PIM V- BANCO DO BRASIL

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
FERNANDA CARDOSO FERREIRA 
RA 0546971 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 BANCO DO BRASIL 
PIM V 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRAIA GRANDE 
2021 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
FERNANDA CARDOSO FERREIRA 
RA 0546971 
 
 
 
 
 
 
 
 
BANCO DO BRASIL 
 PIM V 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar V para 
obtenção do título de Tecnólogo em 
Gestão de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista 
– UNIP. 
Orientador: Sandra Cardoso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRAIA GRANDE 
2021 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente a Deus por me dar a oportunidade de viver e ir em busca de meus 
sonhos, aprender com meus erros e me tornar uma pessoa melhor a cada dia. 
Em segundo lugar agradeço a minha querida irmã Mariana por me ajudar a conquistar este 
sonho de me graduar e por sempre estar ao meu lado sempre. 
Em terceiro lugar gostaria de agradecer ao meu marido Willian por me incentivar estudar todos 
os dias e cuidar sempre de mim ao longo dos 10 anos em que estamos juntos. 
Em quarto lugar gostaria de agradecer aos meus pais, Gilberto e Adriana por serem pais 
maravilhosos, que fazem o possível e até o impossivel pela família e por me proporcionarem 
uma base familiar e uma educação. 
Em quinto lugar agradeço ao meu irmão mais novo, Matheus, pois acompanhar o seu 
crescimento e ver o homem que está se tornando é uma benção para mim. 
Em sexto lugar agradeço á Universidade Paulista Unip por proporcionar ótimos conteúdos aos 
seus alunos e disponibilizar professores que sempre nos auxiliam. 
E em sétimo e último lugar gostaria de agradecer aos meus colegas de trabalho e ao meu chefe 
pela paciencia e pelo bom trabalho em equipe que temos durante os dias! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
O objetivo deste trabalho é apontar o que as diciplinas administração de cargos e salários, 
matemática financeira e avaliação de recursos humanos auxiliam no setor de RH da empresa. O 
trabalho terá informações sobre avaliação de desempenho e como isso é aplicado na organização, 
e também sobre os benefícios que o procedimento traz para a organização. Além disso, em 
matemática financeira , o trabalho irá trazer informações sobre como realizar cálculos de juros 
simples e compostos e sistemas de amortização que são muito utilizados em instituições 
financeiras. Em administração de cargos e salários o assunto é saber quais as características para 
a composição de um cargo na empresa, quais métodos são utilizados? Se são quantitativos ou não 
quantitativos e os fatores que devem ser levados em conta na hora de avaliar um cargo e mensurar 
o valor de salário.A empresa empresa a ser referenciada é o Banco do brasil, uma instituição 
financeira de capital aberto que atua no mercado desde 1808. 
 
 
 
Palavras-chave: DESEMPENHO- AVALIAÇÃO- CARGO- MÉTODO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
The objetive of this work is to point out what the diciplines of job and salary management, 
financial mathematics and human resources assessment help in the company’s HR sector. The 
work will have information about performance evaluationand how it is applied in the 
organization. In a addition, in financial mathematics, the work will provide information on 
haw to perform simple and amortization systems that are widely used in financial instituitions. 
In the management of jobs and salaries, the question is what are the characteristcs for the 
composition of a job in the company, which methods are used? Whether they are quantative 
or non-quantative and the factors that must be taken into accont when assessing a position and 
measuring the salary value. The company to be referenced is Banco do Brasil, a publicly 
traded financial institution that operades on the market since 1808. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07 
1- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................. 08 
1.1- O que é avaliação de desempenho? ................................................... 08 
1.2- Implantação da avaliação de desempenho ....................................... 08 
1.3- Benefícios da avaliação de desempenho............................................ 10 
1.4- Quais são os métodos de avaliação de desempenho que existem? .. 10 
1.5- Quais são os tipos de avaliação de desempenho que existem?........15 
1.6- Etapas da avaliação de desempenho..................................................16 
18- Banco do Brasil ..................................................................................18 
2. MATEMÁTICA FINANCEIRA ........................................................................ 19 
2.1- Conceitos e fundamentos da matemática financeira ....................... 19 
2.2- Juros simples X Juros compostos ...................................................... 21 
2.3- Sistemas de amortização ..................................................................... 24 
3. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.............................................27 
3.1- Avaliação de cargos e salários ............................................................ 27 
3.2- Descrição de cargos ............................................................................. 27 
3.3- Avaliação de cargos ............................................................................. 29 
3.4- Métodos de cargos ............................................................................... 31 
8- CONCLUSÃO .......................................................................................................... 36 
9- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 36 
7 
INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho tem como finalidade apresentar os conceitos de avaliação de desempenho 
da empresa Banco do Brasil. Serão demostrados as etapas para aplicar a aviação na 
empresa, os métodos de avaliação quemais usados no mercado e quais as etapas de uma 
aviação de desempenho. Em matemática financeira será demonstrado como são 
realizados os cálculos de juros simples e juros compostos. Além disso será apresentado 
os sistemas de amortização mais usados no mercado e como a empresa faz uso deles. E 
por fim em administração de cargos e salários será demonstrado quais são as 
características de um cargo , como realizar uma descrição de cargos , quais são os passos 
para realizar uma avaliação de cargos e quais fatores são considerados na hora de realizar 
a avaliação de um cargo e determinar o valor de seu salário. 
O Banco do Brasil S.A. (BB) é uma instituição financeira brasileira, constituída na forma 
de sociedade de economia mista, com participação do Governo Federal do Brasil em 
50% das ações (em fevereiro de 2020). É um dos cinco bancos estatais do governo 
brasileiro, tendo como acionistas, para além da União (com 59,1%), a Previ (10,4%), 
capital estrangeiro (29,82%), o BNDES par (0,2%), pessoas físicas (6,0%), pessoas 
jurídicas (5,2%) e ações em tesouraria (0,7%). 
È o primeiro Banco do Brasil, fundado em 1808, também foi o primeiro banco da história 
de Portugal e do Império Português, ele faliu depois que a Família Real confiscou os 
fundos e voltou para Portugal, foi liquidado em 1829. O Segundo Banco do Brasil (atual) 
foi fundado pelo Barão de Mauá, em 1851. 
Segundo dados do próprio banco, a empresa possui 15 133 pontos de atendimento 
distribuídos pelo país, entre agências e postos, sendo que 95% de suas agências possuem 
salas de autoatendimento (são mais de 40 mil terminais), que funcionam além do 
expediente bancário. Possui ainda opções de acesso via internet, telefone e telefone 
celular. Está presente em mais de 21 países além do Brasil. 
Seusprincipais produtos são : Banco, seguros, banco varejo e private quality. O Banco 
do Brasil possui 5 429 agências estando presente na maioria dos municípios do país, com 
uma estrutura de mais de 109 191 funcionários, além de 4 066 estagiários, contratados 
temporários e adolescentes trabalhadores. Conforme previsto no art. 37 da Constituição 
Federal e no Estatuto Social do Banco do Brasil S.A., o ingresso nos quadros de 
funcionários do Banco do Brasil dar-se-á mediante aprovação em concurso público. 
Além disso o Banco do Brasil possui as seguintes premiações: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mista
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_Federal_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/A%C3%A7%C3%A3o_(finan%C3%A7as)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_estatal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_Federal_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_Federal_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%A3o_(Brasil)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Previ
https://pt.wikipedia.org/wiki/BNDESpar
https://pt.wikipedia.org/wiki/1829
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bar%C3%A3o_de_Mau%C3%A1
https://pt.wikipedia.org/wiki/1851
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pa%C3%ADs
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Munic%C3%ADpio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Funcion%C3%A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estagi%C3%A1rio
8 
As Melhores da Dinheiro 2014 (ISTOÉ Dinheiro) — Vencedor na categoria empresa do 
ano. 
Em 2019, foi eleito a instituição financeira mais sustentável do mundo no ranking global 
100 de 2019, da Corporate Knights. 
Vencedor pelo Júri Popular na categoria de Bancos Digitais – iBest 2020 
 
1- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
1.1- O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? 
Deve-se entender o que é avaliação de desempenho. Chiavenato (1999) define o processo como 
“uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela 
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. 
Por meio da avaliação de desempenho pode-se localizar problemas de supervisão e gerência, 
de integração do empregado à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de 
desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido 
pelo cargo. Pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada 
de RH, melhorando a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações 
(CHIAVENATO, 1989; CHIAVENATO, 1999). 
1.2- IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Para elaborar um programa de avaliação de desempenho é preciso ter sempre em mente os negócios 
da empresa; definir e conciliar as tarefas chave, ou seja, os objetivos, as prioridades e os critérios de 
avaliação (RIBEIRO, 2005). 
No sentido de melhorar os resultados dos recursos humanos da organização, a avaliação de 
desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários e fundamentais 
(CHIAVENATO, 1989). 
Os objetivos devem ser específicos quanto a produtos, planos e projetos. Devem ser realistas, 
alcançáveis e mensuráveis. Focando sempre os resultados realmente importantes, evitando a rotina 
(RIBEIRO, 2005). 
1° Etapa- Análise do ambiente organizacional 
https://pt.wikipedia.org/wiki/ISTO%C3%89_Dinheiro
9 
 Primeiramente deve-se realizar uma análise do ambiente organizacional e do jeito que este ambiente 
busca atingir os propósitos estabelecidos pela empresa. 
 
2° Etapa: Escolha do objeto de avaliação 
Ao implantarmos a avaliação de desempenho é importante realizar o apontamento do objeto a ser 
analisado, ou seja , qual é o alvo da avaliação e qual é o resultado esperado, ou seja, definir o 
objetivo com relação á situação atual da empresa e passar a implantar o que foi planejado. Além 
disso qual será o destino da avaliação, pois existem diversas condições que devem ser considerados 
na situação atual da organização e cada empresa ou setor requer métodos diferentes que podem ser 
aplicados através de etapas. È preciso saber quais são os recursos e as condições disponíveis para a 
execução do processo. 
 
3° Etapa: Escolha do responsável pela avaliação 
É preciso definir quem será encarregado de aplicar a avaliação , que pode ser desde algum RH ou 
até algum gestor responsável pela empresa. 
 
4° Etapa: Escolha da metodologia a ser utilizada 
Definir se a avaliação será qualitativa ou não qualitativa, qual tipo de avaliação será aplicado e se 
é adequado para a empresa, também deve ser esclarecido quais instrumentos que serão utilizados 
durante a avaliação, que podem ser formulários, folhas de registros, amostras, indicadores, etc... 
Decidir se a avaliação será feita apenas por um setor da empresa ou por um colaborador de cada 
setor. Ou seja, deve haver um planejamento de como será aplicado esse processo e além disso é 
preciso ser transparente e explicar o quais são os benefícios de aplicar este procedimento na empresa. 
 
5° Etapa: Implantação do método de avaliação 
Essa análise deve ser feita com base nos acordos que foram estabelecidos com os profissionais com 
relação ao seu desempenho no início do período considerado para a avaliação. O alinhamento de 
expectativas é feito considerando as responsabilidades da função, as metas do setor. 
 Além disso deve-se garantir que o processo será aprovado por todas as partes. Inclusive, a liderança 
deve entender que este procedimento será benéfico para o futuro da empresa e para a equipe. 
 
È indispensável que a informação seja compartilhada para os avaliados e avaliadores , para que 
todos tenham ciência de quais motivos, quais requisitos, o que será avaliado e quais benefícios ou 
até mesmo promoções que podem ser realizadas 
À partir deste ponto, deve-se avaliar se o resultado alcançou o seu propósito, garantir o 
10 
comprometimento dados envolvidos ao realizar das avaliações, tanto por parte dos avaliados como 
dos avaliadores. O processo deve ser adequado e institucionalizado como um seguimento habitual, 
um novo procedimento de rotina periódica da empresa. 
 
1.3- Benefícios da avaliação de desempenho? 
 
Prover informações: Através das avaliações realizadas é possível identificar o que deve ser 
aprimorado, quais as necessidades da empresa e dos colaboradores, quais talentos podem ser 
reconhecidos e potenciais a ser explorados. 
 
Estabelecer medidas: Os dados fornecidos são importantes para as decisões que devem ser tomadas 
sobre as pessoas, como promoções e contratações. São medidas delicadas e precisam de informações 
exatas que nem sempre podem ser captadas pela avaliação de desempenho. Por exemplo, verificar 
as possibilidades financeiras da empresa antes de expandir um setor. 
 
Orientar o progresso: Ao captar informações sobre o desenvolvimento de um colaborador, ou de 
uma organização fica mais fácil identificar seus pontos de desenvolvimento e investir esforços na 
direção correta. A organização pode melhorar seus recursos, e o colaborador aperfeiçoa em pontos 
realmente necessários. 
 
1.4- Quais são os métodos de avaliação de desempenho que existem? 
 
Modelo Tablau de bord 
 
Segundo Selmer (1998), o Tableau de Bord é um painel integrado por um conjunto de 
indicadores e de informações que permite, ao mesmo tempo, ter-se uma visão de conjunto 
do componente organizacional ou da empresa como um todo, evidenciar desvios e apoiar à 
tomada de decisões, com o propósito de alcançar objetivos da empresa oriundos da 
estratégia. 
 
Gervais, M.(2000) refere-se ao Tableau de Bord de Gestão(TBG) como “um sistema de informações 
que permite o rápido conhecimento das informações indispensáveis ao monitoramento da empresa 
a curto prazo, facilitando o seu desempenho” . 
 
O uso do Tableau de Bord tem como vantagem provera gerência uma visão geral e concisa 
do desempenho de sua unidade para guiar a tomada de decisão; − informar o próximo nível 
11 
sobre o desempenho de cada unidade; − forçar cada unidade a se posicionar com relação ao 
contexto da estratégia global da empresa e com relação às responsabilidades das demais 
unidades e identificar os correspondentes fatores críticos de sucesso e dos indicadores chave 
de desempenho; − contribuir para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões 
administrativas (EPSTEIN; MANZONI apud HORNEAUX JÚNIOR, 2005, p. 38). 
 
A desvantagem do uso do Tableau de Bord, de acordo com De Haas e Kleingeld (1999 apud 
HORNEAUX JÚNIOR, 2005), seria: não partir de uma estratégia preestabelecida. Outro 
problema desse método, identificado por De Busk (2003 apud HORNEAUX JÚNIOR, 
2005), seria a priorização dos tradicionais indicadores financeiros, deixando os indicadores 
não-financeiros em segundo plano. 
 
Modelo de Martindell 
 
Criado em meados de 1950 por Jackson Martindell, Presidente do “American Institute of 
Management”, este modelo utiliza um sistema de pontuação de variáveis distintas que permitem a 
mensuração e a avaliação das organizações nos quesitos de flexibilidade, inteligibidade, 
comparabilidade e mensurabilidade obtendo-se assim uma pontuação global da organização. 
 
Usaremos como exemplo o quadro abaixo que contém as dez variáveis distribuídas entre 10.000 
pontos, iniciando pela função econômica. Para esta variável, a organização deverá atingir a 400 
pontos. Na estrutura organizacional, o objetivo é atingir 500 pontos. Em seguida, a terceira variável 
consta a saúde da rentabilidade com atingível de 600 pontos. O próximo, justiça para com os 
acionistas consta 700 pontos, seguida pela pesquisa e desenvolvimento, com 700 pontos. Para a 
análise da diretoria, essa variável poderá chegar aos 900 pontos. Para as políticas fiscais, o atingível 
é de 1.100 pontos, logo a eficiência na produção dispõe de até 1.300 pontos. Vigor nas vendas até 
1.400 pontos. E por último a variável avaliação dos executivos, apresenta até 2.400 pontos atingíveis. 
 
 Para Buchele (1971, p.142), “do ponto de vista da mensuração numérica talvez o melhor sistema de 
avaliação publicado seja aquele desenvolvido por Jackson Martindell”. 
IMAGEM 1 - VARIÁVEIS DO MODELO DE MARTINDELL 
12 
 
Fonte: Adaptado de Martindell, “The Appraisal of Management”,1965 
 
Método de Buchele 
 
Robert Buchele, da Universidade do Havaí, publica em 1970, Business Policy in Growing Firms, o 
que considera um “manual para avaliação de empresas, seja como um todo, seja em alguns de seus 
aspectos” (BUCHELE, 1971, p. 15). 
 
Segundo Buchele, é considerável a necessidade de se avaliar analiticamente as organizações e 
mensurar o seu desempenho quantitativamente. E há dois focos que devem ser explorados pelos 
administradores: 
 
O primeiro seria “a habilidade da empresa em aperfeiçoar incessantemente o desempenho 
de suas operações atuais”; O segundo, que trata da situação futura da empresa, em termos 
de políticas e programas, análise das ameaças e oportunidades, capacidade de inovação, 
habilidade para desenvolver novos produtos e serviços e finalmente a possibilidade de 
atração e desenvolvimento por parte dos administradores. (BUCHELE, 1971, p. 181). 
 
E com base nestas premissas, Buchele (1971, p. 142-186) cria o método da avaliação direta, que, 
através da análise dos processos administrativos, consiste em realizar: 
 
Análise da força competitiva: passado, presente e futuro, em que são avaliados: − Planos e 
objetivos − Produtos ou serviços 7 − Capacidade de desenvolvimento de produtos ou serviços 
 
Análise dos departamentos principais, em que são avaliados: − Extensão do desenvolvimento 
dos departamentos − Registro do desempenho − Características da administração 
 
 Análise financeira, em que são avaliados: − Tendências da situação geral − Posição atual − 
Aproveitamento das informações − Estrutura do capital − Valor da empresa 
13 
 
Análise da administração de cúpula, em que são avaliados: − Identificação e registro da 
administração de cúpula − Tendências da capacidade da administração de cúpula − Sucessão 
administrativa 
 
Método Balanced Scored 
 
Utilizando sua experiência acadêmica e de prestação de serviços de 
consultoria, Kaplan e Norton (1997, p. 24), criadores do Balanced Scorecard 
(BSC), definem o método como “uma ferramenta completa que traduz a 
visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de 
desempenho”. Para os autores, o Balanced Scorecard seria o meio pelo qual 
se traduziria a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas, 
facilitando a comunicação, informação e aprendizado. 
 
Kaplan e Norton (1997, p. 304-305) justificam a utilização do Balanced Scorecard como 
“pedra angular do sistema gerencial de uma organização”, a partir dos seguintes processos-
chave: 
Esclarecimento e atualização da estratégia; Comunicação da estratégia a toda a organização; 
Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia; Identificação e 
alinhamento das iniciativas estratégicas;Associação dos objetivos estratégicos com as metas 
de longo prazo e os orçamentos anuais; Alinhamento das revisões estratégicas e 
operacionais; Obtenção de feedbacks para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da 
estratégia. 
 
Componentes e perspectivas do Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard apresenta quatro perspectivas diferentes que “equilibram os objetivos de curto 
e longo prazos, os resultados desejados e os vetores de desempenho desses resultados, as medidas 
concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26). 
 
Estas perspectivas são: 
Financeira – estratégia para crescimento, lucro e risco percebido pela perspectiva dos 
acionistas; 
Clientes – estratégia para criação de valor e diferenciação pela perspectiva do cliente; 
Processos de negócios internos – prioridades estratégicas para vários processos de 
negócios que levam à satisfação do cliente e do acionista; 
14 
Aprendizado e crescimento – prioridades para criar uma atmosfera que dê apoio ao 
crescimento, à inovação e às mudanças organizacionais (DE BUSK et al, 2003, p. 217). 
 
Implementação do Balanced Scorecard 
 
De acordo com Kaplan e Norton (1997) as empresas iniciam a construção de scorecards por 
vários motivos, sendo os principais mobilizar a estrutura da organização em novas direções 
estratégicas e orientar partes isoladas do processo gerencial. A experiência dos autores 
aponta que os executivos optam pelo uso do BSC a fim de responderem finalidades 
estratégicas específicas. Entretanto, 
Kaplan e Norton (1997, p.287) evidenciam que “em nenhuma das empresas o Balanced 
Scorecard continua focalizado apenas nesse propósito inicial. Pelo contrário; a primeira 
aplicação parece dar origem a um processo de mudanças que vai muito além do objetivo 
primeiro de elaboração do scorecard” 
 
Para Oliveira et al. (2004) o processo de implementação do scorecard está dividido em dez 
etapas: 
 
Definir a indústria, descrever seu desenvolvimento e o papel da companhia; Estabelecer e 
confirmar a visão da companhia; 
Estabelecer as perspectivas; Traduzir a visão conforme cada perspectiva e assim formular 
os objetivos estratégicos gerais; 
 Identificar os fatores críticos de sucesso para a empresa; Desenvolver medidas, identificar 
as causas e os efeitos e estabelecer um equilíbrio entre toda a organização; Estabelecer um 
scorecard abrangente, comunicar e informar de modo a obter a participação de todos; 
Desmembrar do scorecard e medidas por unidade organizacional, respeitando cada nível 
hierárquico; 
Formular as metas e por fim desenvolver um plano de ação. 
 
Um importante foco do BSC está no planejamento estratégico, e assim o sucesso de sua 
implementação depende muito da elaboração do mapa estratégico.Kaplan e Norton (2004, p.57) definem “o mapa estratégico como apresentação visual da 
estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se 
integram e combinam para escrever a estratégia. Cada empresa adapta o mapa estratégico 
ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos”. 
 
O processo do Balanced Scorecard possibilita um acompanhamento estratégico em longo prazo, o 
que precisa ser cuidado por todos na organização, estando desta forma, continuamente alinhados os 
objetivos, metas e ações. De acordo com Rezende (2003), ainda que cada organização tenha um 
modus operandi próprio para a introdução de novas ferramentas de gestão, pode-se considerar um 
15 
padrão geral adotado pelas organizações. Em suma implementar o BSC exige consenso, 
comunicação, liderança, foco, objetivos definidos, planejamento estratégico bem elaborado, de 
modo, a trazer benefícios a organização principalmente por servir como um sistema de aprendizado 
estratégico, onde através dos indicadores de desempenho monitorados pode-se verificar causas e 
efeito, e assim, adaptar-se as situações adversas. Além de se preocupar com as medidas financeiras, 
o BSC permite melhorar o foca da empresa, com um planejamento a longo prazo, porém com 
benefícios também, a curto prazo. 
 
1.5- Quais são os tipos de avaliação de desempenho que existem? 
 
Avaliação direta ou 90°: Nesse modelo de avaliação de desempenho, é o líder e a equipe de RH 
que definem quais serão as competências que serão avaliadas. Depois disso, é possível realizar a 
análise do desenvolvimento dos profissionais de cada equipe. 
Como o Gestor acompanha os colaboradores em suas atividades, sabe como são realizadas e tem um 
contato mais direto com eles, seu papel nessa avaliação é mais importante. Muitas empresas gostam 
desse método, pois é uma forma de aproximar o líder de sua equipe. Além disso, torna o gestor 
responsável pela equipe e pela forma que está desempenhando a sua gestão. 
Avaliação 180º :É o tipo mais usual. Nesse modelo de avaliação, o gestor avalia seus liderados e os 
liderados se auto avaliam. 
Há um questionário que deve ser preenchido por cada avaliado. A próxima etapa é debater os pontos 
divergentes e comuns. Uma forma de chegar a um consenso por meio de um diálogo claro e elaborar 
um bom plano com estratégias para melhorar o que realmente necessita. Dar um feedback ao 
colaborador torna a avaliação mais eficiente e gera mais transparência entre o gestor e a equipe. 
Avaliação 360º: Nessa avaliação de desempenho todos participam, desde o gestor até seus pares, 
os clientes e fornecedores. Por isso, o nome de 360º. É uma análise onde todos avaliam e geram 
dados para que o RH trabalhe em ações de desenvolvimento e melhoria. Ou ainda, para treinar os 
colaboradores de maneira mais focada, de acordo com o que eles realmente têm necessidade. Sendo 
assim, a abordagem dessa avaliação é mais completa do que as outras. Além disso é possível analisar 
o desempenho geral dos profissionais , tanto individualmente como em relacionamentos com a 
equipe. 
Esse tipo de avaliação deve ser aplicado em empresas que tem uma cultura organizacional 
acostumada com os processos de avaliação e feedback, pois dessa forma as informações podem ser 
16 
passadas e recebidas com maturidade e o procedimento irá gerar crescimento para a empresa e o 
colaborador 
Avaliação de Comportamento e de Indicadores: È possível avaliar um colaborador tanto pelo seu 
comportamento quanto pelos seus indicadores. O gestor passa a analisar a qualidade do trabalho do 
colaborador através do índice de satisfação do cliente, ou por meio do número de metas batidas e até 
dos custos que ele gera. Além disso, o talento da empresa também pode ser avaliado segundo o seu 
comportamento no modelo de Avaliação por Competências. 
Feedbacks: Após realizar a avaliação, é necessário dar um feedback. É importante ter muita cautela, 
pois um trabalho incrível pode ser atrapalhado por uma conversa conduzida de forma errada. Nesse 
momento o objetivo é mostrar ao seu colaborador quais são seus pontos positivos e os que são 
necessários desenvolver, instruindo-o sobre qual o melhor caminho a seguir. È importante que seja 
um momento de crescimento e não de julgamento, tanto para o avaliador como para o avaliado. 
Autoavaliação: Nesse tipo de avaliação de desempenho, assim como o próprio nome já diz, o 
colaborador faz a sua própria análise. Portanto, a empresa vai disponibilizar um questionário, com 
questões definidas pela empresa e de acordo com o seu objetivo para a avaliação.No entanto, o gestor 
vai se reunir com esse profissional depois da autoanálise para conversarem sobre suas respostas. 
Afinal, pode ser que o colaborador ache que o seu desempenho está bom, mas na verdade precisa de 
algumas mudanças. 
Avaliação por objetivos: È analisado o cumprimento de metas e atividades estabelecidas para o 
colaborador cumprir. Assim, é possível verificar quais colaboradores estão realizando os objetivos 
propostos e aqueles que estão precisando melhorar. 
 
1.6-ETAPAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Definir o método: Nesta primeira etapa, é necessário entender os objetivos da organização e 
as necessidades de gestores e colaboradores. É necessário entender os rendimentos do seu ambiente 
de trabalho para determinar o tipo de avaliação a ser aplicado. Não adianta, por exemplo, implantar 
uma avaliação 360 graus em uma equipe que não tem esse hábito. Nessa primeira etapa, também é 
hora de definir a periodicidade da avaliação, que pode ser trimestral, semestral ou anual. Para 
produzir esta etapa é necessário o auxílio dos profissionais de RH, pesquisa em outras empresas de 
porte e atuação parecida e conversas com gestores e colaboradores. O objetivo é coletar informações 
e obter o máximo de assertividade 
 
https://blog.solides.com.br/autoavaliacao-de-desempenho/
17 
Estabelecer os critérios de avaliação: È necessário estabelecer quais serão os critérios que deverão 
ser avaliados e quais métodos serão utilizados. É possível trabalhar com diversos elementos, como 
o comportamento no ambiente de trabalho, os valores e as habilidades técnicas. Cada fator tem um 
determinado contexto de uso, que varia conforme a função, o setor e a situação do profissional. E 
cada método se adequa a uma cultura organizacional diferente. 
Capacitar os envolvidos: Uma vez que o método de avaliação de desempenho foi definido, e os 
critérios estabelecidos ensine a todos que entrarão em contato com a sua ferramenta a utilizá-la da 
maneira correta. Estabeleça definições e padrões junto aos avaliadores e os capacite também para o 
momento de determinar o que será avaliado e de dar o feedback para o colaborador, que 
é imprescindível em uma avaliação de desempenho. 
 
Elaborar um questionário de Avaliação de Desempenho: Existem várias maneiras de realizar um 
questionário para avaliar os seus colaboradores. Porém, o mais importante é garantir que ele seja 
objetivo e forneça informações ricas. O processo começa com o desenho do Modelo de 
Competências Estratégicas que será desdobrado em comportamentos por nível estratégico, tático e 
operacional. É bom lembrar que uma boa avaliação é sempre bilateral, isto é, também é importante 
escutar o que o colaborador tem a dizer sobre si mesmo. 
 
Definir uma Escala de Avaliação: Para cada tipo de questionário, é importante escolher uma escala. 
Tradicionalmente, há dois tipos: as absolutas e as rotativas. As rotativas sempre trabalham com 
correlações, ou seja, quem avalia sempre avalia algo em relação ao outro. Já as absolutas costumam 
ser independentes, logo, trata-se de uma avaliação sem comparações. 
 
Realize a primeira avaliação de desempenho: Após construir a ferramenta e preparar os 
avaliadores e futuros avaliados, é hora de testar. A sugestão é repassar a primeira avaliação de 
desempenho em um grupo menor. Escolha um setorda empresa que tenha interesse, por exemplo, 
ou um grupo de pessoas de setores diferentes, para ter opiniões mais diversas. Aplique a avaliação, 
porque é com essa primeira aplicação que será captado o que precisa ser corrigido ou melhorado. 
 
Generalize a avaliação de desempenho: Depois da aplicação piloto, colete com os envolvidos suas 
impressões, dificuldades e sugestões. A partir daí, faça os ajustes na ferramenta e generalize sua 
aplicação para toda a organização. Essa etapa de ajustes deve ser constante: sempre reavalie e 
melhore o seu processo de avaliação de desempenho. 
 
18 
1.7- BANCO DO BRASIL 
 O Banco do Brasil, é um banco que atende a todos os segmentos do mercado financeiro. Presta 
serviços através de 15,1 mil pontos de atendimento em 3,1 mil cidades (Silveira, 2007). 
O Banco realiza a avaliação de desempenho por competências com todos os funcionários da 
empresa, de todos os níveis hierárquicos e localizados nas diversas dependências (Silveira, 2007). 
O Banco do Brasil utiliza métodos formais para avaliar o desempenho dos funcionários 
desde 1960. Em 1998, o Banco passa a buscar uma forma moderna de avaliar seus 
funcionários, medindo os resultados por meio do cumprimento de metas e de fatores 
comportamentais. E em 2005, implanta o atual modelo de Gestão de Desempenho por 
competências, revolucionando os conceitos tradicionais da empresa (Silveira, 2007). 
O novo modelo possui foco para o desenvolvimento de competências e o planejamento de 
carreira. Substituiu a matriz de fatores pela matriz de competências. O maior impacto foi a 
adoção da avaliação por múltiplas fontes, para tornar o processo de avaliação mais 
participativo. A partir daí, cada funcionário é avaliado e avaliador, é avaliado pelo superior 
imediato e também avalia o chefe. Ao mesmo tempo, avalia e é avaliado pelos funcionários 
de mesmo nível hierárquico e da mesma equipe, e faz a sua auto-avaliação (Silveira, 2007). 
A gestão de desempenho por competências do Banco é um processo que se divide em três 
etapas: planejamento, acompanhamento e avaliação. Sendo que a etapa do acompanhamento 
é a mais longa. O acompanhamento assegura se o que foi planejado está sendo executado, 
identificando uma falha é preciso implementar ações para corrigi-la (Silveira, 2007). 
 O sistema de avaliação individual adotado pelo Banco do Brasil tem por objetivo orientar o processo 
de desenvolvimento profissional, contribuir com o planejamento de carreira, facilitar a consecução 
dos objetivos organizacionais e subsidiar processos e programas de gestão de pessoas, como os de 
ascensão profissional e educação corporativa. 
O sistemado Banco do brasil é baseado na análise das competências individuais, que representam 
comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho e servem como padrão ou 
referência para orientar a atuação ou desempenho profissional dos funcionários. A gestão de 
desempenho por competências é realizada por múltiplas fontes de avaliação, num processo de 360 
graus, que compreende autoavaliação e avaliações pelo superior hierárquico, subordinados e pares. 
De acordo com a pesquisa realizada no Banco do Brasil, a maior parte dos funcionários 
pesquisados aplica o processo de acompanhamento da avaliação com seus subordinados, e 
se for o caso, conversa com aqueles que não estão desempenhando suas funções 
corretamente conforme o esperado (Silveira, 2007). 
19 
Com o estudo do Banco do Brasil, pode-se perceber que os aspectos que melhor contribuem para a 
melhoria do desempenho do funcionário são o fornecimento de feedback e a possibilidade de 
aprimoramento das competências profissionais destes funcionários (Silveira, 2007). 
Muitos avaliados consideram importante e sentem falta de receber feedbacks na frequência que 
gostariam de receber. Pois consideram o feedback como ajuda, orientação para o desenvolvimento 
pessoal e profissional (Silveira, 2007). 
Apesar da maior parte considerar importante o acompanhamento da avaliação para o 
desenvolvimento de competências, eles acham que o processo não está sendo vivenciado 
como deveria e está servido apenas para identificar falhas dos funcionários, sem promover 
o crescimento e o desenvolvimento profissional (Silveira, 2007). A maior dificuldade é 
avaliar os pares, ou seja, funcionários de mesmo nível hierárquico. Muitos não se 
consideram aptos para avaliar os colegas laterais, pois desconhecem seu trabalho e têm 
medo de criar constrangimento com os colegas (Silveira, 2007). 
Fonte: Alguns casos de sucesso na aplicação da avaliação de desempenho 
2. MATEMÁTICA FINANCEIRA 
 
2.1- CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA MATEMÁTICA FINANCEIRA 
 
 A matemática financeira é uma ferramenta que auxilia em cálculos para se obter uma melhor 
organização e controle do dinheiro. Trabalhar com dinheiro exige conhecimentos em porcentagem, 
conceitos importantes e análise de gráficos. E a matemática financeira é utilizada tanto para auxiliar 
nas contas pessoais como para as contas de uma empresa. À partir dos conceitos gerais de 
Matemática Financeira, vamos falar sobre os recursos necessários para pensa-la: 
 
Capital: É o principal valor de uma operação (dinheiro inicial). na linguagem financeira, é abreviada 
por PV, Present Value. 
Exemplo: uma aplicação no valor de R$35.000,00 a uma taxa de juros de R$ 5% ao mês. O capital 
é R$35.000,00 
 
Montante: È o valor do dinheiro no futuro. Na linguagem financeira, é chamado de valor futuro ou 
referido pela sigla FV. 
Exemplo: Compra de uma televisão em 12 parcelas aonde a taxa de juros simples é de 23%. O 
montante seria o valor do capital acrescido dos juros, ou seja, O valor da tv R$1.500,00 + R$345,00 
de juros, o montante será de R$1.845,00. 
20 
Taxa de Juros: È a correção monetária. 
Exemplo: A compra de uma televisão de 40” que á vista seria R$ 1.500,00 e no parcelamento seria 
em 12x de R$153,75 , quer dizer que na forma de pagamento parcelada contém o juros de 23% 
ao mês. O valor total dos juros pagos seria de R$345,00. 
. 
Desconto: É o abatimento sobre uma operação financeira; é proporcional à taxa de juros e ao período 
considerado. 
Exemplo: uma negociação de dívida que possui uma promoção de 72% de desconto para 
pagamentos á vista. O valor inicial é de R$795,51, caso seja efetuado o pagamento á 
vista, a dívida seria o valor de R$221,95. 
 
Período: São os prazos envolvidos na operação financeira. Podem ser dias , meses , semestres , 
trimestres , etc. Nos cálculos deve conter as informações adequadas ás taxas e períodos e não devem 
ser aplicados em cálculos diferentes; 
Exemplo: em uma aplicação de R$7.000,00 por 6 meses, a uma taxa de 10% ao bimestre, deve 
converter a taxa em mês ou o período em bimestre. Ficando o valor aplicado por 3 meses(1 semestre). 
• Investimento: Operação financeira em que se faz aplicação de um valor e espera recebê-lo 
acrescido dos juros incorridos no período. 
 
 Exemplo: uma aplicação de R$1.000,00 ao mês em conta poupança por 12 meses, aonde a taxa de 
juros simples é de 5% ao mês, ou seja, R$50,00 ao mês. Ao final do período o valor de “resgate” do 
investimento seria de R$1.600,00. 
 
• Empréstimo: Operação financeira na qual se buscam recursos no mercado para fazer frente às 
necessidades das mais variadas espécies. 
 
Exemplo: Um cliente vai á uma agência de crédito para solicitar um empréstimo de 
R$10.000,00 á taxa de juros simples de 10% ao mês com um plano de parcelamento em 8 meses. O 
valor total a ser pago é de R$11.00,00 pois seriam acrescidos 10% ao mês, ou seja , o valor de 
R$1.000,00. 
 
• Amortização: Antecipação de pagamentos de operação de financiamentos, na qual se fazem 
necessários os conceitos de valor atual e futuro. 
Exemplo: um financiamento de um veículo no valor de R$30.000,00. Quando o cliente realiza o 
pagamento de parte das parcelas , o valor será abatido do montante, ou seja, será amortizado. 
212.2- Juros simples x juros compostos 
 
Juros simples são aqueles que incidem sobre o valor emprestado, sem nenhum valor adicional no cálculo. 
Enquanto juros compostos são calculados em diferentes intervalos, incidindo sobre juros já 
calculados anteriormente, ou seja, são cobrados em cima dos valores que já tinham juros. 
 
Juros Compostos 
 
O Banco do Brasil faz o uso de juros compostos em suas operações aonde a taxa de juros pode chegar a 
7,690% a.a . 
 
 
 
IMAGEM 2- TAXAS DE JUROS 
 
Fonte : Banco do Brasil 
 
Na imagem x temos uma simulação de um financiamento imobiliário de um imóvel no valor de 
R$350.000,00 em que a entrada será de R$ 70.000,00 e o valor do financiamento é de R$ 280.000,00 
que serão pagos em 60 prestações. 
 
IMAGEM 3– SIMULAÇÃO DE FINANCIAMENTO BANCÁRIO 
22 
 
Fonte: Banco do Brasil 
 
Para calcular os juros compostos que serão cobrados neste financiamento, usaremos os cálculos 
abaixo: 
 
Itens: A fórmula seria: 
M=? M= C(1+i)n 
C=35000 M= 350000(1+6,990)60 
i=6,990% a.a. M=350000(7,990)60 
n=60 M=35000* 1,42 
 M= 497.000,00 
 
O valor do montante seria de R$497.000,00 
 
Podemos calcular também o valor dos juros que iremos pagar através da seguinte fórmula: 
 
J=M-C 
J=497000-350000 
23 
J=147000 
 
Ou seja, o valor dos juros seria de R$147.000,00 
 
Geralmente as instituições bancárias acrescentam outras tarifas em seus contratos além dos juros, como 
o seguro MIP, Seguro DFI e a taxa administrativa. Ou seja, além das tarifas cobradas, é cobrado uma 
taxa de 6,990% a.a. nesta simulação. 
 
IMAGEM 4- PARCELAMENTO 
 
Fonte: Banco do Brasil 
 
 
Juros simples 
 
O Banco do Brasil não faz uso de juros imples , mas para citar um exemplo, vamos supor que a operação 
seja um financiamento de um veículo no valor de R$ 30.000,00 com a taxa de juros de 3% ao mês. 
E o prazo de pagamento é de 15 meses. 
 
Itens: A fórmula seria: 
J=? J= C.I.T. em que 
C= 30.000 J=30000x 0,03x15 
T=15 J= 13500 
I= 3% a.m. 
 
Os juros seriam de R$13.500,00 
24 
 
Podemos calcular também o valor futuro que iremos pagar, ou seja o valor total ( valor inicial + juros) 
ou montante, através da seguinte fórmula: 
 
M= C+J 
M= 30000+13500 
M= 43500 
 
Ou seja, para chegar a esse montante será acrescido o valor inicial + o valor dos juros 
(R$30.000,00 + R$13.500,00) que resultará em R$43.500,00. 
 
2.3- SISTEMAS DE AMORTIZAÇÃO 
 
Sistemas de amortização são utilizados em empresas que realizam empréstimos e financiamentos a longo 
prazo. O termo “amortização” quer dizer “ diminuir sucessivamente uma dívida; abater parte dela em 
parcelas, ao longo do tempo”. 
No Banco do Brasil são utilizados os dois sistemas mais usados no mercado que é o sistema de 
amortização da tabela SAC e o sistema de amortização da tabela Price. Em financiamentos é preciso o 
dar uma entrada, e quanto maior for, menor será a dívida a ser parcelada, ou seja o valor total. 
 
TABELA SAC 
Pelo sistema de amortização SAC conforme descrito na imagem xxxx, o comprador diminui o saldo 
devedor logo no início do contrato. Ou seja, ele paga um valor a mais na primeira prestação para que as 
demais sejam menores 
 
Por esse motivo, os financiamentos feitos com base na tabela SAC começam com parcelas maiores e 
vão diminuindo de valor ao longo do tempo. Isto porque o saldo devedor é reduzido mais rapidamente e, 
junto com ele, a incidência de juros. 
 
Uma utilidade do sistema Sac é que há a expectativa de executar o pagamento das parcelas com valores 
menores, isso facilita o pagamento. Os juros incididos são menores no começo porque eles são cobrados 
sobre o saldo devedor. Assim, conforme o pagamento vai sendo realizado, as taxas cobradas também 
diminuem. 
 
 
25 
TABELA PRICE 
 
Os pagamentos são iguais do começo ao fim do financiamento. O comprador tem ciência de seus 
pagamentos pois o valor será o mesmo em todas as parcelas. As primeiras mensalidades são, 
basicamente, compostas por juros, taxas e afins, enquanto as demais consistem no valor do imóvel. 
 
IMAGEM 5 – SIMULAÇÃO DE FINANCIAMENTO DE IMÓVEL COM SISTEMA DE 
AMORTIZAÇÃO PRICE – BANCO DO BRASIL 
 
Fonte: Banco do Brasil 
Na tabela Price os valores das primeiras parcelas são menores em comparação à Tabela SAC, porque 
a porcentagem de amortização cobrada é menor. A desvantagem é que grande parte das parcelas será 
composta pela incidência de juros e isso aumenta o parcelamento, já que o comprador pagará pouco 
do saldo devedor por mês. 
IMAGEM 6 – SIMULAÇÃO DE FINANCIAMENTO DE IMÓVEL COM SISTEMA DE 
AMORTIZAÇÃO PRICE – BANCO DO BRASIL 
26 
 
Fonte: Banco do Brasil 
 
Qual é a melhor? 
 
A escolha depende das condições financeiras do beneficiário. As instituições financeiras autorizam 
o parcelamento em até 35 anos e as parcelas não podem ser maiores do que 30% da renda familiar 
do contratante. 
 
Se a renda familiar for mais baixa, é mais viável utilizar a tabela Price, pois as parcelas menores 
costumam atender as condições de financiamento exigidas. Além disso, o valor fixo das parcelas 
pode ajudar no planejamento do orçamento. 
 
È permitido fazer a troca da modalidade durante o parcelamento. Mas será necessário realizar um 
novo contrato e analisar a implantação de outra tabela de juros. 
 
As vantagens da tabela SAC são que o valor da amortização vai ser maior nas parcelas e é possível 
quitar o parcelamento em menos tempo e com menos jurosPor mais que o valor seja alto no início, 
as parcelas diminuem durante o parcelamento e o valor total pago tende a ser menor em comparação 
ao total da tabela Price. 
 
As duas modalidades tem suas vantagens, é interessante realizar uma simulação para entender qual 
é a mais adequada ao beneficiário. Escolher entre Tabela SAC ou Tabela Price vai depender do valor 
financiado, das condições financeiras do solicitante, valor das parcelas e prazo para quitação do 
financiamento. 
 
27 
3- ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
3.1-AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
Segundo Gary Dessler (2003, p.63,64) as organizações são constituídas por cargos que 
precisam ser preenchidos. A análise de cargo é o procedimento pelo qual se determinam as 
obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem ser contratadas para 
eles. A análise gera informações sobre os requisitos do cargo; essas informações são então 
utilizadas para desenvolver a descrição do cargo (em que constitui o trabalho) e as 
especificações do cargo (que tipo de pessoa deve ser contratada para preenchê-lo). 
 
Segundo OLIVEIRA, a análise de um cargo e sua descrição são formas de ajudar na contratação de 
empregados dentro do perfil desejado, atendendo às necessidades das atividades que o empregador 
deseja. (2011) 
 
Para Pontes, um sistema de avaliação de cargos e administração de salários eficientes está 
no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. As descrições e 
especificações de cargos fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual 
resultará a fixação de salários internamente coerentes.” (PONTES, 2011) 
 
Cargo é a determinação dos serviços executados na organização e a colocação de colaboradores com 
funções específicas para realizar as tarefas a eles atribuídas. Ou seja, é um lugar ocupado na empresa 
por um colaborador. E o mesmo deve estar apto a realizar as tarefas pertinentes ao cargo. 
Por exemplo: Contadores, analistas de sistemas, administradores, etc. 
 
A funçãoé a atribuição de afazeres que cada pessoa tem dentro da organização. 
 
A tarefa é o trabalho que a pessoa tem que realizar quando ocupa um cargo estabelecido. Por 
exemplo: elaborar relatórios, arquivar, realizar planilhas de fechamentos, etc. 
As tarefas, que estão incluídas na função, são os trabalhos que a pessoa deve realizar em seu cargo. 
Porém, nas exigências do cargo, pode conter atributos direcionadas a um setor específico e isso vai 
depender do que se espera da pessoa enquanto a mesma atua em determinado cargo. 
Exemplo: A empresa pode contratar um Administrador com experiência em departamento pessoal e 
rotinas de RH. 
 
3.2- DESCRIÇÃO DE CARGOS 
 
28 
Descrever um cargo significa confrontar todo o conteúdo e as principais atividades do cargo. É um 
documento que é usado para identificar e formalizar das atribuições, deveres, responsabilidades e 
requisitos próprios de cada cargo na empresa. 
 
“A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que 
compõem um cargo e que tornam distinto de todos os outros cargos existentes na 
organização” (CHIAVENATTO,1992,p.303). 
 
Conforme Pontes (2011, p.43), “cargo é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à 
natureza das tarefas executadas e especificações exigidas [...]” 
 
a definição de cargos tem se tornado cada vez mais complexa, para realizar uma boa descrição de 
cargo é preciso acrescentar mais responsabilidades e exigências. Em contra partida o colaborador 
deve ser capacitado para essas atribuições e receber um salário justo. O cargo é definido por meio 
da determinação das qualificações, juntamente com requisitos básicos, como experiência, 
escolaridade, responsabilidade, conhecimento técnico, condições de trabalho e outros fatores 
exigidos de seu ocupante para seu efetivo desempenho. 
 
Esse tipo de serviço é vantajoso para a empresa e para o empregado, pois equilibra o exercício da 
função do mesmo, para que não assuma tarefas em excesso ou responsabilidades que lhe exijam 
competências que não possui, e isso aprimora o seu desenvolvimento. Além disso é possível 
padronizar a avaliação de desempenho dos colaboradores. 
 
No Banco do Brasil os funcionários são admitidos através de concursos públicos e nas seleções 
externas são descritos quais requisitos necessários para se conseguir o cargo eatravés da sua 
divulgação tem conseguido atrair funcionários qualificados. 
 
Os cargos divulgados no setor administrativo são de Escrituário, mas é necessário saber diferenciar 
o cargos de funções, por exemplo, se perguntar o cargo a qualquer funcionário do banco a resposta 
será “gerente da agencia, “analista de contas” etc”... Porém o banco trabalha com função 
comissionada, ou seja. O cargo é escrituário e a função com,comissionada é o que o indivíduo faz 
na empresa. 
 
A escala ocupacional do Banco do Brasil tem como objetivo a meritocracia, baseada nas 
competências de cada funcionário. 
29 
 
IMAGEM 7 – DESCRIÇÃO DO CARGO ESCRITUÁRIO – BANCO DO BRASIL 
 
Fonte: Edital de abertura, Seleção Externa 2018/001 Edital n°01 – 2018/01 BB, de 07 de março de 
2018 
 
 3.3- AVALIAÇÃO DE CARGOS 
A avaliação de cargos é uma das etapas que compõem o Plano de Cargos e Salários e é 
geralmente realizada após a definição da estrutura de cargos, pois considera os fatores 
definidos na descrição das atividades. Esta prática tem como objetivo atribuir valor para 
cada cargo da organização, conforme o seu grau de relevância, assim como, inseri-los em 
http://www.metadados.com.br/blog/index.php/2016/10/20/plano-de-cargos-e-salarios-inicie-estruturando-os-cargos-na-sua-empresa/
30 
uma hierarquia, que posteriormente norteará a estrutura de salários. (CHIAVENATO, 
2010). 
IMAGEM 8- MÉDIA DE REMUNERAÇÃO 
 
Fonte: Portal da Transparência do Banco do brasil 
Segundo Moreno (2014), as competências necessárias para cada cargo, a sua real aplicação pelos 
ocupantes e os resultados esperados a partir delas devem estar alinhados ao perfil de profissional 
desejado e também ao direcionamento de carreira proposto pela empresa. 
Na visão de Pontes (2002, p. 155) “avaliação é estabelecida o valor relativo a cada cargo, com vistas 
a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos são analisados 
e comparados de forma a colocá-los em sua importância”. 
Deve existir um comitê que realize a avaliação de cargos, com indivíduos que representam os setores 
que serão avaliados, juntamente com um profissional da área de RH da empresa. O propósito do 
comitê é zelar pelos critérios de avaliação e fazer com que os demais colaboradores aceitem a 
avaliação. 
 Primeiramente, é importante escolher os cargos a serem utilizados como base e depois inserir sua 
importância dentro da empresa. Algumas organizações utilizam nomenclaturas como “júnior”, 
“pleno” e “sênior” para escalar a importância de cada cargo. É preciso definir os fatores que 
constarão na descrição das atividades e analisar a relevância e o número de graus atribuídos para 
cada fator. 
 
Marras (2012) define que a escolha dos fatores serve para medir a eficiência e a eficácia dos 
cargos e que, por isso, depende de variáveis específicas de cada organização, como cultura, 
tecnologia, tipo de mão de obra, entre outras. Os fatores são estruturados a partir de graus 
crescentes de complexidade, estabelecidos pelo nível de exigência de cada organização. 
(HYPÓLITO, 2001). Por exemplo, ao fator escolaridade pode-se atribuir quatro graus: 
ensino médio, superior em andamento, superior completo e pós-graduação. 
 
Depois de escolhidos, e fragmentados, o comitê escolhido irá trabalhar com os dados de cada cargo 
para realizar a avaliação e dar um valor aos salários. Cabe lembrar que existem inúmeros fatores que 
31 
podem ser usados em um plano de cargos e salários, tudo vai depender de como a empresa é 
estruturada e da cultura organizacional da empresa, tecnologia, mão de obra, etc. 
È preciso saber de quais as reais necessidades da organização e de seus colaboradores e de como 
verificar se o que está sendo feito dentro dos cargos tem trazido melhorias e benefícios para a 
empresa como um todo. 
 
Os fatores de avaliação dividem-se em quatro campos de análise que podem ser aplicados em geral 
a qualquer tipo ou nível de cargo: 
 
REQUISITOS MENTAIS: instrução necessária, experiência anterior, aptidões; escolaridade, 
criatividade, precisão, complexidade, julgamento e iniciativa, habilidade analítica e planejamento. 
 
• REQUISITOS FISICOS: esforço físico, monotonia, habilidade manual, pressão do trabalho, 
fadiga mental/visual, pressão emocional, concentração. 
 
 • RESPONSABILIDADES: por material ou produto, por contatos, por ferramentas e 
equipamentos, por subordinados, por erros, por dados confidenciais, por valores. 
 
• CONDIÇÕES DE TRABALHO: Ambiente físico, riscos de acidentes. 
Segundo Pontes ( 2002), a avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o 
conteúdo de cargos no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser 
usadas como base para um sistema de emuneração. Todavia, é uma técnica projetada para 
assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades 
entre os cargos cobre uma base consciente e sistemática. Em outras palavras, avaliação de 
cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço para o cargo. 
 
3.4- Métodos de avaliação de cargos 
Existem vários métodos que podem ser utilizados na avaliação de cargos, porém é recomendável 
analisar e determinar qual é o mais adequado para cada organização. Os métodos tradicionais de 
avaliação de cargo são: os não quantitativos (escalonamento, graus predeterminados), e os 
quantitativos (pontos, comparação de fatores). 
Pontes (2011) divide os métodos em não quantitativos, por escalonamento ou graus 
determinados; e quantitativos, por meiode pontos ou comparação de fatores. Segundo o autor, 
os métodos quantitativos garantem maior precisão nos resultados, uma vez que os métodos 
qualitativos, embora de aplicação menos complexa, sugerem maior subjetividade na aplicação. 
32 
MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS 
Método de escalonamento 
Método de comparação simples, que relaciona os cargos de maneira crescente ou decrescente em 
relação ao critério de comparação, onde cada cargo é comparado aos demais (Chiavenato, 2003, 
p.45). 
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 261): O sistema de escalonamento de cargos organiza os 
cargos com base em seu valor relativo. Uma técnica usada para classificar os cargos consiste em 
fazer os classificadores elaborar lista dos deveres e responsabilidades de cada cargo na ordem de 
importância deles. 
 
Método de graus pré-determinados 
 
Segundo uma ordem pré-estabelecida, o método de graus pré-determinados define os grupos ou 
classes de ocupações, de acordo com as especificações gerais (Zimpeck, 1990, p. 114) 
 
Paschoal (2001, p. 43) afirma que “esse método consiste no enquadramento dos cargos em graus 
previamente caracterizados em termos de qualificação, complexidade, responsabilidades e, depois, 
em classes”. 
 
Uma das empresas que faz o uso deste método é o Banco do Brasil, por ser uma empresa de grande 
porte, e possui uma extensa quantidade de colaboradores , a organização possui um Manual de 
cargos e salários que contém os cargos integrantes dos grupos separados por hierarquias, começando 
dos cargos mais altos e se estendendo até os cargos mais baixos. Ou seja , desde a gerência geral 
que pertence ao grupo 1 até o auxiliar de banco que pertence ao grupo 05 e 06. 
 
MÉTODOS QUANTITATIVOS 
 
Método de avaliação por pontos 
 
É uma técnica de avaliação quantitativa – contagem de pontos de acordo com cada fator de avaliação 
selecionado – e analítica, por comparação dos fatores componentes do cargo. 
 
33 
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 263) definem-o “como um procedimento de avaliação de 
cargos quantitativo, que determina o valor relativo de um cargo calculando os pontos totais 
atribuídos a ele”. 
 
 O método de avaliação por pontos é o mais utilizado pelas empresas brasileiras, segundo Pontes 
(2000, p. 158), com 51,7% do total dos métodos analisados. 
 
 Após pesquisa divulgada por “Tendências do Trabalho” sobre procedimentos na administração de 
pessoal, realizada no ano de 1983 pelos Grupos G-3, Diógenes e CRI, abrangendo setenta empresas, 
totalizando mais de 80.000 colaboradores, apresenta a utilização dos métodos de avaliação pelas 
empresas pesquisadas: 
 
IMAGEM 9- UTILIZAÇÃO DOS AVALIAÇÃO PELAS EMPRESAS BRASILEIRAS 
 
Fonte: Administração de Cargos e Salários (Pontes, 2000, p. 158) 
 
Método de comparação por fatores 
De acordo com Decenzo e Robbins (2001, p. 193), 
“o método de comparação por fatores é um método de ordenação sofisticada e quantitativa. Os 
avaliadores selecionam os cargos chaves na organização para serem os padrões”. 
 
Segundo Chiavenato (2003, p. 55), após a análise dos cargos, deve-se seguir as seguintes 
etapas: 
 
 1. escolha dos fatores de avaliação: os fatores constituem critérios de comparação, isto é, 
instrumentos de comparação que permitirão escalonar os cargos a avaliar. A escolha dos 
34 
fatores de avaliação dependerá dos tipos e características dos cargos a avaliar. A idéia básica 
desse método é identificar poucos, mas amplos fatores, para proporcionar simplicidade e 
rapidez nas comparações; 
 
2. definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: quanto melhor a definição 
dos fatores, tanto maior a precisão do método; 
 
 3. escolha dos cargos de referência: para permitir as comparações dos cargos, cargos de 
referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação; 
 
 4. escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo de referência é avaliado através do 
escalonamento dos fatores de avaliação. Suponhamos que os cargos de referência escolhidos 
sejam o de recepcionista e o de limpador (os escalonamentos são independentes para cada 
fator): 
 
IMAGEM 10 – ESCALONAMENTO DE FATORES EM DOIS CARGOS DE REFERÊNCIA 
 
Fonte: Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho (Chiavenato, 2003, p. 55) 
 
5-avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomando-se por base os cargos de 
referência, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição 
individual para o total (o que pode ser dado em base de percentagem), de modo que a soma 
total de salário obtida para um cargo de referência possa ser dividida e considerada em 
termos absolutos para cada fator. Seja que, entre os cargos a serrem avaliados, a seleção dos 
cargos de referência recaia sobre os cargos de Recepcionista e Limpador. O primeiro 
percebe uma remuneração de R$ 600,00 mensais e o segundo, R$ 300,00 mensais. 
Utilizando os fatores físicos, mentais, condições de trabalho, habilidades específicas e de 
responsabilidades, suponhamos que a comissão de avaliação decida a respeito da 
importância relativa de cada fator em cada cargo de referência da seguinte maneira: 
 
IMAGEM 12 -AVALIAÇÃO DOS FATORES NOS DOIS CARGOS DE REFERÊNCIA 
35 
 
Fonte: Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho (Chiavenato, 2003, p. 56) 
 
A avaliação de fatores é a parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator. Se o 
salário é conhecido, então cada fator deve ter certo valor. A soma total dos valores constitui 100% 
do salário. Para cada um dos dois cargos de referência, deve-se decidir o valor de cada fator, como 
no exemplo do quadro. Assim, essa avaliação dos fatores pode ser feita em percentagem ou em 
dinheiro; 
 
6. escala comparativa de cargos: o passo seguinte é transformar esta matriz de escalonamento de 
fatores e de avaliação de fatores em uma escala comparativa de cargos, como sugere o quadro abaixo: 
 
IMAGEM 13- ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS 
 Fonte: 
Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho (Chiavenato, 2003, p. 57): 
 
Com a escala comparativa de cargos está pronto o instrumento de avaliação de cargos pelo método 
da comparação por fatores. Por meio dessa escala, cada cargo é escalonado em cada um dos fatores, 
através da comparação por fatores, e a seguir somam-se os valores e reais (ou em percentagem) para 
se ter a avaliação global do cargo. Enquanto houver contradições ou anomalias no processo duplo 
de escalonamento de fatores e de avaliação de fatores, novos ajustamentos deverão ser feitos até que 
os resultados se tornem consistentes. Essa técnica é obviamente menos acurada do que a avaliação 
36 
por pontos, mas ela é a que obtém maior confiabilidade entre todas as técnicas de avaliação de cargos 
do ponto de vista global das avaliações. De modo geral, o método de comparação por fatores é mais 
apropriado para cargos menos complexos. Pode ser adaptado para cargos mensalistas. É o método 
que tem provocado muitas críticas. Suas dificuldades operacionais são bem aparentes. É técnica 
contaminável por variância de erros e vieses no escalonamento, bem como por subjetividade. 
 
CONCLUSÃO 
 
De acordo com o que foi estudado podemos concluir em avaliação de desempenho que este é 
um processo que traz muitos benefícios para a organização , pois através dele é possivel realizar 
um planejamento para o futuro da organização . Além disso é possivel acompanhar o 
desempenho da empresa e de seus colaboradores e com a avaliação , estudar métodos de 
possam prover o crescimento e bem estar de ambos. 
 
Em matemática financeira foi estudado os conceitos fundamentais da matemática financeira, 
como realizar cálculos de juros simples e compostos, aprendemos também sobre os sistemas 
de amortização mais usados no mercado e qual a sua finalidade. Inclusive muitas instinuiçõs 
financeitas fazem o uso desses sistemas, que são a tabela Price e Sac. 
 
E porfim, análise de cargos e salários, vimos como é realizada a avaliação dentro da empresa 
e como são descritos os cargos para se conseguir a obtenção de hierarquia e salários justos ás 
funções de cada colaborador da empresa. 
 
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