07 - Logística

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Logistics
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 Logistics (Logística)
7.1 O que é 
A Logística é o conjunto dos fluxos informativos e dos fluxos físicos dos materiais que permitem 
satisfazer o cliente enviando: 
 os componentes certos e os objetos produzidos ou a ser produzidos; 
 no local certo; 
 na hora certa; 
 na quantidade certa; 
 com a qualidade certa. 
Nesse sentido a Logística é bem mais ampla do que o tradicional gerenciamento dos materiais, 
dos almoxarifados e dos transportes. A Logística envolve principalmente três processos diferentes 
da empresa: o processo comercial e de vendas, o de manufacturing e o dedicado à compra e à 
distribuição dos componentes. 
Essa visão, ampla e transversal em toda a empresa, é realmente necessária para alcançar as 
finalidades de base do pilar logístico, que podem ser resumidas em três pontos: 
 aumentar a satisfação do cliente (seja pela qualidade, seja pelos prazos de entrega); 
 reduzir os custos do capital investido nos semitrabalhados e nos trabalhos no processo; 
 reduzir os custos de movimentação dos componentes, que na indústria automobilística são muito 
altos. 
E exatamente nessa visão mais ampla, o pilar Logística do WCM deve ser considerado integrado 
ao do Customer Service.
 Figura 7.1
7.
Como indicado na figura 7.1 para perseguir essas finalidades nas três fases da empresa, a logística 
deve enfrentar diversos problemas que estão estreitamente ligados entre si.
A logís tica comercial, de fato, trata do posicionamento dos centros de distribuição do produto final 
para que sejam diretamente ligados à rede de venda, como selecionar e organizar com eficácia as 
vias e os meios de transporte, como analisar os pedidos de mercado e elaborar um plano de venda 
em curto prazo e como gerenciar e controlar as entregas das fábricas aos centros de distribuição. 
As três áreas fundamentais da logística
Pilares Técnicos
198
 
A logística de produção, por sua vez, deve definir o fluxo produtivo, em colaboração com o resto 
do sistema de produção, para criar o máximo valor para o cliente externo e interno. Isso pode 
ser realizado nas fábricas através da execução de produções com fluxo tal que possa produzir 
pequenos lotes (preferencialmente peças únicas: one piece flow, em português, fluxo unitário, faça 
um peça e mova uma peça), com elevado mix produtivo, com tempos de setup muito reduzidos, com 
processos de elevada qualidade (pilar QC), com máquinas sempre disponíveis para produzir com as 
atividades de AM e PM, com uma reposição de materiais adequada, enfim uma forte motivação do 
pessoal e um baixo nível de ausências (pilar PD). 
A logística dos fornecimentos, por sua vez, é responsável pelos fluxos e pelos sistemas informativos 
de e para os fornecedores dos componentes, pela individualização das estradas e pelos meios de 
transporte mais eficientes, pela ótima gestão dos materiais e dos almoxarifados.
Essas três áreas criam valor para o cliente, na medida em que trabalharem em termos de custo total 
de balanço líquido positivo, e não da otimização de só um desses aspectos. 
7.2 Os princípios fundamentais da Logística e os objetivos 
Para alcançar a finalidade de satisfazer do melhor modo possível o cliente e de reduzir os custos de 
transformação, de movimentação e de capital, a logística utiliza três princípios-guia. 
O primeiro é o da sincronização entre produção e venda (Production/Sales Synchronization), do jeito 
mais perfeito possível, para satisfazer completamente o cliente. A sincronização completa entre 
produção e venda implica conseguir produzir exatamente os objetos necessários para a satisfação 
do cliente, na hora certa para entregá-los em tempo e na exata quantidade pedida. A aplicação 
desse princípio requer a redução ao mínimo dos componentes e dos semitrabalhos que circulam 
nas fábricas para reduzir os tempos de entrega, até satisfazer completamente o cliente.
O segundo princípio baseia-se na redução ao mínimo do depósito (Minimize Inventory) para criar 
um fluxo produtivo contínuo. De fato, chegar a produzir o produto final e todas as suas partes com 
uma seqüência predefinida, balanceada e com quantidades iguais, ou seja, com um fluxo contínuo, 
permite reduzir ao mínimo a superprodução e, em conseqüência, os estoques, e assim aumentar a 
eficiência do capital investido.
O terceiro princípio se baseia na redução ao mínimo da movimentação e da manipulação dos 
materiais (Minimum Material Handling, em português, movimentação mínima de materiais). De fato, 
cada movimentação inútil, repetida, aumenta os custos e não cria valor. Isso é muito importante 
porque, em uma produção em massa, como a do automóvel, é necessário movimentar muitos 
componentes e materiais, por isso poderiam existir muitos movimentos inúteis e muitos desperdícios 
que no passado não eram considerados.
Aos três princípios fundamentais podem ser adicionados também os objetivos principais de melho-
ramento desse método. 
Em particular, o primeiro objetivo de aumentar a satisfação do cliente, especialmente para os prazos 
de entrega, reduzindo-os até o mínimo necessário e mantendo-os com a máxima fidelidade possível 
(tempos e confiabilidade das entregas). 
O segundo objetivo de aumentar a produtividade do sistema e dos locais de trabalho, reduzindo os 
movimentos (redução da atividade a não valor agregado: NVAA(22) e os estoques inúteis e assim 
diminuindo o capital investido em trabalhos no processo. 
O terceiro objetivo de reduzir ao mínimo os custos da movimentação dos materiais e de utilização 
dos espaços, contribuindo para a redução dos custos seguida também de outros métodos, com 
melhoramentos de tipo logístico. 
 (22) Veja capítulo sobre Workplace Organization desse Guia. 
Logistics
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 Figura 7.2
7.3 Logística e Custos (Logistic Cost Deployment) 
As análises dos custos conduzidas com os métodos e as técnicas ilustradas no Cost Deployment 
permitem individualizar muitos desperdícios e muitas perdas de grande importância, que podem ter 
uma ligação com erros e/ou escolhas erradas de colocação de material ou de logística. 
Essas perdas maiores da logística podem ser divididas em 18 tipos principais, das quais nove 
podem ser relacionadas à gestão dos estoques e nove à movimentação, transporte e predisposição 
dos materiais. 
É importante conhecer e aprofundar essas possíveis perdas ligadas à logística, porque sua exata 
identificação permite definir as corretas prioridades das intervenções de melhoramento logístico que 
conduzam a significativas reduções de custo. 
É preciso também explicar que os projetos de melhoramento logístico orientados de acordo com o 
percurso em 7 steps para a criação de um fluxo constituem, de acordo com os princípios de base 
da logística, o guia para a construção de uma Route Map em direção a uma logística World Class. 
A ajuda do Cost Deployment (a bússola) é fazer com que essa Route Map fique o mais possível 
eficaz. 
Assim, como para o Cost Deployment do processo de produção, e em coerência com os capítulos 
anteriores, as perdas podem ser conceitualmente conduzidas a três tipos: 
 distanciamento de um padrão; 
 distanciamento da melhor prática do setor; 
 distanciamento da condição ideal.
Através dessa leitura, é possível entender também as principais perdas no âmbito logístico. 
Na figura 7.3, é possível ver as nove perdas principais ligadas à gestão dos estoques. 
Elas são conduzidas a três fatores principais:
 Perdas ligadas a materiais, como, perdas por materiais não-utilizados; ou perdas por estoques de 
excessiva segurança como, por causa de falhas ou flutuações da demanda; ou perdas líquidas 
sobre materiais por causa dos métodos de produção atuais e não-adequados, portanto fonte 
líquida de desperdícios; 
Os princípios básicos da logística
 As 18 principais perdas da Logística
Sincronizar a 
produção/vendas para melhorar 
a satisfação do cliente
Criar um fluxo 
contínuo através da contínua 
redução de estoque
Minimizar a 
movimentação (handling) de 
materiaisPilares Técnicos
200
 perdas relativas à mão-de-obra, como perdas por causa de um excesso de mão-de-obra, visível 
na diferença entre horas de trabalho disponíveis e horas de trabalho necessárias; ou perdas por 
pouca eficiência do trabalho, visível na diferença entre horas efetivamente trabalhadas e horas 
realmente necessárias; ou então perdas líquidas de mão-de-obra, por trabalhos efetuados mas 
na realidade não necessários com uma correta configuração logística;
 perdas relativas ao espaço físico: como perdas por excesso de espaço, visível na diferença entre 
espaço disponível e espaço efetivamente utilizado; ou perdas por pouca eficiência no uso do 
espaço, visível na diferença entre espaço usado e espaço efetivamente necessário; ou então 
perdas líquidas de espaço, por causa do uso do espaço para depósitos que poderiam não ser 
necessários (preferencialmente zero depósitos). 
 Figura 7.3
As nove perdas principais, que poderiam ter uma conexão com a movimentação, a predisposição e 
o transporte dos materiais (Material Handling) são conduzidas a três fatores principais: 
 perdas relativas à mão-de-obra, como as perdas por excesso de trabalho disponível e de fato 
não usado, ou as perdas por pouca eficiência do trabalho nas movimentações por causa de uma 
disposição errada dos materiais ou então, a necessidade de efetuar algumas movimentações que 
na verdade não são necessárias; 
 perdas relativas ao espaço, como o excesso de espaço de movimentação não utilizado, ou a 
pouca eficiência no uso do espaço disponível, ou então as perdas líquidas por espaço utilizado 
para movimentos que não são necessários. De fato, a eliminação dos movimentos inúteis reduz 
também os espaços necessários; 
 perdas relativas aos equipamentos de movimentação, como o excesso de meios de movimentação 
ou a pouca eficiência em seus usos por organização errada, ou então, o uso de meios/equipamentos 
para movimentos não necessários. 
Dentro dessas famílias é possível caso a caso detalhar as perdas em função da realidade de aplicação. 
É aconselhável que na definição mais específica dos tipos de perda sejam usadas palavras claras, 
explícitas, úteis para entender a natureza causal ou conseqüente, para orientar corretamente a 
escolha das intervenções de redução dos desperdícios e das perdas nas fases seguintes. 
As principais perdas da logística
As 18 perdas da logística
•	 Estoque: nove principais perdas
-				(I)	Perda	por	estoque
» (1) Perda por excesso de estoque: perda causada por uma unidade não utilizada
» (2) Perda por estoque de segurança: perda por estoque preparado para compensar o 
aumento da demanda, avarias, etc.
» (3) Perda por estoque líquido: perda por estoque necessário baseado nos métodos 
produtivos atuais (ideal zero)
- (II) Perda de mão-de-obra
» (4) Perda por excesso de mão-de-obra: a diferença entre a hora disponível do homem 
e a efetivamente prevista/utilizada
» (5) Perda de produtividade da mão-de-obra: diferença entre mão-de-obra 
efetivamente desperdiçada e as horas líquidas efetivamente necessárias
» (6) Perda de horas líquidas necessárias: (ideal zero)
- (III) Perda por espaço
» (7) Perda por excesso de espaço: a diferença entre espaço disponível e espaço 
efetivamente utilizado
» (8) Perda por espaço ineficiente: a diferença entre o espaço efetivamente ocupado e o 
espaço líquido necessário
» (9) Perda de espaço líquido necessário: (ideal zero)
Logistics
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 Figura 7.4
Existem muitos modos para reduzir os custos com intervenções logísticas, já que os custos 
conseqüentes às perdas causais de logística são muitos e podem ser sintetizados em pelo menos 
oito categorias diferentes de custos. 
As oito categorias principais de custos logísticos são as seguintes: 
1. Custo do capital incorporado nos materiais 
Custos dos almoxarifados 
2. Custo de gerenciamento do depósito 
3. Custo do espaço 
4. Custos das ferramentas e das equipamentos 
Custos de elaboração e comunicação 5. Custo dos sistemas informativos 
das informações (custos de gestão das informações) 
6. Custo dos veículos da empresa 
Custos de transporte/handling 
7. Custo dos veículos das transportadoras internos/
externos 
8. Custo de programação 
Cada uma dessas oito grandes categorias de custos pode ser analisada em detalhe através dos 
itens específicos que as compõem. 
Para intervir em cada custo, é necessário estudar as situações reais e procurar soluções adequadas 
aos vários setores. 
Em geral as intervenções típicas de redução dos desperdícios logísticos se referem, de um lado 
à minimização dos almoxarifados e dos estoques e, do outro, à redução dos movimentos e dos 
posicionamentos. 
Redução de estoques de material 
Uma primeira intervenção típica se refere à redução dos materiais guardados no depósito, que 
em teoria poderiam ser reduzidos a zero. Se a superprodução deve ser considerada como o pior 
desperdício, o depósito deve ser considerado como uma das conseqüências mais evidentes. De 
fato, ele se esconde em todos os lugares das linhas de trabalho e, somando também os pequenos 
depósitos com os maiores do estabelecimento, alcançamos valores muito elevados que constituem 
um grande desperdício. 
As principais perdas da logística: Material Handling
 Reduzir os depósitos e os movimentos melhorando a qualidade
1. Custo do capital incorporado nos materiais
2. Custo de gerenciamento do almoxarifado
3. Custo do espaço
4. Custos das ferramentas e dos equipamentos
Material handling	inclusas	as	movimentações:	 nove principais 
perdas
- (I) Perda mão-de-obra
» (10) Excesso de mão-de-obra
» (11) Perda de eficiência de mão-de-obra
» (12) Perda líquida de mão-de-obra
- (II) Perda de espaço
» (13) Perda por excesso de espaço
» (14) Perda de eficiência do espaço
» (15) Perda líquida de espaço (necessária)
-	(III)	Perda	por	equipamento
» (16) Perda por excesso de equipamento
» (17) Perda de eficácia dos equipamentos
Pilares Técnicos
202
 
Na figura 7.5 é possível ver como uma simples reorganização do layout das máquinas e dos locais 
de trabalho, com uma eventual melhora das funções em um pequeno departamento (Célula de 
produção), permite reduzir algumas vezes os buffers dos materiais em elaboração colocados entre 
as diversas fases de elaboração. Geralmente essa reorganização se baseia no abandono da idéia 
de juntar todas as máquinas do mesmo tipo para aumentar a especialização do operador e de 
adotar, ao contrário, a idéia de um layout que reflete a seqüência efetiva das elaborações para não 
ter mais os buffers entre uma elaboração e outra: Layout Orientado ao Produto (Product Oriented 
Layout).
Antes do melhoramento existem três pessoas que trabalham exclusivamente com as soldadoras 
unitárias e com a prensa, por isso precisam de vários buffers intermediários. Depois do melhoramento 
existe somente uma pessoa, mais flexível e mais polivalente, que faz em seqüência todas as 
operações nas soldadoras unitárias e na prensa e que não precisa de nenhum buffer intermediário. 
Também os buffers de início e fim podem ser reduzidos. 
 Figura 7.5 
Redução dos movimentos inúteis (Minimum Material Handling) 
Uma segunda intervenção típica é a redução dos movimentos inúteis e de seus desperdícios. 
Também os movimentos inúteis estão escondidos em todos os lugares, nos lugares aparentemente 
inócuos, como na colocação dos materiais mais simples nas caixas ao lado da linha, ou andando 
para procurar alguma coisa que não pode ser alcançada facilmente na linha de montagem. 
Geralmente, todos os componentes que não se pode pegar e montar facilmente na linha de 
montagem, requerem vários movimentos que na maioria das vezes podem ser eliminados com 
uma preparação e predisposição mais acurada dos materiais. Esses movimentos são, por exemplo, 
o caminhar e posicionar temporariamente os materiais, o procurar a peça certa, se levantar nas 
pontas dos pés ou se inclinar para levantar alguma coisa e assim por diante.(23) 
O objetivo da reduçãodos movimentos inúteis pode ser resumido no conceito de pega e monta 
ou, one touch one motion, concentrando as atividades de quem é responsável pela montagem na 
operação sem distrações por causa da seleção, nem movimentos irregulares ou difíceis do ponto 
de vista do transporte até o ponto da montagem, como se estivesse em uma sala operatória, onde 
o operador, o cirurgião, tem que estar sempre concentrado na cirurgia, e o enfermeiro deve ficar 
concentrado na preparação e na seleção dos instrumentos (lógica cirurgião - enfermeiro). 
 
(23)Veja o tipo de atividades sem valor agregado já mencionado no capítulo Cost Deployment. 
O movimento como desperdício (Layout orientativo ao produto)
Logistics
203
A redução dos movimentos pode ser obtida também no caso da Célula de Produção, onde, 
trabalhando na ótica one piece flow, fluxo com peça única, é possível para um operador, mais 
flexível e polivalente, chegar a controlar mais processos de produção em paralelo, convertendo 
os tempos de espera, para permitir a execução do ciclo da máquina, em tempos mais breves de 
movimentação e inspeção da qualidade. 
Em particular, enquanto um produto é carregado na máquina, em elaboração, em acabamento, 
em garantia de qualidade ou em qualquer outra parte do ciclo de produção, o operador se 
dedica ao carregamento e descarregamento das outras máquinas, mexendo-se ciclicamente ao 
longo do percurso físico constituído pelo layout das máquinas. Esse tipo de solução se chama 
linha Chacku-Chacku (do japonês, Carregado-Carregado), porque durante o ciclo produtivo o 
operador é responsável só pelo transporte, controle de qualidade e controle de processo. Durante 
o ciclo realizado em Chacku-Chacku, o princípio básico é que a máquina deve esperar, e não o 
operador. Esse tipo de linha serve mais para as elaborações mecânicas do que para as máquinas 
multielaborações tradicionais. 
Seqüência (Sequential Feeding) 
Uma terceira atitude é aquela de fornecer na linha o material seqüenciado. A seqüência pode ser 
realizada para famílias singulares de produtos ou para verdadeiros kits veículos (Kitting). O método 
do kitting consiste em predispor os materiais que deverão ser montados em cada automóvel em 
caixas, carrinhos, sacos, recipientes específicos de montagem predefinidos, que já incluem todos 
os particulares necessários para uma UTE ou uma parte da linha para cada veículo. Esse método 
é particularmente oportuno para reduzir os problemas de qualidade, gerando ao mesmo tempo uma 
redução dos movimentos inúteis na linha, em face de uma dupla manipulação do material na área de 
preparação justificada exatamente pelo benefício em termos de qualidades, além do melhor controle 
das quantidades de material. 
O kit é colocado em uma posição prática para o operador na linha, que assim encontra os materiais 
prontos, não faz movimentos inúteis e evita cometer erros na montagem. 
Diferenças entre picking e kitting 
O picking ou remoção, consiste em recolher nas áreas predispostas (no depósito externo/interno ou 
na oficina perto da linha) um mix de materiais de vários tipos, organizados por família e por produtos, 
para permitir um fornecimento de um mix coerente com efetivas absorções (mixed deliveries). 
 Figura 7.6 O supermercado pelo Kitting dos materiais (Picking)
Pilares Técnicos
204
Se em particular o mix é dividido por cada veículo ou produto, a remoção irá produzir verdadeiros kits 
(carrinhos, caixas, sacos etc.): só nesse caso falamos de kitting. A esse ponto o kit vem composto 
em áreas apropriadas por operadores dedicados, que devem ter um profundo conhecimento do 
produto e/ou ajudados por Poka Yoke (às vezes é necessário ter pequenas pré-montagens) para 
focar na escolha correta do componente e no controle da integridade do mesmo componente. 
 Figura 7.7
Como já mencionado, a área de picking pode se encontrar em várias posições em função dos 
vínculos específicos de cada estabelecimento (áreas disponíveis, distâncias dos fornecedores, 
distância do ponto de utilização, etc.). Só no caso em que essa área for fornecida diretamente pelo 
fornecedor interno (outro processo) ou externo, será possível falar de supermercado. 
7.4 Logística e tempos: realizar o Just In Time 
A condição de uma Logística World Class, com poucos desperdícios, é representada pelo sistema de 
produção Just in Time, ou seja, produzir no momento certo e no local certo só os produtos pedidos 
pelo cliente. O objetivo do pilar da Logística (integrado com o Customer Service) é encaminhar à 
produção fazendo-a alcançar gradualmente e quanto mais possível essa concepção. 
Existem pelo menos quatro princípios imprescindíveis para realizar um sistema de produção JIT: 
 Princípio do Fluxo Esticado 
Objetivo: realização da montagem em cadeia pela integração e orientação dos layouts de processo 
ao produto; 
 princípio Pull (Puxar)
Objetivo: o processo pede inicialmente só as peças que consome, que necessita;
 Princípio Cadência ou Takt Time 
Objetivo: realização do balanceamento das várias atividades operativas em função do volume e 
do ritmo pedido pelo cliente (Takt Time); 
 Princípio de Zero Erro 
Objetivo: melhoramento e estabilização de todos os processos da empresa que influem na 
produção (qualidade, confiabilidade, presenças, etc.) 
Exemplo de Kit
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Com referência aos quatro princípios, o pilar da Logística segue o Just in Time realizando uma 
produção orientada ao cliente com os seguintes objetivos:
 Uma produção baseada na ordem do cliente, através de um sistema de gestão de ordens 
adequado; 
 A redução dos lead time de produção, para permitir a sincronização entre vendas, produção e 
fornecimento; 
 A aquisição em tempo dos componentes adquiridos externamente, por meio de um sistema de 
transporte e entrega do tipo multientrega (shared transportation). 
Para realizar esses objetivos, o conjunto de ações principais a ser aplicado, seguindo o percurso 
em 7 steps, são: 
 Produção somente sob o pedido do cliente; 
 Produção com mix nivelado; 
 Balanceamento das linhas; 
 Redução do número de operações; 
 Redução do lote de produção; 
 Redução dos tempos de mudança de ferramentas (setup); 
 Programação pull (sistema Kanban); 
 Redução sistemática dos estoques;
O melhoramento logístico não pode ser realizado sem estabilizar o sistema de produção por meio 
de alavancas, como:
 AM e PM para incrementar a confiabilidade dos equipamentos; 
 QC para melhorar a qualidade. 
Para ajudar a quantificar esses objetivos ao longo do percurso, pode ser útil fazer referência ao fluxo 
de trabalho ideal e por sucessiva análise dos gaps em relação à condição atual (por meio de um 
mapeamento do fluxo existente) estabelecer as etapas sucessivas. 
Na passagem de um sistema tradicional de produção para um sistema de produção Just in Time é 
necessário, gradualmente, criar processos em fluxo esticado, colocados em cadência, continuando 
depois a conectar os processos que não podem ser ligados diretamente por meio de supermercados 
gerenciados com base no consumo por sinais pull (exemplo Kanban). Em uma lógica de crescente 
evolução a um sistema de produção JIT é, então, possível continuar com a sincronização dos 
processos por meio de uma gestão da ordem que sincroniza vários processos (lógica da escama 
de peixe). 
Pilares Técnicos
206
Um instrumento prático para aplicar o pull e regular a produção sobre o efetivo pedido do cliente, 
e não como acontecia no passado só com base nas previsões de venda elaboradas pela Direção 
(sistema chamado push), é o sistema que parte das necessidades do cliente e as transmite para 
trás ao longo do fluxo produtivo por meio de cartões (ou Kanban), que descrevem o que o cliente 
comprou e o que é necessário fazer em cada fase do processo. 
 Figura 7.8
O kanban funciona sob o princípio de funcionamento de um supermercado no qual tenha, além de 
um espaço de venda com a mercadoria nas prateleiras, um pequeno depósito na parte posteriore 
um conjunto de fornecedores que produzem as mercadorias à venda. 
Quando o cliente se apresenta no caixa com o carrinho e as mercadorias compradas, a pessoa 
do caixa pega o cartão de cada produto, com o código do produto e o coloca em um recipiente 
apropriado que será enviado ao depósito. 
Quando o depósito recebe o cartão do produto vendido, ele a considera como uma ordem para 
repor uma mercadoria idêntica à prateleira do supermercado, para permitir uma nova venda; nessa 
aplicação se fala de Kanban de movimentação (em preto na figura). Todavia, depois de várias 
operações de reposição, o depósito vai ficar com falta de um determinado produto, e então vai 
enviar outro cartão (em branco na figura), e é chamado Kanban de produção, ao fornecedor daquele 
produto pedindo para produzir as peças e enviá-las ao depósito.
Desse modo, o sistema é ativado com base nas escolhas dos clientes e está pronto para responder 
às suas necessidades, reduzindo a produção quando for preciso e minimizando os depósitos. O 
procedimento Kanban pode ser aplicado de vários modos, permitindo-se produzir com base nos 
pedidos efetivos do cliente. 
O Kanban
O Kanban
Logistics
207
Chegar à sincronização completa do sistema produtivo e de venda é um objetivo que pode ser 
alcançado só progressivamente e passando através de alguns steps intermediários e cada vez mais 
complexos.
Uma das intervenções mais importantes e complexas da sincronização consiste em produzir os 
maiores e mais caros componentes do automóvel, por exemplo, os motores, na mesma seqüência 
da montagem dos automóveis de acordo com os pedidos do cliente.
Quando conseguimos alcançar uma sincronização desse tipo, os motores e os outros componentes 
que são muito grandes ou muito caros, são levados para a linha para ser montados diretamente, 
de acordo com a seqüência de montagem, sem precisar colocá-los em depósitos intermediários e 
movê-los várias vezes.
Os benefícios são muito importantes, porque, desse modo, os depósitos, os trabalhos no processo 
e os movimentos sem valor agregado se reduzem e se fabricam motores só quando estiverem já 
vendidos. Mas, para isso, é necessário que a produção dos motores seja muito flexível, tenha prazos 
curtos de troca das ferramentas, seja feito com pequenos lotes e tenha todas as características da 
produção com fluxo controlado.
A mesma coisa pode acontecer com os outros componentes e as matérias-primas que são compradas 
pelos fornecedores: se conseguirmos fazê-las chegar só quando serão usadas e nas quantidades 
necessárias, não iremos ter mais tempos ociosos de espera nem muito estoque, e os riscos de 
obsolescência, estrago e danos serão minimizados. 
7.5 Logística e Qualidade 
 Figura 7.9
A Logística e a Qualidade estão estritamente ligadas entre si. A ligação principal depende do fato 
de que a qualidade ruim do produto e a conseqüente necessidade de reparações, verificações ou 
correções do trabalho obrigam a manter estoques de segurança e, assim, atrasar os prazos de 
entrega e, por último, atrasar a entrega ao cliente final. 
A sincronização dos processos
Efeitos da baixa qualidade nos tempos das entregas
Pilares Técnicos
208
 
Além disso, os produtos defeituosos a ser reparados que são colocados ao lado do fluxo produtivo 
principal, acabam aumentando os depósitos e, por conseqüência, os custos. Nesse sentido, é 
possível ver como os carros, que são tirados do fluxo para reparo por causa de danos e qualidade 
ruim, acabam destruindo o fluxo produtivo programado de veículos.
Desse modo, mesmo se a produção foi programada com fluxo e tempos fixos predefinidos, o 
resultado final é uma seqüência de entrega muito diferente, e muitos veículos que deveriam ser 
entregues aos clientes, acabam ficando para trás.
Além disso, esses produtos em reparação aumentam os custos logísticos, enchendo o depósito e 
deixando uns espaços vazios nos meios de transporte em que deveriam ser carregados.
Ao contrário, a redução dos defeitos e o melhoramento da qualidade se traduzem em redução dos 
custos logísticos. 
 Figura 7.10 
7.6 Os padrões: coerência entre fluxos logísticos e tipo de materiais 
Para aplicar os princípios da Logística e alcançar os objetivos de satisfação do cliente e de redução 
dos custos, o ponto-chave é utilizar o fluxo de movimentação mais adequado em função do tipo de 
material, ou seja, de suas características intrínsecas, dimensionais, econômicas e físico-químicas.
Com esse objetivo, foram desenvolvidas algumas linhas guia padrão para indicar a escolha do tipo 
de fluxo mais idôneo em função do tipo de material. 
Na FIAT Group Automobiles (FGA), até hoje, foram individualizados cinco tipos de fluxos logísticos: 
JIT, Seqüência Externa, Direto, Seqüência Interna, Desacoplado. Cada tipo tem características 
específicas. 
(24) Na lógica WCM, os padrões devem ser considerados em contínua evolução de acordo com a lógica PDCA. Na 
data de publicação desse manual, os tipos de fluxos lógicos padrões, a classificação dos materiais, e os critérios 
de escolha dos conteúdos na Matriz de correlação. Classe-Fluxos-Chamada se encontram na fase de Check; só 
resolvendo pontualmente as criticidades que irão aparecer em sua aplicação, podemos evoluir o nosso padrão na 
direção do nível World Class. 
Relação da Logística, Qualidade, Confiança
Tipos de fluxos logísticos padrões(24)
Melhorar o percentual 
de atendimento para 
os prazos de entrega 
ao cliente
Melhorar o percentual 
de atendimento 
referente à sequência 
programada
Melhorar o percentual 
de atendimento 
referente à produção 
programada
Manter o máximo 
possível o programa da 
produção
Realizar um plano de 
produção razoavelmente 
factível
Reduzir os refugos
Reduzir as carrocerias/
veículos separados para 
reparação por um longo 
prazo
Otimizar os Layouts
Melhorar a disponibilidade dos 
equipamentos
Reduzir as paradas de linha devido 
à atraso no nivelamento
Definir um Lead Time (Tempo de 
atravessamento razoável
Adotar contramedidas para as cau-
sas raízes dos refugos e previnir 
sua repetição
Adotar correções na linha
Reduzir os refugos que requerem 
muito tempo de reparação
Reduzir os tempos de reparação
Reduzir os tempo de espera para 
reparação
Reduzir o número de carrocerias/
veículos separados para o controle 
de qualidade
Abandonar, separação e 
reencontros da linha
Aspectos ligados à qualidade
Aspectos ligados à manutenção e a confiabilidade
Logistics
209
 Figura 7.11
Veja a figura seguinte para a definição de T0, T1, T2, T3 nos vários casos de fluxo logístico. 
Em particular, os cinco fluxos funcionam no seguinte modo. No caso de fluxo JIT, os diversos produtos 
são pedidos ao fornecedor que, só depois de ter recebido o pedido os produz e os enviam à linha de 
produção do FGA. O fluxo é então o mais simples possível: tem poucos estoques, ou seja, somente 
aqueles na linha de produção do fornecedor e a mercadoria em trânsito ou em movimento na fábrica. 
O tempo de espera entre o momento da emissão da ordem e o momento em que o material está 
disponível na linha à disposição do operador (Lead Time) é igual ao tempo de produção do fornecedor 
mais o tempo de transporte e de movimentação interna na fábrica.
No caso de fluxo Seqüência Externa, os diversos produtos são pedidos ao fornecedor que, após ter 
recebido o pedido, retira do seu depósito os produtos e organiza o despacho para a linha produtiva 
do FGA. Os produtos, então, já estavam no depósito do fornecedor.
Nesse caso, é necessário que o fornecedor tenha um depósito de produtos diferentes (supermercado). 
O lead time é, nesse caso, igual ao tempo necessário para retirar, organizar o despacho no depósito 
do fornecedor, mais o tempo de transporte e de movimentação interna na fábrica.
No caso de fluxo Direto, cada produto é pedido ao fornecedor, que retira do seu depósito e despacha 
para a linha de produção FGA um recipiente que contém só as peças daquele produto. Também aqui, 
o fornecedor tem um depósito de produtos,mas nesse caso não deve colocar na remessa produtos 
diferentes.
No caso de fluxo Seqüenciamento Interno, ele se divide em duas fases dependendo se a seqüência 
acontece diretamente em uma parte do depósito ou em uma área de seqüência (picking) perto do 
ponto de utilização. No caso do depósito, os produtos chegam dos fornecedores em vários recipientes 
e, quando a linha precisa de certa seqüência ou de certo kit, ele vem organizado no depósito FGA. 
No outro caso, aplicável na condição de tempo escasso para fornecer o material seqüenciado, a 
área de seqüência (picking) será alimentada pelo depósito interno (double handling), ou melhor, 
diretamente pelo fornecedor quando for tecnicamente possível. Nesse caso, o lead time é igual ao 
tempo necessário em FGA para dar uma seqüência ou organizar o kit e transportá-lo até a linha de 
produção.
No caso de fluxo Desacoplado, cada produto se encontra no depósito FGA de onde é extraído quando 
a linha necessita. 
Tipos de fluxos logísticos padronizados pelo Fiat Group Automobile, setembro 2007
Pilares Técnicos
210
 Figura 7.12
A Fiat Group Automobiles também classificou as matrículas em três classes: A, B e C.
A classe A é posteriormente dividida em:
A1: inclui todas as matrículas que têm muitas variações;
A2: incluem os produtos que são muito grandes;
A3: Incluem os produtos caros.
A classe C é composta por vários objetos.
Na classe B está tudo aquilo que não está incluído na classe A ou C, e então é considerada normal.
Para reduzir os estoques e combater os desperdícios, é importante adotar um tipo de fluxo logístico 
diferente, de acordo com o tipo de matrícula.
No momento de escolher o tipo de fluxo, além dos aspectos indicados acima, será necessário 
considerar a distância do fornecedor em relação ao ponto de utilização, além da avaliação custos/
benefícios da mudança de fluxo de fornecimento, garantindo-se avaliar o custo total (total cost) em 
função da produti vidade, qualidade, handling e das distâncias. 
Relação da Logística, Qualidade, Confiança
 A classificação dos materiais e a escolha do tipo de fluxo no FGA
Logistics
211
O fluxo de tipo Desacoplado não é bom no caso de produtos com muitas variações, porque, para 
garantir a linha que teríamos sempre todas essas variações, seria necessário ter um depósito para 
cada variação e ter muitos estoques.
Nesse caso, é muito melhor um fluxo do tipo JIT, que representa a primeira escolha, porque produziria 
a variação necessária só quando fosse necessária e não teria estoques.
Se o tempo para produzir a variação requisitada fosse muito longo, seria possível utilizar a seqüência 
externa e interna, preferivelmente realizada diretamente no depósito. Para os materiais normais, 
nas linhas de montagem, o fluxo desacoplado com chamada por meio Kanban pode ser o mais 
indicado.
É preciso fazer uma consideração diferente para as minuterias (classe C), porque não custam 
muito e não são grandes, então mantê-los no depósito não custa muito, e são utilizados tanto, que 
não vale a pena pedí-los e mandar despachá-los cada vez que for necessário. Nesse caso, um 
fornecimento em pequenas caixas, em pequenas quantidades, diretamente do depósito é a solução 
mais apropriada.
No caso de produtos enormes, caros ou baratos, podem ser gerenciados com um fluxo Direto, com 
o objetivo de ter o menor estoque possível. E se realmente esses produtos são enormes ou caros e 
de qualquer forma, é caro tê-los no depósito e, por não ter muitas variações, podem ser gerenciados 
por meio de recipientes monodesenho pedidos diretamente ao fornecedor.
É possível identificar, depois da classificação dos materiais, o acoplamento ao fluxo ideal, ou seja, 
o mais próximo possível dos princípios e dos objetivos do sistema Just in Time. Para alcançar a 
condição ideal, é oportuno continuar com o processo de otimizações sucessivas, consolidando os 
resultados intermediários: o conhecimento e sustentando economicamente o melhoramento. 
7.7 Os instrumentos 
O que é 
É um instrumento que permite evidenciar os desperdícios de um processo da empresa. Ajuda a 
ver, entender e representar o fluxo atual dos materiais e das informações que, relativamente a um 
produto específico, atravessam o fluxo do valor do cliente aos fornecedores (Current State Map).
Permite desenhar um mapa sobre como deveria ser o fluxo do processo futuro, com base nos 
melhoramentos individualizados e com base na aplicabilidade certa (Future State Map). Na ótica do 
melhoramento contínuo, antes de definir a Future State Map aonde queremos chegar, é importante 
realizar também a representação de uma situação ideal a qual perseguir (Ideal State Map). 
Para que serve 
 VSM é um instrumento de análise e planejamento ou projeto que auxilia a: 
 visualizar o fluxo dos processos e definir o que precisa fazer para melhorá-lo e para se obter um 
valor agregado; 
 ver onde está o desperdício e onde estão as causas; 
 pensar em uma situação a ser alcançada; 
 construir as bases para um plano de implementação através de uma representação gráfica que 
sintetiza as escolhas operativas e os benefícios. 
VSM: Value Stream Map ou Mapa do Fluxo de Valor
Pilares Técnicos
212
Como se aplica 
Antes de tudo é necessário identificar a família de produtos que se deseja estudar. Depois é preciso 
representar o fluxo atual fazendo um mapeamento da situação, para então desenhar uma situação 
ideal.
A situação ideal pode ser alcançada passando através de estados intermediários (situação futura) 
que introduzem melhoramentos coerentes com os vínculos operativos não-removíveis em curto 
prazo. Para desenhar o mapa da situação, é possível utilizar a simbologia do VSM. Em resumo, 
desenhar os mapas da situação atual significa descrever o funcionamento do equipamento analisado 
recolhendo os dados sobre os seguintes temas:
 organização do trabalho (por exemplo, número de turnos); 
 perdas (por exemplo, de ciclo, setup e defeitos); 
 descrição do processo produtivo (por exemplo, fases, transportes); 
 controle da produção (por exemplo, modo de entrega de matérias primas); 
 percursos físicos, distâncias e movimentações (por exemplo, o número de vezes que a peça é 
tocada). 
 Figura 7.13 Icone fluxos das informações e do material da VSM
Processo produtivo
Operador
Fluxo 
informativo 
eletrônico
Fluxo 
informativo 
manual
Gestão a vista 
do Scheduling
Problema 
qualitativo
Kanban de 
produção
Pull físico
Tratamento 
térmico
Processo
produtivo
compartilhado
Ponto de
estocagem
Produto final para 
o cliente
Supermercado
ÍCONE	FLUXOS	DE	
MATERIAIS
Desenho de
Kanban
Aplicação de 
nivelamento
(Heijunka box)
Área de 
aplicação 
do Kaizen 
(Lightening 
Burst)
Cronograma 
Semanal
Cronograma
FLUXOS	DE	INFORMAÇÃO	&	ÍCONES	GERAIS
Fontes externas
Fluxo PUSH
Fluxo
First-in-First-Out
Transporte
com Forklift
Entrega
por navio
Gravitacional 
de Kanban
FIFO
Sequenciamento 
(Pull Ball) Tampão ou 
estoque de 
segurança
Sinal de Kanban
XYZ
Corp.
Prensa
Logistics
213
Por exemplo, na figura seguinte, vemos representadas as várias fases da produção: estampagem, 
soldagem #1 e #2, e montagem #1 e #2. Para cada fase são indicados o número de operadores, 
os turnos, o tempo ciclo (C/T = tempo ciclo), o tempo de setup (C/O = changeover time), o grau 
de disponibilidade do equipamento, o tempo disponível e o tempo necessário para uma simples 
operação de uma peça.
Além disso, na parte baixa da figura, entre uma operação e outra, estão indicados também os 
tempos médios de permanência no depósito, ou seja, quanto tempo em média uma peça fica no 
depósito do momento em que entra até quando a sua retirada para a elaboração sucessiva. Se 
somarmos o tempo necessário para produzir e o tempo de permanência, obtemos o lead time total 
(LT). Na figura, o LT total é de 25,1 dias; todavia, o tempo de produção de cada peça é de somente 
178 segundos. 
 Figura 7.14
 Figura 7.15
Value Stream Map, exemplo de fluxos produtivos
VSM: Exemplo de VSM CurrentState - Maserati
Pilares Técnicos
214
Outro mapa que é necessário desenhar é o dos fluxos físicos e informativos, que vão dos fornecedores 
aos clientes ou vice-versa. Na figura seguinte, são representados os vários elementos que compõem 
o sistema de controle e planejamento da produção: Production Control, MRP (Material Requirements 
Planning), Scheduling Semanal e Plano de Entregas. Por meio das flechas, são representados os 
fluxos de informação, dos fornecedores à produção e os que chegam dos clientes e vice-versa. Aos 
fornecedores vão as previsões para as seis semanas seguintes. Dos clientes chegam as previsões 
de 30,60 e 90 dias e os pedidos diários.
O ciclo total de pro dução é o tempo necessário para a transformação da matéria-prima em produto 
acabado, incluindo o tempo de espera. Ou seja, o LT total, que inclui também o tempo que os 
fornecedores levam para produzir e/ou transportar a mercadoria, incluindo o tempo de espera. 
 Figura 7.16 
O objetivo é reduzir ao mínimo o ciclo total de produção, eliminando o tempo de espera e desperdício 
de material. 
Para isso, é necessário desenhar os mapas ideais, perguntando a si mesmo quais são as maneiras 
que permitem individualizar os pontos de melhoramento. 
Por exemplo:
 Precisa produzir para a expedição e para os estoques? Em geral, será necessário produzir para 
o supermercado. Se o tempo de entrega for muito baixo, a demanda previsível e os produtos 
poucos, seria bom produzir para a expedição, caso haja tempo para produzir sob encomenda. 
 O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é alto? Se for, é possível reduzir os estoques de 
segurança se o output tiver baixa variabilidade. 
 Onde é possível produzir com fluxo contínuo? Geralmente, é possível produzir com fluxo contínuo 
os produtos que têm tempo de ciclo parecido em todas as fases e baixa interferência com as 
outras famílias de produtos. Ou, então, se os tempos de setup forem muito baixos. 
 Onde usar o Pull System? Por exemplo: se foi decidido produzir para a expedição, então é necessário 
estudar os recipientes Kanban, para facilitar o trabalho no processo com fluxo contínuo. 
 Onde posicionar o pacemaker, ou seja, o ponto central de programação dos fluxos? Geralmente, 
onde começa o fluxo contínuo. 
Com a ajuda dessas perguntas e respostas, é possível desenhar o mapa ideal e os mapas futuros 
e, então, avaliar os benefícios e os custos, aplicando a análise custos-benefícios. Os parâmetros 
são os dados de base para calcular o valor dos desperdícios em atividade com o valor não adicional 
(NVAA) e os custos do pessoal e os valores e os custos do estoques. Além disso, são indicados os 
custos de transporte (valor das distâncias - ano). Esses valores são calculados para os três estados 
(atual, futuro e ideal), para avaliar a economia de custos que se obtém. Podemos prever chegar ao 
ponto ideal através de várias passagens intermediárias (futuras). 
VSM, fluxos versus fornecedores e clientes
Logistics
215
 Figura 7.17
Um dos tempos que deveriam ser reduzidos o quanto antes para sincronizar os processos de capital 
intensivos de produção, é o tempo de parada da máquina, causado por operações no equipamento, 
no caso de mudanças nas elaborações ou no mix produtivo.
O SMED é uma técnica orientada para solucinar esse problema e é usada para efetuar todas as 
operações de execução e setup em menos de 10 minutos.
Existem dois tipos de operações de setup: as podem ser feitas mesmo se a máquina estiver 
trabalhando, como, por exemplo, a predisposição das ferramentas, as pré-montagens e as que 
devem ser feitas com a máquina parada, por exemplo, a fixação da ferramenta na máquina.
As primeiras se chamam operações de setup externo; as segundas de setup interno.
A modalidade tradicional de fazer o setup prevê que a máquina esteja parada, seja quando se 
efetuam as operações de setup externo, seja quando se efetuam as internas. Isso, geralmente, 
requer que a máquina fique parada por períodos longos e superiores a uma hora, o que traz grande 
impacto no ciclo produtivo.
Para superar essa modalidade, se aplica o SMED.
O SMED ocorre do seguinte modo: 
 É preciso identificar e separar as operações de setup interno e externo. Em seguida, precisa se 
organizar para fazer as operações de setup externo quando a máquina ainda estiver trabalhando. 
Para isso, é necessário fazer uma lista das fases, condições e passos que podem ser manipulados 
e efetuar enquanto a máquina estiver trabalhando. Ao final, é preciso controlar as fases para que 
funcionem de maneira tal que não haja perda de tempo durante o setup interno. É necessário 
também desenvolver métodos mais rápidos para transportar as ferramentas e as fases enquanto 
a máquina trabalha.
 É preciso, também, analisar a situação depois da implementação do ponto um e determinar se 
e quais operações de setup interno podem ser feitas enquanto a máquina estiver trabalhando, 
fazendo-as, então, virar operações de setup externo.
 Enfim, depois de ter completado o ponto dois, é necessário estudar de novo todas as operações 
de setup interno e externo, para reduzir posteriormente o tempo necessário para fazê-las, por 
exemplo, por meio de intervenções de melhoramento das máquinas. 
VSM: Análises custo/benefício
 SMED (Single Minute Exchange of Die)
Pilares Técnicos
216
A figura seguinte apresenta um esquema com os passos que acabaram de ser descritos.
 Figura 7.18 
Algumas técnicas ajudam a implementar o SMED: 
 Padronização 
 Apertos funcionais
 Eliminação dos ajustes 
 Uso de operações paralelas 
 Mecanização e automação 
7.8 O percurso de implementação e os 7 Steps 
O percurso de realização do pilar Logística é composto de sete steps. 
 Figura 7.19 7 steps em: Logística na empresa
A técnica SMED
Criar um fluxo
STEP	1
STEP	2
STEP	3
STEP	4
STEP	5
STEP	6
STEP	7
Reengenharia 
das linhas 
para satisfazer 
os clientes
Reorganizar 
a logística 
interna
Reorganizar 
a logística 
externa
Nívelar a 
produção
Refinar a 
logística 
interna e 
externa
Integra a áreas 
de vendas, 
produção e 
compras
Adotar uma 
programação a 
sequência-tempo 
prefixado
Criar um fluxo 
contínuo
Criar um fluxo 
exato
Criar un fluxo sobre 
controle
FASE	2
Mover o setup 
interno para 
externo
FASE	3
Reduzir o 
setup interno e 
externo
1. Preparação, ajustes, operações pós-processo, 
controles nos materiais, trabalhos, estampos, 
equipamentos, instrumentos, etc.
2. Montagem e desmontagem dos utensílios
3. Centralização, mensuração, calibração e definição 
das altas condições
4. Prova de processamento
Setup interno
Setup externo
Ganho
Legenda:
OPERAÇÃO/ÁREA	DE	COMPRIMIBILIDADE
FASE	0
Nenhuma 
diferença entre 
setup interno e 
externo
FASE	1
Preparar o 
setup interno 
do externo
Logistics
217
 MontagemPrensas Funilaria Pintura
As atividades dos primeiros 3 steps objetivam criar um fluxo logístico na parte interna do 
estabelecimento, utilizando a reengenharia das linhas e da logística interna e externa. Objetivos 
típicos dos steps 1, 2 e 3 são redução do lead time, redução do tempo de setup e da dimensão dos 
lotes, eliminação da movimentação inútil do material e desperdício logístico, limpeza e reorganização 
do ambiente e do material a ser gerenciado com lógica FIFO.
Os steps 4 e 5 pretendem criar um fluxo contínuo, sincronizando e nivelando toda a produção, 
para que cada departamento produza só aquilo que é necessário, intervindo na logística interna e 
externa, para alcançar o zero defeito, a zero parada e o fornecimento Just in Time dos componentes 
necessários. Os steps 6 e 7 conduzem a um fluxo acurado e controlado, sincronizando completamente 
vendas, produção e fornecimentos e utilizando uma seqüência baseada em uma programação com 
tempos prefixados e controlados. Na figura seguinte estão visualizados os 7 steps para as quatro 
áreas produtivas principais de um estabelecimento de carroceria: estamparia, funilaria, pintura, 
montagem. As características distintasde cada unidade estão evidenciadas em vermelho.
 Figura 7.20 
7.8.1 Step 1 Executar reengenharia nas linhas para satisfazer o cliente 
Os objetivos do step 1 são dois: executar reengenharia nas linhas, para satisfazer o cliente e 
restabelecer as condições básicas para bom funcionamento.
O primeiro objetivo requer entender as necessidades dos clientes e os gaps mais relevantes em 
relação à situação atual, para definir as prioridades e um plano de melhoramento temporal.
O segundo objetivo requer a introdução de critérios de classificação, de mensuração e de gestão do 
material e das máquinas, para realizar o primeiro conjunto de melhoramento. 
Os 7 steps nas diversas fases do processo
O precurso dos passos a ser seguidos no desenvolvimento do pilar são deferenciados nos conteúdos conforme as características 
das fases do processo
1. Layout e lado linha
2. Abastecimento das áreas a frente
3. Recebimento de materiais
4. Produção nivelada
5. Serviços de limpeza e ciclos Logísticos
6. Sistema logístico Integrado
7. Produção sincronizada
1. Lado linha e Setup
2. Abastecimento das áreas a frente
3. Recebimento de Materiais
4. Produção nivelada / troca de tipo
5. Serviços de limpeza e ciclos logísticos
6. Sistema logístico integrado
7. Produção sincronizada
1. Lado linha
2. Abastecimento das áreas a frente
3. Recebimento de material
4. Produção nivelada
5. Serviços de limpeza e ciclos logísticos
6. Limpeza ambiental
7. Programação com sequência e tempos fixos
1. Limpeza inicial e organização das áreas
2. Abastecimento das áreas a frente
3. Recebimento de material
4. Abastecimento nivelado e recebimento de materiais
5. Fornecimento de componentes em JIT
6. Padronização
7. Programação com sequência e tempos fixos
Pilares Técnicos
218
O primeiro objetivo (análise dos gaps e plano de trabalho) é comum para as quatro unidades 
operativas e prevê as seguintes atividades: 
 identificar e entender as necessidades do cliente final; 
 definir os objetivos da logística e analisar a situação de partida; 
 fazer análise dos gaps entre os targets e a situação atual; 
 definir um plano de melhoramento temporal. 
Em particular, a escolha do fluxo a ser melhorado, que representa a primeira fase, pode ser feita 
de dois modos: com método analítico ou indutivo. O método analítico é realizado por meio do Cost 
Deployment das perdas da logística. O método indutivo é realizado por meio da análise dos materiais 
e das matrículas, que é mais rápida, mas poderia não evidenciar de maneira exata as prioridades. 
De fato, o uso da análise das matrículas e suas classificações nas classes A, B, C pressupõem 
que as características das matrículas, ou seja, numerosas variações, dimensões e valor, sejam um 
indicador de criticidade.
As fases seguintes da reengenharia podem ser feitas com o uso do VSM (Value Strem Map) para 
análise dos desperdícios e definição de hipóteses alternativas de redesenho dos fluxos (veja acima 
o método VSM), avaliando a solução melhor por meio de considerações quantitativas. 
O segundo objetivo é especificado com diversas atividades nas quatro unidades operativas. As 
diversas atividades implicam também diversos indicadores de realização do step (Key Performance 
Indicators).
Abaixo estão listadas as atividades e alguns indicadores recomendados para medir o nível de 
alcance para cada fase do processo. 
Step 1 Prensas. Organização ao lado das linhas e redução setup 
 Introduzir critérios de gestão da locação por matérias-primas, peças e artigos estampados e 
aplicar o critério FIFO. 
 Padronizar tabelas e as tarjetas. 
 Classificar os moldes com base na freqüência de uso e introduzir critérios de gestão das locações 
para os moldes. 
 Redução do tamanho dos lotes passo a passo (SMED). 
 Expandir o conceito de mínima movimentação do material. 
 Usar meios de coleta menores. Fazer transferências de lotes sempre menores. 
 Aplicar a gestão à vista em todas as situações possíveis. 
Exemplos de indicadores 
 Redução dos tempos setup 
 Redução dos lotes 
 Resultados audit house keeping 
Step 1 Pintura. Organização lado da linha 
 Aplicar os 5S 
 Introduzir critérios de gestão da locação dos materiais utilizados na pintura 
 Não utilizar os materiais que produzem sujeira e pó 
Exemplos de indicadores 
 Resultados audit sobre os 5S 
 Quantidade de impurezas, por causa dos materiais 
 Objetivo 1: Reorganizar a linha
Objetivo 2: Restaurar as condições das bases para bom funcionamento
Logistics
219
Step 1 Funilaria. Layout organização lado da linha 
 Implementar um layout de produção orientado ao produto e criar um fluxo com peça singular 
(balanceamento entre as diversas seções da linha e de cada estação da linha). 
 Expandir o conceito de mínima movimentação do material. 
 Reduzir os lotes passo a passo. 
 Implementar sistemas de gestão das locações para depósitos de componentes ao lado da linha e 
aplicar o FIFO em todos os artigos desses depósitos. 
 Aplicar a gestão à vista em todas as situações possíveis. 
 Eliminação dos pontos de estocagem temporários e retornos de linha. 
Exemplos de indicadores 
 Percentual de artigos gerenciados FIFO 
 Percentual de redução dos tempos setup 
 Número de novas aplicações gestão a vista 
Step 1 Montagem. Limpeza inicial e ordem na área 
 Remover dos departamentos todo o material não necessário 
 Não posicionar componentes diretamente no chão fora das áreas de estocagem designadas e 
sem proteções adequadas 
 Aplicar ações corretivas para remover as fontes de sujeira e de pó 
Exemplos de indicadores 
 Espaço recuperado para material
 Ausência de material no chão
 Número de ações corretivas para remover a sujeira 
Instrumentos e métodos do step 1 
 5W-1H
 5 Why's
 Quick Kaizen
 Standard Kaizen
 Análise das matrículas e do tipo de material, com a utilização dos critérios dos padrões Fiat Group 
Automobiles. 
 Cost Deployment da logística: as matrizes A, B, C, D, E do Cost Deployment podem ser utilizadas 
de maneira eficaz para individualizar e calcular os 18 desperdícios da Logística e individualizar as 
áreas de intervenção prioritárias. 
 VSM (Value Stream Map)
Exemplos do step 1 – Análise das matrículas (estabelecimento de Cassino) e do Cost Deployment 
Logística (estabelecimento de Mirafiori) 
Análise das matrículas (método indutivo para escolha da área prioritária) 
 Análise do número de matrículas gerenciadas por unidades e linhas. 
 Para a área selecionada: 
– classificação dos desenhos em classe A, B, C;
– classificação das modalidades de gestão (fluxo e chamada) e sinalização de méritos com base 
nos padrões Fiat Group Automobiles; 
– classificação das UTE de acordo com os deméritos dos desenhos gerenciados pela UTE.
Pilares Técnicos
220
 Figura 7.22
Figura 7.21 Análises registros: classificação do desígnio em classes A, B e C - Estabelecimento de Cassino, 2007
Classificação da UTE em base aos deméritos dos desenhos geridos pela UTE 
Estabelecimento de Cassino, 2007
57%
27%
16%
Classe A (Muitas variações, grandes, custosas)
A1 - Muitas variações = Numerosas
família >= 3 (6 se dx + sx)
A2 = Grandes = volume da peça >
de 60 litros
A3 = Custosas* = Cálculo valor máximo
em base a avaliação
Base distinta
Classe B
Normais (todas não
identificadas nas classes A e C)
Classe C
volume da peça < 0,015 litros
(Minuteria: parafusos, arroelas, porcas, etc.)
* Se considera o valor modal de um produto analizando 100% da distinta base (A - Z). Ordenando os 
valores de forma decrescente, assim se identifica os componentes mais próximos do limite máximo, os 
quais, quando somados, devem ser cerca de 50% do valor total (incluindo os motores). Esse valor máximo 
(em €) aplica-se a todos os modelos/estabelecimentos.Deve-se adicionar a essa classe os materiais 
definidos como "preciosos" , em razão dos valores de mercardo interno/externo que passam a ter, mesmo 
que o seu valor seja menor que o valor máximo definido.
Logistics
221
O Cost Deployment logísticodo estabelecimento utiliza técnica e abordagem muito parecida com o 
que foi apresentado no pilar Cost Deployment, mesmo quando enfrenta os processos com suporte 
das atividades características com valor agregado dos estabelecimentos (transformação produtiva), 
na qual apresenta algumas especificidades. Em particular, o preenchimento em seqüência das 
matrizes típicas do Cost Deployment permite sair das perdas ou desperdícios para as causas e sua 
eliminação. 
 A Matriz A permite individualizar como são distribuídas as perdas maiores, cruzando as áreas e 
os tipos de perda (perdas relativas à movimentação interna e externa e perdas relativas à gestão 
dos estoques). 
 Figura 7.23
	A Matriz B permite ressaltar as perdas e os desperdícios causais que estão na origem das perdas 
resultantes. Como já dito, é oportuno sinalizar o tipo de perda específica, nomeando-a de modo 
claro e explícito, para identificar a natureza causal (perdas pelo layout do estabelecimento, 
embalagens ruins, saturação, variações produtivas, fornecedores, etc.), evitando e eliminando 
as descrições muito genéricas (por exemplo, gerenciais) ou que possam gerar confusão (como 
NVAA, para atividades de entrega – handling -, para não confundir essa atividade com a definição 
normal relativa ao processo de transformação durante as afinações sucessivas do CD logístico). 
O desenvolvimento do CD no âmbito logístico deve também detalhar a relação causa e efeito 
até individualizar as perdas conseqüentes, não somente em nível família das perdas (relativas à 
movimentação interna e externa e à gestão dos estoques), mas também, pelo menos, em relação 
às 18 perdas principais, além das áreas onde elas se manifestam. 
Cost Deployment Logístico
Exemplo da Matriz A - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Pilares Técnicos
222
 Figura 7.24
	A Matriz C permite quantificar os desperdícios e as perdas através do cálculo dos custos indutivos 
para cada um deles. 
 Figura 7.25
 No início da Matriz C, é possível individualizar alguns projetos de melhoramento pela utilização 
da Matriz D. 
 A Matriz D permite pensar na hipótese de eventuais intervenções de melhoramento e avaliar 
quais indicadores se beneficiariam e avaliar o ataque às perdas. Além disso, auxilia a escolher os 
métodos e os instrumentos de intervenção. 
Exemplo de Matriz B - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Exemplo de Matriz C - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Logistics
223
Na figura seguinte, que mostra a Matriz D, aplicada na primeira tentativa em FGA em Mirafiori, é 
possível ver como foi decidido atacar as perdas maiores com alguns projetos de melhoramento 
específicos, cujos nomes estão indicados no lado direito da tabela. 
 Figura 7.26
 A Matriz E permite uma avaliação direta dos custos/benefícios, pois, para cada intervenção, são 
confrontadas as recuperações das perdas em base anual com os custos necessários para realizar 
a economia. 
 Figura 7.27
Exemplo de Matriz D - Primeira aplicação do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Exemplo de Matriz E - Primeira Aplicação do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Pilares Técnicos
224
 A Matriz F, enfim, permite o planejamento dos projetos para avançar, em termos operativos e de 
resultados econômicos. 
N.B.	O caso acima descrito representa a primeira abordagem ao CD na área de logística em FGA, 
realizada em Mirafiori. Por essa razão, já em fase de evolução, não pode ainda representar 
padrão de acordo com o espírito WCM. O objetivo das afinações em curso e futuras é detalhar 
e remover as iniciais aproximações relativas ao sistema de coleta de dados e de definição de 
cada perda na linha com a roadmap do estabelecimento. 
7.8.2 Step 2 Reorganizar a logística interna 
O objetivo do step 2 é rever os métodos da logística interna, para reduzir os buffers e as atividades 
sem valor agregado e os outros desperdícios logísticos.
Um dos princípios inspiradores do step 2 é a análise do layout, dos fluxos e a escolha do layout mais 
adequado com critérios de progressividade.
Na figura seguinte, são ilustrados os vários tipos lógicos de layout produtivos: começando pela 
tradicional produção ilhas com buffers intermediários muito elevados e fonte de desperdício, até o 
fluxo contínuo baseado em células sem estoques intermediários. Para passar das ilhas à produção 
em células, é possível passar por soluções intermediárias de ilhas conectadas, ou seja, dotadas de 
esteiras para transporte dos semitrabalhados, com ilhas conectadas a sistemas de controle, que 
avisam (sinal pull) quando o semitrabalhado está pronto para a seguinte elaboração, eliminando 
assim os buffers. 
Tipos de layouts produtivosFigura 7.28
Logistics
225
Figura 7.29
Na figura seguinte, vemos como vários layouts apresentam características diferentes de eficiência, 
lead time, qualidade e outros desperdícios. A solução em células é a melhor, mas, todavia, não 
é sempre aplicável imediatamente, sendo necessário, então, transitar por meio de soluções 
intermediárias. A configuração do layout com fluxo contínuo deveria ser a I, a L ou a U. 
Além de intervir no layout da produção, é possível alterar também o layout dos almoxarifados ao 
lado da linha. Para efetuar as operações de picking ou kitting, é possível utilizar um layout com 
prateleiras facilmente acessíveis colocadas em U, mas, caso a caso, é possível desenvolver a forma 
na base do princípio de movimentação mínima de materiais e da saturação melhor das atividades de 
picking ou kitting. Na figura seguinte, vemos como um operador com um carrinho tipo supermercado 
passa entre as prateleiras e compõe facilmente o carrinho com o mix de material necessário para 
cada um dos pontos de utilização, fornecidos na sessão da linha interessada. 
Evolução dos diversos layouts
Tipo
Efeito
Comentários
Eficiência Lead Time Qualidade Outros resíduos
Ilhas (aldeias - 
processo) Baixa Baixa Baixa Baixa
Resíduos na transferência, 
problemas de programação, 
WIP elevado, retorno mínimo 
da qualidade
Ilha conectada (através 
dos transportadores, 
controle parcial do 
trabalho)
Um pouco 
melhor
Um pouco 
melhor
Um pouco 
melhor
Um pouco 
melhor
Ainda difícil de se adaptar à 
troca de produção pedida. 
Um pouco menos de WIP (o 
quanto pode ser transportado)
Ilha conectada (com 
com o controle total do 
trabalho)
Um pouco 
melhor
Um pouco 
melhor
Um pouco 
melhor
Um pouco 
melhor
WIP menores e resíduos 
menores na transferência de 
semi-produtos
Células (produção com 
fluxo contínuo) Alta Alta Alta Alta
WIP mínimo, resíduos míni-
mos na transferência. Retorno 
contínuo sobre a qualidade
Pilares Técnicos
226
 Figura 7.30
Step 2 Prensas: Alimentação dos departamentos, no começo 
 Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha. 
 Analisar os métodos de fornecimento nas áreas de alimentação das linhas de prensas. 
 Analisar os métodos de retirada no final das linhas de prensas. 
 Eliminar os pontos de estocagem temporários. 
Exemplos indicadores 
 Nível de coerência tipo material-fluxo. 
 Números de pontos de estoques eliminados. 
Step 2 Funilaria: Alimentação da linha 
 Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha. 
 Analisar os métodos de fornecimento nas áreas de alimentação das linhas de funilaria principal: 
- alimentação sincronizada dos componentes;
- alimentação direta dos componentes grandes;
- alimentação através de prateleiras dos componentes pesados;
- kitting para os materiais com muitas variações;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e de custo baixo;
- analisar os métodos de fornecimento dos materiais nas áreas de alimentação das linhas de 
componentes de funilaria;
- analisar os métodos de retirada no final das linhas de funilaria;
- eliminar os pontos de estocagem temporáriose os retornos de linha;
Layout em U de uma área de picking
Atividade
Logistics
227
- aplicar o fornecimento com tempos fixos e quantidades variáveis pelas longas distâncias 
(exemplo do fornecedor)
- aplicar fornecimentos com tempos variáveis e com quantidades fixas para as distâncias curtas 
(exemplo fornecimentos internos)
Exemplos indicadores 
 Coerência metodológica de alimentação da linha principal. 
 Número de pontos de estocagem temporária eliminados. 
Step 2 Pintura: alimentação da linha 
 Alimentar materiais na entrada sem sujeira. 
 Utilizar agasalhos sem sujeira. 
 Controlar as fontes de geração de sujeira e pó, incluindo o fator humano. 
 Tomar contramedidas contra a queda e excesso de materiais "sigilantes". 
Exemplos indicadores 
 Número de intervenções para redução de fontes de sujeira, pó. 
Step 2 Montagem: alimentação da linha 
 Analisar os métodos de fornecimento do depósito à linha de montagem: 
- alimentação sincronizada de peças grandes e/ou caras (criar áreas apropriadas de estocagem); 
- alimentação direta das peças grandes pelos fornecedores;
- alimentação através de carrinhos planos (flat carriers) para artigos pesados; 
- kitting para artigos com numerosas variações;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e de custo baixo.
 Padronização de expositores e plaquetas. 
 Análise do retorno de containers vazios e dos métodos de estocagem dos componentes. 
 Análise dos métodos de remoção de caixas e embalagens. 
 Eliminação de áreas de estoques temporárias. 
Exemplos indicadores 
 Coerência de sistemas de alimentação com princípios guia. 
 Números de áreas temporárias de estoques eliminadas. 
 Ferramentas
 Classificação dos materiais
 Kanban
 Kitting
 Controle Visual (Visual Control)
 Gestão de inventários
 Check list peças faltantes 
 Prazo de entregas
 Mixed delivery (rebocadores)
 Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados 
 Troca de embalagem
 Troca de percursos de fornecimento
 Layout
Pilares Técnicos
228
7.8.2 Step 3 Reorganizar a logística externa 
O objetivo do step 3 é rever a logística externa, em particular, a relação com fornecedores e sistema 
de transporte, para reduzir desperdício, aumentar a eficiência dos meios e colocar em fluxo a 
produção e os fornecimentos.
Existem cinco intervenções típicas que foram utilizadas para melhorar o desempenho da logística 
externa. Os primeiros são o transporte misto e a carga mista (milk-run). Nesses casos, é necessário 
carregar no mesmo caminhão os produtos que chegam de fornecedores diferentes. Como vemos na 
figura seguinte, antes da mudança, cada fornecedor enviava o seu caminhão; depois da mudança só 
tem um caminhão que passa em todos os fornecedores. Desse modo, cada fornecedor pode fazer 
despachos menores, pois o caminhão será preenchido com os produtos de outros fornecedores. Essa 
solução apresenta a vantagem de aumentar a saturação dos caminhões e aumentar a freqüência 
de chegada dos componentes e, então, reduzir as dimensões médias do “lote” de entrega, com 
conseqüente redução dos estoques no estabelecimento.
A terceira intervenção típica que pode acontecer para reduzir os desperdícios é a padronização das 
embalagens. A quarta intervenção para eliminar o desperdício em estoque consiste em utilizar mais 
vezes possíveis as entregas diretas do fornecedor à linha de produção, sem deixar a mercadoria em 
depósitos intermediários. Enfim, para reduzir os custos, é necessário utilizar o transporte disponível, 
também para o transporte externo. 
 Atividade
Step 3 Prensa: Recebimento de material
 Aplicar sistemas de transporte misto/compartilhado e cargas mistas, para receber apenas a 
quantidade necessária com base no fichário de produção fixado. 
 Receber as matérias-primas (bobinas, etc.) com qualidade garantida, sem pó/sujeira. 
Exemplos indicadores 
 Número de matrículas transportadas por tipo de transporte (forklift, misto). 
 Andamento da qualidade na entrada bobinas (resultados de inspeções). 
Step 3 Funilaria: Recebimento de materiais 
 Aplicar sistemas de transporte misto (compartilhado) e de carga mista, para receber só as 
quantidades necessárias com base no fichário de produção fixado. 
 Recebimento de pequena quantidade de cada artigo/componente. Levar o mais perto possível do 
ponto de utilização. 
 Receber produtos de moldagem com zero defeito (seja do molde, seja dos fornecedores). 
 Reduzir o tempo de estocagem dos artigos moldados, para evitar o acúmulo de pó/sujeira. 
Exemplos indicadores 
 Número de aplicações de transportes mistos. 
 Número de artigos sujeitos ao autocontrole pelo fornecedor (mais descartes em linha). 
Step 3 Pintura: Recebimento de material 
 Receber produtos da funilaria com zero defeito e sem sujeira/pó. 
Exemplos indicadores 
 Realização do step: introdução de procedimentos que garantam o recebimento de produtos sem 
sujeira/pó. 
Logistics
229
Step 3 Montagem: Recebimento de material 
 Aplicar sistema de transporte misto (compartilhado) e de carga mista, para receber só a quantidade 
necessária com base no fichário de produção prefixado. 
 Definir os padrões para fornecer, na linha, a quantidade definida de componentes em regime de 
alimentação direta. 
 Recebimento de material de acordo com os métodos que garantam a qualidade sem pó e 
sujeira. 
 Estabelecer sistema de gestão do material de fácil aplicação. 
Exemplos indicadores 
 Número de transportes/cargas mistas ativadas. 
 Novos procedimentos e padrões para alimentação direta da linha e eliminação de fontes de 
sujeira. 
 Ferramentas
 Kanban
 Gestão de inventários
 Check list de peças faltantes 
 Tabela de controle das entregas
 Mixed ou shared transportation (milk-run)
 Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados (dimensões padrão) 
 Troca de embalagem
 Mudanças dos percursos de transporte 
 
 Figura 7.31 A logística do transporte e seus benefícios (mixed ou shared transportation ou milk-run)
Antes Depois
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
Nossos estabelecimentos
Uma vez 
por dia
Caminhão da 
empresa de 
transporte
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
Nossos estabelecimentos
Duas vezes 
por dia
Nosso caminhão 
levará as partes 
necessárias
Entrega Direta
60%
1/d
1/d
1/d
Entrega mista • Aumentar a taxade carregamento
• Melhorar a freqüência
de entrega
Colocando as peças 
de volume reduzido e 
levando o caminhão com 
partes de outras peças, 
aumenta a taxa de 
carregamento e melhora 
a freqüência de entrega
Pilares Técnicos
230
7.8.4 Step 4 Nivelar a produção 
O objetivo do step 4 é nivelar a produção em cada fase, para que entre as várias fases do sistema 
produtivo não tenham buffers intermediários. Isso significa que, por exemplo, o departamento das 
prensas deve produzir só a quantidade pedida pelo departamento de funilaria. Para fazer isso, precisa 
chegar a um sistema produtivo em que todas as suas fases consigam produzir baixas quantidades 
e elevada variedade, produzindo somente aquilo que serve, respeitando o plano, também, para os 
setup. 
7.8.5 Step 5 Refinar a logística interna e externa 
O objetivo do step 5 é aperfeiçoar a logística externa e interna, intervindo em particular no ciclo 
completo de fornecimento das peças nas linhas de montagem e na realização de lotes idênticos de 
produção, nas diversas fases de trabalho.
Ter a mesma dimensão dos lotes nas diversas fases e o esforço para produzi-los na mesma seqüência 
e tempo oportuno, transportando-os no momento certo, conduz à sincronização do sistema inteiro. 
 Ferramentas
 Fornecimento cíclico 
 Cadência/lote único
 Alinhar os fluxos (streamline flows) 
 Troca de embalagens 
7.8.6 Step 6 Integrar a rede de venda, produção e compras 
No step 6, a integração e a sincronização são estendidos às vendas, à distribuição e às compras para 
alcançar um sistema logístico integrado e criar um fluxo acurado. Isso podeser obtido melhorando 
a flexibilidade e a capacidade de handling e definindo os métodos e os procedimentos padrões para 
recebimento e fornecimento das componentes.
O step 6 é realizado também por meio de um sistema de decisões, que permite orientar as vendas 
em relação ao benefício que ele provoca no fluxo manufatureiro (nivelamento), entendido como 
produção em cadeia dos fornecimentos. As decisões que surgem permitem otimizar os resultados 
totais, por meio de uma negociação interna, que deve ser baseada no valor aportado na empresa 
para cada simples escolha, que deve ser guiada sempre por uma avaliação custo/benefício. 
 
7.8.7 Step 7 Adotar uma seqüência-método de programação em tempo prefixado 
No step 7, o objetivo é utilizar um método de fichário baseado em uma seqüência em tempo prefixado, 
para criar um fluxo totalmente sob controle. Isso pode ser obtido melhorando ainda mais o sistema 
logístico, até poder aplicar um sistema de fichário em tempos prefixados e certos. O resultado 
é o alcance da plena sincronização entre vendas, produção, compras e fornecedores, chegando 
ao estoque mínimo de artigos no depósito. Não tendo descarte e com a produção respeitando 
perfeitamente o plano, os automóveis pedidos são produzidos a tempo e podem ser entregues ao 
cliente exatamente como ajustado. O fluxo permanecerá então completamente sob controle. 
Logistics
Melhores Práticas
231
7.9 Best practices 
– O projeto de reengenharia entrega UTE no estabelecimento de Mirafiori, auditoria 2007 
Em Mirafiori, começaram as atividades do pilar logístico, seguindo o percurso em 7 steps.
No step 1, foram classificados e controlados os materiais de acordo com o padrão FGA, sendo então 
classificados os locais de trabalho, atribuindo deméritos em função da densidade do material e de 
atividades com valor não agregado induzidas pela sua disposição.
Para poder quantificar o desperdício e a perda no âmbito logístico, foram desenvolvidas as matrizes 
A, B, C do Cost Deployment logístico. A partir da Matriz C, foi desenvolvida a Matriz D e, então, foram 
individualizados os projetos de melhoramento a ser ativados (Matriz E), que foram catalogados e 
controlados pela Matriz F. Entre esses, foi escolhida a reengenharia do abastecimento UTE 3 como 
um dos projetos que envolviam algumas das perdas logísticas mais elevadas do estabelecimento.
Essas perdas se referiam à gestão dos materiais e às condições do layout do estabelecimento. 
A partir da Matriz D, surgiram outros projetos, que enfrentaram outros tipos de perdas, sempre 
guiados pelas prioridades determinadas pelo custo das perdas e dos desperdícios detalhados na 
Matriz C, por meio de uma avaliação de tipo ICE (Impact, Cost, Easiness). 
Figura 7.32
Em particular, entre as UTE's de Mirafiori, foi escolhida a UTE 3, pois parecia ser a mais crítica, de 
acordo com a análise de classificação dos materiais e dos locais. Nessa UTE, começamos com um 
projeto de Focused Improvement na área Logística (step 2). A análise foi conduzida combinando o 
método indutivo, parte do step 1, baseado na avaliação entre a incoerência da classe de material e 
tipo de fluxo logístico utilizado em relação à referência World Class, integrado ao método analítico do 
Cost Deployment. Na figura seguinte, as diversas UTE's da linha 1, dedicada ao Punto, Idea e Musa, 
Cost Deployment Logística, maio 2007
Logistics
Melhores Práticas
232
são classificadas com base na crítica total resultante da análise. Podemos ver que a UTE 3 apresenta 
numerosas áreas vermelhas e amarelas, que indicam a presença de elevadas criticidades. 
 Figura 7.33 
O problema da UTE 3 era o lado da linha congestionado, a distância entre o material e operador 
muito grande e a execução de muitas atividades sem valor agregado (passos, procura, erros na 
escolha do material etc.). Na área, já havia sido ativado um projeto de Workplace Organization, 
que instalara as bases para outro salto, em que era necessário trabalhar no tipo de fornecimento 
do material. O objetivo colocado no projeto foi, então, eliminar o material grande ao lado da linha 
(materiais abastecidos com empilhadeiras), trazer o material para perto do operador de linha (gold 
zone), pela utilização de um carrinho com material seqüenciado por kit-veículo e reduzir, ao mesmo 
tempo, as NVAA relativas aos passos ao apanhar o material ao lado da linha e a possibilidade de 
erro ao pegá-lo, produzindo melhoramento na qualidade. 
Classificação UTE da linha 1 Mirafiori
Logistics
Melhores Práticas
233
Foi aplicada a análise do 5W e 1H. Em seguida, por meio da análise da situação atual e a exploração 
das possíveis soluções, chegamos à solução do problema. 
 Figura 7.34
Isso consiste na realização de dois sets de carrinhos seqüenciados para kit veículos (lado direito e 
esquerdo) e de duas áreas de picking (ou kitting) para a constituição de um kit veículo (lado direito e 
lado esquerdo). Em seguida, é possível visualizar o layout inicial, caracterizado por grande distância 
entre a UTE e a preparação das seqüências e as duas áreas de kitting, onde os kits veículos são 
preparados. 
 Figura 7.35
A aplicação da técnica 5W e 1H
Layout Inicial
WHAT	(O	QUE)
•					Sobre	qual	linha	é	verificado	o	problema?
Criticidade linha 1: linha com três modelos, com o mais 
alto número de desenhos, com o mais alto número de 
rotação de contenintores.
WHEN	(ONDE)
•					Quando,	em	que	circunstância	é 
verificado	o	problema?
Linha promíscua, três modelos Punto, Idea, Musa
WHERE (ONDE)
•					Onde	é	verificado	a	anomalia?
A UTE 3 é aquela com a classificação dos materiais e 
das estações de trabalho mais críticas
WHO	(QUEM)
•					O	problema	é	ligado	a	capacidade	
específica?
Layout físico da UTE
WHICH	(QUAL)
•					Quais	características	são	ligadas ao 
problema?
Lado linha congestionado
Distância do material por empregado
HOW (COMO)
•					Como	é	verificada	a	anomalia?
Impossibilidade de inserir desenhos ulteriores (Musa 
FL) para lado linha
Logistics
Melhores Práticas
234
 Figura 7.36
As vantagens obtidas pela área de picking são as transparências com os estoques, a separação 
entre atividades de fornecimento e atividades de montagem (lógica cirurgião-enfermeiro), com 
conseqüente eliminação do tempo de procura e retirada dos componentes nas linhas, redução 
dos movimentos (atividade sem valor agregado), redução do material ao lado da linha e presença 
somente de peças boas na linha, melhoramento da qualidade produzida na primeira realização do 
trabalho pela UTE. 
Conceito de área de picking e a solução do layout realizado
Logistics
Melhores Práticas
235
 Figura 7.37
Depois das mudanças, os resultados obtidos podem ser resumidos nos seguintes pontos: 
 passagem do fluxo do material a um fluxo mais próximo do ideal; 
 melhoramento da qualidade do produto (deliberação do trecho aumentado para 97,5%, com 
aumento de 32%); 
 melhoramento da parte crítica dos locais da UTE 3 de acordo com a classificação baseada na 
densidade e NVAA; 
 melhoramento da saturação da linha (dessaturação média quase na metade); 
 variação do custo handling, crescimento desconsiderável; 
 eventual AGV, em substituição do rebocador, para regularizar o ciclo de fornecimento (com 
possível posterior eficiência sobre o custo de handling). Essa alteração necessita da verificação 
técnica da confiabilidade dos AGV. 
O projeto inclui também atividades de manutenção dos resultados (fase de ACT), baseadas 
principalmente na atualização dos padrões de área, no desenvolvimento dos instrumentos para a 
formação dos operadores (OPLs, SOP etc.) Além disso, na lógica do melhoramento contínuo, foram 
iniciadas algumas atividades de Kaizen sobre o sistema de fornecimento com carrinhos, para melhorar 
suas características de funcionamento. Foi também identificada como futura hipótese de melhoramento 
a aplicação de um sistema de AGV, para regularizar e melhorar a eficiência do sistema. 
 Figura 7.38
Melhoramento da qualidade produzida UTE 3, registrada