PIM VIII - BANCO DO BRASIL

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
 FERNANDA CARDOSO FERREIRA RA 0546971 
 VIVIAN APARECIDA MIGUEL RA 0576987 
 TAINÁ RODRIGUES DE B. CAVALCANTE RA 2140837 
 DANIELLE DE OLIVEIRA PERAZZOLO RA 0572037 
 CÁTIA DIAS DE GÓES RA 0549118 
 JÚLIO CÉSAR DA SILVA LIMA MOREIRA RA 0558358 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BANCO DO BRASIL 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
 
 FERNANDA CARDOSO FERREIRA RA 0546971 
 VIVIAN APARECIDA MIGUEL RA 0576987 
 TAINÁ RODRIGUES DE B. CAVALCANTE RA 2140837 
 DANIELLE DE OLIVEIRA PERAZZOLO RA 0572037 
 CÁTIA DIAS DE GÓES RA 0549118 
 JÚLIO CÉSAR DA SILVA LIMA MOREIRA RA 0558358 
 
 
 
 
 
 
BANCO DO BRASIL 
PIM VIII 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII 
para obtenção do título de Tecnólogo em 
Gestão de Recursos Humanos apresentado 
à Universidade Paulista –UNIP. 
Orientador: LESSANDRA COSTA 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
 2021 
RESUMO 
 
O objetivo deste trabalho é apontar o que as diciplinas técnicas de negociação, planejamento 
estratégico e sistemas para operações de recursos humanos auxiliam no setor de RH da 
empresa. O trabalho terá informações sobre as mais importantes habilidades para bons 
negociadores, sobre os quatro papéis que podem ser representados pelos negociadores, 
estágios da negociação multilateral eas estratégias e as táticas de negociação utilizadas pela 
empresa Banco do Brasil. Em planejamento estratégico ,aprenderemos como ver a empresa 
como um sistema e a visão sistêmica das organizações, quais são os passos para elaborar 
uma forma ideal de planejamento para uma empresa, análise SWOT e quais são as escolas 
de pensamento. E por fim em sistemas para operações de recursos humanos veremos os 
conceitos de uma rotina do setor de Departamento Pessoal, contratos de trabalho e sua 
concordãncia com relação as leis trabalhistas, rotinas de admissão, permanência e 
desligamento e tipos de contratos de trabalho adotados pela organização. A empresa a ser 
referenciada é o Banco do brasil, uma instituição financeira de capital aberto que atua no 
mercado desde 1808. 
 
 
 
Palavras-chave: NEGOCIAÇÃO– PLANEJAMENTO – DEPARTAMENTO – 
ESTRATÉGICO - PESSOAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
The objective of this work is to point out what the disciplined models of negotiation techniques, 
strategic planning and systems for human resources operations help in the company's HR sector. 
The work will have information about the most important skills for good negotiators, about the 
four roles that can be played by negotiators, stages of multilateral negotiation and negotiation 
strategies and tactics used by the company Banco do Brasil. In strategic planning, we will learn 
how to see the company as a system and the systemic view of organizations, which are the steps 
to develop an ideal form of planning for a company, SWOT analysis and which are the schools 
of thought. And finally, in systems for human resources operations, we will see the concepts of 
a routine in the Personnel Department sector, employment contracts and their compliance with 
labor laws, admission, permanence and dismissal routines and types of employment contracts 
adopted by the organization . The company to be referenced is Banco do Brasil, a publicly-held 
financial institution that has operated in the market since 1808. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 06 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................... 08 
2.1.O PERFIL DO NEGOCIADOR ................................................................................... 08 
2.2. TEORIA DO GANHA GANHA....................................................................................10 
2.3. ATUAÇÃO DO GESTOR DO RH NAS DIFERENÇAS ÉTNICO RACIAIS.........11 
2.4. IGUALDADE E DIREITOS HUMANOS NAS ORGANZAÇÕES 
EMPRESARIAIS...................................................................................................................12 
2.5. PAPÉIS DOS NEGOCIADORES..................................................................................13 
2.6. NEGOCIAÇÃO MULTILATERAL.............................................................................14 
2.7.VISÃO MICROPOLITICA........................................................................................... 15 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................... 16 
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O PERÍODO DE 2011-2015...............19 
3.2 DESEMPENHOS NO ANO DE 2010 CONFIRMA ESTIMATIVA...........................20 
3.3 CARACTERÍSTICAS DAS ESCOLAS DE PENSAMENTO.....................................21 
3.4 CONCEITO DA ANÁLISE SWOT...............................................................................26 
3.5 ANALISE SWOT DOS BANCOS...................................................................................26 
 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS.................................27 
4.1. ROTINAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL............................................................27 
4.2. CONTRATO DE TRABALHO E REGIME CELETISTA.........................................37 
4.3. ROTINAS DE ADMISSÃO,PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO........................40 
4.4. INTEGRAÇÃO, PERMANÊNCIA DO COLABORADOR E TREINAMENTO DE 
CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................41 
4.5. PROCESSOS DE DEMISSÃO.......................................................................................42 
 
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................... 48 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................................50 
 
 
 
 
 
6 
 
 
1- INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho tem como finalidade apresentar os conceitos de técnicas de negociação, 
planejamento estratégico e sistemas para operações de recursos humanos na 
empresa Banco do Brasil. 
No trabalho será mencionado sobre as habilidades para bons negociadores e os 
quatro papeis que podem ser constituídos pelos mesmos. Serão apontados também, 
os estágios da negociação multilateral, as estratégias e as táticas de negociação 
utilizadas pela empresa Banco do Brasil. Em planejamento estratégico 
,aprenderemos como ver a empresa como um sistema e a visão sistêmica das 
organizações, quais são os passos para criar a melhor técnica de planejamento para 
uma empresa, além disso, veremos também sobre análise SWOT . E por fim em 
sistemas para operações de recursos humanos veremos quais sao as definições de 
uma rotina do setor de departamento pessoal, contratos de trabalho e sua 
concordãncia com relação as leis trabalhistas, rotinas de admissão, permanência e 
desligamento e tipos de contratos de trabalho utilizados na empresa 
 
O Banco do Brasil S.A. (BB) é uma instituição financeira brasileira, constituída na 
forma de sociedade de economia mista, com participação do Governo Federal do 
Brasil em 50% das ações (em fevereiro de 2020). É um dos 
cinco bancos estatais do governo brasileiro, tendo como acionistas, para alémda União (com 59,1%), a Previ (10,4%), capital estrangeiro (29,82%), o BNDES 
par (0,2%), pessoas físicas (6,0%), pessoas jurídicas (5,2%) e ações em 
tesouraria(0,7%). 
È o primeiro Banco do Brasil, fundado em 1808, também foi o primeiro banco da 
história de Portugal e do Império Português, ele faliu depois que a Família Real 
confiscou os fundos e voltou para Portugal, foi liquidado em 1829. O Segundo 
Banco do Brasil (atual) foi fundado pelo Barão de Mauá, em 1851. 
Segundo dados do próprio banco, a empresa possui 15 133 pontos de atendimento 
distribuídos pelo país, entre agências e postos, sendo que 95% de suas agências 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mista
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_Federal_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_Federal_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/A%C3%A7%C3%A3o_(finan%C3%A7as)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_estatal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_Federal_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%A3o_(Brasil)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Previ
https://pt.wikipedia.org/wiki/BNDESpar
https://pt.wikipedia.org/wiki/BNDESpar
https://pt.wikipedia.org/wiki/1829
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bar%C3%A3o_de_Mau%C3%A1
https://pt.wikipedia.org/wiki/1851
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pa%C3%ADs
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco
 
 
 
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possuem salas de autoatendimento (são mais de 40 mil terminais), que funcionam 
além do expediente bancário. Possui ainda opções de acesso via internet, telefone e 
telefone celular. Está presente em mais de 21 países além do Brasil. 
 
Seus principais produtos são : Banco, seguros, banco varejo e private quality. O 
Banco do Brasil possui 5 429 agências estando presente na maioria 
dos municípios do país, com uma estrutura de mais de 109 191 funcionários, além 
de 4 066 estagiários, contratados temporários e adolescentes trabalhadores. 
Conforme previsto no art. 37 da Constituição Federal e no Estatuto Social do 
Bancodo Brasil S.A., o ingresso nos quadros de funcionários do Banco do Brasil 
dar-se-á mediante aprovação em concurso público. 
Além disso o Banco do Brasil possui as seguintes premiações: As Melhores da 
Dinheiro 2014 (ISTOÉ Dinheiro) — Vencedor na categoria empresa do ano. 
Em 2019, foi eleito a instituição financeira mais sustentável do mundo 
no ranking global 100 de 2019, da Corporate Knights. 
Vencedor pelo Júri popular na categoria de Bancos Digitais – iBest 2020. 
Dessa forma, na apresentação da empresa haverá dados reais e objetivos não 
analíticos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Munic%C3%ADpio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Funcion%C3%A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estagi%C3%A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/ISTO%C3%89_Dinheiro
 
 
 
8 
 
 
 
 
2- TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
2.1- O PERFIL DO NEGOCIADOR 
Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: 
preparação, planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com 
clareza, capacidade de pensar rápido (especialmente sob pressão), verbalização fácil, 
ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade de persuasão 
e paciência. 
Preparação: mesmo quem está muito acostumado a negociar precisa estar preparado. No 
mundo dos negócios, assim como nos das artes marciais, há executivos que são faixa-preta, 
capacitados para os mais desafiantes embates. Aproveitando o paralelo com as artes marciais, 
não se pode iniciar uma luta estando despreparado, desconcentrado e desaquecido, ou haverá 
risco de lesão e derrota certa. 
 
Planejamento: ação que indica o caminho estabelecido quando se pode desfrutar de destreza 
mental ao ocupar-se com um evento futuro. Quem planeja aumenta a chance de êxito porque, 
ao prever o caminho a seguir, prevê intempéries. 
 
Conhecimento do assunto: as propostas em negociações ocorrem de modo que forneçam 
pouco tempo para decisão, e, assim, terá vantagem aquele que conhecer melhor o assunto. 
 
Capacidade de pensar com clareza: quem pensa com clareza consegue construir mapas 
mentais, que, logo, acenam com vantagens que podem ser propostas ou aceitas. Demorar a 
entender uma idéia ou criar uma solução alternativa pode ser decisivo em negociação. Muitas 
pessoas receiam fazer perguntas e entendem mal as propostas, mas há quem não se envergonhe 
de fazer perguntas e, por isso, essas pessoas costumam entender com mais clareza. 
 
Capacidade de pensar rápido: há pessoas que desenvolveram essa habilidade e desfrutam de 
enorme vantagem diante de seus oponentes por isso. Ninguém pode ser sempre mais rápido que 
os demais ao pensar numa saída, numa idéia, numa opinião sensata ou numa forma elegante de 
 
 
 
9 
 
apresentar uma negativa. É importante que o treino e as condições aperfeiçoem tal habilidade, 
pois ela é muito valiosa. 
Verbalização fácil: muitas negociações não se consumam pela ausência de diálogo ou pelo 
fato de ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Pode-
se desenvolver a verbalização fácil com exercício, leitura e coragem. O papel de interlocutor 
em negociações é bem comum justamente por causa de sua habilidade ao expressar-se, 
qualidade que as partes não possuem. 
Ouvido atento: não é raro algumas pessoas saírem de uma negociação pensando no que 
aconteceu e citarem que teriam disposição para uma das propostas caso a outra parte aceitasse. 
Ao menos outro pequeno avanço, e ouvir, de alguém presente, que tal avanço foi proposto e 
que ela mal ouviu. Isso ocorre principalmente sob o efeito das emoções, e muitas pessoas 
preocupadas com o que precisam dizer não mantêm o ouvido atento. 
Vendedores costumam dizer tudo o que precisam, especialmente ao telefone, embora nem 
sempre esperem que você dê muita atenção. E é assim mesmo: muito mal ouvem e depois 
encaram atritos gratuitos. 
 
Julgamento e compreensão geral: julgar é inerente ao ser humano. Fazer o julgamento certo 
é o grande desafio, interpretar um sinal discreto, um sinal secreto, e tomá-lo como referência 
na negociação. A compreensão geral refere-se à visão que o negociador pode ou deve ter de 
toda a negociação. Por exemplo: um sinal de fadiga pode revelar que é o momento de uma 
negociação chegar ao fim e, se o sinal estiver correto, será hora de finalizar. 
 
Integridade: é a credencial que o negociador tem para que suas posições tenham crédito. Em 
uma guerra, um dos comandantes garante um cessar-fogo. O exército adversário poderá 
acreditar ou não, dependendo do histórico desse comandante e/ou das garantias que ele oferecer. 
Crianças fazem acordos e os quebram, mas são crianças e devem aprender. Negociadores não 
podem desonrar acordos, pois caso o façam perdem a credibilidade. Outras ocorrências não 
diretamente relacionadas ao negociador também podem minar sua integridade. 
 
Persuasão: uma pessoa é persuasiva quando possui a capacidade de convencer com facilidade. 
A persuasão é vista com bons olhos quando usada a nosso favor; quando o sentido se inverte, o 
 
 
 
10 
 
sentimento é de manipulação. Pessoas persuasivas são poderosas, boas negociadoras e 
realizadoras, porque conseguem converter seus desejos mais frequentemente que as demais. Há 
quem considere que ela ocorre pela gestão das relações, ao suscitar emoções. 
 
Paciência: a paciência é a virtude daquele que sabe esperar, que aguarda o momento adequado 
sem se deixar levar pelas emoções e cometer erros por isso. 
 
Por se tratar de uma instituição financeira, todos os perfis citados acima são esperados. Pois os 
cliente variam, desde o aposentado que se dirige ao banco para solicitar um simples 
adiantamento do décimo terceiro, até grandes empresas, que solicitam financiamentos, 
empréstimos milionários.Claro que, inclusive, por estar diretamente ligada ao Governo Federal, participa de negociações 
de alto risco, o que requer pessoas altamente gabaritadas. 
2.2- TEORIA DO GANHA-GANHA 
A teoria ganha-ganha envolve uma tentativa de que os dois lados envolvidos no conflito tentem 
encontrar uma solução juntos, agradando ambas as partes. A abordagem ganha-ganha, portanto, 
considera a resolução de conflitos como uma oportunidade para se chegar a um resultado 
mutuamente benéfico e inclui a identificação das preocupações de cada lado, a fim de encontrar 
uma alternativa que atenda às preocupações de todos. 
No Banco do Brasil, assim como em diversas empresas, independente da atividade, aplica-se o 
ganha-ganha. Seja nas áreas administrativas, marketing e contabilidade. 
 
Observamos as seguintes vantagens na empresa estudada: 
 
a) Leva a uma solução real para o problema; 
b) Reforça a confiança e o respeito; 
c) Constrói base para uma colaboração no futuro; 
d) A responsabilidade sobre o resultado é compartilhada; 
e) Você ganha a reputação de um bom negociador; 
f) É bem menos estressante para as partes envolvidas. 
 
 
 
 
11 
 
2.3- ATUAÇÃO DO GESTOR DO RH NAS DIFERENÇAS ÉTNICO RACIAIS 
A diversidade nas organizações pode ser relacionada ao seu conceito universal: ela está na 
natureza por meio de variadas espécies, elementos e nas sociedades em que cada uma 
experimenta de sua cultura própria e seus valores. Essas diferenças são responsáveis por tornar 
o mundo um lugar rico e encantador. 
 
No mundo corporativo, essas particularidades entre os indivíduos colaboram para a construção 
de um bom ambiente de trabalho e são apontadas como elementos que proporcionam soluções 
criativas para as mais diversas situações. 
Nos últimos tempos, a diversidade nas organizações tem se tornado um assunto recorrente no 
mercado de trabalho. Enquanto as empresas buscam se ampliar diante dessa ideia, o setor de 
RH procura contribuir para a sua integração e implantação. 
 
O departamento de Recursos Humanos pode atuar de diferentes maneiras para integrar a 
universidade em uma organização. Na verdade, essa cultura já começa na construção do quadro 
funcional da empresa, e é preciso implantá-la desde o processo de recrutamento e seleção. 
 
Muitos processos seletivos, no entanto, ainda buscam manter um determinado padrão, 
analisando fatores como a religião, a etnia e a orientação sexual dos candidatos. É preciso, 
então, romper com esse tipo de seletividade e ampliar as vagas para pessoas de diferentes 
características. 
 
As diferenças devem ser trabalhadas por todos na empresa, e o RH pode ajudar a fazer essa 
intervenção. Também é necessário promover a comunicação e o diálogo, para que hajam trocas 
de saberes e integração. 
 
Ampliar as áreas de divulgação, quando for necessário realizar um processo de recrutamento, 
ajuda a atrair um público mais diversificado. Essa ampliação pode ser feita de diferentes 
maneiras, como utilizando sites ou divulgando em uma área geográfica maior, por exemplo. 
 
Etnicidade é algo que importa, que afeta a vida cotidiana das pessoas por todo o planeta. 
 
http://blog.woli.com.br/confira-10-tendencias-em-gestao-de-pessoas-para-a-sua-empresa-em-2019/
 
 
 
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 Karner (2007) explica que a etnicidade importa por duas razões: a primeira, como 
causa de diferentes eventos, inclusive se relacionando com fenômenos culturais e 
religiosos, que são mal-entendidos e tratados comumente como fonte de violências e 
problemas sociais. Assim, um estudo mais aprofundado sobre etnicidade revela 
amplos preconceitos e a necessidade de se debater o fenômeno sociologicamente, e 
não como o senso comum o faz. A segunda razão pela qual a etnicidade importa é o 
fato de que no presente seu poder reside mais nos efeitos que são a ela imputados do 
que nos seus efeitos sociais, ou seja, menos na sua capacidade de determinar o 
comportamento das pessoas e muito mais como “quadro de interpretação e 
mobilização política”. Nesse sentido, a etnicidade é construída por atores sociais como 
uma força poderosa, com capacidade de transformação do mundo e não só de pessoas 
internamente (KARNER, 2007). 
 
Carvalho (2004) argumenta que, ao mesmo tempo em que temos no Brasil a garantia 
de uma igualdade legal de pessoas, que possuem os mesmos direitos civis, o mesmo 
não se verifica em suas vidas práticas, com o que há cidadãos de primeira, segunda, 
terceira ordem etc., que não usufruem dos mesmos direitos sociais e oportunidades de 
acesso/acumulação de recursos financeiros. 
 
2.4- IGUALDADE E DIREITOS HUMANOS NAS ORGANZAÇÕES 
EMPRESARIAIS 
 
Pesquisa realizada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e pelo Banco 
Interamericano de Desenvolvimento (BID) sobre o “Perfil social, racial e de gênero das 500 
maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas” apresenta entre seus resultados o seguinte: 
 
a) Apenas 2% dos funcionários das maiores empresas brasileiras são pessoas com deficiência 
(o mínimo exigido pela lei nº 8.213/1991) em seus quadros. Os homens são maioria nesse 
contingente, com proporção de 59,9%, e as mulheres, com participação de 40,1%; 
 
b) As mulheres representam 58,9% dos estagiários, 42,6% dos trainees e 55,9% dos aprendizes, 
mas ocupam apenas 13,6% das vagas executivas, 31,3% das vagas de gerência, e 38,8% de 
supervisão. Dos postos no Conselho de Administração só 11,0% são de mulheres; 
 
c) As mulheres recebem 70% da massa salarial obtida pelos homens; 
 
 
 
13 
 
 
d) Não existe um executivo de origem indígena nas empresas estudadas; 
 
e) 94,2% dos cargos executivos, 90,1% de gerência e 72,2% de supervisão pertencem a brancos, 
enquanto apenas 4,7% dos negros ocupam cargos executivos, 6,3% de gerência e 25,9% de 
supervisão (INSTITUTO ETHOS, 2016). 
A discriminação não se manifesta apenas no nível institucional, mas também entre os colegas 
de trabalho, cujos preconceitos são em relação às mulheres, negros, LGBTs, pessoas com 
deficiência, além de fatores como idade, escolaridade, religião, peso e aparência dificultam o 
relacionamento interno em uma empresa. Portanto, o fator cultural é um limitador a ser 
equacionado nos programas de inclusão empresarial. 
 
As mudanças de visões e práticas empresariais ocorrem por pressão social. Para tanto, a 
sociedade civil se mobiliza e os movimentos sociais são uma das formas de organização que 
impulsionam a sociedade a avançar no respeito aos direitos das pessoas e do meio ambiente. Os 
exemplos podem ser identificados nos movimentos sindicais, movimentos ecológicos, de 
mulheres, negros, indígenas, imigrantes e LGBTIs, entre outros. 
Se por um lado, empresas adotam ações afirmativas (critérios de equidade nas relações 
de emprego) como estratégia competitiva, por outro lado há aquelas que aderem a 
ações afirmativas no sentido restrito de cumprimento das leis na intenção de evitar 
processos na justiça (SALES, 2018) reclamantes direitos devido à discriminação. 
Quem administra as organizações e quem institui programas de relacionamentos comunicativos 
e de Relações Públicas internos e externos são pessoas. Se elas não se libertam de visões 
preconceituosas, suas práticas contaminam negativamente o clima organizacional e violam os 
princípios do eixo cívico da cidadania. Afinal todos os públicos e todos os ambientes nos quais 
as empresas se inserem ou com os quais se relacionam merecem respeito e tratamento 
responsável. Estar no mundo é mais do que apropriar-se de suas potencialidades, como por 
exemplo, da mão de obra e das riquezas naturais e tecnológicas. É ajudá-lo a melhorar em 
dignidade para todos. A responsabilidade é de todos e os ganhos são de todos também. 
2.5- PAPÉIS DOS NEGOCIADORES 
 
 
 
14 
 
Casse (ALMEIDA, 1998) identificou quatro estilos diferentes que são assumidos em 
negociações: 
 
Negociador efetivo: Conhece com detalhes os fatos relacionadosà negociação. É preciso, 
atento aos pontos fundamentais. Muitas vezes é insensível às emoções da outra parte. Pode se 
perder nos detalhes da negociação. 
 
Negociador analítico: Apresenta argumentos de maneira lógica, buscando a implementação 
correta da estratégia. Pode perder o foco na negociação, preocupando-se somente com os 
argumentos e contra-argumentos. Na maioria, são frios e pouco sentimentais. 
Negociador relativo: Facilitador das relações entre os membros do grupo de negociação, 
estabelecendo e mantendo boas relações com os membros da outra parte. Envolve-se com o 
lado humano da negociação, perdendo o foco. 
Negociador intuitivo: Muito hábil no trato com as ideias, com novos caminhos e opções 
potenciais. Muitas vezes é irrealista. Há muita dificuldade em controlar um negociador com 
esse estilo porque disciplina não é o seu forte. 
Na empresa estudada, até por conta do porte, vemos que todos os perfis citados por Casse tem 
sua utilidade, dependendo do setor verificado. Talvez, por se tratar de uma instituição 
financeira, o perfil Negociador Efetivo, é mais observado, principalmente na alta administração, 
uma vez que esse é mais conservador. 
 
2.6- NEGOCIAÇÃO MULTILATERAL 
 
Enquanto os acordos bilaterais dizem respeito às relações econômicas, socioculturais, 
ambientais e políticas entre dois países, os acordos multilaterais são os que envolvem três ou 
mais Estados, visando à reciprocidade entre ambas as partes. 
A negociação multilateral passa pelos seguintes estágios: 
 Primeiro estágio: é necessário que se esclareçam as diretrizes e os fatos envolvidos. 
 
 
 
15 
 
Segundo estágio: quando grupos e subgrupos começarem a resistir às ideias expostas, será 
necessário perseverar. 
Terceiro estágio: reconhecer o momento no qual será necessário reformular ou adaptar a 
estratégia. 
Quarto estágio: a barganha e as tomadas de decisão serão bem-vindas nesse momento se 
proporcionarem ganhos mútuos. Se a natureza da negociação for competitiva, não haverá 
possibilidade de barganha. 
Quinto estágio: quando os detalhes foram negociados, chegará o momento do compromisso, 
então será necessário selar o acordo. 
 Sexto estágio: acompanhamento da execução, verificando se há comprometimento com o 
acordado entre as partes. 
A negociação multilateral é muito usada e observada no planejamento estratégico da empresa 
estudada. A correção de rota do planejamento anterior e novas idéias são postas à mesa. Nem 
sempre se chega a um consenso, e claramente verificamos a necessidade de reformular e adaptar 
a estratégia em vários estágios. 
Também observamos que, ao final de todo o trabalho, firma-se um compromisso com as metas 
e desafios estabelecidos. 
2.7- VISÃO MICROPOLITICA 
A dimensão micropolítica das práticas no cotidiano refere-se às ações dos sujeitos que, 
em meio à esfera de normatividade social, podem, até mesmo sob a aparência de 
reprodução, transgredir ou estabelecer outros processos de organização social 
imbricados nas condições de existência vigentes (CERTEAU, 2002). 
Schatzki (2005) afirma que as ações humanas são organizadas por meio de práticas. 
Essas maneiras de fazer referem-se a um determinado contexto, como os locais de 
trabalho. Os contextos de atuação das ações humanas são denominados site, ou lugar. 
Um contexto pode ser entendido como uma arena ou um conjunto de disposições de 
fenômenos. As ações ocorrem em determinados contextos e produzem espaços, 
proporcionando uma dinâmica de mobilidade nesse conjunto de disposições. Os 
lugares, ou sites, são formados pelos nexos das práticas dos sujeitos em face de um 
contexto, articulando-os aos arranjos materiais. Esses últimos compreendem a 
 
 
 
16 
 
dimensão objetiva constituinte dos lugares por meio de uma configuração com as 
práticas. As organizações são entendidas como arranjos-práticos situados sócio-
historicamente (SCHATZKI, 2006). 
Não foi observada visão micropolítica na empresa estudada. 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Conforme estudado ‘’Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito á 
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação para a execução, levando em 
conta as condições internas e externas de uma empresa e a sua evolução esperada’’. 
De acordo com Oliveira (2002, p.35) planejamento estratégico pode ser conceituado 
como um processo, considerando os aspectos abordados e desenvolvido, para o 
alcance de uma situação desejada de modo que fique eficiente ,eficaz e efetivo, com 
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. 
 
Segundo Morais (2001, P. 60) Pode ser definido como ‘’ O processo consciente e sistemático 
de tomada de decisão sobre o objetivo e atividades que uma pessoas, um grupo, uma unidade 
de trabalho, ou uma organização buscarão no futuro’’. 
 
Para Chiavenato e Sapiro (2004 . p. 39): ‘’O planejamento estratégico está relacionado com o 
objetivo de médio e longo prazo que afetam a direção ou viabilidade da empresa. O 
planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências’’ . 
 
Em outras palavras o objetivo do planejamento em uma empresa é orientara melhor a buscas 
dos seus resultados, garantir agilidade na tomada de decisão, estabelecer um plano de ações 
,motivar e integrar as equipes dentre outros. Definimos também que o planejamento é o ato 
que é estudado o cenário ou atividade para definir os objetivos de uma empresa, e 
posteriormente identificar os meios e ações estratégicas necessárias para o alcance desses 
objetivos ou metas. 
 
O planejamento pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional. O estratégico 
como foi falado é um processo gerencial, o tático tem objetivo de otimizar determinada área 
 
 
 
17 
 
de resultado ,e o operacional é considerado a formalização principalmente através de 
documentos escritos e metodologias de implantação estabelecidas. A mais utilizadas pelas 
empresas e no Banco do Brasil tem sido planejamento estratégico pela sua busca constante de 
crescimento e solidez nos seus negócios. 
 
 Segundo Dionísio (2009), os princípios gerais e norteadores sobre o Planejamento Estratégico 
podem ser subdivididos em princípios específicos de planejamento. São eles: planejamento 
permanente, planejamento participativo, planejamento integrado e planejamento coordenado. 
 
Planejamento permanente: É associado a visão e missão da empresa ,pra se criar e manter 
frequentemente um plano estratégico. 
Planejamento participativo: Tem como principal benefício a participação de todos da 
organização, tal como trabalho em grupo. 
Planejamento integrado: Constitui num importante instrumento de integração e convergência 
das ações e iniciativas estratégicas dos principais campos do conhecimento; Tratando-se de um 
processo de deliberação abstrato e explicito que escolhe e organiza ações antecipando 
resultados esperados. 
Planejamento coordenado: Este todo o processo deverá ser coordenado, e de forma 
independente, nenhuma área devera planejar isoladamente. 
 
 Desta forma a organização deverá está atenta, as normas e condutas para o planejamento 
estratégico, porque dessa forma estará habilitada a encarar de frente determinada 
circunstâncias, de forma eficiente, mantendo-se firme nos propósitos e princípios da sua 
empresa. 
 
O Banco do Brasil tem como objetivo, de se manter na liderança da indústria bancaria brasileira, 
e com isso vem reforçando seu papel de parceiro fundamental para o desenvolvimento do 
Brasil,o mesmo vem priorizando cada vez mais suas estratégias como por exemplos de 2012 – 
2016 a geração de resultado sustentável ,a melhoria dos atendimentos e o aumento da eficiência 
operacional. 
 
 
 
 
18 
 
A geração de resultados sustentáveis serão decorrentes a manutenção das boas práticas de 
governanças corporativas, aliada ao investimento de infra-estruturar e tecnologia. Por meio do 
bom relacionamentocom seus clientes e o aumento da eficiência operacional e aprimoramento 
nas gestão ,foi desta forma que o banco teve melhorias nos seus atendimentos. 
 
De acordo com o que virmos no livro texto. ‘’Segundo a teoria geral dos sistemas, as 
organizações humanas são estruturadas em sistemas. Assim, uma empresa é um sistema como 
todos os outros. Portanto, podemos encontrar nas empresas um conjunto de elementos 
organizados em subsistemas. As relações que existem entre esses elementos é um objetivo 
comum a ser alcançado e um ambiente na qual a empresa atua. 
 
A visão sistêmica de uma empresa (das organizações) os setores que a compõem estão 
em constante interação, uma relação lógica de departamentos inerentemente conexa 
corroborando com a uma própria visão de sistema em si. Sob esta visão, a decisão da empresa 
deve levar como consideração não apenas uma informação ou desempenho de só um 
departamento, mas sim, observar informações de vários setores que a compõem para que monte 
um plano estratégico ou diretriz a ser seguida para uma tomada de decisão. 
 
Estudamos também os passos para se criar a receita ideal de planejamento em uma empresa, 
que são: 
• Realizar um detalhado diagnóstico estratégico. 
• Elaborar a visão da empresa. 
• Estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas. 
• Criar os mecanismos de controle e avaliação. 
 
Como o próprio dicionário já diz planejamento e o serviço de preparação de um trabalho, de 
uma tarefa, com o estabelecimento de métodos convenientes; planificação. 
‘’Uma das forma de fazer planos de ações que uma empresa pode ter,é realizando o 
planejamento estratégico. Porque com este planejamento antes,irá ajudar na definição de 
objetivos,metas e estratégias que faltam ser alcançadas.Ter uma visão clara do futuro da 
organização ,estar instruído para tomar decisão e estar disposto a encarar desafios é essencial 
para todo empresário’’. 
 
 
 
19 
 
 
Um dos benefícios desta análise é a própria melhoria do conhecimento sobre seu 
empreendimento ,e identificação de características que muitas das vezes passam despercebidas. 
Conforme pesquisa o Banco do Brasil aplica a estratégia corporativa, determina as metas no 
prazo anual de acordo com as definições da estratégia corporativa, possui missão, visão, e 
valores, o mesmo ‘’ definiu cinco desafios de grande relevância para a sustentabilidade das 
operações: Rentabilidade e Gestão do Capital; Cultura Organizacional; Gestão de Pessoas e do 
Conhecimento; Design (Negócios, Processos e Organização); e Experiência dos Clientes e 
Relacionamento com o Ecossistema. Dessa forma, o Banco tem como foco melhorar a 
experiência dos clientes, acionistas e sociedade, proporcionando relacionamentos duradouros. 
Pautado nos princípios da sustentabilidade, continuará priorizando o aumento da eficiência, 
produtividade, rentabilidade e das receitas com prestação de serviços. 
 
Essas prioridades são resultado do processo de revisão da Estratégia Corporativa do BB, 
conduzido ao longo de 2014 com o apoio de estudos estratégicos, que contemplam tendências 
do macroambiente, cenários econômicos de médio e longo prazos, movimentos e perspectivas 
da concorrência e pesquisas de satisfação de clientes. Também foram analisadas as capacidades, 
competências e o desempenho recente do Banco, assim como as projeções de resultados. Uma 
vez definidos os orientadores estratégicos e objetivos do BB, um conjunto de ações promovem 
a disseminação e o alinhamento interno, como workshops, eventos de mobilização, divulgações 
na intranet, treinamentos e campanhas de endomarketing. E a nova missão do Banco do Brasil 
refletiu-se em uma nova dinâmica de formulação e desdobramento da estratégia, a fim de 
garantir maior alinhamento entre o discurso e a prática. Esse processo de revisão da estratégia 
corporativa do BB teve como premissas a construção participativa, o fortalecimento do foco no 
cliente e a integração dos processos de indução da performance, tendo como objetivo principal 
a transformação da estratégia em efetivo instrumento de gestão’’. 
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O PERÍODO DE 2011-2015 
Com o objetivo de reforçar sua liderança em ativos na América Latina e seu papel de parceiro 
fundamental para o desenvolvimento sustentável do país, em sua estratégia corporativa, o 
Banco do Brasil priorizou a rentabilização, o aumento da satisfação dos clientes, a parceria para 
a promoção do desenvolvimento do país e a ampliação da atuação no mercado externo, de modo 
 
 
 
20 
 
que os grandes temas estratégicos para o período de 2011-2015 sempre estivessem alinhados à 
preocupação com a geração de resultados sustentáveis. Em linhas gerais: 
• A rentabilização será obtida, entre outros, por meio do aumento no volume de negócios 
rentáveis, observada a adequada relação risco e retorno, da oferta de soluções adequadas às 
necessidades dos clientes, da melhoria da eficiência e, também, pelo aperfeiçoamento de 
processos e modelos de negócios; 
 
• O aumento da satisfação dos clientes ocorrerá, entre outros, por meio do aprimoramento do 
relacionamento e da melhoria do atendimento prestado a eles; 
 
• A parceria para a promoção do desenvolvimento do país será potencializada por meio da 
ênfase no apoio às atividades geradoras de emprego e renda; 
 
• A ampliação da atuação internacional será realizada com base em três vetores: a existência de 
comunidades de brasileiros no exterior, a transnacionalização de empresas brasileiras e a 
expansão das relações comerciais do Brasil com o mundo. 
Os projetos priorizados para viabilizar essas escolhas serão responsáveis pelo aumento dos 
negócios e racionalização de processos, bem como potencializarão os resultados do Banco. 
 
Para alcançar os objetivos do planejamento estratégico, o Banco do Brasil atua em várias frentes 
da gestão corporativa. Boas práticas de Governança Corporativa, relacionamento com o 
mercado, processos internos, ouvidoria externa, governança de tecnologia e informação, 
pessoas, logística e responsabilidade socioambiental são fundamentais para o sucesso do 
planejamento. 
3.2 DESEMPENHOS NO ANO DE 2010 CONFIRMA ESTIMATIVA 
Ancorado nas estratégias de atuação definidas, o desempenho do BB em 2010 confirmou a 
maioria das expectativas apresentadas no Relatório Anual de 2009. 
Imagem 1 - Resumo dos Indicadores apresentado no quadro comparativo abaixo: 
 
 
 
21 
 
 
Fonte: Banco do Brasil. 
3.3 CARACTERÍSTICAS DAS ESCOLAS DE PENSAMENTO 
 
Escola do design: Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal 
para a formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da 
organização às possibilidades de seu contexto externo. Os fatores considerados para a 
formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à organização, os valores, as 
crenças e as preferências de seus administradores e – é interessante notar – a responsabilidade 
da empresa perante a sociedade. 
 
O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que 
relega outros agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no 
processo, ficando a consideração da responsabilidade social nas estratégias 
dependente dos valores e interesses do executivo principal, apesar de os autores dessa 
escola darem relevância ao assunto (MINTZBERG et al., 2000). 
 
Os registros que existem sobre a origem desse tipo de análise não são precisos. De acordo com 
Hlindle e Lawrence, os professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard 
Business School, criaram a análise SWOT. Porém, Tarapanoff indica que, há mais de três mil 
 
 
 
22 
 
anos, a ideia que originaria a análise SWOT já teria sido usada em uma epígrafe contendo um 
conselho de Sun Tzu:Concentre-se nospontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as 
oportunidades e proteja-se contra as ameaças.”. 
 
Embora seja bastante divulgadae citada por diversos autores, não é tarefa fácil encontrar 
literatura que aborde o tema da análise SWOT diretamente. O caminho mais indicado para 
entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The Conceptof Corporate 
Strategy, do próprio Kenneth Andrews (2001). Nessa matriz, são plotados e avaliados os pontos 
fortes e fracos (ambiente interno da organização) e as oportunidades e ameaças (ambiente 
externo da organização). No ambiente externo são mensuradas as mudanças: sociais, 
governamentais, econômicas, na competição, nos fornecedores e no mercado. No ambiente 
interno, são analisadas as capacidades da organização, quanto aos seus processos (produção, 
relacionamento com o cliente, gestão de pessoas etc.), bem como suas competências, que 
Selznick (1960) denominou de competências distintivas. A análise SWOT é uma ferramenta 
utilizada para fazer análise de ambiente, o que permite a posterior avaliação dos cenários, sendo 
usada como base para o planejamento estratégico de uma organização, em especial as 
empresariais. 
 
Sete premissas são associadas à escola do design: 
a) O processo de formação da estratégia deve ser deliberado, assim como o pensamento deve 
ser consciente. Consequentemente, a ação será gerada a partir da razão, de um processo de 
pensamento humano controlado de forma rígida. 
 
 b) O principal executivo da organização deve ser o responsável pela formação das estratégias, 
a partir de um processo deliberado de pensamento. O principal executivo é também o principal 
estrategista. 
 
 
 
 
23 
 
c) O modelo de formação da estratégia deve primar pela simplicidade e pela informalidade. d) 
As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design 
individual, de um ato criativo. 
 
e) Um processo só será considerado completo quando as estratégias parecerem plenamente 
formuladas como perspectivas. 
 
f) As estratégias precisam ser explícitas, simples. 
 
 g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e 
totalmente formuladas é que elas devem ser postas em prática (MINTZBERG et al., 2000). 
 
Escola do planejamento; 
 
A escola do planejamento cresceu em paralelo à escola do design e predominou a partir de 
meados da década de 1970, perdendo força na década de 1980. A principal mensagem dessa 
escola é formalizar e a mensagem atingida é programar, em vez de formular. 
 
A escola do planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a 
formalidade com que a questão estratégica é tratada. O modelo básico de planejamento 
estratégico se inicia com a fixação dos objetivos organizacionais. 
 
Então, estudam-se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e avaliadas, por 
meio de um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas para que uma 
seja escolhida. A mais influente das publicações dessa escola é Corporate Strategy (Estratégia 
 
 
 
24 
 
empresarial), datada de 1965, de Igor Ansoff. No terceiro capítulo desse livro, “Objetivos 
empresariais”, Ansoff refuta a ideia de que o lucro ou a sobrevivência a longo prazo sejam os 
únicos objetivos maiores de uma empresa e fala em responsabilidade da organização para com 
a sociedade em geral e equilíbrio entre os interesses de diversos grupos envolvidos, não apenas 
dos proprietários da empresa e de seus dirigentes. 
 
 Entretanto, no quarto capítulo, “Um sistema prático de objetivos”, Ansoff trata 
responsabilidades sociais da empresa como restrições, limites dentro dos quais ela pode atuar, 
diferenciando de objetivos: Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de 
ação estratégica. [...] uma responsabilidade filantrópica substancial assumida por uma empresa, 
por exemplo, para apoiar uma fundação sem finalidades lucrativas, pode restringir os recursos 
disponíveis para crescimento e expansão (ANSOFF, 1965). 
 
O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da escola do design, exceto em um 
ponto: o de que o processo não é apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposição em 
etapas distintas, delineados por listas e sustentados por técnicas. Isso significa que o ator 
principal da formulação da estratégia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser 
uma unidade de apoio específica, formada por planejadores. 
 
O executivo principal é o responsável por esse processo, mas, na prática, a execução e a 
responsabilidade ficam com os planejadores. Desse processo, surge a estratégia pronta, que 
deve ser implementada por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e 
planos operacionais de tipos variados. Esse processo ainda é por demais centrados em uma 
cúpula para afirmarmos que uma preocupação com responsabilidade social possa ser fruto 
demaior proximidade com os diversos grupos de interesse (partes interessadas) e não dos 
valores dos membros da equipe de planejamento (MINTZBERG et al., 2000). 
 
 
 
 
 
25 
 
Escola de posicionamento: 
Essa escola refere-se à formação da estratégia como um processo analítico, cuja ênfase está no 
processo de auditoria externa – análise competitiva do setor e da concorrência. 
 
Os autores dividem a escola de posicionamento em três ondas: 
 
 • As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu (A arte da 
guerra) e Von Clausewitz (On War). 
 
 • A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston Consulting 
Group, por meio da matriz de crescimento-participação e da curva de experiência. 
 
• O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pelas obras Estratégia competitiva e 
Vantagem competitiva, ambas de Michael Porter. Porter, principal autor dessa escola, prega, 
em sua obra CompetitivaStrategy (Estratégia Competitiva, 1980), que a atratividade 
(lucratividade a longo prazo) de um depende de cinco forças competitivas básicas: poder de 
barganha de compradores; poder de barganha de fornecedores; ameaça de novos entrantes; 
ameaça de sucedâneos e rivalidade entre concorrentes. 
 
 Tecnicamente, o “modelo das cinco forças competitivas” é utilizado para a elaboração da 
análise estrutural da indústria1 , ou seja, a análise do setor ao qual a organização pertence, ou 
análise setorial. Porter (2003) afirma que algumas ações de uma empresa podem causar, 
isoladamente, redução da atratividade da indústria como um todo, como quando resolve praticar 
preços desleais para eliminar concorrentes ou novos entrantes. 
 
 Pode-se considerar esse tipo de atitude uma falta de responsabilidade social por parte da 
empresa, por eliminar concorrentes que não têm condições de competir e os empregos que 
geram, reduzir as opções do consumidor e dar condições à empresa que praticou preços desleais 
de praticar preços mais altos posteriormente. Por outro lado, a fixação de preços por oligopólios 
 
 
 
26 
 
para evitar a redução de sua lucratividade também pode ser considerada imoral (MINTZBERG 
et al., 2000). 
 
 
3.4 CONCEITO DA ANÁLISE SWOT 
De acordo com conteúdo estudo esta analise representa um estudo interno e externo dos pontos 
fortes e fracos, das oportunidades e ameaças de uma empresa, tem como objetivo formular um 
planejamento estratégico coerentes com as características das empresas, tendo também o 
comprometimento dos colaboradores com o intuito de atender aos desafios mercadológicos e 
solucionar os conflitos e as situações de mudança para alcançar o sucesso empresarial. 
 
3.5 ANALISE SWOT DOS BANCOS 
 
De acordo com Luana Silvano de Oliveira, é necessária análise dos ambientes nas organizações 
para que ocorra o sucesso em suas operações. Utilizando a ferramenta SWOT é possível 
conhecer os pontos FORTES e FRACOS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS para iniciar 
qualquer atuação. 
Essa é uma sucinta e discreta análise SWOT das Instituições Bancárias no Brasil em 2017 mas 
pode ser aplicadapara análises em outras esferas. 
 
PONTOS FORTES 
É sabido que ao Banco atribui-se o poder de ser o maior detentor das práticas mercantis da 
economia, sendo o responsável através do Banco Central, executar uns dos maiores 
instrumentos de controle e liquidez do sistema econômico: a política monetária afeta 
diretamente o valor da taxa de juros do mercado taxas cambiais, demanda, emprego e renda das 
famílias. 
Os bancos hoje tem se utilizado de novas tecnologias que permitem a transacionalidade 
utilizando ferramentas mobile. Essas novas práticas possibilitam reduzir os custos operacionais 
e humanos, podendo obter maior sucesso em suas operações. 
 
PONTOS FRACOS 
 
 
 
27 
 
Um ponto fraco é justamente essa independência do cliente. A logística tem se aprimorado 
assim é possível realizar escolhas com mais LUCIDEZ, colocando-se no CONTROLE das 
ações, estando sobre domínio de seus direitos e possibilidades. 
Os Bancos AINDA não se dispuseram de sua mão de obra mais qualificada para atuar diante 
desse consumidor mais conhecedor de sua realidade. Algumas inadequadas negociações tem se 
tornado mais evidenciada exigindo mais qualidade da Instituição. 
 
OPORTUNIDADES 
Os bancos múltiplos possuem carteiras diversas desse modo é possivel alcançar e administrar a 
poupança das variadas classes de famílias e suas culturas. Através de uma carteira de Banco 
Comercial, por exemplo, podem comercializar fundos, que oferecem possibilidade a pequenos 
investidores alcancem cotas de produtos de investimento que não alcançariam de forma 
individualizada. Podem captar depósitos a vista e realizar a intermediação, alavancagem e gerar 
base a instituição. 
 
AMEAÇAS 
 
Os bancos atualmente têm novos concorrentes, como cooperativas de crédito, grandes 
corretoras de investimentos. As mesmas tem se especializado e feito com mais aprimoramento 
suas atividades. 
Outro grande ameaça para os bancos são os Riscos, tais como de crédito, mercado, liquidez, 
legal, ambiental, operacional. Nesse modelo de instituição são geridos por áreas especiais das 
instituições a fim de se defenderem, sobretudo do risco de crédito, que na correlação de todos 
os outros, podem se tornar uma grande ameaça. 
A alavancagem irresponsável pode gerar insolvências, como ocorreu no Suprime em 2008 nos 
EUA, ocasionando prejuízos bilionários aos bancos e graves consequências na economia e 
política mundial. 
 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
4.1-ROTINAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL 
 
 
 
28 
 
Segundo Carvalho (2000, p. 85): Departamento Pessoal é o setor que executa as 
tarefas prescritas pelas leis, regulamentos e normas brasileiras e previdenciárias, 
notadamente o registro, anotação e contabilidade dos principais fatos da vida do 
empregado na empresa, desde a sua admissão até o seu desligamento. 
 
Marras (2005, p. 190) menciona suas funções mais importantes: 
a) Admissão de novos empregados; 
b) Demissão de empregados; 
c) Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias; 
d) Folha de pagamento (férias, 13º salário etc.); 
e) Normas disciplinares. 
 
O Departamento Pessoal é regido pelo Ministério do Trabalho, pela Consolidação das Leis 
Trabalhistas (CLT) e pelo Sindicato da categoria. A realização do contrato de trabalho, as horas 
de trabalho permitidas por uma função, o piso salarial, o desconto por faltas injustificadas. Estes 
são alguns exemplos de procedimentos que devem ser acompanhados pelo setor. 
 
É preciso ter um controle pois todos os meses, os processos devem ser concluídos de acordo 
com os prazos e legislação. Além disso é preciso ter muita atenção, perícia nos cálculos e um 
olhar crítico em relação aos processos, pois qualquer erro pode acarretar em problemas futuros. 
A organização dos arquivos, recolhimento de impostos e atualização de cadastros são atividades 
que fazem parte do setor e que agregam ainda mais para assegurar as informações do quadro de 
colaboradores da empresa. 
 
De acordo com Nascimento (2012), o Departamento Pessoal é indispensável para o 
bom desempenho da empresa, pois é ele o responsável pela organização e manutenção 
do arquivo que contém toda a documentação expedida durante a realização das rotinas 
exigidas pelo governo em relação ao empregado, além do cumprimento das normas 
de higiene e segurança do trabalho, atendimento da fiscalização trabalhista e da justiça 
do trabalho. 
 
Dentro das rotinas estão as atividades. Veja: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm
https://www.gupy.io/blog/tipos-contrato-de-trabalho
 
 
 
29 
 
Admissão: exame admissional, elaboração e assinatura do contrato, anotações na CTPS, 
abertura de registro de funcionário junto ao MTE, abertura de conta salário, geração do número 
de registro de ponto, arquivo de documentos e anotações CLT; 
Apuração de ponto: processo importante para levantar faltas justificadas e injustificadas, 
atrasos, esquecimentos, geração de horas para pagamento ou banco; 
Benefícios: plano de saúde, plano odontológico, vale-alimentação, vale farmácia, bolsa de 
estudos, vale combustível. Estes são alguns dos benefícios que podem ser concedidos aos 
funcionários com desconto em folha a critério da empresa; 
Folha de pagamento: para que o cálculo da folha seja correto, todos os valores que incidem 
algum desconto ou benefício ao funcionário já devem ter sido devidamente apurados. Na folha, 
terá conta tudo que o funcionário tem de salário bruto e salário líquido, depois dos descontos; 
Demissão: exame demissional, rescisão do contrato, anotações na carteira de trabalhos, cálculo 
dos valores de acordo com o tipo de desligamento ( por decisão do empregador com e sem justa 
causa, por decisão do empregado) e acerto final. 
 
DOCUMENTOS TRABALHISTAS DO DEPARTAMENTO PESSOAL 
 
Alguns documentos são indispensáveis para os órãos trabalhistas: 
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged); 
Acordo de compensação; 
Acordo de prorrogação de horas; 
Atestado médico admissional e demissional; 
Autorização para descontos não previstos; 
Recibo de 13º salário; 
Recibo de abono de férias; 
Recibo de adiantamento do 13º salário; 
Recibo de entrega do Requerimento Seguro-Desemprego (SD); 
Recibo de gozo de férias; 
Recibos de adiantamento e pagamento; 
Recibos de pagamento. 
https://www.gupy.io/blog/admissao-de-funcionarios
https://www.gupy.io/blog/documentos-para-admissao-checklist
https://ahgora.com/blog/ponto-eletronico/
https://www.gupy.io/blog/demissao-remota-de-funcionario
http://trabalho.gov.br/trabalhador-caged
https://artigos.toroinvestimentos.com.br/13-salario-2018
http://sd.mte.gov.br/sdweb/empregadorweb/index.jsf
 
 
 
30 
 
 
PROCESSO DE SELEÇÃO BANCO DO BRASIL 
Os funcionários do Banco do Brasil são admitidos por concurso público. Em todas as seleções 
externas são observados os princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da 
publicidade e da eficiência, de acordo com o artigo 37 da Constituição Federal. Os concursos 
são regionalizados e a convocação obedece à classificação na região em que o candidato se 
inscreveu. 
Apesar do processo se dar através de concurso público, o Banco do Brasil é uma empresa 
privada e a contratação de seus colaboradores se dá relo regime CLT, aonde eles possuem o 
registro em carteira , contrato de trabalho e benefícios , a descrição da vaga e cargo está no 
Edital que é divulgado. 
 
DESCRIÇÃO DE CARGOS 
Através do Diário Nacional da União, O BANCO DO BRASIL S.A. torna pública a realização 
de Seleção Externa com oferta de vagas e para formação de cadastro de reserva para provimento 
de vagas, no nível inicial da Carreira Administrativa, no cargo de Escriturário. 
De acordo com o Edital divulgado pelo Banco do brasil, o documento possui os conteúdos 
relacionados á vaga disponibilizada pela empresa. 
IMAGEM 02 – DESCRIÇÃODE CARGOS- CARREIRA ADMINISTRATIVA - 
CARGO ESCRITURÁRIO 
 
 
 
31 
 
 
Fonte: https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/edital-n-1/bb-de-23-de-junho-de-2021-selecao-externa-
2021/001carreira-administrativa-cargo-escriturario-327949766 
PROCEDIMENTOS ADMISSIONAIS E PERÍCIA MÉDICA 
Ainda de acordo com o Edital divulgado pelo Banco do brasil, após o término das Etapas 
conduzidas pela FUNDAÇÃO CESGRANRIO, o BANCO DO BRASIL S.A. se responsabiliza 
pelos Procedimentos Admissionais e pela Perícia Médica a ser realizada nos(as) candidatos(as) 
que se declararam com deficiência, incluindo as solicitações de exames médicos (inspeção 
clínica e exames complementares), para todos(as) os(as) candidatos(as) que sejam 
convocados(as) para a contratação. 
No edital divulgado também há informações sobre a contratação: 
 
CONTRATAÇÃO 
 
 
 
32 
 
11.1 - Os(As) candidatos(as) serão convocados(as) para contratação, observando-se as 
necessidades do BANCO DO BRASIL S.A, a classificação obtida na 
Microrregião/Macrorregião/UF, na forma estabelecida no subitem 2.2 deste Edital, e o prazo 
de validade da Seleção Externa. 
11.2 - Na contratação, os(as) candidatos(as) assinarão com o BANCO DO BRASIL S.A., 
Contrato Individual de Trabalho, a título de experiência, pelo prazo de 90 (noventa) dias, o qual 
se regerá pelos preceitos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), fazendo jus às vantagens 
descritas no subitem 2.1.6 deste Edital. Nesse período, os(as) admitidos(as) serão avaliados(as) 
sob o aspecto da capacidade de adaptação ao trabalho, das competências necessárias ao 
desempenho das atividades do cargo e sob o ponto de vista disciplinar, conforme normativos 
internos. 
11.3 - Durante a vigência do prazo de experiência, o(a) candidato(a) que não atender às 
expectativas do BANCO DO BRASIL S.A. terá rescindido o seu Contrato individual de 
Trabalho e receberá todas as parcelas remuneratórias devidas na forma da lei. 
11.4 - Após o período de experiência, o Contrato passará a viger por prazo indeterminado e o(a) 
empregado(a) integrará a Carreira Administrativa, resguardados os seus direitos 
retroativamente à data de início do Contrato individual de Trabalho para todos os fins. 
11.5 - A contratação do(a) candidato(a) ficará condicionada à sua classificação em todas as 
etapas e avaliações da Seleção Externa, conforme limite estabelecido no Anexo II, à adesão ao 
Código de Ética e Normas de Conduta e ao fato de não possuir vínculo funcional ativo com 
Órgão da Administração Pública Direta ou Indireta, salvo no curso de licença sem vencimento, 
bem como à apresentação de original e cópia dos seguintes documentos: a) Carteira de Trabalho 
e Previdência Social (CTPS) ou o número de inscrição válido no Cadastro de Pessoa Física 
(CPF); b) Comprovante de inscrição no PIS/PASEP, se possuir; c) Cédula de Identidade ou 
documento de identidade; d) Título de Eleitor e último comprovante de votação/justificativa; e) 
Certificado de Reservista, alistamento militar constando a dispensa do serviço militar 
obrigatório ou outro documento hábil para comprovar que o tenha cumprido ou dele tenha sido 
liberado, se candidato do sexo masculino; f) Certidão de nascimento ou de casamento; g) 
Comprovante de escolaridade; h) duas fotografias 3x4 (de frente, iguais e coloridas); i) Termo 
de Opção de Remuneração, para servidores públicos aposentados e servidores públicos 
 
 
 
33 
 
militares reformados ou da reserva remunerada e apresentação do Termo de Responsabilidade, 
conforme Instrução Normativa n.º 11, de 17 de outubro de 1996, do Ministério da 
Administração Federal e Reforma do Estado, não exigíveis dos aposentados por tempo de 
serviço pelo INSS, nas condições do Regime Geral de Previdência Social (RGPS) j) Declaração 
de Bens e Rendas ou, inexistindo, declaração negativa; k) Certidão Negativa de Antecedentes 
Criminais, fornecida pelos cartórios judiciais Federal e Estadual ou Distrital do domicílio do(a) 
candidato(a); l) folha de antecedentes da Polícia Federal e da Polícia dos Estados/do Distrito 
Federal onde houver residido nos últimos cinco anos, expedida no máximo, há seis meses, ou 
dentro do prazo da validade consignado no documento; m) Qualificação Cadastral obtida no 
ambiente de E-social do Governo Federal; e n) declarações firmadas pelo(a) candidato(a): 1 - 
de não ter sofrido, no exercício profissional ou de qualquer cargo ou função pública ou privada, 
penalidade disciplinar por prática de atos desabonadores de sua conduta ou condenação por 
crime ou contravenção; 2 - de que não existe contra sua pessoa processo crime, cível ou outro 
de qualquer espécie em que tenha sido comprovada a prática de atos ou fatos mencionados neste 
Edital como impeditivos de sua posse no emprego do BANCO DO BRASIL S.A.; 3 - de que 
não tem conduta incompatível com a atividade bancária, assim considerada a comprovada 
prática, nos dois anos anteriores à data prevista para a posse, dos definidos na Lei n.º 9.613, de 
3 de março de 1998, como crime de lavagem de dinheiro ou ocultação de bens, direitos e 
valores; e outros atos legalmente definidos como crimes contra o Sistema Financeiro Nacional 
ou a Ordem Econômica Nacional; 4 - autorização irrestrita e irrevogável para que o Banco possa 
solicitar a terceiros e para que esses possam prestar esclarecimentos sobre todos os fatos 
relacionados às informações prestadas, especialmente quanto às certidões e declarações 
anteriores. 
11.5.1 - Caso haja necessidade, o BANCO DO BRASIL S.A. poderá solicitar outros 
documentos complementares. 
11.5.2 - Serão desclassificados(as) os(as) candidatos(as) cujas informações demonstrarem a 
existência de conflitos de interesses do(a) candidato(a) com os do Conglomerado BANCO DO 
BRASIL S.A., não solucionados ou conciliados, bem como conduta incompatível com a 
atividade bancária ou com o trabalho em sociedade de economia mista assim considerada, por 
exemplo, a ilícita acumulação remunerada de cargos públicos e empregos vedadas pelos incisos 
 
 
 
34 
 
XVI e XVII do artigo 37 da Constituição Federal, e quaisquer outras incompatibilidades 
legalmente previstas. 
11.6 - As orientações referentes à convocação, prazos e envio de documentos necessários para 
o procedimento de posse serão divulgadas em conjunto com a publicação do resultado final 
desta Seleção Externa no Diário Oficial da União (DOU). 
 11.7 - A falta de comprovação, até a data da posse, de quaisquer dos requisitos para contratação 
ou a prática de falsidade ideológica em prova documental acarretará cancelamento da inscrição 
do(a) candidato(a), sua eliminação da respectiva Seleção Externa e a anulação de todos os atos 
com respeito a ele(a) praticados pelo BANCO DO BRASIL S.A., ainda que já tenha sido 
publicado o Edital de Homologação dos resultados finais, sem prejuízo das sanções legais 
cabíveis. 
11.8 - A classificação final gera para o(a) candidato(a) classificado(a) dentro do número de 
vagas previstas no Anexo II o direito à nomeação durante o prazo de validade do Certame, 
incluída sua prorrogação, se houver. 
11.9 - A classificação final gera para o(a) candidato(a) classificado(a) dentro do número 
estabelecido para Cadastro de Reserva no Anexo II apenas a expectativa à nomeação durante 
do prazo de validade do Certame, incluída sua prorrogação, se houver. 
11.10 - Durante o período de validade desta Seleção Externa, incluída a prorrogação, se houver, 
o BANCO DO BRASIL S.A. reserva-se o direito de proceder às contratações em número que 
atenda ao interesse e às necessidades de serviço, de acordo com a disponibilidade orçamentária 
e somente até o quantitativo de cadastro de reserva especificado no Anexo II deste Edital. 
SALÁRIO E BENEFÍCIOS 
O ingresso no quadro de funcionários do Banco do Brasil é feito por aprovação em concurso 
público e, desde 1985, o único cargo de ingresso é o de Escriturário, que tem 12 categorias (E-
1 a E-12), cada umacom Vencimento Padrão (VP) específico. A política salarial do Banco do 
Brasil inclui remuneração padrão (com verbas pessoais e de comissão) e remuneração variável, 
através do programa de Participação nos Lucros ou Resultados (PLR). 
A remuneração e os benefícios concedidos em 2010 aos funcionários foram distribuídos como 
resume a tabela abaixo: 
 
 
 
35 
 
IMAGEM 03 - REMUNERAÇÃO MÉDIA 
 
Fonte: https://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2010/port/ra/24.htm 
No BB não há diferença salarial entre homens e mulheres que ocupam o mesmo cargo e 
possuem o mesmo tempo de carreira. A diferença observada entre as médias salariais dos 
gêneros deve-se ao fato de existir diferentes níveis dentro de uma categoria e o próprio tempo 
de carreira, o que reflete na média calculada. 
BENEFÍCIOS 
O Banco do Brasil oferece um conjunto de benefícios compatíveis com seu porte, seu 
compromisso com responsabilidade social e sua política de retenção de talentos que extrapola 
as exigências da legislação. Entre estes benefícios estão assistência médica, previdência 
complementar, vale transporte, auxílios (alimentação/refeição, auxílio creche/babá), auxílio ao 
filho com deficiência, plano odontológico a partir de 2010, e muitos outros disponibilizados 
pela empresa. 
 
IMAGEM 04 – SALÁRIOS E BENEFÍCIOS 
 
Fonte: https//www45.bb.com.br/docs/ri/ra2010/port/ra/24.htm 
 
QUALIDADE DE VIDA E RESPEITO A DIVERSIDADE 
 
 
 
36 
 
O Banco possui iniciativas que visam garantir a qualidade de vida no trabalho de seus 
funcionários, desenvolvendo e gerenciando vários programas que visam à melhoria na 
qualidade de vida dos funcionários, tais como PCMSO (Programa de Controle Médico da Saúde 
Ocupacional), Sesmt (Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do 
Trabalho do BB), Tabas (Programa de Controle do Tabagismo), Pavas (Programa de 
Assistência às Vítimas de Assalto e Sequestro), Programa de Reconhecimento de Funcionários 
e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. 
"Repelir preconceitos e discriminações de gênero, orientação sexual, etnia, raça, credo ou de 
qualquer espécie" é um dos itens da Carta de Princípios do BB. Várias ações são desenvolvidas 
pela empresa no relacionamento com seus funcionários e demais públicos de interesse visando 
o cumprimento deste princípio. Apesar dos esforços empreendidos, em 2010 o BB recebeu, por 
meio da Ouvidoria Interna, cinco denúncias de discriminação, das quais uma foi considerada 
procedente. Neste caso, foram tomadas as medidas administrativas cabíveis. 
ATENÇÃO A PESSOAS COM DEFICIÊNCIA 
Em cumprimento à lei que determina que 5% das vagas oferecidas sejam reservadas aos 
candidatos inscritos na condição de pessoa com deficiência, o Banco do Brasil emprega 882 
funcionários com algum tipo de deficiência – o percentual estipulado não corresponde ao 
existente no BB em virtude da insuficiência de candidatos aprovados nos últimos concursos 
públicos. As vagas a eles reservadas foram preenchidas pelos demais candidatos, observando-
se a ordem de classificação. Os funcionários com deficiência recebem condições operacionais 
adequadas e de acordo com a análise ergonômica efetuada pelo Serviço Especializado em 
Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT). 
Além disso, a Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil – Cassi coordena o 
Programa Bem Viver, que tem como objetivo promover o acesso de funcionários com 
deficiência e seus familiares ao atendimento de suas necessidades de saúde, por meio de 
prevenção, detecção precoce, diagnóstico, tratamento e reabilitação. 
 
CÓDIGO DE ÉTICA E NORMAS DE CONDUTA 
 O Banco do Brasil tem a ética e a transparência como premissas em suas relações com os 
funcionários. A divulgação dos dados do Controle Disciplinar reforça esse posicionamento. 
 
 
 
37 
 
O BB não compactua com fraudes, corrupção ou qualquer outra conduta que viole as normas e 
prejudique a confiança depositada por seus stakeholders. Para tanto, conta com um modelo de 
controles internos estruturado por meio de camadas, bem como dispõe de normas e 
procedimentos voltados à recomposição da ordem e reposicionamento dos funcionários, em 
caso de descumprimento do Código de Ética e das Normas de Conduta, de políticas e demais 
regulamentos internos. 
O descumprimento das diretrizes do Código de Ética e das Normas de Conduta do BB resulta 
em sanções de acordo com a gravidade da irregularidade, suas circunstâncias e a participação 
do funcionário envolvido. 
No BB, o Controle Disciplinar é o processo que rege a disciplina em relação a funcionários e 
ex-funcionários com participação em irregularidades. Identifica as circunstâncias e 
consequências dos casos para delimitar as participações e imputar responsabilidades. Visa 
recompor a ordem interna, proporcionar a melhoria do funcionário e o aperfeiçoamento dos 
serviços. Abrange falha em serviço, desvios de comportamento e atos ilícitos. 
As apurações ocorrem em instâncias estabelecidas conforme normas internas e variam de 
acordo com valor, enquadramento da irregularidade e cargo do funcionário envolvido, sendo 
mantida a autonomia entre as instâncias de apuração e julgamento. 
As consequências do Controle Disciplinar abrangem desde alerta verbal até demissão por justa 
causa e, além destas medidas administrativas, o BB adota as medidas judiciais e extrajudiciais 
cabíveis, como noticiar crimes e ações nas áreas trabalhista ou cível, para recuperação de 
eventuais prejuízos causados. 
4.2- CONTRATO DE TRABALHO E REGIME CELETISTA 
De acordo com o jornal Folha Dirigida (2021), o concurso Banco do Brasil adota o regime 
celetista, que é praticado nas empresas públicas e sociedades de economia mista. Desta forma, 
o empregado público deve seguir um contrato de trabalho e não uma lei ou estatuto, como 
ocorre no regime estatutário. Por esse motivo, o contratado não tem direito à estabilidade, no 
entanto, sua demissão também não ocorre com a mesma facilidade que nas empresas privadas. 
Isso porque, normalmente, os desligamentos nas companhias públicas e sociedades de 
 
 
 
38 
 
economia mista são motivados e feitos por meio de um processo administrativo. Já os planos 
de demissão costumam ter como foco os profissionais com mais tempo de serviço e que 
estão aptos à aposentadoria. 
O jornal Folha Dirigida (2021) informa que uma das vantagens do regime celetista é que o 
aumento salarial ocorre por meio de uma negociação entre representantes da empresa e 
de funcionários. Desta forma, o acréscimo não depende da aprovação de uma lei, como 
acontece com os servidores estatutários. Além disso, os celetistas têm direito ao Fundo de 
Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Isso significa que, caso o empregado seja demitido sem 
justa causa, ele receberá o valor acumulado com o acréscimo de 40% da multa. O contrato de 
trabalho no Banco do Brasil, não possui um tempo determinado, permitindo o crescimento 
profissional interno. 
CONTRATOS DE TRABALHO ADOTADOS PELO BANCO DO BRASIL 
Contrato por prazo indeterminado 
Empresa utilizada a modalidade de contrato por prazo indeterminado, conforme 
CLT art 443, No contrato de trabalho por tempo indeterminado é indicada a data do início do 
contrato, no entanto, não há a data do seu término. Normalmente, ele é efetivado após o 
período de experiência, que é feito com o objetivo de avaliar se o funcionário tem aptidão para 
atuar na função à qual foi contratado, de acordo com o artigo 445 da CLT. 
 
Jovem aprendiz 
 
Conforme a Lei N.º 10.097, de 19 de dezembro de 2000, conferiu a jovens com idade 
entre 14 e 24 anos a oportunidade iniciar sua carreira no mercado de trabalho como Jovem 
aprendiz, a empresa adota essa modalidade de contrato, por ser possível capacitar o jovem 
para o trabalho e combinar formações práticas e teóricas para o seu desenvolvimento 
profissional que pode dura até dois anos. 
 
NEGOCIAÇÃO COLETIVA E SINDICATOSPor meio da negociação coletiva, em 2010, o Banco do Brasil ampliou os espaços para a solução 
de conflitos no ambiente de trabalho através da criação dos Comitês de Gestão da Ética, que 
 
 
 
39 
 
incluem um funcionário eleito em cada estado brasileiro com prerrogativas de estabilidade 
provisória e inamovibilidade. Esses Comitês, e também a nova divisão de Gestão da Ética 
Corporativa incluída na arquitetura organizacional da empresa, vieram para se juntar à 
Ouvidoria Interna, fechando os instrumentos e a estrutura necessária para dar tratamentos aos 
casos de desvio ético comportamental. O Banco do Brasil foi também uma das primeiras 
empresas do país a legitimar em seu Acordo Coletivo a representação sindical no local de 
trabalho na proporção de um representante para cada grupo de 80 funcionários. 
Nos Acordos Coletivos de Trabalho não estão previstos prazos de notificação mínima para 
mudanças estruturais que venham a ocorrer na empresa, porém o Banco adota como política a 
divulgação tempestiva junto às entidades sindicais representativas e a busca em conjunto de 
soluções para as pessoas envolvidas, utilizando a prerrogativa de negociação permanente, 
espaço periódico e sistemático, em que empresa e sindicatos discutem temas cotidianos. 
 
No relacionamento com a organização sindical, o Banco segue a estratégia que tem sido sua 
característica, participando e organizando fóruns que reúnem Banco e entidades em várias 
regiões do País, visitando entidades sindicais e realizando reuniões periódicas, quer sejam para 
debates de temas específicos, quer sejam em mesas de negociação permanente. Por fim, para 
dar maior transparência ao processo, o BB já havia disponibilizado na internet o site 
"Negociação Coletiva" e agora implanta o blog de mesmo nome para aproveitar a capacidade 
de toda a corporação em interagir no que se refere a criticas e sugestões acerca dos temas que 
envolvem todo o processo. 
O Banco do Brasil, com o objetivo de construir o contrato coletivo anual, negocia em três 
frentes: junto ao sindicato patronal, à Federação Brasileira de Bancos (Febraban) e às 
confederações representativas de bancários em se tratando da Convenção Coletiva Nacional 
dos Bancários e, junto a essas mesmas confederações, CONTRAF – Confederação Nacional 
dos Trabalhadores do Ramo Financeiro e CONTEC – Confederação Nacional dos 
Trabalhadores nas Empresas de Crédito, em mesa à parte, para construir as cláusulas específicas 
do Acordo Coletivo dos funcionários do Banco do Brasil 
E por fim ,o Banco do Brasil possui um contrato que zela pelo acordo realizado entre empresa 
e sindicato CONFEDERAÇÃO NACIONAL DOS EMPREGADOS Do RAMO FINANCEIR0 
– CONTRAF chamado: 
 
 
 
 
40 
 
ACORDO COLETIVO DE TRABALHO DE AMBITO NACIONAL CELEBRADO 
ENTRE BANCO DO BRASIL S.A. E CONFEDERAÇÃO NACIONAL DOS 
EMPREGADOS DO RAMO FINANCEIRO - CONTRAF, PARA INSTITUIÇÃO DE 
COMISSÕES DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA-CCP. 
 
JURIDICIDADE E TRANSPARÊNCIA 
Nesse sentido, além de observar e seguir os termos da lei, a gestão das obrigações fiscais no 
BB considera o entendimento jurisprudencial e doutrinário sobre a intenção da lei. 
As transações que envolvem aspectos fiscais são realizadas de forma que demonstrem 
claramente os resultados comerciais e os impactos fiscais, sem dependência prioritária desses 
impactos para a viabilidade negocial. 
4.3- ROTINAS DE ADMISSÃO,PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO 
 
 A rotina de admissão da empresa Banco do Brasil segue os seguintes passos: 
 
 1- Recrutamento e seleção dos colaboradores 
2- Verificar se o colaborador já possui o número do Programa de Integração Social (PIS), 
pois, do contrário, o empregador precisará criar um para ele, bem como, um cadastro junto 
à Caixa Econômica Federal (CEF).O PIS é o benefício destinado aos trabalhadores do setor 
privado, responsável por assegurar que o funcionário efetue uma contribuição tributária a 
caráter social no intuito de custear o seguro-desemprego e o abono salarial. Posteriormente, 
o empregador deve notificar a admissão do novo funcionário através do Cadastro Geral de 
Empregados e Desempregados (Caged), gerido pelo Governo Federal no intuito de apurar a 
entrada e saída de todos os trabalhadores regidos pela CLT. 
 
3- Entrega e verificação dos documentos para o processo de registros de admissão 
Na Admissão de funcionários, são solicitados documentos obrigatórios para a efetivação que 
são: 
Carteira de trabalho e Previdência Social (CTPS) — A empresa tem 5 dias úteis para 
assinar a carteira de trabalho do empregado a partir da admissão. De acordo com o artigo 29 
da CLT, o empregado, após ser admitido, deve entregar sua carteira de trabalho ao 
 
 
 
41 
 
empregador, mediante recibo. O empregador terá o prazo de 5 dias úteis (conforme alteração 
pela Lei 13.874/2019) para fazer as devidas anotações, especificando data de admissão, 
função, remuneração e condições especiais, se houver. Após esse prazo, deve devolver a CTPS 
ao trabalhador; 
 
Carteira de identidade; 
Cartão de identificação do contribuinte no Cadastro de Pessoa Física (CPF); Título de Eleitor com 
os comprovantes de votação nas 3 últimas eleições; Cartão de inscrição no PIS; 
Certificado de Reservista, se menor de 45 anos; 
Cópia do comprovante de residência; 
Comprovante de escolaridade; 
Cópia da certidão de casamento, se for o caso; 
 Foto 3×4; 
Declaração de dependentes para fins de Imposto de Renda na fonte; 
Declaração de rejeição ou de requisição do vale-transporte; 
Encaminhamento para o exame médico admissional que estando apto é fornecido o ASO-
atestado médico admissional — que deve ser custeado pelo empregador e efetuado antes do 
início das atividades, conforme é orientado na NR-07 no seu item 7.4.3.1 que traz o seguinte 
texto: “no exame médico admissional, deverá ser realizada antes que o trabalhador assuma 
suas atividades”. 
 
4.4- INTEGRAÇÃO, PERMANÊNCIA DO COLABORADOR E TREINAMENTO DE 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Com o objetivo de capacitar o funcionário e ajudá-lo a ter uma integração adequada, é 
necessário que o mesmo passe por um treinamento oferecido pela empresa, onde poderá 
conhecer a fundo sobre os princípios do negócio, objetivos, estratégias, produto ou serviço 
oferecido, Código de Ética e das Normas de Conduta do Banco do Brasil entre outros fatores. 
Seguir a risca as normas e procedimentos internos adotados pela empresa alem da 
manutenção dos treinamentos e condutas são indispensaveis para o com relacionamento e 
permanencia no quadro de funcionários da empresa. 
 
 
 
42 
 
As condições de saúde dos colaboradores são avaliadas por meio dos exames periódicos 
que são específicos a cada função e grupo etário do quadro funcional sendo determinado o 
periodo pelo médico avaliador do PCMSO conforme orianta a NR-07. 
 Os colaboradores terceirizados para realizar funções específicas de manutenção e 
reparos na empresa devem realizar integração e terem os treinamentos adequados e condições 
físicas atestadas pelo ASO, alem de ter acompanhamento do responsável da área. 
 
4.5- PROCESSOS DE DEMISSÃO 
Caso o funcionário deseje se desligar da empresa, ele deve notificar a empresa para 
que o processo seja iniciado, entre as opções oferecidas estão: 
Programa de Demissão Voluntária (PDV) do Banco do Brasil, encerrado em 5 de 
fevereiro, teve adesão de mais de 5.500 funcionários. Desde então, alguns deles já deixaram 
o banco, mas muitos ainda estão em vias de se desligar da instituição. Um dos pontos mais 
importantes desse processo é a assinatura do Termo de Rescisão de Contrato de Trabalho 
(TRCT). O documento corresponde à homologação do PDV do Banco do Brasil. 
PDE X PAQ: MODALIDADES DE DESLIGAMENTO 
Primeiramente, vale destacar que o processo de homologação é o mesmo para as duas 
modalidades do PDV do BB. Entretanto, o Programa de Adequação de Quadros (PAQ) e o 
Programa de Desligamento Extraordinário