Unidade II - Logistica de Suprimentos, Logística de distribuição

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Logística
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Cristhiane Eliza dos Santos
Revisão Textual:
Prof. Ms. Claudio Brites
Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
• Logística de Suprimentos
• Logística de Produção ou Fabricação
• Logística de Distribuição
 · Nesta unidade de Modalidades da logística, apresentamos como 
conteúdo: a logística de suprimentos, a logística de fabricação ou 
produção. Sobre a logística de suprimentos, consideramos como 
objetivos: apresentar ao aluno os tipos de modalidades da logística. 
Sobre a de suprimentos: todos os processos relacionados à aquisição 
e gestão dos recursos necessários à transformação da matéria em 
produto final ou à entrega dos serviços ao cliente, inclusive aquisição 
de matéria-prima. Logística de fabricação: todos os processos 
relacionados ao abastecimento de matéria-prima, componentes, etc. 
necessários à transformaçã o da matéria-prima em produto final ou 
à entrega do serviço. Logística de distribuição: todos os processos 
relativos à entrega do produto ou serviço ao cliente (transportes).
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Logistica de Suprimentos, Logística de 
Fabricação e Logística de Distribuição
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
Contextualização
A fim de ilustrar a amplitude dos assuntos relacionados ao estudo da unidade, foi 
elaborado o seguinte esquema gráfico:
Logistica de 
suprimentos
Demanda e previsão da demanda, 
de�nição de: parâmetros de lead 
time, tipos de embalagens;
Características dos equipamentos 
de movimentação. 
Modais de transporte, áreas de 
armazenagem, recursos himanos 
e �nanceiros;
Envolve operações, materiais e 
informações desde o fornecedor até 
a entrada na fábrica
Logística da 
fabricação
Movimentação e ­uxos de materiais 
dentro da empresa e abastecimento 
da produção;
Redução de estoques como 
consequência de iniciativas como:
redução de tempos de produção, 
melhor rotatividade de estoques, 
redução de paradas e de retrabalho, 
redução do tamanho dos lotes e dos 
estoques de segurança.
Logistica de 
distribuição
Está relacionada com a gestão da 
distribuição do produto do fabricante 
até os pontos de venda.
Essa modalidade da logística envolve 
todos os modais de distribuição 
(marítimo e ­uvial - aquaviário, 
rodoviário, aéreo, dutoviário e 
internet), picking, cross docking e 
milk run.
As modalidades da logística são assunto aparentemente simples, mas, como 
vimos na imagem acima, podemos perceber que se trata de um tema complexo 
por ter muitos subtópicos. 
Ao término dos nossos estudos nesta unidade, veremos que as modalidades 
da logística se complementam. Vamos estudar cada uma delas em separado 
abordando seus elementos mais significativos e, posteriormente, vamos analisá-las 
juntas promovendo um tipo de preparo para a cadeia de suprimentos, que é um 
assunto que será abordado mais à frente em nossos estudos.
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Logística de Suprimentos
As três modalidades de logística derivam da logística empresarial – que foi 
discutida em um momento anterior. 
Logística
empresarial
Logística de suprimentos
Logística de produção
Logística de distribuição
A logística de suprimentos, por definição, é o planejamento, a implantação 
e o controle eficiente da: aquisição, armazenagem, movimentação de materiais 
e descarte eficiente de resíduos desde a fonte de matéria-prima até o início do 
processo de transformação do produto final (produção ou fabricação).
Se fossemos analisar sistemicamente, poderíamos afirmar que a logística de 
suprimento diz respeito às entradas de materiais em uma organização, bem como 
o trajeto do fornecedor até sua plataforma de recepção.
A amplitude dessa modalidade da logística é grande, apesar de se referir apenas 
às entradas de materiais. Justamente pela abrangência da logística de suprimentos, 
que envolve, inclusive, a relação cliente-fornecedor, os elementos que a compõe 
são inúmeros e, algumas vezes, tão complexos como a própria gestão dessa 
modalidade da logística.
O universo da logística de suprimentos é uma fronteira entre o comportamento 
e as regras de mercado, os fornecedores e clientes. Isso considerando que estamos 
apenas nos referindo aos processos fronteiriços da empresa, da organização para 
fora, pois, se nos referirmos também aos processos internos da organização, já 
teremos uma operação ainda mais complexa.
Para facilitar a compreensão, vamos imaginar a logística de suprimentos como 
uma engrenagem e, para fazer como que ela se movimente, vamos procurar iniciar 
nossos estudos pela “força” que faz a engrenagem girar.
Fonte: iStock/Getty Images
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UNIDADE Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
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Fonte: adaptado de iStock/Getty Images
Pense que o eixo 1, que é o que faz a engrenagem 2 girar, é o mercado. 
No mercado estão: os clientes e a concorrência. 
Imagine que a engrenagem maior, a 2, é a empresa que, a partir da necessidade 
do mercado, digo, dos clientes, vai fazer a venda e, a partir da venda feita, vai 
se organizar para produzir. Mas, antes de produzir, é necessário providenciar 
todos os recursos (maquinário, infraestrutura, matéria-prima, gente, recursos de 
tecnologia da informação se for o caso) necessários ao cumprimento do produto 
que foi vendido.
No caso da indústria, existe uma área, chamada de PCP (planejamento e controle 
da produção), que deve conhecer a capacidade instalada da fábrica para poder 
planejar a produção. Mas, antes de colocar o pedido que foi vendido na produção, 
é necessário olhar para o que foi vendido, olhar o estoque de matéria-prima e 
verificar se tudo que é necessário à fabricação está disponível. Caso não tenha os 
recursos necessários, é preciso comprar. 
Olhando novamente nossa engrenagem, podemos perceber que a engrenagem 
maior movimenta as menores. As engrenagens menores, 3, são os fornecedores da 
empresa que vendeu para o cliente e precisa de “recursos” para fabricar, entregar 
ao clientee obter o pagamento.
Analogamente à nossa engrenagem onde um eixo faz a engrenagem maior girar 
que, por sua vez, faz as engrenagens menores girar também, temos o mercado 
(cliente) que, ao fazer o pedido, bem como o eixo, faz a engrenagem girar, faz com 
que a empresa se movimente no sentido de mobilizar recursos para a fabricação dos 
produtos que foram vendidos. Nesse processo de mobilização, a empresa fabricante 
vai procurar seus fornecedores e comprar na medida do que vendeu. Por isso, uma 
organização, ao promover a venda, vai se programar para produzir o que foi 
vendido. E vai precisar comprar de seus fornecedores um volume adequado para 
atender o cliente. Podemos assim afirmar que o cliente, ao comprar qualquer 
bem, movimenta uma sequência de fabricantes e seus respectivos fornecedores 
como se fosse uma grande cadeia, uma cadeia de suprimentos.
Um outro ponto que devemos levar em consideração é justamente a resposta 
para a seguinte pergunta:
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Como escolher ou definir com qual, ou quais, fornecedores vou trabalhar 
para evitar problemas de qualidade, preço, prazo, entrega, assistência técnica 
e pós-venda? 
De fato, a confiabilidade do fornecimento está intimamente ligada à eficiência 
(resultado) da organização. Pode-se optar por definir que somente os fornecedores 
com ISO 9000 possam fornecer, o que é um ponto muito positivo, mas pode 
ser que os custos de se manter um fornecedor no seu portfólio possam ser caro 
demais para a sua operação. Pode ser ainda que o fornecedor tenha preço, mas 
não qualidade. Enfim, como administra essa situação?
Cada organização deve procurar e encontrar uma solução que seja harmoniosa 
com suas necessidades e seus recursos. Uma boa maneira de administra essa 
situação é a qualificação e gestão dos fornecedores.
Qualifi cação e Gestão de Fornecedores
Vamos iniciar diferenciando a qualificação e a gestão dos fornecedores por 
serem processos distintos.
Fazendo uma simples busca na internet, por exemplo, podemos encontrar 
dezenas, talvez centenas, de fornecedores. Mas qual vai anteder a suas necessidades 
dentro da sua disponibilidade de recursos? Você vai procurar um conhecido ou 
parente ou ainda a indicação de ambos? Pode ser, mas seria interessante, pensando 
organizacionalmente, que sua empresa estabelecesse um processo de seleção de 
fornecedores justamente para atender sua necessidade dentro do que você espera 
e pode pagar. 
A indústria automobilística adota o processo de qualificação de fornecedor desde 
o final da década de 1980. A Petrobrás fazia isso na mesma época onde ela criava 
suas próprias normas e tinha um departamento próprio para criar normas e auditar 
fornecedores. A partir da década de 1990, a Petrobrás extinguiu esse departamento 
e passou a adotar a norma ISO 9000 como requisito para seus fornecedores. 
Não é uma prática nova para alguns segmentos de mercado, mas para 
organizações que não são do ramo automobilístico e seus fornecedores ainda é 
uma novidade.
A qualificação de fornecedores consiste em definir as necessidades da empresa – 
por exemplo, qualidade e prazo (curto prazo de entrega). Repare que nem sempre 
o menor preço é o requisito mais importante. Para o transporte de órgãos, você 
procuraria o modal mais barato? Ou o mais rápido? Cabe a reflexão.
A partir desse levantamento das necessidades da empresa, deve ser feito um 
questionário que todo “candidato a fornecedor” deve preencher com o compromisso 
de falar a verdade. Como o compromisso pode, eventualmente, não refletir a 
verdade, é altamente recomendável que uma pessoa ou uma equipe, dependendo 
do tamanho do fornecedor, visitem a empresa fornecedora e verifiquem os pontos 
que são importantes para uma eventual parceria.
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UNIDADE Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
Esse questionário deve ter uma pontuação que varie de acordo com a resposta 
dada (parecido com os questionários de revista feminina). Deve-se definir uma 
nota mínima para visitar a empresa (a visita também deve ajudar na pontuação do 
fornecedor). Deve-se também estabelecer uma pontuação mínima para o “aceite” 
desse fornecedor como parceiro. Diz-se “um fornecedor” homologado (de acordo 
com as necessidades da empresa fabricante).
Esse processo de homologação ou qualificação do fornecedor deve ser o mesmo 
para todos os fornecedores. Deve ser uma regra, uma rotina, um procedimento.
Tudo certo, agora que temos uma lista de fornecedores qualificados, ou um 
“pool de fornecedores homologados”, não temos mais que nos preocupar com 
nada, certo? Não, errado. 
O fato de existir um processo de homologação ou qualificação de fornecedores 
NÃO garante que esses não venham a apresentar qualquer tipo de problema. 
Para tanto, além do processo de qualificação ou homologação, é recomendável 
que também exista um processo semelhante de avaliação desses fornecedores 
já homologados. 
O processo de avaliação dos fornecedores deve conter um sistema de avaliação 
de desempenho dos mesmos – pode ser também um questionário com pontuação. 
Esse processo que nos referimos como avaliação dos fornecedores pode ser 
chamado de análise de fornecedores.
Assim sendo, temos um processo de análise no qual só quem atende às neces-
sidades da empresa “assina o contrato de parceria”. Ao mesmo tempo, o desem-
penho desses fornecedores é continuamente avaliado e, caso seja mal avaliado, ou 
qualificado, perde a prioridade nas próximas oportunidades.
Ainda dentro dessa relação fabricante-fornecedor, de acordo com a identificação 
das necessidades da empresa, tanto nos processos de homologação como 
avaliação de desempenho do fornecedor, devem ser especificados e estabelecidos 
critérios como:
 · O abastecimento do fabricante por parte do fornecedor deve ser feito na 
sistemática Just-in-time?
 · Está definido o modal de transporte para o fornecedor abastecer o 
fabricante?
 · O tipo de embalagem que vai ser usada está definido? Por exemplo: 
tamanho de caixa, capacidade do pallet, “amarração do pallet”, ou seja, 
quantas camadas de caixa e quantas caixa de altura.
 · Os equipamentos de movimentação que serão utilizados estão devida-
mente definidos? Por exemplo, ao receber o material na doca do fabricante, 
a embalagem está correta, pode-se movimentar com pallet, empilhadeira, 
talha ou guindaste?
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 · Depois de receber na doca de recepção e movimentar o material para 
a área de armazenagem, onde e como vou armazenar? O sistema de 
armazenagem está definido?
 · Quem vai realizar esses processos? Há recursos humanos necessários 
para execução?
 · Há recursos financeiros para isso?
 · Há informações necessárias e confiáveis para se estabelecer um processo?
Esses são alguns pontos de observação dentro e fora do fabricante para que 
possa estabelecer uma parceria com seus fornecedores a fim de contribuir para 
que a “engrenagem” seja capaz de girar de acordo com a velocidade que o 
cliente solicita.
Os pontos acima relacionados são os principais elementos que compõem a 
logística de suprimentos.
Logística de Produção ou Fabricação
Na logística de suprimentos, dissemos que essa era todo o processo desde a venda 
para o cliente até os materiais dentro da empresa e prontos para o processamento. 
Definimos então uma das fronteiras das três modalidades da logística.
Muito bem, agora que a venda foi feita e todos os recursos necessários à 
fabricação estão disponíveis e dentro da empresa, definimos uma segunda fronteira, 
a fronteira dos suprimentos para a fábrica.
A logística da produção ou da fabricação (o uso da preposição faz toda a 
diferença) está relacionada com todos os recursos que a produção precisa para 
acontecer – lembre-se da engrenagem: os recursos que a produção vai precisar são 
proporcionais ao tamanho da venda feita. 
Essa modalidade da logística nos levaa um outro universo, que é o da 
administração da produção. Essa nova dimensão nos traz elementos como definição 
de processo, capacidade produtiva do processo, capacidade instalada da fábrica, 
qualidade, estudos de fluxos e layout e a gestão das operações diretamente ligadas 
à transformação da matéria-prima em produto final. 
Na fábrica, nos processos que já estão estabelecidos, há uma busca incessante 
pela melhoria dos processos e redução de estoques, para que a organização gaste 
menos no processo de produção e seja capaz de reduzir os seus custos para 
aumentar seus lucros ou ser mais competitiva. 
Se entendermos que a logística é movimentação de materiais, podemos afirmar 
que a mesma é responsável pela dinâmica nos mercados e nas organizações. De 
certa forma, é possível afirmar que o funcionamento tanto das organizações como 
dos mercados e sua integração estão diretamente relacionados à logística. Em 
nosso caso, nesse momento, à logística da produção.
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UNIDADE Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
Fontes: Istock/Getty images
São também elementos que compõem a dinâmica dos processos de produção 
o abastecimento de matéria-prima nos postos de trabalho. A frequência de 
abastecimento, o tamanho do lote de abastecimento, o equipamento de 
movimentação que leva os materiais para a linha de produção e aos postos de 
trabalho e até o caminho (fluxo) de abastecimento contribuem para a “ampliação 
do escopo” da “movimentação de materiais na produção.
Sintetizando, todos os processos que agregam valor ao produto e/ou agregam 
valor ao cliente estão presentes na logística da produção.
Vamos entender um pouco melhor esse conceito de valor. 
É preciso chamar atenção para o fato de que valor não é preço. Preço de um 
bem é aquele que o cliente está disposto a pagar e que, geralmente, sem considerar 
sazonalidades é, de certa forma, “recomendado pelo mercado”. 
Valor é “aquilo” que o cliente está disposto a pagar frente a uma necessidade 
pessoal. Por exemplo, imagine que um dia amanhece lindo e ensolarado e que, 
no final da tarde, depois do expediente, você tem um compromisso formal e 
importante onde sua boa aparência vai contar pontos a seu favor. Você sai de casa 
muito bem vestido e arrumado(a) já pensando em seu compromisso, já que não 
vai poder voltar para casa antes do evento. Tudo vai muito bem, mas, e sempre 
há um mas, instantes antes de sair, em virtude do sol e do forte calor, cai uma 
breve, mas implacável, tempestade de verão. Se esperar a tempestade passar, pode 
se atrasar, o que não seria adequado; se sair na chuva, vai chegar no destino 
todo desmazelado(a) e molhado(a). Como a chuva abrandou, seria uma alternativa 
comprar um guarda-chuva. 
Agora a pergunta que vale seu peso em ouro: nessa situação, quanto você 
pagaria por um guarda-chuva que vale R$20,00? Provavelmente, nessa situação, 
você pagaria o preço que o vendedor pedisse. Não barganharia. Não parcelaria, 
apenas pagaria! Isso é valor! O preço do guarda-chuva é R$20,00. Mas, nesse 
momento, você estaria disposto a pagar um preço equivalente ao tamanho da sua 
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necessidade, que não seria o valor que daria ao guarda-chuva, fora desse contexto, 
em um dia que não tivesse um compromisso ou que não estivesse chovendo. 
Você já parou para se perguntar por que água é mais cara na praia quando está 
muito calor? Ou por que o estacionamento nas proximidades de uma faculdade ou 
de hospital são mais caros? Ou, ainda, por que o panetone é mais caro antes do 
natal do que depois do natal?
Voltando ao nosso cenário, para uma empresa fazer o preço de venda de um 
produto, provavelmente vai relacionar os custos de matéria-prima mais os custos 
de transformação (quanto custa para fabricar o produto com todos os custos diretos 
e indiretos), mais impostos e mais a margem de lucro que a organização deseja ou 
pode obter. 
Preço de venda ao cliente
Custos de
matéria-prima
Custos de
fabricação Impostos Lucro
Em qualquer um desse componentes: custos de matéria-prima e de fabricação, 
imposto ou lucro, qualquer redução que for obtida vai impactar no preço de venda. 
Se for importante para o cliente o preço, a empresa, obtendo qualquer tipo de 
ganho e reduzindo, ainda que simbolicamente, o preço de venda – e o cliente 
percebendo essa diminuição como benefício –, a organização estaria gerando valor 
para o cliente.
Seguindo essa mesma analogia, se fosse importante para o cliente qualidade, 
que tipo de recursos seria necessário mobilizar para atender às expectativas de 
mercado? Se o cliente enxergasse valor na rapidez, que tipo de ações deveriam ser 
tomadas para gerar valor ao cliente? E se o cliente visse valor na sustentabilidade, 
quais ações deveriam ser tomadas para atender o cliente?
Em logística, diz-se que a organização vai ser tão ou mais eficiente quanto mais 
“valor” é capaz de gerar para o cliente.
Em um hospital, a “geração de valor” é completamente diferente de uma 
indústria, de uma faculdade ou de um aeroporto. Perceba que a geração de valor 
está relacionada às necessidade e expectativas do cliente e, nesse cenário, cada 
caso é um caso. Não caia na armadilha de achar que tudo e todos, sempre, vão 
procurar pelo menor preço – ou que os clientes são todos iguais! –, procure não 
olhar apenas o pontual, mas o geral. Procure entender o que o cliente precisa e 
se é possível atendê-lo. Em sendo possível, procure “decifrar” o que o cliente não 
precisa imediatamente, mas o que ele gostaria imensamente de poder ter. Faça os 
cálculos, levante os custos e, se for possível, atenda! Esse cliente certamente vai 
voltar várias vezes e vai comentar com seus pares.
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UNIDADE Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
Logística de Distribuição
Imagine que o cliente fez o pedido a uma empresa. A empresa comprou os 
itens, que não tinha, necessários à fabricação do produto e, com isso, movimentou 
seus fornecedores. A produção cumpriu seu papel e o produto está pronto.
A partir de agora, definimos a terceira fronteira das modalidades da logística, 
que é a logística de distribuição. Nela, seus principais elementos estão justamente 
dos portões da organização para fora, rumo ao cliente. 
Nesta última modalidade da logística, encontramos como principais elementos 
que a compõem tudo que é relacionado aos transportes, como frota e manutenção, 
frete, tecnologia embarcada (segurança), monitoramento e roteirização.
Repare que na primeira modalidade de logística citada nesta unidade 
identificamos um fluxo de entrada na empresa – tanto de materiais e recursos como 
de informações. Na segunda modalidade, há processos exclusivamente internos 
à organização. Por fim, nesta terceira modalidade, identificamos novamente um 
fluxo, mas, desta vez, saindo da empresa rumo ao cliente.
Quase tudo relacionado a essa modalidade da logística é muito caro – veículos, 
empilhadeiras, tecnologia de informação, embarcada ou não, sistemas de 
armazenagem, etc. Portanto, um grande desafio é equilibrar os custos com a 
qualidade e o capital investidos. Assim sendo, um detalhe, um pequeno equívoco 
pode ser a fronteira entre o sucesso e o fracasso.
Transportes
Na composição dos custos logísticos, o transporte é o item mais significativo. A 
movimentação de carga é responsável por dois terços dos custos logísticos totais.
Não podemos deixar de relacionar os transportes com os modais logísticos. 
Conforme visto anteriormente, citamos como modais: o transporte rodoviário, o 
marítimo e o fluvial (aquaviário) e aéreo. Esses são os quatro modais que fazem 
parte das estatísticas oficiais. O modal dutoviário, transporte feito por dutovias, é 
muito pouco utilizado no Brasil e, por isso, pouco significativo para indicadores 
oficiais do setor. 
Surge um outro modal que também não faz partedas estatísticas do setor, 
o modal infoviário. Como exemplos desse sexto modal teríamos o transporte 
de informação. Todo tipo de informação via internet faz parte desse modal. A 
transmissão de imagens de monitoramento via drones também faz parte desse 
sexto modal.
A capacidade da escolha do modal adequado, que ofereça melhor custo x 
benefício para a organização, responde por 33% dos custos logísticos. No caso do 
Brasil, esse é um desafio maior ainda! O Brasil se movimenta sob quatro rodas, essa 
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é uma afirmação que não é rara de se ouvir. Na verdade, o Brasil se movimenta 
sob dezoito rodas, em carretas. Isso não seria um problema ou um ponto de 
preocupação se a malha viária no país fosse extensa e adequada. As boas estradas 
estão próximas aos grandes centros e são privatizadas e tarifadas. Os pedágios são 
caros, comprometendo o frete. Longe dos grandes centros, ou não há estradas ou 
as estradas não têm manutenção adequada, mais uma vez, comprometendo o frete.
Não há investimentos, na escala necessária, para a infraestrutura logística no país. 
Estradas, portos, ferrovias e hidrovias. Essa situação de precariedade generalizada 
torna o frete mais caro. O frete mais caro faz com que os produtos cheguem nas 
mãos dos clientes a um custo maior.
A operação de transporte, geralmente, acontece fora do controle da logística, 
dificultando a busca pela excelência dos serviços. Procurando fechar essa lacuna, são 
utilizados os serviços de monitoramento e roteirização das cargas, escoltas, pontos 
de verificação ao longo do trajeto – medidas que aumentam os custos operacionais.
Também nessa modalidade da logística há uma preocupação muito grande 
na otimização de processos e na geração de valor ao cliente. Em virtude da 
representatividade dessa modalidade, nos custos logísticos totais, qualquer tipo de 
ganho ou otimização, por menores que sejam, representam muito no contexto geral.
Sustentabilidade
Como você definiria sustentabilidade? 
Há diversas definições para sustentabilidade. Para o nosso caso, entender a 
sustentabilidade como coexistência pode ser uma boa opção. 
Coexistência é existir ao mesmo tempo. Existir ao mesmo tempo sem prejudicar 
outros elementos necessários à existência do negócio ou da vida. A partir da 
definição de sustentabilidade a qual nos referimos, em que a coexistência é o foco 
central, podemos entender que uma empresa deva obter lucro sem comprometer 
a saúde e segurança do trabalhador, o meio ambiente, a matriz energética e os 
recursos naturais, etc.
Fonte: Istock/Getty images
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UNIDADE Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
Um cliente pode entender como valor a sustentabilidade. 
Esse cliente pode enxergar como sustentabilidade via responsabilidade social 
uma empresa que contrate legalmente seus motoristas, com todos os benefícios. 
Esse mesmo cliente pode entender que a sustentabilidade é todo e qualquer 
processo que otimize o transporte de cargas para emitir menos gás carbônico, 
poluindo menos e contribuindo para a diminuição do trânsito. Pode ser um exemplo 
o veículo que vai entregar uma carga e, na volta para o seu ponto de origem, passa 
em algum fornecedor para retirar materiais, ou ainda um veículo que compartilha 
carga com forneceres ou com clientes. 
Ainda o mesmo cliente vê sustentabilidade no descarte de materiais com pallets, 
ou extinguindo o uso de empilhadeiras elétricas em virtude do descarte das baterias. 
A sustentabilidade não implica em aumento de gastos, mas sim em uma melhor 
utilização dos recursos disponíveis com criatividade, consciência e responsabilidade. 
Otimizando processos e procurando “capturar” valor para o cliente. 
No Brasil, o conceito de sustentabilidade na logística é novo, mas em outros 
países é um conceito já bem consolidado. Empresas estrangeiras podem procurar 
parceiros logísticos locais para suas operações. Nessa situação, as “empresas 
verdes” são muito bem vistas e muito bem cotadas como futuros parceiros.
Considerações Finais
Para que possamos realizar nossas atividades tranquilamente, é necessário 
apresentar alguns conceitos que serão abordados com maior profundidade em 
oportunidades futuras.
Picking
O picking é o processo de retirada de um produto de um sistema de armaze-
nagem. Por exemplo, imagine que você vai viajar e precisa arrumar a mala. Nesse 
processo de “arrumação” da mala, você provavelmente vai retirar roupas da gaveta 
e do armário para colocar na mala. Quando você abre o guarda-roupa ou a gaveta, 
que podem ser considerados como sistemas de armazenagem, e começa a tirar de 
lá para colocar na mala, está realizando o picking. 
O picking nada mais é do que a seleção e retirada de produtos de um lugar para 
outro. Esse outro lugar, geralmente, é uma carga que está sendo montada e deve 
seguir para o cliente. Ao fazer a mala para sua viagem, você está montando uma 
“carga de roupas” em um outro sistema de armazenagem, que é a sua mala, e que 
deverá acompanhá-lo até o seu destino, seguindo uma rota por um modal. Esse 
assunto será retomado quando for abordado o assunto gestão de armazéns. 
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Cross docking
O cross docking ou crossdocking é um sistema de distribuição em que, depois 
da mercadoria separada no picking e embarcada, ela não segue diretamente para 
o cliente. Faz uma pequena parada em um determinado lugar e espera algumas 
horas para, finalmente, seguir para o cliente.
No Brasil, é muito comum ouvir que uma determinada empresa possui uma 
operação de cross docking. Entretanto, essa operação é simplesmente uma 
pequena pausa de horas no fluxo do produto rumo ao cliente ou ao ponto de 
venda. O que se encontra é uma “pequena pausa” de dias e, às vezes, semanas, 
e é possível afirmar que uma pausa de dias ou semanas não é cross docking. A 
operação cross docking é dinâmica. 
Por exemplo, imagine que de um lado de uma central de distribuição há a 
plataforma de recepção de produtos e do lado oposto há a plataforma de expedição. 
Um veículo grande, uma carreta com 28 ou 30 pallets, encosta na recepção. Todas 
as verificações e inspeções são feitas para o desembarque dos produtos. Mas, 
em poucas horas, veículos menores vão encostar nas docas de expedição para 
distribuir os produtos contidos nessa carga de 28 ou 30 pallets. Como o período 
de desembarque e embarque dessa carga é curto, não vale a pena movimentar e 
armazenar. Esses 28 ou 30 pallets devem ser redirecionados para uma área ou um 
local (entreposto – pequeno armazém), aguardando o fracionamento dessa carga 
para distribuição pulverizada.
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2
2
2
2
2
2
2
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Entrega de
Fornecedores
Distribuição
para clientes
Produto não é Armazenado
Recebimento Separação Expedição
Cross-docking
Fonte: Adaptado de Istock/Getty images
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UNIDADE Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
Milk run
Puxe pela sua memória a imagem do leiteiro de antigamente. Procure resgatar 
na lembrança em filmes antigos ou novelas de época. O leiteiro, ao amanhecer, 
deixava na porta de cada casa o número de litros que a casa deveria consumir 
naquele dia. Por que só por um dia? Porque antigamente não havia o processo 
de pasteurização do leite (pacotinho de leite) ou ele processado pelo sistema UHT 
(ultra high temperature – leite em caixinha); era leite fresco, tirado da vaca horas 
antes de ser engarrafado e entregue aos clientes. Se não fosse consumido no dia, 
estragava. Por isso, as vovós ou bisavós ferviam o leite antes de servir, para “matar 
bichinhos” e fazer o leite durar mais.
Mas a prática era: o leiteiro entregava as garrafas ao amanhecer e recolhia no 
final da tarde para devida assepsia e engarrafamento.
Traduzirmilk run ao pé da letra seria a “corrida do leite” – operação, caminho 
ou trajeto do leiteiro.
Inspiradas no leiteiro de antigamente, as empresas desenvolveram um modelo 
diferente de abastecimento do que vinha sendo utilizado até então. Esse sistema 
deveria ser feito pelo cliente, que definiria suas prioridades de coleta de materiais 
junto aos fornecedores e programaria a retirada desses. Seria então um sistema de 
coleta programada de produtos ou mercadorias e é realizado pelo cliente junto aos 
seus fornecedores. 
No modelo vigente até então, o cliente comprava e esperava o fornecedor 
entregar. Nesse modelo de coletas programadas, o cliente compra e combina a 
frequência de retirada de sua compra e o tamanho ele mesmo – o cliente vai buscar 
no fornecedor.
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Fábrica
Fonte: Adaptado de Istock/Getty images
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A análise da imagem nos permite com a maior facilidade entender porque o 
sistema de coleta programada tem o nome de milk run – não a corrida, mas o 
trajeto do leiteiro que se repete diariamente; no caso da figura, periodicamente, de 
acordo com a necessidade do cliente.
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UNIDADE Logistica de Suprimentos, Logística de Fabricação 
e Logística de Distribuição
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Logística de Transporte Internacional: Veículo Prático de Competividade
KEEDI, S. Logística de transporte internacional: veículo prático de competividade. 
3. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2010.
Logística Reversa: Meio Ambiente e Competitividade
LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2010. (E-book)
Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, 
operação e avalição. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
 Vídeos
Logística de suprimentos:
https://youtu.be/h_jl44-Ynds
Logística hospitalar:
https://goo.gl/8iJsqe
Logística de produção ou fabricação:
https://youtu.be/5bQRDcEF-8Y
Logística de distribuição:
https://youtu.be/l4ow9uNXv7Y
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Referências
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração 
da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2010. (E-book)
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 
5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. (E-book)
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, 
planejamento e operação. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. (E-Book)
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