Inovação na gestão pública

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DESCRIÇÃO
Conceituação de inovação na gestão pública.
PROPÓSITO
Compreender os conceitos e a importância da inovação na gestão pública para fornecer serviços de melhor qualidade ao cidadão.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Compreender inovação na gestão pública.
MÓDULO 2
Analisar as principais dimensões da inovação na gestão pública.
MÓDULO 3
Identificar importantes estratégias e práticas de inovação na gestão pública.
INTRODUÇÃO
A inovação envolve assumir riscos e aceitar a possibilidade de fracasso. Essa condição dificulta o estabelecimento de iniciativas inovadoras
no sistema administrativo público brasileiro. Entretanto, quando essa condição é superada, faz-se necessária a formulação de canais
administrativos internos adequados para que os resultados positivos da inovação possam ser disseminados.
A inovação é um processo dinâmico que muda a arquitetura geral da estrutura pública, identifica questões e desafios, desenvolve novos
processos, seleciona e implementa novas soluções para melhor servir o cidadão. Assim, em geral, as características da inovação coincidem
em grande parte com o processo de reforma administrativa.
Outro fator importante na promoção da inovação é a institucionalização no setor público de uma mentalidade voltada para a inovação. Esses
são alguns dos imperativos necessários para o processo de inovação, essencial para aumentar a eficiência do setor público e fornecer
serviços públicos de qualidade e confiáveis.
MÓDULO 1
 Compreender inovação na gestão pública
 INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
O especialista Jorge Luiz Araujo Fernandes Junior vai conceituar a inovação na gestão pública.
O QUE É INOVAÇÃO?
A palavra inovação deriva do verbo latino inovare, que significa renovar.
Em essência, a palavra manteve seu significado até os dias atuais. Inovação significa melhorar ou substituir algo. No contexto das
organizações, encontram-se inúmeras definições para o termo.
Uma das definições mais reconhecidas mundialmente foi formulada pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE):

A INOVAÇÃO É A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PRODUTO (BEM OU SERVIÇO) NOVO
OU SIGNIFICATIVAMENTE MELHORADO, OU UM PROCESSO, OU UM NOVO
MÉTODO DE MARKETING, OU UM NOVO MÉTODO ORGANIZACIONAL NAS
PRÁTICAS DE NEGÓCIOS, NA ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO OU
NAS RELAÇÕES EXTERNAS.
OCDE, 1997, pág. 55
IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO
Uma das principais características da inovação é sua capacidade intrínseca de criar valor para as organizações e, com isso, aumentar o
potencial competitivo das organizações.
Nesse âmbito, as organizações têm basicamente duas opções para aumentar sua competitividade: elas podem se empenhar pela liderança
em preços ou desenvolver uma estratégia de diferenciação. Em ambos os casos, a inovação é essencial.
As organizações que optam pela liderança em preços devem garantir sua competitividade desenvolvendo processos inovadores e altamente
eficientes.
A otimização de processos e a melhoria contínua em termos de custos são vitais nessa estratégia.
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Já as organizações que buscam uma estratégia de diferenciação precisam de inovação para desenvolver características únicas em seus
serviços/produtos que realmente as difiram dos seus concorrentes. É assim que fazem as startups para conseguirem competir com
organizações consolidadas; iniciam suas atividades desenvolvendo um produto ou serviço inovador.
A inovação contínua é crucial para todas as organizações. A principal diferença está no foco da estratégia de inovação, que varia
consideravelmente de uma organização para outra. A velocidade da mudança no mundo está aumentando consideravelmente e isso torna a
inovação um dos motores mais importantes para o sucesso de longo prazo das organizações. Assim, os métodos de colaboração e trabalho
em equipe estão cada vez mais sendo usados em inúmeras organizações para, por exemplo, promover inovações digitais e superar os
desafios da mudança digital.
PRÁTICAS PARA A INOVAÇÃO
Projetos inovadores requerem mais criatividade e disposição para assumir riscos do que a implementação de projetos típicos. Para realizar
projetos de inovação com sucesso, práticas diferenciadas são necessárias.
Algumas dessas práticas incluem:
QUEBRAR AS REGRAS
COLETAR IDEIAS EM TODOS OS LUGARES
ACREDITAR NO IMPOSSÍVEL
FORMAR UMA EQUIPE DIVERSIFICADA
QUEBRAR AS REGRAS
Com abordagens tradicionais e métodos convencionais, muitas vezes você não chegará a lugar algum no campo da inovação. Desafie o
status quo de forma consistente. E explore novos caminhos fora dos tradicionais.
COLETAR IDEIAS EM TODOS OS LUGARES
Projetos de inovação precisam constantemente de novas ideias, para superar obstáculos, para mudar conceitos e para otimizar estratégias.
ACREDITAR NO IMPOSSÍVEL
Imagine como sua inovação será na realidade. E acredite que você será capaz de superar todos os obstáculos no caminho para a realização.
FORMAR UMA EQUIPE DIVERSIFICADA
Reúna uma equipe de inovação de indivíduos com diferentes perspectivas e estilos de pensamento. A inovação precisa da diversidade de
competências e formas de pensar variados.
DIFERENTES TIPOS DE INOVAÇÃO
No contexto das organizações, existem diferentes tipos de inovação, entre os quais, temos:
Melhoria de processos e inovação
organizacional
Melhoria de processos por meio do aperfeiçoamento contínuo e do desenvolvimento
de novas soluções.
Desenvolvimento de produto Desenvolvimento de produtos inovadores ou características do produto.
Inovação de serviço Criação e introdução de novos serviços para clientes e parceiros.
Inovação do modelo de negócios Desenvolvimento de modelos de negócios inovadores e novos fluxos de receita.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Não se deve esquecer que a digitalização e a transformação digital também exigem que as organizações repensem e desenvolvam novas
abordagens.
Outro ponto importante quando falamos em inovação é que, além de ter diferentes tipos, também existem diferentes graus de inovação. Uma
melhoria isolada sem mudanças substanciais de processos ou produtos, por exemplo, é chamada de inovação incremental.
Já uma inovação que leva a mudanças substanciais no mercado em que atua é chamada de inovação disruptiva. Este tipo de inovação,
mesmo apresentando um produto ou serviço que pode ser considerado inferior por não apresentar uma ampla gama de funcionalidades
inicialmente, é capaz de atrair usuários que não eram atendidos ou não estavam satisfeitos com as opções que o mercado oferecia até então.
E, em um rápido processo de melhorias com foco nas necessidades dos usuários, essa inovação muda a lógica do mercado e passa a
dominá-lo. Exemplos de inovações disruptivas são o Iphone (produto) e o Uber (serviço).
GESTÃO DA INOVAÇÃO
Para garantir sua capacidade de inovação de longo prazo, organizações em todo o mundo buscam estabelecer um sistema de
gerenciamento de inovação que fornece uma abordagem estruturada, desde o desenvolvimento de uma estratégia de inovação até o
estabelecimento de um roteiro de inovação e implementação bem-sucedido da inovação.
Para as organizações, estabelecer uma gestão da inovação é importante para acompanhar as mudanças nas necessidades dos clientes.
Entretanto, as inovações incrementais e disruptivas requerem abordagens diferentes de gestão.
A inovação incremental é capaz de aprimorar processos e desenvolvimento de produtos e serviços, e com isso é capaz de oferecer
vantagens competitivas em termos de custos de produção e funcionalidades dos produtos/serviços.
A inovação disruptiva adota uma abordagem diferente e busca um caminho revolucionário além dos métodos tradicionais. Isso requer uma
capacidade de “pensar fora da caixa”, e ainda mais coragem e disposição para correr riscos.
Alguns dos principais métodos para a gestão da inovação utilizados pelas organizações são:
PROCESSOS DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO ABERTA E COCRIAÇÃO COM O CLIENTE
LABORATÓRIOS DE INOVAÇÃO
DESAFIOS DE INOVAÇÃO
PROCESSOS DE INOVAÇÃOCom os quais os processos são orientados por um procedimento claramente definido com diferentes etapas e níveis.
INOVAÇÃO ABERTA E COCRIAÇÃO COM O CLIENTE
Com o uso de métodos que integram os clientes diretamente ao processo de desenvolvimento.
LABORATÓRIOS DE INOVAÇÃO
São unidades de negócios nas quais os funcionários trabalham no desenvolvimento de inovações fora do dia a dia da organização.
DESAFIOS DE INOVAÇÃO
São competições nas quais os funcionários são convidados a contribuir com soluções para superar os desafios de uma organização.
E O QUE É INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA?
Para responder a essa pergunta, muitos autores costumam fazer uma analogia entre as organizações privadas e públicas. Como vimos, a
inovação nas organizações refere-se a melhorias significativas nos produtos/serviços e/ou nos processos da organização.
Com base nisso, podemos dizer que a inovação na gestão pública pode ser definida como a implementação por uma organização do setor
público de processos ou serviços novos ou significativamente melhorados.
Atualmente, a demanda pública é cada vez mais exigente e, devido às pressões fiscais, os novos desafios exigem abordagens inovadoras no
setor público. No entanto, o conhecimento sobre a inovação na gestão pública, seus resultados, custos e ambiente propício, é fragmentado.
A inovação na gestão pública raramente é institucionalizada nos orçamentos, funções e processos do governo, e há conhecimento e
consciência limitados sobre a gama completa de ferramentas disponíveis para os formuladores de políticas públicas implementarem a
inovação.
Governos de países em todo o mundo estão atualmente trabalhando no desenvolvimento de estruturas analíticas e de medição para
compreender e promover a inovação no setor público. Isso inclui o desenvolvimento de observatórios de inovação no setor público que
facilitam a identificação dos componentes do processo de inovação com vistas a compreender os fatores que auxiliam no processo de
desenvolvimento de inovações, assim como seus resultados, com o propósito de mapear as abordagens e políticas de inovação mais efetivas
nesses países.
ASPECTOS DA INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Agora que você é capaz de definir o que é inovação na gestão pública, é importante ter em mente o que abrange a inovação nessa área, ou
seja, o que é preciso para podermos afirmar que estamos desenvolvendo inovação na gestão pública.
A inovação no setor público envolve melhorias significativas nos serviços que o governo tem a responsabilidade de fornecer, incluindo
aqueles prestados por terceiros. Abrange o conteúdo desses serviços e os instrumentos usados para prestá-los. Governos preocupados com
a melhoria na prestação de serviços públicos buscam várias abordagens de inovação que possam auxiliar nesse objetivo.
 
Foto: Adobestock.com
Muitas dessas abordagens criam serviços que são mais focados no cidadão, são mais bem definidos e atendem melhor à demanda pública.
A inovação pode alterar tanto a oferta de serviços, ao melhorar suas características, quanto a demanda por serviços, ao introduzir novas
formas de articular a demanda para adquiri-los.
Os países podem adotar várias abordagens em nível nacional para promover a inovação no setor público. Essas abordagens vão desde as
praticadas pelo governo da Finlândia, que desenvolveu uma estratégia de inovação para todo o governo, abordando um papel de
disseminador da inovação nacional finlandesa, até a criação de estruturas para apoiar organizações públicas individuais em seus processos
de inovação, abordagem utilizada pela Dinamarca.
PRINCIPAIS ABORDAGENS UTILIZADAS 
EM INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA PELO MUNDO
Algumas abordagens inovadoras na prestação de serviços públicos que estão se destacando pelo mundo incluem:
USO EFETIVO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TICS)
As tecnologias de informação e comunicação (TICs) permitem que os governos atendam à nova demanda por serviços on-line, adaptem os
serviços às necessidades individuais por meio da personalização do serviço e reduzam os custos de transação. Os governos usam as TICs
para transformar a prestação de serviços e envolver os usuários no planejamento ou prestação de serviços por meio do uso de ferramentas
on-line. A Agência Federal de Gerenciamento de Emergências dos EUA usa o Twitter para compartilhar informações com os cidadãos
durante as crises. O México nomeou explicitamente as TIC como um componente-chave de sua estratégia para modernizar a prestação de
serviços públicos.
PARCERIAS COM CIDADÃOS E ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS
O envolvimento de cidadãos e organizações não governamentais como parceiros na prestação de serviços públicos pode levar a uma maior
satisfação do usuário além de reduzir custos. Parcerias que oferecem maior controle e propriedade do cidadão podem transformar o
relacionamento entre cidadão e servidores públicos. Programas-piloto nos Estados Unidos, no Canadá e no Reino Unido têm mostrado
resultados promissores em termos de maior satisfação do cidadão e gastos menores em saúde e proteção social, por exemplo. O UK Expert
Patient, o US Diabetes Self Management Program e o Canadian Chronic Pain Self Management Program são exemplos de abordagens
inovadoras nas quais cidadãos contribuem com o atendimento.
PARCERIAS COM O SETOR PRIVADO
O comissionamento ou a parceria com o setor privado, convencionalmente chamado de Parceria Público-Privada (PPP) no Brasil, pode
reduzir os custos da prestação de serviços ao governo e fornecer abordagens inovadoras. As parcerias público-privadas são cada vez mais
utilizadas para serviços tradicionalmente obtidos por meio de compras públicas. Eles podem oferecer maneiras inovadoras de gerenciar
riscos e melhorar a eficiência na concepção e aquisição de serviços públicos. Austrália, França, Alemanha, Coreia e Reino Unido dependem
cada vez mais de PPPs para fornecer capital para construção, manutenção e oferecimento de projetos de infraestrutura (por exemplo,
hospitais).
SOLUÇÕES PARA MELHORAR AS CONDIÇÕES DE ACESSO
Algumas abordagens para inovação na prestação de serviços focam em trazer o serviço para mais perto do cidadão, melhorando as
condições de acesso. Os exemplos incluem mudanças na localização física dos serviços, como centros de multisserviços que oferecem
balcões únicos para os usuários e integração de diferentes canais de prestação de serviços para oferecer maior escolha e personalização.
Por exemplo, a missão do Shared Service Canada é consolidar a infraestrutura de TI (incluindo e-mail, data centers e redes) de 43
departamentos e agências do país.
Lembre-se que a escolha da solução depende de fatores externos e internos, como a estrutura do sistema do país para a prestação de
serviços (regras e regulamentos, estruturas financeiras, configurações organizacionais) e a extensão do envolvimento de atores externos no
processo de entrega.
Outra prática muito comum é a combinação de diferentes abordagens (por exemplo, o uso de TIC em conjunto com organizações não
governamentais para facilitar o acesso dos cidadãos aos serviços públicos).
OCTÓGONO DA INOVAÇÃO 
NA GESTÃO PÚBLICA
A Innoscience Consultoria em Gestão da Inovação desenvolveu uma metodologia de gestão da inovação voltada especificamente para o
setor público. O Octógono da Inovação Pública apresenta as dimensões necessárias para que se estabeleçam ações e deliberações para
aumentar a taxa de sucesso das iniciativas de inovação.
 
Imagem: Shutterstock.com, adaptada por Jorge Luiz Araujo Fernandes Junior, Rodrigo Pessôa
LIDERANÇA
É necessário visão política para fazer da inovação uma bandeira no setor público. A atividade requer suporte top-down (de cima para baixo)
para que realmente um processo de mudança seja colocado em prática.
A liderança política garante suporte para que as lideranças dos diferentes níveis do setor público possam colocar em prática a estratégia
definida.
Sem um programa institucional de governo, pouco se consegue mobilizar as demais liderançase colaboradores do serviço público. Porém,
não basta um programa bem elaborado se não houver um engajamento de mobilização das lideranças de gestão. São elas que têm a
capacidade de transformar as intenções da liderança política em realidade, apoiando as equipes e mantendo o alinhamento dos propósitos.
ESTRATÉGIAS
O setor público vive diferentes desafios e suas prioridades devem ser estabelecidas por uma estratégia de inovação bem formulada. Definir
uma estratégia é fazer escolhas. Portanto, deixar a inovação sem um direcionamento é a pior das estratégias. Além de definir prioridades, faz
parte da estratégia a definição de orçamento para apoiar as iniciativas de inovação no setor público. Os gestores públicos podem direcionar a
inovação estratégica por meio de:
OFERTA DESEMPENHO CANAL GESTÃO TECNOLOGIAS CUSTOS COMUNICAÇÃO
POLÍTICAS PÚBLICAS
OFERTAS
Introduzir novos serviços, até então inéditos para o cidadão.
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DESEMPENHO
Envolver novidades que aumentem a velocidade ou qualidade dos serviços prestados.
CANAL
Desenvolver novidades para melhorar a acessibilidade ou mesmo um novo canal para os serviços existentes.
GESTÃO
Novas abordagens de gestão, organização do trabalho, estrutura organizacional e outras, que melhorem o desempenho das atividades
executadas.
TECNOLOGIAS
Novas tecnologias ou novos sistemas de gestão da informação que melhorem o desempenho das atividades executadas.
CUSTOS
São aquelas modificações de procedimentos ou sistemas de operação que reduzem os custos dos serviços prestados aos cidadãos.
COMUNICAÇÃO
Novos métodos de promover as organizações, serviços ou maneiras de influenciar o comportamento dos indivíduos e da sociedade.
POLÍTICAS PÚBLICAS
Criação de novas políticas de governo e leis que melhorem significativamente o bem-estar dos cidadãos, o meio ambiente ou a
economia.
GOVERNANÇA
A estratégia de inovação define a arquitetura organizacional que irá apoiar a inovação no setor público.
Abaixo apresentamos alguns modelos práticos que podem ser utilizados:
P&D ORIENTADO
PARTICIPATIVO
REDE DE INOVAÇÃO
PROJETOS
P&D ORIENTADO
uma visão tradicional de inovação, na qual especialistas desenvolvem uma ideia normalmente de caráter tecnológico. São pessoas
dedicadas que conduzem as diferentes etapas do processo de inovação.
PARTICIPATIVO
servidores contribuem para a resolução de problemas e a melhoria contínua. Esse é o modelo mais democrático, e requer envolvimento e
participação dos colaboradores, desde a geração de ideias até a execução.
REDE DE INOVAÇÃO
é o modelo de trabalho que envolve stakeholders externos à organização pública, como usuários, universidades, outros agentes públicos e os
cidadãos em geral. Utiliza a lógica da inovação aberta para as diferentes etapas do processo de inovação.
PROJETOS
abordagem por projeto e times. Montagem de força-tarefa com grupo selecionado de pessoas, podendo ser com dedicação parcial ou
exclusiva, mas com caráter temporário até a conclusão da iniciativa.
CULTURA
Refere-se a criar um ambiente de trabalho desafiador, que estimule os colaboradores a utilizar sua criatividade, colaborar com outras pessoas
e propor novas ideias. Passa por layout corporativo, comunicação interna, estabelecimento de incentivos, sensibilização e capacitação dos
colaboradores, e definição de metas individuais e coletivas.
Essas competências relacionadas à inovação podem ser desenvolvidas e estimuladas em qualquer pessoa.
Atualmente, existem treinamentos e ferramentas que possibilitam sensibilizar os colaboradores para a inovação. Uma vez sensibilizados,
precisam dominar as ferramentas para colocar em prática a inovação no dia a dia. Implementar uma filosofia ou cultura voltada para inovação
também requer uma abordagem estruturada quanto à gestão da mudança. É necessária uma abordagem estruturada para garantir que as
diferentes ações de sensibilização e mudança de processos aconteçam.
PROCESSO
O processo de inovação no setor público inicia na busca por insights e vai até a difusão das inovações desenvolvidas. Pode-se estabelecer
uma sequência de cinco etapas principais:
GERAÇÃO DE INSIGHTS
A partir de problemas, do monitoramento da paisagem tecnológica e de oportunidades com as quais o setor público está envolvido. Uma
ferramenta importante para identificação de insights é o Mapa da Jornada do Consumidor, que identifica as diferentes ações dos
consumidores de serviços. Está estruturado para mapear o antes, o durante e o depois de um consumidor de serviços. Promove uma
reflexão sobre as expectativas, experiências e o que traz satisfação para o consumidor de serviço.
IDEALIZAÇÃO
É a etapa de geração das ideias inspirada nos insights. Utiliza uma série de técnicas para potencializar as novas ideias, como o
brainstorming.
SELEÇÃO
Classificação, priorização e estruturação das principais oportunidades. Esta etapa também requer a busca de recursos para desenvolvimento
dos projetos.
EXPERIMENTAÇÃO
Etapa de validação dos conceitos, redução das incertezas e preparação da implementação e difusão.
DIFUSÃO
Etapa necessária para que os projetos e benefícios sejam acessíveis aos cidadãos. Equivale à etapa da comercialização nas organizações
privadas, porém, nas organizações públicas, o foco é a difusão da inovação e dos seus benefícios.
RELACIONAMENTO
No processo de inovação na gestão pública, é preciso incorporar a visão da cocriação e inovação aberta.
Dependendo da estratégia de inovação deliberada, deve-se determinar os atores que irão apoiar na busca de insights, ideias, validação de
conceitos e desenvolvimento conjunto. Além da óbvia relação com os usuários dos serviços, cabe também à gestão pública se aproximar das
universidades, institutos de pesquisa e da iniciativa privada para o desenvolvimento ou a incorporação de tecnologias ou novos componentes.
CONHECIMENTO
Uma das principais matérias-primas da inovação é o conhecimento. Esse insumo precisa ser gerenciado de forma adequada para garantir
que identificação, integração, criação e compartilhamento sejam feitos pela administração pública.
Os processos organizacionais, as pessoas e as ferramentas precisam estar disponíveis e funcionando para alimentar o processo de
inovação.
Um dos grandes desafios da gestão da inovação no setor público é poder aproveitar bem os conhecimentos já internalizados, assim como
criar os mecanismos de identificação e absorção de novos conhecimentos que sejam relevantes. Por meio de uma abordagem estruturada de
gestão do conhecimento, criam-se as condições para que haja a internalização, socialização, externalização e combinação dos
conhecimentos necessários para inovar.
MÉTRICAS
Um conjunto de indicadores e metas garante que a avaliação das iniciativas seja permanente.
Podemos dividir os indicadores em quatro grandes categorias práticas: contexto, processo, estratégia e resultados.
 
Imagem: Adobestock.com
CONTEXTO
Indicadores que monitoram quão bem estamos conseguindo criar um contexto favorável à inovação. Podem estar relacionados aos
investimentos em inovação, ao envolvimento das pessoas e à liderança.
 
Imagem: Adobestock.com
PROCESSO
Serve para controlar a eficiência da execução das diferentes etapas do processo de inovação no setor público. Pode estar relacionado à
identificação de insights, geração de ideias, colaboração com agentes externos e outros de gestão de projetos.
 
Imagem: Adobestock.com
ESTRATÉGIA
Monitora o atendimento da estratégia de inovação e o desenvolvimento das inovações. Pode-se monitorar o desempenho em relação aos
tipos de inovação e ao atendimento das temáticas definidas.
 
Imagem: Adobestock.com
RESULTADOS
Servem para avaliar o impacto das iniciativas desenvolvidas pela instituição. São avaliados: difusão, melhorias nos serviços e na qualidade
de vida, ganhos de produtividade, satisfação dos cidadãose dos colaboradores, reconhecimentos recebidos e outros efeitos
socioeconômicos decorrentes das atividades.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ESTUDAMOS SOBRE AS PRINCIPAIS ABORDAGENS UTILIZADAS EM INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
PELO MUNDO. A SEGUIR, LISTAMOS ALGUMAS ABORDAGENS QUE SÃO EXEMPLOS DE COMO
DESENVOLVÊ-LAS. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE CONTENHA UMA PRÁTICA QUE CORRESPONDE A
ELAS:
A) Contratação de mais servidores públicos.
B) Contratação de servidores públicos especializados em inovação.
C) Compra de inovações tecnológicas.
D) Soluções para melhorar as condições de trabalho dos servidores públicos
E) Soluções para melhorar as condições de acesso aos serviços públicos.
2. VIMOS QUE AS MÉTRICAS GARANTEM QUE A AVALIAÇÃO DAS INICIATIVAS SEJA PERMANENTE, ALÉM
DE PODEREM MENSURAR A EFETIVIDADE DAS INICIATIVAS EM INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA. VIMOS
TAMBÉM QUE PODEMOS DIVIDIR OS INDICADORES EM QUATRO GRANDES CATEGORIAS PRÁTICAS:
CONTEXTO, PROCESSO, ESTRATÉGIA E RESULTADOS. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE CORRESPONDA À
CATEGORIA CONTEXTO.
A) Servem para avaliar as medidas quantificáveis usadas para analisar o resultado de um processo, uma ação ou estratégia específica.
B) Servem para controlar a eficiência da execução das diferentes etapas do processo de inovação no setor público.
C) Servem para avaliar o impacto das iniciativas desenvolvidas pela instituição.
D) São os indicadores que monitoram o quão bem estamos conseguindo criar uma condição favorável à inovação.
E) Monitoram o atendimento da estratégia de inovação e o desenvolvimento das inovações.
GABARITO
1. Estudamos sobre as principais abordagens utilizadas em inovação na gestão pública pelo mundo. A seguir, listamos algumas
abordagens que são exemplos de como desenvolvê-las. Assinale a alternativa que contenha uma prática que corresponde a elas:
A alternativa "E " está correta.
 
O foco da inovação do gestor público deve estar sempre no cidadão que necessita do serviço público.
2. Vimos que as métricas garantem que a avaliação das iniciativas seja permanente, além de poderem mensurar a efetividade das
iniciativas em inovação na gestão pública. Vimos também que podemos dividir os indicadores em quatro grandes categorias
práticas: contexto, processo, estratégia e resultados. Assinale a alternativa que corresponda à categoria contexto.
A alternativa "D " está correta.
 
As métricas de contexto estão relacionadas aos investimentos em inovação, ao envolvimento das pessoas e à liderança.
MÓDULO 2
 Analisar as principais dimensões da inovação na gestão pública
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E 
INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Você é capaz de dizer o que têm em comum as inovações como o sistema GPS, a internet e a ida do homem à Lua?
Todas foram inovações nascidas no setor público. A inovação no setor público não acontece por si mesma, mas surge de pessoas e
organizações que tornaram as invenções possíveis.
Existe um entendimento geral de que a inovação no setor público – embora seja o resultado de uma dinâmica institucional e social complexa
– é fundamentalmente uma atividade humana individual. Porém, muitas vezes não é fácil reconhecer no servidor público atual os
empreendedores que, por suas próprias forças, avançam no desconhecido, criando valor por meio de inovações. Vamos discutir as razões
para isso a fim de entender algumas das dimensões da gestão pública que podem impactar na capacidade de inovação.
É difícil alcançar a inovação no setor público. A escala e a natureza dos desafios que os governos enfrentam atualmente exigem respostas
que vão além de simples melhorias incrementais: elas devem mudar radicalmente as engrenagens do governo para capacitar os indivíduos a
alcançarem resultados e não apenas a entregarem processos.
 SAIBA MAIS
A inovação também precisa de adaptação (ao contexto) e flexibilidade (de execução). As administrações baseadas em silos verticais
(hierarquias verticais que operam trabalhando em silos, ou seja, isoladas e não conectadas com a organização como um todo) não se sentem
à vontade com a prática da experimentação para fomentar maneiras mais colaborativas de trabalho. O que cria interrupções normalmente
gera resistência interna, em parte devido à crença de que a inovação pode produzir (poucos) vencedores e (muitos) perdedores.
Frequentemente, o debate é ofuscado por interesses adquiridos e suposições enganosas (por exemplo, o controle é necessariamente ruim
para a inovação). Tais suposições enganosas dificultam a percepção da dinâmica intrínseca ao sistema e evitam uma visão genuína sobre o
que permite, em vez de bloquear a inovação. Por exemplo, os relatórios de auditoria ao mesmo tempo que são, em sua natureza, elementos
de controle, podem promover um aprendizado que impulsione uma rodada de melhorias.
HABILIDADE, MOTIVAÇÃO, OPORTUNIDADE 
E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
As pessoas estão no centro da inovação do setor público, portanto, um dos objetivos da gestão de recursos humanos públicos deve ser
apoiar os funcionários na inovação.
A OCDE registra que, para os funcionários públicos inovarem, eles precisam de habilidade, motivação e oportunidade (também conhecida
como AMO) para criar abordagens.
OCDE
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, organização internacional de países.
A habilidade diz respeito não apenas a habilidades técnicas, mas também a criatividade e pensamento associativo, bem como habilidades
comportamentais e sociais necessárias para provocar mudanças.
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A motivação pode ser intrínseca, mas também é fortemente determinada pelo ambiente de trabalho, como design de tarefas, cultura
organizacional e gestão. Oportunidade significa dar às pessoas a autonomia, os recursos e as conexões de que precisam para inovar.
SERVIDORES E INOVAÇÃO 
NA GESTÃO PÚBLICA
Estamos sempre ouvindo falar sobre casos de inovação no setor público, mas apesar de estar na agenda de grande parte dos gestores
públicos na última década, muitas vezes permanecem limitados a pequenas equipes, em atividades dispersas ou projetos de alto escalão.
Constantemente, essas equipes e tais projetos envolvem pesquisadores e especialistas externos trazidos para o setor público para trabalhar
em projetos-chave.
Embora o setor público ainda precise da experiência de pesquisadores e especialistas externos – para garantir que tenham acesso a práticas
e métodos novos e de ponta –, é crucial que os servidores públicos se tornem, eles próprios, inovadores.
Segundo o Comitê de Governança Pública da OCDE e seu Grupo de Trabalho sobre Emprego e Gestão Pública, três aspectos são cruciais
para que a gestão pública possa transformar servidores em inovadores:
GESTORES PÚBLICOS
ABERTURA
SERVIDORES PÚBLICOS
GESTORES PÚBLICOS
Precisam enfrentar o desafio de tornar a inovação parte da cultura da organização pública;
ABERTURA
A abertura é um facilitador crucial. Estar sempre aberto a novas ideias e formas de trabalhar, estar aberto a experimentar e aprender com o
que não funciona, e estar aberto para colaborar com outras pessoas, tanto pelos silos existentes e limites organizacionais dentro do setor
público, como pelos novos e diferentes parceiros de fora do setor público; e
SERVIDORES PÚBLICOS
Precisam aprender inovação, fazendo inovações – aprender a inovar não é como o aprendizado tradicional do serviço público, deve ser
experiencial, no qual os funcionários aprendem habilidades, conhecimentos e métodos de inovação trabalhando diretamente com essas
habilidades em problemas de política do mundo real.
BUROCRACIA E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Muitas iniciativas inovadoras são retidas pela burocracia, no entanto, muitas vezes não são as leis e regulamentos que constituem a barreira,
mas o modo como são interpretados. A burocracia reflete os valores subjacentes de uma sociedade e, na maioria dos países democráticos,
eles incluem estabilidade, eficiência, eficácia, responsabilidade e transparência – nenhum dos quais é inerentemente hostil à inovação.
 ATENÇÃOAlgumas tensões surgem, entretanto, entre a natureza das organizações do setor público e as atitudes subjacentes à inovação. Em algumas
organizações, aversão ao risco, silos, estruturas hierárquicas e falta de diversidade podem ter se incorporado em regras e regulamentos, ou
podem ter se tornado parte de uma cultura mais ampla. De qualquer forma, eles atuam como uma barreira à inovação.
Alguns países tentaram superar essas barreiras por meio de programas de redução da burocracia ou isenções de regras específicas,
enquanto outros usaram equipes de entrega de inovação entre organizações ou abordagens de percepção comportamental. Ainda há uma
grande falta de clareza sobre até que ponto os governos sabem se seus funcionários se sentem inibidos em inovar, também refletido em um
número relativamente curto de pesquisas que investigam essa questão.
Se as leis e regulamentos são de fato a barreira, eles podem ser reescritos; mas, se o problema deriva da cultura e do comportamento
subjacentes da organização, desenvolver a capacidade de resolver problemas por meio da inovação será uma abordagem mais eficaz.
ORÇAMENTO E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Tradicionalmente, o departamento de orçamento no setor público pode ser o último lugar do qual esperar apoio para inovação. No entanto,
nos últimos anos, o orçamento tem evoluído de apenas alocação de recursos para a criação de condições para que a inovação floresça. Os
incentivos financeiros, incluindo fundos dedicados, podem desempenhar um papel importante na promoção da inovação no governo.
No entanto, em um ambiente com restrições fiscais, estruturas e metas fiscais são necessárias para manter um teto para as despesas gerais.
A maior flexibilidade de orçamento dentro dos limites, juntamente com metas de resultados, pode apoiar a inovação.
O uso de gestão de desempenho e evidências para promover a adoção generalizada de abordagens inovadoras ajuda a vincular os objetivos
orçamentários e políticos.
A austeridade fiscal nos últimos anos desafiou os processos orçamentários, com consequências ambivalentes para a inovação. Embora os
cortes, especialmente os direcionados, possam servir como impulsionadores da mudança, os cortes generalizados podem diminuir a
capacidade de algumas organizações de criar soluções inovadoras.
Os departamentos orçamentários precisam encontrar um equilíbrio entre fornecer a flexibilidade e oferecer a capacidade de que precisam
para buscar a inovação, ao mesmo tempo em que mantêm o foco em alcançar os objetivos estratégicos centrais da gestão pública.
RISCOS E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Uma estratégia de gerenciamento de risco pode ajudar a garantir o sucesso de uma inovação. Mas o que acontece quando a probabilidade
de um evento não é conhecida? Ou seja, quando não estamos lidando com riscos (conhecidos, mensuráveis), mas com incertezas? O risco e
o gerenciamento de projetos estão intimamente associados – muitas vezes, a melhor maneira de gerenciar riscos é aprender a gerenciar bem
os projetos.
 DICA
Uma abordagem passo a passo é útil para ajudar a situar os projetos inovadores e gerenciá-los com eficácia. Uma estratégia eficaz começa
pela compreensão do contexto da inovação: o que ela está tentando alcançar, se está mudando uma prática estabelecida ou introduzindo
algo novo, onde está seu plano, e se é uma solução em si mesma ou está criando as condições para outras mudanças.
Há uma série de pré-condições para o gerenciamento bem-sucedido de riscos, incluindo recursos adequados, tanto financeiros quanto
humanos. Novos processos – como prototipagem (iterações rápidas de soluções para testar a viabilidade) e cocriação (envolvendo todas as
partes interessadas no desenvolvimento de soluções) – oferecem maneiras de transformar a incerteza em riscos conhecidos mais
rapidamente do que as abordagens tradicionais. Dessa forma, obtêm um controle melhor do uso dos recursos públicos.
À medida que as organizações do setor público avançam na jornada da inovação, algumas sugestões da prática surgem, incluindo: socializar
ideias e torná-las compreendidas; tornar os benefícios da inovação palpáveis no início (e ter uma proposta de valor); usar evidências para
transformar incerteza em risco; e modelar uma matriz risco-recompensa para dimensionar os riscos de determinadas práticas de inovação.
GERENCIAMENTO DE DADOS 
E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
A inovação que aproveita o poder dos dados, das informações e do conhecimento tem o potencial de transformar todos os setores, e o setor
público é uma das partes da economia que mais usa dados.
Organizações públicas bem sucedidas no gerenciamento de dados costumam passar por quatro etapas:
1. Terceirização, disponibilização, descoberta e combinação com dados de outras fontes;
2. Exploração, transformando os dados em conhecimento e utilizando-os para a tomada de decisões;
3. Compartilhamento dos dados tão livremente quanto possível dentro e fora do setor público; e
4. Criação dos ciclos de feedback e encorajamento da colaboração para criar um sistema de informação em rápida evolução.
UNIDADES DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Unidades de inovação dedicadas podem superar algumas das barreiras à inovação do setor público, fornecendo espaço para desenvolver
novas maneiras de fazer as coisas. Elas são uma resposta estrutural à natureza transversal e interdisciplinar dos projetos de inovação e à
tensão entre continuar o processo tradicional ao mesmo tempo que introduzem novas abordagens.
De forma geral, as unidades de inovação desempenham cinco funções:
Apoiam e coordenam a implementação de soluções inovadoras;
Experimentam diferentes abordagens para os problemas da gestão pública;
Apoiam a entrega de uma iniciativa ou uma agenda transversal, como a digitalização;
Fornecem o investimento necessário para dar às iniciativas de inovação o espaço para crescerem;
Oferecem capacitação e suporte para uma rede de inovação.
Embora possam desempenhar funções diferentes, todos compartilham o mesmo desafio: demonstrar o impacto do que fazem.
Poucas organizações públicas conseguem mudar de medidas qualitativas muito simples para medidas de desempenho avançadas, incluindo
indicadores de resultados, e isso continua sendo um grande desafio para a gestão pública.
Uma organização pública que está criando uma equipe de inovação deve considerar o que deseja que ela alcance e escolher suas funções e
estrutura de acordo. Quanto mais próximas as equipes estiverem da direção, mais autoridade elas terão para implementar as mudanças; por
outro lado, uma equipe localizada mais na periferia tenderá a ser mais aberta a inovações radicais.
REDES DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Pedir às pessoas de sua organização que façam coisas ou pensem de forma diferente nem sempre é bem aceito, independentemente do
setor de atuação da organização. No setor público, a inovação, em muitos casos, parece competir com o trabalho ou com as prioridades
existentes. Esta é uma das razões pelas quais as redes de inovação do setor público são tão importantes. Elas podem ser meios valiosos
para se conectar com outras pessoas que pensam como você, com quem você pode aprender, compartilhar e, às vezes, apenas desabafar
sobre frustrações ou desafios. Vamos discutir um pouco como essas redes são relevantes e como elas podem ser formadas quando se trata
de inovação no setor público.
PODER DAS REDES DO SETOR PÚBLICO
O setor público em todo o mundo tem muitas redes e comunidades para ajudar os funcionários a compartilharem lições, entenderem melhor
como inovar e serem eficazes dentro do governo e para conectar pessoas com ideias ou funções semelhantes.
No setor público, existe uma variedade infindável de tipos de rede; dentre outras, podemos citar:
rede de visualização de políticas;
rede de políticas estratégicas;
rede de liderança;
fórum de compras;
rede de gestão de mudanças;
rede de design thinking;
rede de inovação do setor público e muitos mais.
Algumas delas têm estruturas formais, outras informaise mais sociais, algumas são administradas como parte do trabalho das pessoas,
algumas como atividades paralelas ou fora de suas responsabilidades de trabalho e outras pagas ou facilitadas por catalisadores e
fornecedores externos comerciais ou sem fins lucrativos.
Seja qual for sua forma, o valor das redes é poder conectar interesses compartilhados, tornar mais fácil aprender com outras pessoas que
estão fazendo trabalhos ou enfrentando desafios semelhantes e ajudar a explorar e mapear um campo emergente de atividade que ainda
não esteja mapeado com responsabilidades oficiais, descrições de cargos e diretrizes organizacionais. Obviamente, elas podem ser
estruturadas em muitos formatos e tamanhos diferentes, com finalidades bem diferentes, e operar de maneiras diversas, mas são
particularmente úteis, ou mesmo necessárias para a inovação.
BENEFÍCIOS DAS REDES DE INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO
A inovação envolve novidade, aprendizado, incerteza e conceitos, pensamentos e práticas emergentes. Para realizar e introduzir com
sucesso projetos e processos inovadores, muitas vezes é necessário ter paciência, determinação e resiliência. Portanto, é uma área na qual
pode ser especialmente importante ser capaz de se conectar e aprender com outras pessoas. Ao contrário de muitas outras, as redes de
inovação do setor público frequentemente ajudam as pessoas a aprenderem umas com as outras, valendo-se de experiências divergentes,
mas com uma base compartilhada para obter insights sobre o processo de introdução de algo novo que tenha impacto. Entenda os principais
benefícios das redes de inovação no setor público:
BENEFÍCIO 1 – INSPIRAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE IDEIAS
As redes podem ajudar a fornecer conforto e confiança para compartilhar suas ideias. Pode ser intimidante levantar uma nova ideia ou
questionar como as coisas são feitas, porque você está se expondo, tornando-se vulnerável a críticas ou ao medo de que, como servidor
público, já devesse saber a resposta.
Uma rede dedicada à inovação pode fornecer um local para obter inspiração, compartilhar ideias sem medo de serem ridicularizadas, ou
simplesmente desafiar seu próprio pensamento sobre o que pode ou deveria ser possível. Ela pode fornecer um espaço para testar suas
ideias, construí-las em vez de destruí-las e conectar e brincar com combinações de diferentes ideias e estratégias. Essas redes são um ótimo
espaço para conversas e para aprender sobre algo que outras pessoas fizeram.
BENEFÍCIO 2 – INCENTIVO E VALIDAÇÃO
Outro aspecto em que as redes podem ajudar os inovadores é simplesmente ser uma fonte de incentivo e validação. No dia a dia de seu
trabalho, pode ser preciso coragem para propor algo diferente e acreditar que o proposto é importante e vale a pena. No contexto do trabalho
usual, é muito fácil para os colegas, mesmo os bem-intencionados e de mente aberta, não acolher uma nova maneira de fazer as coisas que
exige que trabalhem e pensem de forma diferente. As pressões para entregar o que já foi acordado geralmente terão precedência.
Uma comunidade de pessoas também interessadas em questionar como as coisas são feitas atualmente pode atuar como um fórum para
discutir e acolher diferentes perspectivas sobre o que deve ser feito, e onde as avaliações sobre o que está faltando (ou o que pode precisar
ser interrompido) podem ser validadas (ou não). Às vezes, pode ser extremamente importante ouvir de outra pessoa “Essa é uma ótima
maneira de pensar sobre isso”, “Sim, temos um problema semelhante em nosso departamento” ou mesmo apenas “Gosto muito do que você
está tentando fazer”.
BENEFÍCIO 3 – CONSELHOS E SUPORTE
Outro modo valioso com que as redes de inovação podem ter um impacto descomunal é atuando como fóruns para pensamentos e práticas
emergentes ou compartilhando truques simples para transpor ou contornar obstáculos burocráticos. Às vezes, pode ser difícil até mesmo
começar a explorar uma nova ideia e, por isso, ninguém parece dispor de tempo ou interesse para tentar percorrer o processo e superar os
obstáculos. E, quando alguns tentam, muitas vezes são apresentados a processos pesados e pouco claros com alguém dizendo “Aqui, você
só precisa preencher esses 17 formulários”. Este é um comportamento habitual e normalmente quer dizer “Vá embora... por favor”.
Uma rede de inovação é um ótimo espaço para poder perguntar "Alguém já tentou ...?", "Como você conseguiu apoio para fazer ...?" ou
“Como você superou a necessidade de ...?”. Grande parte do sucesso da inovação no setor público se resume a ser capaz de apontar
exemplos semelhantes, se não exatos, e argumentar que existe alguma forma de precedência. Os tomadores de decisão, mais uma vez de
forma bastante natural, geralmente preferem ouvir que alguém já fez algo anteriormente, pois ser o primeiro no setor público implica em um
alto risco de ganhar atenção da mídia ou dos políticos. Ser capaz de dizer, mesmo que vagamente, que foi semelhante ou aprendido com
algo feito em outro lugar é muito menos alarmante. As redes de inovação podem ajudar eficientemente com o fluxo de tal conhecimento entre
equipes e organizações.
BENEFÍCIO 4 – COMPREENSÃO E EXPERIÊNCIAS COMPARTILHADAS
Cada um dos elementos anteriores é importante, mas talvez a coisa mais valiosa ou relevante que as redes podem fazer é revigorar as
pessoas que estão esgotadas com a tentativa de promover mudanças em um sistema que não quer ser mudado e lembrá-las de que não
estão sozinhas. Um dos elementos mais assustadores ao tentar impulsionar a mudança e a inovação é que isso requer um empurrão
constante, de alguma forma, do proponente. Pode ser que um líder tenha que se comunicar repetidamente e enfatizar as mesmas
mensagens e convencer as pessoas, estruturas e processos de que sim, você realmente quer dizer isso. Ou podem ser esforços liderados de
baixo para cima, nos quais alguém pode ter de se embrenhar pelos processos, apresentar repetidamente um caso de negócios para o que
está tentando fazer e convencer líderes e colegas de que vale a pena.
Uma rede de inovação fornece uma oportunidade de se conectar com outras pessoas e ser revigorado pelo reconhecimento de que você não
está sozinho, que outros estão tendo experiências semelhantes. Existem inúmeros depoimentos de servidores pelo mundo que relatam sobre
a importância de determinado evento de inovação que lhes deu a força para continuar tentando com seus próprios esforços. O simples fato
de saber que outras pessoas estão enfrentando problemas semelhantes pode ser extremamente poderoso.
POLÍTICOS E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Na gestão pública, o foco tende a se concentrar no lado do serviço público: o que as organizações públicas podem fazer para desenvolver e
implementar abordagens mais sofisticadas para a inovação.

Isso envolve olhar para as instituições (quais são as estruturas e configurações que permitem/inibem a inovação); para as organizações
(como as diferentes práticas e estruturas administrativas podem apoiar a inovação); e para os servidores públicos (como indivíduos e equipes
podem contribuir para a realização de projetos inovadores).
Mas também precisamos entender o sistema mais amplo e os papéis que outros atores (sociedade civil, setor privado, movimentos sociais,
outros governos) podem ter.
Por exemplo, que papel os políticos desempenham? Afinal, eles são uma parte vital do setor público. Eles dirigem a política, decidem sobre
muitos dos parâmetros operacionais do serviço público e, tão importante quanto isso, seu papel é ter uma conexão muito mais próxima com
as preocupações dos cidadãos.
E, assim como os servidores públicos, existem alguns políticos que desejam impulsionar mudanças inovadoras, que estão ansiosos para ver
novas soluções para problemas específicos ou que apenas pensam que o estado atual das coisas não é bom o suficiente. E, da mesma
forma, às vezes, podem ser popularmente caracterizados como barreiras ou bloqueios à inovação (por exemplo, os estereótipos de que os
servidores públicosresistem a mudança; que os políticos estão preocupados apenas com resultados de curto prazo).
 
Imagem: Adobestock.com
Quais são, então, alguns dos papéis que os políticos podem desempenhar na promoção da inovação?
É claro que um dos papéis mais claros é quando os políticos têm uma responsabilidade oficial ou função em relação à inovação no setor
público. Isso pode envolver uma responsabilidade de nível de gabinete oficialmente demarcada, como o Ministro de Inovação do Setor
Público da Dinamarca, ou pode ter um representante político designado para a inovação do setor público, como acontece em Cingapura.
Mas quais são os outros papéis – aqueles em que os políticos sabem que podem fazer a diferença, mesmo que não sejam responsáveis por
isso?
Segundo Roberts (2014), especialista em inovação na gestão pública, os políticos podem representar, principalmente, sete papéis:
PAPEL 1 – CONDUTOR
Aqui é onde um político é efetivamente a força por trás de uma inovação. É quando ele tem uma paixão ou um interesse em conduzir uma
reforma. Um exemplo apontado aqui seria Francis Maude, do Reino Unido, Lord of Horsham, que não apenas liderou uma série de reformas
no serviço público, mas também foi amplamente responsável pela criação do Serviço Digital do Governo.
Nessa função, o condutor pode ou não ser o dono ou criador da ideia, mas é ele quem ajuda a conduzi-la pelo sistema e a superar os
obstáculos que podem surgir. Ele também pode ser a face (popular) de uma inovação. Nessa capacidade, eles podem trabalhar para garantir
apoio político para a iniciativa e ajudar a iniciar ou incorporar sua integração ao sistema.
PAPEL 2 – EXPERIMENTADOR
Esta função envolve o político testando novas abordagens, métodos ou pensamentos, dando espaço para novas ideias. Um exemplo de um
político desempenhando esse papel foi Kate Lundy, na Austrália, onde, como membro do Governo (mas não parte do Executivo), ela e sua
equipe realizaram uma série de consultas presenciais e digitais na esfera pública para reunir diferentes conhecimentos, experiências e
perspectivas (uma forma de crowdsourcing).
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CROWDSOURCING
Construção colaborativa. Ou seja, as consultas presenciais e digitais envolvem a comunidade na obtenção desses conhecimentos,
experiências e perspectivas.
PAPEL 3 – CONVOCADOR
Neste papel, o político reúne atores relevantes em torno de determinado problema ou inovação. Isso pode não se referir tanto a impulsionar a
inovação, mas a estabelecer as condições para que outros apresentem uma inovação ou deem legitimidade e suporte a uma inovação já
identificada. Ao fornecer liderança política visível, o organizador pode ajudar a habilitar/impulsionar o sistema ou os jogadores relevantes a se
unirem e cocriarem uma visão inovadora ou plano de ação.
PAPEL 4 – DEFENSOR
O processo de responsabilização do governo (órgãos de supervisão, comitês, investigações) às vezes é visto (pelos servidores públicos)
como antagônico ou geralmente como não apoiador da inovação. No entanto, os políticos também podem usar as regras e processos
existentes com grande efeito no apoio à inovação. Isso pode ser por meio de atenção persistente em torno de uma área considerada de
relevância inferior, o que pode ajudar a direcionar uma luz para uma área na qual a inovação é necessária e sem grandes riscos de
responsabilização.
Também pode ser por meio de uma auditoria da implementação de um grande projeto inovador, identificando assim onde há (ou poderia
haver) problemas de implementação que, de outra forma, poderiam ter passado despercebidos ou não ser resolvidos. Essa pode não ser
uma função confortável para o serviço público, mas tal auditoria pode ser uma bênção disfarçada para a inovação.
PAPEL 5 – BATEDOR
Aqui, um político pode ser a única voz sobre uma questão emergente ou previamente despercebida. Ele pode chamar a atenção para um
problema que exige uma resposta inovadora que outros não registraram ou preferem ignorar. A atenção dele pode ajudar a criar a demanda
política e dar o pontapé inicial no processo de inovação. Alternativamente, ele pode identificar oportunidades potenciais no início e advogar
ou pressionar o setor público para se envolver com elas.
PAPEL 6 – REGULADOR
A regulamentação nem sempre é vista como uma combinação fácil com a inovação, mas às vezes as inovações exigem novas estruturas e
legislação para prosperar. Isso pode ocorrer porque as estruturas anteriores impedem o uso de novas tecnologias ou modelos de negócios
(por exemplo, o setor de transporte de passageiros, especificamente os taxistas, pressionavam os gestores públicos a tornar ilegais os
serviços de aplicativos de compartilhamento de caronas).
Ou pode ser porque ninguém previu a possibilidade e, portanto, não havia uma estrutura real para se basear (por exemplo, a regulamentação
dos voos de drones na legislação da aviação). Os políticos podem desempenhar um papel importante como reguladores para impulsionar a
inovação no setor público, seja por meio de novos requisitos colocados no serviço público (ou removendo os antigos), seja criando estruturas
em setores que efetivamente requerem inovação.
PAPEL 7 – PROTETOR
Nesse papel, o político pode atuar para fornecer a cobertura política ou a segurança necessária para que o serviço público faça a inovação.
Isso pode ocorrer ajudando a definir expectativas ("este é um experimento e pode não funcionar, mas, tudo bem, porque nos ajudará a
melhorar nossos serviços, permitindo-nos saber o que é eficaz e onde devemos gastar melhor nossos recursos limitados").
Ou pode agir para proteger o serviço público quando algo não funcionou (“embora seja lamentável que esta iniciativa tenha encontrado
dificuldades, esta organização tem uma longa história de entrega de bons resultados e acho que precisamos reconhecer que esperar algo tão
inovador funcionar perfeitamente de imediato é irreal e injusto”).
 ENCERRAMENTO DE EVENTOS
O especialista Jorge Luiz Araujo Fernandes Junior fará um resumo do módulo, focando nos pontos principais.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COMO VIMOS, AS PESSOAS ESTÃO NO CENTRO DA INOVAÇÃO DO SETOR PÚBLICO, PORTANTO, UM
DOS OBJETIVOS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PÚBLICOS DEVE SER APOIAR OS FUNCIONÁRIOS
NA INOVAÇÃO. DO QUE PRECISAM OS SERVIDORES PÚBLICOS PARA SEREM CAPAZES DE INOVAR?
A) Habilidade, motivação e incentivo.
B) Motivação, incentivo e capacitação.
C) Habilidade, motivação e oportunidade.
D) Habilidade, atitude e capacitação.
E) Capacitação, habilidade e atitude.
2. UM POLÍTICO PODE EFETIVAMENTE SER A FORÇA POR TRÁS DE UMA INOVAÇÃO. QUANDO É ELE
QUEM AJUDA A GUIAR A INOVAÇÃO PELO SISTEMA E A SUPERAR OS OBSTÁCULOS QUE PODEM SURGIR,
ELE ESTÁ DESEMPENHANDO QUAL PAPEL?
A) Convocador
B) Condutor
C) Experimentador
D) Defensor
E) Protetor
GABARITO
1. Como vimos, as pessoas estão no centro da inovação do setor público, portanto, um dos objetivos da gestão de recursos
humanos públicos deve ser apoiar os funcionários na inovação. Do que precisam os servidores públicos para serem capazes de
inovar?
A alternativa "C " está correta.
 
Os servidores precisam de: (1) habilidades técnicas, criatividade, comportamentais e sociais; (2) motivação intrínseca e do ambiente de
trabalho; e (3) oportunidade de autonomia, de recursos e de conexões.
2. Um político pode efetivamente ser a força por trás de uma inovação. Quando é ele quem ajuda a guiar a inovação pelo sistema e a
superar os obstáculos que podem surgir, ele está desempenhando qual papel?
A alternativa "B " está correta.
 
Neste papel, o político é efetivamente a força por trás de uma inovação. É quando ele tem interesse direto na inovação.
MÓDULO 3
 Identificar importantes estratégias e práticas de inovação na gestão pública
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Todo estrategista organizacional já ouviu dizer que “Treino é treino e jogo é jogo” ou que “A realidade come a estratégia no café da
manhã”.
O motivo de existirem essas e outras frases semelhantesé o fato de ser difícil fazer da estratégia algo acionável e que leve a uma mudança
real. A estratégia se choca com o modo como as coisas realmente funcionam e muitas vezes pode ser a perdedora.
Na verdade, uma das grandes questões na inovação é como desenvolver uma estratégia de inovação acionável, que apoiaria uma cultura de
inovação vibrante e combinaria abordagens e pensamentos de baixo para cima e vice-versa. Como parte do trabalho para garantir que os
esforços de inovação no setor público alcancem resultados reais e ajudem os serviços públicos a atenderem às necessidades reais, é preciso
atentar para os principais tópicos de uma boa estratégia de inovação.
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA 
NA INOVAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Acredito que estamos de acordo sobre inovar não ser uma tarefa simples. Fazer coisas que nunca foram feitas antes é bem mais difícil do
que repetir o que já vinha sendo feito. Mudar a nós mesmos, como indivíduos, já é algo extremamente difícil, mas é ainda mais difícil quando
você faz parte de uma organização e de um sistema mais amplo e tenta introduzir coisas novas no contexto. A inovação envolve aprender,
mudar hábitos e ir contra práticas, processos, estruturas e padrões estabelecidos. Em um ambiente do setor público, existem fatores
específicos que podem tornar a inovação especialmente complicada.
Você até pode argumentar que há casos em que a inovação é realmente mais fácil. Alguns desses casos são quando a permissão explícita é
dada e o suporte é disponibilizado para que algo diferente seja tentado. Outras vezes, é quando fica claro que as estratégias e opções
existentes não estão mais funcionando ou se tornaram insatisfatórias (por exemplo, numa crise ou quando os resultados estão visivelmente
aquém do esperado, e novas abordagens são inevitáveis ou aceitas conforme necessário).
Em suma, a inovação é difícil, e não inovar geralmente é menos difícil. Assim, frequentemente vemos mais tentativas de inovação quando o
ambiente a torna mais fácil.
Mas se concordamos que, em geral, mais inovação é necessária no setor público (porque as estratégias e abordagens existentes não estão
atendendo satisfatoriamente às necessidades e expectativas), então, o que pode ser feito para ajudar a mudar essa equação?
Como podemos ajudar a capacitar mais pessoas e organizações a empreenderem atividades inovadoras em uma situação de
inovação sendo solicitada e incentivada, e não apenas quando as coisas estão desmoronando e a inovação é uma das poucas
opções restantes?
Bem, uma opção é olhar para o suporte estratégico para a inovação. A inovação recebe apoio explícito nas prioridades e no planejamento da
equipe/organização? Uma estratégia de inovação (ou uma estratégia mais geral que incorpore a inovação) é ajudar a atividade inovadora e a
experimentação e aprendizagem associadas ocorrerem antes que seja absolutamente necessário, de modo que a inovação possa ser um
processo mais deliberado e mais proposital, e não um ad hoc, reativo.
CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRATÉGIAS 
DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Apesar de a estratégia envolvendo inovação ou com foco na inovação não ser um tema novo, em todo o mundo temos poucas referências
sobre inovação estratégica no setor público. Em 2019, 41 países aderiram à Declaração da OCDE sobre Inovação do Setor Público. Essa
declaração não é uma estratégia em si mesma, mas uma coleção de princípios baseados em lições e experiências internacionais.
Por exemplo, ela observa o compromisso dos países com ações em cinco títulos:
Abrace e aprimore a inovação no setor público;
Incentive e equipe todos os servidores públicos para inovar;
Cultive novas parcerias e envolva vozes diferentes;
Explore, promova iteração e teste o suporte;
Difunda lições e compartilhe práticas.
A declaração contém uma série de elementos que consideramos relevantes para um contexto nacional e organizacional e que, se adaptada a
um ambiente específico, deve envolver o tratamento de muitos ou de todos esses itens listados. No entanto, as discussões com servidores
públicos de diferentes países sugerem que também é preciso atentar para alguns aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento
de uma estratégia que inclua a inovação.
Vamos às considerações:
1. Propriedade. 2. Narrativa. 3. Linguagem
4. Financiamento/Recursos. 5. Desenvolvimento do ecossistema. 6. Abordagem de portfólio.
7. Dependência de indivíduos.
8. Papel pioneiro (quem estabelece
precedentes).
9. Cauda longa (a distância entre a
inovação e o tradicional).
10. Evolucionário ou revolucionário? 11. Demonstração de resultados. 12. Colaboração.
13. Contrapesos para a inovação. 14. Metas claras de inovação. 15. Horizontes de tempo.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
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1. PROPRIEDADE
Quem é dono a inovação? É improvável que as inovações cheguem longe, a menos que haja uma área que controle a agenda da
organização. No entanto, a inovação também é transversal – é algo em que toda e qualquer pessoa pode contribuir, pois é impossível
prever onde e quando uma nova ideia (ou a necessidade de uma) pode surgir.
Como a estratégia garante que haja alguém para conduzir a agenda (liderança sênior ou o próprio chefe da organização), além de
propriedade de base ampla, não basta incluir a inovação, é preciso ter um responsável por ela. Por exemplo, algumas organizações
criaram Diretores de Inovação; em outras, laboratórios ou centros de inovação atuam para ajudar a administrar os esforços de
inovação.
2. NARRATIVA
É importante não apenas identificar o porquê da inovação.
É muito fácil dizer “o mundo está mudando, então, temos que mudar”, mas o argumento para a mudança precisa se dirigir ao coração e
à cabeça se realmente vai agir como uma força mobilizadora. Você está pedindo às pessoas que mudem o que fazem, então é
importante que elas acreditem na necessidade de mudança.
3. LINGUAGEM
Você deve usar a palavra inovação? Frequentemente, há debates sobre se a palavra inovação é usada demais e se perdeu
ressonância. Em muitos aspectos, a palavra inovação não é a coisa mais importante – a necessidade central é contextualizar o conceito
para a organização, seu ambiente e suas necessidades, e ter um entendimento compartilhado (e de preferência explícito). No entanto,
ao mesmo tempo, um vocabulário de inovação é importante porque essa linguagem é uma tecnologia que permite tirar lições em
contextos desconexos.
Alguém que trabalhe com contabilidade pode não se importar com o que está acontecendo na gestão do conhecimento – o que ele tem
a ver com isso? –, mas essa pessoa pode se preocupar com algo inovador que está sendo feito, porque a lente da inovação torna mais
fácil para ela ver as possíveis lições em seu contexto. A linguagem da inovação se interessas em compartilhar e comunicar
experiências e percepções entre os indivíduos e as equipes.
4. FINANCIAMENTO/RECURSOS
O processo tradicional precisa ter seus recursos garantidos, já que se referem às decisões aceitas sobre como as coisas devem ser
feitas: não há dúvidas sobre isso. No entanto, se coisas novas forem tentadas e experimentadas, também haverá necessidade de
recursos, mas em geral é mais difícil obter consenso sobre o orçamento para algo que ainda não existe! A inovação envolve
experimentação, aprendizado e incerteza. Exige construir ou desenvolver capacidades, experimentar coisas que podem não funcionar e
tentar muitas estratégias, algumas das quais podem parecer frívolas ou inadequadas ao contexto.
Para tudo isso, também se requer recursos – talvez não muitos (às vezes, muitas opções podem ser tentadas de forma bastante
barata), mas requer algum. E se uma estratégia busca mudar a forma comouma organização se engaja com a inovação, ela precisará
oferecer um real comprometimento de recursos, ou será vista como uma iniciativa inócua, que será descartada com o argumento
padrão “mas é assim que fazemos as coisas”.
5. DESENVOLVIMENTO DO ECOSSISTEMA
Fazer as coisas de novas maneiras muitas vezes requer diferentes tipos de parceiros (que podem trazer novas habilidades ou
capacidades), novos tipos de parcerias (para permitir diferentes formas de trabalhar juntos) e trabalhar com parceiros existentes de
maneiras diferentes (refletindo novos entendimentos ou prioridades).
No entanto, é improvável que uma organização consiga acessar novas parcerias, a menos que já tenha cultivado os relacionamentos (e
a confiança associada). Por exemplo, se você deseja adquirir algo que nunca comprou antes e não conhece os fornecedores
disponíveis, não sabe o que deve procurar ou como alcançá-los, é improvável que tenha muito sucesso. No entanto, o papel de
desenvolver o ecossistema de parceiros e fornecedores muitas vezes não é apreciado ou reconhecido, e é algo deixado para as partes
individuais da organização fazerem.
6. ABORDAGEM DE PORTFÓLIO
Pode ser arriscado para uma organização presumir que sabe como as coisas vão se desenrolar. Vivemos em um mundo imprevisível e,
portanto, uma organização responsável deve se preparar para essa imprevisibilidade. Uma forma de fazer isso é garantir que o portfólio
de inovação em que uma organização está envolvida seja mesclado com suporte e incentivo para diferentes tipos de projetos e
processos inovadores.
7. DEPENDÊNCIA DE INDIVÍDUOS
Porque a inovação é difícil e envolve ir contra o status quo, a inovação no setor público muitas vezes contou com indivíduos
excepcionais ou preparados para fazer coisas excepcionais ou enfrentar forças externas (crises/janelas de oportunidade/calor político)
ou alguma combinação deles. Portanto, a maior dependência dos esforços de inovação geralmente tem sido de pessoas-chave.
É improvável que a inovação se torne uma capacidade ou função central, a menos que seja integrada de uma maneira mais profunda
(por exemplo, nas estruturas, processos e planejamento estratégico e de recursos da organização). Muitos desses elementos ainda são
bastante vulneráveis a mudanças na liderança (política ou posicional). Além disso, para cada bom líder, existe o risco igual de um mau
líder e/ou alguém que não apoie uma visão mais descentralizada ou empoderada da inovação em toda a organização.
8. PAPEL PIONEIRO (QUEM ESTABELECE PRECEDENTES)
Um problema comum ao empreender atividades inovadoras em uma organização é que frequentemente se entra em conflito com os
processos e procedimentos existentes, porque está tentando fazer algo que nunca foi feito antes. Os inovadores muitas vezes podem
sofrer resistências significativas ao navegar pelas aprovações e exceções, mesmo antes de fazerem a coisa inovadora.
Esse papel pioneiro, o trabalho de estabelecer precedentes, no entanto, raramente é reconhecido explicitamente – muitas vezes é visto
apenas como parte do custo natural de tentar fazer algo diferente, embora outras partes da organização possam se beneficiar com isso
ou desenvolver o precedente, uma vez que tenha sido estabelecido. No entanto, se isso não for visto, é comum que esse trabalho árduo
não seja reconhecido e, portanto, as lições ou implicações podem ser perdidas.
Essa é uma função que os laboratórios de inovação têm adotado ultimamente, mas pode ser desempenhada por qualquer parte de uma
organização. Se a inovação deve ser incorporada, este papel deve ser reconhecido ou pelo menos apreciado de alguma forma, caso
contrário, haverá custos de aprendizagem contínuos para aqueles que estão tentando coisas novas, mas com capacidade limitada para
outras áreas da organização alavancarem esses investimentos.
9. CAUDA LONGA (A DISTÂNCIA ENTRE A INOVAÇÃO E O
TRADICIONAL)
Como você mantém uma organização unida quando algumas partes estão aprendendo ou experimentando muito mais do que outras?
Para que uma organização mantenha a coerência e o senso comum de ser uma organização, a liderança precisa gerenciar a taxa de
mudança da organização como um todo.
Uma vez que algumas iniciativas começam a construir capacidade, confiança e visão, pode ser fácil para elas correrem à frente, o que
pode ser problemático quando há outras áreas focadas nas prioridades existentes. É fácil em tal situação para diferentes partes da
organização verem umas às outras com um grau de ceticismo, ciúme, suspeita ou perplexidade, já que suas diferentes experiências do
dia a dia fornecem diferentes interpretações do que é importante ou necessário.
10. EVOLUCIONÁRIO OU REVOLUCIONÁRIO?
A inovação não surge do nada. Ela se baseia no que aconteceu antes (bom e ruim), sendo raro haver uma organização que não tenha
se envolvido com a inovação de alguma forma, mesmo que pequena. Pode ser importante para uma estratégia construir sobre o
passado, ao invés de defender uma mudança completa, pois isso pode ser mais facilmente visto e integrado como uma jornada
contínua, em vez de uma jornada completamente nova que pode parecer alienante para aqueles que pensaram que a organização
estava indo bem. Em outras ocasiões, no entanto, pode ser importante enfatizar que realmente há uma ruptura significativa com o
passado, devido à necessidade de mudança – por exemplo, quando houve uma falha institucional ou uma grande mudança na missão
da organização ou no seu propósito subjacente.
11. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
Muitas vezes há uma tensão entre ganhos de curto prazo e ambições de longo prazo quando se trata de inovação. A teoria não
declarada de mudança é muitas vezes "se precisamos entregar Y, só faremos X e Z mais tarde", com o pensamento de que o apetite
por mudança aumentará uma vez que os resultados tenham sido mostrados, mas muitas vezes Y permanece como o processo que
está sendo feito porque o espaço para mudança só vai até certo ponto.
No entanto, os resultados demonstrados são claramente uma grande parte da obtenção de um envolvimento mais amplo de outras
pessoas, bem como garantem a adesão, a defesa e o apoio dos executivos. Portanto, qualquer demanda ou foco na demonstração de
ganhos rápidos deve ter o cuidado de garantir que eles estejam explicitamente vinculados a processos e programas de trabalho de
longo prazo.
12. COLABORAÇÃO
Parece que muitas vezes aqueles que são mais propensos a reclamar ou se preocupar com a mudança são os que estão mais
distantes dos processos de mudança em andamento (ou pelo menos que se sentem removidos dele). Se a mudança parece estar
sempre acontecendo sem você, e não por você, então provavelmente não será surpresa se você se incomodar com ela. Isso sugere
que o foco em colaboração (cocriação, coparticipação, codescoberta, codesign etc.) é muito importante.
13. CONTRAPESOS PARA A INOVAÇÃO
O setor público tem muitas forças que agem contra a inovação (por exemplo, aversão ao risco, falta de competição, processos de
responsabilização), mas não tem realmente muitos contrapesos que atuem de forma eficiente, como uma força para a inovação.
Existem alguns que podem desempenhar esse papel, mas dependem de planejamento, de estruturas e de processos.
Se possível, deve-se explicitar no planejamento estratégico as perspectivas de investimento de capital, o planejamento da força de
trabalho e os sistemas que irão subsidiar a inovação, o que pode ajudar a construir algum impulso para a inovação dentro da
organização. Estruturas como equipes, laboratórios de inovação e direção responsável pela inovação também podem ajudar,
fornecendo recursos para articular onde a inovação é ou poderia ser necessária.
No entanto, muitas vezes ainda faltam contrapesos mais pesados, ou itens que tragam sua própria atração estrutural para a inovação
apenas por meio de sua existência. Estamos apenas começando a avaliar quais podem ser esses contrapesos, mas alguns exemplos
podem incluir um orçamento de P&D do setor público,como é feito em muitas empresas privadas, ou mecanismos estabelecidos de
desafio pelos quais cidadãos, usuários de serviços ou servidores públicos levantam preocupações com práticas existentes que podem
estar impedindo-os de fazer algo de valor.
14. METAS CLARAS DE INOVAÇÃO
A maneira mais fácil de saber se uma estratégia está cumprindo seu objetivo é ter metas claras. Se a estratégia for “melhorar a cultura
de inovação” ou “usar melhor a inovação para atingir os objetivos organizacionais”, pode ser difícil avaliar ou saber objetivamente se as
coisas estão melhorando conforme desejado. Se, por outro lado, a meta é “aproveitar a inovação para fornecer serviços que são
reconhecidos pelos usuários como confiáveis e responsivos”, então será mais fácil traduzir as ambições em um benchmark que possa
ser avaliado.
Quanto mais vaga ou mais abstrata for a meta, mais difícil será saber se ela está sendo alcançada e mais fraca será a justificativa de
por que a inovação é necessária para alcançá-la. Para a inovação ser considerada importante e necessária, é importante ter uma noção
clara do que está sendo alcançado. Nos casos em que se trata de uma mudança mais radical (e, portanto, difícil de articular ou imaginar
suas consequências), então a meta declarada precisa apresentar os ganhos proporcionais com a mudança.
A medição da inovação é complexa. Metas claras podem tornar mais fácil reconhecer se está sendo feito progresso e fornecer algum
fator de atração para garantir que a atividade inovadora ocorra.
15. HORIZONTES DE TEMPO
Uma estratégia tem pouca utilidade se não permanecer a mesma pelo tempo necessário, pois, se sempre sofrer mudanças quanto ao
que se busca, não há estratégia que consiga orientar a equipe. No entanto, uma estratégia de longo prazo em um contexto de alta
incerteza é um jogo de tolos, pois pode ser superada por eventos e circunstâncias que já foram alterados. Uma abordagem que pode
ser usada é considerar horizontes diferentes que possam ajudar a articular considerações de curto, médio e longo prazos, sem ter que
reescrever a estratégia toda vez que algo muda.
PRÁTICAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO 
PÚBLICA BRASILEIRA
No Brasil, um certo grau de consenso sobre inovações em gestão tem aumentado, não apenas em função da necessidade de responder às
contingências por meio da provisão de serviços de melhor qualidade e mais eficientes, mas, também, por causa da forte relação entre
estratégias de gestão inovadoras e desenvolvimento econômico.
 VOCÊ SABIA
Entre as práticas de inovação existentes em âmbito nacional, podemos destacar o Concurso Inovação na Gestão Pública Federal, criado
como um instrumento para a reforma de Estado que tinha como objetivo implementar a administração gerencial no contexto brasileiro. Mais
tarde, seu objeto foi ampliado para incentivar mudanças em práticas tradicionais, por meio da incorporação de novos elementos da gestão
pública ou de uma nova combinação de mecanismos existentes, que produzissem resultados significativos para o serviço público e para a
sociedade.
Nesse concurso, as iniciativas mais premiadas são na área de melhoria de processos de trabalho, atendimento ao cidadão, arranjos
institucionais, planejamento, orçamento, gestão e desempenho institucional.
No campo social, algumas iniciativas se destacaram, como a criação do sistema de avaliação e monitoramento das políticas do Ministério do
Desenvolvimento Social no Combate à Fome e a criação da Rede Suas (premiadas em 2006); o Cadastro Único (Social) (MDS, premiado em
2007); o acompanhamento da frequência escolar (MEC, premiado em 2009); a gestão de condicionalidades do Programa Bolsa Família
(MDS, premiada em 2010); o Censo Suas (premiado em 2011); e duas iniciativas relacionadas ao monitoramento e à coordenação
intergovernamental do Plano Brasil sem Miséria (premiadas em 2013).
No campo da educação, destacaram-se o Sistema de Avaliação da Educação Básica (Saeb) e o Exame Nacional de Cursos – Provão
(premiados em 2008); o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) (premiado em 2009); o banco nacional de itens do Exame
Nacional de Desempenho de Estudantes (Enade) e a reformulação e o monitoramento de riscos do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem)
(premiados em 2013); e a bolsa-formação do Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec) (premiada em 2014).
Já a Receita Federal do Brasil (RFB) é um órgão com participação emblemática no concurso, com várias iniciativas inovadoras, como a
criação da central de atendimento ao contribuinte em 1996, passando pela consolidação das entregas das declarações pela internet em 1997
e a plena modernização e atendimento com certificação digital, premiada em 2005.
 SAIBA MAIS
Outra organização que teve suas iniciativas reconhecidas e premiadas foi o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). Ao todo, foram 25
iniciativas, com destaque para aquelas relacionadas à ampliação do alcance ao cidadão, como o “Posto flutuante no Pará”, e “Por terra, pelo
ar, pelos rios, a Previdência chega até você”, premiadas em 1998. O INSS teve, também, iniciativas focadas na gestão e diminuição do tempo
de atendimento e agilidade na prestação dos serviços, tais como o Sistema de acompanhamento do estoque de benefícios e o Programa de
Gestão Descentralizada nas gerências executivas do INSS, iniciativas premiadas em 2001; o Atendimento Programado, premiada em 2008; e
a Aposentadoria em até 30 Minutos, premiada em 2010.
Podem ser elencadas, também, iniciativas que chamam a atenção pelo grau de institucionalização e consolidação junto à administração
pública federal e pelo seu grande impacto em todo o setor público, como os casos do ComprasNet, o site da transparência das compras
governamentais, iniciativa premiada em 2001; do Pregão: uma nova modalidade de licitação, premiada em 2002; do Portal da Transparência,
premiada em 2007; e do E-SIC – Sistema eletrônico do serviço de informações ao cidadão, premiada em 2013.
Durante seus vinte anos de existência (1996-2015), o concurso recebeu 1.934 inscrições e premiou 362 iniciativas. Foram conduzidas
iniciativas inovadoras em todas as Unidades Federativas, excetuando-se o Tocantins, com o Distrito Federal liderando o processo. Nesse
período, os ministérios que mais apresentaram propostas inovadoras e mais receberam premiações foram, nesta ordem, Educação, Fazenda
e Saúde.
Essa elevada e constante participação pode ser explicada pela existência de um ambiente organizacional favorável à mudança nessas
instituições, pelo tamanho de suas estruturas organizacionais, pelo grande número de servidores e pela amplitude de sua atuação funcional,
uma vez que, em alguns casos, contam com setores muito propensos à geração de inovação.
Entretanto, nota-se que a produção de conhecimento sobre inovação na gestão pública é ainda incipiente no Brasil. Nesse sentido, o
Concurso Inovação na Gestão Pública Federal pode ser considerado uma fonte pioneira de produção de conhecimento sobre inovação,
embora de forma não rotineira e pouco sistemática. O concurso teve como objetivos o estímulo e a disseminação de práticas inovadoras na
gestão pública brasileira e a valorização dos servidores públicos. Um dos seus resultados não previstos foi a criação de uma ampla fonte de
dados para a realização de estudos e pesquisas com vistas ao aumento do conhecimento sobre inovação na gestão pública, ação até então
inédita no país.
 ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO
O especialista Jorge Luiz Araujo Fernandes Junior fará um resumo do módulo, focando nos pontos principais.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EM RELAÇÃO ÀS CONSIDERAÇÕES QUE DEVEM SER OBSERVADAS NO DESENVOLVIMENTO DE UMA
ESTRATÉGIA QUE INCLUA A INOVAÇÃO, PODEMOS AFIRMAR QUE MUITAS VEZES HÁ UMA TENSÃO ENTRE
GANHOS DE CURTO PRAZO E AMBIÇÕES DE LONGO PRAZO QUANDO SE TRATA DE INOVAÇÃO. NO
ENTANTO, _________________________ É OBVIAMENTE UMA GRANDE PARTE DA OBTENÇÃO DE UM
ENVOLVIMENTO MAIS AMPLO DE OUTRAS PESSOAS, BEM COMO PARA GARANTIR