seja ela doméstica 
ou internacional, que produz um produto ou serviço, as regras da concorrência estão englobadas 
nas cinco forças competitivas já citadas: entrada de novos concorrentes; ameaça de substitutos; 
poder de negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores; rivalidade entre os 
concorrentes existentes.
Não se pode negar o peso das influências externas em uma empresa, independen- 
temente de sua área de atuação. No entanto, o modelo das cinco forças de Porter permite 
visualizar o cenário de maneira mais ampla e desenhar estratégias para se preservar das ameaças 
e não perder as oportunidades que o mercado oferece.
Assim, o objetivo estratégico de cada empresa é encontrar uma posição nessa indústria que 
lhe permita se defender dessas forças ou influenciá-las a seu favor. Como todos os concorrentes 
conhecem, pelo menos superficialmente, a existência dessas forças, o importante para a formulação 
da estratégia empresarial é fazer uma análise profunda das raízes dessas forças.
O conhecimento dessas raízes permite uma melhor utilização dos pontos fortes e a 
correção dos pontos fracos da empresa, além de possibilitar a identificação das alterações 
estratégicas mais aconselháveis e das áreas mais atraentes ou mais arriscadas resultantes da 
evolução da indústria.
O objetivo do diagnóstico das cinco forças competitivas de Porter é criar uma posição 
defensável ou uma vantagem competitiva para a empresa dentro da indústria. Esse objetivo pode 
ser desdobrado em:
• posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa;
• influenciar o equilíbrio por meio de movimentos estratégicos (e melhorar a posição da 
empresa);
• antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações96
Para concluir a análise das forças competitivas, devemos lembrar que o objetivo da 
organização é se posicionar no mercado em que ela está inserida, ou seja, criar uma posição 
defensável ou uma vantagem competitiva dentro do seu segmento de mercado (indústria). Para 
tanto, a empresa deve se posicionar de modo que suas capacidades proporcionem uma melhor 
defesa e possibilitem uma antecipação às mudanças antes de seus rivais.
5.4 O ciclo de vida do setor
Um dos principais aspectos referentes ao mercado mundial é saber exatamente em qual 
ponto do ciclo de vida está localizado o produto, algo raramente mensurável com facilidade, 
pois existem alguns pontos que impedem essa percepção direta. Como o mercado sempre 
está lançando e desenvolvendo produtos para seus consumidores, o ciclo de vida pode ser 
muito menor do que o planejado.
Assim como as pessoas, as empresas passam por ciclos de vida: inicia-se com o 
nascimento – com pouco ou nenhum ativo; depois, a empresa entra em crescimento; em 
seguida, atinge um estágio de maturidade; finalmente, entra em declínio. Ao longo desse 
caminho há uma abundância de barreiras a superar e ameaças à sua sobrevivência, bem como de 
desafios que os investidores e gestores devem enfrentar à medida que a organização envelhece. 
O quadro do ciclo de vida, ao mesmo tempo simples e intuitivo, é uma poderosa forma de 
pensar os desafios na gestão, considerando de que forma uma empresa se move por meio 
de seu ciclo de vida.
Ao disponibilizar, ou seja, introduzir seu produto ou serviço no mercado, uma 
empresa deve estar atenta aos ciclos do mercado, do produto e da própria empresa (setor 
em que atua), gerando uma base mais confiável de informações ao se deparar com estudos 
orientados às variações do mercado e a suas tendências futuras.
5.4.1 Conceito de ciclo de vida
O conceito de ciclo de vida ou ciclo vital, segundo Martinelli (1995), origina-se 
evidentemente da biologia, porém tem sido aplicado também a sistemas não biológicos. Na 
bibliografia econômica, esse conceito encontrou diversas aplicações (PÜMPIN; PRANGE 
apud MARTINELLI, 1995), como: ciclo de vida do produto, da organização, da tecnologia 
e do potencial de lucro.
Na biologia, entende-se por ciclo de vida a alternância de gerações. No caso dos 
organismos eucariotas4, a reprodução sexual apresenta uma alternância de fases nucleares: 
da meiose deriva uma fase haploide5, e a fusão dos gametas dá origem a uma fase diploide6.
4 “Organismos vivos unicelulares ou pluricelulares constituídos por células dotadas de núcleo” (CONHECIMENTO 
GERAL, 2016).
5 “Núcleo celular que possui n cromossomos (ou seja, a metade do número de cromossomos de um ovo fecundado), 
como é o caso das células reprodutoras (gametas) ou de um organismo (prótalo dos fetos, espécie de musgo) formado 
de células que têm esses núcleos” (DICIO, 2019a).
6 “Núcleo celular que possui um número par de cromossomos, o dobro do número de gametas” (DICIO, 2019b).
Vídeo
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 97
No cenário atual de mudanças, o conhecimento dos ciclos econômicos e empresariais 
determina o aprimoramento dos processos de gestão com a definição de fatores-chave de sucesso 
que podem ser utilizados pelas empresas a fim de vencer em ambiente competitivo.
O marketing reporta-se ao conceito de ciclo de vida para analisar as condições de um 
produto no mercado. Posto isto, um produto passa por diversas etapas desde o seu nascimento até 
seu fim (isto é, quando deixa de ser produzido/fabricado).
Na etapa de desenvolvimento, o produto é bastante caro, tendo em conta que não gera lucros. 
Ao entrar no mercado, ele começa a ser comercializado, ainda que com baixo nível de vendas. 
Na etapa de crescimento do produto, os custos começam a reduzir pela produção em escala e os 
rendimentos aumentam.
O ciclo continua com uma etapa de maturidade em que se alcançam os níveis máximos de 
vendas e maior rentabilidade. Finalmente, vem a etapa de declínio, em que as vendas, os preços e 
os lucros caem.
As empresas podem ser consideradas organismos vivos porque nascem, crescem e podem 
morrer. Elas têm um ciclo de vida exatamente como o dos seres humanos. Esse ciclo é caracterizado 
pelas seguintes fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
O ciclo de vida pode ser definido como uma trajetória (de vida, de produto, da empresa etc.), 
desde seu nascimento até seu declínio. Refere-se, nesse sentido, às fases pelas quais a organização 
passa desde seu surgimento (ou introdução), até seu término. A cada período que corresponda a 
uma fase, o modelo empresarial pode sofrer incrementos e alterações significativas que ditarão o 
ritmo das atividades a serem desenvolvidas.
Nesse contexto, com base nos ciclos de vida econômicos existentes na literatura, o presente 
tópico procurará desenvolver um novo ciclo de vida, o setorial, para identificar os estágios de 
desenvolvimento dos setores e diagnosticá-los de modo a contribuir para um crescimento local 
sustentável.
5.4.2 Análise do ciclo de vida do setor
Entender o ciclo de vida dos setores e verificar o que cada fase representa é essencial para o 
planejamento das instituições integrantes do setor analisado, assim como para o direcionamento 
das políticas públicas e para a promoção do desenvolvimento local sustentável e integrado, na 
intenção de apontar o estágio de desenvolvimento ou dinamismo de um setor para estabelecer 
estratégias e políticas apropriadasao seu crescimento.
Conforme mencionado, assim como os seres vivos, as empresas nascem, crescem, 
desenvolvem-se e morrem. Percebe-se que elas também têm um ciclo de vida marcado por 
diferentes estágios, caracterizados por mudanças e padrões similares de comportamento. Segundo 
Lezana (1996), o processo evolutivo de uma empresa compreende uma série de etapas que devem 
ser superadas, desde sua criação até sua consolidação efetiva como instituição.
A análise do ciclo de vida do setor (ACV) é uma ferramenta metodológica para a gestão 
estratégica nos negócios. Na realidade, ela constitui uma ferramenta técnica que pode ser utilizada 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações98
para uma grande variedade de propósitos. As informações coletadas na análise do ciclo de vida e 
os resultados de sua análise e interpretações podem ser úteis nas tomadas de decisão (na seleção 
de indicadores empresariais relevantes), na avaliação de desempenho de projetos ou reprojetos de 
produtos, bem como em processos e/ou planejamentos estratégicos.
Assim como as pessoas, os produtos e as empresas, os diversos setores econômicos do 
mercado apresentam estágios de desenvolvimento que caracterizam, com certo grau de 
subjetividade, diferentes potenciais intertemporais.
Na Figura 5, a seguir, é possível observar a ideia do ciclo de vida para diferentes setores. 
Independentemente de qualquer fator, toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro 
etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Figura 5 – Ciclo de vida do setor
fase 01 
introdução
Tempo
fase 02 
crescimento
Ve
nd
as
fase 03 
maturidade
fase 04 
declínio
$
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) possibilita que empresas e organizações avaliem a 
sustentabilidade de seus produtos, serviços e ações, levando em conta os impactos ao longo de seus 
ciclos de vida. Ou seja, são contabilizados os consumos de recursos e a geração de emissões para 
o meio ambiente, desde a extração das matérias-primas, passando pela manufatura, pela fase de 
uso, até chegar à sua destinação final. Dessa forma, as organizações podem decidir quais estratégias 
adotar para a redução dos impactos ambientais gerados por seus processos produtivos.
Quando surge uma nova tecnologia/um novo produto, o mercado é bastante restrito, sendo 
que poucas são as organizações que vêm ofertá-lo. Com o passar dos anos e o desenvolvimento do 
mercado, cresce também a concorrência, até o ponto em que o mercado se estabiliza e a demanda 
passa a ser de reposição. Nessa fase, a escala se torna essencial. Assim, o setor em questão pode se 
fixar nesse estágio, e o produto pode se transformar em uma commodity7. Também é possível que 
surja uma nova tecnologia que relegue essa indústria ao declínio.
Sob esse prisma, o Quadro 1 ilustra os ciclos e as estratégias para cada uma das etapas 
mencionadas (introdução, crescimento, maturidade e declínio):
7 Termo que significa mercadoria, utilizado em transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de 
mercadorias.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 99
Quadro 1 – Ciclos e estratégias
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Compradores e 
comportamento
Compradores de alta 
renda.
Inércia do comprador.
Compradores devem 
ser convencidos a 
testar o produto.
Ampliação do grupo 
de compradores. 
Consumidor vai 
aceitar a qualidade 
irregular.
Mercado de massa. 
Saturação. 
Repetição de compra. 
A regra é escolher 
entre as marcas.
Clientes são 
compradores 
sofisticados do 
produto.
Produtos e 
mudanças nos 
produtos
Qualidade inferior.
Projeto do produto 
é a chave para o 
desenvolvimento.
Muitas variações 
diferentes no produto, 
sem padronização.
Produtos têm 
diferenciação técnica 
e de desempenho. 
Confiabilidade 
é básica para 
produtos complexos. 
Aperfeiçoamento 
competitivo no 
produto. 
Boa qualidade.
Qualidade superior. 
Menor diferenciação 
técnica de 
desempenho. 
Confiabilidade 
é básica para 
produtos complexos. 
Aperfeiçoamento 
competitivo do produto. 
Boa qualidade.
Pequena 
diferenciação 
do produto. 
Qualidade 
irregular do 
produto.
Marketing
Publicidade/vendas 
(P/V) muito altas.
Melhor estratégia de 
preços.
Altos custos de 
marketing.
Muita publicidade, 
mas porcentagem de 
vendas mais baixa do 
que da introdução. 
Maior promoção. 
Publicidade e 
distribuição são 
básicas para 
produtos não 
técnicos.
Segmentação do 
mercado. 
Esforços para ampliar o 
ciclo de vida. 
Linha ampla. 
Predominam 
os serviços, os 
negócios. Embalagem 
importante. 
Concorrente de 
publicidade. 
P/V mais alta.
P/V e outro tipo 
de publicidade 
mais baixo.
Fabricação e 
distribuição
Supercapacidade.
Lotes de produção 
pequenos.
Alto conteúdo de mão 
de obra especializada. 
Altos custos de 
produção. 
Canais especializados.
Subcapacidade. 
Mudança para a 
produção em massa. 
Luta para a 
distribuição. 
Canais de massa.
Capacidade entre 
ótima/saturada. 
Crescente estabilidade 
do processo de 
fabricação. 
Mão de obra menos 
especializada. 
Grandes lotes de 
produção com 
técnicas estáveis. 
Canais de distribuição 
reduzem suas linhas 
para melhorar suas 
margens.
Supercapacidade 
de substancial 
produção em 
massa. 
Canais de 
produtos 
especiais.
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005, p. 86.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações100
O Gráfico 1, a seguir, mostra como as etapas do ciclo de vida se inter-relacionam com as 
cinco forças classificadas por Porter:
Gráfico 1 – Ciclo de vida dos setores
Gráfico do ciclo de vida dos setores
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
1. Possibilidade de entrada de concorrentes
2. Rivalidade entre as empresas do ramo
3. Ameaça deprodutos substitutos
4. Poder de negociação dos compradores
5. Poder de negociação dos fornecedores
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005.
Como citado anteriormente, a ideia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda 
indústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas. Em cada uma delas, ocorre a atuação das 
cinco forças de Porter com maior ou menor intensidade, fato que define a forma de caracterizar as 
estratégias a serem implementadas.
5.4.3 Etapas do ciclo de vida de um setor
Neste momento, parte-se para a análise de cada uma das etapas que compõem o ciclo de vida 
de um setor.
• Introdução ou nascimento
Geralmente, a etapa da introdução é um período lento de crescimento e, consequen- 
temente, de pouco retorno financeiro, já que o volume de produção/vendas não permite economia 
de escala. O público-alvo ainda não sabe da existência da empresa e dos seus produtos. Quase não 
há margem para a organização, devido aos altos custos para introduzir o produto. É comum que 
nessa fase haja prejuízo financeiro.
A empresa necessita se preocupar com a possibilidade de entrada de novos concorrentes, 
de maneira bastante crítica, e com o poder de barganha dos compradores e o de negociação dos 
fornecedores. Essas são as três forças que mais afetam a empresa na fase de introdução. Além disso, 
o produto requer altos investimentos em tecnologia, propaganda, distribuição e embalagem/design.
• Crescimento ou desenvolvimento
Na segunda etapa do ciclo, a organização está na fase de crescimento, período de rápida 
aceitação no mercado e de lucros crescentes à medida que mais pessoas adotam o produto. O 
público-alvo passa a conhecer a empresa e descobre a existência de seus produtos, o que eleva seu 
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 101
volume de vendas e favorece o surgimento da economia de escala. Em compensação, o número de 
concorrentes tende a aumentar, devido ao sucesso das vendas e ao crescimento empresarial.
Esse é o momento de a empresa se preocupar intensamente com a possibilidade de novos 
concorrentes entrarem no mesmo mercado, bem como – e de maneira mais contida – com a 
rivalidade entre as empresas doramo e, ainda, com o poder de negociação dos fornecedores. Por 
esse motivo, é importante que a organização continue investindo para garantir uma liderança de 
mercado.
• Maturidade
Na fase da maturidade, o mercado já apresenta uma forma de sedimentação com poucas 
empresas, porém de tamanho grande, já que os consumidores potenciais foram conquistados e 
já houve aceitação dos potenciais compradores, ou seja, a corporação já conseguiu cativar um 
público-alvo. Os lucros se tornam mais estáveis e os gastos com marketing para defender o produto 
da concorrência, cada vez mais elevados.
Nessa fase, a empresa continua se deparando com a rivalidade entre outras do ramo, tendo 
em vista a luta para garantir espaço no mercado e o poder de barganha dos compradores, os quais 
têm mais opções de compra.
Por sua vez, a organização também deverá se preocupar, de maneira pouco menos intensa, 
com a ameaça de produtos substitutos. Por isso, é importante que ela não se acomode com esse 
cenário e comece a tomar atitudes preventivas contra a fase de declínio.
• Declínio
Na quarta e última fase do ciclo, as vendas e os lucros começam a cair e o produto passa a se 
tornar ultrapassado – ou novas tecnologias vão surgindo e o produto começa a entrar em desuso. Em 
razão disso, nesse momento a empresa deve encontrar grandes dificuldades com relação à ameaça 
de produtos substitutos, e com o poder de barganha dos compradores (com menor intensidade).
Dessa forma, é fundamental que a empresa redesenhe seu planejamento para que novas 
alterações no produto sejam feitas na intenção de que ele seja relançado no mercado de maneira 
atualizada e, assim, outro ciclo se inicie.
Em cada uma dessas etapas, há atuação das cinco forças de Porter com maior ou menor 
intensidade, o que define a forma de se caracterizar as estratégias a serem implementadas. É preciso 
observar que o tempo de cada etapa do ciclo é bem variado, pois depende muito do produto, do 
mercado no qual ele está inserido, do seu grau de inovação, da aceitação do público-alvo, entre 
outros fatores.
Logo, o ciclo não é o mesmo para todos, uma vez que alguns produtos não passam por 
todas as etapas. É possível que o produto não passe das primeiras fases, caso ocorram erros de 
planejamento, estratégia e posicionamento de mercado. Por sua vez, outros podem ter uma 
aceitação tão grande de mercado que demorem mais no tempo de maturidade e posterguem a fase 
de declínio.
Segundo Adizes (1990), a chave para administrar bem uma empresa em todas as fases é 
se concentrar nos problemas que são mais pertinentes ao estágio atual da organização no ciclo 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações102
de vida. Como exemplo, podemos citar a empresa Nestlé, que inaugurou sua primeira fábrica 
no Brasil em 1921, em Araras/SP. Certamente, nestes quase 100 anos de operações no território 
nacional, a empresa passou por altos e baixos, mas sempre soube superar as dificuldades e sair da 
fase de declínio. Conseguiu passar ao estágio seguinte e se fortaleceu ainda mais pelo aprendizado 
da superação dos problemas.
Ainda conforme Adizes (1990), crescer significa a capacidade de lidar com problemas 
maiores e mais complexos. Portanto, pode-se concluir que quando a empresa supera os obstáculos, 
ela inicia um novo ciclo de vida. Assim, poderá colher bons frutos e aumentar sua rentabilidade.
Ao conhecer e entender o ciclo de vida do setor, a empresa é capaz de otimizar suas ações, 
para garantir melhores resultados ao longo do tempo e, consequentemente, manter-se mais 
competitiva. Quanto mais tempo o produto passa nas fases de crescimento e maturidade, maior é 
o retorno sobre os investimentos no desenvolvimento, na introdução e nos custos com publicidade 
para mantê-lo no mercado.
5.5 Análise do tamanho e crescimento do mercado
A análise de mercado se refere ao processo de obtenção de informações sobre o 
mercado de atuação da empresa/ideia, bem como aos fatores que podem impactar o sucesso 
ou fracasso desse empreendimento. O objetivo é perceber como funciona o mercado e quais 
são os cenários de desenvolvimento mais prováveis no setor.
É por meio desse processo que se podem obter dados sobre o segmento e o contexto 
nos quais uma organização vai atuar e sobre o potencial do público-alvo, a relação do produto 
com os fornecedores e o posicionamento da concorrência. Trata-se da definição do market 
share8 da empresa, um dos elementos da avaliação do ambiente operacional sem a qual é 
impossível conhecer as necessidades do público-alvo, o perfil da concorrência e os melhores 
fornecedores. Em outras palavras, a análise de mercado é uma atividade determinante para 
o negócio. Só assim é possível entender as atividades que merecem a atenção do gestor e que 
de fato são capazes de tornar o negócio um sucesso.
Por meio da análise de mercado, é possível identificar se existe o público-alvo necessário 
para consumir um produto, se os concorrentes não estão fortes demais e se o produto está ou 
não saturado. Além disso, por meio da análise dos fornecedores, o empreendedor terá uma 
boa noção de preço do produto e, consequentemente, saberá da possibilidade de atingir ou 
não os objetivos e as metas de lucros.
Essa análise ajuda a conhecer melhor o perfil do público-alvo, tanto pela perspectiva 
quantitativa (tamanho do mercado e quantidade de clientes) quanto qualitativa (perfil de 
consumo, estilo de vida, renda, faixa etária etc.).
A análise do tamanho e crescimento do mercado envolve os seguintes elementos:
8 Market share significa participação de mercado, em português, e diz respeito à fatia ou quota de mercado que uma 
empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto. O market share serve para avaliar a força e 
as dificuldades de uma empresa, além da aceitação dos seus produtos.
Vídeo
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 103
• setor de atividade: descobrir como está o setor de atividade, bem como quais são os 
fatores externos à empresa que afetam diretamente a sua atividade;
• mercado-alvo: diz respeito aos consumidores atuais e potenciais, os quais constituem o 
mercado ou a procura;
• concorrentes: são os competidores atuais ou potenciais que satisfazem as mesmas 
necessidades do mercado – constituem a oferta total;
• fornecedores: relativo aos agentes econômicos públicos e privados que prestam serviços 
ou vendem produtos ao setor;
• comunidade: refere-se às organizações e aos indivíduos que partilham recursos e têm 
interesses relacionados ao mercado e ao setor de atividade.
Com essa análise, pretende-se propor uma reflexão sobre o estado atual do setor de atividade 
em que a empresa vai operar. Essa reflexão envolve os seguintes aspectos:
• vendas do setor/estrutura;
• quais empresas existem no mesmo setor e como elas se comportam;
• antecipação das tendências do setor;
• reconhecimento de estratégias vencedoras;
• identificação dos principais intervenientes;
• criação de novas oportunidades;
• atuação para prevenir e evitar riscos.
As estimativas de tamanho do mercado são importantes como indicadores das 
possibilidades de crescimento de um negócio, pois sinalizam o teto de um setor e, portanto, 
as possibilidades de ganho. Desse modo, trata-se de um dos indicadores mais importantes, utilizado 
pelos empresários em suas decisões de entrar ou não em um novo negócio.
No geral, uma boa análise de mercado inclui uma avaliação dos principais fatores que 
influenciam o negócio.
5.5.1 Como calcular a participação de mercado
Depois de descobrir o tamanho do mercado de um negócio, é hora de saber qual é a fatia desse 
mercado que a empresa tem atualmente. Por exemplo, se você já tiver uma empresa funcionando e 
que mantenha o histórico de vendas, essa tarefa será mais fácil. Mas, antes disso, é importante falar 
da abrangência, um fator determinante para esse resultado.
A abrangência do negócio pode ser maior ou menor. Por exemplo, entre um fabricante 
de roupas nacional e uma lanchonete numapraça de alimentação em um shopping do interior, a 
abrangência é muito mais restrita no segundo caso do que no primeiro.
Para calcular o market share, é preciso ter claro que é o empreendedor quem define o 
tamanho do mercado, com base no que ele considera como concorrência. Uma loja de sapatos 
pode analisar seu desempenho em comparação com outras lojas da cidade, do estado ou do 
Brasil, mas também pode definir seu desempenho comparando suas vendas com as de lojas 
de rua/bairro. Acima de tudo, é preciso descobrir quem a empresa vê como concorrente, 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações104
quem está disputando o mercado com ela. Após definir isso, pode-se passar ao cálculo do 
market share.
Com base no tamanho do mercado, a empresa pode estimar sua participação por meio 
da seguinte fórmula:
Participação de mercado =
 Faturamento da empresa 
Estimativa de mercado
É preciso lembrar que números isolados podem levar a uma leitura errada do 
desempenho da empresa. Por isso, é necessário contextualizar esses dados.
Vamos supor que um pequeno fabricante de chinelos, por exemplo, possa ter apenas 5% 
do mercado – o que consideramos um bom resultado, pois está disputando espaço com empresas 
gigantes do ramo no Brasil. Já uma escola de inglês tradicional em uma cidade do interior, por 
exemplo, tendo 40% de participação no mercado pode ser um resultado negativo, pois está 
estabelecida há 20 anos, enquanto seu novo concorrente, que abriu seu negócio há um ano, já 
possui 20% do mercado. Ou seja, não basta calcular a participação no mercado (market share), é 
preciso saber interpretá-lo.
Depois de definir o tamanho do mercado e a porcentagem dele que corresponde ao negócio 
da organização, chega o momento de definir objetivos e metas para o crescimento desta. A lógica 
é simples: você precisa tirar clientes dos seus concorrentes ou atingir os que ainda não foram 
captados, no caso de novas demandas.
Existem algumas estratégias para aumentar o market share, sendo que as mais comuns 
costumam ter efeitos de curto prazo, isto é, pouco duradouros. Novamente, reforça-se que um 
planejamento bem elaborado é a chave do sucesso. As principais estratégias são:
• Preço: redução de preços, promoções e descontos chamam a atenção, mas não fidelizam o 
cliente. Essa estratégia pode atrapalhar os lucros e ser copiada pela concorrência, podendo 
gerar uma guerra de preços, o que muitas vezes leva organizações à falência.
• Inovação: inovar no que se vende ou na forma de vender também pode ser copiado e 
melhorado pelo concorrente. Ou seja, a inovação é uma busca constante.
• Capacidade produtiva: ao perceber uma demanda de mercado que não é atendida, uma 
empresa pode aumentar sua produção. Entretanto, essa escolha exige preparo, já que nem 
sempre quantidade é sinônimo de qualidade.
• Marketing e publicidade: é preciso fazer com que os clientes conheçam os diferenciais de 
uma empresa. Essa estratégia inclui construir uma imagem positiva do negócio. Mas, para 
isso, é necessário garantir a imagem que é vendida aos consumidores.
Ao traçar estratégias, esteja ciente de como o aumento de market share pode impactar 
sua capacidade instalada. Faça perguntas como: Minha estrutura física vai conseguir atender a 
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 105
esse aumento de participação? Como isso vai afetar os custos fixos? Vou precisar contratar mais 
funcionários? Qual será o reflexo no meu fluxo de caixa?
O que nem todo mundo pensa ao buscar atingir mais participação é que vender mais pode 
significar que você vai precisar ter mais dinheiro em caixa para custear a reposição dos estoques e 
as vendas a prazo.
Por fim, sempre foque no cliente. Busque excelência no atendimento, dê ouvidos ao que eles 
falam, esteja preparado para atender às suas expectativas e se empenhe para ouvir reclamações 
e resolver satisfatoriamente queixas eventuais. Lembre-se: é preciso conquistar o cliente para 
aumentar o market share.
5.5.2 Análise da atratividade do setor
Frequentes debates na literatura sobre estratégia competitiva visam explicar por que algumas 
empresas conseguem, ao longo do tempo, vantagens competitivas sobre seus concorrentes, o que 
resulta na geração de retornos superiores, significativamente maiores do que a média do setor no 
qual operam (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1994).
Segundo o Sebrae (2019), o conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve 
permitir a avaliação do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a decisão do 
empresário na escolha dos métodos que pretende desenvolver.
Se considerarmos que o nosso concorrente é todo aquele que pode influenciar 
negativamente nossa capacidade de gerar receitas, teremos um conjunto de vetores mais amplo 
nos ameaçando. A análise desses vetores permitirá às empresas monitorarem não só a intensidade 
da concorrência, como também a atratividade do seu respectivo setor.
Aprender a analisar cenários e conhecer os riscos que o negócio enfrenta para criar 
estratégias e alternativas de atuação no mercado que favoreçam o negócio é uma parte importante 
do plano de negócios.
A atratividade do setor se refere ao grau de interesse de uma organização por certa área 
estratégica, considerando-se a situação do ambiente competitivo, o estágio de vida da área estratégica, 
as tendências e as descontinuidades que afetam a área, a presença e a força dos concorrentes, a 
lucratividade ou os resultados, as oportunidades e as ameaças e a turbulência no setor.
A atratividade do mercado (fatores externos) substitui o crescimento do mercado como 
dimensão para medir a atratividade da indústria e inclui uma gama maior de fatores do que apenas 
o crescimento do mercado.
Diversas são as maneiras de se analisar a atratividade do setor dentro da gestão estratégica, 
porém, de maneira geral, essa técnica consiste em: identificar os fatores externos críticos que 
impactam a atratividade do negócio; avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores 
identificados tanto para o presente quanto para o futuro; extrair dessa análise as oportunidades e 
as ameaças associadas ao negócio.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações106
Os fatores externos críticos são classificados em:
• fatores de mercado: tamanho e taxa de crescimento de mercado; diferenciação de 
produtos; sensibilidade de preços; ciclos econômicos; sazonalidade; mercados cativos; 
rentabilidade da indústria;
• fatores competitivos: intensidade competitiva; grau de concentração; barreiras para 
entrada no mercado; barreiras de saída; volatilidade das ações; grau de integração; 
existência de substitutos; utilização da capacidade de produção;
• fatores econômicos e governamentais: inflação; comércio exterior e valor do câmbio; 
nível salarial; suprimento de matéria-prima e mão de obra; legislação; regulação do 
mercado; taxação de impostos; apoio governamental;
• fatores tecnológicos: maturidade e volatilidade; complexidade do projeto; patentes; 
exigências de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos e processos;
• fatores sociais: impactos ecológicos; ética do trabalho; proteção ao consumidor; 
demografia; sindicalização; interculturalidade.
A análise da atratividade do negócio é um processo extremamente importante em 
qualquer mercado, regulamentado ou não. A correta identificação da concorrência pode livrar 
as empresas de caírem em armadilhas e de alocarem erroneamente seus recursos às iniciativas de 
pouco valor agregado.
A atratividade do negócio é uma das perspectivas da lucratividade que orientam os gestores 
na busca de “oceanos azuis” (oportunidades de negócios) e em decisões radicais, como, entrar ou 
sair de um negócio.
A atratividade é um “termômetro” que deve ser utilizado para medir a “temperatura” do 
ambiente de negócios continuamente, conforme a dinâmica do setor. Assim, a empresa não precisa 
envidar esforços de medição em todas as categorias de fatores de produção. Ela deve procurar 
trabalhar comaquelas que mais se identificam com o seu modelo de negócios.
A medição da atratividade nas categorias de fatores de produção mais relevantes para o 
negócio vai orientar os gestores com muita precisão na decisão corporativa estratégica sobre qual 
postura estratégica deve ser adotada.
É importante lembrar que esse tipo de decisão precisa ser revisto todo dia, em função da 
mudança de cenários no ambiente de negócios.
5.5.3 Análise estratégica da concorrência
Seja para quem está começando um novo negócio ou para quem já tem uma marca 
consolidada, conhecer seus competidores é vital. A análise da concorrência é uma prática comum 
do mercado e pode ser feita de diferentes formas.
Você provavelmente já entrou no site ou na página de Facebook de algum concorrente para 
ver o que ele está fazendo. No entanto, é possível ir muito além disso e analisar a concorrência de 
forma sistemática e estratégica.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 107
A análise da concorrência procura não somente olhar para as forças genéricas e abstratas 
de um setor, mas para cada concorrente que atua no mesmo setor. Segundo informações do Sebrae 
(2019), é necessário que a empresa conheça, primeiramente, as próprias características, tais como 
aquelas referentes aos produtos que comercializa, ao porte, aos locais de atuação e à capacidade de 
atendimento. Somente depois é que se pode estabelecer uma comparação com outras organizações 
que possuem características idênticas ou semelhantes.
Com a identificação dos concorrentes diretos da empresa, devem-se buscar informações 
adicionais por meio de pesquisa de mercado ou de pura observação, a ser realizada pelo proprietário 
e por seus colaboradores.
• Por que fazer análise estratégica da concorrência?
É fácil pensar em uma série de vantagens que a análise da concorrência pode trazer para um 
negócio. Entender o cenário do mercado, descobrir como a empresa está posicionada em relação 
aos concorrentes, encontrar oportunidades, pontos de melhoria e desafios são algumas.
Ao observar como as outras empresas estão se planejando e agindo, é possível avaliar quais 
estratégias e ações estão dando certo e entender quais fariam sentido para o negócio. Mas será que 
isso é correto? Muitas pessoas se perguntam a repeito imaginando que observar a concorrência 
pode soar antiético. Se essa é uma preocupação para você, saiba que não só é correto, como 
totalmente necessário e incentivado por grandes autores e empresários.
• Como fazer uma análise da concorrência
Pode parecer óbvio, mas o primeiro passo para analisar a concorrência é definir quem são os 
concorrentes. E isso não é necessariamente uma tarefa simples.
Existem diferentes formas e métodos para analisar a concorrência. A seguir, serão 
apresentados aqueles considerados essenciais, mas lembre-se de que isso pode mudar de acordo 
com as particularidades do seu mercado ou da sua empresa.
Primeiramente, identifique os seus concorrentes diretos, ou seja, aqueles que têm produtos 
iguais aos seus e que disputam o mesmo mercado que a sua marca. Em seguida, defina os seus 
concorrentes indiretos, isto é, aqueles que oferecem produtos semelhantes ou que satisfazem as 
mesmas necessidades ou desejos que o seu. Os concorrentes indiretos disputam o mesmo perfil de 
consumidor que você.
Ao definir os concorrentes diretos ou indiretos, é importante buscar identificar quais são 
aqueles que competem de maneira mais acirrada com o seu negócio. Podem ser empresas que 
estão localizadas geograficamente mais próxima ou que praticam estratégias de comunicação 
semelhantes à sua.
Por exemplo: imagine que você tem uma pizzaria. Teoricamente, todas as outras pizzarias da 
cidade são concorrentes diretos, mas aquelas localizadas no mesmo bairro certamente apresentam 
uma competitividade maior. Além disso, uma hamburgueria na mesma rua pode apresentar uma 
ameaça maior do que muitas outras pizzarias.
Por outro lado, um supermercado que vende pizzas congeladas, em um primeiro 
momento, pode ser considerado um concorrente indireto, já que comercializa um produto 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações108
semelhante. Mas é preciso avaliar que a pessoa a comprar uma pizza congelada em um 
supermercado tem um objetivo diferente daquela que vai à sua pizzaria em busca de um bom 
atendimento, de uma pizza de forno a lenha ou de um ambiente descontraído.
Com esse exemplo, fica claro que a definição dos concorrentes nem sempre é simples, mas 
também não precisa ser um “bicho de sete cabeças”. Após definir sua lista de competidores, passe à 
análise da concorrência propriamente dita.
• Níveis de concorrentes
Há diversos níveis de concorrentes, desde a concorrência ampla, que disputa os mesmos 
desejos e necessidades do consumidor, até a concorrência imediata das empresas com 
produtos e serviços extremamente próximos e que competem pelos mesmos clientes 
e mercados.
São tipos de concorrências:
• concorrência de marca: concorrentes que oferecem aos mesmos consumidores 
produtos e serviços similares a preços semelhantes;
• concorrência industrial: todas as empresas que fabricam um mesmo produto ou classe 
de produtos;
• concorrência de forma: todas as empresas que fabricam produtos que prestam o 
mesmo serviço;
• concorrência em geral ou de desejo: todas as empresas que concorrem pelo mesmo 
dinheiro do consumidor.
A Figura 6 avalia esses diversos tipos de concorrentes tomando como exemplo uma indústria 
de chocolates:
Figura 6 – Níveis de concorrência em uma indústria de chocolates
Qual desejo quero 
satisfazer?
Concorrentes em geral 
ou de desejo?
Socialização
Exercício
Comida
Batatas fritas
Doces
Refrigerantes
Barra de chocolate
Bombom
Dropes
O que comer?
Concorrentes 
de forma
Qual tipo de doce?
Concorrentes 
industriais
Qual marca eu quero?
Concorrentes 
de marca
Fonte: Fernandes; Berton, 2005, p. 91.
O objetivo da análise da concorrência é encontrar informações, dados e indicadores que 
apontem o que a empresa está fazendo para se destacar no mercado, como se comunica com seu 
público-alvo, de que forma divulga seus produtos e que tipos de resultados está tendo.
Assim, é preciso fazer um mapeamento minucioso da marca que está sendo analisada em 
diferentes pontos e de variadas formas.
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 109
• Grupos estratégicos de concorrentes
Uma maneira de afinar a análise da concorrência em uma indústria consiste no levanta- 
mento do número de grupos estratégicos existentes nesse setor.
Um grupo estratégico é um conjunto de empresas pertencentes a um mesmo setor de 
atividade e que adotam orientações estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis.
A análise da concorrência de uma indústria feita com a noção de grupo estratégico pressupõe 
que uma dada empresa não está em concorrência com todas as outras na mesma intensidade. São 
exemplos grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base nos fatores-chave 
de sucesso:
• Coca-Cola e Pepsi;
• Volkswagen, Fiat e Ford;
• Vivo e Tim;
• Walmart e Carrefour.
Há concorrentes próximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um 
tipo de vantagem competitiva semelhante, assim como há concorrentes distantes que atuam 
em outros segmentos e buscam uma vantagem competitiva diferente. Para a identificação dos 
diferentes grupos estratégicos em um determinado setor, é necessário identificar as variáveis 
estratégicas que melhor diferenciam as empresas.
Da mesma forma que os segmentos de mercado proporcionam a análise dos clientes, 
os grupos estratégicos permitem analisar os concorrentes e retirar conclusões sobre os 
posicionamentos estratégicos mais rentáveis, bem como a respeito dos movimentos estratégicos 
dos concorrentes e dos principais fatores-chave de sucesso.
A essência dessa análise é que a empresa deve monitorar especialmente os concorrentes 
pertencentes ao mesmo grupo estratégico.
5.6 Fatores-chave ou críticos de sucesso
A busca pelo sucessomercadológico se torna mais eficaz quando se tem conhecimento 
a respeito dos fatores-chave de sucesso, isto é, os tópicos que são imprescindíveis para o bom 
andamento do negócio.
Também chamados de fatores de escolha, são pontos ou características desejáveis 
pelos clientes que fazem com que eles decidam de quem, o quê, como ou quando vão optar 
por determinado produto ou serviço. Esses fatores estão ligados à opinião dos clientes atuais 
ou potenciais. Dependem de suas necessidades, preferências, conveniências e percepções 
quanto às dimensões da qualidade do produto ou serviço que estão procurando.
5.6.1 O que são fatores-chave ou críticos de sucesso
O conceito é bastante simples. Basicamente, os fatores-chave são pontos cruciais para 
que a companhia se desenvolva e cresça conquistando as suas metas.
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações110
Referem-se às áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é 
absolutamente necessário para o êxito na implantação da visão da empresa. Os fatores-chave de 
sucesso devem ser definidos no nível estratégico da organização.
São elementos essenciais para o sucesso competitivo em um determinado setor, como:
• consciência da marca;
• força de vendas;
• liderança;
• tecnologia;
• rapidez;
• tradição;
• preço;
• confiabilidade;
• atendimento;
• especialização;
• escala.
Um dos principais motivos para o fracasso de uma empreitada no mercado está justamente 
na negligência desses fatores. Sendo assim, fica claro que estes são diferentes para cada empresa, 
pois, de maneira geral, dependem dos objetivos traçados individualmente pelas organizações. No 
momento de determinar esses fatores, o gestor do negócio deve ter em mente a visão, a missão e os 
valores da companhia.
A longo prazo, o estabelecimento desses fatores contribui para a criação de diretrizes e a 
implementação de processos administrativos mais bem geridos. Em cada negócio, existem alguns 
(poucos) pontos em que a disputa é realmente travada, e as empresas de melhor desempenho 
nesses fatores acabam sendo as mais bem-sucedidas no setor.
A ideia de fatores-chave de sucesso pode ser utilizada para comparar o desempenho de 
concorrentes. Para tanto, alguns passos devem ser seguidos:
• identificar os principais atributos que os consumidores valorizam;
• avaliar as classificações de importância do consumidor em diferentes atributos;
• avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos;
• monitorar a mudança de importância dos atributos no decorrer do tempo.
A análise dos fatores-chave de sucesso pode ser representada conforme o Quadro 2:
Quadro 2 – Avaliação dos concorrentes
Escala de produção Preço Atendimento
Empresa
Concorrente A
Concorrente B
Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 111
Concorrente C
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005, p. 93.
No caso do Quadro 2, supõe-se que os fatores de sucesso são escalas de produção, preço 
e atendimento, bem como que as empresas concorrem no mercado nesses fatores. Exemplo: a 
fabricação de impressoras para computadores, considerando como fator-chave de sucesso a escala 
de produção, a inovação, o preço e a durabilidade (Quadro 3).
Quadro 3 – Avaliação de concorrentes a respeito de fatores críticos de sucesso na fabricação de 
impressoras
Força da marca Inovação Preço Durabilidade
HP
Epson
Compaq
Notas: 5 – excelente; 4 – bom; 3 – médio; 2 – fraco; 1 – muito fraco
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005, p. 93.
A análise do Quadro 3 revela as “brechas” do setor ou, em outras palavras, que tipo de 
atributo uma empresa pode enfatizar ao desenhar uma nova estratégia. Descobrir e identificar quais 
são os fatores críticos de sucesso de um empreendimento faz parte do esforço de planejamento. 
Se você não tiver tempo para mapear o que é chave para alcançar o sucesso em seus negócios, como 
pretende garantir esse sucesso em primeiro lugar?
É relevante enfatizar que os fatores críticos de sucesso podem e devem ser traduzidos 
em indicadores, atribuindo-lhes medidas de desempenho para compará-las com características 
consideradas importantes em relação ao objetivo definido de acordo com a necessidade, a 
complexidade e a criticidade dos negócios em uma organização.
Quando os fatores críticos de sucesso são bem definidos, eles tendem a se tornar um ponto 
de referência de uma empresa para as pessoas que amam ou admiram a marca. Isso pode ser 
extensível a um produto ou até mesmo à pessoa do empreendedor. Você percebe a importância de 
conhecer os fatores críticos de sucesso?
Após serem identificados, esses fatores devem ser colocados hierarquicamente, 
priorizando aquele fator que influencia diretamente no desenvolvimento da empresa e, logo em 
seguida, os que têm impacto na satisfação do cliente.
O princípio básico do sucesso nos negócios é conseguir fazer as coisas da melhor maneira 
possível, sempre em busca da excelência. Nesse sentido, conhecer bem os fatores críticos de sucesso 
vai contribuir também para distanciar a organização em relação aos concorrentes.
Qualquer empresa tem fatores críticos de sucesso. A partir do momento em que seu 
conceito é entendido e medidas são tomadas para que problemas relacionados a esses fatores sejam 
solucionados, a organização em questão consegue ter um parâmetro para implementar medidas 
de aprimoramento de desempenho, medir a evolução dos projetos e julgar as características que 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações112
podem auxiliar ou atrapalhar o alcance dos objetivos. Feito isso, a organização é capaz de se 
distanciar das crises, garantindo vantagem competitiva e o sucesso que tanto deseja.
Esses fatores-chave em algumas áreas críticas são definidos na análise estratégica global da 
organização decorrente do estudo dos macroambientes, da atratividade do mercado de inserção e 
das forças estruturais (capital humano, processos, tecnologias etc.), enfim, dos cenários construídos.
Assim, entende-se que os fatores-chave de sucesso são variáveis relevantes para um conjunto 
de orientações estratégicas e sem seus atendimentos a empresa fica fragilizada, tendendo ao fracasso.
Considerações finais
O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores 
que normalmente têm implicações específicas, relativamente mais imediatas na administração. 
Ele constitui-se como um importante passo dentro da estratégia empresarial, afinal, a organização 
vive em um ambiente e com ele se comunica, influenciando-o e sendo por ele influenciada. 
Portanto, ela satisfaz seus fins entendendo esse ambiente em que se encontra.
No ambiente operacional ou de tarefas, os fatores que mais influenciam a empresa são 
os concorrentes. Por exemplo, há um grande aumento de empresas atuantes no setor médico- 
-hospitalar que estão dispostas a conquistar o mercado consumidor pela qualidade de seus produtos 
e preços reduzidos. Porém, não só os concorrentes podem ser a principal influência à organização 
como também os próprios consumidores, que são as peças fundamentais de qualquer empresa.
Ampliando seus conhecimentos
Muitas são as pesquisas desenvolvidas na área de ambiente empresarial. Por isso, é 
relevante acompanhar periodicamente materiais para aprofundamento da temática, entre os quais 
recomendamos:
• AMBIENTES empresariais: macro (geral), micro (tarefa) e interno. 2013. 1 vídeo 
(10 min). Publicado pelo canal KAH ADM. Disponível em https://www.youtube.com/
watch?v=2dzGbKYyxoI. Acesso em: 26 abr. 2019.
Neste vídeo, o autor faz uma boa explanação a respeito dos ambientes da organização 
sob o aspecto da estratégia, enfatizando os diversos elementos a serem considerados no 
planejamento.
• VASCONCELLOS FILHO, P. de. Análise ambiental para o planejamento estratégico. 
Revista Administração de Empresas, São Paulo, v. 19, n. 2, p. 115-127, abr./jun. 1979. 
Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rae/v19n2/v19n2a09.pdf. Acesso em 26 abr. 
2019.Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 113
Este artigo traz uma boa explicação sobre os ambientes da organização. Seu enfoque é o 
ambiente de tarefas com base em uma perspectiva de que, por meio de maior interação 
com o ambiente no qual opera, este parece ser a melhor alternativa a uma organização que 
procura garantir sua sobrevivência e seu desenvolvimento.
Atividades
1. O que você entende por ambiente operacional ou de tarefa?
2. Considerando as técnicas de mapear e analisar o ambiente de tarefas, explique sucintamente 
o que é a análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter).
3. Para que serve fazer a análise de atratividade do setor, em termos de realização do diagnóstico 
do ambiente operacional?
4. Quais são os níveis de concorrência que você conhece? Explique cada um deles.
5. O que podemos entender por grupos estratégicos de concorrentes?
Referências
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a respeito. São Paulo: Pioneira, 1990.
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégia. São Paulo: 
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Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações114
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br/sites/PortalSebrae/. Acesso em: 25 abr. 2019.
6
Análise do ambiente interno
Durante toda a existência da humanidade, sempre foi muito mais simples conhecer e apontar 
os defeitos dos outros. Para muitos, o autoconhecimento parece uma tarefa muito distante e difícil 
de ser realizada.
A expressão de Sócrates “Conhece-te a ti mesmo”, apresentada há mais de 20 séculos, ainda é 
motivo de incômodo para muitos. Diante disso, cabe a seguinte reflexão: por que é tão importante 
analisar a situação interna da organização?
Todas as pessoas têm o que se costuma chamar de “pontos cegos”. Ou seja, uma pessoa 
pode não conseguir identificar facilmente todas as suas falhas e seus defeitos, ao passo que outros 
sujeitos podem vê-los com clareza na pessoa em questão. A situação ainda piora no momento que 
esses pontos cegos se tornam conhecidos, mas o indivíduo se nega a reconhecê-los, colocando a 
culpa em outra pessoa ou situação. Uma das principais causas disso se deve à falta de uma cultura 
de análise do ambiente interno e da identificação de problemas para o aperfeiçoamento contínuo.
Sob essa ótica, a maneira mais eficaz de manter uma empresa à frente da concorrência é fazer 
o melhor antes que o concorrente faça. Isso implica conhecer muito bem a própria organização, 
suas forças e fraquezas, e buscar dados que permitam atender aos desejos dos clientes. Com base 
nisso, surgem elementos que podem auxiliar a organização a evoluir, mantendo sua posição perante 
os concorrentes ou colocando-se em uma posição melhor.
Esse conceito pode ser mais bem compreendido por meio do entendimento estratégico de 
fazer a avaliação do ambiente externo para conhecer os concorrentes e também da própria empresa 
(análise do ambiente interno). Dessa forma, não é necessário se preocupar com reveses na batalha 
do mercado. Porém, se o gestor detém conhecimento da própria organização, mas nada sabe sobre 
os concorrentes, a cada passo que avançar no mercado, retrocederá um. Por fim, se nenhuma 
análise ambiental do mercado for realizada, significa que a empresa não conhece a si mesma e 
muito menos seus adversários (concorrentes). Nessa situação, sucumbirá gradativamente.
6.1 O que significa ambiente interno
O ambiente interno se refere ao nível de ambiente da organização que está 
dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da 
organização (CERTO; PETER, 1993).
Observe, na Figura 1, como o ambiente interno está localizado dentro de uma 
organização.
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações116
Figura 1 – Ambiente interno ou microambiente
Macroambiente
Ambiente 
operacional
Ambiente interno
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos de pessoal
Aspectos de produção
Identificação das competências da organização
Análise da cadeia de valor
Análise das estratégias genéricas
Análise das áereas funcionais da empresa
Fonte: Adaptado de Certo; Peter, 1993.
Assim, o ambiente interno diz respeito a:
• Recursos físicos: Qual é a estrutura existente na empresa em termos de espaço físico e 
máquinas? As peças são desenvolvidas na própria empresa?
• Recursos humanos: Quantos e quem são os colaboradores? Eles recebem treinamento? 
Se sim, é feito na empresa ou fora dela? Há estímulo à diversidade, ou seja, a organização 
contrata funcionários considerados pertencentes a minorias? Há plano de carreira?
• Recursos financeiros: De que forma são obtidos os recursos para investir na atividade? 
Tais recursos são próprios?
• Recursos tecnológicos: Há aplicação de algum recurso tecnológico na empresa, seja na 
produção, na venda ou nos controles?
Logo, o ambiente interno ou microambiente diz respeito ao mais próximo e imediato de 
uma organização. Cada empresa funciona em um ambiente competitivo mais próximo e imediato, 
o qual compreende organizações específicas com as quais uma corporação interage.
6.2 Análise do ambiente interno de uma organização
O ato de aprender está diretamente ligado ao desempenho da organização, pois 
muitas soluções simples – que nem sempre são percebidas ou então são ignoradas – 
podem ser o maior diferencial de uma empresa em seus produtos ou serviços.
Talvez o maior desafio de uma organização não seja superar seus concorrentes, mas 
sim, lidar com seu ambiente interno, já que há muitos aspectos a se considerar para que 
todas as áreas estejam integradas e focadas em um objetivo comum. Uma empresa não 
gera frutos quando alguns colaboradores acreditam que cada área está em competição 
com as demais e que o êxito de um departamento, em detrimento do fracasso dos outros, 
é o principal objetivo – essa postura contribui para destruir a organização aos poucos.
Vídeo
Análise do ambiente interno 117
A fim de se obter eficiência e eficácia no estabelecimento de metas, é necessário que se 
proceda àautoavaliação. Nela identificam-se os fatores positivos que devem ser mantidos, bem 
como as deficiências do sistema interno que de alguma maneira possam impedir o desempenho a 
contento da missão institucional.
A análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e as qualidades da empresa, 
ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus 
produtos perante o mercado de atuação. Essa análise deve tomar como perspectiva de comparação 
outras empresas do mesmo setor, sejam elas concorrentes diretas ou apenas potenciais.
A análise do ambiente interno é a última fase do diagnóstico estratégico e diz respeito a 
fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. De acordo 
com Santos (1995, p. 152), “a análise interna equivale à avaliação do melhor posicionamento da 
empresa, de maneira que se possam maximizar as potencialidades e reduzir a vulnerabilidade 
frente ao ambiente, que é complexo”. Assim, ela compreende o diagnóstico no que tange às suas 
forças e fraquezas, capacidades e competências.
Fazer a análise do ambiente interno de uma organização significa responder às seguintes 
perguntas:
• De que recursos dispõe para cumprir sua missão e alcançar os objetivos?
• Quais capacidades e competências precisa desenvolver?
• Que características internas podem ser definidas como forças ou fraquezas no que se 
refere ao cumprimento da missão?
Segundo Maximiano (2006), podemos conceituar a análise interna como a identificação de 
pontos fortes e fracos dentro da organização em paralelo com a análise do ambiente. Portanto, o 
estudo dos pontos fortes e fracos da organização é realizado por meio da análise das áreas funcionais 
(como produção, marketing, recursos humanos e finanças) e da comparação do desempenho 
dessas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como benchmarking1).
Por meio desse processo, uma empresa pode observar em outras organizações as melhores 
práticas para cada área funcional, adaptando suas tarefas e seus procedimentos de acordo com a 
conduta das outras corporações.
Maximiano (2006) afirma que para fazer a análise interna, os administradores devem olhar 
para dentro da própria organização à procura de pontos fortes e fracos. Para realizar o diagnóstico 
organizacional interno, é necessário efetuar o levantamento de dados sobre diversos aspectos da 
organização e de suas operações.
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é ter as competências 
necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, convém manter uma avaliação 
periódica das forças e das fraquezas de cada negócio. A grande questão é se o negócio deve ficar 
limitado a essas oportunidades em que tem as forças exigidas ou se deve adquirir forças para 
explorar outras oportunidades melhores.
1 O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra 
(MAXIMIANO, 2006).
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações118
Como esse ambiente é formado pelo conjunto de recursos tecnológicos, humanos, 
financeiros e materiais sobre os quais é possível exercer controle – pois resultam de estratégias 
definidas pelos gestores –, devem-se analisar os fatores essenciais à empresa, como o nível de 
qualificação dos profissionais, a capacidade financeira, o modelo de gestão, o processo decisório e 
as próprias características da companhia (conservadora, arrojada etc.).
Com o conhecimento das competências e das limitações dos recursos da empresa, 
torna-se possível decidir que caminho se pretende seguir para alcançar os objetivos.
6.3 Aspectos importantes do ambiente interno 
de uma organização
Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da companhia, o executivo 
deve analisar uma série de aspectos importantes do ambiente interno, como:
• aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro 
dos sucessos; hierarquia de objetivos; política, procedimentos, regras e habilidades 
da equipe administrativa;
• aspectos de marketing: segmentação do mercado; estratégia do produto, preço, 
promoção e distribuição;
• aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de 
treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade 
e absenteísmo;
• aspectos de produção: layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento; 
uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques e uso de 
subcontratação;
• aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades e oportunidades de 
investimentos.
Existem diferentes aspectos que devem ser levados em consideração e que auxiliam 
a administração a realizar uma análise efetiva e eficiente do ambiente. Nas subseções que 
seguem, serão citados alguns deles.
6.3.1 Aspectos organizacionais
Os aspectos organizacionais dizem respeito à posição em que a empresa está 
estruturada, considerando sistemas de informações confiáveis, sistemas de planejamento e 
habilidade da administração.
Compõem os aspectos organizacionais:
• rede de comunicação;
• estrutura da organização;
• registro dos sucessos;
• hierarquia de objetivos;
Vídeo
Análise do ambiente interno 119
• política, procedimentos e regras;
• habilidade da equipe administrativa.
Os aspectos organizacionais procuram responder às seguintes questões:
• A companhia delega autoridade de forma apropriada?
• A estrutura organizacional da companhia é adequada?
• As tarefas e as metas de desempenho estão claramente entendidas pelos trabalhadores?
6.3.2 Aspectos de marketing
Na área de marketing, deve-se diagnosticar o desempenho do sistema de distribuição, 
o desenvolvimento de novos produtos, a força da marca e de vendas, promoção e propaganda, 
políticas de preços e organização do departamento de marketing. É de grande importância também 
fazer pesquisa de mercado, por ser relevante ao processo decisório.
Os aspectos de marketing, portanto, referem-se à força de venda do que é produzido pela 
empresa (tanto atual quanto futuramente) na intenção de torná-la conhecida pelos consumidores.
Também são funções do marketing:
• segmentar o mercado;
• trabalhar políticas de preço;
• formular estratégias de produto, preço, promoções e distribuição.
Os aspectos de marketing procuram responder às questões:
• A pesquisa de mercado é usada para se obter melhores vantagens?
• As propagandas são usadas de maneira eficiente e efetiva?
• A companhia pode melhorar o sistema de distribuição do produto?
6.3.3 Aspectos de pessoal
A área de recursos humanos deve considerar as atitudes da alta administração quanto ao 
fator humano da empresa, bem como em relação à rotatividade dos empregados, ao índice de 
absenteísmo e à eficácia dos programas de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.
Os aspectos de pessoal estão ligados à gestão de pessoas, além das questões motivacionais e 
de comprometimento dos funcionários para com a empresa. Podemos listar as seguintes funções 
dos aspectos de pessoal:
• relações trabalhistas;
• práticas de recrutamento;
• programas de treinamento;
• sistema de avaliação de desempenho;
• sistema de incentivos;
• rotatividade e absenteísmo.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações120
Os aspectos de pessoal procuram responder às seguintes questões:
• Os programas de treinamento são adequados?
• Os procedimentos para recrutamento e seleção de empregados podem ser melhorados?
• O sistema de avaliação de desempenho da empresa é justo e preciso?
Apesar de todo o avanço tecnológico e das transformações propiciadas por ele, os recursos 
humanos ainda são a principal fonte de sustentação das organizações, porque é com conhecimento 
humano que surgem todos os inventos e descobertas.
Santos (1992) salienta que os recursos humanos são atualmente considerados 
indispensáveis na estratégia de desenvolvimento da empresa. O autor ainda complementaque 
a escola humanista2 defende a ideia de que o sucesso empresarial está ligado aos talentos de 
que a empresa dispõe, os quais devem ser buscados no mercado de trabalho ou desenvolvidos 
internamente. No último caso, a empresa deverá desenvolver o talento de seus funcionários 
por meio de treinamentos, aproveitando os recursos humanos já existentes, pois isso evitará 
desperdício de recursos humanos e financeiros (CARMO, 1999).
6.3.4 Aspectos de produção
Na área de produção, é preciso analisar a eficiência da capacidade produtiva da organização, 
considerando os seguintes aspectos: instalação industrial; processo produtivo; programação 
e controle da produção; qualidade; sistema de custos; pesquisa e desenvolvimento; cadeia de 
suprimentos; processo produtivo.
Os aspectos de produção estão ligados ao custo da produção e à utilização da tecnologia 
adequada para alcançar um produto ou serviço de qualidade.
São componentes dos aspectos de produção:
• layout das instalações da fábrica;
• pesquisa e desenvolvimento;
• uso da tecnologia;
• aquisição de matéria-prima;
• controle de estoques;
• uso de subcontratação.
Os aspectos de produção procuram responder às seguintes questões:
• A organização pode melhorar seu nível de tecnologia?
• O fluxo de trabalho dentro da fábrica pode ser mais eficiente?
• A organização pode diminuir sua taxa de rejeição?
2 As origens da escola humanista se encontram no desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente 
a psicologia dinâmica, de Kurt Lewin, e a filosofia pragmática, de John Dewey. Ambas traduziram a necessidade de 
humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica e 
adequando-os aos novos padrões de vida do povo americano (RIBEIRO, 2007).
Análise do ambiente interno 121
6.3.5 Aspectos financeiros
Podemos subdividir os aspectos financeiros em análise dos índices financeiros (índices de 
lucratividade, de liquidez, de alavancagem, de giro e períodos de cobrança) e análise do sistema 
de planejamento e controle financeiro/contábil (estrutura da área financeira, relatórios contábeis/
financeiros, fluxo de caixa, decisões e ações financeiras, controles e orçamentos etc.). Logo, eles se 
referem aos meios de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.
Para que uma organização possa permanecer no mercado de trabalho atuando de maneira 
eficaz e obtendo lucros compatíveis com os investimentos realizados, ela precisa manter recursos 
financeiros suficientes. Conforme Santos (1992), os recursos financeiros possibilitam que uma 
organização possua maior ou menor flexibilidade defensiva, ou seja, capacidade interna para 
enfrentar riscos inesperados.
Alguns dos aspectos financeiros são os seguintes:
• liquidez;
• lucratividade;
• atividades financeiras;
• oportunidades de investimento.
Esses aspectos procuram responder às seguintes questões:
• Uma análise do relatório de receitas da companhia pode indicar melhorias passíveis de 
serem feitas?
• Uma análise do balanço pode indicar melhorias passíveis de serem feitas?
• A análise de ponto de equilíbrio pode ser usada para melhor alinhar custos em função 
dos lucros?
A análise do ambiente interno ou autoanálise requer muita isenção de ânimo e 
imparcialidade no julgamento, pois qualquer tentativa de encobrir fraquezas ou desempenhos 
insatisfatórios poderá comprometer toda a estratégia futura. A avaliação pode ser conduzida por 
pessoas da própria organização envolvidas com o planejamento estratégico ou ser realizada por 
consultores externos. O importante é incorporar o exercício de autoanálise à rotina operacional, 
para que ele funcione efetivamente como uma ferramenta de administração estratégica.
6.4 Pontos fracos e pontos fortes
Os pontos fortes e fracos compõem a análise do ambiente interno das empresas, 
ao passo que as oportunidades e as ameaças dizem respeito à análise do ambiente 
externo. Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as 
oportunidades e as ameaças correspondem às variáveis não controláveis. Evidentemente, 
o maior problema reside nas variáveis sobre as quais não se tem controle.
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações122
Nos tópicos a seguir, serão apresentados esclarecimentos com relação aos pontos fracos e 
fortes de uma organização, além de uma breve explicação sobre o que vêm a ser os pontos neutros.
6.4.1 Pontos fracos
Os pontos fracos estão relacionados às características da organização que a tornam 
vulnerável, dadas as ameaças do meio ambiente. Logo, são fatores ou características negativas de 
destaque, presentes na organização, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. Por essa 
razão, merecem programas específicos para minorá-los ou eliminá-los.
Nas palavras de Cunha (1998, p. 43), os pontos fracos refletem uma “característica competitiva 
da empresa que a coloca em desvantagem às concorrentes”. Exemplos:
• pessoal novo e mal treinado ou desmotivado;
• ausência de um manual do usuário, do produto ou do serviço;
• falta de local adequado para estacionamento dos clientes;
• ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito;
• falta de integração entre departamentos e seções.
6.4.2 Pontos fortes
Pontos fortes são características competitivas da organização, que a colocam em vantagem 
em relação ao setor ou ramo em que atua. São fatores ou características positivas de destaque, que 
a favorecem a organização no cumprimento do seu propósito. Logo, devem ser levados em conta 
na construção das estratégias corporativas, competitivas e de diversificação.
Retomando Cunha (1998, p. 43), referem-se a uma “característica competitiva da empresa 
que a coloca em vantagem frente às concorrentes”. Exemplos:
• marca conhecida e respeitada;
• rede de distribuição de cobertura nacional;
• presteza no atendimento a reclamações;
• recursos industriais e de logística;
• pessoal de excepcional competência e motivação.
6.4.3 Pontos neutros
Os pontos neutros se traduzem em fatores ou características positivas de destaque, presentes 
na organização, mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento 
do seu propósito. Por essa razão, recomenda-se o desenvolvimento de programas específicos para 
melhorá-los.
De acordo com Oliveira (1993, p. 281), trata-se de “uma variável identificada pela empresa, 
mas que no momento não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte 
ou fraco”. Exemplos:
Análise do ambiente interno 123
• qualidade da matéria-prima utilizada é boa, porém similar à da concorrência;
• controle de estoques para evitar faltas;
• clareza dos manuais e documentos para clientes;
• iluminação e indicações visuais nas lojas;
• formação do pessoal que lida diretamente com os clientes.
6.5 Análise das competências organizacionais
Uma tendência dos últimos anos no mundo organizacional tem sido a ideia de 
compreender e resolver problemas que as organizações enfrentam tanto no dia a dia 
quanto em relação ao planejamento futuro.
A sociedade contemporânea está atravessando um período de grandes 
transformações sociais, econômicas, políticas e culturais que resultam num processo 
de reestruturação produtiva. A intensa e crescente competição traz como consequência 
o desenvolvimento e a incorporação ao ambiente empresarial de novas tecnologias e 
modelos de gestão.
Portanto, constitui-se como um desafio para as organizações desenvolver e utilizar 
instrumentos de gestão que lhes garantam certo nível de competitividade (atual e futuro). 
Elas estão percebendo que o sistema tradicional de gestão não garante mais as respostas 
adequadas às suas necessidades, pois não conseguem traduzir a realidade, que está cada 
vez mais complexa.
Para buscar a excelência na produção no atual contexto socioeconômico, as 
empresas definem como requisitos de qualidade a importância do fator humano e 
o desenvolvimento organizacional, já quesão esses aspectos que realmente fazem 
diferença para a competitividade de uma instituição.
Conforme o paradigma da gestão de organizações orientado aos processos de 
negócio, as atividades de negócio são realizadas por atores (VOM BROCKE; ROSEMANN, 
2010). Sob essa ótica, um ator do negócio3 representa uma entidade organizacional, tal 
como uma pessoa ou um sistema, capaz de ativamente produzir comportamento. Um 
processo de negócio é composto de atividades que descrevem a operação desse ator.
Nessa perspectiva, um ator pode ser visto como uma entidade que presta um 
serviço requerido por uma atividade de um processo de negócio. Como tal, a organização 
deve ser capaz de entender como e por que os atores são atribuídos aos processos de 
uma organização. Isso requer uma representação consistente dos serviços necessários à 
operação dos processos da organização e dos serviços prestados pelos seus atores.
3 Trata-se de uma entidade organizacional capaz de (ativamente) desempenhar comportamento. Pode ser um 
indivíduo (por exemplo, um cliente ou um funcionário), mas também um grupo de pessoas ou recursos que têm uma 
posição permanente (ou pelo menos a longo prazo) dentro da organização.
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações124
6.5.1 Conceito de competências organizacionais
Antes de apresentar uma definição para competência organizacional, deve-se, 
primeiramente, explicar o conceito de competência e, posteriormente, delimitar as perspectivas 
estratégicas e de gestão de pessoas. O conceito de competência começou a ser definido na década 
de 1980 como uma resposta às mudanças organizacionais e às alterações mais amplas que ocorriam 
na sociedade à época.
Assim, define-se competência como a característica básica de um indivíduo que causa ou 
pode prever o comportamento e o desempenho superiores em um trabalho ou situação (SPENCER; 
SPENCER, 1993), sendo parte do que Davenport e Prusak (1998) classificam como conhecimento 
tácito.
A sua representação é normalmente realizada por meio de estruturas hierárquicas ou de 
árvores de competência que dizem respeito à decomposição funcional das competências em 
subcompetências ou à simples relação de dependência entre competências distintas.
Pode-se associar a abordagem do conceito de competência a processos de negócio. 
Categorizar as atividades conforme as competências de um negócio produz uma visão de alto nível 
de componentes, de acordo com o tipo de valor que tais competências oferecem à organização.
Segundo Caetano, Pombinho e Tribolet (2007), competência organizacional refere-se ao 
conjunto de experiências profissionais, valências4 e heurísticas5 dos recursos humanos, tanto na 
perspectiva do indivíduo quanto na perspectiva do grupo e da organização. Esse conceito está 
relacionado com os atributos internos de uma organização que lhe permitem atingir seus objetivos, 
sendo que o número de atributos é grande (teoricamente ilimitado).
Diante dessas considerações, as competências podem ser explicadas como subsistemas 
técnicos ou de negócio nos quais estão integrados diversas tecnologias, processos, recursos e know-
-how para a entrega de produtos e serviços, os quais conferem uma vantagem competitiva única e 
sustentável, agregando valor à organização.
Para que uma competência se torne essencial, deve ser avaliada frente aos seguintes critérios:
• ser essencial para a sobrevivência da organização em curto e longo prazos;
• ser invisível para os competidores;
• ser difícil de ser imitada;
• ser única para a organização;
• ter um conjunto de habilidades, recursos e processos;
• ser essencial para o desenvolvimento de produtos também essenciais, entre outros.
O uso desse conceito se refere a um contexto específico, no qual o conjunto de 
competências requeridas depende dinamicamente da situação (TAATILA, 2004).
4 “Ajuda que se presta a alguém; préstimo, valor, serventia” (HOUAISS, 2009).
5 “Arte de inventar, de fazer descobertas; ciência que tem por objeto a descoberta dos fatos” (HOUAISS, 2009).
Análise do ambiente interno 125
6.5.2 Competência organizacional na perspectiva estratégica
A gestão de competências tem se tornado cada vez mais objeto de interesse devido à 
sua reconhecida importância na perspectiva estratégica. Ela tem como objetivo aproveitar a 
vantagem competitiva das organizações baseada no conhecimento, observando os funcionários 
como ativos estratégicos e explicitamente integrando-os na estratégia de negócio e nos processos 
da organização.
Esse modelo de gestão atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos 
dos funcionários para o sucesso de uma organização. Diz respeito a saber ser, conviver e agir na 
empresa, ações que resultam em atitudes desejadas e contribuem para a formação de lideranças e 
para o fortalecimento da imagem organizacional.
Trata-se de um novo modo de encarar o funcionamento das organizações que leva 
os administradores a buscar e articular as teorias e os conceitos que fundamentam a noção 
de competência tomada ao nível organizacional. Para isso, o referencial informado se apoia 
extensivamente nos estudos e nas reflexões teóricas proporcionadas, no âmbito dos estudos 
estratégicos, pela perspectiva da visão baseada em recursos (VBR) e em seus desdobramentos.
Considerada por muitos analistas como portadora de uma concepção da empresa que rompe 
com as abordagens econômicas e estratégicas convencionais, a perspectiva da VBR se distingue 
dessas abordagens, pelo fato de conferir à dimensão interna, aos recursos e às capacidades um 
papel determinante no comportamento da empresa.
Centrada no conceito de competência, essa abordagem vem se desenvolvendo com o 
firme propósito de se constituir como referência teórica de base para o pensamento e a prática da 
estratégia. Vale observar que a referência original remete ao conceito de competências essenciais, 
introduzido por Prahalad e Hamel (1998) no início dos anos 1990.
Essa abordagem emergente e em curso dentro do pensamento estratégico contemporâneo é 
considerada a etapa avançada de um desenvolvimento conceitual progressivo que, expandindo as 
ideias centrais da sua matriz de pensamento original (a VBR) e das capacidades organizacionais, 
legitima-se no reconhecimento de que, na nova configuração das economias de mercado, as 
forças competitivas das empresas repousam sobre capacidades organizacionais aprendidas 
(CHANDLER, 2002).
As noções em torno desse conceito referem-se às fontes primárias da vantagem competitiva. 
Prahalad e Hamel evocam a imagem de uma “árvore de competência” utilizada para desenvolver 
essa ideia. De acordo com eles:
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os principais galhos 
são produtos centrais, os ramos menores são unidades de negócios: as folhas, as 
flores e as frutas são produtos finais. O sistema de raízes que provê nutrientes, 
sustento e estabilidade é a competência essencial. (PRAHALAD; HAMEL, 
1998, p. 236)
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações126
Dessa forma, pode-se dizer que a vantagem competitiva deriva de capacidades profun- 
damente enraizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa. Além disso, as competências 
são os resultados do processo de aprendizado coletivo da organização e, como tais, são “a cola que 
une os negócios existentes” (PRALAHAD; HAMEL, 1998, p. 236).
Na esteira desse raciocínio, Rodríguez (2002) afirma:
a definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a 
partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os 
objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação 
das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização, 
para, depois, serem desdobradas em competências específicas a cada nível 
organizacional. O processo é, portanto, top-down6.
Essas competências identificadas estarão consequentemente atreladas ao sistema de avaliação 
de resultados e de desempenhoda empresa. Ou seja, o sistema balanceado de métricas – Balanced 
Scorecard (BSC) –, uma ferramenta de acompanhamento e medição de resultados que pode ser a 
base para a identificação das competências necessárias à organização.
As competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que 
tornam possível a uma empresa entregar produtos e serviços de alta qualidade com velocidade, 
eficiência e um serviço de elevado nível ao cliente. Como exemplos podem-se listar:
• 3M: conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos; gestão da inovação.
• Hewlett-Packard: velocidade de lançamento de novos produtos.
• Petrobras: tecnologia de produção em águas profundas.
• Eastman-Kodak: tecnologia de processamento de imagens fotográficas.
• Walmart: gestão de logística.
• Microsoft: desenvolvimento de software.
Ainda com base nas concepções de Rodríguez (2002), as competências organizacionais estão 
relacionadas com a imagem da empresa perante o mercado. Ao realizar uma gestão adequada de 
processos, tecnologias e talentos, a empresa estará desenvolvendo competências que fortalecerão 
sua imagem junto ao mercado.
Sendo assim, conforme Rodríguez (2002), “não basta que a empresa possua funcionários 
talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado 
desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo de 
gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa”. Essa perspectiva é considerada uma 
importante alternativa para o desenvolvimento da competitividade, seguindo a ideia de que 
os recursos internos da organização são seus principais fatores de competição, sendo este um 
importante elemento para a escolha das estratégias.
6 Top-down refere-se ao processo sistemático que, a partir da decomposição de um todo, procura entender seus 
subsistemas e/ou componentes.
Análise do ambiente interno 127
Assim, na dimensão estratégica, o conceito de competência organizacional contribui como 
referência e prioridade na gestão e no desenvolvimento das competências que devem sustentar a 
competitividade da organização.
De um lado, a apropriação do conceito de competências no ambiente empresarial volta-se 
para o indivíduo, referindo-se a conhecimentos, habilidades e atitudes; de outro, relaciona-se com 
a organização em si, ou seja, suas características, performance e resultado.
O olhar para o movimento interno da organização passa primeiramente pelo entendimento 
sobre a VBR, teoria que deu base à abordagem sobre competências organizacionais na medida em 
que trouxe uma nova perspectiva estratégica para a organização. Prahalad e Hamel (1990) foram 
os precursores dessa abordagem ao apontarem uma grande contribuição por meio do conceito 
das core competences ou competências essenciais. Segundo os autores, “a corporação, como uma 
árvore, cresce a partir de suas raízes” (PRALAHAD; HAMEL, 1990, p. 82). No exemplo, as raízes 
são as competências que se formam a partir da capacidade de a empresa coordenar de maneira 
sinérgica e integrada um conjunto de recursos comuns.
Cada organização tem uma maneira de construir suas competências, e é isso o que as torna 
singulares perante outras, pois, dentro da complexidade das interações, são processadas diferentes 
informações e vivências ao longo do tempo. Além disso, apenas uma parte desse fluxo é percebida 
pelo cliente – notadamente, o que é revertido em valor para ele.
6.6 Cadeia de valor
A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela 
empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os 
fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor 
final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.
A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998, p. 31), “desagrega uma 
empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o 
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.
Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento 
estratégico, a empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera, bem com a 
de seus principais concorrentes, buscando utilizar seus determinantes de custos de modo 
que os concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente à sua liderança.
De acordo com Rocha (1999, p. 106-111), a cadeia de valor de qualquer empresa diz 
respeito ao conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas 
básicas, passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue nas 
mãos do consumidor. Trata-se, portanto, de um enfoque externo à empresa. A Figura 2, a 
seguir, traz uma representação da cadeia de valor, ilustrando a cadeia global de atividades 
geradoras de valor:
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações128
Figura 2 – Representação da cadeia de valor de uma empresa de desenvolvimento de software
Cadeia de Valor – Empresa de Desenvolvimento de Software
Pr
oc
es
so
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 G
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o
Pr
oc
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de
 S
up
or
te
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Pr
im
ár
io
s
Gerir Estratégia
Gestão de Portfólio de Projetos
Gestão Financeira
Governança Corporativa
Venda de 
Desenvolvimento 
de Software
Gerir 
Projetos
Gerir 
infraestrutura 
física e tecnológica
Gerir 
suprimentos
Gerir pessoas 
(tático e operacional)
Gerir 
apoio jurídico
Desenvolvimento 
de Software
Gestão de 
Qualidade do 
Produto
Implantação 
de Software 
no Cliente
Suporte 
Manutenção 
ao Software
Fonte: Silva, 2017.
É importante enfatizar que, em termos competitivos, conforme Porter (1998, p. 34), 
“valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa 
lhes fornece”. Portanto, para que uma organização consiga atingir um estado de competitividade 
contínuo, ela precisa agregar valor ao cliente, o qual deve ser reconhecido pelo comprador. 
Caso contrário, os custos se sobressairão. Há situações em que uma organização, para manter 
competitividade por diferenciação, precisa aumentar seus custos e criar um valor maior.
Uma comparação das cadeias de valor dos concorrentes apresenta diferenças, permitindo 
que a organização se decida em relação a seu posicionamento estratégico utilizando-se de 
diferenciação ou de baixo custo, dependendo do que for concluído da análise dos concorrentes. 
É a importância de ser feita uma análise com enfoque amplo que permite identificar na cadeia de 
valor do cliente o que pode ser reestruturado para aumentar o valor oferecido.
6.6.1 Elementos da cadeia de valor
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de desenvolvimento do produto ou 
serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como a relação com os fornecedores 
da matéria-prima é mantida até a forma com que o produto final é entregue aos consumidores.
Com a cadeia de valor, a empresa consegue identificar quais são as etapas de produção 
responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a 
potencializar os setores envolvidos. Assim, os processos que não agregam valor podem ser 
revistos, seja como alvo de reestruturação ou de corte (evitando desperdício de dinheiro e tempo 
de produção).
Análise do ambiente interno 129
De acordo com o esquema proposto por Porter e Millar (1985), a cadeia de valor pode ser 
dividida em dois principais grupos de atividades:
• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em 
qualquer indústria: logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas; 
prestação de serviços (Figura 3).
• Atividades de apoio: assim como as atividades primárias, as atividades de apoio podem 
ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada 
indústria, porém são classificadas de modo genérico em quatro categorias: infraestrutural 
empresarial; gerenciamento de recursos humanos; desenvolvimentode tecnologias; 
aquisição de insumos (Figura 3).
Figura 3 – Cadeia de valor de Porter
Infraestrutura empresarial
Gerenciamentos de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologias
Aquisição de insumos
Atividades-meio
Atividades-fim Logística 
interna
Operações
Logística 
externa
Marketing 
e vendas
Prestação 
de serviços
Fonte: Adaptado de Porter; Millar, 1985.
Nesse contexto, pode-se entender que a cadeia de valor corresponde ao resultado da 
transformação dos insumos dos fornecedores em produtos e serviços de valor para os compradores. 
Assim, a cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa 
a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de 
produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de 
atividades está interligado. Sob esse prisma, a cadeia de valores é utilizada para um enfoque mais 
eficiente e amplo, exógeno à empresa.
O objetivo desse modelo é identificar os principais fluxos de processos dentro de uma 
organização. O modelo é essencialmente um fluxograma de processos específicos de alto nível, 
interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos 
e suas atividades de apoio.
As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, a venda, a 
manutenção e o suporte de um produto ou serviço. As atividades primárias são as seguintes:
• Logística de entrada: refere-se a todos os processos relacionados com a recepção, 
o controle de inventário e a marcação de transporte. Nesse ponto, as relações que a 
organização tem com os fornecedores são um fator decisivo para a criação de valor.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações130
• Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, 
testes e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final 
para ser vendido aos clientes.
• Logística de saída: diz respeito às atividades associadas à entrega do produto ou serviço 
ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição. Essas atividades 
podem ser internas ou externas à organização.
• Marketing e vendas: relaciona-se aos processos que a empresa utiliza para convencer os 
clientes a comprar seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor dessa atividade 
se referem aos benefícios que a empresa oferece e ao modo como os transmite.
• Serviço: trata-se das atividades da organização que aumentam o valor dos produtos ou 
serviços após a compra. Aqui, incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou 
instalação, formação, atualizações etc.
Do exposto, conclui-se que a cadeia de valor é uma ferramenta de gestão que apresenta em 
uma única imagem como uma organização que por meio de seus processos entrega valor a seus 
clientes. Ela pode ser utilizada para entender como os processos se relacionam entre si, uma vez 
que mostra a lógica de interdependência e temporalidade. É importante destacar que a cadeia de 
valor é “viva” e está sujeita a alterações e atualizações periódicas.
Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-se 
possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes, assim como potenciais de 
diferenciação em cada processo de negócio, otimizando o valor final que o produto representa 
para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto 
e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organização se insere em um contexto mais amplo de atividades e 
constitui um sistema de valores em que estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores 
e de distribuidores.
Uma das técnicas mais utilizadas na atualidade para a realização de um planejamento 
estratégico é a análise do ambiente interno da organização. Por meio de uma criteriosa análise desse 
ambiente, muitas características ocultas podem ser identificadas. Essa análise é de fundamental 
importância para a definição futura da análise SWOT.
Cabe, então, retomar a reflexão exposta no início deste capítulo: Por que é importante 
analisar a situação interna da organização? Porque é exatamente por meio do conhecimento das 
forças e das fraquezas da empresa que serão construídas as melhores estratégias corporativas e 
competitivas.
A análise do ambiente interno propicia conhecer as habilidades e as competências da 
organização, além de permitir a adequação do modelo organizacional ao que se pretende 
desenvolver em face das oportunidades e das ameaças ambientais e dos relacionamentos. 
Ela também auxilia na tomada de decisão, servindo como meio para avaliar a realidade 
organizacional, e é realizada com o propósito de manter e ampliar as competências de uma 
corporação.
https://pt.m.wikipedia.org/w/index.php?title=Sistema_de_valores&action=edit&redlink=1
https://www.gp4us.com.br/swot-pessoal
https://www.gp4us.com.br/o-que-e-compliance-e-como-implementar
Análise do ambiente interno 131
Considerações finais
A análise do ambiente interno ou autoanálise requer muita isenção de ânimo e imparcia- 
lidade no julgamento, pois qualquer tentativa de encobrir fraquezas ou desempenhos insatisfatórios 
poderá comprometer toda a estratégia futura.
A avaliação pode ser conduzida por pessoas da própria organização envolvidas com o 
planejamento estratégico ou ser feita por meio de consultores externos. O importante é incorporar 
o exercício de autoanálise à rotina operacional, para que ele funcione efetivamente como uma 
ferramenta de administração estratégica.
Essa análise interna da empresa serve para determinar a estratégia mais compatível com os 
recursos de que ela dispõe, na intenção de quantificar os hiatos existentes, bem como de compor 
uma base para o plano de obtenção de recursos conforme escalas de prioridade e, ainda, para 
constantes revisões da estratégia escolhida.
Ainda que seja possível encontrar diversos critérios para se classificar e avaliar o conjunto dos 
componentes internos de uma empresa, há um núcleo comum que não varia. O que efetivamente 
pode ser diferente se refere ao nível de sistematização, ao rigor, aos detalhes e à sofisticação que 
uma proposta pode ter em relação a outra.
Essa é a forma mais comum e utilizada para as análises de potencialidades e fraquezas de 
uma organização, feita a partir das suas áreas funcionais (marketing, finanças, recursos humanos e 
produção) ou dos principais recursos que permitem a atuação da empresa, compostos de funções 
adicionais como time gerencial, pesquisa e desenvolvimento e sistemas de informações gerenciais.
Nessas condições, partindo-se da hipótese de que o time gerencial realmente esteja 
empenhado em pensar estrategicamente, é aconselhável que, para cada item descrito em cada um 
dos grupos de variáveis abordados nas análises interna e externa, os membros da organização que 
participam do processo decisório façam o julgamento no sentido de dizer o quanto cada item é 
favorável ou desfavorável à empresa.
Ampliando seus conhecimentos
Para que você possa melhorar seu entendimento sobre o tema deste capítulo, recomendam-
-se as indicações culturais a seguir:
• ESTRATÉGIA e planejamento de empresas: Aula 03 – análise do ambiente 
interno (AI). 2017. 1 vídeo (19 min). Publicado pelo canal UNIVESP. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?time_continue=10&v=MdaOUmPVSGA. Acesso em: 
26 abr. 2019.
Este vídeo reforça a análise interna da organização, pelos pontos fortes e pontos fracos, 
como forma de preparar as estratégias genéricas organizacionais.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações132
• GP4US – Project Management Digital Magazine. Análise do ambiente interno: 
identificação dos pontos fortes, fracos e a melhorar. 4 jul. 2015. Disponível em: https://
gp4us.wordpress.com/2015/07/04/analise-ambiente-interno-identificacao-dos-pontos-
fortes-fracos-e-a-melhorar/.Acesso em: 26 abr. 2019.
Este texto faz uma reflexão sobre por que é tão importante analisar a situação interna da 
organização, explicitando que é por meio do conhecimento das forças e das fraquezas que 
serão construídas as melhores estratégias corporativas e competitivas.
Atividades
1. Qual é o objetivo básico da análise do ambiente interno?
2. Quais são os aspectos mais importantes do ambiente interno de uma organização e que 
devem ser analisados no diagnóstico estratégico?
3. O que você entende por pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno de uma 
organização?
4. O que são competências organizacionais?
Referências
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2007 ACM Symposium on Applied Computing, p. 1257-1262.
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– Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/
bitstream/handle/123456789/81136/143029.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 18 abr. 2019.
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Análise do ambiente interno 133
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VOM BROCKE, J.; ROSEMANN, M. (ed.). Handbook on business process management. Nova Iorque: 
Springer, 2010.
7
Ferramentas do diagnóstico estratégico
Para a maioria das empresas brasileiras, nos últimos anos o mercado tem apresentado 
mudanças drásticas na maneira de fazer negócios. Os gestores, assim, estão cada vez mais imersos 
nas decisões do cotidiano e enfrentam dificuldades em formalizar planos estratégicos, dando 
prioridade aos problemas de maior urgência. Uma alternativa para esse cenário é o planejamento 
estratégico, construído a partir de um diagnóstico estratégico.
Sob essa ótica, neste capítulo serão demonstradas as principais ferramentas do diagnóstico 
estratégico, que une o diagnóstico do ambiente externo ao da organização, para a formulação das 
estratégias que definirão o planejamento da empresa.
7.1 O que significa diagnóstico estratégico
O planejamento estratégico pode ser definido como um processo para se alcançar 
uma situação desejada com maior efetividade pela empresa. Logo, é de extrema relevância 
realizar um diagnóstico estratégico na organização. Isso ocorre porque ele corresponde à 
primeira fase do processo de planejamento estratégico, por meio da qual se busca verificar 
qual é a realidade da empresa em relação a seus aspectos internos e externos. É possível, 
então, observar as variáveis relevantes do ambiente no qual a empresa está inserida, de forma 
a traçar aonde ela pretende chegar.
Realizado com base em dados e informações referentes aos ambientes externo e 
interno de uma empresa, o diagnóstico estratégico objetiva fazer uma análise completa da 
organização e do que pode influenciá-la. É extremamente importante para a tomada de 
decisões, pois por meio dele o gestor é capaz de entender o cenário em que a empresa se 
encontra e definir suas metas e estratégias de maneira acertada.
Compreender o negócio e suas variáveis (stakeholders) é uma forma de realizar o 
diagnóstico estratégico. Trata-se de um processo sistemático que analisa criticamente a 
situação da empresa, visando avaliar o seu grau de adequação estratégica.
O diagnóstico estratégico proporciona ao gestor informações básicas e pertinentes 
para a verificação das vantagens do planejamento estratégico, por meio do tratamento 
adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, assim como das oportunidades 
e ameaças do ambiente externo. Nesse sentido, o diagnóstico estratégico fornece um 
embasamento teórico com informações relevantes para a tomada de decisão. É importante 
levar em consideração o desempenho da organização nos últimos períodos, bem como as 
experiências, a situação e, claro, o objetivo futuro.
Vídeo
https://asasdh.com.br/blog/gestao-de-equipes-o-que-os-bons-gerentes-tem-em-comum/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações136
A necessidade de planejar reside na percepção do mercado em que a organização está 
inserida (sendo este um ambiente competitivo), no qual ela deve buscar meios que proporcionem 
a consecução assertiva dos objetivos e que facilitem a compreensão da realidade atual e da 
consequência futura de ações presentes. Esse processo, unido a uma estratégia competitiva, torna-
-se o meio adequado para a empresa atingir seu objetivo final e se manter em um ambiente de 
competição estratégica.
O diagnóstico estratégico é, portanto, o primeiro passo do processo de planejamento. 
Por meio dele, a organização se municia de informações que nortearão seu direcionamento 
estratégico. Trata-se de um processo formal e estruturado para avaliar uma organização, sendo 
fundamental antes de iniciar uma intervenção estratégica, uma vez que verifica elementos como: 
competitividade, portfólio1, flexibilidade, vulnerabilidade, capacitação, disponibilidade de recursos 
estratégicos e sistema de vigilância estratégica;tudo isso para projetar e construir o futuro da 
empresa.
O diagnóstico estratégico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, 
sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente 
e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que 
afetam a sua performance. Com base nesse diagnóstico, a empresa pode se antecipar às mudanças 
e se preparar para agir em seus ambientes internos e externos.
O diagnóstico estratégico pode ser realizado por meio de uma lista formal de perguntas 
cujas respostas venham a dar suporte ao autodiagnóstico da situação estratégica da empresa. Tem 
por objetivo oferecer ao administrador informações básicas e pertinentes para a verificação das 
vantagens do planejamento, por meio do tratamento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros 
da organização, assim como das oportunidades e ameaças que o ambiente oferece.
Ao se deparar com rumores de uma nova crise mundial, por exemplo, a empresa precisa ter 
um sistema de vigilância capaz de analisar se esse “tema estratégico” vai afetá-la. A organização terá 
condições financeiras para enfrentar essas circunstâncias, caso ocorram? Que medidas deverão 
ser adotadas?
Como se pode notar, essa etapa do processo mostra quais situações precisam de maior 
atenção no que se refere a melhorias da organização, levando em conta os aspectos internos 
e externos.
7.2 Ferramentas do diagnóstico estratégico
Até este momento, nos capítulos anteriores, procuramos fazê-lo entender o negócio, 
analisar o ambiente e compreender a necessidade de uma avaliação da organização em função 
de vários fatores que a levarão a se posicionar no mercado em que está inserida. Agora, vamos 
concluir essa etapa de avaliação com o conhecimento das ferramentas que, junto das análises dos 
ambientes externo, interno e de tarefa, fazem o fechamento do diagnóstico estratégico. Por meio 
1 Lista de trabalho de um profissional ou de uma empresa. Pode também ser considerado um material acumulado 
pelo desenvolvimento de um conjunto de ações de sucesso, voltado ao melhor resultado de uma pesquisa ou de um 
trabalho.
Vídeo
Ferramentas do diagnóstico estratégico 137
desse conhecimento, será possível formular as estratégias de definição de um posicionamento 
da empresa.
7.2.1 Matriz Produto/Mercado
A Matriz Produto/Mercado, também conhecida como Matriz de Ansoff, é um modelo 
utilizado para determinar oportunidades de crescimento nas unidades de negócio de uma 
organização. Representa como o autor, Igor Ansoff, acreditava ser possível aprimorar o negócio 
de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: penetração de mercado, 
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação pura (MINTZBERG; 
QUINN, 2001).
Assim, essa matriz é utilizada para identificar e determinar oportunidades de crescimento 
de unidades de negócio de uma organização. Sua lógica está representada na Figura 1.
Figura 1 – Lógica do modelo de Igor Ansoff
Novas estratégias
Reestruturação interna
Mudanças ambientais
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Matriz Produto/Mercado segmenta a análise em produtos existentes e novos produtos, 
bem como em mercados atuais e futuros. Com base nisso, segundo o posicionamento da empresa 
em relação aos seus produtos, podem-se identificar diferentes estratégias, conforme exposto no 
Quadro 1.
Quadro 1 – Matriz Produto/Mercado
Produtos existentes Novos produtos
Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos
Novos mercados Desenvolvimento de mercado Diversificação
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005, p. 128.
A Matriz de Ansoff é um quadrante composto de duas dimensões: produtos e mercados. Do 
lado direito, encontram-se produtos novos; do esquerdo, existentes. Essa combinação forma quatro 
estratégias para o crescimento e o desenvolvimento da empresa, a saber:
• Penetração de mercado: consiste em buscar maiores vendas para os clientes atuais 
sem alterar os seus produtos, por meio de ações como redução de preço, aumento da 
propaganda e busca de maior exposição. Pretende-se, então, desenvolver uma estratégia 
para aumentar a presença da empresa em seu mercado de atuação. Seu foco está na 
mudança de clientes ocasionais para clientes regulares, bem como destes para usuários 
intensivos do produto. Essa estratégia pode ser desenvolvida por meio de liquidações, 
fidelizações de clientes, promoções, entre outras ações.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações138
• Desenvolvimento de mercado: visa identificar e desenvolver novos mercados para os 
produtos já existentes, como mercados demográficos, geográficos ou institucionais. 
A empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes 
em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado. Imagine uma loja de 
camisas on-line, por exemplo, que vende apenas em um estado; ela pode expandir suas 
vendas para outras unidades federativas, incluindo serviços de entrega; se o público-alvo 
dessa loja envolver homens de determinada faixa etária, a empresa poderá aumentar seu 
desenvolvimento de mercado ao incluir outras idades.
• Desenvolvimento de produto: essa estratégia sugere o desenvolvimento de novos 
produtos em mercados existentes. Por meio dela, procura-se oferecer produtos novos 
ou modificados aos mercados já existentes. A empresa busca vender outros produtos a 
clientes regulares, frequentemente intensificando os canais de comunicação. Isso pode 
ser realizado por meio de aperfeiçoamento do produto e de melhorias tecnológicas. Um 
exemplo pode se referir à ação de empresas que incluem versões diet e light em seu mix 
de sucos e refrigerantes.
• Diversificação pura: busca iniciar ou adquirir negócios estranhos aos produtos 
ou mercados atuais de uma organização. Essa estratégia objetiva a inovação, a qual 
inevitavelmente proporciona riscos, pois a empresa está entrando em um campo 
desconhecido. A corporação normalmente foca a comunicação na explicação do motivo 
pelo qual está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar 
credibilidade. Esta é a mais arriscada das estratégias.
Em desenvolvimentos posteriores dessa matriz, alguns autores optaram por inserir uma 
posição intermediária de produtos e mercados relacionados. A Figura 2 demonstra essa opção.
Figura 2 – Matriz Produto/Mercado ou Matriz de Ansoff
Desenvolvimento de 
novos produtos
Diversificação
Aumento da linha 
de produto
Penetração 
de mercado
Expansão 
de mercado
Desenvolvimento 
de mercado
Novos
Produtos 
relacionados
Atuais
Atuais Mercados relacionados Novos
Fonte: Adaptada de Fernandes; Berton, 2005, p. 129.
Observe que o conceito pode ser ampliado para os negócios. Assim, uma organização pode 
posicionar um negócio em um novo mercado ou em um mercado no qual já atua. Desse modo, a 
Matriz Produto/Mercado pode ser trabalhada em um nível mais abrangente.
Ferramentas do diagnóstico estratégico 139
Apesar do sucesso e da disseminação do modelo de Ansoff, algumas críticas a ele 
foram levantadas:
• O modelo não considera importantes variáveis que influem na estratégia, como o poder 
e a cultura na organização.
• A solução (estratégia) resolve apenas uma parte do problema, ou seja, aquela que relaciona 
a organização ao ambiente, encerrando o processo (ciclo único) e se centrando no mix de 
produto e mercado.
A proposta da matriz é prática. O modelo apresenta estratégias diferentes diante das 
possibilidades da empresa em relação aos elementos produto e mercado.
As estratégias contidas na Matriz Produto/Mercado podem auxiliar no momento final do 
plano de ação do planejamento estratégico. Diante das análises exigidas no processo estratégico, o 
gestor será capaz de decidir qual será a melhor opção para o seu negócio.
Agora que você já conhece quais são as particularidades de cada estratégia de crescimento 
de mercado e/ou produto da Matriz de Ansoff, torna-se possível aplicá-las emsuas startups. Para 
isso, a partir de agora, vamos definir em qual mercado sua startup se posiciona e como ela desejará 
atuar para aproveitar toda a potencialidade das estratégias já apresentadas.
7.2.2 Matriz BCG
A Matriz BCG foi criada nos anos 1970 por Bruce Henderson para a empresa 
americana  Boston Consulting Group. Seu principal objetivo é auxiliar o processo de tomada 
de decisão dos gestores de marketing e vendas. Esse modelo, como o próprio nome diz, é uma 
matriz “2 por 2” para análises de portfólio de produtos e unidades de negócios, baseada no 
conceito de ciclo de vida dos produtos.
Para que a empresa possa garantir a agregação de valor a longo prazo, deve ter um 
portfólio de produtos que apresente tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no 
mercado (que necessitam de investimentos) como com baixo crescimento (que geram receita). 
Essa ferramenta administrativa é uma importante aliada no processo de tomada de decisão. Ajuda 
na identificação de produtos do mix que precisam receber mais investimentos. Por outro lado, 
também aponta quais seguem em movimento contrário, demandam menores esforços e, talvez, até 
a descontinuidade.
Trata-se, portanto, do resultado de uma avaliação da atratividade e da competitividade de 
cada área estratégica do portfólio. O resultado dessa análise é representado em um esquema gráfico 
constituído de quatro quadrantes, chamados de nascedouro, estrelas, vacas leiteiras e abacaxis.
Assim, a ferramenta permite identificar, por meio da análise gráfica, quais produtos tiveram 
bom desempenho e devem ser mantidos e quais estão requerendo muito esforço, além de não 
gerarem os resultados esperados. A ideia central dessa ferramenta de análise de crescimento é 
relacionar os vários negócios da empresa conforme sua participação relativa no mercado e 
o crescimento deste, de modo a identificar os negócios ou a linha de negócios que serve como 
https://certificacaoiso.com.br/como-usar-a-planilha-5w2h/
https://certificacaoiso.com.br/como-usar-a-planilha-5w2h/
https://klickpages.com.br/blog/infoproduto-o-que-e/
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações140
geradora de caixa, bem como a linha de negócios que deverá ser desativada por estar consumindo 
recursos da empresa.
A Matriz BCG tem duas dimensões: a primeira é relativa ao crescimento do mercado; a 
segunda, à participação relativa de mercado. Refere-se à participação de mercado da empresa em 
relação à de seu maior concorrente. Assim, quanto maior for a participação de mercado de um 
produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto crescer, melhor será para a organização.
Cada eixo desse plano tem dois setores, o que resulta em quatro quadrantes ao todo, conforme 
representação gráfica da Figura 3.
Figura 3 – Matriz BCG
Participação relativa no mercado
Te
m
po
Estrelas
Vacas leiteiras/Alimentadores de caixa
Pontos de interrogação/oportunidades
Abacaxis/pets
Fonte: Adaptada de Chiavenato; Cerqueira Neto, 2003, p. 143.
O eixo vertical indica, em termos anuais (atual ou previsto), a taxa de crescimento com a 
qual o negócio opera. Por sua vez, o eixo horizontal se refere à participação relativa no mercado, 
calculada dividindo-se a participação da empresa no mercado pela de seu maior concorrente.
Logo, o portfólio de produtos estará  dividido em quatro quadrantes. As quatro células 
apresentadas na Matriz BCG significam as possíveis combinações de participação e crescimento 
no mercado. Ou seja, representam os tipos que compõem a carteira de negócios da empresa.
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de vacas leiteiras ou 
alimentadores de caixa2. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de abacaxis ou 
pets (expressão generalizada para animais de estimação). Produtos no quadrante superior direito 
são chamados de oportunidades ou interrogações. Já os que estão posicionados no quadrante 
superior esquerdo são denominados estrelas.
2 Também conhecidos como geradores de caixa.
Ferramentas do diagnóstico estratégico 141
Para ajudá-lo a classificar cada produto, apresenta-se a seguir uma explicação do que cada 
quadrante representa.
• Oportunidades ou interrogações: referem-se aos negócios ou produtos da empresa 
que operam em um mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação 
relativa. Os produtos desse quadrante são aqueles que ainda não geram muitos lucros, 
mesmo com um certo grau de investimento em marketing e vendas. As oportunidades 
geralmente envolvem produtos em fase de lançamento, os quais ainda não fornecem uma 
base sólida para dados não muito conhecidos pelo público. Como exemplos, citam-se 
os notebooks. Com a busca cada vez maior por mobilidade, trata-se de um produto que 
exigirá muito investimento para ficar cada vez mais leve e portátil.
• Estrelas: como o próprio nome sugere, as estrelas dizem respeito aos principais produtos 
do portfólio de uma organização, os quais geram uma receita alta. Referem-se a linhas 
de negócios ou produtos que saem da condição de pontos de oportunidades e se tornam 
bem-sucedidas. Porém, é necessário um alto investimento para que as estrelas alcancem 
a performance desejada nas vendas. Como exemplo, indicam-se o sistema operacional 
Windows, da Microsoft, e os smartphones, os quais se tornaram indispensáveis na vida 
moderna. Há inúmeros concorrentes no mercado, mas as constantes melhorias exigem 
aparelhos cada vez mais robustos e atualizações constantes.
• Vacas leiteiras ou alimentadores de caixa: são negócios ou produtos que estão inseridos 
em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que têm uma boa participação. 
São aqueles produtos que também geram uma alta receita, mas, ao contrário das estrelas, 
a receita vem de forma orgânica e gratuita, sem alto custo para incentivar as vendas. 
Geralmente, as vacas leiteiras se relacionam aos produtos que já estão bem estabelecidos 
no mercado e que por terem uma boa percepção por parte dos consumidores acabam 
se autopromovendo e gerando lucro naturalmente. Exemplos de vacas leiteiras são os 
tablets, que estão se tornando instrumentos corporativos e substituindo os notebooks 
nas residências.
• Abacaxis ou pets: referem-se aos negócios ou produtos que possuem participação fraca 
em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros 
ou, até mesmo, perdas para a empresa. Esses produtos não vendem bem, não têm boa 
margem de lucro, tampouco perspectivas de crescimento no mercado atual. Exemplos 
claros desses produtos são os computadores de mesa. Apesar de se manterem relevantes 
para áreas como design, produção audiovisual e fotografia, bem como para gamers, fora 
desses nichos passaram a perder espaço para os notebooks, e a tendência é que o mercado 
desses computadores diminua cada vez mais nos próximos anos.
Essas denominações podem ser mais facilmente entendidas ao se analisar os seguintes 
extremos: certamente, um produto posicionado em um mercado crescente com alta participação só 
pode ser uma estrela; por sua vez, um produto com participação baixa em um mercado estagnado 
ou em declínio se trata, na realidade, de um abacaxi.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações142
De fato, ao lançar os produtos ou serviços na matriz, os próximos passos envolvem definir 
estratégias para trabalhar cada um deles no portfólio, da seguinte forma:
• Construir: itens com mercado em ascendência, como as estrelas ou aqueles 
estabelecidos como interrogações, exigem a construção de presença, refletida no aumento 
da participação no mercado.
• Manter: refere-se à parte do portfólio que já tem boa participação no mercado, em que 
apenas é necessário preservar esse share. É o caso das vacas leiteiras.
• Colher: medida adotada quando a empresa deseja aproveitar o máximo de certos 
produtos para depois descontinuá-los. O objetivo é gerar caixa no curto prazo com 
vacas leiteiras no final do ciclo de vida, bem como com interrogações sem potencialde 
conquistar o mercado ou com abacaxis.
• Abandonar: diz respeito aos itens que não têm condição de serem viáveis no mercado.
7.2.2.1 Como montar uma Matriz BCG
Para fazer uma Matriz BCG eficiente, é preciso seguir a primeira regra das análises 
estratégicas: coletar dados precisos e confiáveis.
De modo geral, a Matriz BCG se aplica melhor aos negócios que têm algum tempo de 
mercado, pois é preciso contar com dados sobre o desempenho dos produtos. Além disso, 
recomenda-se que a empresa apresente um número limitado de produtos ou linhas, já que um 
grande varejista com milhares de itens teria dificuldades em aplicar esse formato.
Agora que você entendeu os conceitos e a estrutura da Matriz BCG, sabe o que significa cada 
quadrante e como ela funciona, já pode pensar em elaborar a do seu negócio. Para isso, siga este 
passo a passo:
a. Liste seus produtos e serviços
O primeiro passo para começar a desenhar a Matriz BCG é listar seus produtos, 
agrupando-os em linhas, serviços ou tipos de negócios específicos. Isso facilita no 
momento da classificação dos quadrantes.
Qualquer solução pode ser aplicada na estrutura da matriz, desde que haja informações 
consistentes sobre sua participação no mercado e sua contribuição no lucro do negócio.
b. Crie um gráfico cartesiano com uma linha horizontal e uma linha vertical
O formato básico da Matriz BCG é um gráfico cartesiano com uma linha horizontal e 
outra vertical formando os quadrantes de classificação. Em outras palavras, uma linha 
reta na horizontal cruzando com outra linha reta na vertical, formando ângulos de 90º.
Linha vertical = taxa de crescimento do mercado
Na linha vertical, você deve inserir o crescimento de mercado, que se refere a uma taxa 
anual e constante em valor monetário relativa à evolução do PIB. A partir desse indicador, 
a capacidade de o produto gerar caixa poderá ser analisada.
https://clubedotrade.com.br/blog/matriz-bcg-como-fazer/
https://clubedotrade.com.br/blog/matriz-bcg-como-fazer/
Ferramentas do diagnóstico estratégico 143
Linha horizontal = participação relativa do produto em relação a um competidor
Para preencher a linha horizontal, você deve calcular a participação relativa de 
mercado a partir da comparação com o produto do maior concorrente da empresa. 
Esse indicador é fundamental para obter os requisitos de caixa de cada produto e 
ponderar investimentos.
c. Insira seus produtos e serviços na Tabela BCG
Com os valores calculados de cada parâmetro, basta inserir os produtos e serviços, 
conforme exposto a seguir.
Quadro 2 – Modelo de Tabela BCG
Participação do mercado
Alto Baixo
Crescimento do 
mercado
Alto Produto estrela Produto interrogação
Baixo Produto vaca leiteira Produto abacaxi
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao fazer esse processo, você já estará classificando cada produto em seu devido 
quadrante.
d. Observe a classificação dos produtos e serviços
Com a inserção dos produtos na Tabela BCG, fica fácil visualizar a posição de cada 
um nos quadrantes da matriz. A vantagem desse modelo simplificado é que você pode 
analisar periodicamente o portfólio de produtos, estabelecendo metas para mudar itens 
de posição.
Assim, é possível melhorar a oferta de produtos existentes e focar naqueles que trazem 
resultados mais promissores para o crescimento da empresa – além de descartar os que 
não têm futuro.
e. Analise os resultados
A análise de resultados é o passo final da sua Matriz BCG – e também o mais importante. 
A movimentação dos produtos pelos quadrantes vai mostrar o caminho a ser seguido, 
seja para aumentar os investimentos ou mudar totalmente de estratégia.
Ao olhar para sua Matriz BCG pronta, você pode tomar as seguintes decisões:
• Construir: investir para ampliar a participação de um determinado produto no 
mercado, muitas vezes por meio de esforços de marketing e vendas.
• Manter: conservar a posição atual no mercado, o que é muito útil para os produtos do 
tipo vaca leiteira.
• Colher: aproveitar ao máximo os resultados obtidos com o produto – nesse caso, 
estrelas ou vacas leiteiras (que produzem receitas altas), as quais, em especial, oferecem 
segurança para financiar novos projetos.
https://www.sbcoaching.com.br/blog/negocios/como-empresa-pode-tornar-grande/
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações144
• Abandonar: decidir pelo abandono dos abacaxis, que quase sempre são mantidos 
por questões emocionais. Quanto mais cedo a empresa se livrar dos produtos que 
não contribuem para a sua saúde financeira, melhor será. Em alguns casos, é preciso 
até mesmo descontinuar os produtos interrogação, antes que caiam para o quadrante 
problemático.
7.2.2.2 Vantagens e desvantagens da Matriz BCG
Como qualquer ferramenta de análise, a eficácia da Matriz BCG depende da precisão com 
que a tabela é preenchida e analisada.
Partindo de um cenário com dados confiáveis e uma classificação adequada, as principais 
vantagens da matriz são:
• ampla visão da situação estratégica da empresa em relação a produtos;
• determinação das necessidades financeiras de cada unidade de negócio;
• informações que permitem o equilíbrio do fluxo de caixa;
• base para a formulação de diretrizes e políticas de investimento;
• manutenção de um portfólio de produtos competitivo.
Em termos de desvantagens, a Matriz BCG pode ser perigosa quando não há dados 
precisos sobre a participação de mercado e contribuição dos produtos nos lucros da empresa. 
Ela considera apenas a participação no mercado como fator de sucesso ou fracasso do produto.
Os problemas de interpretação também podem levar o gestor a um caminho prejudicial. 
Um exemplo de erro é a desistência precoce de um produto no quadrante de interrogação, 
especialmente quando se sabe que vários produtos de sucesso foram fracassos iniciais.
O mercado é muito dinâmico e, com o tempo, talvez um abacaxi se torne mais lucrativo que 
uma estrela, por exemplo. Além disso, alguns produtos classificados como estrelas podem chegar a 
dar prejuízo, caso seja necessário muito esforço para manter seus níveis de venda.
Para acertar na construção e análise da Matriz BCG, é preciso acompanhar constantemente 
as mudanças de quadrante e aprender com os erros. Sem dúvida, nenhuma empresa é feita somente 
de vacas leiteiras e estrelas: é preciso levar em conta o equilíbrio entre os quadrantes. Por isso, esse 
método é mais bem aproveitado quando utilizado por empresas com certo tempo de mercado, 
possuindo um histórico mais completo em relação à performance e ao volume de vendas de 
cada produto.
Agora que você conhece a Matriz BCG, basta adaptar a ferramenta ao seu negócio. 
Você deve ter percebido que os resultados que ela oferece repercutem diretamente no seu plano 
de marketing. Afinal, as estratégias a serem adotadas certamente mudarão conforme o status do 
produto ou o serviço em questão.
Ferramentas do diagnóstico estratégico 145
7.3 Matriz GE/Atratividade do mercado
A Matriz GE, também conhecida como Matriz McKinsey, foi criada na década de 1970 
durante o desenvolvimento de um projeto realizado na empresa General Eletric. Semelhante 
à Matriz BCG, seu objetivo é realizar a análise do portfólio de produtos ou negócio e sua 
participação no mercado; porém, acrescenta cinco quadrantes que permitem fazer uma análise 
mais aprofundada em função do nível de atratividade e da força competitiva.
Trata-se de uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio que leva em 
consideração dois fatores: atratividade do setor e posição competitiva da empresa. Assim, a 
Matriz GE considera que o melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente 
nos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e os mercados mais atrativos. Sob 
essa ótica, os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
• decidir qual unidade de negócio deve receber mais ou menos investimentos;
• desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;
• escolher quais negóciosou produtos não deverão permanecer.
Diferentemente da Matriz BCG, que tem como objetivo a análise em quatro quadrantes 
por meio de eixos nomeados como “participação de mercado” e “crescimento de mercado”, a 
Matriz GE possui cinco quadrantes a mais (no total, nove quadrantes), formados pelos eixos que 
avaliam a “atratividade” e a “força competitiva” em baixa, média e alta intensidade (Figura 4).
Figura 4 – Matriz GE ou McKinsey (Modelo 1)
Atratividade da indústria
Alta Média Baixa
Po
si
çã
o 
do
 n
eg
óc
io
Al
ta
M
éd
ia
Ba
ix
a
Representa 
o tamanho 
do mercado
Representa 
a participação de 
mercado
Fonte: Berton; Fernandes, p. 132; adaptada de Johnson; Scholes, 2002.
Vídeo
http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg/
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações146
Em vez de considerar apenas o mercado de um determinado produto e a sua respectiva 
participação, a Matriz GE analisa a atratividade de um mercado e a força competitiva de um 
produto, serviço, empresa, marca ou unidade de negócios nesse determinado mercado, ampliando, 
dessa forma, as oportunidades de análise.
A estrutura da Matriz GE é construída com o eixo X crescendo da direita para a esquerda e 
com o eixo Y crescendo de baixo para cima. Isso faz com que o quadrante superior esquerdo seja o 
que apresenta, por exemplo, um produto posicionado com uma grande força competitiva em um 
mercado de grande atratividade.
Observe a Figura 5, por meio da qual é possível tomar algumas decisões preponderantes 
para a empresa:
Figura 5 – Matriz GE ou McKinsey (Modelo 2)
Matriz GE ou McKinsey
Atratividade da indústria
Alta Média Baixa
Fo
rç
a 
co
m
pe
tit
iv
a A
lta Investimento 
e crescimento
Crescimento seletivo Seletividade
M
éd
ia
Crescimento seletivo Seletividade
Colher/
desinvestir
Ba
ix
a
Seletividade
Colher/
desinvestir
Colher/
desinvestir
Fonte: Adaptada de Fernandes; Berton, 2005, p. 133.
A figura sugere que os negócios com grande potencial e atratividade de mercado, em que 
a empresa possui uma forte posição competitiva, devem receber uma atenção especial, além de 
investimentos. Por sua vez, os negócios que não são atrativos e não possuem uma boa performance 
atrativa no mercado devem ser vendidos ou “colhidos”, ou seja, eliminados do portfólio da empresa, 
pelo menos momentaneamente. É preciso utilizar toda a capacidade disponível para a geração do 
máximo de caixa, antes de encerrar as operações.
As decisões que se tornam mais complicadas e difíceis de serem tomadas dizem respeito 
às posições intermediárias. Os gestores devem fazer uma minuciosa avaliação do porquê 
do posicionamento da empresa nesses quadrantes e criar alternativas para tornar o negócio 
mais atrativo.
Ferramentas do diagnóstico estratégico 147
Diversos fatores influem nas duas grandezas analisadas, fornecendo para a empresa 
inúmeras chances de administração em diversas variáveis, como pode ser analisado no 
Quadro 3.
Quadro 3 – Variáveis influenciadoras da atratividade e competividade
Fatores que influenciam a 
atratividade do mercado
Fatores que influenciam a força competitiva
Tamanho do mercado
Segmentação do mercado
Preços e tendências
Crescimento do mercado
Rentabilidade do mercado
Oportunidade de diferenciar produtos e serviços
Estrutura de distribuição e logística
Força da marca
Força da empresa
Participação de mercado
Fidelidade do cliente
Força da logística
Inovação
Fonte: Elaborado pelo autor.
A Matriz GE ou McKinsey é uma ótima ferramenta para empresas. Por meio dela, 
é possível fazer uma análise dos negócios do portfólio, permitindo, assim, que os gestores 
entendam quais unidades de negócio são mais importantes para a empresa, tendo em vista 
as suas posições diante da atratividade da indústria em que operam, tornando mais fácil a 
decisão de investir ou não nos negócios em questão.
Portanto, para colher bons resultados com a Matriz GE, é essencial que a organização 
conheça muito bem o mercado. Para isso, deve se utilizar de benchmarking para compreender o 
panorama total do mercado, bem como as tendências e a adoção de melhores práticas. Com esse 
levantamento em mãos, o grau de confiabilidade da Matriz GE da empresa se torna muito maior.
7.4 Matriz de Parentesco
Trata-se de uma ferramenta de análise mercadológica que procura considerar as 
competências organizacionais, sugerindo que as empresas busquem sempre negócios 
que se encaixem bem na sua lógica empresarial. A Matriz de Parentesco (Figura 6) 
dispõe a análise em duas dimensões:
• a adequação dos fatores-chave de sucesso no negócio e as competências organizacionais;
• as oportunidades derivadas do parentesco (ou da similaridade) dos negócios e as 
habilidades e recursos da organização. Ou seja, quanto cada negócio se beneficia da 
afiliação3.
3 Associar-se com os seus semelhantes para a satisfação de necessidades de comunicação, apoio, prestígio e 
cooperação, entre outras, para que todos alcancem objetivos comuns.
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações148
Figura 6 – Matriz de Parentesco
Alto
Adequado entre as oportunidades de parentesco do negócio 
e as competências, recursos e características da organização
A
de
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ad
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en
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an
iz
aç
ão
Baixo
Detergentes
Alimentos
Produtos 
pessoais
Rações 
de 
animais
Plantações 
de chá
Produtos 
especializados
Fonte: Adaptado de Fernandes; Berton, 2005, p. 134.
Como se pode perceber na Figura 6, a Matriz de Parentesco procura considerar as 
competências organizacionais e sugere que as corporações devem buscar negócios mais adequados, 
que se encaixem bem na sua lógica produtiva. Observando o contexto exposto na imagem, assim 
como o negócio de detergentes, que está se tornando global, os produtos de “plantação de chá e 
de rações de animais [já] foram considerados de caráter global e, portanto, de baixa adequação às 
competências organizacionais” (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 141).
Essa matriz sugere que as corporações adéquem seus fatores-chave de sucesso no negócio 
e dentro das competências organizacionais. A adequação dependerá de quanto cada negócio se 
beneficia da afiliação, considerando as oportunidades derivadas do parentesco (ou similaridades) 
dos negócios, bem como as habilidades e os recursos da organização.
7.5 Matriz SWOT (Análise SWOT)
Tente se lembrar da última vez em que você precisou tomar uma decisão importante, 
que impactasse sua vida, seu destino. Provavelmente, não foi um momento fácil, você teve 
que pensar na sua situação atual, pesar os prós e os contras, avaliar o impacto de sua decisão 
para as pessoas próximas, entre outros fatores. Com essa análise, você deve ter ficado mais 
seguro de que estava tomando a decisão mais acertada, não é verdade?
O mesmo acontece nas empresas. No momento de dar um passo importante, é preciso, 
antes, avaliar a situação do negócio e o cenário em que a organização está inserida, para 
entender qual será o caminho certo a seguir.
Nesse sentido, os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados 
por seus gestores. Isso é necessário porque dispor de uma estratégia para analisar o ambiente 
em que a organização está inserindo seu negócio é uma arma fundamental para ampliar o 
Vídeo
Ferramentas do diagnóstico estratégico 149
ciclo de vida da empresa. Para se efetivar essa investigação, pode-se lançar mão da Matriz SWOT, 
uma das ferramentas de análise mais utilizadas no planejamento estratégico das organizações.
Como já visto, a Matriz SWOT é uma ferramenta de análise de cenário (ou análise de 
ambiente) utilizada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma corporação 
ou empresa. Mas devido à sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de 
cenário, da criação de um blog à gestão de uma multinacional.Trata-se de um sistema simples para 
posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.
Portanto, a Matriz SWOT de refere a uma análise dos ambientes externo e interno de uma 
empresa e atua como uma ferramenta de apoio ao processo de planejamento estratégico. Assim, 
diz respeito às forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças 
(threats) que resumem os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm 
maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.
O principal objetivo da Matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das forças que compõem 
o negócio, permitindo que o gestor possa desenvolver e firmar bem sua estratégia empresarial. 
Trata-se, assim, de definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos 
fracos, aproveitando as oportunidades e protegendo-se de ameaças.
A criação da Análise SWOT é creditada a Albert Humphrey e sua equipe de pesquisa 
na Universidade de Stanford, nas décadas de 1960 e 1970. Em suas pesquisas, eles procuravam 
entender por que o planejamento estratégico de empresas importantes havia falhado. Para avaliar 
a organização na pesquisa, os autores utilizaram os seguintes critérios:
• O que é positivo, no presente, é uma força.
• O que é positivo, no futuro, é uma oportunidade.
• O que é negativo, no presente, é uma fraqueza.
• O que é negativo, no futuro, é uma ameaça.
Os fatores analisados foram agrupados e, assim, nasceu a Matriz SWOT, representada 
graficamente a seguir:
Figura 7 – Matriz SWOT
Fa
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Fa
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s
Fatores positivos Fatores negativos
S
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Strengths
(forças)
Weaknesses 
(fraquezas)
Opportunities 
(oportunidades)
Threats 
(ameaças)
Fonte: Elaborada pelo autor.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações150
Com base na análise da Figura 7, pode-se visualizar que os pontos fortes e fracos são 
decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão. Por sua vez, as oportunidades e as 
ameaças decorrem de variáveis externas, não diretamente controláveis pela empresa, mas sobre as 
quais por vezes pode exercer influência.
As oportunidades podem propiciar condições favoráveis, desde que a empresa tenha 
interesse e condições de usufruir delas. Já as ameaças podem criar condições desfavoráveis, por 
isso a organização deve planejar como minimizá-las.
7.5.1 Forças
Forças se referem a elementos internos do negócio que potencializam o objetivo estratégico 
analisado. Outra maneira de pensar sobre elas é imaginar os elementos que estão sob o controle 
da empresa.
Elas correspondem aos recursos e às capacidades da empresa que podem ser combinados 
para gerar vantagens competitivas em relação aos seus competidores.
A seguir, estão listados alguns exemplos de forças:
• conceito da empresa;
• características da equipe, como união, proatividade e experiência;
• ativos, como imóveis, equipamentos e softwares;
• localização privilegiada;
• marcas de produtos;
• participação de mercado;
• relacionamentos estratégicos com grandes empresas;
• networking dos investidores, da equipe ou de parceiros;
• competências específicas da equipe;
• portfólio de clientes.
Dessa forma, são praticamente infinitas as forças que podem ser listadas em um negócio, 
mas é importante focar no que realmente faz a diferença para o objetivo da análise realizada.
Se a empresa está avaliando o lançamento de um software, por exemplo, o conhecimento 
da equipe em programação de computadores pode ser uma força. Já a localização privilegiada 
dificilmente representará uma força.
7.5.2 Fraquezas
Referem-se a elementos internos da empresa que atrapalham o objetivo estratégico 
analisado. São, portanto, pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos 
pontos de competidores atuais ou em potencial. De modo complementar às forças, as fraquezas 
dizem respeito às características dentro do controle da organização que não ajudam na realização 
da missão. Exemplos:
Ferramentas do diagnóstico estratégico 151
• pouca força de marca;
• baixo conceito junto ao mercado;
• produto altamente perecível;
• localização não favorável;
• matéria-prima escassa;
• equipe pouco qualificada;
• tecnologia ultrapassada;
• custos elevados;
• processo de entrega falho;
• localização pouco acessível.
Retomando o exemplo do lançamento de um software, caso a equipe não seja qualificada em 
programação de computadores, esse fator poderá ser considerado uma fraqueza.
De qualquer modo, deve-se atentar que, muitas vezes, forças e fraquezas se confundem. Uma 
força atual pode se transformar em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que provoca. 
Em linhas gerais, a ausência de uma força pode vir a ser uma fraqueza, e vice-versa.
7.5.3 Oportunidades
As oportunidades da Análise SWOT se referem às situações externas à empresa e que podem 
afetar positivamente no objetivo analisado. Tais fenômenos não estão sob controle da organização, 
mas existe uma chance de eles acontecerem. Correspondem às oportunidades para crescimento, 
lucro e fortalecimento da empresa, tais como:
• necessidades não satisfeitas do consumidor;
• novas exigências sociais ou no mercado de trabalho;
• aumento do poder de compra do mercado;
• disponibilidade de linhas de crédito;
• mudanças na legislação;
• desenvolvimento de uma nova tecnologia.
As oportunidades são espécies de sonhos. Embora elas estejam fora do controle da empresa, 
deve haver uma preparação mínima para o caso de ocorrerem.
7.5.4 Ameaças
Dizem respeito a situações externas à empresa e que podem atrapalhar o objetivo 
estratégico analisado. Assim como as oportunidades, as ameaças estão fora do controle da 
empresa, mas sabe-se que há uma chance de acontecerem.
As ameaças correspondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à sobrevi- 
vência da empresa, a exemplo de:
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações152
• mudanças nos padrões de consumo;
• lançamento de produtos substitutivos no mercado;
• redução no poder de compra dos consumidores;
• entrada de um concorrente internacional no mercado;
• pirataria de produtos;
• mudanças na legislação do setor;
• escassez de mão de obra;
• greves e paralisações.
As ameaças podem ser traduzidas pelos medos de parte da gestão da empresa. Assim 
como ocorre com as oportunidades, deve-se considerar, mesmo que em linhas gerais, maneiras 
de mitigá-las.
A Análise SWOT funciona bem antes de qualquer decisão estratégica, tática ou operacional 
que precise ser tomada por uma equipe. Pode se referir à empresa inteira, a uma área ou a um time 
menor que esteja envolvido em um projeto. Porém, antes de proceder a ela, a grande questão é 
entender se a decisão não acabará sendo simples demais ou muito complexa para a análise.
Há decisões simplórias cujo envolvimento do time para confeccionar uma Matriz SWOT 
acabará burocratizando mais o processo, em vez de trazer benefícios. Por exemplo, se um produto 
estiver em falta em determinada empresa de revenda, não será necessário fazer uma Matriz SWOT 
para proceder à reposição; basta fazer o pedido de compra.
No entanto, caso haja questionamentos sobre a relevância desse produto dentro do 
portfólio da organização, talvez valha a pena avaliar uma mudança por meio da Análise SWOT. 
Analogamente, há decisões que são muito complexas. O uso dessa ferramenta per se não resolverá 
todos os fatores envolvidos. Será necessário um planejamento mais robusto.
Se você está pensando em dobrar o número de filiais nos próximos meses, por exemplo, 
precisará abordar esse tema no contexto do plano estratégico da empresa, para traçar metas, 
objetivos e planos de ação, além de verificar se a equipe atual disponível supre esse movimento.
7.6 Como fazer a Análise SWOT
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura em que a empresa 
pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas, combinando oportunidades e forças.No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, podem-se estabelecer 
as bases para modificações no ambiente interno, na intenção de aproveitar melhor as 
oportunidades. Por sua vez, o cruzamento entre ameaças e forças representa a possibilidade 
de investir na modificação do ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é 
tarefa fácil de ser conseguida).
Se no cruzamento entre ameaças e fraquezas houver situações de alta relevância para 
a empresa, provavelmente será uma ocasião para modificações profundas, incluindo sua 
manutenção no próprio negócio.
Vídeo
Ferramentas do diagnóstico estratégico 153
Figura 8 – Quatro quadrantes da Análise SWOT
Na conquista do objetivo
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Ajuda Atrapalha
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Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Fonte: Adaptada de Johnson; Scholes, 2002 apud Chiavenato; Cerqueira Neto, 2003, p. 143.
A aplicação da Análise SWOT permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter 
uma leitura transparente do “campo de batalha”, de modo a possibilitar uma tomada de decisão 
balanceada. A comparação entre os pontos fortes e fracos, junto com as oportunidades de mercado 
e as ameaças, possibilita que o gestor responda às questões:
• Como tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando os pontos fortes da 
organização?
• Quais pontos fracos podem ser melhorados?
• Por meio de quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
• Com quais ameaças, aliadas às fraquezas, precisa-se ter maior preocupação?
Dessa forma, após a realização de uma Análise SWOT, torna-se possível observar as 
vantagens e os pontos fracos da organização de maneira mais transparente, bem como sua situação 
perante o mercado.
Sob essa ótica, acompanhe uma aplicação prática da Análise SWOT:
Quadro 4 – Aplicação prática da Análise SWOT
Ambiente interno
Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes
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Sobrevivência Manutenção
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Crescimento Desenvolvimento
Fonte: Elaborado pelo autor.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações154
As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, 
quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e as ameaças são antecipações do futuro e 
estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que resulta 
das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Dessa forma, durante 
a análise, ao se perceber um ponto forte, ele deverá ser ressaltado ao máximo; por sua vez, diante 
da percepção de um ponto fraco, a organização deverá agir para controlá-lo ou, pelo menos, 
minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Apesar de não poder 
controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, a fim de aproveitar as 
oportunidades e evitar as ameaças.
Como já mencionado, outra possibilidade é proceder à Análise SWOT cruzada, que consiste 
em cruzar fatores, caso haja sinergia, para equilibrá-los ou potencializá-los. Para cada cruzamento, 
é importante saber criar objetivos/estratégias, tais como:
• Pontos fortes x oportunidades: estratégia ofensiva/desenvolvimento das vantagens 
competitivas.
• Pontos fortes x ameaças: estratégia de confronto para a modificação do ambiente a favor 
da empresa.
• Pontos fracos x oportunidades: estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as 
oportunidades.
• Pontos fracos x ameaças: estratégia defensiva com possíveis modificações profundas 
para proteger a empresa.
Dessa forma, a Análise SWOT possibilita a elaboração de um plano de redução de riscos, 
o que contribui para o aumento das chances de sucesso. Nesse sentido, as ferramentas de 
diagnóstico estratégico são instrumentos que ajudam profissionais a conhecer a sua essência e o 
ambiente em que a empresa está inserida. Logo, são essenciais para garantir a coesão e a verdade 
para tudo que a marca deseja comunicar, bem como para identificar oportunidades que podem 
ser exploradas pelas organizações.
Elas também são muito importantes para que os gestores possam conhecer todo o ambiente 
de marketing de uma organização, incluindo elementos do macroambiente, como economia, além 
de padrões culturais, políticos e tecnológicos.
Considerações finais
Conhecer os instrumentos adequados para avaliar um negócio é fundamental para a 
construção de um modelo de planejamento estratégico mais eficaz. Sob essa ótica, fazer o check-up 
do empreendimento é essencial.
As ferramentas descritas e explicitadas neste capítulo possibilitam a avaliação de todas as 
áreas do negócio, tais como: finanças, produção, recursos humanos, vendas, tecnologia, entre 
Ferramentas do diagnóstico estratégico 155
outras. Assim, fica mais fácil identificar os pontos fracos e fortes, corrigir problemas e consolidar 
qualidades, para sempre obter os melhores resultados.
Nesse sentido, essas ferramentas de análise são fundamentais no dia a dia de um executivo, 
pois promovem uma visão completa, holística e exata da organização, simplificando a tomada de 
decisões. Por isso, é de extrema importância ao gestor garantir que sua organização seja estratégica 
e trabalhe com planejamento. 
Logo, é necessária a conscientização de que todos os passos dados por uma organização, 
independentemente do porte, devem suceder ações coordenadas que visam atingir um objetivo.
Ampliando seus conhecimentos
Para melhorar e aprimorar seus conhecimentos, sugere-se o acompanhamento periódico 
de produções científicas sobre estratégia, tendo em vista sua relevância. Entre os materiais para o 
aprofundamento dessa temática, recomendam-se: 
• ANÁLISE SWOT (FOFA): o que é e como fazer – Palestra LUZ. 2016. 1 vídeo (35 min). 
Publicado pelo canal LUZ | Planilhas Empresariais. Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=YyC4mc-dnLo. Acesso em: 6 maio 2019.
Vídeo proveniente de uma palestra que, além de auxiliá-lo na compreensão da necessidade 
da Análise SWOT, apresentará um exemplo prático de como fazê-la.
• PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para 
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus- 
-Elsevier, 2005.
Livro que apresenta um notável painel sobre o que a empresa deve fazer atualmente, se 
quiser ocupar uma posição de liderança no futuro. Os autores, nessa nova abordagem 
à estratégia, desafiam os executivos a desenvolver a capacidade de previsão e análise 
empresarial, a fim de definir uma intenção estratégica, alavancar recursos e revitalizar o 
processo de criação de novos negócios.
Atividades
1. Explique o que é a Matriz Produto/Mercado.
2. Para que serve a Matriz BCG?
3. Quais são os objetivos da análise do portfólio de negócios?
4. O que é a Análise SWOT?
5. No processo decisório, quais são as questões às quais a Análise SWOT procura responder?
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações156
Referências
CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E. P. de. Administração estratégica em busca do desempenho superior: 
uma abordagem além do balanced scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à 
avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring corporate strategy: text and cases. 6. ed. Londres: Financial Times-
Prentice-Hall, 2002.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
8
O processo de formulação de estratégias
As organizações geralmente têm uma estratégia, seja ela planejada ou não (PORTER, 1991). 
No entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, uma vez que o desempenho de uma empresa 
no mercado é dado por diversos fatores, como social, político, econômico, setorial, entre outros.
Porter (1986; 1991)menciona que “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a 
firma e o ambiente a que pertence”, bem como que “o principal influenciador de uma empresa é 
o setor ou indústrias em que ela compete”. O autor descreve a estratégia competitiva como um 
sinônimo de tomada de decisões, por meio das quais devem ocorrer ações ofensivas ou defensivas 
com a finalidade de criar uma posição que permita à empresa se defender em um setor, para 
conseguir lidar com as cinco forças competitivas (ameaça de novos entrantes; poder de barganha 
dos fornecedores; poder de barganha dos clientes da organização; ameaça de produtos substitutos; 
intensidade da rivalidade entre concorrentes) e, assim, expandir o retorno sobre o investimento 
(PORTER, 1991).
Sob essa ótica, este capítulo abordará o processo de formulação da estratégia. De fato, uma 
vez que as possibilidades são analisadas, bem como os ambientes geral, de tarefa e interno, além 
da compreensão dos fatores que auxiliam o diagnóstico estratégico, o próximo passo é pensar no 
que fazer, isto é, em como decidir sobre a estratégia que deverá posicionar a organização em seu 
mercado de abrangência.
8.1 Estratégias genéricas
As estratégias genéricas são utilizadas para superar os concorrentes em uma 
indústria (mercado). Assim, as empresas devem escolher uma posição dentro da 
estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da 
empresa para competir, e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado 
(PORTER, 1991).
Por meio da análise de cada posição, pode-se traçar um plano de ação que 
incluirá o posicionamento da organização. Dessa forma, por meio de movimentos 
estratégicos, as suas capacitações podem fornecer as melhores defesas contra as forças 
competitivas e/ou a influência sobre o equilíbrio de forças, no intento de melhorar a 
posição competitiva da empresa e/ou a antecipação às mudanças.
Diante desse quadro, para enfrentar as cinco forças competitivas (a análise 
estrutural de indústrias), a organização pode adotar três estratégias genéricas: liderança 
no custo total, diferenciação e enfoque, conforme exposto na Figura 1 a seguir.
Vídeo
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações158
Figura 1 – Estratégias genéricas
diferenciação
Unicidade observada 
pelo cliente
No âmbito de 
toda a indústria
Apenas um 
particular segmento
Vantagem estratégica
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liderança no custo total
Posição de baixo custo
enfoque
Fonte: Salum, 2016.
Esse diagrama, estruturado na forma de quadrantes, demonstra teoricamente as diferenças 
entre as três estratégias genéricas. No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva, da qual 
há dois tipos básicos: o menor custo e a diferenciação. O menor custo diz respeito à habilidade de 
projetar, produzir e vender um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores. 
Já a diferenciação se refere a proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos 
de qualidade, características especiais ou serviços de assistência (PORTER, 1991).
Para Porter (1991), a estratégia competitiva significa uma escolha deliberada de um conjunto 
diferenciado de atividades em relação aos concorrentes, para a entrega de um produto ou serviço de 
valor único, o que, em outras palavras, pode ser definido também como posicionamento estratégico.
Outra forma de demonstrar as estratégicas genéricas, adotada por diversos autores, baseia-
se em um diagrama que compara cartesianamente a vantagem competitiva com o mercado 
competitivo. Esse diagrama é dividido em um quadrante: menor custo e alvo amplo; menor custo 
e alvo limitado; alvo amplo com diferenciação; alvo limitado com diferenciação. Os aspectos que 
compõem tal quadrante são: liderança de custos; diferenciação; enfoque nos custos; e diferenciação 
focalizada, conforme a Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Tipos de estratégias genéricas
Liderança de custos
Enfoque nos custos
Menor custo
Vantagem competitiva
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Diferenciação
Diferenciação focalizada
Diferenciação
Fonte: Adaptada de Porter, 1991.
O processo de formulação de estratégias 159
Diante dessa representação, a empresa pode adotar algumas estratégias genéricas:
• se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será 
a liderança de custos;
• se o posicionamento for de menor custo em alvo limitado, a estratégia genérica adotada 
será enfoque nos custos;
• se o posicionamento for de diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada 
será a diferenciação;
• se o posicionamento for de diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada 
será a diferenciação focalizada.
8.1.1 Liderança de custos
A liderança de custos é uma estratégia que objetiva tornar uma organização mais competitiva, 
com produtos mais baratos do que os concorrentes são capazes de oferecer. De acordo com a lógica 
por trás dessa estratégia, uma organização terá condições de oferecer produtos a preços mais 
baixos que os concorrentes, aumentando, assim, sua participação de mercado. Consiste em atingir 
a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais 
orientadas para esse objetivo.
Essa estratégia traz como tema principal o custo baixo em relação aos concorrentes, mas os 
objetivos de qualidade e assistência, entre outros, não podem ser esquecidos. São exemplos de decisões 
focadas na obtenção da liderança no custo total:
• construção agressiva de instalações em escala eficiente;
• perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência;
• controle rígido dos custos e das despesas gerais;
• minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas e publicidade.
Uma posição de baixo custo possibilita à empresa obter retornos acima da média, apesar da 
presença de forças competitivas. Esse fator lhe confere uma defesa contra os concorrentes, pois 
com custos mais baixos, ela pode obter retornos depois que seus concorrentes tiverem consumido 
seus lucros na competição.
Enfim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas 
porque a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo 
concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, bem como porque os concorrentes menos 
eficientes sofrerão diante das pressões competitivas.
A estratégia de liderança de custos apresenta alguns riscos, além de vantagens e desvantagens. 
Como riscos, podem-se citar:
• mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;
• aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, 
por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas;
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações160
• incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no marketing em virtude da 
atenção colocada no custo;
• inflação em custos que estreitam a capacidade de a empresa manter um diferencial de 
preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos 
concorrentes ou outras formas de diferenciação.
Entre as vantagens encontradas nessa estratégia, estão:
• retornos acima da média apenas pela presença das forças competitivas;
• defesa da empresa contra compradores poderosos que exercem sua influência apenas 
para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;
• defesa contra fornecedores poderosos por trazer maior flexibilidade no momento de 
enfrentar o aumento dos custos dos insumos;
• barreiras para novos entrantes, principalmente em termos de economia de escala e 
vantagens de custos;
• posicionamento favorável da empresa em relação aos produtos substitutos.
Por sua vez, algumas das desvantagens estão listadas a seguir:
• obter uma posição de custo total baixo exige uma alta parcela de mercado ou alguma 
outra posição vantajosa para a empresa, como o fácil acesso