Manutenção total preventiva (TPM)

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Celso Ricardo Ribeiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA 
 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.) 
NA INDÚSTRIA BRASILEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Taubaté - SP 
2003 
 
CELSO RICARDO RIBEIRO 
 
 
 
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.) NA INDÚSTRIA BRASILEIRA 
 
 
 
Monografia apresentada ao Departamento de 
Economia, Contabilidade, Administração da 
Universidade de Taubaté como parte dos requisitos 
para obtenção da aprovação no curso de MBA em 
Gerência de Produção e Tecnologia. 
 
Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço 
de Melo 
 
 
Taubaté – SP 
2003 
 
Ribeiro, Celso Ricardo 
Processo de implementação da Manutenção Produtiva Total (T.P.M.) 
na Indústria Brasileira / Celso Ricardo Ribeiro. Taubaté: UNITAU / 
Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 2003. 
68 p.:il. 
 
Orientador: Francisco C. Lourenço de Melo 
Monografia (especialização) – Universidade de Taubaté 
Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 2003. 
 
1. T.P.M. 2. Produtividade Total 3. Competitividade 4. Gerência e Produção 
e Tecnologia – Monografia. 1. Universidade de Taubaté Departamento de 
Economia, Contabilidade e Administração. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CELSO RICARDO RIBEIRO 
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
(T.P.M.) NA INDÚSTRIA BRASILEIRA 
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ – SP 
 
 
Data: ______/______/__________ 
Resultado: _______________________ 
 
 
 
COMISSÃO JULGADORA 
 
Prof. Dr.: Francisco Cristóvão Lourenço de Melo 
Assinatura: __________________________________________ 
 
Prof. Dr.: José Luis Gomes da Silva 
Assinatura: __________________________________________ 
 
Prof. .: Paulo César Correa Lindgren 
Assinatura: __________________________________________ 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
Dedico este trabalho à minha esposa Celi e ao meu filho Celso Junior, pela 
compreensão e apoio, para que eu pudesse alcançar com êxito mais uma etapa 
importante em nossas vidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Ao prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo, pelo apoio e orientação recebidos. 
Aos amigos B. J. Gonçalves e S.K. Idalgo, que, de maneira direta ou indireta, 
contribuíram para este trabalho. 
Aos professores e todos os membros do corpo docente do M.B.A. – Gerência de 
Produção e Tecnologia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Para atender às necessidades de um mercado cada vez mais globalizado e exigente, 
as empresas precisam adotar estratégias que resultem em aumento de produtividade, 
melhoria da qualidade e redução dos custos a níveis competitivos. Hoje em dia, muitas 
indústrias aplicam programas de qualidade que tiveram sua origem no Japão como o 
Just in Time e o Controle de Qualidade Total que, há mais de trinta anos vem 
mostrando bons resultados. Também surgido no Japão, o TPM (Manutenção Produtiva 
Total) apresenta como grande novidade a ênfase dada aos recursos humanos da 
empresa. Por meio da mudança de comportamento dos funcionários da empresa, o 
TPM é uma ferramenta que permite a redução das perdas do processo produtivo, a 
diminuição do número de horas paradas dos equipamentos e, conseqüentemente, 
melhoria no ambiente de trabalho e qualidade do produto. Neste trabalho, apresenta-se 
as principais características e os fundamentos teóricos do TPM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
In order to attend the needs of a globalized and demanding market, companies need to 
adopt strategies resulting in productivity increase, quality improvement and reduction of 
costs to competitive levels. 
Currently, several companies apply quality programs originated in Japan, such as JUST 
in TIME and Total Quality Control which, over the last thirty years have been 
demonstrating good results. Also, their has been arised the so-called TPM (Total 
Productive Maintenance) that presents as major newness the emphasis for human 
resources of the company. Through employee’s behavior changes, TPM is a tool that 
allows reduction on productive process losses; idle hours decrease of the equipments, 
and thus improvement in work environment and product quality. In this job, it is 
presented the main features and theoretical foundations for TPM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
Capítulo 1 – Introdução.................................................................................................... 01 
 1.1 - Histórico............................................................................................................... 01 
 1.1.1 - Manutenção preventiva – 1950................................................................ 01 
 1.1.2 - Manutenção com introdução de melhorias – 1957.................................. 01 
 1.1.3 - Prevenção de manutenção – 1960.......................................................... 02 
 1.1.4 - TPM - Manutenção Produtiva Total - 1970............................................ 02 
 1.2 - Definição da TPM – Manutenção Produtiva Total................................................. 02 
 1.3 - Porquê implantar a TPM ...................................................................................... 04 
 1.4 – Objetivo................................................................................................................ 
 
04 
Capítulo 2 – Manutenção................................................................................................. 06 
 2.1 - Importância da manutenção.................................................................................. 06 
 2.2 -Tipos de manutenção............................................................................................. 06 
 2.2.1 - Manutenção corretiva............................................................................... 07 
 2.2.2 - Manutenção preventiva............................................................................ 08 
 2.2.3 - Manutenção preditiva............................................................................... 09 
 2.2.4 - Manutenção detectiva.............................................................................. 10 
 2.2.5 - Engenharia de manutenção.....................................................................
 
11 
Capítulo 3 – Perdas.......................................................................................................... 12 
 3.1 - As seis grandes perdas do equipamento.............................................................. 12 
 3.1.1 - Perda por quebra / falha........................................................................... 12 
 3.1.2 - Perda por mudança de linha e regulagens (setup)..................................
 3.1.3 - Perda por pequenas paradas...................................................................
13 
13 
 
 3.1.4 - Perda por queda de velocidade............................................................... 13 
 3.1.5 - Perda por produto defeituoso e retrabalho............................................... 13 
 3.1.6 - Perda no início da operação e queda dorendimento.............................. 13 
 3.2 - Método de cálculo das perdas.............................................................................. 14 
 3.2.1 - Índice de tempo operacional.................................................................... 14 
 3.2.2 - Índice de desempenho operacional......................................................... 14 
 3.2.3 - Índice de produtos aprovados................................................................. 15 
 3.2.4 - Eficiência global....................................................................................... 15 
 3.3 - Desafio a “quebra/falha zero”................................................................................ 16 
 3.3.1 - Os dois tipos de quebra/falha................................................................... 16 
 3.3.2 - Raciocínio básico da “quebra/falha zero”................................................. 16 
 3.3.3 - Princípio para atingir “quebra/falha zero”................................................. 17 
 3.3.4 - Cinco medidas para atingir a “quebra/falha zero”.................................... 17 
 
Capítulo 4 - Ferramentas da TPM....................................................................................
 
19 
 4.1 – 5S......................................................................................................................... 19 
 4.1.1 – Introdução................................................................................................ 19 
 4.1.2 - Os sensos................................................................................................ 19 
 4.1.3 - Implantação dos 5S.................................................................................. 24 
 4.2 – Just in time……………………………………………………………………………… 24 
 4.2.1 - O que é just in time ………………………………………………………….. 25 
 4.2.2 - Como funciona o sistema just in time...................................................... 25 
 4.2.3 - Objetivo do just in time………………………………………………………. 25 
 4.2.4 - O que requer............................................................................................ 26 
 4.3 - Lição ponto-a-ponto ( LPP)................................................................................... 26 
 
Capítulo 5 - TPM – Manutenção produtiva total............................................................. 28 
 5.1 - Os pilares do TPM.................................................................................................
 5.1.1 - Pilar melhorias individualizadas...............................................................
28 
29 
 5.1.2 - Pilar manutenção planejada..................................................................... 29 
 5.1.3 - Pilar para controle inicial.......................................................................... 29 
 5.1.4 - Pilar educação e treinamento................................................................... 29 
 5.1.5 - Pilar manutenção autônoma.................................................................... 30 
 5.1.6 - Pilar manutenção da qualidade................................................................ 31 
 5.1.7 - Pilar administração e escritório................................................................ 31 
 5.1.8 - Pilar de segurança, higiene e meio ambiente.......................................... 31 
 5.2– As 12 etapas para implementação da TPM.................................................... 31 
 5.2.1 – Primeira etapa – Declaração da alta direção ............................................... 33 
 5.2.1.1 – Objetivo....................................................................................................... 33 
 5.2.1.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 33 
 5.2.1.3 – Papel da alta direção..................................................................................... 34 
 5.2.2 – Segunda etapa – Divulgação e treinamento ................................................ 35 
 5.2.2.1 – Objetivo......................................................................................................... 35 
 5.2.2.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 35 
 5.2.2.3 – O papel do elemento de direção................................................................... 36 
 5.2.3 – Terceira etapa – Estrutura para implementação........................................... 37 
 5.2.3.1 – Objetivo......................................................................................................... 37 
 5.2.3.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 37 
 5.2.3.3 – O papel dos elementos de direção................................................................ 38 
 5.2.4 – Quarta etapa – Definição da diretriz e objetivos............................................ 40 
 5.2.4.1 – Objetivo......................................................................................................... 40 
 
 5.2.4.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 40 
 5.2.4.3 – O papel da alta direção................................................................................. 40 
 5.2.5 – Quinta etapa – Plano diretor.......................................................................... 42 
 5.2.5.1 – Objetivo......................................................................................................... 42 
 5.2.5.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 42 
 5.2.5.3 – O papel da alta direção................................................................................. 43 
 5.2.6 – Sexta etapa – Decolagem do TPM................................................................ 44 
 5.2.6.1 – Objetivo......................................................................................................... 44 
 5.2.6.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 44 
 5.2.6.3 – Papel da alta direção..................................................................................... 45 
 5.2.7 – Sétima etapa – Introdução de melhorias....................................................... 46 
 5.2.7.1 – Objetivo........................................................................................................ 46 
 5.2.7.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 47 
 5.2.7.3 – Papel da alta direção.................................................................................... 47 
 5.2.8 – Oitava etapa – Manutenção espontânea...................................................... 51 
 5.2.8.1 – Objetivo......................................................................................................... 51 
 5.2.8.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 52 
 5.2.8.3 – Papel da alta direção.....................................................................................53 
 5.2.9 – Nona etapa – Manutenção programada........................................................ 56 
 5.2.9.1 – Objetivo......................................................................................................... 56 
 5.2.9.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 57 
 5.2.9.3 – Papel da alta direção..................................................................................... 57 
 5.2.10 – Décima etapa – Educação e treinamento da manutenção............................ 60 
 5.2.10.1 – Objetivo....................................................................................................... 60 
 5.2.10.2 – Papel da alta direção.................................................................................. 61 
 
 5.2.11 – Décima primeira etapa – Gestão dos equipamentos.................................. 62 
 5.2.11.1 – Objetivo....................................................................................................... 62 
 5.2.11. 2 – Pontos a destacar....................................................................................... 63 
 5.2.11.3 – Papel da alta direção................................................................................... 63 
 5.2.12 – Décima segunda etapa – Implementação efetiva....................................... 64 
 5.2.12.1 – Objetivo...................................................................................................... 64 
 5.2.12.2 – Pontos a destacar........................................................................................ 65 
 5.2.12.3 – Papel da alta direção................................................................................... 65 
7 – Comentários e Conclusão......................................................................................... 66 
8 – Referências Bibliográficas........................................................................................ 67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
TPM – Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance) 
CCQ – Círculo de Controle de Qualidade 
ZD – Zero Defeito 
RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade (Reliability Centered Maintenance) 
RBM – Manutenção Baseada na Confiabilidade (Reliability Based Maintenance) 
JIS – Japanese Industry Standards 
LPP – Lição Ponto-a-Ponto 
MP – Manutenção Produtiva 
PM – Prêmio Manutenção (Excelência em Manutenção) 
JIPM – Japan Institute of Plant Maintenace 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE DE FIGURAS 
Figura 2.1 – Evolução da Manutenção.............................................................................. 11 
Figura 4.1 – Senso de Classificação................................................................................. 20 
Figura 4.2 – Senso de Arrumação..................................................................................... 21 
Figura 4.3 – Senso de Limpeza......................................................................................... 22 
Figura 4.4 – Senso de Sistematização.............................................................................. 23 
Figura 4.5 – Senso de Compromisso e Persistência......................................................... 24 
Figura 5.1 – Os pilares do TPM......................................................................................... 28 
Figura 5.2 – Educação e Treinamento.............................................................................. 30 
Figura 5.3 – As 12 etapas para implementação do TPM.................................................. 32 
Figura 5.4 – Estrutura para implementação do TPM......................................................... 39 
Figura 5.5 – Definição da diretriz básica e dos objetivos.................................................. 41 
Figura 5.6 – Eliminação das 6 grandes perdas................................................................. 48 
Figura 5.7 – Passos para análise PM................................................................................ 49 
Figura 5.8 – Análise PM.................................................................................................... 50 
Figura 5.9 – Passo para implementação e Manutenção Espontânea............................... 53 
Figura 5.10 – Fluxograma de Manutenção Espontânea.................................................... 54 
Figura 5.11 – Critérios para diagnósticos de Manutenção Espontânea............................ 55 
Figura 5.12 – Implementação da Manutenção Planejada................................................. 58 
Figura 5.13 – As sete etapas para condução de Manutenção Planejada......................... 59 
 
 
 
 
EQUAÇÃO 
Equação 3.1 – Índice de tempo operacional..................................................................... 14 
Equação 3.2 – Índice de velocidade operacional.............................................................. 14 
Equação 3.3 – Índice operacional efetivo.......................................................................... 15 
Equação 3.4 – Índice de desempenho operacional........................................................... 15 
Equação 3.5 – Índice de produtos aprovados................................................................... 15 
Equação 3.6 – Índice de eficiência global do equipamento............................................... 15 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
INTRODUÇÃO 
 
1.1 - HISTÓRICO 
 
O TPM (Manutenção Produtiva Total) teve início no Japão, por meio da 
empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota, que recebeu em 1971 o 
Prêmio PM concedido à empresas que se destacaram na condução desse 
programa. No Brasil foi apresentado pela primeira vez em 1986. 
Considera-se que o TPM deriva-se da Manutenção Preventiva, concebida 
originalmente nos Estados Unidos, e a evolução do processo até a sua 
concretização, como conhecido atualmente, foi a seguinte (Japan Institute of Plant 
Maintenance – 1999 ). 
 
 1.1.1 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA – 1950 
 
Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequadas 
evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida útil nas 
máquinas e equipamentos. 
Podemos dizer que o controle do equipamento é o controle de sua “saúde”, e 
que manutenção preventiva é a medicina preventiva. Assim como pelo 
desenvolvimento da medicina preventiva o homem pode prevenir a doença e 
prolongar sua vida, também por meio da manutenção preventiva consegue-se 
prevenir a quebra/falha (doença)da máquina, prolongando a vida útil do 
equipamento. 
 
1.1.2 - MANUTENÇÃO COM INTRODUÇÃO DE MELHORIAS – 1957 
 
Criação de facilidades nas máquinas e equipamentos objetivando facilitar as 
intervenções da Manutenção Preventiva e aumentar a confiabilidade. 
A mentalidade de se prevenir a quebra/falha do equipamento foi ainda mais 
desenvolvida. A manutenção por melhoria é a realização de melhorias no 
equipamento a fim de se evitar a quebra/falha ( aumento da confiabilidade ) ou 
facilitar a manutenção. 
 
 
 
 2 
 
1.1.3 - PREVENÇÃO DE MANUTENÇÃO – 1960 
 
Significa incorporar ao projeto das máquinas e equipamentos a não-
necessidade da manutenção. Aqui está a quebra de paradigma; a premissa básica 
para os projetistas é totalmente diferente das exigências vigentes. 
Um exemplo extremamente simples, mas de conhecimento geral, é a adoção 
de articulações com lubrificação permanente na indústria automobilística. Até 1970 
os carros e caminhões tinham vários pinos de lubrificação, nos quaisdevia ser 
injetada graxa nova a intervalos regulares. A mudança não é facilitar a colocação 
do pino ou melhorar a sistemática de lubrificação e sim eliminar a necessidade de 
intervenções. 
 
1.1.4 - TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - 1970 
 
Vários fatores econômicos-sociais imprimem ao mercado exigências cada vez 
mais rigorosas, o que obriga às empresas a serem cada vez mais competitivas para 
sobreviver. Com isso as empresas foram obrigadas a (Alan Kardec – 1999): 
- Eliminar desperdícios; 
- Obter o melhor desempenho dos equipamentos; 
- Reduzir interrupções/paradas de produção por quebras ou 
intervenções; 
- Redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da 
produção e manutenção; 
- Modificar a sistemática de trabalho. 
Utilizando a sistemática de grupos de trabalho conhecidos como CCQ – 
Círculo de Controle de Qualidade ou ZD – Defeito Zero (Zero Deffect), foram 
disseminados os seguintes conceitos, base do TPM (Alan Kardec – 1999): 
- Cada um deve exercer o autocontrole; 
- A máquina do operador deve ser protegida por ele (pelo operador); 
- Homem, máquina e empresa devem estar integrados; 
- A manutenção dos meios de produção deve ser preocupação de todos. 
 
1.2 - DEFINIÇÃO DO TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
TPM é um sistema de gestão que tem proporcionado excelentes resultados às 
empresas que o adotaram. Vem do inglês “Total Productive Maintenance”, que 
significa Manutenção Produtiva Total. 
 
 3 
A “Manutenção Produtiva” compreende um abrangente conjunto de atividades 
de manutenção que visa melhorar o desempenho e a produtividade dos 
equipamentos de uma fábrica. 
TPM é uma forma de gerenciamento que transforma os modelos tradicionais 
de administração e busca a eliminação contínua das perdas, obtendo a evolução 
permanente da estrutura empresarial pelo constante aperfeiçoamento das pessoas, 
dos meios de produção e da qualidade dos produtos e serviços. 
Em harmonia com essa definição do TPM, cada uma das letras ( T, P e M ) 
possui o seguinte significado: 
 
T = “Total” 
“Total” no sentido de “eficiência global”, que tem como objetivo a constituição 
de uma estrutura empresarial que vise a máxima eficiência do sistema de 
produção,“Total” no sentido de “ciclo total de vida útil do sistema de produção”, ou 
seja, criar no próprio local de trabalho mecanismo para prevenir as diversas perdas, 
atingindo “zero defeito, zero acidente e zero quebra” e “Total” no sentido de “todos 
os departamentos”, ou seja, contar com a participação de todos, desde a alta 
administração, até os operários de primeira linha. 
 
P = “Productive” ( Produtiva ) 
“P” significa a busca do limite máximo da eficiência do sistema de produção, 
atingindo zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha, ou seja, a eliminação de 
todos os tipos de perdas. Em outras palavras, não significa simplesmente a busca 
da produtividade, mas alcançar a verdadeira eficiência por meio do zero acidente e 
zero defeito. 
 
M = “Maintenance” ( Manutenção ) 
“M” significa manutenção no sentido amplo, considerando-se o ciclo total de 
vida útil do sistema de produção, e define a manutenção que tem o enfoque no 
sistema de produção de processo único na fábrica e no sistema administrativo de 
produção. 
Manutenção do sistema de administração da produção significa a preservação 
deste sistema em sua condição ideal, mediante a formação contínua de uma 
estrutura empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma 
busca constante do limite de eficiência, num esforço para se adequar às mudanças 
da conjuntura. 
 
 
 
 4 
 
1.3 - PORQUÊ IMPLANTAR O TPM 
 
As empresas devem implantar o TPM porque, no mercado de hoje, muito 
competitivo, elas devem renovar seus produtos e reduzir custos para lucrar cada 
vez mais e, principalmente, se manter no mercado, pois na era da competitividade 
não é o mais forte que vence, e sim o mais veloz em responder às rápidas 
mudanças na demanda e nas expectativas do cliente. 
É imprescindível melhorar os resultados da empresa por meio da eliminação 
por completo das grandes perdas, da busca até o limite máximo da eficiência dos 
equipamentos. Com a implantação do TPM essas perdas podem chegar a zero. 
As empresas que implantam o TPM tem obtido resultados como (Japan 
Institute of Plant Maintenance – 1999): 
- Aumento da produtividade em termos de valor agregado, redução no 
número de ocorrências de quebra/falha repentinas e aumento do índice 
operacional do equipamento; 
- Redução do índice de defeito no processo e redução das reclamações 
por parte do cliente; 
- Redução no custo de fabricação; 
- Acidentes com afastamento e poluição igual a zero. 
 
1.4 – OBJETIVO 
 
Este trabalho tem como objetivo apresentar as principais características do 
TPM (Manutenção Produtiva Total ) e os resultados que uma indústria poderá 
alcançar em relação a eliminação total das perdas, aumento de lucratividade, 
aumento na qualidade do produto e, conseqüentemente, manter-se no mercado 
globalizado. 
 
No Capítulo 2 serão mostradas os diferentes tipos de manutenção, as 
vantagens ou desvantagens de cada uma e o que é necessário fazer para praticar 
um determinado tipo de manutenção. 
 
O Capítulo 3 mostra os tipos de perdas dos equipamentos, os métodos de 
cálculos das perdas e o que fazer para atingir a tão esperada quebra/falha zero. 
 
No Capítulo 4, serão mostrados algumas ferramentas utilizadas na 
Manutenção Produtiva Total como o 5S, o Just-in-Time e Lição Ponto-a-Ponto. 
 
 5 
 
O Capítulo 5 apresenta os conceitos básicos do TPM, os pilares de 
sustentação do sistema, bem como as etapas de implantação e as vantagens para 
uma empresa que aplica o TPM em seus equipamentos e departamentos. 
 
Após esses capítulos iniciais que mostram e explicam o que é o TPM, as 
perdas nos equipamentos, as ferramentas utilizadas e os pilares de sustentação, 
será mostrada a implantação do TPM em uma indústria, onde primeiramente será 
mostrada, por meio de gráficos e tabelas as perdas e as paradas para a 
manutenção corretiva antes da aplicação do TPM. Em seguida será mostrada a 
implantação do TPM passo-a-passo durante o ano de 1999 e os dados obtidos 
após a implantação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
CAPÍTULO 2 
 
MANUTENÇÃO 
 
2.1 - IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO 
 
Com a globalização dos mercados a concorrência tornou-se mais acirrada, 
exigindo das empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser 
dedicado a atender o cliente. Em decorrência, as grandes companhias tiveram que 
adequar sua qualidade à altura dos novos e exigentes padrões mundiais. 
Na atualidade, diante do fenômeno da globalização, a manutenção passa a 
ser enfocada sob a visão da Gestão da Qualidade e Produtividade. O departamento 
de manutenção tem importância vital no funcionamento de uma indústria. Pouco 
adianta o administrador de produção procurar ganho de produtividade se os 
equipamentos não dispõem de manutenção adequada. 
 
2.2 -TIPOS DE MANUTENÇÃO 
 
A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou 
instalações caracteriza os vários tipos de manutenção existentes. 
Há uma variedade muito grande de denominações para classificar a atuação 
da manutenção sendo que, não raramente, essa variedade provoca uma certa 
confusão na caracterização dos tipos de manutenção. Por isso, é importante uma 
caracterização mais objetiva dos diversos tipos de manutenção, 
independentemente das denominações. 
Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que são: 
(Alan Kardec – 1999)- Manutenção Corretiva não-Planejada; 
- Manutenção Corretiva Planejada; 
- Manutenção Preventiva; 
- Manutenção Preditiva; 
- Manutenção Detectiva; 
- Engenharia de Manutenção. 
Os diversos tipos de manutenção podem ser também considerados como 
política de manutenção, desde que a sua aplicação seja o resultado de uma 
definição gerencial ou política global da instalação, baseada em dados técnico-
econômicos. 
Várias ferramentas disponíveis adotadas hoje em dia têm, em seu nome, a 
palavra Manutenção. É importante observar que não são novos tipos de 
 
 7 
manutenção, mas ferramentas que permitem a aplicação dos seis tipos principais 
de manutenção. Dentre elas, destacam-se: ( Alan Kardec – 1999 ) 
- Manutenção Produtiva Total ( TPM ) ou Total Productive Maintenance; 
- Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered 
Maintenance; 
- Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based 
Maintenance. 
 
2.2.1 - MANUTENÇÃO CORRETIVA 
 
Manutenção corretiva é atuação para a correção da falha ou do desempenho 
menor do que o esperado. 
Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho 
diferente do esperado, estamos fazendo manutenção corretiva. Assim, a 
manutenção corretiva não é necessariamente, a manutenção de emergência. 
Convém observar que existem duas condições específicas que levam à 
manutenção corretiva: ( Alan Kardec – 1999 ) 
- Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis 
operacionais; 
- Ocorrência da falha. 
Desse modo, a ação principal na manutenção corretiva é corrigir ou restaurar 
as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. A manutenção 
corretiva pode ser dividida em duas classes: 
- Manutenção Corretiva Não-Planejada; 
- Manutenção Corretiva Planejada. 
 
“Manutenção Corretiva Não-Planejada é a correção da FALHA de maneira 
ALEATÓRIA.” 
 
Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este 
uma falha ou um desempenho menor do que o esperado. Não há tempo para 
preparação do serviço. Infelizmente, ainda é mais praticada do que deveria ( Alan 
Kardec – 1999 ). 
Normalmente, a manutenção corretiva não-planejada implica altos custos, 
pois a quebra inesperada pode acarretar perdas da qualidade do produto e 
elevados custos indiretos de manutenção. Além disso, as quebras aleatórias podem 
ter conseqüências bastante graves para o equipamento, isto é, a extensão dos 
danos pode ser bem maior. 
 
 8 
Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva não-
planejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos equipamentos e o 
desempenho empresarial da organização, certamente, não está adequado às 
necessidades de competitividade atuais. 
 
“Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor do que 
o esperado ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em função 
de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra.” 
 
Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do 
que um trabalho não-planejado. E será sempre de melhor qualidade. 
A eficácia da manutenção corretiva planejada é função da qualidade da 
informação fornecida pelo acompanhamento do equipamento. 
Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionando até 
a quebra, essa é a uma decisão conhecida e algum planejamento pode ser feito 
quando a falha ocorrer. Por exemplo, substituir o equipamento por outro idêntico, 
ter um kit para reparo rápido, preparar o posto de trabalho com dispositivos e 
facilidades, etc. 
A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de 
vários fatores: ( Alan Kardec – 1999 ) 
- Possibilidade de compartilhar a necessidade da intervenção com os 
interesses da produção; 
- Aspectos relacionados com a segurança – a falha não provoca 
qualquer situação de risco para o pessoal ou para a instalação; 
- Melhor planejamento de serviços; 
- Garantia de existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental; 
- Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a 
execução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem, 
inclusive, ser buscados externamente à organização. 
 
2.2.2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA 
 
“Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a 
falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, 
baseado em INTERVALOS definidos de TEMPO.” 
 
Inversamente à política de manutenção corretiva, a manutenção preventiva 
procura obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir. Em 
 
 9 
determinados setores, como na aviação, a adoção de manutenção preventiva é 
imperativa para determinados sistemas ou componentes, pois o fator de segurança 
se sobrepõe aos demais. 
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção 
nos planos de manutenção preventiva, além de as condições operacionais e 
ambientais influírem de modo significativo na expectativa de degradação dos 
equipamentos, a definição de periodicidade e substituição deve ser estipulada para 
cada instalação ou, no máximo, plantas similares operando em condições também 
similares. 
Os seguintes fatores devem ser levados em consideração para a adoção de 
uma política de manutenção preventiva ( Alan Kardec – 1999 ): 
- Quando não é possível a manutenção preditiva; 
- Aspéctos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam 
mandatária a intervenção, normalmente para substituição de componentes; 
- Por falta de oportunidades em equipamentos críticos de difícil liberação 
operacional; 
- Riscos de agressões ao meio ambiente. 
A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a 
simplicidade na reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto 
mais as falhas prejudicarem a produção e quanto maiores forem as implicações das 
falhas na segurança pessoal e operacional. 
Se por um lado a manutenção preventiva proporciona um conhecimento 
prévio das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e 
nivelamento de recursos, por outro lado promove a retirada do equipamento ou 
sistema de operação para execução dos serviços programados, apesar de estar 
operando relativamente bem. 
 
2.2.3 - MANUTENÇÃO PREDITIVA 
 
“A manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificações de 
parâmetro de CONDIÇÃO ou DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a 
uma sistemática.” 
A manutenção preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na 
manutenção, e tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico 
desenvolve equipamentos que permitam avaliação confiável das instalações e 
sistemas operacionais em funcionamento. 
Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas por meio de 
acompanhamentos de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do 
 
 10 
equipamento pelo maior tempo possível. Na realidade o termo associado à 
manutenção preditiva é o de predizer as condições do equipamento. Ou seja, a 
manutenção preditiva privilegia a disponibilidade, à medida que não promove a 
intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificações são 
efetuadas com o equipamento produzindo. 
Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente 
estabelecido é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de 
acompanhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras decisões 
e alternativas relacionadas com a produção. De forma mais direta, podemos dizer 
que a manutenção preditiva prediz as condições dos equipamentos, e, quando a 
intervenção é decidida, oque faz na realidade é uma manutenção corretiva 
planejada. 
As condições básicas para se adotar a manutenção preditiva são as 
seguintes: ( Alan Kardec – 1999 ) 
- O equipamento, o sistema ou a instalação devem permitir alguns tipos 
de monitoramento/medição; 
- O equipamento, o sistema ou a instalação devem merecer esse tipo de 
ação, em função dos custos envolvidos; 
- As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas 
e ter sua progressão monitorada; 
- Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e 
diagnóstico. 
 
2.2.4 - MANUTENÇÃO DETECTIVA 
 
“A manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistema de proteção 
buscando detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação 
e manutenção.” 
 
Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção 
ainda está funcionando representam manutenção detectiva. Um exemplo simples e 
objetivo é o botão de teste da lâmpada de sinalização e alarme em painéis. 
A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade. 
Em sistemas complexos, essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da 
área da manutenção, com treinamento e habilitação para tal, assessorado pelo 
pessoal da operação. 
 
 
 
 11 
2.2.5 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
 
É a segunda quebra de paradigma na manutenção. Praticar a engenharia de 
manutenção significa uma mudança cultural. É deixar de ficar consertando 
continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar situações 
permanentes de mal desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, 
melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao 
projeto, interferir tecnicamente nas compras. 
Engenharia de manutenção significa aplicar técnicas modernas, estar nivelado 
com a manutenção de Primeiro Mundo. ( Alan Kardec – 1999 ) 
A Figura 2.1 mostra uma evolução, uma melhoria nos resultados à medida 
que melhores técnicas vão sendo introduzidas. Convém notar que entre a corretiva 
e a preventiva ocorre uma melhoria contínua, mas discreta, ou seja, a inclinação da 
reta não varia. Entretanto, quando se muda da preventiva para a preditiva, ocorre 
um salto positivo nos resultados, função da 1ª quebra de paradigma. Salto mais 
significativo ocorreu quando se adota a engenharia de manutenção. 
 
 
Figura 2.1 – Evolução da manutenção 
.br/disserta98/jerzy Fonte: (http://www.eps.ufsc ) 
Este capítulo mostrou as diversas manutenções, que, sendo ferramentas 
espe
 
cíficas do departamento técnico e de engenheiros de manutenção, auxiliam na 
confecção do objetivo estudar e reduzir as paradas de equipamentos. 
 
 
 12 
CAPÍTULO 3 
PERDAS 
 
.1 - AS SEIS GRANDES PERDAS DOS EQUIPAMENTOS 
Para obter a máxima eficiência dos equipamentos é necessário fazer com que 
os m
icam a eficiência do 
equip
-) Quebra/falha. 
ha e regulagens ( início e fim ). 
 retrabalho. 
ndimento. 
É imprescindível melhorar os resultados da empresa por meio da eliminação 
por c
.1.1 - PERDA POR QUEBRA / FALHA 
O maior fator que prejudica a eficiência é a perda por quebra/falha. 
 de modo 
repen
da à perda da função estipulada do 
equip
 
3
 
esmos desenvolvam suas funções e capacidades ao máximo. Sob outro 
aspecto, se as perdas que prejudicam a eficiência forem eliminadas por completo, 
isto significa que a eficiência dos equipamentos vai se elevar. 
O TPM divide as perdas em seis fatores que prejud
amento designados como as “seis grandes perdas”, são elas: (Japan Institute 
of Plant Maintenance – 1999 ). 
 
1
2-) Mudança de lin
3-) Pequenas paradas. 
4-) Queda de velocidade. 
5-) Produtos defeituosos e
6-) No início da operação e queda de re
 
ompleto das seis grandes perdas e da busca até o máximo da eficiência do 
equipamento. 
 
3
 
A quebra/falha do tipo “parada de função” é aquela ocasionada
tino e a do tipo “quebra de função” é aquela que reduz a função do 
equipamento em relação ao estado original. 
Esta perda está diretamente relaciona
amento. Ocorre devido tanto a falhas crônicas quanto esporádicas e tem 
como conseqüência a perda de tempo e de produção pela ocorrência de defeitos. 
 
 
 
 
 
 13 
3.1.2 - PERDA POR MUDANÇA DE LINHA E REGULAGENS (SET-UP ) 
dança de 
linha.
.1.3 - PERDA POR PEQUENAS PARADAS 
As pequenas paradas diferem da quebra/falha normal, ou seja, devido a um 
probl
.1.4 - PERDA POR QUEDA DE VELOCIDADE 
 perda por queda de velocidade é aquela gerada pela diferença entre a 
veloc
.1.5 - PERDA POR PRODUTO DEFEITUOSO E RETRABALHO 
Esta é a perda relativa ao produto defeituoso e ao retrabalho. Quando se 
refere
.1.6 - PERDA NO INÍCIO DA OPERAÇÃO E QUEDA DO RENDIMENTO 
A perda no início da operação é a perda gerada entre o início da produção e a 
estab
abilidade das condições do processo; a deficiência na 
manu
Esta perda se refere àquela provocada por parada associada à mu
 O tempo de mudança de linha representa o tempo desde a parada do produto 
que vinha sendo produzido, até a preparação do outro que será produzido, sendo 
que a “regulagem” do equipamento é a fase que torna mais tempo. 
 
3
 
ema momentâneo o equipamento pára ou opera em vazio (também 
denominado de “pequeno problema”). 
 
3
 
A
idade nominal e a real do equipamento. 
 
3
 
 ao produto defeituoso de um modo em geral, a tendência é considerá-lo 
como produto descartado, porém, o produto com retrabalho (produto restaurado) 
deve ser considerado também como produto defeituoso, visto que é preciso um 
tempo desnecessário para a sua recuperação. 
 
3
 
ilização do processo. 
De acordo com a inst
tenção dos gabaritos e das matrizes, a perda gerada pelos protótipos, a 
capacitação técnica dos operadores, etc. Todas estas incidências podem variar, 
mas estas perdas são bastante significativas. Além disso, essas perdas tendem a 
ficar ocultas. 
 
 
 
 
 
 14 
3.2 - MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS 
.2.1 - ÍNDICE DE TEMPO OPERACIONAL 
O índice de tempo operacional significa a proporção entre a operação efetiva 
em re
dice de tempo = Tempo de carga - Tempo de parada 
 
3
 
lação ao tempo de carga ( tempo necessário para operar o equipamento ) 
 
Ín X 100 
Equação 3.1 – Índice de tempo operacional (Japan Institute of Plant Maintenance) 
Aqui o tempo de carga refere-se ao tempo deduzindo-se do tempo de 
opera
.2.2 - INDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL 
O índice de desempenho operacional é composto pelo índice de velocidade 
opera
re-se à diferença de velocidade, ou 
seja, 
s palavras, o índice de desempenho operacional serve para verificar 
se o
 operacional Tempo de carga 
 
 
ção de um dia (ou de um mês ), o tempo de parada refere-se às paradas 
ocasionadas por quebra/falha, mudança de linha/regulagens, troca de ferramentas, 
etc. 
 
3
 
cional e pelo índice operacional efetivo. 
O índice de velocidade operacional refe
é a proporção da velocidade efetiva em relação à capacidade original do 
equipamento. 
Em outra
 equipamento está operando realmente com a velocidade determinada ( 
velocidade teórica/tempo de ciclo ). Caso o equipamento esteja operando com 
queda de velocidade, detecta-se o grau desta perda por meio da seguinte fórmula: 
Índice de velocidade = Tempo de ciclo teórico X 100 
 operacional Tempo de ciclo efetivo 
 
Equação 3.2 – Índice de velocidade operacional (Japan Institute of plant 
or outro lado, o índice operacional efetivo serve para verificar se o 
equip
Maintenance) 
 
Pamento está operando numa velocidade fixa dentro de uma unidade de 
tempo. Por meio deste índice pode-se calcular as perdas decorrentes das 
 
 15 
pequenas paradas e dos pequenos problemas que não aparecem nos relatórios 
diários. Este índice pode ser calculado pela seguinte forma: 
Índice operacional = Volume de produção x Tempo de ciclo efetivo X 100 
 efetivo Tempo de carga – Tempo de parada 
 
Equação 3.3 – Índice operacional efetivo (Japan Institute of Plant Maintenance) 
 
O índice de desempenho operacional pode ser calculado segundo a fórmula: 
 
Índice de desempenho = Índice de velocidade X Índice operacional 
 operacional operacional efetivo 
 
Equação 3.4 – Índice de desempenho operacional (Japan Institute of Plant 
Maintenance) 
 
3.2.3 - ÍNDICE DE PRODUTOS APROVADOS 
 
O índice de produtos aprovados refere-se à proporção da quantidade efetiva 
de produtos aprovados em relação à quantidade total produzida (matéria prima, 
material, etc). 
Índice de produtos = quantidade total produzida – quantidade com defeito X 100 
 aprovados quantidade total produzida 
 
Equação 3.5 – Índice de produtos aprovados (Japan Institute of plant maintenance) 
 
Dentre as peças defeituosas, além das descartáveis, devem ser incluídas as 
peças com retrabalho (peças restauradas). 
 
 3.2.4 - EFICIÊNCIA GLOBAL 
 
Desta forma, as perdas do equipamento podem ser calculadas sob diversos 
aspectos, mas deve-se efetuar a medição da condição operacional englobando 
todos esses aspectos de maneira a determinar o nível de aproveitamento do 
equipamento, sendo que este índice pode ser calculado segundo a fórmula: 
Índice de eficiência 
global do equipto = Índice de tempo X Índice de X Índice de 
 operacional desempenho produtos 
 operacional aprovados 
 
Equação 3.6 – Índice de eficiência global do equipamento (Japan Institute of Plant 
Maintenance) 
 
 16 
 
De um modo geral, se o índice for obtido por meio deste cálculo, é comum 
encontrarmos um nível entre 50 a 60% . 
 
3.3 - DESAFIO A “QUEBRA/FALHA ZERO” 
 
A definição de quebra/falha segundo a norma JIS – Japanese Industry 
Standards é dada da seguinte forma: “ quebra/falha significa a perda da função 
definida do equipamento”; segundo o ideograma japonês, a palavra “quebra/falha” 
significa “danos provocados intencionalmente pelo homem”, ou seja, a quebra/falha 
ocorre devido a erros cometidos pelo homem no seu raciocínio e comportamento. 
(Japan Institute of Plant Maintenance – 1999 ). 
 
3.3.1 - OS DOIS TIPOS DE QUEBRA/FALHA 
 
Uma vez que a quebra falha é a perda da função definida do equipamento, 
então, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da função, podemos 
dividí-la em dois tipos: 
 
A-) QUEBRA/FALHA DO TIPO “PARADA DE FUNÇÃO” 
 
Este tipo de quebra/falha refere-se à parada total das funções do equipamento 
(o equipamento não funciona mais ou todas as peças produzidas tornam-se 
defeituosas). Geralmente, este tipo é denominado de “quebra/falha repentina”. 
 
B-) QUEBRA/FALHA DO TIPO “REDUÇÃO DE FUNÇÃO” 
 
O equipamento está em funcionamento, mas são casos em que ocorrem 
perdas como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade, queda 
de rendimento, etc. São quebra/falhas que ocorrem quando as funções do 
equipamento não são totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais. 
 
3.3.2 - RACIOCÍNIO BÁSICO DA QUEBRA/FALHA ZERO 
 
Como exposto anteriormente, a quebra/falha é provocada intencionalmente 
pelo homem. Assim, se todas as pessoas relacionadas com equipamento não 
mudarem o raciocínio e o comportamento não será possível eliminar a quebra. O 
ponto de partida para se atingir a quebra/falha zero é mudar o raciocínio de que o 
 
 17 
“equipamento é algo que quebra/falha” para o raciocínio de “não permitir a 
quebra/falha do equipamento”, e ainda, que “é possível chegar à quebra/falha zero”. 
 
3.3.3 – O PRINCÍPIO PARA ATINGIR “QUEBRA/FALHA ZERO” 
 
Ao raciocinarmos sobre “por que acontecem quebras/falhas”, concluímos que 
isto ocorre por não percebermos a falha ou a quebra até o momento da sua 
ocorrência. 
Estas “sementes” da quebra que não percebemos são denominada de “falhas 
latentes”. O princípio para atingir a quebra/falha zero é fazer aflorar estas falhas 
latentes, ou seja, percebemos a quebra/falha antes que ela aconteça, assim, 
sanando estas falhas antes mesmo que a quebra ocorra podemos escapar do 
problema. 
De forma geral as falhas latentes referem-se à sujeira, desgaste, trepidação, 
folga, vazamento, corrosão, deformação, estrago, rachadura, etc. Na maioria dos 
casos, por ser pequena a falha, a tendência é pensarmos que nada acontecerá 
mesmo deixando-a neste estado, ou ainda ignorá-la por ser demasiadamente 
pequena. 
 
3.3.4 - CINCO MEDIDAS PARA ATINGIR A “QUEBRA/FALHA ZERO” 
As causas da quebra/falha podem ser divididas nos cinco itens seguintes. 
Desta forma existe a necessidade de se atacar estas cinco causas para eliminar a 
quebra/falha. (Japan Institute of Plant Maintenance – 1999 ) 
 
A-) ESTRUTURAÇÃO DAS CONDIÇÕES BÁSICAS 
 
As condições básicas referem-se à limpeza, à lubrificação e ao reaperto. A 
quebra/falha é provocada pela deterioração (à medida que vai funcionando com o 
decorrer do tempo, a função do equipamento pouco a pouco vai diminuindo), mas 
muitos são os casos em que a deterioração ocorre devido a falha de estruturação 
dos três fatores importantes que compõem as condições básicas. 
 
B-) CUMPRIMENTO DAS CONDIÇÕES DE USO 
 
As máquinas e os equipamentos no estágio do projeto possuem as condições 
de uso definidas (se estas condições não estiverem definidas, não há possibilidade 
de se elaborar um projeto). As máquinas e os equipamentos projetados com base 
em determinada condição de uso, quando utilizados respeitando-se estas 
condições, dificilmente quebram/falham (máxima vida útil). 
 
 18 
C-) RESTAURAÇÃO DA DETERIORAÇÃO 
Mesmo cumprindo as condições básicas e as condições de uso, o 
equipamento vai se deteriorando, ocasionando a quebra/falha. Desta forma, torna-
se uma condição necessária fazer transparecer a deterioração, restaurá-la 
corretamente, impedindo antecipadamente a ocorrência da quebra/falha. Isto 
significa executar corretamente a inspeção e a avaliação, realizando a manutenção 
de prevenção de forma a retornar o equipamento à sua forma original. 
 
D-) MELHORIA DOS PONTOS DEFICIENTES DOS PROJETOS 
A quebra/falha dificilmente será eliminada caso sejam executadas somente as 
três medidas de combate descritas anteriormente. Além disso, caso a execução 
seja restrita somente a estas medidas, haverá casos em que se refletirá na 
elevação de custos. 
Este tipo de equipamento possui, na maioria das vezes, pontos deficientes 
decorrentes das deficiências técnicas e erros nos estágios de projeto, fabricação e 
operação. 
Desta forma, se não realizar uma análise profunda da quebra/falha 
melhorando estes pontos fracos, o problema não será resolvido. 
 
E-) INCREMENTO DA CAPACIDADE TÉCNICA 
Como foi exposto, as medidas de combate do item A ao D são todas 
executadas pelo homem. Assim sendo, se não houver a capacitação técnica do 
homem, a melhoria não será possível. O principal problema é que mesmo 
executando-se as medidas de combate de A à D, o equipamento acaba quebrando 
por falhas na operação ou na manutenção. Este tipo de quebra/falha não pode ser 
evitado a não ser pelo incremento da capacitaçãotécnica especializada, tanto dos 
elementos de operação como de manutenção. 
Desta forma, estas cinco medidas de combate devem ser executadas com a 
cooperação mútua entre as áreas de produção e de manutenção. Em outras 
palavras, a área de produção deve trabalhar centralizando sua atenção na 
estruturação das condições básicas, cumprimento rigoroso das condições de uso, 
restauração de deterioração e incremento da capacidade técnica. 
A área de manutenção deve cumprir rigorosamente as condições de uso, 
restauração da deterioração, medidas contra pontos deficientes dos projetos e 
incrementos da capacitação técnica. 
Este capítulo mostrou os tipos de perdas de um equipamento para 
eventualmente poder analisar as causas dos defeitos e encontrar os consertos 
apropriados. 
 
 19 
CAPÍTULO 4 
 
FERRAMENTAS DO TPM 
 
Este capitulo mostra três ferramentas importantes para o sucesso da 
implementação do TPM: 5S, Just-in-Time e Lição Ponto-a-Ponto. 
 
4.1- 5S 
 
O 5S é uma prática originária do Japão que é aplicada como base para o 
desenvolvimento do sistema de qualidade. (Alan Kardec – 1999) 
 
4.1.1 - INTRODUÇÃO 
 
O 5S são cinco sensos que se encontram radicados na cultura Japonesa e 
que são base para muitos dos programas de Qualidade Total por evidenciarem o 
porque devemos nos preocupar com a qualidade. 
O foco principal do 5S é o ser humano e muito embora muitos só vejam 
aplicações no chamado mundo mecânico ou mundo das coisas e utensílios, os 
cinco sensos têm aplicação no mundo intelectual, ou no mundo dos métodos e no 
mundo espiritual, ou no mundo das relações humanas. 
O principal objetivo dos 5S é a melhoria da qualidade no local de trabalho, 
trazendo benefícios tanto para a empresa quanto para o funcionário, ou seja, é um 
conjunto de ações que tem por objetivo estimular as pessoas a desenvolver e 
manter hábitos e comportamentos voltados à melhoria da qualidade do local de 
trabalho. (Implementação do TPM – Johnson & Johnson 1999) 
 
4.1.2 - OS SENSOS 
 
- SEIRI – Classificação; 
- SEITON - Arrumação; 
- SEISOU – Limpeza; 
- SEIKETSU – Sistematização; 
- SHITSUKE - Persistência. 
Direta ou indiretamente o 5S promove: melhoria da qualidade, prevenção de 
acidentes, melhoria de produtividade, redução de custos, conservação de energia, 
melhoria do meio ambiente, melhoria do moral dos empregados, incentivo à 
criatividade, modificação da cultura, melhoria da disciplina, desenvolvimento do 
 
 20 
senso de equipe e maior participação em todos os níveis. (5S – Qualidade no local 
do trabalho – GMB 1995) 
 
A-) O SEIRI – SENSO DE CLASSIFICAÇÃO 
Entendemos SEI por colocar em ordem o que está desarrumado e RI, 
governar com regras, dentro da lógica e da razão. 
Preservar no local de trabalho somente o que for estritamente necessário para 
a operacionalidade da atividade, conforme mostra a Figura 4.1. 
 
ANTES DEPOIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.1 – Senso de Classificação (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 
1995) 
 
Para praticar o senso de classificação é necessário: (5S – Qualidade no local 
do trabalho – GMB 1995) 
 
- Manter apenas o necessário no local de trabalho; 
- Promover a seleção em função da freqüência da utilização do material: 
-uso freqüente, perto das máquinas; 
 -pouco uso, no almoxarifado; 
 -nenhum uso, descartar. 
- Utilizar ao máximo o espaço de trabalho; 
- Eliminar os excesso de materiais, móveis, ferramentas, armários, etc; 
- Melhorar o acompanhamento, eliminando o desperdício. 
 
 
 
 
 
 21 
B-) O SEITON- SENSO DE ARRUMAÇÃO 
 
Entendemos SEI por colocar em ordem o que está desarrumado e TON por 
assentar-se, estabilizar, tranqüilizar-se de uma só vez. 
 
“Definir um lugar certo para cada objeto/material que for necessário no local 
de trabalho. A arrumação consiste em garantir que os recursos estejam próximos 
do local de trabalho e que seu acesso seja simples e rápido, sem perda de tempo e 
realização de esforços desnecessário; conforme Figura 4.2. 
 
Para praticar o senso de arrumação é necessário: (5S – Qualidade no local 
do trabalho – GMB 1995) 
- Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em 
condições de fácil utilização; 
- Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde 
localizar, utilizando etiquetas coloridas de fácil visualização. 
Recursos alocados ao acaso dificultam sua localização e, conseqüentemente, 
retardam o processo produtivo. 
 ANTES DEPOIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.2 – Senso de Arrumação (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 
1995) 
 
C-) O SEISOU – SENSO DE LIMPEZA 
 
Aqui SEI tem outra interpretação significa limpo, límpido, funcional e SOU 
significa varrer com a mão, utilizando-se de vassoura. 
 
 
 22 
“Eliminar as fontes de sujeira, mantendo o equipamento em condições de 
uso”, conforme Figura 4.3. 
 
Para praticar o senso de limpeza é necessário: (5S – Qualidade no local do 
trabalho – GMB 1995) 
- Manter o local de trabalho, máquinas, instrumentos e ferramentas 
limpos; 
- Identificar as causas de sujeiras e eliminá-las. 
A falta de limpeza, além de ser um indicador do desleixo e da falta de cuidado 
com o local de trabalho, dificulta a visualização de outros problemas. 
 
 ANTES DEPOIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.3 – Senso de Limpeza (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995) 
 
D-) O SEIKETSU – SENSO DE SISTEMATIZAÇÃO 
 
Entendemos SEI por limpo, límpido e KETSU por bravo, sem mácula, sem 
impureza nos sentimentos ou atos. 
 
“Manter uma atitude apropriada, observando todos os procedimentos 
adotados anteriormente. Manter a disciplina de praticar constantemente este 
conjunto, mesmo se for inconsciente”, conforme Figura 4.4. 
 
A organização do ambiente de trabalho, por meio da classificação, arrumação 
e limpeza, constitui apenas parte do processo de Qualidade do Local de Trabalho; 
na realidade o esforço mais difícil é manter o ambiente organizado, uma vez que 
temos a tendência de “relaxar” após o cumprimento de nossas tarefas. 
 
 23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ENQUANTO NÃO HOUVER MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS, E ENQUANTO NÃO 
FOREM 
MELHORADAS AS INSTALAÇÕES QUE SÃO FONTES DE SUJEIRA, O RETORNO AO AMBIENTE 
ANTERIOR. 
É APENAS UMA QUESTÃO DE TEMPO. 
 
Figura 4.4 – Senso de Sistematização (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 
1995) 
 
Para praticar o senso de sistematização é necessário: 
- Disponibilizar mecanismos para facilitar e estimular a manutenção da 
ordem. 
 
E-) O SHITSUKE - SENSO DE PERSISTÊNCIA E COMPROMISSO 
 
“Não quebrar regra sem que haja um motivo importante e manter-se motivado 
para sempre melhorar a qualidade no local de trabalho”, conforme Figura 4.5. 
 
Para praticar o senso de persistência e compromisso é necessário: 
- Manter a disciplina ao executar as atividades cotidianas; 
- Cumprir as normas da empresa; 
- Lembrar sempre que a maioria das ações necessárias para viabilização 
do 5S depende apenas da vontade pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SER UM INSATISFEITO. ACREDITAR QUE A QUALIDADE NO LOCAL DE TRABALHO PODE SER CADA 
VEZ MAIS MELHORADO 
DE TRABALHO PODE SER MELHORADA CADA VEZ MAIS. 
Figura 4.5 – Senso de Compromisso e Persistência (5S – Qualidade no local do 
trabalho – GMB 1995) 
 
4.1.3 - IMPLANTAÇÃO DO 5S 
 
A implantaçãodo 5S deve partir da alta administração da organização. A 
experiência indica que por maiores que sejam os esforços desenvolvidos nos 
escalões inferiores, quando o programa não é abraçado pela alta administração 
suas chances de sucesso e perenidades são baixas. 
Para implantação definitiva do 5S é necessário que todos os empregados 
participem. 
Etapas de implantação: (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995) 
 
- Preparar a organização. 
- Treinar e educar no 5S. 
- Levantar problemas e soluções no 5S. 
- Acompanhar a Implementação. 
- Promover o 5S. 
 
4.2 - JUST IN TIME 
 
O conceito surgiu no Japão no principio dos anos 50. Depois da Segunda 
Guerra Mundial a Toyota decidiu entrar no plano de fabricação de carros. Com 
poucas variedades de modelos era necessário bastante flexibilidade para fabricar 
pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos 
 
 25 
fabricantes norte-americanos. A técnica de produzir apenas o que o mercado pedia 
passou a ser adotada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70 
e 80, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva. 
(http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm) 
 
4.2.1 - O QUE É JUST-IN-TIME 
 
A filosofia de produção just-in-time consiste em que a cada etapa do processo 
se produza somente as peças necessárias para a fase posterior, na quantidade e 
no momento exatos. 
O objetivo final é a eliminação total de estoque ao mesmo tempo em que se 
atinge um nível de qualidade superior. Só assim será possível eliminar todos os 
custos de armazenagem. 
(http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm) 
 
4.2.2 - COMO FUNCIONA O SISTEMA JUST-IN-TIME 
 
Tradicionalmente estoques são considerados úteis por protegerem o sistema 
produtivo de problemas que podem ocasionar a interrupção de fluxos de produção ( 
falta de produtos ), mas acarretam em custos de manutenção desnecessários. Se o 
conceito de just in time for aplicado em todas as etapas do processo não existirão 
estoques nem espaços para armazenagem, eliminando os custos de inventário. 
Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e 
maior capacidade de adaptação a novas condições. 
(http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm) 
 
4.2.3 - OBJETIVO DO JUST-IN-TIME 
 
Um fato fundamental para o sucesso das empresas nos dias de hoje é que a 
alta administração deve estar completamente comprometida e envolvida com o 
objetivo da empresa, seja ele qual for. Sem o envolvimento do principal interessado 
no sucesso do novo sistema, ou seja, a administração, não há como convencer os 
funcionários a perseguí-lo. 
Os principais objetivos do just-in-time são: eliminação dos estoques, garantia 
da qualidade do produto, garantia do processo, produção em pequenos lotes e 
produção puxada. 
 
 
 
 26 
4.2.4 - O QUE REQUER 
 
O just-in-time exige alguns alicerces. A produção deverá basear-se em células 
de produção, onde operários multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos 
de peças, que serão utilizadas pelas células seguintes. 
Para que o sistema funcione é indispensável que todas as peças que fluem de 
uma célula para outra sejam perfeitas. E os erros são mais facilmente detectados 
quando se trabalha com pequenas quantidades. 
(http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm) 
Assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção. 
Para que as diversas células de produção se mantenham conectadas é 
necessário um sistema de informação. Este sistema é denominado “Kanban” 
(produção puxada) e corresponde ao nome dado às tarefas necessárias para a 
produção do movimento de peças ao longo do processo. A produção torna-se 
“puxada” ao invés de “empurrada” como numa indústria tradicional. 
Outro requisito básico é a produção equilibrada, isto é, a distribuição 
homogênea das necessidades do dia-a-dia ao longo do mês. Se o processo 
posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior deverá estar preparada 
para esta variação de pedidos. 
O just-in-time possui também alguns requisitos de caráter social relacionados 
com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo 
fracasso da implementação do just-in-time são sempre os diretores. A eles cabe a 
missão de reduzir hierarquias e criar um clima de participação de todos, 
assegurando o cumprimento dos objetivos em causas. 
(http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm) 
 
4.3 – LIÇÃO PONTO-A-PONTO ( LPP ) 
 
A LPP é um formulário onde é aplicado um método de treinamento, visando 
ensinar um determinado tema de maneira objetiva, em pouco tempo, e deve se 
aplicado para: ampliar o conhecimento de forma prática e descontraída, a qualquer 
período do dia; possibilitar a compreensão de maneira fácil a qualquer pessoa e 
num curto tempo; possibilitar o auto-aprendizado, por ser elaborado pela própria 
pessoa, permitir o desenvolvimento conjunto do treinando e do treinador, e elevar a 
competência do grupo. 
Existem três tipos básicos de LPP’s, são elas: caso de melhorias, casos de 
problemas, e conhecimento básico. (Votorantin Celulose e Papel – TPM) 
 
 
 27 
A-) CASO DE MELHORIAS 
 
É um tema baseado numa melhoria implementada. Essa LPP é utilizada para 
demonstrar os resultados por intermédio de melhorias e motivar o grupo a buscar 
melhorias contínuas. 
 
B-) CASOS DE PROBLEMAS 
 
É um tema baseado em exemplos de problemas ocorridos 
(defeitos/quebras/falhas). Essa LPP é utilizada para previnir sua reincidência. 
 
C-) CONHECIMENTO BÁSICO 
 
É um tema sobre o que se deve ser conhecido para o desenvolvimento das 
atividades de TPM, da produção no dia-a-dia e qualquer assunto técnico ou de 
segurança ao nível que deseja atingir. Essa LPP é utilizada para evitar a ocorrência 
de problemas. 
 
D-) APLICAÇÃO 
 
As LPP’s são aplicadas ao longo das sete etapas da Manutenção Autônoma, 
principalmente na primeira etapa, para difundir conhecimentos e evitar reincidências 
de problemas. 
Este capitulo mostrou a importância das ferramentas do TPM junto aos 
resultados a alcançar. Com elas iremos obter a melhoria em questão de qualidade, 
melhoria no ambiente do trabalho, melhora a autoconfiança e o compromisso dos 
empregados, melhora o conhecimento dos funcionários com as trocas de 
experiências. Com isso teremos facilidade na implementação do novo sistema que 
é o TPM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
CAPÍTULO 5 
 
TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
É uma estratégia de gestão do trabalho que visa a máxima eficiência do 
sistema produtivo por meio da eliminação das perdas e do desenvolvimento do 
Homem e sua relação com o equipamento. 
Para que isto seja possível, existe uma metodologia do TPM baseada em oito 
princípios conhecidos como os oito pilares do TPM, como mostra a Figura 5.1. 
(http://www.geocities.com/Eureka/Promenade/1783/concei.htm) 
 
5.1 - OS PILARES DO TPM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TPM
 
 
Figura 5.1- Os pilares do TPM 
 Fonte: TPM Treinamento GMB – 1995 
 
 
 
 
 
 29 
 
 
 
5.1.1 - PILAR MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS 
 
 Melhorias individualizadas é o conjunto de atividades que busca obter a 
eficiência máxima dos equipamentos pela utilização plena de suas respectivas 
funções e capacidades. O aumento da eficiência dos equipamentos é a 
conseqüência da eliminação criteriosa das perdas. 
Além do controle geral das perdas, este pilar é o responsável pelo 
gerenciamento das modificações que ocorrem pelas propostas de melhorias feitas 
pelos operadores, manutentores e demais funcionários. A modificação se não for 
cuidadosamente estudada pode levar a resultados catastróficos. 
 
5.1.2 - PILAR MANUTENÇÃO PLANEJADA 
 
A Manutenção Planejada desenvolve os mantenedores de forma que os 
mesmos possam estabelecer um sistema de manutenção mais efetivo e, 
juntamente com o pessoal da operação, possam eliminar as perdas relativas às 
quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, falhas de operação, produtos 
defeituosos e pequenas paradas. 
As empresas que conduzem a Manutenção Planejada de forma correta 
conseguem resultados realmente animadores. Podemos garantir que a obtenção da 
tão esperada quebra zero é uma real possibilidade. 
 
5.1.3 - PILAR CONTROLE INICIAL 
 
Identificar todas as melhorias implantadas nos equipamentos / produtos 
existentes, visando a aquisição de novos equipamentos e/ou projetos com o 
máximo de eficiência. 
 
5.1.4 - PILAR EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
 
O TPM impõe uma mudança cultural muito forte, que gera a necessidade de 
capacitar as pessoas aos seus novos papéis. 
O objetivo deste pilar é promover um sistema de desenvolvimento de todas as 
pessoas, tornando-as aptas para o pleno desempenho de suas atividades e 
responsabilidades dentro um clima transparente e motivador. 
 
 30 
Para melhorar o desempenho das pessoas é necessário estimular o 
desenvolvimento de três aspectos: conhecimento, habilidade e atitude, como 
mostra a Figura 5.2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao detectar um 
fenômeno 
E agir 
prontamente 
A pessoa é capaz 
de entender e 
julgar 
Percepção 
5 sentidos Conhecimento
Julgamento Atitude 
Habilidade 
 
Figura 5.2 - Educação e Treinamento. 
 Fonte: (http://www.advanced-eng.com.br) 
 
5.1.5 - PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 
 
Neste pilar o objetivo é autocapacitar a operação quanto à limpeza, inspeção 
e pequenos reparos (lubrificação e reapertos) no equipamento. Sua implantação 
dá-se em sete etapas sucessivas, passo-passo, proporcionando um aumento 
gradativo da capacitação dos operadores, habilitando-os a realizar pequenas 
tarefas de manutenção, a conhecer profundamente seus equipamentos e processos 
com o autocontrole do setor. 
O desenvolvimento da manutenção autônoma implica em mudanças nos 
papéis da operação e da manutenção e conseqüentemente, mudanças nos 
equipamentos. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de 
capacitação da operação. A mudança dos equipamentos implica na implementação 
de um sistema de controle de perda e suporte às melhorias que serão implantadas 
nos equipamentos. 
Quebras e defeitos crônicos ocorrem devido a vários fatores, um deles é o 
fator humano. Os erros de operação e as quebras repetitivas são comuns no dia-a-
dia, sendo encarados como ocorrências normais. O conceito de “eu opero, você 
conserta” tomou conta dos ambientes fabris e o pessoal da operação acredita que 
as falhas são de total responsabilidade do pessoal da manutenção. Muitas falhas 
poderiam ser evitadas se os operadores desempenhassem tarefas muito simples 
 
 31 
como limpeza, reapertos de parafusos, lubrificação e detecção de anomalias. O 
TPM busca a cooperação mútua entre os diversos setores e, por intermédio da 
manutenção autônoma, procura reverter esse quadro. 
 
5.1.6 - PILAR MANUTENÇÃO DA QUALIDADE 
 
O objetivo deste pilar é atuar na eliminação das perdas relativas à qualidade 
do equipamento, que estejam afetando diretamente o produto. 
 
5.1.7 - PILAR ADMINISTRAÇÃO E ESCRITÓRIO 
 
Neste pilar o objetivo é atuar na eliminação das perdas que tenham suas 
origens na geração de informações, tendo como objetivo a otimização e eficiência 
do processo administrativo. 
 
5.1.8 - PILAR DE SEGURANÇA, HIGIENE E MEIO AMBIENTE 
 
O objetivo deste pilar é atingir acidente “ZERO”, eliminar e prevenir toda 
condição que afete a segurança. Higiene e o meio ambiente, preservando a 
máxima qualidade de vida das pessoas e também garantindo a integridade dos 
ativos industriais. 
 
5.2. AS 12 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO TPM 
 
Muitos dirigentes afoitos para adoção e implementação do TPM julgam que os 
cinco Pilares Básicos podem ser viabilizados instantaneamente. 
 
Conforme assinalado no quadro subseqüente, as etapas da implantação 
deverão ser conduzidas de forma concisa. 
Para tal foram divididas em 12 etapas a serem galgadas, sendo que as de 
número 1 a 5, catalogadas como de preparação, são de importância capital, pois 
englobam a educação de todas as pessoas da organização, desde a alta direção 
até os operários, preparando-os para a implantação e desenvolvimento efetivo do 
TPM, como mostra a Figura 5.3. 
As 12 etapas do programa para introdução do TPM são: 
 
 
 
 
 32 
Fase Etapa Elementos básicos 
1-Declaração de alta direção 
acerca da decisão de adotar o 
TPM 
Realização de seminários 
Internos de apresentação e 
anúncio no jornal interno 
2- Campanha para divulgação 
treinamento inicial 
Média e alta gerência: 
seminários dirigidos e específicos 
e demais funcionários: programa 
expositivo 
3- Secretaria para 
implementação do TPM 
Criação do conselho diretivo e 
Técnico secretaria 
4-Diretriz básica do TPM 
Objetivo e sua demarcação 
Previsão dos resultados FA
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5-Plano diretor para 
implementação do TPM 
Delineamento dos planos de 
cada etapa, desde a introdução 
até a consagração 
INTRODUÇÂO 6-Decolagem do TPM 
Convite aos fornecedores, as 
empresas compradoras. 
7-melhoria individualizada do 
rendimento de cada máquina 
Seleção de equipamentos alvos 
Estruturação do grupo de trabalho
8-Estruturação da 
auto manutenção 
Técnica seqüencial auditoria e 
confirmação da aprovação 
9- Estruturação para 
planejamento da manutenção 
Manutenção sistemática 
Manutenção preliminar 
Gestão da infra-estrutura, peças 
de reserva, ferramentas, 
desenhos técnicos 
10-Treinamento operacional, 
de manutenção e de 
habilitação 
Treinamento coletivo dos líderes 
Treinamento dos membros e 
criação de elos de comunicação 
FASE DE 
ASSENTAMENTO E 
IMPLEMENTAÇÃO 
DO TPM 
 
11- Estrutura para controle e 
gestão dos equipamentos 
numa fase da operação 
Projeto MP 
Gestão do fluxo inicial 
Custo do ciclo de vida (LCC) 
 
CONSOLIDAÇÃO 
12- Realização do TPM e seu 
aperfeiçoamento 
Candidatura ao prêmio PM 
Busca de objetivos mais 
ambiciosos 
Figura 5.3 – As 12 etapas para implementação do TPM 
 Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace 
 
 33 
 
5.2.1. PRIMEIRA ETAPA 
 
DECLARAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO ACERCA 
DA DECISÃO DE ADOÇÃO DO TPM 
 
5.2.1.1- Objetivo 
 
A decisão da alta direção do TPM deverá ser comunicada a todos os 
funcionários, pois todos deverão psicologicamente