Controladoria: Estrutura e Funções

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CONTROLADORIA
PROF.A MA. SIRLENE SIQUEIRA ALVES
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-Reitoria Acadêmica
Maria Albertina Ferreira do 
Nascimento
Diretoria EAD:
Prof.a Dra. Gisele Caroline
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
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Marta Yumi Ando
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Cristiane Alves
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de 
Sócrates para reflexão: “a vida sem desafios 
não vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande 
responsabilidade sobre as escolhas que 
fazemos, e essas nos guiarão por toda a vida 
acadêmica e profissional, refletindo diretamente 
em nossa vida pessoal e em nossas relações 
com a sociedade. Hoje em dia, essa sociedade 
é exigente e busca por tecnologia, informação 
e conhecimento advindos de profissionais que 
possuam novas habilidades para liderança e 
sobrevivência no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino a 
Distância, a proporcionar um ensino de qualidade, 
capaz de formar cidadãos integrantes de uma 
sociedade justa, preparados para o mercado de 
trabalho, como planejadores e líderes atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
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01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................4
1. ESTRUTURA DA CONTROLADORIA .........................................................................................................................5
1.1 CONCEITO ................................................................................................................................................................5
1.2 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA ...........................................................................................................................5
1.3 CONTROLADORIA – INSTRUMENTO DE CONTROLE E GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES .......................6
1.4 ESTRUTURA DA CONTROLADORIA .......................................................................................................................8
2. O PAPEL DA CONTROLADORIA ...............................................................................................................................9
3. MISSÃO E PERFIL DO CONTROLLER .................................................................................................................... 10
4. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ......................................................................................................... 11
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................... 14
DIMENSÃO DA CONTROLADORIA, SUAS 
FUNÇÕES E O PAPEL DO CONTROLLER
PROF.A MA. SIRLENE SIQUEIRA ALVES 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CONTROLADORIA
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), este material tem como principal objetivo abranger os principais 
conteúdos sobre o tema da Controladoria, apresentando seus conceitos básicos, com foco nas 
possibilidades de tomadas de decisão advindas do conhecimento na área.
A Unidade 1 aborda a estrutura da Controladoria, conceito e funções, com foco no 
ambiente empresarial.
Em um ambiente empresarial que busca se desenvolver e atingir lucros, o setor da 
Controladoria é essencial, necessitando constantemente prosperar de forma contínua e 
sustentável. Nesse cenário, destacamos os conhecimentos que auxiliam a gestão através do 
profissional controller, responsável pelo processo de controladoria dentro das empresas e como 
os instrumentos de controle e gerenciamento interferem na tomada de decisão.
Abordaremos, também, a integração da Controladoria com o sistema de informações 
gerais e como esse processo auxilia a execução da Controladoria.
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
1. ESTRUTURA DA CONTROLADORIA
1.1 Conceito
A Controladoria é área de conhecimento que vem crescendo e se destacando dentro das 
grandes empresas, sejam elas públicas, sejam privadas. De acordo com BAZZI (2015), é a área 
responsável pelo controle das informações gerencias e pela análise do resultado e do desempenho 
econômico-financeiro da empresa, informações que são a base para o processo decisório.
Segundo Francisco Filho (2015), a controladoria tem como função oferecer à empresa 
um sistema de informação e dados que auxilie no processo decisório de tomada de decisão. Luz 
(2014, p. 23) complementa: “[...] a missão da controladoria é assegurar que a organização tenha 
acesso a um sistema de informações que habilite os executivos a tomar o melhor curso entre as 
alternativas apresentadas”.
Luz (2014) ainda defende que a continuidade de uma empresa depende da controladoria, 
afirmando que aquela precisa ser ágil e eficiente, assegurando a otimização do resultado geral. 
Santos e Martins (2017, p. 296) defendem a “[...] Controladoria como um órgão facilitador de 
informações, ou seja, que fornece informações precisas para as demais áreas e também como uma 
área que procura o objetivo global da empresa com o processo de tomada de decisões”.
Bianchi, Backes e Giongo (2006) assim destacam:
Controladoria não é área responsável pela tomada de decisões, mas, sim, a 
responsável pelo embasamento dos gestores, fornecendo-lhes informações 
adequadas e subsidiando-os para que as decisões por eles tomadas venham ao 
encontro do que a empresa espera, possibilitando que todos trabalhem de acordo 
com os mesmos objetivos (BIANCHI; BACKES; GIONGO, 2006, p. 5).
Essencial e indispensável, a Controladoria proporciona suporte para a empresa, 
assegurando e auxiliando na tomada de decisão mais benéfica. Com uma visão ampla, a 
Controladoria caracteriza-se como uma área de apoio às demais áreas organizacionais (HIGA; 
LIMA, 2015). Para Francisco Filho (2015, p. 3), a “[...] sobrevivência das empresas está diretamente 
relacionada à eficiência de sua Controladoria”.
As empresas necessitam de um sistema integrado, que controle e planeje com vistas a que 
elas cresçam e alcancem o melhor resultado. Tal sistema é o da Controladoria.
1.2 Funções da Controladoria
De acordo com Francisco Filho (2015), são funções básicas da Controladoria:
• O estabelecimento de sistemas de informação que abranjam aspectos financeiros e 
contábeis, vinculados aos indicadores operacionais.
• A investigação do impacto das medidas de controle sobre a conduta dos funcionários 
diretamente ligados aos sistemas.
• A coordenação da geração e entrega das informações aos gestores, buscando feedback 
constante.
• A análise e a interpretação da realidade econômica por meio de um centro de resultado, 
performance gerencial ou divisão de responsabilidade.
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• O planejamento e monitoramento das estratégicas a seguir, realizando eventuais ajustes e 
correções sempre que necessário.
Bazzi (2015) assim complementa as funções da Controladoria:
Figura 1 - Funções da controladoria. Fonte: Bazzi (2015).
As informações compreendem todo o sistema contábil, financeiro e gerencial, enquanto a 
motivação refere-se ao efeito sobre os sistemas de controle e sobre o comportamento.
A Coordenação, segundo Bazzi (2015, p. 144), “[...] dizrespeito à centralização de 
informações para aceitação de planos”, sendo que o responsável pela controladoria fica informado 
de todos os problemas, sugerindo soluções.
A avaliação está relacionada a todos os fatos que ocorrem na empresa, identificando e 
compreendendo todos os fatos existentes (BAZZI, 2015). O autor ainda destaca o planejamento 
e o acompanhamento: o primeiro refere-se à assistência prestada à direção na determinação e 
mensuração dos planos e objetivos; o segundo determina a verificação e o controle da evolução 
dos planos, com o objetivo de localizar falhas e revisar planos.
São funções importantes e determinantes para o andamento e sucesso do setor da 
controladoria dentro das empresas. Podemos destacar, como visão geral da Controladoria, que 
ela se utiliza de meios para controlar toda a atividade econômica e financeira da empresa, com o 
propósito de tomar a melhor decisão para seu andamento.
1.3 Controladoria – Instrumento de Controle e Gerenciamento das 
Atividades
A atual controladoria com suas funções tornou-se essencial para o controle e planejamento 
de toda empresa, com ou sem fins lucrativos.
Fatores como a atual competitividade das empresas e a variação na economia tornam 
essencial o gerenciamento através do controller, principal responsável pelo controle geral da 
empresa.
O controller utiliza-se de todos os dados possíveis, sejam financeiros, econômicos, 
contábeis, estatísticos, trabalhistas ou orçamentários, com o intuito de neles trabalhar, 
transformando-os em informações.
Segundo Luz (2014):
Tais informações, geradas e distribuídas pela controladoria, serão os subsídios 
que habilitarão os gestores a tomar as melhores decisões possíveis, com a redução 
das incertezas na opção entre diversas alternativas, maximizando a necessária 
sinergia organizacional (LUZ, 2014, p. 24).
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Assim, a controladoria é uma importante ferramenta de controle, que, com as informações 
necessárias, gerencia as atividades gerais de uma empresa.
A Figura 2 ilustra o objetivo da controladoria, que, segundo Francisco Filho (2015, p. 4), é 
“[...] comunicar os efeitos econômicos dos fatos visando assegurar a subsistência da organização”.
Figura 2 - Controladoria e controle geral. Fonte: Luz (2014).
Por meio da Figura 2, podemos observar como a controladoria está envolvida em todo 
o processo empresarial e como ela se cerca das informações úteis, com o objetivo de controlar 
e planejar as decisões mais adequadas e vantajosas à empresa. Nota-se, na Figura 2, que a 
controladoria aparece logo após a presidência e a diretoria, pois cabe à controladoria mantê-las 
informadas sobre a situação total da empresa, ou seja, informar tudo o que já aconteceu, o que 
está acontecendo e o que se pode fazer para se chegar ao objetivo desejado.
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1.4 Estrutura da Controladoria
De acordo com Bazzi (2015, p. 141), a “[...] Controladoria auxilia no processamento 
das informações que servem de base para o processo decisório”, sendo necessário que ela esteja 
estruturada para atender às atividades diárias da empresa. Com o apoio dos sistemas de informação 
gerencial (doravante, SIG), a Controladoria recebe informações contábeis, gerenciais, financeiras 
e econômicas, que auxiliam no controle da empresa e garantem o melhor resultado.
Sendo assim, a estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de informações 
necessários à gestão, tanto dos aspectos rotineiros quanto dos gerenciais e estratégicos.
Segundo Francisco Filho (2015), pode-se visualizar a Controladoria estruturada em duas 
grandes áreas: contábil/fiscal e planejamento/controle.
Bazzi (2015) e Luz (2014), por meio da Figura 3, descrevem os dois segmentos empresariais 
que envolvem a estrutura da controladoria.
Figura 3 - Estrutura da Controladoria. Fonte: Adaptado de Bazzi (2015) e Luz (2014).
Para Francisco Filho (2015), as áreas contábil e fiscal são responsáveis pelas informações 
referentes aos dados societários, fiscais e guarda de ativos, como seguros e controle patrimonial, 
demonstrativos a publicar, controle de inventários, gestão tributária etc. Por seu turno, a área 
de planejamento e controle abrange o campo orçamentário, simulações e planos, despesas e a 
contabilidade por responsabilidade.
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Francisco Filho (2015) complementa ainda a área de planejamento e controle de maneira 
simplificada:
Abrange o campo orçamentário, simulações e planos, despesas e a contabilidade 
por responsabilidade. Na controladoria, é fundamental que exista um setor 
responsável pelo chamado acompanhamento do negócio. A esse setor cabe 
elaborar informações estatísticas para análise de mercado, análise conjuntural, 
análise ambiental e projeção de cenários, análise de investimento etc. Emprega 
maciçamente sistemas de informações de suporte às operações e trata-se do 
setor que permite ao controller participar de fato do planejamento estratégico da 
corporação (FRANCISCO FILHO, 2015, p. 16).
A Controladoria, quando estruturada corretamente na empresa e executando o 
cumprimento (eficiência e eficácia) dos objetivos e metas estabelecidas em cada área, melhora 
consideravelmente a gestão dos responsáveis pela tomada de decisão (BAZZI, 2015; LUZ, 2014).
2. O PAPEL DA CONTROLADORIA
O papel da controladoria, como um departamento essencial dentro das empresas, está 
direcionado para submeter as atividades das empresas a um planejamento constante, buscando 
determinar os objetivos a serem cumpridos, seja a curto ou a longo prazo, com foco na 
sobrevivência da empresa (LUZ, 2014).
Segundo Francisco Filho (2015), a principal missão da controladoria é “[...] oferecer 
à entidade um sistema de dados que esclareça e auxilie os executivos na tomada de decisões”, 
focando sempre na continuidade e lucratividade da empresa.
Controlando e auxiliando a empresa, a controladoria exerce um papel fundamental, que 
engloba o auxílio e a análise de toda a movimentação empresarial, abrangendo e selecionando os 
dados necessários que vão auxiliar na tomada de decisão.
Assista a um bate-papo com Daniel Fernandes, especialista 
em Controladoria da empresa Treasy – empresa no ramo de 
Planejamento e Controladoria –, falando sobre a importância de 
se ter uma área de controladoria bem estruturada.
O link para acesso ao vídeo é o 
https://www.youtube.com/watch?t=347&v=5KJJU4_qQn8&featu-
re=youtu.be.
https://www.youtube.com/watch?t=347&v=5KJJU4_qQn8&feature=youtu.be
https://www.youtube.com/watch?t=347&v=5KJJU4_qQn8&feature=youtu.be
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3. MISSÃO E PERFIL DO CONTROLLER
No início do século XX, começaram a surgir esses profissionais, tendo suas primeiras 
atuações em empresas norte-americanas (FRANCISCO FILHO, 2015).
Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve 
acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas. 
O controller profissional, responsável pelo setor da controladoria, é considerado um dos 
profissionais mais importantes da organização, com capacidade de prever os problemas que 
poderão surgir e de coletar as informações necessárias para as tomadas de decisão. Amorim e 
Silva (2019) destacam:
O controller é um profissional que deve possuir muitas competências não 
apenas técnicas, pois precisa ser apoio à gestão organizacional, respondendo 
rapidamente às demandas dos gestores em termos dos controles internos e 
externos. Precisa também conhecer a estrutura organizacional da empresa 
em que atua, para poder fornecer as informações coerentes à necessidade dos 
gestores (AMORIM; SILVA, 2019, p. 6).
Na visão de Higa e Lima (2015, p. 183), o controller deve “[...] informar os gestores sobre 
o desempenho atual e passado da organização e orientar seus subordinadossobre como as 
atividades deverão ser executadas”.
O controller possui foco em controlar a empresa através de relatórios, interpretando dados 
pertinentes e exercendo influência que orienta e induz a administração às melhores decisões, 
baseadas nas informações disponíveis (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2012).
Luz (2014) destaca sobre a função do controller:
As funções do controller, como membro do corpo administrativo e responsável 
pela manutenção do controle gerencial, incluem as atividades de assistência 
no estabelecimento de padrões e orçamentos que imprimam os objetivos para 
quais se orienta o esforço do controle. Essa assistência toma a forma de avaliação 
financeira dos objetivos propostos e alinhados com os objetivos da empresa 
(LUZ, 2014, p. 33).
Estão entre as funções do controller o acompanhamento dos sistemas de informações 
gerenciais, o apoio aos gestores e a orientação na execução de tarefas (FRANCISCO FILHO, 
2015). O autor complementa com algumas outras atribuições desse profissional:
 ➢ Controlar o planejamento.
 ➢ Relatórios internos.
 ➢ Consultoria e avaliação.
 ➢ Relatórios externos.
 ➢ Preservação dos ativos.
 ➢ Analise econômica.
Controlar o planejamento, garantindo que ele seja executado com êxito dentro da 
programação, requer relatórios internos e externos para análise geral da empresa. Proteger, 
preservar e garantir os ativos da empresa, visando à lucratividade, além de prestar consultoria e 
avaliar toda a rotina empresarial, com o propósito de realizar a análise financeira mais adequada 
para a empresa, são funções do controller.
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Conforme Luz (2014) e Francisco Filho (2015), o controller está ligado às principais 
funções da empresa, visando e objetivando sempre ao melhor resultado, participando ativamente 
dos processos de planejamento e controle empresarial.
4. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
A Controladoria utiliza-se das informações geradas pela contabilidade para controle e 
decisão, necessitando do máximo de informações possíveis. A partir de relatórios gerados pelo 
sistema de informações gerencial, a controladoria tem acesso rápido aos resultados, recebendo 
informações necessárias que vão auxiliá-la na tomada de decisão.
O SIG é:
Um conjunto de recursos e procedimentos independentes (autônomos) e 
interdependentes entre si, utilizados para o processamento dos dados gerados 
por uma empresa, produzindo e comunicando informações que servirão de 
base para o processo decisório nas etapas de planejamento, execução e controle 
(BAZZI, 2015, p. 43).
Luz (2014) complementa que o SIG proporciona uma visão geral e detalhada da empresa. 
Desse modo, a análise e a resolução dos problemas serão bem mais consistentes.
O controller, profissional normalmente formado em Ciências Contábeis, precisa 
conhecer o Código de Ética do Contador, que abrange a categoria. Esse Código 
passou por reformulações recentemente. A partir de 1º de junho de 2019, entrou 
em vigor a atualização do Código. O conjunto de normas, que faz parte da Norma 
Brasileira de Contabilidade Profissional Geral (NBC PG) 01, foi aprovado pelo 
Plenário do Conselho Federal de Contabilidade (CFC) no dia 7 de fevereiro de 2019.
Veja as principais mudanças em:
-https://cfc.org.br/noticias/codigo-de-etica-profissional-do-contador-e-atuali-
zado-saiba-o-que-mudou/.
-https://cfc.org.br/noticias/atualizacao-do-codigo-de-etica-do-profissional-
-da-contabilidade-e-publicado-no-dou/.
https://cfc.org.br/noticias/codigo-de-etica-profissional-do-contador-e-atualizado-saiba-o-que-mudou/
https://cfc.org.br/noticias/codigo-de-etica-profissional-do-contador-e-atualizado-saiba-o-que-mudou/
https://cfc.org.br/noticias/atualizacao-do-codigo-de-etica-do-profissional-da-contabilidade-e-publicado-no-dou/
https://cfc.org.br/noticias/atualizacao-do-codigo-de-etica-do-profissional-da-contabilidade-e-publicado-no-dou/
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Segundo Bazzi (2015), os sistemas podem ser classificados como sistemas de apoio às 
operações e de apoio à gestão, sempre com o propósito de auxílio às informações gerais. O autor 
ainda explana que os sistemas em apoio às operações visam a:
[...] auxiliar todos os departamentos da empresa, promovendo apoio às funções 
operacionais, como controle de compras, dos estoques, da produção, das vendas, 
do faturamento, dos recebimentos e pagamentos, da qualidade, da manutenção 
e do planejamento e o controle operacional, entre outras aplicações específicas 
(BAZZI, 2015).
João (2012, p. 6) define tecnicamente que o sistema de informação é “[...] um conjunto 
de componentes relacionados entre si, que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e 
distribuem informações que servem para apoiar a tomada de decisão e controle da organização”, 
auxiliando os gestores a analisarem os problemas e a visualizarem assuntos complexos.
Já os sistemas de apoio à gestão são destinados “[...] à geração de informações necessárias 
para as análises econômica e financeira da organização” (BAZZI, 2015, p. 45), com o propósito de 
apoiar os gestores da empresa no processo de tomada de decisão.
Essencial para as empresas, inclusive com a demanda tecnológica dos dias atuais, o sistema 
de informação transformou os dados e os relatórios em processos ágeis e rápidos, que auxiliam a 
análise mais benéfica à empresa. 
Segundo João (2012), classificam-se as atividades básicas do sistema em entrada, 
processamento e saída.
Entrada Captura ou coleta de dados brutos de dentro da organização ou do seu ambiente 
externo.
Processamento Converte esses dados brutos de forma mais significativa.
Saída Transfere as informações processadas àqueles que as utilizarão.
Quadro 1 - Atividades básicas do Sistema de Informação. Fonte: João (2012).
As atividades dos sistemas necessitam ainda de um feedback, que, após as informações 
serem processadas e a utilização pela empresa, tais atividades podem sofrer correções ou serem 
aperfeiçoadas de acordo com a demanda da empresa e necessidade dos gestores (JOÃO, 2012).
Laudon e Laudon (2007) destacam:
Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto 
de componentes inter-relacionados que coletam (recuperam), processam e 
distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação 
e o controle de uma organização (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 8).
Dessa forma, o sistema de informação captura os dados que, de forma significativa, 
transfere para o gestor/controller, facilitando a informação e a análise de todo o processo de uma 
empresa.
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A Revista Brasileira de Contabilidade aborda temas atuais 
relacionados à contabilidade, como Teoria da Contabilidade, 
Controladoria, Contabilidade Financeira, Contabilidade Gerencial, 
Contabilidade Internacional, Análise das Demonstrações 
Contábeis, Finanças, Gestão de Riscos, Mercado de Capitais, 
Avaliação de Empresas, Instrumentos Financeiros, Governança 
Corporativa, Contabilidade Ambiental, Balanço Social, Ética, Atuária, Auditoria, 
Ensino e Aprendizagem, Gestão Estratégica de Custos, Logística, Contabilidade 
e Flutuações de Preços, Contabilidade Governamental, Organizações do Terceiro 
Setor, Sistemas de Informações Contábeis e Contabilidade Rural. 
A Revista tem edições trimestrais. Vale a pena acompanhar em 
http://rbc.cfc.org.br/index.php/rbc/index.
A empresa para a qual você presta serviço possui um departamento de 
controladoria?
Se sim, você considera que tal departamento tem dado o resultado esperado? 
Qual(is)?
Se não, você considera que seria vantajoso para a empresa a criação do 
departamento de controladoria? O que mudaria com tal implantação?
http://rbc.cfc.org.br/index.php/rbc/index
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
 
Ao longo da Unidade 1, constatou-se a importância da Controladoriadentro das empresas 
e como o controller se tornou um profissional essencial dentro delas. 
A busca constante das empresas em se desenvolverem e se manterem no mercado abriu 
espaço para o controller, profissional capacitado e responsável pelo setor de Controladoria, área 
de conhecimento que vem crescendo e se desenvolvendo.
A Controladoria tem como principal função oferecer à empresa informações e dados 
que auxiliem no processo decisório. O profissional responsável tem contato diretamente com a 
direção principal. O controller utiliza-se de todo o sistema de informação gerencial da empresa 
para auxiliar os gestores na tomada de decisão.
O controller precisa ser um profissional capacitado e atualizado. Ademais, precisa conhecer 
a empresa e seu ramo de atuação para, com o apoio dos sistemas de informação gerencial, fornecer 
informações coerentes aos seus gestores.
O SIG é essencial para o bom andamento da empresa, gerando informações de maneira 
ágil e rápida.
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02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................. 17
1. DEFINIÇÃO DE CONTROLADORIA E SUA INTERAÇÃO COM A CONTABILIDADE DE CUSTOS E A 
CONTABILIDADE GERENCIAL ................................................................................................................................... 18
2. CONTABILIDADE GERENCIAL ............................................................................................................................... 18
3. A ESTRUTURA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS ............................................................................................... 19
4. MÉTODOS DE CUSTEIO ......................................................................................................................................... 21
5. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO .............................................................................................................................. 23
6. ANÁLISE COM FATOR LIMITANTE ....................................................................................................................... 25
7. PONTO DE EQUILÍBRIO.......................................................................................................................................... 26
7.1 PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL (PEC) .......................................................................................................... 26
CONTABILIDADE DE CUSTOS E CONTABILIDADE 
GERENCIAL COMO FERRAMENTA PARA A 
CONTROLADORIA
PROF.A MA. SIRLENE SIQUEIRA ALVES 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CONTROLADORIA
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7.2 PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO (PEE) ..................................................................................................... 27
7.3 PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO (PEF) ......................................................................................................27
7.4 EXEMPLO DE PONTO DE EQUILÍBRIO ................................................................................................................28
8. MARGEM DE SEGURANÇA ..................................................................................................................................... 31
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................33
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INTRODUÇÃO
Após a Unidade 1, na qual estudamos a importância da Controladoria dentro das empresas 
(e como o profissional dessa área tornou-se extremamente essencial por fornecer o embasamento 
para a tomada de decisão), precisamos conhecer alguns assuntos importantes e fundamentais 
para a empresa.
O controller precisa entender e conhecer todo o processo da empresa. Dentre esses 
processos, destacamos a Contabilidade Gerencial e de Custos, processos essenciais que fornecem 
as principais informações para a tomada de decisão.
A Unidade 2 contextualiza a importância da Controladoria para se conhecer o processo 
produtivo das empresas. Por meio de conceitos básicos, faremos uma revisão do processo 
gerencial com o objetivo de conhecer os custos e as despesas de uma empresa.
O controller precisa estar atento a toda movimentação da empresa, conhecer os custos e as 
despesas e os métodos de custeio. Através da margem de contribuição, é possível identificar quais 
produtos e serviços mais contribuem para o resultado da empresa, conhecendo-se, assim, o fator 
limitante que sua empresa precisa alcançar.
É de extrema importância que o controller analise o ponto de equilíbrio contábil da 
empresa, analisando a situação atual da empresa e destacando seu ponto de equilíbrio contábil, 
econômico e financeiro.
Dessa forma, a Controladoria consegue intensificar a margem de segurança, auxiliando 
na quantidade ou valor de que a empresa precisa para cobrir seus gastos. Com essa informação 
em mãos, a empresa tem uma visão mais ampla da condição atual das previsões e necessidades 
de faturamento.
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1. DEFINIÇÃO DE CONTROLADORIA E SUA INTERAÇÃO COM A 
CONTABILIDADE DE CUSTOS E A CONTABILIDADE GERENCIAL
Francisco Filho (2015) define a controladoria como a área de conhecimento que considera 
a utilização da Ciência Contábil na sua plenitude, utilizando-se de todas as informações contábeis 
para o seu desenvolvimento.
Considerando que a Contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer aos 
tomadores de decisão da empresa as informações necessárias para o planejamento, controle e 
tomada de decisão (BAZZI, 2015) e que a Contabilidade de Custos fornece informações sobre o 
processo produtivo que gera lucro ou prejuízo às empresas, podemos considerar que ambas são 
extremamente úteis ao processo da controladoria, gerando as informações necessárias para que o 
gestor controller tome as melhores decisões na empresa.
2. CONTABILIDADE GERENCIAL
Segundo Horngren, Datar e Foster (2012), a contabilidade gerencial pode ser assim 
definida:
 
A contabilidade gerencial mede e relata informações financeiras e não-financeiras 
que ajudam os administradores a tomar decisões para alcançar os objetivos de 
uma organização. Os administradores usam essas informações para escolher, 
comunicar e implementar a estratégia. Utilizam-nas, também, para coordenar o 
projeto do produto, a produção de decisões de comercialização (HORNGREN; 
DATAR; FOSTER, 2012, p. 2).
Para o perfeito andamento da contabilidade gerencial, ela se utiliza de informações da 
contabilidade de custos, sendo que, para se tomar as melhores decisões em uma empresa, é 
necessário: (I) conhecer os custos de sua receita; (II) conhecer a quantidade que precisa produzir 
e vender para conseguir pagar suas despesas e gerar lucros; e (III) conhecer os produtos que mais 
lhe proporcionam rentabilidade. Assim, terá condições de direcionar as decisões que geram um 
resultado mais atrativo financeiramente para a empresa.
A Contabilidade é indispensável para a empresa. Conheça mais 
sobre a importância dela, assistindo ao vídeo Como Funciona a 
Contabilidade de uma Empresa, disponível em 
https://www.youtube.com/watch?v=iYma9_gpEUQ.
https://www.youtube.com/watch?v=iYma9_gpEUQ
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3. A ESTRUTURA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS
O principal objetivo da contabilidade é gerar informação útil para a tomada de decisão 
(HORNGREN; SUNDEM; STRATTON, 2004). 
Conhecer a contabilidade de custos é fundamental para adicionar valor às organizações. 
Os gestores necessitam ter conhecimento do processo que envolve os custos da empresa, de 
seus produtos ou serviços, com o objetivo de controlar todos os custos referentes à organização, 
definindo e conhecendo o processo da produção, prestaçãode serviços e vendas de uma empresa.
É importante e necessária a correta identificação dos tipos de custos existentes em uma 
empresa, definindo tal classificação em: gasto, desembolso, investimento, custo, despesa, perda e 
desperdício.
Bazzi (2015) assim define a terminologia básica:
Gasto
Valor Para obtenção de determinado bem ou serviço, realizado com a entrega efetiva 
ou promessa de entrega futura.
Desembolso
É o pagamento dos ativos adquiridos pela empresa e de serviços contratados. O que 
caracteriza o desembolso é a movimentação de recursos financeiros, que pode ou não 
ocorrer no momento da realização do gasto.
Investimento
É caracterizado como um elemento adquirido pela empresa, que será utilizado no 
processo produtivo.
Custo
Gast É o realizado por uma empresa na aquisição de um produto ou serviço, com o 
objetivo de aplicá-los nos ativos que a organização elabora ou comercializa. Ainda 
que possa ser considerado primeiramente um gasto, o custo será considerado de fato 
quando for efetivamente utilizado no processo produtivo ou na prestação de serviço.
Despesa
Gasto direto ou indireto, com o objetivo de geração de receita, não relacionada ao 
processo produtivo, porém, fundamental para o funcionamento da empresa, como 
os gastos comerciais e administrativos.
Perda
As perdas são extraordinárias ou anormais, como o próprio nome sugere. São 
eventuais, involuntárias, desnecessárias e contribuem para a ocorrência de um 
prejuízo. São atos que acontecem sem planejamento, esporadicamente. Exemplos: 
perdas com incêndios, materiais estragados em razão da ocorrência de enchentes, 
deterioração de itens do estoque etc.
Desperdício
Nada mais é do que um gasto eliminado durante o processo produtivo ou 
administrativo, que não acarreta diretamente nenhum tipo de prejuízo financeiro 
para a empresa. O desperdício advém de algum tipo de esbanjamento ocorrido no 
processo produtivo, muitas vezes, involuntário.
Quadro 1 - Terminologia básica (custos). Fonte: Bazzi (2015).
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É importante entender os gastos relacionados à empresa, separando com atenção os custos 
e as despesas. Ressaltamos que custo é tudo o que está relacionado à produção ou prestação 
de serviços de seus produtos; despesa é tudo o que não está ligado diretamente à produção ou 
prestação de serviço. 
Veja alguns exemplos no Quadro 2.
Custos Despesas
• Salários e respectivos encargos sociais do 
pessoal da produção.
• Matéria-prima utilizada no processo 
produtivo.
• Aluguéis e seguros do prédio da fábrica.
• Energia elétrica relativa às máquinas de 
fabricação e a iluminação da fábrica.
• Gastos com manutenção das máquinas da 
fábrica.
• Salários e respectivos encargos sociais do 
pessoal de vendas e administração.
• Material de escritório utilizado pela 
administração.
• Aluguéis e seguros do prédio administrativo.
• Energia consumida pelo departamento 
administrativo.
• Conta telefônica do departamento de 
vendas.
Quadro 2 – Exemplos de custos e despesas. Fonte: Lorentz (2015).
Após a correta classificação dos custos e despesas do processo produtivo ou prestação de 
serviço, é possível classificar os custos como sendo custos diretos ou indiretos.
De acordo com Bazzi (2015), a classificação dos custos diretos e indiretos está ligada 
diretamente à produção, sendo que os custos diretos são facilmente identificados com a unidade 
do produto, locados diretamente a ele, sem necessidade de rateios. Por sua vez, os custos indiretos 
não estão ligados diretamente ao produto, necessitando de método de rateio para ser locado ao 
produto.
As técnicas de rateio consistem na distribuição proporcional dos custos aos recursos 
que envolvem a produção. Segundo Cortiano (2014, p. 27), técnica de rateio é a “[...] divisão 
das despesas e custos indiretos para os diversos centros da estrutura por meio de critérios pré-
estabelecidos pela empresa”.
Após a classificação e o agrupamento dos custos diretos e indiretos, podemos acompanhar 
os custos e as despesas da produção empresarial, classificando-os como custos fixos ou variáveis.
De acordo com Bazzi (2015):
Os custos e despesas fixas são aqueles que não se alteram conforme o volume 
(quantidade) produzido nem de acordo com o período em análise e com a 
capacidade de instalação da empresa. Já os variáveis são aqueles que se alteram 
de acordo com a variação do nível produzido (BAZZI, 2015, p. 68).
Identificar, mensurar e relacionar os custos e as despesas de uma empresa é essencial para 
seu andamento financeiro e para auxílio nas tomadas de decisão.
Tendo em vista a importância da contabilidade de custos, você acredita que todas 
as empresas têm conhecimento da sua aplicabilidade e a utiliza de forma eficaz?
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4. MÉTODOS DE CUSTEIO
Os métodos de custeio determinam a forma de valoração dos objetos de custeio 
(MEGLIORINI, 2007). Francisco Filho (2015) afirma que “[...] o método de custeio dedica-se a 
definir como o custo dos produtos deve ser mensurado”. Assim, o custeio define a forma como se 
deve calcular o custo do produto.
Existem diferentes métodos de custeio que são adotados de acordo com os objetivos 
visados pela empresa. As principais classificações do custeio são: custeio por absorção e custeio 
variável.
Francisco Filho (2015) assim define os princípios de custeio por absorção e custeio direto 
ou variável:
- Absorção: emprega todos os custos, diretos ou indiretos, fixos ou variáveis, para definir 
o custo dos produtos.
- Direto ou variável: usa somente os custos diretos e variáveis, não contando com custos 
indiretos e fixos.
Horngren, Datar e Foster (2012) explicam que o custeio por absorção é o método de 
custeio do produto que engloba todos os custos de produção sem exceção, enquanto o custeio 
variável faz algumas exceções, ou seja, não considera os custos variáveis.
Uma forma para melhor visualizar a diferença entre custeio por absorção e variável se dá 
pela aplicação de um exemplo. Vamos a ele.
A empresa Aves & Cia Ltda. apresentou os seguintes dados contábeis para determinado 
exercício social:
Produção: 1.000 unidades acabadas
Custos Fixos: R$ 14.000,00
Custos Variáveis: R$ 22.000,00
Despesas Fixas: R$ 6.000,00
Despesas Variáveis: R$ 5.000,00
Vendas Líquidas: 900 unidades 
Preço Venda: R$ 70,00 cada unidade
Não há estoques iniciais nem finais de produtos em elaboração ou acabados.
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Adotando-se cada um dos métodos de custeio, a demonstração do resultado da empresa 
seria a seguinte:
Demonstrativo do Resultado pelo custeio por Absorção
Vendas Líquidas: R$ 63.000,00
(-) CPV
 Custos Fixos – 12.600,00
 Custos Variáveis – 19.800,00 R$ 32.400,00
(=) Lucro Bruto R$ 30.600,00
(-) Despesas
 Despesas Fixas – 6.000,00
 Despesas Variáveis – 5.000,00 R$ 11.000,00
(=) Lucro Líquido R$ 19.600,00
Demonstrativo do Resultado pelo custeio Variável
Vendas Líquidas: R$ 63.000,00
(-) CPV
Custos Variáveis – 19.800,00 R$ 19.800,00
(=) Lucro Bruto R$ 43.200,00
(-) Despesas
 Despesas Fixas – 6.000,00
 Despesas Variáveis – 5.000,00
Custos Fixos – 14.000,00 R$ 25.000,00
(=) Lucro Líquido R$ 18.200,00
Podemos notar que o custo dos produtos vendidos (CPV) é maior no custeio por 
absorção. Isso ocorre, porque, no CPV, consideramos o valor do custo somente da quantidade 
vendida, enquanto, no método de custeio variável, não consideramos os custos fixos como custo 
do produto vendido, e, sim, como despesas. Quando incluímos os custos fixos como despesas, 
consideramos a sua totalidade, independentemente da quantidade vendida.
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5. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
A margem de contribuição é uma das ferramentas fundamentais para o gestor, auxiliando-o 
na tomada de decisão. A partir da margem de contribuição, podemos identificarquais produtos 
e serviços mais contribuem para o resultado da empresa, os produtos que necessitam ter suas 
vendas divulgadas e aperfeiçoadas, os limites de descontos que podem ser aplicados e ainda 
manter a atenção àqueles produtos que não contribuem significativamente com o resultado da 
empresa. 
Por meio da margem de contribuição, é possível classificar a quantidade mínima que se 
deve produzir e vender para não ter prejuízo e ainda auxiliar na formulação do preço de venda 
mais adequado para cobrir os gastos e garantir o lucro desejado.
A margem de contribuição é o montante que resta do preço de venda de um 
produto depois da dedução de seus custos e despesas variáveis. Representa a 
parcela excedente dos custos e das despesas gerados pelos produtos. A empresa 
só começa a ter lucro quando a margem de contribuição dos produtos vendidos 
supera os custos e despesas fixos do exercício. Assim, essa margem pode ser 
entendida como a contribuição dos produtos à cobertura dos custos e despesas 
fixos e ao lucro (MEGLIORINI, 2007).
Podemos definir a margem de contribuição através da seguinte fórmula:
MC= PV - CV - DV
Nela:
MC= margem de contribuição
PV= preço de venda
CV= custos variáveis
DV= despesas variáveis
Por essa fórmula, podemos obter o resultado que representa o valor que cobrirá os custos 
e as despesas da empresa e que proporcionará lucro.
Segundo Megliorini (2007), a “[...] margem de contribuição torna mais visível a 
potencialidade de cada produto”, ou seja, quanto “[...] maior a margem de contribuição de um 
produto, mais ele contribui para cobrir os gastos fixos (custos e despesas) e formar o lucro 
propriamente dito”.
EXEMPLO 1:
Considere que a empresa fictícia Souza e Santos Ltda. tenha, em determinado mês, as 
despesas e os custos abaixo e calcule a margem de contribuição. Considere que a empresa produz 
materiais escolares para revenda.
a. Matéria-prima: R$ 11.300,00
b. Mão-de-obra direta: R$ 26.000,00
c. Custos fixos e indiretos de fabricação: R$ 15.200,00
d. Despesas gerais e administrativas: R$ 16.800,00
e. Comissões sobre vendas, por unidade: 10% do valor de vendas
f. Venda no mês: 100 unidades por R$ 1.000,00 cada.
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Resolução:
1º passo: classificar os custos e as despesas em fixos e variáveis:
a. matéria-prima: R$ 11.300,00 – Custo variável
b. mão-de-obra direta: R$ 26.000,00 – Custo variável 
c. Custos fixos e indiretos de fabricação: R$ 15.200,00 - Custo fixo
d. Despesas gerais e administrativas: R$ 16.800,00 – Despesa Fixa
e. Comissões sobre vendas por unidade: 10% do valor de vendas – Despesa variável
f. Venda no mês: 100 unidades por 1.000,00 cada.
2º passo: Aplicar a fórmula da margem de contribuição:
Preço Vendas 100.000,00 100 unidades X R$ 1.000,00 (preço venda)
Custos variáveis: 37.300,00 a+b (R$ 11.300,00 + R$ 26.000,00)
Despesas variáveis: 10.000,00 10% comissão
Margem de Contribuição: 52.700,00 52,70%
Resposta: o valor da margem de contribuição corresponde a R$ 52.700,00, ou seja, esse 
produto contribui com 52,70% para pagamento dos gastos fixos (custos e despesas).
EXEMPLO 2:
Uma indústria adota como método de custeamento o custeio variável. No mês de fevereiro, 
produziu e vendeu 5.000 unidades de determinado produto de acordo as seguintes informações:
 ✓ Preço de venda unitário: R$ 25,00
 ✓ Alíquota de tributos incidentes sobre as vendas: 17%
 ✓ Custo variável unitário: R$ 11,00
 ✓ Percentual de comissão sobre vendas: 5%
 ✓ Custo fixo mensal: R$ 30.000,00
Considerando-se apenas as informações apresentadas, a margem de contribuição unitária 
desse produto é de:
a) R$ 2,50.
b) R$ 3,75.
c) R$ 8,50.
d) R$ 9,75.
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Resolução:
Temos:
 ✓ Preço de venda unitário: R$ 25,00 - PV
 ✓ Alíquota de tributos incidentes sobre as vendas: 17% - DV (4,25)
 ✓ Custo variável unitário: R$ 11,00 – CV 
 ✓ Percentual de comissão sobre vendas: 5% - DV (1,25)
 ✓ Custo fixo mensal: R$ 30.000,00 - CF
MC=PV-CV-DV
25,00-11,00-5,5= 8,50
Resposta: Alternativa “C”.
6. ANÁLISE COM FATOR LIMITANTE
 
É extremamente necessário que a empresa conheça o seu limite de produção, conhecendo 
quais de seus produtos contribuem em maior proporção para a manutenção da empresa. 
Uma empresa pode operar no limite da sua capacidade instalada ou abaixo dela, 
bem como trabalhar com outros fatores que limitem sua produção, chamados 
de gargalos, como quotas de aquisição de matéria-prima e horas de trabalho 
reduzidas em virtude de quebra de equipamento (MEGLIORINI, 2007).
Assim, deve-se conhecer a margem de contribuição pelo fator que representa o gargalo 
da produção, objetivando otimizar o recurso escasso e, assim, maximizar o resultado da empresa 
(MEGLIORINI, 2007).
Com as informações corretas, podendo-se identificar quais produtos mais contribuem para 
o pagamento dos gastos fixos (custos e despesas), a empresa pode, sempre que necessário, buscar 
incentivar as vendas dos produtos que proporcionarem as melhores margens de contribuição, 
absorvendo, assim, o pagamento dos custos e despesas fixas e, consequentemente, passando a 
gerar lucro (MEGLIORINI, 2007).
Conhecendo sua produção, a empresa determina os fatores limitantes para sua produção. 
Ela buscará fabricar e vender os produtos que proporcionarem as melhores margens de 
contribuição.
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7. PONTO DE EQUILÍBRIO
É de extrema importância que as empresas conheçam sua movimentação, suas receitas, 
custos e despesas, podendo, assim, verificar se estão tendo lucro ou, ao invés, prejuízo.
Através do ponto de equilíbrio, a empresa analisa sua situação atual. Segundo Scheir 
(2013, p. 214), “[...] a expressão ponto de equilíbrio refere-se ao nível de venda em que não há 
lucro nem prejuízo, em que existe o equilíbrio entre as receitas totais e as despesas e custos totais”. 
Megliorini (2017) esclarece que o ponto de equilíbrio de uma empresa nada mais é do que a 
situação em que ela não tem lucro nem prejuízo. Ching, Marques e Prado (2010) destacam a 
importância de as empresas conhecerem a quantidade mínima necessária de suas vendas para 
cobrir seus custos e, a partir daí, quanto elas obtêm de lucro a cada valor incremental de receita. 
Segundo os autores, é possível concluir que o ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade 
que a empresa precisa vender para cobrir seus gastos gerais. 
Conhecer a técnica de cálculo do ponto de equilíbrio permite simular e auxiliar a empresa 
no processo geral, auxiliando nas decisões a serem tomadas sobre a redução ou o aumento de 
atividades, preços, custos etc. (MEGLIORINI, 2017).
O ponto de equilíbrio se divide em três análises, que, consequentemente, auxiliam a 
empresa na tomada de decisão. Dentre elas, estão o Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC), Ponto de 
Equilíbro Econômico (PEE) e Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF).
7.1 Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC)
Megliorini (2007) explica o PEC:
É aquele em que a margem de contribuição é capaz de cobrir todos os custos 
e despesas fixos de um período. Não se levam em consideração o custo 
de oportunidade do capital investido na empresa nem os juros pagos por 
empréstimos efetuados, e nos custos e despesas fixos se inclui a depreciação, que 
não representa desembolso (MEGLIORINI, 2007).
O PEC é calculado através da divisão dos custos e despesas fixas pela margem de 
contribuição (PV-CV-DV).
É através do PEC que a empresa sabe o que precisa faturar ou produzir para não ter lucros 
nem prejuízos e conseguir cobrir todos os seus custos e despesas. Cortiano (2014) complementa 
que, no PEC, o lucro é igual a zero nos termos financeiros.
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7.2 Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE)
Megliorini (2007) assim explica o PEE:
Diferencia-se do ponto de equilíbrio contábil por considerarque, além de suportar 
os custos e despesas fixos, a margem de contribuição deve cobrir o custo de 
oportunidade do capital investido na empresa. Basicamente, a ideia é a seguinte: 
normalmente, o empreendedor tem à sua disposição mais de uma alternativa de 
investimento e se decide por aquela que promete a melhor remuneração. O custo 
de oportunidade corresponde à remuneração de alternativa de investimento e se 
decide por aquela que promove a melhor remuneração. O custo de oportunidade 
corresponde à remuneração da alternativa descartada. E esse é o valor mínimo 
que se espera do investimento realizado; do contrário, não seria escolhida essa 
alternativa (MEGLIORINI, 2007).
O PEE é calculado através da divisão dos custos, despesas fixas e lucro desejado pela 
margem de contribuição (PV-CV-DV).
No PEE, a empresa determina o resultado financeiro que almeja ter com sua produção 
ou prestação de serviço. Nesse caso específico, a empresa acrescenta o lucro desejado, ou seja, 
esse lucro pode englobar o investimento realizado ou o retorno financeiro esperado e desejado. 
Aplicando o PEE, ela chega ao valor que precisa vender para atingir o resultado.
7.3 Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF)
Megliorini (2007) explica o PEF:
Ponto de equilíbrio: considera-se como custos e despesas somente os gastos que 
geram desembolso no período, desconsiderando, portanto, a depreciação contida 
nos custos e despesas fixos. Consideram-se também outros desembolsos, que 
não estão necessariamente inclusos nos custos e despesas, como, por exemplo, a 
amortização de empréstimos. Assim, a margem de contribuição deverá suportar 
os custos e despesas fixos sem a depreciação, porém, mais as amortizações de 
empréstimos (MEGLIORINI, 2007).
O PEF é calculado através da divisão da soma dos custos e despesas fixas, subtraindo 
o que não é desembolso (depreciação, amortização), pela margem de contribuição (preço de 
vendas, menos os custos e despesas variáveis).
Dessa forma, a empresa tem acesso ao valor necessário que precisa desembolsar para não 
ter prejuízos. Nesse caso, a empresa também não obtém lucros: somente atinge seu PEF.
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7.4 Exemplo de Ponto de Equilíbrio
A empresa fictícia Souza e Santos Ltda. atua no ramo industrial há 20 anos e vende seu 
produto “X” por R$ 2.000,00. Seus custos e receitas são:
 ✓ Custos fixos: R$ 16.000,00 (por mês)
 ✓ Custos variáveis: R$ 700,00 (por unidade)
 ✓ Despesas fixas: R$ 8.000,00 (por mês)
 ✓ Despesas variáveis: R$ 500,00 (por unidade)
 ✓ Lucro desejado: R$ 12.000,00
 ✓ Depreciação: R$ 4.000,00 (base para PEF)
Com base nessas informações, calcule o ponto de equilíbrio contábil, financeiro e 
econômico.
Resposta: 
Primeiramente, precisamos encontrar a margem de segurança.
MC=PV-CV-DV
MC= R$ 2.000,00 – R$ 700,00 – R$ 500,00
MC= R$ 800,00 ou 40%
A margem de contribuição da empresa fictícia Souza e Santos Ltda. é R$ 800,00, ou seja, 
cada produto “X” vendido contribui para o pagamento dos custos e despesas variáveis com R$ 
800,00 ou com 40,00% do valor da venda.
Agora que já conhecemos a margem de contribuição, podemos encontrar o ponto de 
equilíbrio:
 ✓ Ponto de equilíbrio contábil ou operacional
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O ponto de equilíbrio contábil ou operacional da empresa é R$ 60.000,00, ou seja, a 
empresa precisa faturar R$ 60.000,00 ou vender 30 unidades (R$ 60.000,00/R$ 2.000,00) para 
não ter prejuízo nem lucro. Veja a demonstração do ponto de equilíbrio contábil:
Demonstrativo do Resultado do Exercício no Ponto de Equilíbrio Contábil
Receitas Totais R$ 60.000,00
Vendas (30 unid. X R$ 2.000,00)
(-) Custos e despesas variáveis R$ 36.000,00
Custos variáveis (30 unid. X R$ 700,00 = R$ 21.000,00)
Despesas variáveis (30 unid. X R$ 500,00 = R$ 15.000,00)
(=) Margem de contribuição total R$ 24.000,00
(-) Custos e despesas fixas R$ 24.000,00
Custos Fixos = R$ 16.000,00
Despesas Fixos = R$ 8.000,00
(=) Resultado do período R$ 0,00
Observa-se que o resultado final foi zero, o que representa o ponto de equilíbrio contábil 
da empresa, sem lucros nem prejuízos.
 ✓ Ponto de equilíbrio econômico
O ponto de equilíbrio econômico da empresa é R$ 90.000,00, ou seja, a empresa precisa 
faturar R$ 90.000,00 ou vender 45 unidades (R$ 90.000,00/R$ 2.000,00) para não obter o lucro 
desejado de R$ 12.000,00. Veja a demonstração do Ponto de Equilíbrio Econômico:
Demonstrativo do Resultado do Exercício no Ponto de Equilíbrio Econômico
Receitas Totais R$ 90.000,00
Vendas (45 unid. X R$ 2.000,00)
(-) Custos e despesas variáveis R$ 54.000,00
Custos variáveis (45 unid. X R$ 700,00 = R$ 31.500,00)
Despesas variáveis (45 unid. X R$ 500,00 = R$ 22.500,00)
(=) Margem de contribuição total R$ 36.000,00
(-) Custos e despesas fixas R$ 24.000,00
Custos Fixos = R$ 16.000,00
Despesas Fixas = R$ 8.000,00
(=) Resultado do período R$ 12.000,00
Observa-se que o resultado final foi o valor do lucro desejado, o que representa o ponto 
de equilíbrio econômico da empresa. Obtendo o lucro desejado, a empresa precisa vender 45 
unidades do produto X.
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 ✓ Ponto de equilíbrio financeiro
O ponto de equilíbrio financeiro da empresa é R$ 50.000,00, ou seja, a empresa precisa 
faturar R$ 50.000,00 ou vender 25 unidades (R$ 50.000,00/ R$ 2.000,00) para não cobrir os custos 
e despesas, desconsiderando o que não é desembolso. Veja a demonstração do Ponto de Equilíbrio 
Financeiro:
Demonstrativo do Resultado do Exercício no Ponto de Equilíbrio Econômico
Receitas Totais R$ 50.000,00
Vendas (25 unid. X R$ 2.000,00)
(-) Custos e despesas variáveis R$ 30.000,00
Custos variáveis (25 unid. X R$ 700,00 = R$ 17.500,00)
Despesas variáveis (25 unid. X R$ 500,00 = R$ 12.500,00)
(=) Margem de contribuição total R$ 200.000,00
(-) Custos e despesas fixas R$ 20.000,00
Custos Fixos = R$ 16.000,00
Despesas Fixas = R$ 8.000,00
(Descontar as despesas não desembolsáveis R$ 4.000,00 – depre-
ciação)
(=) Resultado do período R$ 0,00
Observa-se que o resultado final foi zero, o que representa o ponto de equilíbrio financeiro 
da empresa, sem lucros nem prejuízos. Nesse caso, a empresa tem a quantidade necessária que 
precisa vender para cobrir as despesas e os custos que precisam ser desembolsados.
Sobre ponto de equilíbrio, leia o texto Ponto de Equilíbrio: 
Ferramenta para Manter seu Negócio Seguro, disponível em 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ponto-
de-equilibrio,67ca5415e6433410VgnVCM1000003b74010aR
CRD.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ponto-de-equilibrio,67ca5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ponto-de-equilibrio,67ca5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ponto-de-equilibrio,67ca5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD
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8. MARGEM DE SEGURANÇA
A margem de segurança operacional corresponde à quantidade de produtos ou de receitas 
operadas acima do ponto de equilíbrio (MEGLIORINI, 2007). Para Ferreira (2007, p. 310), a 
margem de segurança “[...] é um conceito gerencial de fundamental importância para o gestor do 
orçamento de uma empresa. Trata-se do percentual máximo de redução de vendas sem que haja 
prejuízo para a companhia”.
Pode ser representada pela seguinte equação:
Conhecendo a margem de segurança, a empresa tem conhecimento da quantidade em 
que sua produção ou vendas podem cair, tendo como principal objetivo o de controlar isso de 
maneira que o faturamento não seja menor do que seu ponto de equilíbrio contábil ou operacional.
Megliorini (2007) assim define a margem de segurança:
Quanto maior for a margem de segurança, maior será a capacidade de geração de 
lucro e também maior a segurança de que a empresa não incorrerá em prejuízos. 
Em uma situaçãoem que o ponto de equilíbrio fique bem próximo das vendas 
totais, teremos uma margem de segurança muito frágil, pois qualquer redução 
das atividades colocará a empresa em situação de lucro nulo ou em área de 
prejuízo (MEGLIORINI, 2007).
A margem de segurança auxilia na quantidade ou valor de que a empresa precisa para 
cobrir seus gastos. Com essa informação em mãos, a empresa tem uma visão mais ampla da 
condição atual das previsões e necessidades de faturamento.
Para melhor entendimento, veja o exemplo:
A empresa fictícia Souza e Santos Ltda. atua no ramo industrial há 20 anos e vende seu 
produto “X” por R$ 2.000,00. Sua capacidade máxima instalada lhe permite produzir 50 unidades. 
Utilizando os mesmos dados do exemplo do tópico 7.4, calcule a margem de contribuição.
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Assim, não precisamos fazer qualquer demonstrativo de resultado para sabermos que 
qualquer redução de vendas que implique uma produção menor de 20 unidades acarretará 
prejuízo.
De acordo com o Comitê dos Pronunciamentos Contábeis 
(CPC), a apresentação das Demonstrações Contábeis deve 
representar apropriadamente a posição financeira e patrimonial, o 
desempenho e os fluxos de caixa da entidade. Leia mais em http://
www.cpc.org.br/CPC/Documentos-Emitidos/Pronunciamentos/
Pronunciamento?Id=57.
http://www.cpc.org.br/CPC/Documentos-Emitidos/Pronunciamentos/Pronunciamento?Id=57
http://www.cpc.org.br/CPC/Documentos-Emitidos/Pronunciamentos/Pronunciamento?Id=57
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para o controle da empresa, é imprescindível que o profissional responsável pela 
Controladoria tenha conhecimento sobre o funcionamento geral da empresa.
Nesta Unidade 2, destacou-se o uso da contabilidade gerencial e da contabilidade de 
custos, ambas de extrema importância para o andamento da empresa. A contabilidade gerencial 
mede e relata informações financeiras e não financeiras que auxiliam os gestores no processo 
decisório. Em parceria, destaca-se a contabilidade de custos, que identifica e mensura os custos 
dos produtos ou serviços prestados pela empresa.
O controller, através da contabilidade gerencial e da contabilidade de custos, passa a ter 
informações de todos os processos decorrentes dentro de uma empresa.
Conhecer o preço de seus produtos ou serviços e identificar a margem de contribuição 
(contribuição de cada produto) e o ponto de equilíbrio da empresa são exemplos de uma situação 
imprescindível que auxilia na tomada de decisão. Logo, o controller precisa conhecer para se 
manter atualizado nesse cenário.
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U N I D A D E
03
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................................................35
1. CONCEITOS E TIPOS DE PLANEJAMENTO ...........................................................................................................36
1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ................................................................................................................................37
2. CONTROLE ORGANIZACIONAL ..............................................................................................................................39
3. SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS ................................................................................................................40
4. PLANEJAMENTO A CURTO E LONGO PRAZOS .................................................................................................... 41
5. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ....................................................................................................................... 41
5.1 GERENCIAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO............................................................................................42
6. CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ........................................................43
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................45
PLANEJAMENTO E CONTROLE
PROF.A MA. SIRLENE SIQUEIRA ALVES 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CONTROLADORIA
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INTRODUÇÃO
Após as Unidades 1 e 2, é possível perceber a dimensão do profissional da área de 
Controladoria. Ele precisa estar atualizado para conhecer e entender cada situação ocorrida, 
sempre focado na lucratividade da instituição.
Nesta Unidade 3, abordaremos os parceiros da Controladoria. Para o controller obter o 
controle geral da instituição, é necessário que ele conheça também o processo de planejamento e 
controle interno. 
O planejamento visa a se programar diante de uma situação ou projeto futuro, e o 
controle interno é essencial para detectar possíveis erros ou falhas ocorridas em parceria. Estão 
interligados, ambos necessitando um do outro para o andamento favorável da empresa.
É preciso entender as etapas do planejamento, traçar metas, planejar a curto e longo 
prazos, focando nas necessidades da empresa. Para complementar, é necessário que a empresa 
tenha um planejamento orçamentário dentro dos objetivos e condições da organização.
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1. CONCEITOS E TIPOS DE PLANEJAMENTO
Segundo Ching, Marques e Prado (2010, p. 218), “Planejar significa decidir 
antecipadamente. Implica optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis. 
Decidir antecipadamente consiste em ter opções de escolha e assim controlar os possíveis 
resultados”.
Na visão de Alday (2000):
Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir 
um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em 
que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o 
sucesso no alcance dos resultados (ALDAY, 2000, p. 12).
Francisco Filho (2015) complementa:
[...] a principal função do planejamento é garantir a eficácia empresarial por 
meio de uma criteriosa análise de todos os elementos importantes previamente 
à sua implementação, com o objetivo de que as decisões tomadas se adequem a 
uma estratégia lógica para o futuro da organização (FRANCISCO FILHO, 2015, 
p. 63).
Bazzi (2015) enfatiza que o planejamento é o desenvolvimento dos objetivos da empresa, 
ou seja, traçar metas com o objetivo de alcançar o resultado esperado. Francisco Filho (2015) 
destaca o planejamento como o “[...] exercício recorrente e dinâmico de previsão do futuro”.
Ching, Marques e Prado (2010) classificam o planejamento em três níveis de decisão: 
estratégico, tático e operacional.
Planejamento estratégico, de acordo com Crozatti (2003), assim se define:
Como o processo de gestão pelo qual a organização identifica ou constrói o 
cenário em que atua, as oportunidades e ameaças, suas forças e debilidades, como 
resultado da análise das variáveis ambientais, produzindo diretrizes estratégicas 
que orientem o cumprimento da missão e garantam a continuidade da empresa 
(CROZATTI, 2003, p. 8).
Ching, Marques e Prado (2010) complementam o planejamento estratégico como:
O conceito de estratégico diz respeito a tudo o que se refere às relações entre a 
empresa e seu ambiente; ao que está voltado aos assuntos externos da empresa. 
Exemplos de decisões estratégicas incluem a escolha de produtos para introdução 
no mercado de nichos de mercado, de negócios ou regiões nas quais operar 
(CHING; MARQUES; PRADO, 2010, p. 218).
Podemos concluir que o planejamento estratégico auxilia os gestores a se programarem a 
longo prazo, traçando metas que envolvem todo o ambiente de trabalho.
O planejamento tático consiste em estruturar os recursosda empresa, com o objetivo 
de atingir o desempenho esperado. Segundo Ching, Marques e Prado (2010, p. 218), como 
“[...] exemplos temos decisões a respeito da estrutura organizacional, de obtenção de recursos 
(inclusive financeiros), da gestão dos riscos da empresa e da utilização dos ativos”. 
Ainda segundo o sistema de planejamento tático, Alday (2000) esclarece que o tático está 
ligado às diversas áreas da empresa para preparar os planos táticos. São preparados os planos 
operacionais que orientam a distribuição de recursos para cada parte do planejamento tático.
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O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e procedimentos que 
necessitam ser seguidos.
Operacional: ligado à obtenção dos objetivos e metas em nível operacional. 
Decisões relativas ao nível de preços a ser praticado, ao mix de produtos a 
produzir, à política de estoques, à política de pesquisa e desenvolvimento e a 
quanto investir de ativo imobilizado são algumas das decisões operacionais 
(CHING; MARQUES; PRADO, 2010, p. 218).
O planejamento empresarial engloba todo o processo da empresa, incorporando o plano 
estratégico, o tático e o operacional, que serão utilizados para o processo de decisão das empresas. 
O planejamento estratégico é voltado para toda a empresa como um todo, já o planejamento 
tático visa a cada área/departamento da empresa. No planejamento operacional, são traçadas as 
metas, as ações e os objetivos para que a empresa possa alcançar os objetivos estratégicos e táticos.
1.1 Etapas do Planejamento
Devido às várias mudanças que vêm ocorrendo na instabilidade econômica, tornou-se 
essencial que as empresas se planejem para conseguir o equilíbrio econômico de seu negócio e, 
consequentemente, que consigam sobreviver. 
Francisco Filho (2015, p. 62) já relatava que muitos “[...] empresários argumentavam que 
a principal razão para o fechamento de suas empresas seria a instabilidade econômica, que gera 
dificuldades para a aquisição de financiamentos, altas taxas de juros, redução do poder aquisitivo 
etc.”.
Diante desse cenário tão instável, o planejamento torna-se uma ferramenta de auxílio à 
administração da empresa, sendo importante cada etapa de seu processo.
Francisco Filho (2015) destaca o planejamento estratégico como processo inicial para 
uma gestão:
Constitui a primeira etapa do processo de gestão, na qual a organização define 
ou redefine suas estratégias a partir de uma certa previsão do futuro. Trata-se 
da fase de estabelecimento de diretrizes, políticas e metas estratégicas, tendo 
como resultado final o equilíbrio entre as variáveis ambientais e as interações da 
corporação (FRANCISCO FILHO, 2015, p. 81).
O autor vai além, destacando o planejamento operacional como a etapa que:
[...] determina os planos, metas e políticas operacionais da entidade, tendo como 
produto final o orçamento operacional. Normalmente é executado por meio 
do processo de criação de planos alternativos de ação que possam estabelecer 
diretrizes, políticas e objetivos do plano estratégico da corporação e do processo 
de análise e aprovação deles (FRANCISCO FILHO, 2015).
Segundo Barbosa e Brondani (2004), para se ter sucesso com o planejamento, é preciso 
seguir as seguintes etapas: elaborar o planejamento (precisão básica), definir a missão, identificar 
fatores fundamentais para obter sucesso, estudar o mercado, definir metas e objetivos, estabelecer 
estratégias, planejar ação (execução) e controlar as ações.
Elaborar o planejamento consiste em identificar questões básicas, como a identificação da 
empresa, seus objetivos, os fatores externos que podem influenciar nas decisões gerais da empresa, 
definir a missão da empresa e selecionar os fatores que poderão influenciar o desempenho ou o 
fracasso do planejamento estratégico (BARBOSA; BRONDANI, 2004).
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Planejar é fundamentar para garantir o equilíbrio econômico da empresa. Por meio do 
Quadro 1, podemos visualizar as fases importantes que envolvem o modelo de gestão econômica.
 
Planejamento estratégico
Oportunidades.
Ameaças.
Pontos fortes.
Pontos fracos.
Produtos dessa fase; diretrizes estratégicas, políticas e os 
macro-objetivos organizacionais.
Planejamento operacional
Pré-planejamento: é quando se estabelecem planos a partir de 
alternativas operacionais.
Planejamento operacional de longo prazo: detalhamento de 
alternativa escolhida, em termos de volumes, prazos, preços, 
recursos consumidos e produtos gerados, em termos de 
impactos patrimoniais, de resultados financeiros.
Programa (ajustes no plano): adequação do plano operacional 
às mudanças que podem ter ocorrido entre o momento do 
planejamento inicial e o da execução do plano no período.
Execução
Fase em que o plano é implementado. Os recursos são 
consumidos, e os produtos, gerados.
Controle
Fase em que os desvios do plano são identificados, e as ações 
corretivas são empreendidas.
Quadro 1 - Fases do processo de gestão no modelo de gestão econômica. Fonte: Francisco Filho (2015).
É importante ressaltar que as fases do planejamento podem sofrer alterações conforme 
cada empresa devido a seus objetivos e diretrizes. Porém, o Quadro 1 descreve as fases básicas 
que cada empresa precisa traçar para alcançar o propósito desejado.
 
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2. CONTROLE ORGANIZACIONAL
Para obtermos sucesso durante o processo de planejamento, precisamos conhecer a gestão 
de controle.
Segundo Bazzi (2015, p. 145), “A Controladoria deve monitorar, avaliar e melhorar o 
desempenho da empresa, de acordo com suas funções e estrutura organizacional. Todo esse 
processo é chamado de controle organizacional”.
Para Rocha (2012):
Controlar é uma parte fundamental do trabalho de qualquer administrador. 
Normalmente, o objetivo é fazer com que um plano vire realidade. Vamos supor 
que uma empresa queira um lucro de 10% maior por meio de um aumento no 
número de vendas. Nesse caso, o controle serve para garantir que o número de 
vendas suba conforme planejado (ROCHA, 2012, p. 100).
Controle organizacional “[...] é um conjunto de métodos e ferramentas que todos os 
funcionários da empresa devem utilizar para que a empresa alcance os objetivos previamente 
determinados e traçados no seu modelo de gestão” (BAZZI, 2015, p. 146).
Para a execução do controle organizacional, são necessárias, no mínimo, três etapas 
segundo Rocha (2012): 
1. Medição do desempenho.
2. Comparação do desempenho com as metas estabelecidas.
3. Determinação da ação corretiva quando necessário.
A Figura 1 retrata como funcionam as etapas do processo.
Figura 1 - Processo de controle. Fonte: Rocha (2012).
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Observe que, quando o desempenho é equivalente aos padrões, não são necessárias 
medidas corretivas, e o ciclo de controle continua. Porém, se, durante o processo, acontece algo 
inesperado, o processo permite rapidamente a tomada de ação corretiva, tornando o controle 
organizacional uma ferramenta indispensável para a execução do planejamento dentro das 
organizações.
 
3. SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS
Para que as empresas possam se assegurar de sua integridade e da confiabilidade das 
atividades desenvolvidas, é essencial que elas tenham um controle interno de qualidade (LUZ, 
2014).
Os controles estão associados diretamente ao planejamento de desenvolvimento 
pela empresa. Para que esse resultado seja alcançado, o planejamento deve estar 
balizado em dois pilares: a determinação de metas e um conjunto de decisões 
que, quando adotadas, auxiliam no atingimento de metas (BAZZI, 2015, p. 148).
Luz (2014, p. 121) expõe que controle interno “[...] é um mecanismo que visa estabelecer 
como e quando os procedimentos deverão ser executados e, também, deve possibilitar a descoberta 
de possíveisdesvios ocorridos, a tempo de serem corrigidos”.
Francisco Filho (2015) assim define:
Controle interno como uma relação de regras, procedimentos, ferramentas 
e ações empregadas sistematicamente pelas operações, que devem estar no 
progresso contínuo, garantindo o cumprimento dos resultados de acordo com 
as metas predefinidas, bem como preservando o patrimônio e assegurando que 
as transações sejam o mais transparentes possível (FRANCISCO FILHO, 2015, 
p. 18).
As metas do controle interno são direcionadas a manter e preservar o patrimônio da 
empresa. Ajudam a empresa no prosseguimento organizado e eficiente, a avaliar a eficiência 
de todos os departamentos e a informar sobre as diretrizes administrativas, incentivando o 
cumprimento de todas as normas dentro da empresa (FRANCISCO FILHO, 2015).
Em três anos, 341,6 mil empresas foram fechadas no Brasil, 
aponta IBGE. Do total de empresas fechadas entre 2013 e 
2016, 76,8% eram voltadas ao comércio. No mesmo período, 
o mercado perdeu 3,7 milhões de vagas de trabalho, e o 
salário encolheu 0,7%. Veja a reportagem completa em https://
g1.globo.com/economia/noticia/em-tres-anos-3416-mil-
empresas-foram-fechadas-no-brasil-aponta-ibge.ghtml.
A falta de planejamento pode ser um dos indícios que alimentam 
esses resultados exorbitantes em relação ao fechamento das empresas?
https://g1.globo.com/economia/noticia/em-tres-anos-3416-mil-empresas-foram-fechadas-no-brasil-aponta-ibge.ghtml
https://g1.globo.com/economia/noticia/em-tres-anos-3416-mil-empresas-foram-fechadas-no-brasil-aponta-ibge.ghtml
https://g1.globo.com/economia/noticia/em-tres-anos-3416-mil-empresas-foram-fechadas-no-brasil-aponta-ibge.ghtml
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Em parceira com a Controladoria, o controle interno procura manter os propósitos da 
empresa de forma eficiente a fim de atingir os objetivos por ela determinados.
4. PLANEJAMENTO A CURTO E LONGO PRAZOS
A Controladoria está ligada diretamente ao processo geral das empresas, necessitando 
estar constantemente atualizada e mantendo uma visão geral dos acontecimentos. É fundamental 
que ela planeje seus objetivos, tanto a curto como a longo prazo.
O planejamento a curso prazo acontece em curtos períodos, normalmente abrange de um 
mês a um ano; por sua vez, o planejamento a longo prazo pode durar vários anos (BAZZI, 2015).
Ao longo do processo de planejamento operacional de longo prazo, as melhores 
alternativas selecionadas são analisadas em relação a receitas e custos exigidos, 
configurando um plano orçamentário. São determinados, ainda, padrões de 
qualidade e tecnologias, políticas de preços e bases operacionais. Vale ressaltar 
que as decisões operacionais de longo prazo são de difícil reversão, pois se trata 
de questões de infraestrutura, como localização da fábrica, tipo de tecnologia 
etc. (FRANCISCO FILHO, 2015, p. 71).
O planejamento auxilia as empresas a conseguirem atingir as metas traçadas e a cumprirem 
sua missão.
5. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
O planejamento orçamentário é utilizado durante o processo de planejamento, com o 
objetivo de estimular os procedimentos das ações futuras da empresa (BAZZI, 2015).
A capacidade de previsão de uma organização está na competência de lidar 
com cenários futuros de maneira eficaz e dinâmica. Uma das ferramentas para 
alcançar este objetivo é o orçamento, que deve ir além dos aspectos financeiros, 
constituindo um retrato prévio e fiel do ambiente de atuação da empresa 
(PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 13).
Bazzi (2015, p. 155) afirma que “[...] o orçamento é útil no processo de controle empresarial, 
porque fornece base sólida para a avaliação de desempenho da empresa”.
Durante o processo de orçamento, podemos estimar quanto determinados produtos 
ou serviços custarão, gerando uma previsão do gasto futuro em relação ao produto ou serviço 
realizado (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
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Segundo Francisco Filho (2015), a elaboração orçamentária é formada por três fases 
principais: previsão, projeção e controle.
 
Previsão
Etapa em que são realizados todos os cálculos e na qual são estabelecidas as 
expectativas e previsões empresariais.
Reprojeção
Aqui, os dados orçados são apresentados aos setores responsáveis. Após a avaliação 
deles, será realizado o ajuste das previsões iniciais. Esses dados devem estar 
completos entre um e dois meses, antes do começo do exercício, possibilitando que 
os responsáveis pelos diversos setores corporativos preparem-se para o próximo ano.
Controle
Nesta última fase, verifica-se se as metas previstas foram alcançadas por meio de 
avaliação das variações, na qual será examinada a performance dos setores de 
responsabilidade e serão executadas eventuais medidas corretivas.
Quadro 2 - Fases do orçamento. Fonte: Adaptado de Francisco Filho (2015).
São várias as vantagens do orçamento, porém, Padoveze e Taranto (2009) resumem-nas 
na capacidade dos administradores de pensarem no futuro, formalizando a responsabilidade que 
envolve o planejamento, fornecendo informações que avaliam o melhor desempenho da empresa 
e auxiliando os administradores na coordenação de seus esforços.
Ressaltam ainda que:
A grande vantagem do orçamento está no processo de otimização dos resultados 
empresariais. O fato de trabalharmos com a perspectiva de futuro e com a 
possibilidade de inserção dos ajustes necessários faz com que o orçamento 
seja o instrumento mais importante para melhorar os resultados esperados 
(PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 13).
5.1 Gerenciamento e Controle Orçamentário
Para o gerenciamento orçamentário, são utilizadas duas técnicas: orçamento estático e 
orçamento flexível.
Segundo Bazzi (2015, p. 155), o orçamento estático é “[...] classificado como fechado, no 
qual os volumes previstos, os índices e as metas se mantêm constantes”. Francisco Filho (2015, p. 
98) complementa o orçamento estático como “[...] um conjunto de dados fixado para o próximo 
exercício que não possa ser alterado. No caso de variações orçamentárias – ou seja, variações entre 
o valor orçado e o real –, os gestores responsáveis pela execução orçamentária devem justificá-las”. 
Assim, o orçamento estático é frequentemente utilizado pelas empresas e, uma vez 
elaborado, não sofre alterações, ou seja, não se adéqua a mudanças (FRANCISCO FILHO, 2015).
Já o orçamento flexível surge para resolver o problema do orçamento estático.
Serve para ajudar a organização a calcular sua capacidade e prever seus custos 
para diversos níveis de atividades. O orçamento flexível torna-se eficaz apenas 
caso a empresa consiga avaliar o que cada empregado produz, o que cada 
computador ou máquina desenvolve, e o que faz cada setor fabril, pois, assim, 
os gestores podem preparar-se para o inesperado (FRANCISCO FILHO, 2015, 
p. 98).
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Bazzi (2015, p. 155) alude que o orçamento estático “[...] é ajustado para evidenciar as 
modificações das receitas, dos custos e das despesas”.
O orçamento teve sempre de contemplar as metas operacionais a serem seguidas, 
independentemente do método utilizado (BAZZI, 2015). O planejamento orçamentário 
deve expressar os objetivos das organizações, não apenas realizando previsões, mas buscando 
representar o controle de resultados (FRANCISCO FILHO, 2015).
Conforme Francisco Filho (2015, p. 96), “[...] o orçamento tem como principal função 
estipular e monitorar metas para todos os setores empresariais, garantindo que estes atuem em 
conjunto na busca de tais objetivos”.
6. CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO 
ORÇAMENTÁRIO
É fundamental que o controller tenha total controle e conhecimento de todo o planejamento 
estrutural da empresa, visando sempre a que ela tenha seus objetivos alcançados.
O orçamento é a ferramenta contábil comum que as empresas usam para planejar 
e controlar o que elas precisam fazer para satisfazer