ARC - Adm e Relacionamento com o Cliente

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ARC – Administração e Relacionamento com o Cliente 
 
Sumário 
Módulo de Boas-Vindas .................................................................... 02 
Módulo de Apresentação da Disciplina e Bibliografia ............................. 05 
Módulo 01 – Clientes: Definições e Entendimentos ............................... 10 
Módulo 02 – Clientes como início e fim dos Processos Organizacionais 
..................................................................................................... 19 
Módulo 03 – Segmentação de Mercado e Definição de Clientes-Alvo 
..................................................................................................... 27 
Módulo 04 – Introdução aos Atributos Valorizados Pelos Clientes 
..................................................................................................... 41 
Módulo 05 – Riscos ao Ouvir o Cliente ................................................ 67 
Módulo 06 – Canais de Acesso Oferecidos aos Clientes ......................... 77 
Módulo 07 – Requisitos Exigidos dos que Interagem com os Clientes 
.................................................................................................... 102 
Módulo 08 – A Compra racional, por impulso e a dissonância cognitiva 
.................................................................................................... 122 
Cases: Mercado Personalizado + Wal-Mart ........................................ 129 
Textos Complementares Para Estudo ................................................ 137 
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Módulo de Boas-Vindas 
Caro Aluno(a),   
  
Seja bem vindo(a)! 
    
Nesta nossa disciplina de Administração do Relacionamento com o Cliente 
(ARC) trataremos de assuntos como a definição e o entendimento do que 
vêm a ser cliente e consumidor, segmentação de mercado e identificação de 
clientes alvo, atributos valorizados pelos clientes, instrumentos para ouvir 
os clientes, canais de acesso dos clientes às organizações, padronização do 
atendimento, compra por impulso, dissonância cognitiva, dentre outros, 
com o objetivo principal de levar você, a saber, como definir quem são os 
clientes de uma organização e quais são suas necessidades e expectativas, 
saber como se relacionar com eles e como avaliar sua satisfação, e com 
isso, auxiliar no processo de tomada de decisão e na atingimento de 
resultados mutuamente benéficos (para os clientes e para as organizações). 
Portanto, é nossa expectativa que você aprenda bastante. 
  
Considerando-se que será você quem administrará seu próprio tempo, a 
sugestão é que dedique ao menos “10” horas por semana para esta 
disciplina, estudando os textos sugeridos e realizando os exercícios de auto-
avaliação. Uma boa forma de você fazer isso é planejar o que estudar, 
semana a semana. 
  
Para facilitar seu trabalho, apresento na tabela abaixo, os assuntos que 
deverão ser estudados e, para cada assunto, a leitura fundamental exigida 
e a leitura complementar sugerida. No mínimo você deverá buscar entender 
muito bem o conteúdo da leitura fundamental, só que essa compreensão 
será maior, na medida em que acompanhar, também, a leitura 
complementar. Você mesmo perceberá isso, ao longo dos estudos. 
Quadro 1 - Conteúdos (assuntos) e leituras sugeridas 
Assuntos / Módulos Leituras Sugeridas 
 Fundamental Complementar 
- 1 - 
Clientes: definições e 
entendimentos. 
·         Clientes internos 
(Livro texto: cap.3) 
·          Necessidades dos 
clientes internos (Kotler, 
2009: cap.7) 
- 2 - 
Origens do Clicentrismo e 
as Ondas da Qualidade. 
·         Processos 
internos (arquivo 
anexado ao assunto 
02) 
·           
- 3 - 
Segmentação de Mercado 
e Definições de Clientes-
Alvo. 
    
- 4 - 
Atributos Valorizados pelos 
Clientes. 
    
- 5 - 
Risco ao Ouvir os Clientes 
    
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e como Selecioná-los. 
- 6 - 
Canais de Acesso dos 
Clientes às Organizações. 
    
- 7 - 
Requisitos Exigidos dos 
que Interagem com os 
Clientes. 
    
- 8 - 
Compra Racional, Compra 
por Impulso e a 
Dissonância Cognitiva. 
    
Nota: ver as Referências para maior detalhamento das fontes de consulta 
indicadas. 
  
  
Avaliações 
  
Como é de seu conhecimento, você estará obrigado a realizar uma série de 
avaliações, cabendo a você tomar conhecimento do calendário das mesmas 
e de fazer a marcação das datas das suas provas (agendamento de provas), 
dentro dos períodos especificados. 
  
É importante destacar que uma das formas de você se preparar para as 
avaliações é realizar os exercícios de auto-avaliação, disponibilizados para 
você neste sistema de disciplinas on line. O que tem que ficar claro, 
entretanto, é que os exercícios que são requeridos em cada avaliação não 
são a repetição dos exercícios da auto-avaliação. 
  
Para sua orientação, é informado na tabela a seguir, os assuntos que serão 
requeridos em cada uma das avaliações às quais você estará sujeito:  
  
Quadro 2 - Conteúdos a serem exigidos nas avaliações 
Avaliações Assuntos 
Exercícios de auto-
avaliação relacionados 
NP1 
Do assunto 1 até o 
assunto 4. 
Todos os exercícios dos módulos 1, 2, 
3 e 4. 
NP2 
Do assunto 5 até o 
assunto 8. 
Todos os exercícios dos módulos 5, 6, 
7 e 8. 
Substitutiva Toda a matéria Todos os exercícios. 
Exame Toda a matéria Todos os exercícios. 
  
  
Referências Bibliográficas  
  
Referência principal: 
  
Silva, Fábio Gomes; Zambon, Marcelo S. (0rg). Gestão do relacionamento 
com o cliente. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
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_____________. (0rg). Gestão do relacionamento com o cliente. São Paulo: 
Thomson Learning, 2006. 
  
  
Outras referências: 
  
Sheth, Jagdish N.; Mittal, Banwari; Newman, Bruce I. Comportamento do 
cliente: indo além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 
2001. 
  
Solomon, Michael R. Comportamento do Consumidor. (5 ed). Porto 
Alegre: Bookman, 2002. 
 
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Módulo de Apresentação 
MERCADO DE CAPITAIS 
Caro Aluno 
  
Seja bem-vindo. 
  
Por favor, leia atentamente as informações a seguir, para que você 
possa tirar o máximo proveito da disciplina, nesta 
modalidade on line. 
  
  
Nesta nossa disciplina estaremos tratando de assuntos, tais como: 
 Um breve histórico do Sistema Financeiro Nacional – (SFN), abordando o 
sistema normativo e operativo. 
 A abertura de capital de empresas. 
 A segmentação do mercado financeiro e os títulos encontrados nesse 
mercado. 
 Modalidades operacionais do mercado acionário. 
 Operações no mercado de derivativos; fundos de investimentos em 
ações e os principais índices do mercado acionário brasileiro. 
  
Com isso a disciplina pretende atingir os seguintes objetivos específicos: 
 Apresentar e discutir os conceitos fundamentais sobre o mercado de 
capitais com a finalidade de propiciar ao aluno uma visão geral do tema 
e de sua importância para a criação de valor econômico das empresas e 
a promoção do desenvolvimento social do País. 
 Contribuir para a compreensão dos indicadores do mercado acionário 
brasileiro e seus efeitos na economia. 
 Estabelecer análise de investimentos no mercado, considerando aspectos 
como políticas econômicas e formação de preços do mercado de ações. 
 Desenvolver a capacidade de acompanhar e interpretar as variações de 
preços nas bolsas, a partir da composição das carteiras e análise da 
macroeconomia. 
Atingindo esses objetivos a disciplina espera contribuir para que você 
desenvolva as seguintes competências: 
 Senso crítico: por meio do fomento de uma visão questionadora dos 
métodos e processos em uso nas organizações, a partir dos vários 
insumos fornecidos pelas correntes de pensamento administrativo. 
 Capacidade de contextualização: através do exercício do 
relacionamento das propostas teóricas das correntes depensamento 
administrativo com o momento histórico em que foram apresentadas e 
com a sua possível aplicação contemporânea. 
 Visão estratégica: pela discussão dos pontos fracos e fortes de cada 
teoria, das ameaças que podem enfrentar e das oportunidades que 
podem aproveitar no contexto das organizações. 
 Orientação para resultados: pela ênfase no entendimento de que o 
pensamento administrativo só faz sentido na medida em que permite o 
atingimento dos objetivos organizacionais. 
 Desenvolvimento pessoal, comunicação e expressão e trabalho 
em equipe: pelo desenvolvimento de atividades que permitam, desde 
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as reflexões pessoais até a formação de consenso, pelo exercício da 
comunicação e expressão adequadas. 
  
Assim sendo, levando em conta todos esses aspectos, nossa 
expectativa é que você consiga aproveitar o máximo possível. 
Considerando-se que será você quem administrará seu próprio tempo, 
nossa sugestão é que você dedique ao menos quatro horas por semana 
para esta disciplina, estudando os textos sugeridos e realizando os 
exercícios de autoavaliação. 
A administração do tempo é fundamental para que você possa concluir seus 
estudos sobre a disciplina, por isso, planeje o que estudar, semana a 
semana. 
  
INFORMAÇÕES IMPORTANTES: 
A – CONTEÚDOS (ASSUNTOS) E LEITURAS RELACIONADAS 
Nossa disciplina está estruturada em 8 (oito) MÓDULOS, cada um deles 
cobrindo um assunto ou conteúdo próprio, conforme tabela a seguir. Para 
facilitar seu trabalho, estão apresentados esses assuntos (ou conteúdos) 
que deverão ser estudados na disciplina e, para cada assunto, a leitura 
fundamental exigida, retirada da seguinte fonte: 
  
  
  
TEXTO DE LEITURA FUNDAMENTAL EXIGIDA 
  
Mercado de Capitais – Fundamentos e Técnicas 
Autor: Juliano Lima Pinheiro 
5ª. Edição – 2009 
Editora: Atlas 
  
  
MÓDULOS CONTEÚDO 
1 
O Sistema Financeiro Nacional ( S.F.N.): 
·         Subsistema Normativo: Conselho Monetário Nacional - 
CMN 
·         Entidades Supervisoras: Banco Central - Bacen; Comissão 
de Valores Mobiliários - CVM; 
·         Operadores: Instituições financeiras; Bolsas de Valores; 
Bolsa de Mercadoria e Futuros; Bancos de Câmbio e Outros 
intermediários. 
  
2 
Abertura de Capital de Empresas: 
·         Companhia Aberta – Conceito Legal; 
·         Desenvolvimento das Sociedades Anônimas; 
·         Abertura de capital na estratégia empresarial. 
  
3 
Segmentação do Mercado Financeiro: 
·         Mercado monetário; 
·         Mercado de crédito; 
·         Mercado de Câmbio; 
·         Mercado de capitais. 
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4 
Títulos do Mercado de Capitais: 
·         Ações; 
·         Debêntures; 
·         Commercial Paper. 
Modalidades Operacionais do Mercado Acionário: 
·         Operações no Mercado à vista. 
  
5 
Conceituações dos Índices do Mercado Acionário 
Brasileiro: 
·         Índice da Bolsa de Valores de São Paulo – IBOVESPA; 
·         Índice Brasil – IBX. 
Conceituações dos Índices do Mercado Acionário 
Internacional: 
·         Índice Dow Jones - Bolsa de Valores de Nova Iorque 
(N.Y.S.E); 
·         Índice S&P 500 - Bolsa de Valores de Nova Iorque 
(N.Y.S.E); 
·         Índice Composto Nasdaq; 
·         Índice Nikkei – Bolsa de valores de Tókyo; 
·         Índice Financial Times – Bolsa de Valores de Londres. 
  
6 
Operações no Mercado de Derivativos: 
·         Conceitos; 
·         Mercado a Termo; 
·         Mercado de Opções. 
  
7 
Fundos de Investimento em Ações: 
·         Conceitos; 
·         Tipos de fundos de investimento em ações. 
8 
Análise fundamentalista: 
·         Conceitos; 
·         Formação do preço justo de uma ação; 
·         Principais indicadores fundamentalista; 
·         Aspectos a serem observados na análise de uma empresa. 
  
  
  
LEITURA COMPLEMENTAR SUGERIDA: INDICAÇÃO DE MATERIAL 
È recomendável que você busque entender muito bem o conteúdo 
da leitura fundamental exigida, já designada acima. Porém, é evidente 
que sua compreensão será maior, se você explorar a bibliografia 
complementar sugerida como leitura adicional. 
Para tanto, escolha na relação que aparece no item C- REFERÊNCIAS 
BIBLIOGRÁFICAS, logo abaixo, dentre os títulos apresentados, aqueles 
que lhe sejam mais acessíveis, para essa complementação de estudos. 
B – AVALIAÇÕES 
Como é de sua ciência, segundo o regulamento da Universidade, você 
precisa realizar uma série de avaliações para as quais existe um calendário 
que fica sob sua responsabilidade conhecer. 
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Você deve tomar conhecimento do calendário dessas avaliações e da 
marcação das datas das suas provas, dentro dos períodos especificados. 
Por outro lado, é importante destacar que uma das formas de você se 
preparar para as avaliações é realizando os exercícios de autoavaliação, 
disponibilizados para você neste sistema de disciplinas on line. O que tem 
que ficar claro, entretanto, é que as avaliações a que você terá que se 
submeter não repetirão esses exercícios disponibilizados no site da 
disciplina on line, uma vez que estes são considerados como um apoio 
para seus estudos: constarão de questões inéditas. 
Para sua orientação a tabela a seguir mostra os assuntos que serão 
requeridos em cada uma das avaliações às quais você estará sujeito, bem 
como os respectivos exercícios de auto- avaliação para seu apoio: 
  
  
CONTEÚDOS A SEREM EXIGIDOS NAS AVALIAÇÕES (CONFORME 
DESCRITOS EM TABELA ACIMA ESPECIFICADA) 
AVALIAÇÕES 
ASSUNTOS ou 
CONTEÚDOS 
EXERCÍCIOS 
DE AUTOAVALIAÇÃO 
RELACIONADOS PARA 
ESTUDO 
NP1 
MÓDULOS: 1, 2, 3 e 
4 
EXERCÍCIOS APRESENTADOS 
NAS AULAS, QUE VÃO DO 
MÓDULO 1 AO MÓDULO 4 
NP2 
MÓDULOS: 5, 6, 7 e 
8 
EXERCÍCIOS APRESENTADOS 
NAS AULAS, QUE VÃO DO 
MÓDULO 5 AO MÓDULO 8 
SUBSTITUTIVA 
E 
EXAME 
CONTEÚDOS DE 
TODOS OS 
MÓDULOS, OU 
SEJA: 
DO 1 AO 8 
TODOS OS EXERCÍCIOS DOS 8 
MÓDULOS 
  
  
  
C – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
  
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
·           PIHNEIRO, Juliano Lima. Mercado de Capitais. 5 ed..São Paulo: Atlas, 
2009. 
  
·           CAVALCANTI, Francisco, MISUMI, Jorge Yoshie, RUDGE, Luiz 
Fernando.Mercado de Capitais. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
  
·           LAGIOIA, Umbelina Cravo Teixeira. Fundamentos do Mercado de 
Capitais. 
          2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
  
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: 
·           CERBASI, Gustavo. Investimentos Inteligentes. 1 ed. Rio de Janeiro: 
Thomas Nelson Brasil, 2008. 
  
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·           GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 12 
ed. São             Paulo: Pearson, 2010. 
  
Bons estudos! 
Líder da disciplina 
 
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Unidade I 
  
MÓDULO 1 
  
CLIENTES: DEFINIÇÕES E ENTENDIMENTOS 
  
  
Objetivo resumido desse módulo 
Ao final desse módulo, você será capaz de compreender termos como 
cliente, comprador, cliente final, consumidor etc., objetivando que não 
ocorram interpretações errôneas, uma vez que, embora muitos dos termos 
sejam semelhantes, não são sinônimos e, uma boa identificação dos casos 
estudados requer saber exatamente ‘quem é quem’ no contexto dos clientes 
e das organizações. Além disso, poderá entender, de maneira breve, porque 
o comportamento do consumidor é visto como um processo. 
  
  
  
1. Definições básicas e entendimentos 
  
Aqui são apresentadas algumas das principais definições e entendimentos 
para o termo cliente. Esse conhecimento servirá de apoio para que haja 
entendimento em cada um dos módulos desta disciplina, sendo assim, 
compreende-los é fundamental. São eles. 
  
1.1 Cliente 
  
É possível compreender o cliente como aquele que é o destinatário de um 
produto, entendendo-se como produto o resultado de um processo e, 
entendendo-se como processo um conjunto de atividades inter-relacionadas 
que transformam entradasem saídas. Neste sentido, é valido compreender 
que um produto tanto pode estar relacionado a uma mercadoria (tangível) 
como a um serviço (intangível). 
  
O termo cliente, portanto: 
  
“Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no 
processo de troca ou transação com uma empresa ou organização. (...) O 
terno cliente refere-se a pessoas que assumem diferentes papéis no 
processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o 
pagante, o usuário ou aquele que consome o produto”. (Bretzke, apud Dias, 
2003, p.38). 
  
“Constituinte, em relação ao advogado, ou procurador. Divididos em 
mercado-alvo, podem ser: consumidores, industriais, revendedores, 
empresas governamentais e internacionais. 2. Forma pela qual os 
publicitários designam os anunciante, os empresários em geral, quando 
vinculados a uma agencia de propaganda.” [Moreira; Pasquale; Dubner. 
1999, p.89] 
  
”Deve-se considerar o cliente como o destinatário dos produtos da 
organização. Pode ser uma pessoa física ou jurídica. É quem adquire 
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(comprador) e/ou que utiliza o produto (usuário / consumidor).” (FPNQ, 
2004: p.50). 
  
“Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no 
processo de troca ou transação com uma empresa ou organização. (...) O 
termo cliente refere-se às pessoas que assumem diferentes papéis no 
processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o 
pagante, o usuário ou aquele que consome o produto, (...).” (Dias, 2003: 
p.38). 
  
1.2 Marketing e Marketing de Relacionamento 
  
Marketing é visto, dentre outras possibilidades, como um conjunto de 
processos humanos, sociais e administrativos por meio dos quais se 
estabelece e se facilita a troca de produtos e serviços de valor entre 
compradores e vendedores, os quais segundo Kotler e Keller (2006) e 
Pinheiro e Gullo (2011) estão em busca da satisfação de suas necessidades, 
desejos e objetivos. 
Os estudos sobre o cliente, principalmente o comportamento de compra, a 
satisfação e a fidelização, estão no cerne da área de Marketing, da qual 
emana o Marketing de Relacionamento, que visa estabelecer – por meio de 
ferramentas específicas com o composto de marketing, dentre outras –
 relacionamentos duradouros e mutuamente vantajosos para os 
compradores (clientes) e os vendedores (organizações). 
  
1.3 Compostos de Marketing 
  
O composto de marketing, também conhecido como mis de marketing, em 
inglês marketing mix, ou simplesmente como 4Ps, compreende, 
principalmente, a abordagens sobre o produto, o preço, a praça e a 
promoção, condição que leva o composto a ser chamado, corriqueira e 
simplesmente de ‘4Ps’. 
Os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas 
de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de 
um comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um 
benefício ao cliente. Robert Lauterborn (1990) sugeriu que os 4Ps do 
vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes. 
  
  
Quadro 1 - A correlação sugerida por Robert Lauterborn: 
 
Produto Cliente (requerem soluções) 
Preço Custo (para o cliente) 
Praça Conveniência 
Promoção Comunicação 
Fonte: Adaptados de Lautenborn (1990). 
  
  
A correlação sugerida por Lauterborn (1990) ajuda a compreender que o 
foco do marketing é o cliente e para tanto é preciso proporcionar 
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conveniência, comunicar essas conveniências, sempre ao menor custo para 
não pesar no orçamento do cliente. 
            Já que estamos falando sobre clientes, os 4Cs não podem ser deixados 
de lado, pois, servem para demonstrar que toda medida de uma 
organização (com ou sem fins lucrativos) está ligada aos seus clientes e/ou 
consumidores, pois, sabem que para existir precisam deles, bem como os 
mesmos sabem que os produtos que compram facilitam suas vidas, 
solucionam problemas cotidianos etc. 
  
Para reflexão: 
  
Discuta a frase: “Não há pior cliente que cliente nenhum.” Ou seja, é 
melhor ter todos os piores clientes, desde que sejam de fato clientes ativos, 
pois sem eles não existe organização. 
  
  
Veja o quadro, a seguir, que a apresenta a relação dos 4Cs com os clientes, 
ou seja, com a relação que se estabelece com os clientes. 
  
  
Quadro 2 – Dos 4Cs aos clientes 
 
Clientes 
Conveniência 
Comunicação 
Custos 
Necessidade e Desejos dos clientes Produtos / Serviços 
Fonte: Desenvolvido pelo autor. 
  
  
1.4 Consumidor 
  
O termo consumidor trata do “indivíduo que compra bens ou serviços para 
consumo próprio.” [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.103] 
  
  
1.5 Comprador 
  
Trata-se da pessoa que faz a compra. 2. Do indivíduo que adquire o produto 
ou serviço. [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.97] É a pessoa que está 
presente no ato da compra executando-a. 
  
  
1.6 Pagante 
  
É quem paga pelo produto ou serviços adquirido, podendo, portanto não ser 
a mesma pessoa do comprador ou mesmo do consumidor. (Porém, direta 
ou indiretamente o pagante pode ser considerado como cliente). Nota, o 
pagante não precisa estar presente no fechamento da compra, pois, ele 
pode ter enviado o dinheiro, cheque ou cartão por exemplo. 
  
  
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1.7 Cliente Externo 
  
“É, geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços sem participar 
do processo de produção e realização do mesmo. Ele sobre o impacto dos 
produtos e serviços oferecidos sem fazer parte da organização.” (Bogmann. 
2000, p.36) 
Em outras palavras, o cliente externo é genericamente o ‘cliente’, porém, o 
termo ‘externo’ remete ao fato que ele (cliente externo) não faz parte da 
organização, não trabalha nela e nem possui qualquer tipo de relação 
profissional com a mesma. Este é um termo importante porque há clientes 
internos, e é importante para as organizações diferenciá-los.  
  
  
1.8 Cliente Interno 
  
É aquele que faz, ou deixa de fazer, o que é necessário para que a 
expectativa do cliente final seja satisfeita e positivamente superada. É a 
peça principal na qualidade total em serviços. De acordo 
com Bognmann (2009, p.39) o cliente interno é a pessoa que trabalha em 
nossa empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de 
serviços. 
Para Meireles (2003, p.191) dentro de uma empresa acontecem várias 
situações nas quais os departamentos ou as pessoas fornecem produtos uns 
aos outros, essa visão do autor sugere que se estabelece uma relação 
clientelística entre os envolvidos, portanto, os receptores (das atividades 
internas) são denominados clientes internos. 
De certa forma é possível explicar que o cliente interno é o mais esquecido 
dentre os tipos de clientes e, não por acaso, o primeiro em qualquer 
processo de vendas. 
  
Sugestão de leitura: 
  
Estude o capítulo 16, ‘Clientes Internos’, do livro Gestão do Relacionamento 
com o Cliente, da editora Cengage, 2012, para maior aprofundamento sobre 
esse assunto. 
  
  
  
1.9 Cliente Pessoal 
  
“É aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O 
termo ‘cliente pessoal’ remete ou é formado pelas pessoas que amamos: a 
esposa, o marido, os filhos, os amigos e todos aqueles que convivem 
conosco, alimentado nossas necessidades emocionais e sociais”. [Bogmann. 
2000, p.38] 
Clientes pessoais, são importantes porque muitas vezes, compram em 
determinados estabelecimentos apenas porque tem afinidade conosco 
(pessoa – funcionário daquele estabelecimento). Ou seja, os clientes 
pessoais são levados pelas relações de amizade. 
  
  
1.10 Cliente da Concorrência 
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É o cliente externo que não compra de nossa empresa, mas sim, dos nossos 
concorrentes. A soma dos nossos clientes externos com os clientes da 
concorrência forma a massa de clientes ativos que chamamos de mercado 
atual. O número de clientes externos que temos em relação ao mercado 
atual determinaa nossa participação no mercado em um determinado 
território definido.” [Bogmann. 2000, p.39] 
De certa forma o cliente da concorrência é o cliente que queremos para nós, 
pois, por algum motivo ele prefere fazer negócio com outro (nosso 
concorrente). 
  
  
1.11 Cliente Lucrativo 
  
É uma pessoa, residência ou empresa que, ao longo do tempo, rende um 
fluxo de receita que excede por margem aceitável o fluxo de custos de 
atração, venda e atendimento da empresa relativa a ele. [Kotler, 2000. 
p.77]. 
  
  
1.12 Então, o que é um cliente? 
  
·        Um Cliente é a “pessoa mais importante do mundo nesse escritório...” 
quer ele se comunique pessoalmente ou por carta etc. 
·        Um Cliente não depende de nós... nós é que dependemos dele. 
·        Um Cliente não interrompe nosso trabalho... é a finalidade dele. 
·        Não estamos fazendo um favor em servi-lo... ele está nos fazendo um 
favor dando a oportunidade de fazê-lo. 
·        Um Cliente não é alguém com quem discutir ou debater. Ninguém 
jamais venceu uma discussão com um Cliente. 
·        Um Cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos. É nossa obrigação 
lidar com eles de maneira lucrativa, para eles e para nós. [Kotler, 2000. 
p.71] 
  
  
  
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
  
Atividade: Reflita sobre as 4 questões propostas a seguir. 
  
1 - Explique qual a diferença entre cliente e consumidor? 
2 - Já que, os papéis de um cliente, dentre outros, podem ser (a) 
comprador, (b) consumidor e (c) pagante, explique cada um deles. 
3 - O que diferencia um cliente externo de um cliente interno? 
4- Como você entende cliente lucrativo? 
  
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima 
são encontrados nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item 
diretamente abordado.  
  
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1.13 Clientes: outras reflexões e entendimentos e o comportamento 
do consumidor visto como processo 
  
Em geral, um cliente é uma pessoa ou uma unidade organizacional que 
desempenha um papel na consumação de uma transação com o profissional 
de marketing ou com uma entidade. Os clientes de uma empresa podem 
estar atuando como membros de uma família ou representantes de outra 
empresa. Por sua vez, o termo consumidor tem sido usado para se referir 
apenas aos mercados de bens de consumo. O termo correspondente para o 
mercado industrial tem sido cliente (Sheth; Mittal; Newman, 2001, 
p.29). Mas, lembre-se que, por definição, consumidor é quem consome, 
também entendido como cliente final, já os clientes tendem a ser aqueles 
ligados ao processo de relacionamento (como compradores, pagantes ou 
usuários em caso de empresas). Logo, o cliente e o consumidor podem ser a 
mesma pessoa, mas também podem não ser, veja o exemplo: 
  
Eu vou ao supermercado comprar iogurte para meu filho. 
  
Questiona-se: 
·         Quem é o cliente em relação ao supermercado e quem é o consumidor 
(em relação ao produto)? 
Resposta: 
·         Eu sou o cliente por ativar o processo de negociação para aquisição do 
produto iogurte (resumo do processo: ir ao supermercado, identificar o 
produto, passar no check-out, pagar, embalar, voltar para casa). – Por sua 
vez, meu filho ao consumir o iogurte será identificado como sendo o 
‘consumidor’ do produto (igual a cliente final). 
  
Qual a importância de saber este tipo de diferenciação? Ela serve, por 
exemplo, para descrever corretamente um planejamento estratégico de 
marketing quando se descreve a quem se direciona a campanha (aos 
clientes ou consumidores) dado que podem não ser as mesmas pessoas... É 
bom lembrar, 
Lembre-se, por exemplo, que as propagandas televisivas de brinquedos 
infantis podem ter dois públicos distintos, (a) a criança potencial 
consumidora do produto ou (b) os pais, potenciais compradores (pagantes). 
Para cada uma deles a propaganda apresentará um tipo de orientação, pois, 
a linguagem que atinge cada um dos públicos é diferente. 
  
  
1.14 O Comportamento do Consumidor é um Processo 
  
Em seus estágios iniciais de desenvolvimento, a área (comportamento do 
consumidor) com frequência era chamada de comportamento do 
comprador, o que refletia uma ênfase na interação entre consumidores e 
produtores no momento da compra. A maioria dos profissionais de 
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marketing reconhece agora que o comportamento do consumidor é um 
processo contínuo, e não só o que acontece no instante em que um 
consumidor entrega dinheiro ou apresenta seu cartão de crédito e, em 
troca, recebe uma mercadoria ou serviço. (Solomon, 2002, p.24) O 
processo é muito maior e interativo do que simplesmente realizar o 
processo de comercialização entre um ofertante e um demandante. 
A troca, uma transação em que duas ou mais organizações ou pessoas dão 
e recebem algo de valor, é uma parte integrante do marketing [e, portanto, 
processo de relacionamentos entre pessoas e organizações]... Embora a 
troca continue sendo uma parte importante do comportamento do 
consumidor, a visão mais abrangente enfatiza todo o processo de consumo, 
o que inclui as questões que influenciam o consumidor antes, durante e 
depois da compra. (ibid: 24) 
  
  
1.15 O Comportamento do Consumidor envolve muitos atores 
diferentes 
  
Geralmente se pensa no consumidor como uma pessoa que identifica uma 
necessidade ou desejo, faz uma compra correspondente a tal 
necessidade/desejo e, então, dispõe do produto/serviço. Em muitos casos, 
no entanto, deferentes pessoas podem estar envolvidas nessa sequência de 
eventos. O comprador e o usuário de um produto podem não ser a mesma 
pessoa, como quando um pai escolhe roupas para um adolescente (e faz 
escolhas que podem resultar em um “suicídio da moda” na visão do 
adolescente). Em outros casos, outra pessoa pode agir como influenciador, 
fazendo recomendações a favor ou contra certos produtos sem realmente 
comprá-los ou usá-los. Por exemplo, a “cara feia” de um amigo quando 
alguém experimenta uma calça nova pode influenciar mais do que qualquer 
coisa que os pais possam fazer. 
Finalmente, os consumidores podem tomar a forma de organizações ou 
grupos. Uma ou várias pessoas podem tomar decisões envolvidas na 
compra de produtos que serão utilizados por muitos, como quando um 
encarregado de compras encomenda material de escritório para a empresa. 
Em outras situações organizacionais, as decisões de compra podem ser 
tomadas por um grande número de pessoas – por exemplo, contadores, 
designers, engenheiros, equipes de vendas e outros –, todas elas com algo 
a dizer em cada fase do processo de consumo. (Solomon, 2002, p.25) 
  
  
1.16 A Estrutura Organizacional deve atender aos clientes 
  
As organizações atuais precisam revisar a estrutura que desenvolveram 
para então avaliar se estão adequadas as expectativas de seus clientes ou 
não. Se não estiverem, é preciso saber o que causa esta circunstância e 
como resolvê-la? 
Muitas organizações tradicionais, ainda hoje, são estruturadas com base em 
departamentos que, por sua vez, tendem a se concentrar quase que 
exclusivamente no que realizam, sem se preocuparem com o que sucede 
nas outras áreas. O mesmo não acontece com organizações mais modernas 
e mais atentas que buscam se estruturar na forma de processos como 
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modo de atender às necessidades dos clientes (externos e internos) (Silva 
e Zambon, 2006, p.11). 
  
  
Sugestão: 
  
Faça pesquisas em livros e na internet sobre o tema “comportamento do 
consumidor”, assim, outras abordagem poderão ser estudadas, 
enriquecendo-se sua formação. 
Uma leitura que pode ser útil é “Comportamento do Consumidor: fatores 
que influenciam o comportamento de compra e suas variáveis”, disponível 
em: 
< http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/comportamento-do-consumidor-fatores-que-influenciam-o-comportamento-
de-compra-e-suas-variaveis/47932/# > (publicado em 07 de setembro 
de 2010). 
  
  
  
1.17 Exemplo de Exercício Resolvido 
  
Veja a seguir um exemplo de exercício para seu estudo, com a resposta 
correta e, com o comentário sobre o mesmo. 
  
  
Questão: 
Partindo do entendimento de que a palavra shopper da língua inglesa, na 
língua portuguesa é compreendida como “comprador”, fica fácil 
compreender porque empresas como Coca-Cola e Lego fazem o que pode 
para chamar atenção do shopper no ponto de venda. Tal objetivo, chamar a 
atenção do comprador, está relacionado? 
1. Ao comportamento de compra do consumidor. 
2. Ao comportamento de venda da empresa. 
3. Ao comportamento de Coca-Cola e da Lego em seu âmbito cultural e 
organizacional. 
4. Ao sistema de fechamento de venda adotado pela empresa. 
5. As pessoas que atendem aos clientes. 
  
Resposta correta: 
Letra “A”. 
  
Comentário: 
Assim como o texto apresenta no parágrafo de número 1, o objetivo de 
chamar a atenção do shopper (comprador) está relacionado ao 
comportamento de compra do consumidor, isso ocorre porque a empresa as 
empresas sabem que alguns segundos a mais de atenção dos consumidores 
para com seus produtos pode significar vender mais, afinal, quando mais 
atenção os compradores dão a determinado produto, por exemplo, mais 
interessem poderem desenvolver pelo mesmo. 
  
  
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/comportamento-do-consumidor-fatores-que-influenciam-o-comportamento-de-compra-e-suas-variaveis/47932/
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/comportamento-do-consumidor-fatores-que-influenciam-o-comportamento-de-compra-e-suas-variaveis/47932/
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/comportamento-do-consumidor-fatores-que-influenciam-o-comportamento-de-compra-e-suas-variaveis/47932/
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Básicas: 
  
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 
2012. 
  
  
  
Complementares: 
  
BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: estratégias de 
fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2000. 
  
MEIRELES, Manuel & PAIXÃO, Marisa. Teorias da Administração: 
Clássicas e Modernas. São Paulo: Futura, 2003 
  
MOREIRA, Júlio César Tavares; PASQUALE, Perrotti Pietrangelo; DUBNER, 
Alan Gilbert. Dicionário de Termos de Marketing: definições, conceitos e 
palavras-chaves de marketing, propaganda, pesquisa, comercialização, 
comunicação e outras áreas correlatas a estas atividades. São Paulo: Atlas, 
1999. 
  
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 
São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764p. 
  
DIAS, Sergio Roberto (coord) – Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 
2003. 
  
FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para Estudo 
“Hospital Taquaral”. São Paulo: FPNQ, 2000. 
  
SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Comportamento 
do Cliente. São Paulo: Atlas, 2001. 
  
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 
2006. 
  
SOLOMON, Michael R. Comportamento do Consumidor: comprando, 
possuindo e sendo. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
 
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Unidade I 
 
 
MÓDULO 2 
 
CLIENTES COMO INÍCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
Objetivo 
Ao final desse módulo, você vai ser capaz de compreender porque os 
clientes podem ser vistos como inicio e fim dos processos organizacionais, o 
sentido do clicentrismo (clientocentrismo), e as ondas da qualidade. 
 
 
 
2. Definições Iniciais 
 
Todas as definições desse item foram extraídas do glossário dos 
Critérios de Excelência/2004, da FPNQ. 
 
2.1 Processo 
 
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que 
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação 
deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige certo 
conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças, 
instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa sequência de etapas 
e ações sistemáticas. O processo poderá exigir que a sequência de etapas 
seja documentada por meio de especificações, de procedimentos e de 
instruções de trabalho, bem como que as etapas de medição e controle 
sejam adequadamente definidas. 
 
 
2.2 Processos Relativos ao Produto 
 
Processos diretamente relacionados à criação de valor para os 
clientes. Estão associados, diretamente, tanto à manufatura de bens como a 
prestação de serviços necessários para atender as necessidades dos clientes 
e da sociedade. Compreendem, normalmente, os processos de projeto, 
processos de produção (fabricação de bens ou prestação de serviços), 
processos de execução e de entrega do produto (expedição, transporte e 
distribuição de bens ou conclusão de um serviço) e os processos-fim ou 
finalísticos (prestação de serviços públicos) 
 
 
2.3 Processos de Apoio 
 
Processos que dão suporte aos processos relativos ao produto (projeto, 
produção e entrega de produtos) e que são usualmente projetados em 
função de necessidades relacionadas à estrutura e aos fatores internos à 
organização. Os processos de apoio dependem do perfil e do ramo de 
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atividades da organização, podendo incluir, dentre outros, pesquisa e 
desenvolvimento, manutenção e utilidades, vendas, marketing, controle da 
qualidade, suprimentos, logística, desenvolvimento da tecnologia da 
informação. 
 
 
2.4 Produto 
 
Resultados de atividades ou processos. Considere que: 
· O termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, 
informações ou uma combinação desses elementos. 
· Um produto pode ser tangível (como por exemplo, equipamentos ou 
materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma 
combinação dos dois. 
· Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes), ou 
não intencional (por exemplo, um poluente de efeitos indesejáveis). 
 
 
2.5 Atributos do Produto 
 
Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto 
que, na percepção do cliente, possa exercer influência na sua preferência ou 
na sua fidelidade. Essas são características que normalmente diferenciam os 
produtos da organização em relação aos dos concorrentes, entre as quais se 
incluem preço e valor para o cliente. 
 
 
2.6 Desenho do Processo Organizacional 
 
Para as organizações (empresas, governos e Terceiro Setor) tudo o 
que se realiza faz parte de um processo ou grupo de processos, ou ainda 
subprocessos organizacionais. Por exemplo, para que se emita um 
documento qualquer, existe todo um grupo de processos, que por sua vez 
exigem um conjunto de insumos interligados e atuantes para que possa se 
realizar. Quando aprendemos a dirigir o mesmo ocorre, ou seja, 
demandamos um conjunto de variáveis, processo para que algo ocorra. 
 Se as organizações, realmente, conhecerem muito bem cada um de 
seus processos elas poderão melhorar sua capacidade competitiva, 
melhorar sua relação com o mercado (cliente) e obter mais lucros. 
 
 
2.7 Os Clientes e os Projetos de Produtos e Projetos de Processos 
 
A definição dos projetos de produtos e projetos de processos é 
fundamental para a melhor compreensão da inter-relação entre os 
processos (de qualquer projeto). 
 
2.7.1 Projeto de produtos 
 
Projetar produtos significa projetar-se aquilo que vai ser produzido 
(formato, cor, tamanho, funções, embalagem, desempenho etc). Regra 
geral o que se admite é que, pensando-se em clientes externos, um produto 
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terá mais chances de ter sucesso no mercado se for produzido a partir das 
necessidades que se deseja atender, isto é, dos clientes. 
Uma coisa é uma empresa identificarnecessidades não atendidas e 
desenvolver produtos (bens ou serviços) que possam atendê-las, outra 
coisa é produzir algo que já se sabe fazer, para depois se verificar se 
existem clientes para o produto. 
Quem tiver interesse poderá investigar o volume de novos produtos 
lançados a cada ano que não tem sucesso no mercado. Feita essa 
investigação talvez valha a curiosidade de se verificar se os produtores de 
tais produtos mal sucedidos identificaram previamente os clientes que 
desejariam atender e quais suas respectivas necessidades. Muito 
provavelmente não o fizeram. 
 
2.7.2 Projeto de processos 
 
Projetar processos significar projetar-se como fazer o produto (bem 
ou serviço) que irá ser produzido. Define os recursos necessários (mão de 
obra, matérias primas, equipamentos etc.) e a sequência das atividades 
necessárias para a produção. 
Aqui também se admite que os envolvidos no processo produtivo 
precisam estar preocupados em gerar produtos compatíveis com as 
necessidades dos clientes. 
 
2.7.3 Clientes como início e fim dos processos 
 
As explicações acima parecem ser suficientes para sugerir que um 
bom processo deve começar com o projeto do produto e este, por sua 
vez, deve estar baseado nas necessidades de clientes que se deseja 
atender. 
Em outros termos, um bom processo deve começar a partir das 
necessidades dos clientes. Um processo somente terá sentido se dele 
saírem produtos que atendam as necessidades dos clientes, o que nos leva 
a dizer que os clientes constituem-se o fim de quaisquer processos. 
 
2.7.4 Pense nisso: os processos a partir dos clientes 
 
Dentre as justificativas de se estudar o cliente como início e fim dos 
processos organizacionais, destaca-se o fato de que, quanto mais se 
conhece cada cliente, maiores serão as chances de se realizar atividades 
que de fato atendam a suas necessidades e desejos, o que tende a 
proporcionar maior rentabilidade do processo total de negociação (lucro) 
para as partes (organizações e clientes). 
Conhecendo cada processo é mais fácil descrever o posicionamento 
que a organização possui ou devo possuir para cada contingência 
enfrentada, por exemplo, as ligadas a suporte técnico, garantias etc.; além 
disso, torna a organização homogênea no que tange as informações 
transmitidas aos clientes, ou seja, diminui o risco de erros provenientes de 
informações desencontradas ou inacabadas etc. 
Os clientes tendem a retornar e realizar novas compras nas 
organizações que os atendem com coerência, prontidão, exatidão, 
gentileza, dentre outros. Isso equivale a dizer que, o produto e/ou serviço 
certo, no lugar certo, pelo preço certo, com a negociação certa, com a 
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entrega certa são valorizados pelos clientes, sejam ou não clientes finais 
(consumidores). 
 
 
2.8 Origens do Clicentrismo e as Ondas da Qualidade 
 
Em seguida são apresentadas e explicadas as origens do clicentrismo 
(cliente no centro ou cliente como foco) e as ondas da qualidade. 
 
2.8.1 Origens do Clicentrismo 
 
O que justifica nossa preocupação com o entendimento claro do 
significado da palavra clientes e com o entendimento de que processos são 
estruturados para atender necessidades de clientes é o fato de que, cada 
vez mais nossas organizações devem ser ‘clicentristas’, isto é, centradas em 
clientes. (Maiores detalhes sobre esse tema podem ser encontrados na obra 
de Meirelles: Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco 
no cliente, 2001). 
Talvez, atualmente, pareça algo óbvio pensar que as organizações 
concentrem-se no atendimento das expectativas dos clientes. Do mesmo 
modo, parece estar claro que as organizações estão preocupadas com a 
questão da qualidadedaquilo que fazem, só que isto nem sempre foi assim. 
Para o Prof. Marco Cesar Goldbarg, autor do livro Qualidade 
Substantiva, o movimento de qualidade pode ser dividido em ondas, sendo 
a primeira onda, surgida no final da década de 1950, centrada no controle 
de qualidade e a segunda onda, que começa dar seus primeiros passos na 
década de 1970, centrada no cliente. 
O movimento ou linha de pensamento clicentrista, ajuda muito as 
organizações ainda pouco engajadas nos clientes a desenvolver 
relacionamento sustentado no conhecimento de quem são os clientes, seus 
perfis e preferências etc. Para as organizações que já seguem esta linha, 
existem ainda mais benefícios, pois, valorizam sobremaneira as pessoas 
com as quais fazem negócios. 
 
2.8.2 As Ondas da Qualidade 
 
São duas as ondas da qualidade apresentadas aqui. Cada uma 
representando um momento importante do reconhecimento do que é 
qualidade e a relação dela com o cliente. Em outras palavras, o que é 
qualidade, remete para o fato de haver pelo menos uma visão técnica 
(estruturada e desenvolvida pela indústria por determinadas especificações 
metódicas ou técnicas – do que é qualidade de um produto) e a visão do 
cliente (reconhecimento do que ele pensa ‘ser de qualidade’ ou ‘ter 
qualidade’, variando de pessoa para pessoa e não, necessariamente, 
regulado pela técnica). 
 
2.8.3 Primeira onda da qualidade total 
 
Na abordagem de Goldbarg (2000), a essência da primeira onda da 
qualidade é a preocupação com a conformidade daquilo que é produzido, 
entendendo-se conformidade como a produção de bens conforme, isto é, de 
acordo, com as especificações planejadas. 
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Nas palavras desse autor “...na dimensão da técnica com o conceito 
de Qualidade apontando para a conformidade, o foco do processo produtivo 
só poderia acabar centrado no bem produzido. Fabricar um bem isento de 
defeitos, cumprir plenamente as especificações, eliminar desperdícios etc., 
são ações perfeitamente contempladas pelas técnicas da Qualidade 
Cartesiana. As normas e especificações incidem, via de regra, sobre o 
produto. Na dimensão da implementação prática os procedimentos de 
melhoria contínua e normalização, bem como a promoção da participação e 
do comprometimento da força de trabalho permitiram que a conformidade 
fosse perseguida de forma metódica.” 
A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip B 
Crosby: 
· Qualidade é definida como conformidade a requisitos. 
· A medida da qualidade é o preço da não conformidade. 
· O sistema que leva a qualidade é a prevenção. 
· O padrão de execução é o zero defeito. 
 
A primeira onde da qualidade se notabilizou pela mentalidade voltada 
para a prática de técnicas e o uso de ferramentas que permitissem um alto 
grau de higidez [saúde] do tecido organizacional. Uma organização 
otimizada em seus processos, sendo capaz de produzir com confiabilidade 
exatamente aquilo que desejava produzir.” (Goldbarg, 2000, p.79) 
 
2.8.4 Segunda onda da qualidade total 
 
Ainda citando Goldbarg (2000), a busca da conformidade foi 
suficiente como uma resposta no cenário do após guerra. O mundo, 
contudo, continuava girando e novos desequilíbrios foram produzidos na 
relação das organizações produtivas com seu ambiente. 
A visão do Controle da Qualidade Total (TQC) primitivo estava 
principalmente voltada para dentro da organização e para a solução de 
problemas de racionalização da produção. 
A década de 1970 produz uma silenciosa revolução nessa dimensão. 
Nasce lentamente e sem alardes, uma nova figura de comprador, cada vez 
menos consumidor e cada vez mais cliente. Na medida em que essa figura 
passou a demandar por atenção e não somente por produtos adequados a 
determinadas necessidades específicas, a situação foi se complicando para o 
produtor ou prestador de serviços desatento. 
Dentro desse [novo] padrão de exigência: 
· Cabe ao cliente e não a um setor técnico definir o que venha a ser 
qualidade. 
· O cliente pode não ter sempre razão, mas deve ser sempre ouvido. 
· É muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um 
cliente novo. 
· Clientes são parceiros e não apenascompradores. 
· Um bom cliente é bem mais raro que um bom produto. 
 
O antigo entendimento sobre o que seria qualidade pouco a pouco 
vai tornando-se inadequado para proporcionar uma solução ao problema da 
sobrevivência organizacional. Cumpre redesenhá-lo. Na segunda onda o 
conceito de qualidade incorpora o atendimento das necessidades e das 
expectativas do cliente. A nova definição, além de colocar o cliente como 
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foco do esforço organizacional, utiliza a visão sistêmica de compreender o 
então denominado ‘processo produtivo’. Nessa definição de qualidade tanto 
o produto como o processo de atendimento estão contemplados. A 
satisfação do cliente é realizada pela ausência de ‘defeitos” ou atributos 
negativos e pela presença de atributos positivos ou utilidade do produto ou 
serviço oferecido.” (Gobdbarg, 2000, p.80-88) 
Compreender as ondas da qualidade ajuda a compreender o 
movimento de transformação que redefiniram a realidade das organizações 
a partir do que os clientes passaram a pensar sobre os produtos e/ou 
serviços. Muitas das alterações ocorridas advieram das próprias posturas 
competitivas das organizações (buscando diferenciais e superação sobre os 
concorrentes) e advieram dos clientes que passaram a esperar por 
melhoramentos no processo de relacionamento, como facilidade de acesso 
aos produtos, comparação entre produtos similares, diferentes formas de 
pagamento e crédito etc. 
 
 
 
Sugestão: 
 
Sempre que possível estude a literatura disponível na bibliografia desse 
material, mas não fica restrito a ela, existem outros livros e fontes 
interessantes que poderem ampliar se conhecimento sobre o conteúdo 
dessa disciplina. 
 
Acesse o site da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) para maiores 
informação sobre a mesma e sobre suas respectivas publicações: 
< http://www.fnq.org.br/ > 
 
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - Explique o que é um ‘projeto de produto’. 
2 - Explique o que é um ‘projeto de processo’. 
3 - Por que os clientes podem ser vistos como início e fim dos processos 
organizacionais? 
4 - Explique a primeira e a segunda, ondas da qualidade. 
5 - Como se entende o clicentrismo? 
6 - Por que o movimento clicentrista é importante para a organização e 
para os clientes da mesma? 
7 - Por que as ondas da qualidade são importantes para as organizações e 
para os clientes? 
 
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima 
são encontrados nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item 
diretamente abordado. 
 
http://www.fnq.org.br/
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- - - - - - - - - 
 
 
 
2.9 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
 
Questão: 
Como, resumidamente, você explicaria o significado da expressão “o 
processo de decisão de compra do cliente”, para um amigo ou familiar que 
pediu ajuda a você na busca por maior entendimento sobre o assunto? 
 
A resposta correta deve considerar / conter: 
O processo de decisão de compra do cliente trata-se dos elementos 
pessoais, emocionais e técnicos que um cliente utiliza para chegar a uma 
decisão de compra que, nesta condição, poderá estar baseada na razão 
(necessidades) ou na emoção (desejo), portanto, o processo de decisão de 
compra é o entendimento e análise das condições e justificativas que um 
cliente utiliza-se para decidir-se pela compra ou não e em que condições 
isso poderá ocorrer. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
Básicas: 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
 
 
Complementares: 
 
BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: estratégias de 
fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2000. 
 
FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência 
2004. São Paulo: FPNQ, 2004 
 
GOLDBARG, Marco Cesar. Qualidade substantiva: aplicações à 
educação. RJ: BookMark, 2000. 
 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 
São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764p. 
 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12 ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
 
Página 26 de 160 
 
LAUTERBORN, Robert. (1990). New marketing litany: 4P’s passé; c-
words take over.Advertising Age, (October 1), p. 26. 
 
MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa. Teorias da Administração: 
clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003. 
 
MEIRELES, Manuel. Sistemas administrativos clicentristas: 
organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte & Ciência Villipress 
Editora, 2001. 
 
MOREIRA, Júlio César Tavares; PASQUALE, Perrotti Pietrangelo; DUBNER, 
Alan Gilbert. Dicionário de Termos de Marketing: definições, conceitos e 
palavras-chaves de marketing, propaganda, pesquisa, comercialização, 
comunicação e outras áreas correlatas a estas atividades. São Paulo: Atlas, 
1999. 
 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). <http://www.fpnq.org.br/> 
 
PINHEIRO, Duda; GULLO, José. Fundamentos de Marketing: suporte às 
estratégias de negócios das empresas. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 
2006. 
 
http://www.fpnq.org.br/
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Unidade II 
 
 
MÓDULO 03 
 
 
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO DE CLIENTES-ALVO 
 
 
 
Objetivos 
Ao final desse módulo, você deverá ser capaz de compreender o sentido, 
uso e importância da segmentação de mercado. Além disso, compreenderá 
os tipos de segmentação de mercado e, o que é e, para que serve a 
diferenciação. 
 
 
 
3. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO DE CLIENTES-ALVO 
 
 
 
3.1 A Segmentação de Mercado 
 
O conceito de segmentação de mercado, considerado uma das 
ferramentas mais importantes do marketing, começou a projetar-se no 
meio acadêmico e gerencial a partir da segunda metade do século passado, 
quando surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e de Engel, Fiorillo 
e Cayley (1972). Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade de atingir 
todos os consumidores, seja devido à heterogeneidade de necessidades, 
valores, dispersão geográfica, gênero ou padrões culturais, as organizações 
direcionaram seus esforços para grupos específicos de consumo. Por meio 
dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em inúmeros 
micromercados, cada qual englobando consumidores que apresentam 
particularidades que os fazem semelhantes em termos de atitudes, 
comportamentos, valores, localização, etnia, sexo, uso e emprego dos 
produtos. (Parente, 2003, p.234). 
No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972 por meio 
de uma tese de doutoramento de Geraldo L. Toledo da Universidade de São 
Paulo. A partir daí, as atenções para a segmentação aumentaram 
significativamente e velozmente. Em 1991, foi definitivamente incorporada 
nas opções estratégicas brasileiras através da obra de Richers e Lima 
(Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro). 
Resumidamente, para Churchill Jr. e Peter (2000, p.207), a estratégia 
de segmentação consiste na utilização do marketing diferenciado, isto é, o 
uso de ações de marketing projetadas especificamente para cada grupo de 
clientes identificados. 
 
 
Um exemplo de segmentação: 
 
“Durante os anos 1980, a American Express tentou crescer com aquisições, 
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passando a oferecer vários tipos de serviços financeiros. A Amex aumentou 
de tamanho, mas os lucros diminuíram e seu valor de mercado caiu mais de 
50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 1990, um novo time de 
executivos comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a 
segmentar e a sub-segmentar continuamente seus clientes em grupos cadavez menores e, a partir daí, criou tipos diferentes de cartão e de programas 
de fidelidade para cada um desses grupos, como cartões para professores, 
para executivos em viagens, grandes ou pequenas empresas etc. Eles 
dobraram o tamanho da companhia por meio de uma estratégia que 
envolve basicamente dois pontos: segmentação de mercado e foco na 
venda de serviços mais sofisticados com a meta de aumentar o valor médio 
de venda por cliente. A American Express repetiu essa fórmula por cerca de 
oito anos. Nesse período cresceu muito mais do que a média do seu 
mercado” (Zook, 2004, p.80). 
 
Quando a organização adota a perspectiva do marketing de 
segmento, decide atender grupos de clientes que têm entre si algumas 
características em comum, com produtos e serviços dirigidos a esses 
públicos. Boa parte das empresas, atualmente, investem elevadas somas 
para identificar esses grupos e suas preferências, para elaborar produtos 
que agradem à média dos clientes. (Betanho. Segmentação de Mercado e 
identificação de Clientes-alvo. _In.: Gestão do Relacionamento com o 
Cliente. 2006). 
 
 
3.2 Significado de Segmentação de Mercado 
 
No livro “Gestão de Marketing” publicado em 2003 e de autoria dos 
professores do Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP e convidados, 
o capítulo 2, de autoria do Prof. Sergio Roberto Dias, trata de “Analise de 
Mercado”. A maior parte desse capítulo é destinada ao estudo do 
tema segmentação de mercado. Sem dúvida é mais uma boa fonte de 
pesquisa. 
 
Na abordagem de Dias (2003), “Se você está pensando em 
desenvolver seu próprio negócio, ou em lançar um novo produto no 
mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado para se responsabilizar 
pelo marketing de alguma empresa, então uma das perguntas que deverá 
fazer a sim mesmo, antes de qualquer coisa, é: 
· A quem interessa este produto? 
· Quem pode estar interessado em receber este benefício que meu 
produto (ou serviço) oferece? 
· Quem é o meu cliente? 
 
Além dessas questões, algumas outras podem muito contribuir para o 
mesmo entendimento e fazem com que saibamos um pouco mais sobre os 
clientes. São elas: 
· Qual é o perfil do meu cliente potencial? 
· Que tipo de pessoa e de consumidor ele é? 
· Quais são seus hábitos de compra? 
· Qual seu estilo de vida? 
 
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Esse é o ambiente da segmentação de mercado. Então, o que vem a 
ser isso (segmentação de mercado)? O autor Art Weinstein (no livro 
Segmentação de Mercado), define a segmentação de mercado como o 
processo de dividir os mercados em grupos de consumidores potenciais com 
necessidades e/ou características semelhantes entre si, e que, 
provavelmente terão comportamentos de compras semelhantes”. 
(Weinstein apud Dias, 2003, p.18) 
Para Churchill Jr. e Peter. “segmentação de mercado é o processo de 
dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com 
necessidades, desejos, percepções de valores ou comportamentos de 
compra semelhantes”. (2000, p.204). 
É importante lembrar que os profissionais de marketing não criam 
segmentos; sua tarefa é identificá-los e decidir em quais vão se concentrar. 
( Kotler e Keller *2006, p.237). A aplicação prática da segmentação requer 
competente visão estratégica no contexto (perfil) da organização. 
 
 
3.3 Formas ou Critérios para a Segmentação 
 
Veja o quadro a seguir, extraído da obra de Dias, que resume forma 
e critérios de segmentação de mercado. 
 
Segmentação demográfica 
É o processo de identificar 
segmentos de mercado com base 
nas características da população” ( 
tais como: faixa etária, sexo, estado 
civil etc.). 
Segmentação socioeconômica 
É o processo de identificar 
segmentos de mercado com base 
nas características sociais e 
econômicas da população, como 
renda, posse de bens, escolaridade, 
classe social e ocupação profissional. 
Segmentação geográfica 
É o processo de identificar 
segmentos de mercado com base em 
critérios geográficos, como 
localização e densidade populacional. 
Segmentação por benefícios 
É o processo de identificar 
segmentos de mercado com base 
nos benefícios procurados pelos 
clientes (status, desempenho etc.). 
Segmentação por grau de utilização 
É o processo de identificar 
segmentos de mercado com base no 
nível de consumo. 
Segmentação psicográfica 
É o processo de identificar 
segmentos de mercado com base no 
modo como as pessoas pensam 
(autoconceito, personalidade, 
valores) e levam suas vidas (estilo 
de vida, atividades, interesses e 
opiniões). 
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Fonte: Dias, 2003, p.20-23. 
 
 
Seguindo a mesma linha de raciocínio do quadro anterior, como outra 
forma de explicar a segmentação (mercado de clientes finais) na visão de 
outros importantes autores, temos: 
 
a. Demografia: independentemente das unidades geográficas, o que 
importa são as características distintivas básicas de grupos sociais. 
Assim, idade e ciclo de vida, tamanho da família, sexo, renda, 
ocupação, grau de instrução, raça, geração, nacionalidade e classe 
social podem ser utilizados em conjunto ou separadamente para 
entender as orientações atitudinais e comportamentais de grupos de 
clientes (Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000). 
 
b. Geografia: divisão do mercado em unidades geograficamente 
distintas. É possível definir o mercado com respeito a blocos 
econômicos, continentes, países, regiões, estados, cidades e bairros 
(Kotler e Keller, 2006). 
 
c. Benefício: esta variável consiste no agrupamento de clientes de 
acordo com os benefícios que buscam nos produtos e serviços, como 
economia de tempo ou dinheiro, serviços agregados, funcionalidade 
entre outros, enfim, os motivos básicos pelos quais os clientes são 
atraídos por diferentes ofertas (Sheth, Mittal e Newman, 2001; 
Hooley, Saunders e Piercy, 2005; Churchill Jr. e Peter, 2000; Richers, 
1991). 
 
d. Psicografia: os compradores são separados em grupos com base em 
seu estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento com o 
produto – portanto, baseado em características psicológicas dos 
clientes (Kotler e Keller, 2006; Sheth, Mittal e Newman, 2001). Um 
dos critérios de classificação psicográfica é o VALS 2, que estuda os 
clientes de acordo com a auto-orientação (princípio, status e ação) e 
seus recursos (renda, instrução, autoconfiança, saúde, desejo de 
comprar, inteligência e energia pessoal) (Churchill Jr. e Peter, 2000). 
 
e. Comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas 
diferentes se a atenção do pesquisador de marketing se voltar aos 
conhecimentos acumulados, à atitude do cliente, ao uso que ele faz 
dos produtos, ocasiões de consumo e seu perfil de resposta. Os 
papéis de compra e a forma como são exercidos podem afetar o 
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comportamento do cliente. Dividi-los em função do nível de uso 
(contumazes, medianos e leves) pode ajudar a estabelecer 
estratégias para a atração e retenção dos clientes mais rentáveis 
(Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000). 
 
 
3.4 Algumas Vantagens da Segmentação 
 
Veja a seguir algumas das principais vantagens da segmentação 
referentes à relação cliente e organização: 
· É possível conhecer melhor cada cliente, seu perfil e características. 
· É possível servir melhor o cliente que se conhece mais. 
· É possível quantificar (contar) com maior exatidão quem são os clientes. 
· É possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuição dos 
produtos e serviços oferecidos. 
· É possível utilizar melhor os recursos de propaganda. 
· É possível pesquisar melhor. 
· É possível planejar melhor. 
 
As vantagens são muitas, e muito maiores do que o custo de sua não 
aplicação. Segmentar é conhecer melhor o mercado em que se atua ou se 
pretende atuar, é tornar-se mais ágil para reagir às mudanças, em especial 
as mudanças de comportamento do consumidor e econômicase, é a 
capacidade de concentrar esforços em grupos cujo potencial de retorno é 
mais elevado. 
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - O que é segmentação de mercado? 
2 - Qual a importância da segmentação de mercado? 
3 - Por que as organizações mais desenvolvidas em ferramental de 
segmentação tendem a conhecer melhor seus clientes? 
4 - Quais os principais tipos (ou formas) de segmentação? Explique cada 
um deles. 
5 - Disserte sobre as principais vantagens da segmentação de mercado. 
6 - Disserte sobre os fatores que você imagina serem os principais desafios 
de um processo de segmentação de mercado. 
 
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima 
são encontrados nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item 
diretamente abordado, mas não se restrinja ao item na hora de estudar. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 
 
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Informações adicionais 
 
É fundamental estudar o capítulo 02 (Segmentação de Mercado e 
Identificação de Clientes-alvo) do livro da bibliografia básica. E, faça os 
exercícios sugeridos para maior fixação dos conceitos. 
 
 
 
3.5 Características da Segmentação de Mercado: principais variáveis 
da segmentação do mercado consumidor 
 
Veja a seguir as principais variáveis apresentadas por Kotler, quanto 
as principais variais de segmentação para os mercados consumidores e para 
os mercados industriais. 
 
Principais variáveis de segmentação para os mercados 
consumidores. 
VARIÁVEIS DESDOBRAMENTOS TÍPICOS 
GEOGRÁFICAS 
Região 
 
 
Tamanho do 
Município 
Tamanho da Cidade 
ou da Área 
Metropolitana 
 
Concentração 
Clima 
 
DEMOGRÁFICA 
Idade 
 
Sexo 
Tamanho da família 
Ciclo de vida da 
família 
 
 
 
Renda 
 
 
Ocupação 
 
Educação 
 
 
Religião 
Raça 
 Pacífico, Montanhas, Noroeste Central, Sudoeste Central, 
Nordeste Central, Sudeste Central, Atlântico Sul, Atlântico 
Médio, Nova Inglaterra. 
A, B, C, D. 
Abaixo de 5.000; 5.000 - 20.000; 20.000 - 50.000; 50.000 
- 100.000; 100.000 - 250.000; 250.000 - 500.000; 
500.000 - 1.000.000; 1.000.000 - 4.000.000; 4.000.000 ou 
mais. 
Urbana, suburbana, rural. 
Norte, Sul. 
 --- 
 
Abaixo de 6 anos; 6 - 11; 12 - 19; 20 - 34; 35 - 49; 50 - 
64; 65 ou mais. 
Masculino, feminino. 
1 a 2; 3 a 4; 5 ou mais. 
Jovem solteiro; jovem casado sem filhos; jovem casado 
com filho ou mais novo abaixo de 6 anos; jovem casado 
com filho mais novo acima de 6 anos; meia idade, casado, 
com filhos; meia idade, casado, sem filhos menores; idosos 
solteiros; outros. 
Abaixo de $5.000; $5.000 - $10.000; $10.000 - $15.000; 
$15.000 - $20.000; $20.000 - $25.000; $25.000 - 
$30.000; $30.000 - $50.000; $50.000 ou mais. 
Liberal e técnico; gerentes, funcionários públicos e 
proprietários; funcionários de escritórios e vendedores; 
artesãos e encarregados; operários; fazendeiros; 
aposentados; estudantes; donas de casa; desempregados. 
1º grau completo; 1º grau incompleto; 2º grau completo; 
2º grau incompleto; universitário completo; universitário 
incompleto; pós-graduado. 
Católica, protestante, judaica, outras. 
Branca, negra, oriental. 
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Nacionalidade 
 
 
PSICOGRÁFICA 
Classe Social 
 
Estilo de Vida 
Personalidade 
 
COMPORTAMENTAL 
Ocasiões 
Benefícios 
Condição de usuário 
 
Taxa de uso 
Grau de lealdade 
Estágio de aptidão 
 
Atitude relativa ao 
produto 
Norte-americana, britânica, francesa, alemã, sueca, 
italiana, latino-americana, japonesa, outras. 
 
Miseráveis; pobres; classe operária; classe média; classe 
média-alta; classe alta e classe alta-alta. 
 
Metódicos; impulsivos; intelectuais. 
Compulsiva; sociável; autoritária; ambiciosa. 
 
 
Normais; especiais. 
Qualidade; serviço; economia. 
Não usuário; ex-usuário; usuário em potencial; usuário 
principiante; usuário habitual. 
Pequena; média e grande. 
Nenhum; médio; forte; completo. 
Inconsciente; consciente; informado; interessado; 
desejoso; disposto a comprar. 
Entusiástica; positiva; indiferente; negativa, hostil. 
 
Fonte: Kotler, 1995, p.241. 
 
 
Além de conhecermos as principais variáveis ou características dos 
tipos de segmentação de mercado é importantes, lembrar que – 
genericamente – existem algumas variáveis principais para a segmentação 
de mercados industriais. 
As principais variáveis de segmentação para os mercados industriais 
são: 
· Variáveis demográficas; 
· Variáveis operacionais; 
· Abordagens de compra; 
· Fatores situacionais; e 
· Características pessoais. 
 
Lembrando que quando tratamos de um mercado industrial, ou 
simplesmente indústria, não estamos falando apenas de uma organização, 
mas sim, da soma de todas as organizações que atuam e competem no 
mesmo segmento. Por exemplo, indústria farmacêutica compostas por 
todos os laboratórios farmacêuticos existentes. Mas atenção: que fique claro 
que cada indústria possuía, a partir de seus produtos e clientes, segmentos 
de atuação dentro de seu contexto industrial maior, por exemplo, fabricação 
de medicamentos que tratam de problemas pulmonares ou medicamentos 
que tratam de problemas do coração. 
 
Veja a seguir, as principais variáveis de segmentação para os 
mercados industriais de acordo com Kotler (1995: p.247): 
 
Variáveis Demográficas 
· Setor industrial: Quais indústrias devemos focalizar? 
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· Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que devemos 
focalizar? 
· Localização: Quais áreas geográficas devem ser focalizadas? 
 
Variáveis Operacionais 
· Tecnologia: Que tecnologias de cliente devem ser focalizadas? 
· Status de usuário/não usuário: Devem ser focalizados grandes, médios, 
pequenos usuários ou não usuários? 
· Capacidade do cliente: Devemos focalizar os clientes que necessitam de 
muitos ou de poucos serviços? 
 
Abordagens de Compra 
· Organização da função compra na empresa: Devemos focalizar as 
empresas com departamentos de compras altamente centralizados ou 
descentralizados? 
· Estrutura de poder: Devemos focalizar as empresas orientadas para 
engenharia, finanças etc.? 
· Natureza dos relacionamentos existentes: Devemos focalizar as 
empresas com as quais temos forte relacionamento ou, simplesmente, ir 
atrás daquelas mais desejáveis? 
· Política geral de compras: Devemos focalizar as empresas que estão 
procurando qualidade, serviços ou preço? 
 
Fatores Situacionais 
· Urgência: Devemos focalizar as empresas que precisam de entregas ou 
serviços rápidos e repentinos? 
· Aplicação específica: Devemos focalizar em certas especificações de 
nosso produto, em vez de em todas? 
· Tamanho do pedido: Devemos focalizar em grandes ou em pequenos 
pedidos? 
 
Características Pessoais 
· Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos focalizar as empresas 
cujo pessoal e valores sejam similares aos nossos? 
· Atitudes em relação a riscos: Devemos focalizar os clientes que 
assumem risco ou evitá-los? 
· Lealdade: Devemos focalizar as empresas que demonstram alta lealdade 
a seus fornecedores? 
 
 
 
3.6 A Diferenciação no Contexto da Segmentação de Mercado 
 
Antes de segmentar é preciso estar consciente ‘do que é’ e ‘para que 
serve’ a diferenciar. Para Sheth, Mittal, Newman (2001, p.404), a 
segmentação de mercado está relacionada à idéia de diferenciação. Sendo 
que, diferenciação é o modo pelo qual os profissionais de marketing fazem 
suas ofertas de forma diferente da concorrência, a fim de tornar-se a 
escolha do cliente. 
Fazer ofertas de forma diferente implica criar e implementar o 
composto de marketing (produto, preço, praça e promoção). Para 
diferenciar-se de seus concorrentes, os profissionais da área de marketingPágina 35 de 160 
 
utilizam três tipos de diferenciação: a genérica, a focalizada e a segmentada 
(Sheth, Mittal, Newman, 2001: 404). Veja a seguir a explicação de cada 
uma delas. 
 
a. Diferenciação genérica 
 
É uma diferenciação global (ou geral), feita em uma base não 
focalizada, o que significa que a diferenciação não se destina a nenhum 
grupo específico de clientes. Em vez disso, uma empresa faz uma oferta 
melhorada para todo o mercado. Esse tipo de diferenciação é adequada 
para empresas que são capazes de apresentar seus produtos e serviços 
como superior aos da concorrência em todo o mercado. 
Por exemplo, foi o que fez Henry Ford, ao perceber que os carros 
disponíveis em sua época não eram bem-fabricados e, ao mesmo tempo, 
vendidos a um preço muito alto. Seguindo uma estratégia de diferenciação 
genérica, Ford criou o sistema de linha de montagem, que produzia um 
carro mais confiável com produtividade melhorada. Consequentemente, foi 
capaz de oferecer um produto melhor a um preço mais baixo (600 dólares, 
quando foi lançado) que os concorrentes. Essa abordagem proporcionou a 
Ford uma liderança de mercado. 
 
b. Diferenciação focalizada 
 
Uma abordagem em que a empresa identifica um segmento de 
mercado específico e, então, cria um programa de marketing para atrair 
esse segmento. Tal estratégia se opõe à diferenciação genérica, em que um 
único programa de marketing indiferenciado é oferecido a todos, ou seja, na 
diferenciação focalizada é oferecido, geralmente, diversos programas de 
marketing direcionados aos segmentos. As empresas geralmente atuam 
como agentes de “nicho” nesse tipo de diferenciação. 
Exemplo: algumas empresas estão formulando produtos específicos 
para mercados étnicos. Tanto a Revlon quanto a Max Factor têm uma linha 
de produtos de beleza específicos para a população afro-americana. A base 
química é diferente para esses cosméticos, refletindo as diferenças de 
necessidades genéticas e físicas dessa população. Essa estratégia de 
diferenciação também foi expandida para as populações hispânica e 
asiática. Naturalmente as populações agradecem produtos adequados ao 
seu perfil. 
 
c. Diferenciação segmentada 
 
Esse terceiro tipo de diferenciação, envolve a divisão do mercado 
total em segmentos que são homogêneos por algumas características dos 
clientes (como demografia, psicografia e padrões de uso), e depois o 
tratamento de cada um desses segmentos como um mercado distinto, para 
o qual todos os elementos do composto de marketing são diferentes. 
Exemplo: o setor automotivo, pois, basta olhar para os deferentes 
tipos de soluções que mesmo oferece, por exemplo, carros utilitários, 
monovolumes etc. Carros compactos, station wagon e sedans etc. As 
diferentes categorias de preços dos produtos, ligados a marca, ao 
acabamento e a tecnologia empregada dentre outros. Além disso, o estilo e 
o perfil do comprador, pois, mesmo quando o poder aquisitivo não está em 
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jogo, há carros para um público mais jovem e talvez, o mesmo casso em 
outra configuração para um público mais exigente em termos de requinte e 
conforto etc. 
Outro exemplo é a Gap, Inc. a empresa começou em 1969 com o 
nome Gap Stores, vendendo jeans da Levi’s, oferecendo muito mais estilos 
e tamanhos do que uma típica loja de departamentos. Além disso, ali as 
mercadorias eram exibidas de forma mais organizada que nas lojas de 
departamentos. Assim, a loja era em si um exemplo de diferenciação 
genérica em relação a outras lojas que vendiam jeans. Anos depois, em 
1983, a empresa adquiriu a Banana Replublic, vendendo roupas casuais 
para clientes da classe alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra 
cadeia de lojas, a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa 
renda. Em 1986, a Gap também inaugurou uma nova divisão a GapKids, 
tendo como segmento-alvo as crianças. (Sheth, Mittal e Newman, 
2001, p.407). 
 
 
Recomendação: 
Para maiores informações sobre este assunto, recomenda-se o estudo do 
capítulo 12: Diferenciação e Segmentação de Mercado: respondendo as 
diferenças dos clientes (Sheth, Mittal e Newman, 2001: 402-437). Mas, 
você encontrará o tema diferenciação em muitas outras obras, pois, trata-
se de um assunto com ampla abordagem. 
 
 
 
3.7 Critérios de Segmentação 
 
Shet, Mittal e Newmann (2001, p.412), afirmam que existem três 
bases fundamentais para identificar segmentos em qualquer mercado, são 
elas: perguntar o quê segmentar, quem (público que será 
segmentado), e por quê segmentar? 
A seguir, é apresento um quadro explicativo das três bases para 
identificação de segmentos de mercado. O mesmo ajuda e entender porque 
tais perguntas são realmente fáceis de aplicar e compreender. 
 
Quadro – Bases da Segmentação de Mercado 
Bases Tipos de segmentação Características 
O quê? Segmentação por uso 
A abordagem costumeira da 
segmentação por uso é dividir os 
clientes de acordo com seu nível 
de uso, isto é, de acordo com a 
quantidade que consomem. Além 
disso, podemos incluir a 
frequência / repetição das 
compras. 
Quem? 
Segmentação 
demográfica 
Essa abordagem identifica 
subgrupos de clientes com base 
em suas características 
descritivas (por exemplo, idade, 
sexo, classe social). 
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Por quê? 
Segmentação 
psicográfica 
Essa abordagem relaciona-se com 
os motivos pelos quais os clientes 
se comportam da maneira como o 
fazem; esses motivos são 
encontrados nos diferentes 
benefícios que os clientes buscam 
em um produto, e nos diferentes 
estilos de vida que desejam que o 
produto promova. 
Fonte: Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.412. 
 
 
3.8 Exemplos de Clientes-alvo de empresas selecionadas 
 
As empresas citadas nestes exemplos são vencedoras do Prêmio 
Nacional de Qualidade (PNQ) e as informações aqui apresentadas constam 
dos Relatórios de Gestão por elas apresentados à FPNQ e disponibilizados 
ao público após o processo de premiação. Tais Relatórios de Gestão 
constam da bibliografia da disciplina. 
 
a. Caterpillar Brasil Ltda. (vencedora PNQ/1999). 
 
· Produtos: Motoniveladoras, tratores de esteiras, pás carregadeiras, 
moto-escrêiperes, compactadores e escavaderias. 
 
· Segmentação: “Há três níveis de segmentação básicos: por região 
(norte, nordeste, exportação etc), por ramo de negócio do cliente 
(construção, florestal, mineração, agricultura, industrial) e por porte do 
cliente (pequeno, médio, grande, governo)” (p.15). 
 
 
b. Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01) 
· 
Produtos: Celulose e papel branco de imprimir e escrever não 
revestido. Veja no quadro a seguir a identificação de clientes alvo: 
 
 
Quadro – Identificação de Cliente-alvo da Bahia Sul Celulose. 
Segmentação Diretrizes para identificar clientes-alvo 
Celulose 
Mercado 
Externo 
Solidez financeira e diferenciação mercadológica. 
Dependência das qualidades da fibra de eucalipto. 
Características logístico/comerciais que permitam 
minimizar despesas e problemas com 
sazonalidades. 
Disponibilidade para cooperações técnicas e 
pesquisas. 
Atuação, preferencialmente, em nichos de 
mercados diferentes dos da Bahia Sul. 
Mercado 
Interno 
Potencial para absorverem volumes regulares 
contratados e eventuais “volumes não 
contratados”. 
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Disponibilidade para cooperações técnicas e 
pesquisas. 
Localização geográfica que permita boa logística. 
Idoneidade creditícia. 
Papel 
Mercado 
Externo 
Compradores regulares e de longo prazo 
Disponibilidade para cooperações técnicas e 
pesquisas 
Localização geográfica que permita boa logística de 
fornecimento. 
Idoneidade creditícia. 
Mercado 
Interno 
Compradores regulares e de longo prazo. 
Disponibilidade para cooperações técnicas e 
pesquisas. 
Localização geográfica que permitam boa logística 
no fornecimento. 
Idoneidade creditícia. 
 
 
 c. Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre (vencedora 
PNQ/2002) 
 
·Produtos: (a) consultas de ambulatório (de emergência e eletivas); (b) 
internações hospitalares (clínicas e cirúrgicas); (c) exames auxiliares de 
diagnóstico e tratamento (clínicos, radiológicos, tomográficos, ecográficos, 
invasivos, de análise clínicas e hemodinâmicos, entre outros); d) 
procedimentos cirúrgicos e obstétricos. 
 
· Segmentação: O mercado é segmentado em clientes usuários do 
convênio SUS (Sistema Único de Saúde) e clientes particulares e de outros 
convênios de saúde. Os clientes da instituição são segmentados em: (a) 
Clientes usuários de consultas, diagnóstico e tratamento e internações; (b) 
clientes de convênios; (c) clientes médicos; (d) clientes funcionários e (e) 
cliente comunidade. A segmentação dos clientes se dá de acordo com suas 
necessidades e a de mercado por categoria de convênio. 
 
d. Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas de baixa 
renda. 
 
· Vale a pena ver o artigo “O discreto charme da baixa renda”, publicado 
pela Revista Exame em 24/09/2003 para se entender como que os 
mercados das classes de menor renda estão cada vez mais no foco das 
organizações, no Brasil e no mundo. Em especial, sugere-se verificar o que 
as empresas brasileiras estão fazendo para atender esse segmento de 
mercado. 
 
 
3.9 Alguns Critérios para Realizar um Processo de Segmentação 
Adequado 
 
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001) para que um processo de 
segmentação tenha sucesso, ele deve satisfazer a três critérios básicos: 
 
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· Substancialidade – tudo segmento focalizado deve ser grande o 
suficiente para trazer lucros para a empresa. Não faz sentido para uma 
empresa no setor de computadores gastar 10 milhões de dólares para 
pesquisar e desenvolver um produto com preço final de dois milhões, se a 
probabilidade é que apenas duas empresas o comprem. 
 
· Identificabilidade – cada segmento deve ser identificável, de modo 
que o profissional de marketing possa saber quem é o cliente e quem são 
suas necessidades, desejos e recursos. 
 
· Atingibilidade – finalmente, esses segmentos devem ser atingíveis 
sem desperdício de recursos. Ou seja, deve haver a possibilidade de 
discriminar os segmentos pelos hábitos de mídia e pela demografia de seus 
membros, de modo que o profissional de marketing saiba como anunciar e 
distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos focalizados. 
(p.433). 
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as 4 questões propostas a seguir. 
1 - O que é diferenciação? Por que ela e importante? 
2 - Explique qual a importância da diferenciação no contexto da 
segmentação de mercado? 
3 - Quais os tipos de diferenciação você conhece, explique cada um? 
 
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima 
são encontrados nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item 
diretamente abordado. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
- - - - - - - - - 
 
 
 
 
3.10 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
 
Questão: 
Baseado nos conhecimentos adquirido ao estudar sobre a Administração do 
Relacionamento com o Cliente, apresente uma definição de segmentação de 
mercado. 
 
A resposta correta deve considerar / conter: 
A segmentação de mercado pode ser compreendida como o esforço de 
dividir o mercado total em partes, mais ou menos homogêneas, ou seja, em 
grupos de compradores/clientes que podem requer produtos, serviços e, 
claro, compostos de marketing específicos. A segmentação de mercado 
trata do processo de classificar clientes em grupos com necessidades, 
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características e comportamentos que se assemelham, ou seja, cada 
segmento criado representa a identificação e junção de características 
comuns a certas pessoas (clientes), agora agrupadas em um segmento 
específico e diferente dos demais segmentos; isso corresponde a dizer que 
as pessoas alocadas no segmento “x”, apresentam, dado do critério de 
segmentação, diferenças conhecidas das pessoas que se encontros em 
outros segmentos como “y, z, t, n”. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
Básica: 
 
GOMES DA SILVA, Fábio; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
 
 
Complementares: 
 
Blecher, N. e Teixeira Jr.,S. O discreto charme da baixa renda.Revista 
Exame. São Paulo: Editora Abril, 24/09/2003. 
 
Dias, Sergio Roberto (coord). Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 
2003 
 
GOMES DA SILVA, Fábio; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning, 2006. 
 
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995 
 
Parente.J., Wood Jr, T. e Jones, V. (coord). Gestão 
empresarial: estratégias de marketing. São Paulo: Atlas, 2003 
 
Sheth, J.N., Mittal, B. e Newman, B.I. – Comportamento do cliente: indo 
além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001 
 
Zook, Chris. A oportunidade mora ao lado.Revista Exame, ano 38, n. 2, 
São Paulo: Editora Abril, 04/02/2004. 
 
Página 41 de 160 
 
Unidade II 
 
 
MÓDULO 4 
 
 
INTRODUÇÃO AOS ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES 
 
 
 
 
 
4. ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES 
 
 
Objetivo 
Ao final dessa aula, você deverá ser capaz de compreender o sentido, uso e 
importância dos atributos valorizados pelos clientes e como fazer uso deles 
em favor dos próprios clientes e das organizações; saberá usar os 
momentos-verdade como forma de identificar atributos; o ciclo de serviço e 
o pacote genérico de valor para o cliente. 
 
 
4.1 Atributos valorizados pelos clientes 
 
No livro “A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para 
dentro da sua empresa”, Karl Albrecht (1997), considerado um dos 
pioneiros na questão relacionada à qualidade em serviços, ao iniciar a 
explicação do seu modelo Serviço de Qualidade Total (SQT), afirma que são 
necessários dois tipos de pesquisa para compreender os clientes, são elas a 
[a] ‘pesquisa de mercado’ e [b] ‘pesquisa da percepção do cliente’. 
· A Pesquisa de Mercado, nesta conotação, é a investigação da 
estrutura e da dinâmica do mercado que você se propõe a servir. Ela inclui 
a identificação de segmentos de mercado, análise demográfica, escolha de 
nichos críticos no mercado e análise das forças competitivas. 
· A Pesquisa da Percepção do Cliente vai, pelo menos, um passo além 
da pesquisa de mercado convencional. Ela procura compreender as 
expectativas, pensamentos e sentimentos do cliente individual em relação 
ao serviço produzido e ao provedor do serviço. Seu objetivo é discernir um 
ou mais fatores críticos na percepção do cliente em relação à experiência 
total. Isso possibilita que você elabore um modelo de valor para o cliente, 
que é um conjunto de critérios que guiam as escolhas do cliente entre você 
e seus concorrentes.” (Albrecht, 1997, p.62). 
 
Um pouco daquilo que Albrecht denomina de pesquisa de 
mercado você já estudou anteriormente, quando tratamos da questão 
relacionada à segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo. O 
que queremos ver, a partir de agora, é aquilo que Albrecht chama 
de pesquisa da percepção do cliente, que a busca da compreensão das 
necessidades e/ou desejos dos clientes. Em outros termos, uma coisa é 
você identificar os clientes que deseja conquistar (clientes-alvo) outra coisa 
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é identificar as necessidades e/ou desejos desses clientes, que é o que 
passaremos a tratar. 
Embora isso possa parecer uma preocupação óbvia, vale ressaltar 
que “embora algumas poucas empresas notáveis dediquem intensos 
esforços à descoberta e à compreensão das necessidades dos clientes, a 
maioria delas faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nasmentes dos clientes e descobrir o que eles estão pensando e sentindo.” 
(Albrecht, 1997: 101). 
Há ainda casos de algumas empresas não fazem nada não porque 
não querem, mas porque não sabem como, outras pensam que sabem e 
assumem o caminho errado; com isso, é importante aprender a conhecer os 
clientes, ouvi-los e responder a eles, uma vez que a idéia está ligada aos 
atributos valorizados por eles. 
 
4.2 Definindo a Palavra ‘Necessidades’ 
 
Uma coisa bastante comum no estudo relacionado à Ciência (ou Arte) 
da Administração é a falta de significados precisos, e de larga aceitação 
geral, para os termos técnicos utilizados. Por este motivo, é bastante 
comum que os autores e pesquisadores cuidem de definir muitas das 
palavras que utilizam, dentro do contexto dos seus trabalhos. Um destes 
casos refere-se ao significado da palavra necessidades. 
Vejamos a seguir algumas abordagem e explicações sobre o sentido 
deste termo: 
 
 
a. Necessidades: abordagem do PNQ 
 
De acordo com os ‘Critérios de Excelência’ do Prêmio Nacional da 
Qualidade, temos a seguinte definição para a palavra necessidades: 
“Necessidades: conjunto de requisitos, expectativas e preferências 
dos clientes ou das demais partes interessadas” (p.52). 
Os termos contidos nessa definição ajudam muito em sua 
compreensão, tais termos são, por sua vez, assim definidos: 
· “Requisitos. Necessidades básicas dos clientes ou das demais partes 
interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal. Por 
exemplo, o cliente ‘requer’ que o produto possua características que 
atendam suas necessidades básicas, claramente especificadas no momento 
da aquisição. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de 
garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de 
pessoal, preço e condições de pagamento.” (p.55). 
· “Expectativas. Necessidades importantes dos clientes ou das demais 
partes interessadas, em relação à organização, que normalmente não são 
explicitadas. Por exemplo, o cliente ‘espera’ que o produto possua 
características que atendam suas necessidades mais importantes em função 
de experiências passadas, comparações com produtos similares, nível de 
tecnologia disponível ou outros fatores. Por exemplo: cortesia do pessoal de 
atendimento, capacitação técnica dos profissionais, acesso fácil às 
informações, instalações limpas e resposta rápida a problemas.” (p.51). 
 
· “Preferências. Necessidades específicas e particulares dos clientes ou 
das demais partes interessadas, normalmente não explicitadas por eles. Por 
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exemplo, o cliente ‘prefere’ adquirir um produto que possui características 
que atendem suas necessidades particulares em detrimento de outros que 
não as possuem. A capacidade de gerir preferências está ligada à de 
aprender sobre clientes e demais partes interessadas. Exemplos de 
preferências incluem: condições de pagamento e de entrega, atributos 
opcionais, formas de aquisição e de atendimento e marcas específicas.” 
 
O importante a ser notado no conjunto de definições acima é que a 
palavra necessidade não está servindo para designar aquilo que 
é necessário, no sentido que esta palavra é definida nos dicionários de 
língua portuguesa, como o Dicionário Aurélio que nos descreve necessidade 
como: “que não se pode dispensar; que se impõe; essencial; 
indispensável”. Na verdade, a palavra necessidade na abordagem do PNQ 
pode envolver tanto aquilo que é necessário (imprescindível), como desejos 
relacionados a status, prazer ou quaisquer outros motivos não vitais. 
 
 
b. Necessidades: abordagem de Sheth, Mittal e Newman 
 
No livro “Comportamento do Cliente”, Sheth, Mittal e Newman 
(2001), não trabalham com uma definição tão abrangente da palavra 
necessidade, como aquela utilizada nos Critérios de Excelência do PNQ. Para 
eles a palavranecessidades deve ser diferenciada da palavra desejos. Na 
abordagem desses autores: 
 
“Necessidade é condição insatisfatória de um cliente, que o leva a uma ação 
que tornará essa condição melhor. (...) A necessidade nasce de um 
desconforto nas condições físicas ou psicológicas da pessoa.” 
 
“Desejo é o afã de obter mais satisfação do que absolutamente necessário 
para melhorar uma condição insatisfatória.” 
 
 
Para tais autores os desejos ocorrem quando e porque os seres 
humanos querem levar suas condições físicas e psicológicas a um nível além 
do estado de conforto mínimo. Um estômago faminto, um corpo 
desprotegido exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos 
constituem uma necessidade. O mesmo acontece com o isolamento social, o 
tédio, o desrespeito dos pares ou de outras pessoas, a falta de apoio 
emocional por parte dos seres amados e o amor não correspondido. No 
entanto, além desses estados de desconforto, a existência da vontade de 
obter produtos ou serviços melhores ou em maior quantidade indicam a 
presença de desejos. 
Assim, a comida satisfaz uma necessidade, mas a comida de primeira 
também satisfaz um desejo. Qualquer carro satisfaz uma necessidade de 
transporte do ponto ‘A’ para o ponto ‘B’, ao passo que um carro da Lexus ou 
um da Mercedes satisfazem também um desejo de sentir emoção com o 
desempenho do carro, de obter prestígio, ou de projetar a auto-imagem 
correta para as outras pessoas consideradas importantes. Só quando as 
necessidades são satisfeitas é que aparecem os desejos.” (Sheth, Mittal e 
Newman, 2001, p.59). 
 
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Leitura complementar sugerida 
 
Para saber mais sobre os atributos valorizados pelos clientes, sugere-se a 
leitura do capítulo 3 (Atributos Valorizados pelos Clientes) e 4 (Priorização 
dos Atributos Valorizados pelos Clientes) do livro, Gestão do 
Relacionamento com o Cliente, editora Cengage Learning (2012), da 
bibliografia básica. 
 
Para saber mais detalhes sobre a distinção entre necessidades e desejos, 
bem como sobre os fatores determinantes das necessidades e os fatores 
determinantes dos desejos, sugere-se a leitura do item “Necessidades e 
Desejos dos Clientes”, que está nas págs. 59 a 65 do livro de Sheth, Mittal 
e Newman: Comportamento do Cliente, Atlas, 2001. 
 
 
 
4.3 Atributos Valorizados pelos Clientes 
 
Entendida a questão relacionada à definição da palavra necessidades, 
passamos agora para entender outra palavra: atributos. 
Para nós, no contexto desta disciplina, a palavra atributos será 
entendida como o conjunto de valores (preço, atendimento, garantia 
etc.) que envolvem, ou devem envolver determinado produto (incluindo-se 
os serviços) de forma que ele possa atender as necessidades dos clientes 
aos quais se destina. 
 
 
a. Papéis do cliente: abordagem de Sheth, Mittal e Newman 
 
Para os autores do livro ‘Comportamento do Cliente’, os clientes têm 
três diferentes papéis: usuário, pagante e comprador. “O conceito mais 
amplo de ‘cliente’ traz para a discussão três diferentes papéis, que podem 
ou não ser desempenhados pelo mesmo indivíduo. Independentemente da 
questão de saber se a mesma pessoa é usuária, pagante e compradora, 
cada papel dita um conjunto diferente de valores que são buscados pelo 
cliente” (Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.55). Veja Quadro 01 abaixo. 
Esses autores, que são os mesmos que diferenciam necessidades e 
desejos, tratam assim a questão daquilo que é valorizado pelos clientes. 
 
 
Quadro 01: Adaptação / montagem para facilitar o entendimento 
dos Papéis dos Clientes, Valores Universais e Valores Pessoais. 
 
Papéis dos 
clientes 
Valores universais Valores pessoais 
Usuários Desempenho = valor 
funcional ou utilitário. 
Produtos e serviços são 
comprados não só por 
causa de sua função física, 
mas também pelos 
benefícios sociais que 
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trazem. Para o usuário 
esses benefícios são 
denominadosvalores sociais 
e emocionais. Entre eles, 
estão o prazer sensorial, o 
alcance de estados de 
humor desejados, a 
realizaçãode objetivos 
sociais (por exemplo, status 
social e aceitação por parte 
do grupo de referência da 
pessoa) (p.77). 
Pagantes Para um pagante, o valor 
universal é o valor de 
preço – os preços e 
outros custos financeiros 
que se incorre ao 
adquirir um produto (por 
exemplo, transporte, 
manutenção etc) (p.80). 
Crédito e financiamento 
(p.81) 
Compradores Para os compradores, o 
valor universal é o valor 
de serviço, o 
atendimento que os 
clientes buscam ao 
adquirirem um produto 
ou serviço. Esse valor 
tem três elementos: 
1. Aconselhamento e 
ajuda pré-compra 
2. Aconselhamento e 
ajuda pós-compra, na 
manutenção do valor de 
uso do produto. 
3. Garantia contra risco 
de uma compra 
equivocada, com 
possibilidade de 
reembolso e troca de 
mercadoria (p.83). 
Conveniência e 
personalização. (p.85) 
Fonte: Sheth, Mittal e Newman, 2001, p. 53-71. 
 
 
Importante: 
Para os autores acima mencionados os valores universais são 
aqueles que satisfazem as necessidades dos clientes, e os valores 
pessoais satisfazem os desejos. 
 
 
4.4 Atributos Valorizados pelos Clientes e Momentos-verdade 
 
 
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a. Expectativas comuns dos clientes 
 
Na aula anterior tratamos, em linhas gerais, daquilo que os clientes 
esperam, nos seus diferentes papéis, quando buscam satisfazer suas 
necessidades e/ou desejos, através de produtos (inclusive serviços). O que 
passaremos a tratar, agora, é um detalhamento dos fatores que podem 
provocar tal satisfação de necessidades e desejos. 
Para tanto faremos uso, inicialmente, do livro ‘Administração de 
Operações de Serviço’, onde os autores Robert Johnston e Graham Clark 
(2002), apresentam um conjunto de fatores de qualidade do serviço que 
são os atributos sobre os quais os clientes podem ter expectativas. Tais 
fatores são os seguintes: 
· Acesso.A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade 
de encontrar o ambiente de sua prestação e a clareza do trajeto. 
· Estética. A extensão em que os componentes do pacote de serviços 
estão de acordo ou ao agrado do cliente, incluindo a aparência e a 
atmosfera do ambiente, a apresentação das instalações, os artigos genuínos 
e os funcionários. 
· Atenção/assistência. A extensão em que o serviço, particularmente o 
pessoal de contato, fornece ajuda ao cliente e dá a impressão de estar 
interessado no cliente e mostra disposição em servir. 
· Disponibilidade. A disponibilidade das instalações do serviço, dos 
funcionários e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de 
contato, isso significa o índice de funcionários/cliente e o tempo que cada 
funcionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da 
disponibilidade de bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos 
disponibilizados ao cliente. 
· Cuidado. A preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência 
mostradas ao cliente. Isso inclui a extensão em que o cliente fica à vontade 
com o serviço e sente-se emocionalmente (em vez de fisicamente 
confortável). 
· Limpeza/atratividade. A limpeza, a aparência clara e atraente dos 
componentes tangíveis do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as 
instalações, os bens e o pessoal de contato. 
· Conforto. O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço. 
· Comprometimento. O comprometimento aparente dos funcionários 
com o trabalho, incluindo seu orgulho e satisfação, diligência e 
perfeccionismo. 
· Comunicação. A habilidade de comunicar o serviço ao cliente de 
maneira inteligível. Isso inclui clareza, a totalidade e a precisão da 
informação verbal e escrita comunicada ao cliente e sua habilidade de ouvi-
la e entendê-la. 
· Competência. A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o 
serviço é executado. Isso inclui a adoção de procedimentos corretos, a 
execução correta das instruções do cliente, o grau de conhecimento do 
produto ou serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos 
finos, a orientação consistente e a habilidade geral de fazer um bom 
trabalho. 
· Cortesia. A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo 
pessoal da organização de serviço, principalmente o pessoal de contato, ao 
lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos funcionários de não serem 
desagradáveis e intrusivos quando apropriado. 
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· Flexibilidade. Uma disposição por parte do pessoal do fornecedor a 
complementar ou alterar a natureza do serviço ou produto para atender as 
necessidades do cliente. 
· Cordialidade. O calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da 
abordagem física) do serviço, particularmente dos funcionários de contato, 
incluindo a atitude agradável, a habilidade de fazer com que o cliente se 
sinta bem-vindo 
· Funcionalidade. A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito 
da ‘qualidade do produto’, das instalações e dos artigos sofisticados. 
· Integridade. A honestidade, a justiça, a imparcialidade e a 
confiabilidade com que os clientes são tratados pela organização de serviço. 
· Confiabilidade. A confiança e a consistência do desempenho das 
instalações, dos produtos e do pessoal da organização de serviço. Isso inclui 
pontualidade de entrega e manutenção dos acordos firmados com o cliente. 
· Responsividade. Velocidade e pontualidade de entrega do serviço. Isso 
inclui a velocidade da produção e a habilidade da organização de serviço de 
responder prontamente às solicitações do cliente, com espera e tempo de 
fila mínimos. 
· Segurança. Segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto 
participa ou beneficia-se do processo do serviço. Isso inclui a manutenção 
da confidencialidade.” (Johnston & Clark, 2002: 135-137). 
 
Para reforçar o aprendizado dos atributos ou valores acima 
mencionados, vale recorrer a H. James Harrington, no livro Aperfeiçoando 
Processos Empresariais (1993), quando ele afirma que para assegurar que o 
processo seja eficaz, é preciso que você defina as necessidades e 
expectativas do cliente e, então, atenda a essas necessidades e 
expectativas. 
 As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam 
tipicamente às seguintes características do produto e/ou serviço: 
· Aparência, 
· Pontualidade, 
· Exatidão, 
· Desempenho, 
· Confiabilidade, 
· Utilidade, 
· Facilidade de manutenção, 
· Durabilidade, 
· Custo, 
· Receptividade, 
· Adaptabilidade, e 
· Confiabilidade. (Harrington, 1993, p.89). 
 
Todas as características vistas acima ajudam a compreender melhor o 
cliente e a melhorar a relação das organizações com os mesmos, 
especialmente porque, boa parte delas, certamente, ocorre diariamente. 
 
 
b. Atributos valorizados pelos clientes intermediários e clientes 
internos 
 
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Para tratarmos da questão das diferenças entre os clientes 
intermediários e os clientes internos, comparativamente aos clientes finais 
dos produtos derivados dos processos organizacionais, vale recorrer à 
abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), apresentada anteriormente. 
O que se espera, regra geral, em relação aos clientes 
intermediários, isto é, aqueles que compram para revender ou para 
transformar, é que seus requisitos referem-se, fundamentalmente a 
necessidades, ou seja, não tem a ver com desejos. Por este motivo seus 
valores são aqueles classificados como valor universal. (Veja aula anterior). 
Os clientes intermediários também apresentam os três papéis: 
usuários, compradores e pagadores. Quanto a compradores e pagadores é 
razoável imaginar que seus requisitos não se diferenciam muito dos clientes 
em geral, com a agravante que o valor preço é um componente de custos e, 
portanto, interfere na competitividade e rentabilidade dos negócios. No 
papel de usuários, o valordesempenho tem um significado um pouco 
diferente daquele que ocorre para os clientes finais visto que o 
intermediário não usufrui do produto comprado. Para eles (intermediários), 
a questãodesempenho certamente está mais relacionada a questões como 
facilidade de revenda ou adequação (da matéria prima) ao processo 
produtivo. 
Os clientes internos, por sua vez, têm como característica geral, o 
fato de não atuarem como pagadores (Uma exceção a essa regra encontra-
se nas organizações que trabalham na forma de Unidades Estratégicas de 
Negócios, com a prática de preços internos de transferência.), restando-
lhes, então os papéis de usuários e compradores. Como usuários tanto eles 
podem ser usuários finais como intermediários, sendo que, em ambos os 
casos o que se espera é que seus atributos estejam relacionados 
a necessidades, isto é, suas expectativas tendem a relacionar-se aos 
chamadosvalores universais (o que, neste caso significa desempenho). O 
papel de compradores dos clientes internos pode ter ou não significado, 
dependendo do grau de poder de negociação de cada cliente-interno em 
relação aos seus fornecedores. 
 
 
c. Momentos-verdade como instrumento para identificação de 
atributos 
 
Pelo que vimos até agora, são vários os papéis exercidos pelos 
clientes e são vários os atributos/valores que eles podem esperar. A 
questão que nos fica é a seguinte: como saber que atributo é requerido em 
cada momento da interação do cliente com seu fornecedor? 
Para ajudar a responder a esta questão, um conceito que pode ser 
bastante útil é o conceito de “momento-verdade”, que é assim abordado 
por Albrecht & Bradford, na obra ‘Serviços com Qualidade’: “(...) um 
momento da verdade é precisamente aquele instante em que o 
cliente entra em contato com qualquer setor do seu negócio e, com 
base nesse contato, forma uma opinião sobre a qualidade do serviço 
e, possivelmente, da qualidade do produto.” 
Tenha em mente que o momento da verdade não deve envolver 
necessariamente um contato pessoal. O cliente sente um momento da 
verdade quando entra no seu estacionamento. Existem vagas suficientes? O 
lugar está limpo e bem cuidado? É fácil achar a entrada da empresa? As 
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placas indicativas estão colocadas de modo lógico e são fáceis de ler? Todos 
estes são potencialmente momentos da verdade, e ocorrem antes que você 
entre em contato com o seu cliente. 
Como podemos achar os momentos da verdade da sua 
empresa? Uma forma consiste em sentar com os gerentes, supervisores e 
funcionários, e fazer uma lista dos rápidos encontros que os clientes têm 
com qualquer aspecto da sua empresa – mas você deve estar disposto a 
fazê-lo de acordo com a perspectiva dos clientes. Não tente racionalizar 
nem dar desculpas. Apenas faça uma relação de todos os pontos de 
encontro que conseguir lembrar, através dos quais o cliente pode formar 
uma opinião sobre a qualidade do seu serviço (e, potencialmente, do seu 
produto). Você provavelmente terá uma lista bem comprida; isto só é o 
começo.” (Albrecht, 1992: 29). 
 
 
d. Modelo de ciclo de serviço 
 
Uma forma simples de identificação dos momentos-verdade é o 
chamado “modelo de ciclo de serviço”, que segundo Albrecht & Bradford 
(1992) é um mapa dos momentos da verdade, conforme vivenciados pelos 
clientes; é ativado cada vez que um cliente entra em contato com a firma. 
Assim como há centenas de momentos da verdade em determinado dia de 
trabalho, também há muitos ciclos de serviço. 
A técnica usada é simples e eficaz: desenhe um circulo numa prancha 
de desenho ou em qualquer outra superfície grande. Essa vai ser a base 
para relacionar os vários momentos da verdade encontrados pelo cliente 
conforme passa por eles. É importante relacionar esses momentos da 
verdade na sua freqüência habitual, sempre tomando cuidado para 
enxergá-los de acordo com o ponto de vista do cliente. A figura abaixo 
(Figura 01) é o exemplo do ciclo de serviços de um cliente de um 
supermercado.” (Albrecht, 1992: 30). 
 
 
e. Ciclo de serviço e atributos dos clientes 
 
Tendo-se o modelo de ciclo de serviço elaborado, a tarefa agora é 
simples: basta identificar, para cada momento-verdade identificado no ciclo 
de serviço, qual ou quais atributos são valorizados pelo cliente. 
O importante aqui é notar que atender necessidades do cliente é algo 
que transcende em muito a questão de simplesmente fornecer-lhe o 
produto que ele deseja obter. Há toda uma série de fatores, de alguma 
forma inter-relacionados com essa entrega, que também representam 
necessidades (ou necessidades + desejos) da parte dos clientes. 
 
 
f. Pacote Genérico de Valor para o Cliente 
 
Não é fácil ter-se regras gerais quando se trata da questão 
relacionada à compreensão e atendimento das necessidades e desejos dos 
clientes. De qualquer forma algumas generalizações podem ser úteis, como 
é o caso dopacote de valor para o cliente apresentado por Karl Albrech 
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(1997), no seu livro “A única coisa que importa – trazendo o poder do 
cliente para dentro da empresa.” 
Na abordagem de Albrecht, embora o projeto específico do pacote de 
valor para o cliente varie grandemente entre indústrias e organizações, as 
pesquisas identificaram sete componentes críticos para um pacote ‘genérico’ 
de valor para o cliente. Estes sete componentes (veja Figura 02) tornam-se 
a estrutura natural para se avaliar a adequação do projeto de qualquer 
pacote de valor para o cliente: 
 
 Ambiental– o cenário físico no qual o cliente experimenta o produto. 
Pode ser um quarto de hospital, o saguão de um banco, a cabine de 
um avião, uma cadeira de barbeiro, uma loja de departamentos, a 
calçada diante de um caixa automático, uma academia de ginástica 
ou um número ilimitado de possibilidades. No caso de serviços à 
distância, o ambiente pode ser a própria casa do cliente, ampliada 
pelo telefone através do qual ele tem contato com a empresa. 
 
 Estético – a experiência sensorial direta, caso haja, encontrada pelo 
cliente. Ela pode inclui cenas, sons, sabores, sensações físicas, 
desconforto, sentimentos, características estéticas de uma 
mercadoria e o ambiente visual ou psicológico da empresa. 
 
 Inter-pessoal – as interações do cliente com funcionários ou, em 
alguns casos, com outros clientes, como parte da experiência total. 
Esta dimensão inclui amabilidade, cortesia, solicitude, aparência física 
e competência aparente na execução de certas tarefas. 
 
 Processual – os procedimentos pelos quais você pede que o cliente 
passe ao fazer negócios com você. Eles podem incluir esperar, 
explicar as necessidades dele, preencher formulários, prestar 
informações, ir a vários locais e ser sujeito a manipulações ou 
tratamentos físicos. 
 
 Informativo - os aspectos da experiência do cliente que envolvem a 
obtenção das informações necessárias para que ele atue como tal. 
Isto inclui coisas simples, como quer a sinalização em um prédio: 
possibilita que o cliente descubra onde deve ir, se o cliente pode 
decifrar a fatura ou a conta, e se ele pode entender a apólice de 
seguro. Este componente pode incluir fatores críticos, como por 
exemplo se alguém explicou adequadamente o uso de um item de 
um equipamento ou se o cliente sabe o que deve esperar depois de 
um procedimento médico crítico. 
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 Entregável– qualquer objeto que fique em poder do cliente durante a 
experiência do serviço, mesmo que apenas temporariamente. Aqui 
está certamente incluída qualquer mercadoria comprada, mas 
também pode estar incluída a bandeja de comida servida a bordo do 
avião. O item entregue pode não ser um “produto” no sentido 
comercial no termo, mas não obstante o cliente o recebe. Outros 
exemplos são os talões de cheques, fitas de vídeo alugadas, 
cardápios, documentos de viagem e coletes salva-vidas. 
 
 Financeiro – quanto e como o cliente paga pela experiência total. Em 
muitos casos, isto é óbvio,é o preço. Em outros, pode ser menos 
óbvio. Por exemplo, um departamento de serviços internos pode 
cobrar dos outros pelos seus serviços; nenhum dinheiro muda de 
mãos, mas os fundos irão de um orçamento para o outro. Uma 
companhia de seguros pode pagar as despesas médicas, mas mesmo 
assim o cliente sabe o preço.” (Albrecht, 1997, p.120-121) 
 
 
g. Hierarquia do valor para o cliente 
 
Vimos que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), as 
pessoas se defrontam com necessidades e desejoscujo atendimento requer 
diferentes atributos/valores. 
Para Albrecht (1997), tais atributos relacionados a necessidades e a 
desejos, podem ser hierarquizados de forma “semelhante à famosa 
hierarquia de necessidades humanas de Abraham Maslow” (Figura 03). Tal 
hierarquia é composta de quatro níveis: 
 
· Básicos – os atributos absolutamente essenciais da experiência, 
tangíveis ou intangíveis; sem eles é inútil tentar fazer negócio. O carro novo 
deve estar adequadamente montado, acabado e preparado para ser 
entregue. A refeição deve ser comível e o local deve estar limpo. O quarto 
de hotel deve estar limpo e mobiliado de forma adequada. O produto pedido 
pelo correio deve ser conforme o que promete o catálogo. 
 
· Esperados – os atributos associados da experiência que o cliente 
acostumou-se a considerar como fazendo parte da prática geral de 
negócios. Alguém deve explicar as características do carro. O restaurante 
deve ter uma seleção razoável de pratos no cardápio e preços razoáveis. O 
hotel deve ter uma cafeteria, um serviço razoável de mensageiros e um 
sistema confiável de recados para os clientes. A empresa de mala direta 
deve aceitar devoluções se o cliente não ficar plenamente satisfeito com o 
produto. 
 
· Desejados– atributos que o cliente não espera necessariamente, mas 
conhece e aprecia se a experiência os incluir. Alguém dá sugestões úteis a 
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respeito dos cuidados com o carro. Os atendentes sugerem pratos especiais 
ou fazem favores especiais para tornar a refeição mais agradável. O pessoal 
da recepção pode prover informações a respeito de atividades turísticas 
locais, ou ajudar com problemas especiais. A empresa de mala direta paga 
o custo da devolução do item desejado. 
 
· Inesperados – atributos “surpresa”, que adicionam valor para o cliente 
além dos seus desejos ou expectativas normais. O vendedor entrega o carro 
na casa do cliente, ou em seu escritório. O gerente do restaurante passa 
pela sala com biscoitos recém-assados, oferecendo-os gratuitamente aos 
clientes. O funcionário do hotel oferece ao hóspede um copo de suco para 
ele tomar enquanto espera ser servido. Alguém da empresa de mala direta 
telefona ao cliente para saber se ele gostou do produto. 
 
 
A Hierarquia do Valor para o Cliente 
 
 Inesperados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desejados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esperados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Básicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Página 53 de 160 
 
Figura 03: A Hierarquia de Valor para o Cliente. (fonte: ALBRECHT, 
Karl. A Única Coisa que Importa. 1997: 106). 
 
 
Esta hierarquia comunica alguns pontos óbvios a respeito do valor 
para o cliente. Em primeiro lugar, ela diz que você deve se desempenhar 
bem nos níveis básico e esperado, apenas para ter o direito de fazer 
negócio com o cliente. Um restaurante limpo e comida de boa qualidade não 
são elementos de vantagem competitiva: são um requisito mínimo para 
competir. Os atributos básicos e esperados são meramente sua entrada 
para o jogo. 
 A diferenciação dos concorrentes e a vantagem competitiva se 
estabelecem somente quando você pode faze melhor alguma coisa e o 
cliente dá valor à diferença.” (Albrecht, 1997, p.105). 
 
 
4.5 Instrumentos para Ouvir os Clientes 
 
 
4.5.1 Ouvir Clientes 
 
É comum as organizações afirmarem que ouvem seus clientes. De 
modo geral isso até ocorre, porém com ressalvas, por isso é importante 
oferecer os instrumentos (meios) que facilitem a comunicação entre clientes 
e organizações, além disso, é preciso que exista adequada preparação para 
filtrar as informações dos clientes e identificar o que é necessário 
responder, em outras palavras, é necessário compreender o que de fato é 
relevante e o que não é, tanto para o cliente quanto para a organização. 
 
 
4.5.2 As necessidades declaradas versus necessidades reais: um 
cuidado inicial 
 
No livro ‘A Qualidade desde o Projeto’, J. M.Juran (1992), cuida de 
alertar para o fato seguinte fato de que os clientes comumente declaram 
suas necessidades segundo seus pontos de vista e em sua linguagem. Isto 
acontece especialmente com os clientes externos que compram produtos. 
Os clientes podem declarar suas necessidades em termos dos bens que 
desejam comprar. Entretanto, suas necessidades reais são pelos serviços 
que aqueles bens podem prestar.” (Juran, 1992, p.74). 
Como exemplo, Juran (1992) utiliza as seguintes situações: 
 
Quadro – Necessidades Declaradas e Reais 
Necessidades Declaradas Necessidades Reais 
Alimentos Nutrição, sabor agradável 
Automóvel Transporte 
Televisor a cores Entretenimento 
Casa Espaço para viver 
Pintura da casa Aparência colorida, ausência de 
manutenção 
Fonte: Juran, 1992, p.75. 
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Segundo Levitt a distinção entre a orientação para o produto e a 
orientação para o cliente. Em seu ponto de vista, as ferrovias perderam 
uma oportunidade de expansão devido ao seu foco ferroviário e não em 
transportes. Os estúdios cinematográficos também perderam a 
oportunidade de participar da crescente indústria da televisão, como 
resultado do seu foco sobre filmes, ao invés de entretenimento. (Levitt apud 
Juran, 1992, p.75). 
Claro que os exemplos acima são simples. Quando uma pessoa quer 
um automóvel ela quer muito mais que transporte, quando ela quer uma 
casa ela também quer muito mais do que simplesmente um espaço para 
viver e quando ele faz uma viagem aérea que muito mais do que sair de um 
ponto e chegar num outro. A esse respeito vale ver os resultados de uma 
pesquisa realizada pela empresa Qantas Airways, a respeito das 
necessidades dos clientes das companhias de transporte aéreo de 
passageiros: 
 
 
Qantas Airways 
Pesquisa de Necessidades de Passageiros 
Ordem de Prioridade 
 
Ordem Necessidades 
 
1 Nenhuma bagagem perdida 
2 Nenhuma bagagem danificada 
3 Toaletes limpos 
4 Poltronas confortáveis 
5 Entrega rápida da bagagem 
6 Amplo espaço para as pernas 
7 Refeições de boa qualidade 
8 Serviço rápido de reserva 
9 Tripulação de cabine amigável/eficiente 
10 Cabine limpa e arrumada 
11 Temperatura/umidade da cabine confortáveis 
12 Assistência para conexões 
13 Ser informado dos atrasos 
14 Transporte aeroporto-cidade 
15 Informações precisas sobre chegadas para parentes e amigos 
16 Embarque bem organizado 
17 Check-in rápido e cordial no aeroporto 
18 Carrinhos para bagagem 
19 Chegada no horário 
20 Fornecimento de travesseiros/mantas 
21 Assistência com alfândega/imigração 
22 Partidas no horário 
Fonte: J.M.Juran. Qualidade desde o projeto. p.100. 
 
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Não se chega a um “rol” tão completo de necessidades, como o 
apresentado no exemplo acima, sem um conjunto adequado de 
instrumentos para se ouvir o cliente. 
 
 
4.5.3 Os papéis do cliente e a pesquisa sobre seu comportamento 
 
Vale recordar que na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), 
os clientes podem exercer os papeis de usuários, pagantes e compradores. 
Na tabela, adaptada como quadro (quadro 01) abaixo tais autores 
apresentam suas ideias a respeito da pesquisa do comportamento dos 
clientes nesses diferentes papéis. 
 
A pesquisa é sobre o comportamento do cliente e os três papéis do cliente: 
 
 
Quadro 01. Os papeis deusuários, pagantes e compradores e suas 
idéias a respeito da pesquisa do comportamento dos clientes. 
 Usuário Pagante Comprador 
Necessidade de 
pesquisar o 
comportamento 
do cliente. 
Pesquisar as 
necessidades e 
desejos do 
usuário para 
novos projetos de 
produtos. 
Pesquisar 
sensibilidade a 
preços dos 
clientes. 
Pesquisar as 
preferências dos 
clientes em 
relação 
aoleasing. 
Pesquisar os 
preços de 
referência dos 
clientes. 
Pesquisar as 
atitudes dos 
clientes em 
relação a 
fornecedores 
alternativos (por 
exemplo, a rede 
de compras 
domésticas). 
Pesquisar o uso, 
pelos 
compradores, de 
sistemas de 
intercâmbio de 
dados 
eletrônicos. 
Métodos 
específicos de 
pesquisa 
 
Discussões em 
grupo. 
Visitas a clientes 
 
 
 
 
Pesquisa 
motivacional 
 
 
Pesquisa por 
questionários 
 
Explorar as 
visões do usuário 
e identificar 
necessidades e 
desejos 
insatisfeitos 
 
 
Identificar 
motivos 
subconscientes 
dos usuários 
 
Explicitar 
Valor percebido e 
preço de 
referência como 
tópicos de 
discussão em 
grupos focais e 
visitas a clientes 
 
 
 
 
 
Pesquisar os 
clientes em 
Podem-se 
explorar as 
percepções sobre 
fornecedores 
alternativos 
 
 
 
 
 
 
 
Pesquisa com os 
compradores 
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Pesquisa 
experimental 
 
 
 
 
Pesquisa de 
processamento 
de informações 
 
 
atitudes, crenças 
e 
comportamentos 
dos usuários 
 
 
 
 
Testes de 
paladar cego 
Testes de uso de 
produtos 
 
 
Pesquisa sobre 
como os 
telespectadores 
processam 
mensagens de 
propaganda 
questões como a 
determinação de 
preços-alvo, a 
consciência de 
preços etc. 
 
 
 
 
para avaliar 
atitudes dos 
fornecedores 
 
 
 
 
Mercados de 
teste 
 
 
 
 
 
Principalmente 
aplicável ao 
estudo do 
processamento 
de informações 
pelos 
compradores 
Adaptado de Sheth, Mittal e Newman. Comportamento do Cliente, 2001, 
p.473. 
 
 
4.6 Ferramentas para Ouvir o Cliente: abordagem de Richard 
Witheley 
 
No livro “Crescimento orientado para o cliente” o consultor Richard 
Whiteley (1996) apresenta um conjunto de ferramentas para ouvir o 
cliente, sua natureza, suas vantagens e desvantagens. Tal conjunto de 
ferramentas é reproduzido abaixo: 
 
Ferramenta Natureza e 
Propósito 
Vantagens Desvantagens 
Grupos de Foco Pequenos grupos 
(de clientes ou de 
qualquer grupo-
alvo) convidados 
para se reunir 
com um 
facilitador, a fim 
de responder a 
perguntas 
abertas. 
Trata-se de uma 
técnica simples 
considerada de 
extrema 
utilidade em 
nossas 
pesquisas. 
Proporciona 
uma íntima 
visão dos 
clientes e 
permite que eles 
lhe revelem 
coisas que não 
mencionariam 
nas pesquisas 
de opinião. 
Pequeno grupo 
de clientes pode 
não representar 
toda a sua base 
de clientes. Pode 
ser inadequado 
para clientes 
que viajam e, 
por isso, você 
pode utilizar 
técnicas de 
grupo virtual. 
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Painéis de 
Clientes 
Como um grupo 
de foco, um painel 
de clientes 
consiste em um 
pequeno número 
de clientes 
convidados para 
responder a 
perguntas 
abertas. 
Entretanto, um 
painel de clientes 
é um grupo que 
se reúne 
regularmente. 
Reuniões 
regulares criam 
uma intimidade 
até maior do 
que os grupos 
de foco. A longo 
prazo, os 
clientes que 
pensam nos 
seus problemas 
podem sugerir 
ideias 
especialmente 
boas. 
Exige 
considerável 
esforço 
gerencial. 
Entrevistas 
individuais 
Oferece nuances 
dos pensamentos 
de diferentes 
clientes. 
Em grupos, os 
clientes 
influenciam as 
respostas uns 
dos outros. As 
entrevistas 
individuais 
podem permitir 
que os clientes 
articulem 
pensamentos 
mais 
idiossincráticos. 
Em grupos, os 
clientes se 
ajudam 
mutuamente a 
articular 
pensamentos 
que possam não 
estar claros em 
princípio. Nas 
entrevistas 
pessoais você 
perde esse 
aspecto. 
Visitas a 
clientes e 
observação de 
sua utilização 
do produto 
Um exame 
cuidadoso de 
como o cliente 
utiliza o seu 
produto 
provavelmente 
oferece mais 
intimidade do que 
qualquer técnica. 
Provavelmente o 
método mais 
subutilizado. 
Quando as 
pessoas que 
conhecem a 
finalidade para a 
qual o produto 
foi projetado 
veem como esse 
produto 
realmente está 
sendo utilizado, 
ocorrem-lhes 
ideias de 
melhoria que os 
próprios clientes 
nunca 
proporiam. 
Menos 
desvantagens do 
que você 
esperaria. 
Muitos clientes 
adoram receber 
visitas. As 
visitas, no 
entanto, exigem 
planejamento. 
Estabelecem 
ideias 
sistemáticas do 
que você está 
procurando 
antes de agir. 
Números para 
ligações 
telefônicas 
gratuitas 
As 
empresas fazem 
contar em seus 
produtos ou 
material 
Método eficaz 
de coleta de 
dados do cliente 
na ocasião em 
que os 
Pode ser 
dispendioso. 
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promocional 
números de 
telefones para 
contato. 
problemas de 
faro estão 
ocorrendo. Além 
disso, melhora o 
índice de 
satisfação e 
gera vendas 
adicionais. 
Registros de 
contatos com o 
cliente 
 
 
 
 
Pede-se aos 
funcionários 
encarregados de 
manter contato 
com o cliente que 
reportem algo de 
interessante ou 
significativo que 
os 
clientes digam. 
Capta dados dos 
primeiros 
lugares aos 
quais os clientes 
provavelmente 
recorrem 
quando têm 
problemas. 
 
O pessoal da 
linha de frente 
considera muitos 
“relatórios de 
contato com o 
cliente” um 
desconforto 
burocrático. Se 
quiser obter 
boas 
informações, 
você deve 
avaliar os 
registros sobre a 
qualidade das 
informações e 
mostrar que 
está agindo de 
acordo com os 
dados. 
Linha direta 
com o serviço 
ao cliente 
Número telefônico 
para o qual o 
pessoal do serviço 
ao cliente pode 
ligar para reportar 
problemas. Uma 
caixa de correio 
de voz pode ser 
suficiente. 
Além de 
fornecer 
informações, 
proporciona 
uma sensação 
de poder ao 
pessoal da linha 
de frente. 
Os dados devem 
ser gerenciados 
cuidadosamente 
para terem 
utilidade. 
Visitas do 
cliente às 
instalações da 
empresa 
Consiste em 
convidar os 
clientes para 
visitar suas 
instalações e 
discutir como 
você pode 
oferecer-lhes um 
melhor serviço. 
Os clientes 
apresentam 
excelentes 
idéias enquanto 
estão nas suas 
instalações. 
Não oferecem 
uma 
compreensão 
abrangente dos 
pontos de vista 
do cliente. 
Pesquisas de 
opinião por 
telefone ou 
correspondência 
Estas pesquisas 
têm um menu de 
perguntas fixo 
para um grande 
número de 
pessoas. Muito 
Se bem 
gerenciados, 
podem fornecer 
informações 
cientificamente 
válidas sobre o 
Obterá poucas 
informações 
sobre qualquer 
outro aspecto 
que não as 
perguntas 
Página 59 de 160 
 
útil para a 
obtenção de 
opiniões sobre 
perguntas 
fechadas, cuja 
importância você 
já determinou ao 
fazer perguntas 
abertas em outras 
situações. 
 
que os clientes, 
de um modo 
geral, pensam. 
(Reuniões em 
pequenos 
grupos não 
representam de 
forma confiável 
o que a base de 
clientes como 
um todo pensa.) 
específicas que 
você fizer. 
(embora valha a 
pena ser feita, a 
pergunta, “Você 
teria outras 
sugestões?” 
raramente gera 
respostas 
extensas.) 
Compradores 
disfarçados 
Profissionais que 
visitam a sua 
empresa no papel 
de clientes, que 
reportam a 
maneira como 
foram tratados. 
Fornece 
informações 
precisas sobre o 
serviço que você 
oferece. 
Pode fazer com 
que os 
funcionários não 
se sintam 
acreditados. 
Interrogatório 
do pessoal da 
linha de frente 
dos 
departamentos 
vendas e 
serviço 
Em um ambiente 
descontraído, 
pergunte ao 
pessoal da linha 
de frente sobre 
suas experiências, 
com a finalidade 
de obter uma 
visão do que o 
cliente enfrenta e 
quer. 
Recorre a um 
conjunto de 
dados que a 
empresa já 
possui. 
Solução parcial, 
mas que 
apresenta riscos. 
Encontro com 
os clientes nas 
férias 
profissionais 
Método de ouvir o 
cliente que 
economizatempo 
e custos. 
Atinge um 
número maior 
de clientes por 
dólar gasto do 
que qualquer 
outro método. 
Pouco tempo 
para conversar, 
atmosfera 
artificial. 
Fonte: Whiteley & Hessan. Crescimento Orientado para o Cliente. 1996, 
p.77-79. 
 
 
O que se pode perceber é que a tabela acima apresenta um 
detalhamento maior das ferramentas para ouvir o cliente, do que aquilo que 
apresentado por Sheth, Mittal & Newman (2001). Fica a sugestão de se 
classificar as ferramentas propostas por Whiteley dentro subdivisão 
proposta por tais autores (pesquisa qualitativa versus pesquisa 
quantitativa), como forma de se integrar as duas abordagens. 
 
 
4.7 Ferramentas para Ouvir o Cliente: o caso do Hospital Taquaral 
 
Uma das publicações da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade é o 
“Caso para estudos – Hospital Taquaral” que é um Relatório de Gestão de 
um hospital imaginário, que serviu como instrumento para preparação dos 
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examinadores do Prêmio Nacional Qualidade em 1999 e 2000. Neste caso 
aparece um interessante rol de “métodos utilizados para prospecção de 
oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente.”, que 
reproduzimos a seguir. 
 
 
Métodos utilizados para prospecção de oportunidades de mercado e 
levantamento da voz do cliente. 
Método Descrição 
1 Gemba 
Técnica originada no Japão, consiste na observação 
em profundidade de todas as possíveis interações 
entre clientes e serviços, realizadas no local e no 
momento que essas interações ocorrem. O 
responsável procura sempre “andar com os sapatos 
dos clientes”, observando, sentindo, ouvindo e 
registrando as experiências do cliente e as 
oportunidades que surgem. No segundo semestre 
de 1999 vivenciou-se uma experiência única até 
hoje: a realização de gembas na UTI Neo-natal, 
com apoio de uma psicóloga especializada em 
recém-nascidos. Os dados coletados, representando 
requisitos tanto das mães como das crianças, estão 
sendo utilizados atualmente para melhorias em 
diversos processos que envolvem aquela UTI. 
2 Contato Direto 
Conforme apresentado no item 1.1, membros do 
Comitê Executivo possuem uma agenda pré-
determinada de encontros com as diversas partes 
interessadas no hospital, inclusive os clientes; além 
disso, como já citado nesse item, colaboradores são 
treinados em técnicas para ouvir clientes. Tais 
práticas fazem com que as entrevistas com clientes 
sejam oportunidades ricas para a coleta de 
informações sobre os mesmos. 
3 Pesquisa 
Além da Pesquisa Anual de Satisfação dos Clientes 
(ver tópico 3.2b), pesquisas quantitativas e 
qualitativas são desenvolvidas no mínimo uma vez 
a cada bimestre, visando conhecer a opinião dos 
clientes perdidos e clientes da concorrência, para 
que a análise decorrente seja a mais completa 
possível. Frequentemente são incluídas nas 
pesquisas (assim como em entrevistas, focus 
groupse outros métodos) questões sobre os pontos 
fortes e as principais vantagens dos concorrentes, 
eventuais mudanças que o cliente queria introduzir 
no hospital e fatores que levaram os clientes novos 
a optar pelo Hospital Taquaral. 
4 Focus Group 
Muito utilizado pelo hospital, vem adquirindo 
características inovadoras nos últimos meses. De 
julho a novembro de 1999 realizaram-se várias 
sessões “cruzadas”, quando grupos de clientes 
foram motivados a discutir sobre desejos e 
Página 61 de 160 
 
expectativas de outros grupos. Exemplos: pacientes 
foram ouvidos sobre as necessidades de seus 
familiares, familiares sobre pacientes, médicos 
sobre pacientes, convênios sobre médicos e 
convênios sobre pacientes. 
5 SAC 
Os relatórios gerados pelo SAC são analisados 
frequentemente, em busca de informações 
importantes transmitidas pelos clientes, através de 
suas opiniões, reclamações e sugestões. 
Treinamentos específicos oferecidos aos atendentes 
fazem com que estes percebam e registrem 
informações implícitas transmitidas pelos clientes 
em suas manifestações. 
6 
Pesquisa de 
Mercado 
As pesquisas de mercado, promovidas tanto pelo 
Hospital Taquaral (pelo menos uma vez ao ano) 
quanto por organizações independentes, direcionam 
as ações do hospital para áreas onde há 
possibilidade de crescimento. Outras informações 
colhidas nessas pesquisas são: características de 
serviços, volume de atendimento, participação e 
atuação da concorrência e as principais 
necessidades do mercado. 
7 Visitas a Clientes 
Através das visitas a convênios e médicos (sejam 
eles clientes efetivos ou potenciais) procuramos 
obter o máximo possível de informações, inclusive 
o porquê, no caso dos potenciais, de ainda não 
terem escolhido o Hospital Taquaral. 
8 Field Intelligence 
O hospital está sempre atento para detectar 
informações importantes sobre os concorrentes, 
através do monitoramento de suas ações pela 
imprensa, por propagandas de laboratórios; por 
médicos que também trabalham em outros 
hospitais; por fornecedores, etc. 
9 
Intercâmbio de 
Informações 
Seja formal ou informal, é uma rica fonte de 
informações. As principais práticas são visitas a 
outras instituições de saúde, recepção de visitantes 
ligados à área hospitalar e contato direto de 
colaboradores do Hospital Taquaral com pessoas de 
outras instituições. 
10 
Acompanhamento 
Pós-serviço 
As sugestões, reclamações e opiniões de nossos 
clientes, obtidas pelas práticas de 
acompanhamento pós-serviço (ver Tópico 3.2b) são 
coletadas e analisadas em busca de necessidades e 
expectativas. 
11 
Análise e 
Correlação de 
Dados 
Com o Balanced Scorecard, os principais 
indicadores de desempenho do hospital são 
integrados e correlacionados (ver Item 4.3). Assim, 
análises periódicas desses indicadores 
correlacionados podem trazer “mensagens” do 
mercado. Exemplo disso deu-se no final de 1999, 
quando pode-se observar um crescimento intenso 
Página 62 de 160 
 
de um concorrente na área de oftalmologia, 
inclusive com a captação de pacientes do Hospital 
Taquaral. A ação, em curso atualmente, foi 
desenvolver instrumentos específicos para detecção 
dos fatores de decisão que estão levando esses ex-
pacientes a preferir primeiro o concorrente. 
 
12 
Workshops com 
Colaboradores 
Promovido pela Diretoria de Mercado e Qualidade, 
tem como participantes membros da força de 
trabalho que tem contato direto com clientes (por 
exemplo, assistentes sócias, corpo de enfermagem 
e médicos). Seu objetivo é levantar necessidades 
detectadas pelos colaboradores nesse contato com 
clientes. 
13 
Participação em 
Feiras, 
Congressos e 
Exposições 
O hospital se utiliza de feiras, congressos e 
exposições para detectar possíveis oportunidades, 
observando novas tendências terapêuticas, 
resultados de pesquisas científicas em 
Universidades e laboratórios, serviços e condutas 
oferecidos por outros hospitais, evolução 
tecnológica, etc. 
 
14 
Registros 
Internos do 
Hospital 
O SAME (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) 
permite que se analise informações relativas a 
pacientes que já passaram pelo hospital, além de 
gerar relatórios estatísticos e de tendências. A 
avaliação desses registros torna-se extremamente 
interessante quando usada na procura de 
tendências futuras. 
15 
Registros de 
Associações e 
Órgãos Oficiais 
Em busca de oportunidade, tendências do mercado 
e informações sobre clientes, analisamos 
informações provenientes do Ministério da Saúde, 
IBGE, Conselho Regional de Medicina, Secretaria 
Municipal de Saúde, Direção Regional de Saúde 
(DIR), CQH e CEG. 
16 
Livros, 
Revistas, Papers, 
outros periódicos 
e web sites 
Essas fontes de informações, sejam gerais ou 
especializadas, são úteis para se conhecer as 
novidades do mercado hospitalar e de saúde, 
principalmente de outros países. Bem 
interpretadas, ajudam a detectar oportunidades e 
requisitos de clientes. 
Fonte: Caso para estudo – Hospital Taquaral, p. 19. (Silva e Zambon, 2006, 
p. 72-74). 
 
 
Tal qual o conjunto de ferramentasapresentado por Whiteley, o rol 
de métodos para ouvir os clientes, apresentado no caso do Hospital 
Taquaral, também amplia aquilo que foi apresentado por Sheth, Mittal & 
Newman. Mais uma vez fica a sugestão de enquadrar os métodos agora 
apresentados, dentro da classificação desses autores (pesquisa qualitativa e 
pesquisa quantitativa), como forma de integração de conhecimentos. 
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4.8 Reflexões Importantes sobre Conhecimento dos Clientes: 
segmentação, métodos, decisões, conhecimento 
 
Muitos instrumentos, meios e técnicas podem ser utilizados para se 
conhecer os clientes, especialmente no que tange a ouvi-los e oferecer-lhes 
respostas satisfatórias. Neste sentido é pertinente realizar a seguinte 
apreciação crítica: “...de nada adianta possuir eficientes meios para ouvir os 
clientes (captar as informações manifestadas por eles, que apresentam seus 
interesses, desejos e necessidades) se não houver conhecimento a apuro no 
ato de utilizar tais informações no momento da “construção” o 
relacionamento sustentável entre organizações e clientes.” 
É importante lembrar que os instrumentos utilizados para ouvir os 
clientes também sofrem críticas, positivas ou negativas, por parte dos 
próprios clientes, daí a importância de seu uso de forma coerente e 
contínua, bem como, é importante que sejam realizadas apreciações e 
revisões frequentes cujos fins objetivem melhoramento permanente dos 
meios utilizados. Além disso, os clientes podem apresentar maior ou menor 
aceitação em relação a cada método utilizado, o que justifica, em certos 
casos, a substituição do método em prática por outro considerado mais 
eficaz para a situação corrente. 
Os métodos (meios) são muitos, porém, maiores são as 
possibilidades de interpretação e uso das informações levantadas por eles. 
Por exemplo: quando se utiliza, simplesmente, uma pesquisa quantitativa, 
que por meio de um questionário, aponta o perfil de consumo e tendências 
de um determinado grupo da população (segmento: homens, entre 25 e 35 
anos, renda entre R$5.001,00 a R$8.500,00, moradores de centros 
urbanos, sem filhos, sem esposa, que residem sozinhos, compram produtos 
de marcas conhecidas e renomadas, renda em crescimento acompanhando 
a idade, viajam com frequência etc.), é possível que algumas 
generalizações sejam feitas frente às condições de consumo e ao que se é 
consumido, mas, também é importantes conhecer exatamente em que 
nicho cada membro pesquisado (os clientes em geral) se enquadram. 
Se todos os membros do segmento citado acima, de uma 
determinada região, fossem identificados e recebessem uma determinada 
campanha promocional qualquer, será que seria correto dizer que todos 
responderiam a uma campanha promocional da mesma maneira? A 
resposta é, por certo, um NÃO, pois, mesmo dentro de um grupo 
aparentemente homogêneo há membros diferentes e com diferentes 
intenções de consumo. Daí a importância de respeitar a individualidade e 
singularidade de cada cliente, principalmente, quanto mais se sabe sobre 
ele, quanto mais tempo ele mantém relacionamento com a empresa. 
 Pense, ainda seguindo o exemplo proposto acima, se tal grupo 
fosse agora separado por: 
 indivíduos que residem com os pais e indivíduos que não residem 
com os pais; 
 indivíduos que possuem casa própria, indivíduos que estão 
construindo a casa própria e, indivíduos que estão guardando 
dinheiro para comprar a casa própria; 
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 indivíduos noivos ou recém casados, e indivíduos que não pensam em 
se casar. 
 indivíduos heterossexuais, indivíduos bissexuais e indivíduos 
homossexuais etc. 
 
Partindo desta condição, se percebe que é possível escolher uma ou 
mais das categorias de identificação (alocação) acima como forma de 
identificar melhor o público alvo que se deseja atingir. Com isso, fica mais 
fácil separar os membros do grupo, com o objetivo de ouvir aqueles que 
realmente são mais significativos para o negócio, por exemplo, hipotético: 
‘Minha empresa comercializa produtos de construção civil, seria mais 
recomendável, portanto, direcionar meus esforços de comunicação 
mercadológica para aqueles que estão de fato construindo ou iniciando a 
construção de residências (...). 
 Além disso, não de pode deixar de destacar que, quanto maior o 
número de cruzamentos realizados a partir das características levantadas, 
provavelmente, mais numerosas e precisas serão as informações, para as 
organizações, no tocante ao conhecimento de seus clientes. Ou seja, ouvir 
os clientes é uma tarefa difícil, mas através dela é possível direcionar o foco 
da empresa (suas imagem, seus produtos e serviços) em função justamente 
de quem se pretende atender (os clientes). Os instrumentos utilizados para 
ouvir os clientes, o cruzamento das informações levantadas por categorias 
etc., leva ao conhecimento do que os clientes pensam, esperam e como se 
manifestam em relação a você (empresa). 
Do ponto de vista do Marketing Estratégico para o relacionamento 
com o cliente, está e uma realidade chave, pela qual, todas as organizações 
passam, algumas “de olhos fechados” e outras, pelo contrario, “de olhos 
bem abertos”, para aprender o máximo possível com os próprios clientes – 
alma do negócio. 
Por fim, mais do que saber qual é o melhor instrumento a utilizar 
para ouvir os clientes, é importante elencar um ou alguns que consigam 
realizar esta tarefa, para que a tarefa seguinte possa ocorrer, que é, 
juntamente o uso de tais informações no processo de tomada de decisão 
para levar respostas positivas aos clientes e que, naturalmente, sejam 
positivas em igual proporção à própria empresa. 
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
 
Atividades 
1 - Defina necessidade. 
2 - Como você explicaria atributos valorizados pelos clientes? 
3 - Explique o que são valores universais no contexto desta disciplina. 
4 - O que são e para que servem os momentos-verdade? 
5 - Disserte sobre a importância da Hierarquia de Valor para o cliente. 
6 - O que são instrumentos para ouvir os clientes? 
7 - Explique para que servem os instrumentos de ouvir os clientes? 
8 - Explique a diferença entre necessidades reais e necessidades 
declaradas. 
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Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima 
são encontrados nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item 
diretamente abordado. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
- - - - - - - - - 
 
 
 
4.9 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
Questão: 
O momento-verdade como instrumento para identificar atributos 
valorizados pelos clientes pode ser identificado como? 
a. Momento em que o cliente é questionado através do ciclo de 
serviços sobre sua satisfação em relação a um determinado 
produto ou serviço, portanto, o momento-verdade é 
representativo de uma pesquisa de mercado quantitativa que 
verifica se o cliente após a compra gostou ou não do produto, 
e o que pensa dele. 
b. Momento em que a organização projeta um novo produto ou 
serviço no mercado, logo, momento em que o objetivo central 
é desenvolver uma ação concorrencial competitiva que lance a 
empresa à frente das suas concorrentes diretas, pois, o 
momento verdade é relatado em função da empresa e não do 
cliente. 
c. Precisamente aquele instante em que o cliente entra em 
contato com qualquer setor do seu negócio e, com base nesse 
contato, forma uma opinião sobre a qualidade do serviço e, 
possivelmente, da qualidade do produto. 
d. É o instante em que uma organização desenvolve um novo 
contato com seu ‘cliente potencial’ por meio de um novo 
produto, objetivando torná-lo leal e só depois fiel à 
organização, com isso, aumentando sua participação de 
mercado e reconhecimento competitivo. Isso ocorre porque o 
cliente é a “alma viva” do negócio. 
e. É o instante em que o clientedefine a compra, portanto, o 
momento verdade é unicamente o momento em que, ocorre o 
processo de decisão de compra e sua efetiva realização. Tal 
condição exclui a interpretação do momento verdade como 
qualquer outra atividade anterior ao ato de comprar. 
 
Resposta correta: 
Letra “C” 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
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Básica: 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
 
 
Complementares: 
 
ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: como 
entender e identificar as necessidades dos seus clientes. São Paulo: 
Makron books, 1992 
 
ALBRECHT, Karl. A única coisa que importa: trazendo o poder do 
cliente para dentro da sua empresa. São Paulo: Pioneira, 1997 
 
Blackwell, Roger. O ABC do consumo. Entrevista publicada na revista HSM 
Management, n.37, ano 7, volume 2, março-abril 2003 
 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo 
“Hospital Taquaral” 2000. São Paulo: FPNQ, 2000. 
 
Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência 
2004. São Paulo: FPNQ, 2004 
 
 
Goebert, Bonnie. O consumidor e os focus groups. In Revista HSM 
Management n.37, ano 7, volume 2, março-abril 2003 
 
HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: 
Makron Books, 1993. 
 
JOHNSTON, C; CLARK, G.- Administração de Operações de 
Serviço. São Paulo: Atlas, 2002 
 
JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992 
 
SHETH, MITTAL e NEWMAN. Comportamento do cliente. São Paulo: 
Atlas, 2001 
 
SOLOMON, Michael. Comportamento do Consumidor. Porto Alegre: 
Bookman. 2002. 
 
WHITELEY, R.; HESSAN, D. Crescimento orientado para o cliente. Rio 
de Janeiro: Campus, 1996. 
 
 
 
 
Página 67 de 160 
 
Unidade III 
 
MÓDULO 5 
 
 
RISCOS AO OUVIR OS CLIENTES 
 
 
 
5. RISCOS INIRENTES AO PROCESSO DE OUVIR OS CLIENTES 
 
 
Objetivo 
Ao final desta aula você deverá ser capaz de discutir os riscos presentes na 
atividade de ouvir os clientes para quaisquer tipos de organizações. 
Sensibilizar para a importância de se ouvi-los, especialmente no tocante as 
suas necessidades reais e declaradas. Você compreenderá ainda o que é e, 
qual a importância, do processo de seleção de clientes para uma 
organização. 
 
 
 
5.1 Os Clientes Sabem o que Querem 
 
Estudar os riscos ao ouvir os clientes nos remete a seguinte 
indagação: ‘os clientes sabem o que querem?’ Riscos existem sempre que a 
condição de certeza é inexistente, ou seja, a condição de incerteza é alta. 
Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar – consumir) 
algumas dificuldades podem surgir, como por exemplo, podem desenvolver 
um sentimento de insatisfação e/ou de repúdio sobre algo ou alguém 
(marca, produto, empresa-lugar, funcionário). 
Para as organizações, quando mais riscos como este forem evitados, 
maiores serão as chances de reter clientes satisfeitos. Tal condição deve ser 
buscada com afinco, de forma que a organização seja reconhecida pela 
maioria das pessoas que atende como comprometida com o sucesso de 
seus clientes. 
 
 
5.2 Mais do que Voltado para o Cliente 
 
No livro “Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o 
controle do seu setor e criar os mercados de amanhã”, Hamel & Prahalad 
(1995), são críticos quanto à ideia de se ouvir clientes. Para eles os clientes 
não sabem identificar aquilo de que necessitam, motivo pelo qual, 
consideram que as empresas devem buscar se antecipar às necessidades 
dos clientes, ao invés de atender suas necessidades articuladas. 
Para tais autores, existem três tipos de empresas: 
· As que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir. 
· As que escutam os seus clientes e respondem às suas necessidades 
articuladas. 
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· As empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda 
não sabem disso. 
 
No terceiro tipo estão as empresas que criam o futuro. Elas fazem 
mais do que satisfazer os clientes; elas os surpreendem constantemente. 
Empresas do segundo tipo, de acordo com Hamel e Prahalad (1995), talvez 
estejam em mercados nos quais as necessidades dos clientes já estejam 
sendo satisfeitas por concorrentes com maior capacidade de prever o 
futuro. 
Logo abaixo se encontra transcrito um trecho do livro acima referido, 
que trata mais detalhadamente desse assunto. Por enquanto nos interessa 
destacar o seguinte: o fato de Hamel e Prahalad serem céticos a respeito da 
capacidade dos clientes de identificar produtos/serviços que atendam suas 
necessidades, não significa que eles não devam ser investigados. O que 
acontece é que, o que se tem a aprender com os clientes refere-se as suas 
necessidades (requisitos, expectativas e preferências) não atendidas ou 
atendidas de forma insatisfatória e, depois disso, buscar formas adequadas 
e/ou inovadoras de atendê-las. Ao que parece a proposta dos autores pode 
ser assim traduzida: ao invés de perguntar ao cliente o produto ou serviço 
que ele deseja, deve-se investigar quais suas necessidades não atendidas 
(no todo ou em parte). 
 
 
Segundo Hamel e Prahalad (1995): 
 
(...) você precisa entender a distinção entre características 
e benefícios, que é igual à distinção entre características 
objetivas do produto daquilo que você oferece ao cliente e 
o valor subjetivo que ele obtém ao experimentá-lo. 
 
Caso em questão: várias centenas de milhares de pessoas 
compram, todos os anos, brocas de um quarto de 
polegada nas lojas de ferragens. Muito poucas entre elas 
querem brocas de um quarto: a maioria quer furos de um 
quarto. 
 
Milhões de pessoas pagam para que gás e eletricidade 
sejam levados até suas casas. Elas não querem gás ou 
eletricidade. Querem aquilo que o gás ou a eletricidade 
fazem para elas. A razão pela qual uma pessoa compra 
um pequeno Honda e outra compra um Mercedes-Benz 
não está nos produtos em si, mas nos significados que 
eles têm nas vidas dos respectivos compradores. São 
esses significados que precisamos descobrir – a verdade 
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oculta por trás das características objetivas. 
 
Charles Revson, executivo chefe da multibilionária Revlon, 
resumiu da melhor forma a ideia do valor subjetivo ao 
explicar os produtos da sua empresa. ‘Quando ele sai da 
fábrica é batom’, disse ele, mas quando passa por cima do 
balcão da loja de departamentos, é esperança. (Albrecht, 
1997, p.100). 
 
 
 
 
5.3 Valores e Requisitos Mudam com o Tempo e são Variáveis entre 
Clientes 
 
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p.93), os valores de 
mercado que os clientes buscam são: 
· Instrumentais. 
· Dinâmicos. 
· Hierárquicos. 
· Cada vez mais diversificados a medida que atingem níveis mais altos. 
· Sinérgicos. 
· Específicos dos papéis. 
· Variáveis entre clientes. 
 
Em relação à nossa preocupação com o risco de ouvir os clientes, 
ênfase especial deve ser dada ao fato que os valores são dinâmicos e 
variáveis entre clientes. 
 
De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001): 
 
a. “Os valores de mercado que os clientes buscam mudam com o tempo. Em 
primeiro lugar, eles mudam porque as necessidades e desejos dos clientes 
individuais alteram-se em virtude de mudanças em seu estágio de vida e 
em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão de 
expectativas que surgem em todo o mercado. À medida que [as 
organizações] satisfazem e excedem as expectativas do mercado, elas 
tornam-se um novo ponto de referência pelo qual [as organizações] são 
julgadas. Se ninguém no mercado oferece um serviço de primeira classe, os 
clientes estarão satisfeitos com um serviço meramente adequado, por 
exemplo.” (p.94). 
 
b. “(...) o que um cliente valoriza em um produto ou serviço pode não ser 
valorizado por outro cliente. Conseqüentemente, um produto ou serviço é 
mais versátilse for capaz de gerar valores múltiplos, para satisfazer 
pessoas diferentes. Por exemplo, os computadores pessoais têm alto grau 
de versatilidade porque devem satisfazer a diferentes necessidades: 
processamento de textos, armazenamento de informações, comunicação 
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com o mundo externo via e-mail, recepção das informações do mundo 
externo pela Internet, e assim por diante.” (p.94). 
 
Não parece ser fácil a missão daqueles cuja missão é ouvir o cliente 
e/ou se antecipar às suas necessidades: os clientes não sabem identificar 
aquilo que necessitam, o que eles valorizam parece sempre caminhar para 
níveis maiores de exigência e, não bastasse isso, o que um cliente valoriza 
não é – necessariamente – o mesmo que outro valoriza. 
Que os valores mudam de cliente para cliente é fácil de compreender 
e constatar, porém, também é necessário entender que os valores de um 
determinado cliente mudam com o tempo. 
As necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em 
decorrência de modificações em seu estágio de vida e em seus recursos. 
Além disso, os valores mudam em razão de expectativas que surgem em 
todo o mercado (Silva e Zambon, 2006, p.86). 
 
Outra referencia importante sobre os valores é o fato de que à 
medida que atingem níveis mais altos eles se diversificam e cada cliente, 
pode ter sua própria dimensão de valor para cada produto ou serviço. 
 
 
5.4 A Miopia de Marketing e o Cuidado ao Ouvir as Necessidades dos 
Clientes 
 
Inicialmente é importante destacar que a miopia de marketing é uma 
das justificativas para que se instalem problemas desnecessários na 
estrutura organizacional. Um dos principais obstáculos para que a melhor 
competência seja atingida ao ouvir os clientes é acreditar que já se sabe o 
que fazer e como fazer. (Silva e Zambon, 2006, p.84) 
Muitas organizações apresentam problemas porque não conseguem 
enxergar corretamente o seu ambiente e o comportamento, expectativas e 
necessidades de seus clientes. Sendo assim, muitos riscos ao ouvir os 
clientes não estão ligados à sua forma de pensar e de agir, mas na forma 
pela qual as organizações entendem o que eles realmente querem dizer. 
 Nesse sentido, a miopia de marketing é um tipo de ato consciente 
ou inconsciente de muitos profissionais que teimam em não querer 
enxergar o que está de certa forma, revelado aos seus olhos e ouvidos. 
 É preciso que os clientes sejam estimulados a se pronunciar, então 
é necessário ouvi-los, interpretá-los, compilar suas falas e tomar medidas 
no sentido de cumprir suas expectativas, necessidades e desejos, 
superando-os. 
 
 
 
Informações adicionais 
 
Leia o capítulo 6 (Instrumentos para “ouvir” os clientes) do livro da 
bibliografia básica, e faça os exercícios sugeridos para maior fixação dos 
conceitos. 
 
 
 
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5.5 Selecionando Clientes 
 
Antes de tudo é preciso dizer que, o contexto de selecionar clientes 
não trata apenas de uma forma de identificação, mas sim, de uma forma de 
seleção, em outras palavras, avaliar ‘quais clientes interessam e quais não 
interessam’ para o seu negócio, obviamente, com muitas ressalvas, 
inclusive éticas. 
 O cerne desta dessa aula é o entendimento de que, por mais que se 
diga que todos os clientes são importantes, que devem ser preservados 
etc., não é exatamente assim na prática. 
Eu costumo dizer aos meus alunos a seguinte frase: Não há pior 
cliente que cliente nenhum. 
É bastante claro o motivo dessa fala. Toda organização precisa 
concentrar-se em atender bem e, de certa forma, agradecer pelos clientes 
que têm, pois, é melhor ter todos os clientes complicados do mundo do que 
não ter nenhum – o que significaria que o negócio não existe. 
 
 
Então, vamos aos fatos, pense nestas indagações: 
· Será que todos os clientes são interessantes? 
· Será que todos são lucrativos? 
· Será que todos são promissores? 
Infelizmente a resposta para tais questões é: Não. 
 
A verdade é que nem todos os clientes interessam. E por que isso? 
Justamente, porque, alguns clientes podem ser tão danosos para o 
negócio, que mantê-los poderia representar muito mais problemas 
do que simplesmente, deixá-los partir. 
 
 
A esse respeito, na entrevista Invista nas Contas Estratégicas, 
concedida por Ben Shapiro à Revista HSM Management (1998), aparece a 
seguinte introdução: 
 
Uma empresa deve saber responder a três perguntas para ter uma boa 
relação com seu cliente: o que está oferecendo, quão diferenciado é 
isso em relação à concorrência e, também, quanto ganha. Se ela 
descobrir, no último item, que seu ganho mais parece prejuízo, precisa 
acionar o alarme. Essa não é uma conta estratégica, ou seja, não tem o 
potencial de longo prazo. Deve ser reformulada ou dispensada, por mais 
doloroso que seja. (1998, p.58). 
 
 
 
5.6 A Questão dos Clientes Não Rentáveis 
 
Por mais que as organizações busquem conhecer seus clientes, para 
poder conquistá-los, isto não significa que os clientes devam ser mantidos a 
qualquer custo. 
Veja a seguir, alguns trechos da entrevista acima mencionada. Os 
mesmos podem ajudar a melhor compreender essa questão: 
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· Pode acontecer, por exemplo, de alguns clientes exigirem muito e seus 
produtos e serviços não estarem à altura. Então, você acabará sempre 
tendo de corrigir erros, fazer grandes esforços e até se endividar com 
isso. Em relacionamentos desse tipo, os clientes podem estar muito felizes, 
mas você não. Esses clientes não são contas estratégicas, que é como 
chamamos, nos EUA, as contas de clientes que mostram um potencial de 
trabalho de longo prazo. Digo sempre: invista nas contas estratégicas. 
(p.58). 
 
· Uma vez que você tenha a informação sobre a rentabilidade das contas, 
a primeira providência é dividir em dois grupos os problemas detectados: o 
dos problemas de caráter interno – os custos da empresa são altos demais 
para o que os clientes querem – e o dos pedidos com características não 
rentáveis. Então você age de acordo com o grupo de problemas em que ele 
se enquadra. Há um modo de lidar com os problemas internos, do primeiro 
grupo, e outros dois modos para os problemas externos, do segundo grupo. 
### _ Modo um: resolva seu problema interno para manter o cliente de 
forma rentável. Suponhamos que você tem um grupo de contas que exige 
entrega mais rápida dos produtos, pouco compatível com sua produção em 
massa. Você pode instalar uma fábrica menor para atender o que algumas 
empresas chamam de ‘pequenos pedidos’ – pedidos em que há pressa e 
fazem você voar dentro da fábrica. Você torna muito rentável o que era um 
negócio não rentável por causa das modificações internas. ### _ Modo 
dois: descubra as características não rentáveis dos pedidos dos clientes e 
aponte-as diretamente para o cliente. Diga: ‘veja bem, isso não faz sentido. 
É muito caro para mim e provavelmente para você.’ Por exemplo, um 
cliente costuma fazer vários pequenos pedidos depois os altera. Isso cria 
um enorme problema para você porque há um custo para colocar todos 
esses pequenos pedidos no sistema – eles interrompem o fluxo de pedidos 
maiores. E as alterações posteriores são particularmente inconvenientes, 
porque não é possível planejá-las. O cliente está mexendo na estrutura de 
custos de sua empresa. Ele pode ouvir o que você tem para dizer, 
reconhecer e procurar uma solução junto com você. (p.59). 
 
· Você pode aumentar o preço, chamar o cliente e abrir o jogo: ‘não 
posso mais fazer isso pelo que estou cobrando hoje; quero ser um bom 
fornecedor para você, mas também preciso que seja um bom cliente para 
mim. Portanto terei que cobrar mais por esses produtos ou esses serviços 
para que sejam rentáveis. (...) Se não for possível resolver o problema de 
modo algum, seja interno ou externo, então o cliente é irrecuperável e você 
simplesmente deve ser afastar dele.(...) Portanto, você tem três modos 
de agir e um deles, o último, é deixar o cliente ir embora. Você pode 
fazer isso aumentando o preço continuamente ou simplesmente dizendo 
‘tchau’. (p.60). 
 
· A pressão sobre preços é enorme e, na maior parte do tempo, você 
precisa reduzir cada vez mais o custo daquilo que faz, porque o cliente não 
está disposto a pagar constantemente mais. Acho que, quando pensa nisso, 
você deve direcionar seus negócios para serem mais e mais eficientes. Não 
dê aos clientes o que eles não querem, mas somente aquilo que eles 
realmente querem. (p.62). 
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Esse não é um processo fácil, selecionar clientes requer informações 
seguras e bem compiladas e capacidade de tomar decisões, assumindo 
riscos mesmo em momentos conturbados. Ou alguém acha que é fácil 
assumir a posição, frente ao conselho diretor da empresa, que alguns 
clientes não servem mais e precisam ser abandonados. 
 
Outra questão importante é, o Código de Defesa do Consumidor deixa 
claro quais as condutas de uma organização frente a seus clientes, 
portanto, mesmo não tendo uma norma sobre como abandonar cliente, 
quando é necessário abandoná-los, isso não pode ser feito de qualquer 
maneira e, em hipótese algum, o cliente pode ser exposto negativamente 
ao meio. 
 
 
5.7 Como Selecionar Clientes 
 
Primeiramente, é preciso ter bom senso. Não basta imaginar que os 
clientes não servem mais e pronto, é necessário ter certeza, ou seja, estar 
respaldado por estatísticas históricas que mostram a evolução do cliente. 
Além disso, é importante ter em mente que a informação histórica em caso 
de clientes novos tende a não ser muito segura, pois, pode não haver 
tempo suficiente para a construção de um histórico seguro, ou o cliente 
pode ter mudado, por exemplo, seu padrão de consumo, talvez, justamente 
o que o levou para o seu negócio. 
A questão de como selecionar clientes nos leva a uma reflexão sobre 
o fato de o homem ter sempre dois motivos para tudo que faz: uma boa 
razão e uma razão verdadeira. No que diz respeito à “boa razão”, pode-se 
afirmar que a lucratividade está totalmente voltada para esse cenário. E, 
quando se faz referência a “razão verdadeira”, significa que não se deve 
modificar as estruturas de atendimento, produção e logística, enfim, todos 
os processos organizacionais, para atender um outro tipo de cliente apenas 
(Silva e Zambon, 2006, p.97). 
 Selecionar clientes, portanto, é uma questão de estratégia, a 
organização precisa conhecer muito bem os clientes que tem para saber 
quando e porque não são lucrativos ou vice-versa, com isso, pode tomar a 
decisão de mantê-los ou não. A seleção de clientes é uma medida 
estratégica porque considera a viabilidade de curto, médio e longo prazos 
de cada cliente, além disso, precisa considerar o tipo de clientes que os 
concorrentes possuem para então identificar se é vantajoso ou não 
empenhar esforços e recursos para atraí-los. 
Você deve se lembrar de que a questão não é abandonar clientes 
indiscriminadamente, pelo contrário, se isso realmente precisa ser feito, que 
seja com o máximo de conhecimento sobre as partes e fatores envolvidos, 
evitando assim que o cliente se sinta discriminado e ataque à empresa na 
saída. 
Todo e qualquer negócio deve ser voltado ao cliente e, 
principalmente, ser focado nele e nas suas necessidades e desejos, 
passando, portanto, para o sentido de “foco do cliente” é uma verdade que 
sempre será defendida e estará entranhada nas organizações, do mesmo 
modo, que todos concordam que o lucro está diretamente ligado à 
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qualidade dos que se faz e para quem se faz, em outras palavras, bons 
clientes tendem a ser sempre bons clientes se bem atendidos. 
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir: 
 
1 - Como você entende e explicaria o processo de seleção de clientes? 
2 - Qual a importância da seleção de clientes? (Por que selecionar 
clientes?). 
3 - Segundo os autores Zambon e Lemes de Luccas (Selecionando Clientes 
que Interessam. _In.: Gestão do Relacionamento com o Cliente, 2006, 
cap.07), o que você faria para selecionar clientes que interessam e que não 
mais interessam para a organização? 
4 - Disserte sobre a seguinte questão. “Como uma organização pode definir 
que um cliente não é rentável?” 
5 - O que você faria para selecionar quais os clientes que não mais 
interessam para uma loja de departamentos; para uma concessionária de 
veículos e para uma rede de fast-food? 
6 - Quais são os possíveis riscos em caso de não se ouvir os clientes 
adequadamente? 
7 - Discuta a frase: “Nem todos os clientes sabem o que querem, mas todos 
declaram querer algo.” 
8 - Como (e por que) a miopia de marketing pode atrapalhar muitas 
organizações? 
9 – Discuta qual a relação entre a miopia de marketing e os riscos ao ouvir 
os clientes? 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
- - 
 
 
 
Informações adicionais 
 
Leia o capítulo 8 (Selecionando clientes que interessam) do livro da 
bibliografia básica, páginas de 91 a 104 e faça os exercícios para maior 
fixação dos conceitos. 
 
 
 
5.8Exemplo de Exercício Resolvido 
 
 
Questão: 
Sobre a discussão de haver ou não riscos inerentes ao processo de ouvir os 
clientes, assinale a única alternativaincorreta. 
a. Não existe nenhum tipo de risco em ouvir os clientes. 
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b. É necessária muita atenção para ouvir o que os clientes têm a dizer, 
pois, fazendo isso é sempre possível atendê-los melhor e, 
consequentemente, lucrar mais. 
c. A falta de atenção ao que os clientes pensam e tem a dizer pode, 
literalmente, levar uma divisão, produto ou negócio ao declínio. 
d. Os clientes podem não saber exatamente o que dizer, mas mesmo 
assim devem ser ouvidos. 
e. Existe risco os clientes. 
 
Resposta: 
Letra “A”. 
 
Comentário: 
Naturalmente, é incorreto afirmar que ‘não existe nenhum ripo de risco em 
ouvir os clientes’, pois, como já é de seu conhecimento, muitos podem ser 
os riscos nesse processo, especialmente, a incapacidade ou incompetência 
em compreender e registrar o que o cliente tem a dizer (miopia de 
marketing). Em caso de dúvida sobre esta questão, recorra ao item “Riscos 
ao ouvir os clientes” em seu livro texto. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIA 
 
 
Básica: 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
 
 
Complementar: 
 
ALBRECHT, K. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente 
para dentro da sua empresa. São Paulo: Pioneira, 1997. 
 
HAMIL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias 
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados 
de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
 
SHAPIRO, Ben. – Invista nas contas estratégicas. Entrevista publicada 
na Revista HSM Management n.7, ano 2, março-abril de 1998. 
 
SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I.Comportamento 
do cliente. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 
2006. 
 
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Unidade III 
 
MÓDULO 6 
 
 
CANAIS DE ACESSO OFERECIDOS AOS CLIENTES 
 
 
 
6. CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES ÀS ORGANIZAÇÕES 
 
 
Objetivo 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de identificar e avaliar alguns dos 
canais de acesso dos clientes às organizações, especialmente no tocante a 
eficiência de tais meios.Além disso, compreenderá a importância da 
padronização do atendimento prestado aos clientes através dos canais de 
acesso. 
 
 
 
6.1 Canais de Acesso dos Clientes às Organizações 
 
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios 
através dosquais as organizações recebem os mais diversos tipos de 
contatos de seus clientes. 
Seja qual for a forma desejada de contato dos clientes a empresa é 
ela que deve estar apta a atender a tal expectativa atendendo ao cliente. 
Por exemplo, as organizações que buscam submeter suas práticas de 
gestão a avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), tem que 
responder, entre outras coisas, a seguinte questão: “Como são selecionados 
e disponibilizados canais de relacionamento para os clientes? Apresentar os 
canais de relacionamento utilizados pela organização.” (FPNQ, 2004: p.30). 
Esta exigência, contida numa sistemática de avaliação organizacional 
tão completa e tão rigorosa com é a avaliação do PNQ, certamente serve 
para indicar que empresas que buscam a excelência do desempenho devem 
ter, dentre suas práticas de gestão, práticas que permitam que os clientes 
se relacionem com a organização, sendo que, para isso, um requisito 
fundamental é que sejam disponibilizados canais de acesso. 
Os canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber 
retorno de todas as pessoas que de alguma forma são impactadas pelos 
resultados da organização. Uma estrutura eficiente de atendimento ao 
cliente deve incluir um conjunto de fatores ligados a: infra-estrutura (vias 
pelas quais circulam as interações do cliente com a empresa) erecursos 
humanos (todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do 
processo de interação). 
Alguns dos elementos que compõem a infra-estrutura: canais (por 
onde ingressa, transita e retorna a comunicação com o cliente), formulários 
e padrões de atendimento (ferramentas por meio das quais são 
estruturadas, registradas e organizadas as interações com o cliente) e 
equipamentos e softwares (onde são armazenadas, processadas e 
consolidadas as interações). (Velardez, 2006, p.106). 
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6.2 Casos de Canais de Acesso 
 
 
No Quadro a seguir estão reproduzidos alguns casos interessantes 
sobre canais de acesso que as empresas oferecem a céus clientes, são eles: 
[1] - o Hospital Taquaral, 
[2] - a Politeno (ganhadora do PNQ 2002), 
[3] - a Bahia Sul (ganhadora do PNQ 2001), e 
[4] - o 7º Ofício (casos para estudo), 
 
Vejamos: 
 
Quadro – Caso de canais de acesso 
[1] - Hospital 
Taquaral 
[2] - Politeno 
[3] - Bahia Sul 
(*) 
[4] - 7.o ofício 
SAC – Serviço 
Apoio ao Cliente 
Telefone (0800 e 
ramal) 
Carta 
Fax 
Contato pessoal 
 
Site na Internet 
0800-Disque 
Ambulância 
Entrevista de 
saída 
Contato do Comitê 
Executivo com os 
clientes 
 
Centrais de 
Atendimento ao 
Cliente (telefone) 
 
Programa Fat 
Line e Fast Line 
Export (contato 
eletrônico com 
senha) 
 
Sistema de 
telefonia via 
satélite e 0800 
(conferência 
telefônica ou 
videoconferência) 
 
Sistema de 
telefonia celular 
 
Correio eletrônico 
através da home 
page 
Visitas a clientes 
pela força de 
vendas; 
 
Telefones fixos e 
celulares 
Linha 0800 
Home page / 
Internet 
Correio 
eletrônico 
Visitas dos 
clientes 
Feiras e 
Congressos 
SAC-Serviços de 
Atendimento ao 
Cliente 
 
Internet 
Caixas de 
Sugestão 
Telefone 
Pesquisas 
periódicas 
Fonte: Elaborado pelo autor com base no conteúdo publicado pela FNQ 
sobre as empresas. 
 
 
 
6.3 Sobre os Serviços de Telefonia 
 
Nos canais de acesso acima mencionados, há um destaque para o 
uso do telefone. A esse respeito sugiro que você seja consulte o 
site <www.embratel.com.br> e verificado o que vem a ser cada um dos 
produtos abaixo: 
§ 0300; 
http://www.embratel.com.br/
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§ 0800 (verificar quais as semelhanças e diferenças com o 0300); 
§ Call Center 21; 
§ Cesta Vox; 
§ DigiDial; 
§ FreePhone; 
§ Vip-et; 
§ Vip-Phone. 
 
No referido site aparece a descrição, os benefícios, a aplicação e 
casos de sucesso relacionados a cada um dos produtos mencionados. 
 
 
6.3.1 A respeito do atendimento telefônico 
 
Ainda a respeito do uso de telefones, vale reproduzir um trecho do 
livro Marketing de Relacionamento no Varejo (1999), que aparece no 
capítulo Como preparar o pessoal de atendimento, de autoria de Maria 
Aparecida Fonseca, Diretora de Desenvolvimento de Recursos Humanos da 
Cia. Brasileira de Distribuição. 
 
 
 
ATENDIMENTO TELEFÔNICO 
 
 
Acabamos de explicitar quão delicado é o atendimento. Se o atendimento 
feito pessoalmente, in loco, é delicado, imagine o atendimento telefônico. 
 
Ele é ainda mais delicado, pois nesse caso não podemos usar outros 
recursos de comunicação, como o contato visual, a leitura corporal, o 
sorriso e todas as outras expressões que, se bem utilizadas, sem dúvida, 
muito contribuem no atendimento. Geralmente, é muito mais difícil imprimir 
atenção, interesse, cortesia no contato telefônico, tanto para quem oferece 
o atendimento com o para quem o recebe. As pessoas também parecem 
sentir-se menos comprometidas quando não há o contato pessoal. 
 
Talvez, por tudo isso, o atendimento telefônico represente hoje um dos 
principais pontos de atrito no que se refere à formação de boa imagem e 
relações entre as empresas e os consumidores. 
 
Em nossa empresa, não é diferente, e, por ser assim, dedicamos atenção 
especial a essa habilidade de prestar atendimento via telefone, objetivando 
capacitar nossos funcionários para melhores níveis de desempenho. 
 
Nossa estratégia foi então desenvolver um programa de treinamento: “O 
primeiro alô, o cliente nunca esquece.” 
 
Nossa população-alvo, obviamente, foram às telefonistas, e embora 
tenhamos trabalhado sobre técnicas de atendimento telefônico, nosso 
grande objetivo foi sensibilizá-las quanto à importância de seu papel 
profissional. Assim trabalhamos conteúdos tais como: 
 
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Conscientização do papel profissional. 
Como receber uma ligação: 
- a disponibilidade de linhas 
- atender no primeiro toque: a prontidão; 
- identificar-se (seu nome e o da empresa ); 
- o que revela o tom de voz; 
- atenção exclusiva àquela ligação, sem atividades paralelas. 
 
 
 
Como realizar o atendimento telefônico: 
É trabalhada a importância de imprimir eficiência e cortesia por meio de: 
- estar bem informado e atualizado sobre o que acontece em uma loja, bem 
como de que maneira; 
- conhecer o organograma e os nomes dos responsáveis; 
- conceito de seção e linha de produtos; 
- ofertas; 
- campanhas promocionais; 
- procedimentos básicos; 
- tipos de pagamentos aceitos pela loja; 
- política de troca de mercadorias; 
- horário de funcionamento; 
- endereço e telefone de outras lojas (quando houver), dentre outros. 
 
A arte de ouvir o cliente implica as seguintes características: 
- com atenção; 
- sem interrupção; 
- anotando dados/recados quando necessário (não se deve confiar na 
memória) 
 
A comunicação clara e precisa é ágil: 
- a linguagem simples e objetiva; 
- a utilização de termos técnicos; 
- as informações corretas; 
- a ingestão de alimentos durante uma ligação 
- como minimizar o impacto da espera do cliente no telefone. 
 
Outros meios complementam a comunicação: 
- o uso do telex; 
- o uso do fax. 
 
Finalizando uma ligação: 
- como encerrar uma ligação, com cortesia e educação; 
- a importância do retorno, quando persistirem pendências.” (Ângelo, C.F.; 
Giangrande, V., 1999: p. 62 à 64). 
 
 
Veja que o texto acima ajuda e entender a importância o 
atendimento telefônico. Ele á sem dúvida uma dos principais meios de 
acesso dos clientes e aos clientes, é um excelente meio para o 
desenvolvimento e realização de negócios, desde que seja utilizado 
conscientemente e com responsabilidade. 
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6.3.2 A respeito do ombudsman e o exemplo do Pão de Açúcar 
 
Não consta do conjunto de canais de acesso dos clientes, 
apresentado na figura 1 acima, a figura do ombudsman, utilizado por 
algumas organizações, cujo papel é atender e representar o cliente junto à 
organização buscando solucionar quaisquer problemas que outros não 
puderamresolver. 
 
 
Independentemente do segmento que represente, é esperado que o 
‘ombudsman’ conheça seus representados e saiba expor suas expectativas, 
para melhorar o atendimento que a empresa lhes dispensará; atenda as 
suas reivindicações dentro de critérios legais, de justiça e das promessas 
que a empresa explicitou; colha seus elogios, transmitindo-os de forma 
abrangente, para que sirvam de motivação e reforço às atitudes percebidas 
como positivas; acolha suas sugestões, passando-as às áreas competentes 
para estudá-las, dando retorno quanto a sua implantação ou não, sempre 
explicando por que não podem ser implantadas. (...) Um ‘ombudsman’ não 
pode confundir-se com um juiz – não sendo essa sua função -, podendo e 
devendo ser um facilitador ou mediador. (Ângelo, C.F.; Giangrande V., 
1999: p.22) 
 
 
Um dos casos mais conhecidos da atuação do ombudsman no Brasil é 
o do Grupo Pão de Açúcar. Para o grupo, que implantou a figura do 
ombudsman em 1993, os objetivos dessa função são os seguintes: 
· Conhecer e atender adequadamente às reivindicações dos clientes no 
sentido de humanizar a relação entre eles e o Grupo Pão de Açúcar. 
· Tornar a alta administração do grupo consciente da preocupação, das 
necessidades e dos problemas das comunidades por ele servidas. 
· Conscientizar as administrações das lojas da necessidade de solução dos 
eventuais problemas nas próprias lojas onde são causados, promovendo, 
assim, uma mudança de cultura de toda a gestão. 
· Criar um canal direto de comunicação com o cliente, que funcionará 
como um catalisador de ideias para gerar ações destinadas à plena 
satisfação do consumidor. 
· Colaborar para o aumento de padrões de qualidade do atendimento, dos 
produtos e serviços. 
· Reforçar a credibilidade do Grupo Pão de Açúcar perante os clientes e o 
mercado. 
· Colaborar na preservação e disseminação dos padrões éticos do grupo. 
 
 
Veja a seguir a forma como o Grupo pão de Açúcar descrevia o papel 
do ombudsman em relação a sua estrutura organizacional: 
· Será independente, de forma a legitimar seu papel de defensor do 
cliente Pão de Açúcar. 
· Terá acesso ao presidente, ao vice-presidente e a toda a diretoria do 
Grupo Pão de Açúcar. 
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· Acionará os mecanismos disponíveis dentro da empresa para solucionar 
os problemas em sua origem, descobrir como surgiram e a razão de não 
terem sido resolvidos em primeira instância. 
· Não deixará nenhum cliente sem atendimento ou resposta. 
· Representará o cliente de maneira personalizada junto à alta 
administração da empresa para atender as suas reclamações, sugestões e 
dúvidas. 
· Funcionará como um crítico interno. 
· Criará um sistema de controle e acompanhamento dos problemas 
resolvidos e não resolvidos para avaliar a eficiência do programa. 
· Manterá a diretoria executiva informada de todas as queixas, soluções e 
dificuldades encontradas no processo. 
· Alimentará as áreas e divisões da empresa com informações específicas 
por meio de relatórios, reuniões e visitas de campo. 
 
 
O ombudsman do cliente no Grupo Pão de Açúcar recebeu da 
empresa a estrutura necessária para o funcionamento, compreendendo 
quatro assistentes e uma coordenadora, bem como equipamento de 
telefonia e informática. Coube a coordenadora (ombudsman) o 
desenvolvimento do software necessário. Seguindo as medidas implantadas 
na busca por resultados satisfatórios, a ombudsman intitulou sua área 
de Grupo de Representação do Cliente (GRC), para tornar muito claro 
ao cliente a que se propõe, em outras palavras, para que toda a estrutura 
chamada ombudsman (pessoas e recursos) serve. Ressaltou-se ainda que o 
atendimento é função de todos na empresa, mais especificamente dos 
integrantes das lojas. 
A atuação do GRC passou a atuar acolhendo os telefonemas dos 
clientes, anotando seu conteúdo, contatando a loja ou responsável pela 
solução e voltando ao cliente num espaço de tempo ideal de 48 horas. E 
sempre que a solução demanda-se mais tempo, o cliente seria avisado 
rapidamente. 
Após a solução do problema apontado pelo cliente, é feito contato 
com o cliente para medir sua satisfação e, obtida esta, o caso é encerrado. 
Ao final, é remetida carta do ombudsman, agradecendo a oportunidade 
oferecida pelo cliente para melhoria das atividades. (...) A partir de 1998, 
foi implantado o serviço ‘fale com a ombudsman’ no site do Grupo Pão de 
Açúcar, via Internet. O número de mensagens recebidas cresce 
rapidamente, em 1999, o número já chegava a trinta mensagens por dia, e 
todas são respondidas em até 24 horas. (Ângelo, C.F.; Giangrande, V., 
1999: p.23 a 25) 
 
 
 
Informações adicionais 
 
Para maior aprofundamento de seus estudos, sugiro a leitura do capítulo 9 
(Canais de acesso oferecidos aos clientes) do livro da bibliografia básica. 
 
 
 
 
Página 83 de 160 
 
6.4 Padronização do Atendimento aos Clientes: tratamento das 
reclamações e das sugestões 
 
O tratamento dado às sugestões e as reclamações dos clientes pode 
representar o quanto a empresa está comprometida com os clientes que 
possui e em sua satisfação. Por isso, tendo novamente como referência os 
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) outra 
questão que deve ser respondida por organizações que se submetem ao 
PNQ é a seguinte: Como as reclamações ou sugestões dos clientes, 
inclusive as obtidas por meio de contatos informais, são tratadas e como é 
assegurado que sejam pronta e eficazmente atendidas ou 
solucionadas?(FPNQ, 2004: p.30) 
Em outras palavras, é muito importante destacar como os resultados 
das análises dessas informações e as ações implementadas são repassadas 
para os demais setores da empresa e para os clientes. A qualidade da 
informação é igualmente importante para as pessoas envolvidas e/ou 
interessadas nelas, bem como a qualidade o trabalho de divulgação (fazer 
com que as informações cheguem aos destinatários rápida e 
integralmente). 
De nada adianta oferecer canais de acesso para que os clientes 
possam realizar suas sugestões e reclamações, se estes não receberem um 
tratamento adequado. É disso que trataremos a seguir. 
 
6.4.1 Tratamento de reclamações 
 
Sugere-se uma acurada análise dos extratos dos Relatórios de Gestão 
da Politeno, Bahia Sul, Hospital Taquaral e 7.o ofício, que aparecem na 
próxima aula (Modulo 03 – Aula 15), pois, permitirá o conhecimento de 
conjunto de práticas que podem ser adotadas para o registro e tratamento 
de reclamações. 
 
Em síntese as práticas de tratamento de reclamações tendem a 
envolver: 
 
· Recebimento e registro das reclamações. 
 
Cabe às organizações definir a quem compete receber reclamações. 
Pode ser somente um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) ou qualquer 
pessoa que faça interação com os clientes. O importante é que haja registro 
da reclamação em formulário próprio, onde se possa identificar o 
reclamante e a reclamação. Na Bahia Sul, por exemplo, utiliza-se o 
Relatório de Atendimento ao Cliente (RAC). Afora isso, deve existir, sempre, 
um ou mais órgãos responsáveis pelo recebimento e tratamento das 
reclamações. 
 
· Análise da procedência de cada reclamação. 
 
Nem sempre os clientes têm razão, motivo pelo qual nem todas 
reclamações são procedentes. Compete à organização designar pessoas 
competentes para saber avaliar a procedência ou não de uma reclamação. 
No caso de reclamações não procedentes, deve-se dar retorno ao cliente, 
justificando a não procedência. 
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· No caso de reclamações procedentes. 
 
Dever-se buscar classificá-las segundo o grau de dificuldade / 
gravidade dos problemas apresentados. Problemas mais simples e rotineiros 
devem ser, quando possível, resolvidos pelos próprios agentes do 
atendimento. Problemas mais complexos podem exigir a criaçãode “grupos 
de trabalho” para análise e solução de cada problema. Regra geral estes 
grupos devem seguir métodos específicos de análise e solução de 
problemas (como é o caso, por exemplo, do método MASP – Método de 
Análise e Solução de Problemas – que têm uma sequência específica e um 
conjunto de ferramentas adequadas para cada etapa da sequência). 
 
· Deve-se fixar um mínimo tempo ideal para a solução dos 
problemas. 
 
Como, exemplo: 24 horas ou 48 horas como tempo máximo de 
resposta. Caso alguns problemas demandem tempo superior ao mínimo 
desejado, o cliente deverá ser informado. 
 
· Resolvido o problema, o cliente deve ser informado. 
 
Lembre-se, por exemplo, do caso do Pão de Açúcar que trata 
do ombudsman, onde não só se informa o cliente das medidas relacionadas 
à sua reclamação, como também se avalia sua satisfação em relação às 
soluções adotadas. 
 
· As reclamações e as respectivas soluções devem ser registradas. 
 
Em algum banco de dados da organização as informações são 
constantemente analisadas por órgãos competentes (da própria organização 
ou externos se for necessário), de forma abrangente. O objetivo é o de 
tomar medidas voltadas para a redução do número de reclamações 
combatendo-se as causas geradoras das mesmas, geralmente com a 
proposta de medidas que buscam evitar sua ocorrência ou sua rápida e 
eficiente reparação se ocorrerem. 
 
· Informar as diferentes áreas da organização. 
 
É recomendável que as diferentes áreas da organização sejam 
informadas a respeito das reclamações recebidas e das providências 
tomadas, com o objetivo de se evitar fatos geradores de outras 
reclamações. Além disso, tal medida torna claro para todos os funcionários 
quais procedimentos foram adotados pela organização para solucionar os 
problemas, fato que acaba preparando os demais envolvidos a auxiliar os 
clientes em eventuais problemas solucionando-os rapidamente. 
 
 
6.4.2 Tratamento de sugestões, dúvidas ou solicitações 
 
Procedimentos similares aos das reclamações devem ser dados às 
sugestões dadas pelos clientes: registro, definição de responsáveis, 
Página 85 de 160 
 
definição de tempo de resposta e feedback (retorno) aos clientes, são 
práticas desejadas. O mesmo deve acontecer no que trata de 
esclarecimentos de dúvidas e solicitações (principalmente de informações). 
Lembre-se que o que é fundamental em qualquer atendimento a 
sugestões, dúvidas ou solicitações, assim como reclamações é o bom sendo. 
Dizer a verdade, registrar o ponto de vista do cliente, estabelecer prazos, 
dentre outros, não adiantarão de nada se o atendente/respondente não for 
preparado para lidar com o cliente. 
Lembre também que, em muitos momentos, os clientes encontram-
se exaltados, cansados e indignados com situações cujo erro não é de sua 
responsabilidade, ou pelo menos, eles pensam que não é. A atenção e a 
cautela redobradas nesses momentos podem evitar que se perca um bom 
cliente e, pode até torná-lo um cliente ainda melhor para a organização. 
Clientes não gostam de surpresas desagradáveis, gostam sim de 
soluções e agilidade. Mudar as regras constantemente é, sem sobra de 
dúvida, uma das coisas que mais pode desagradar um bom cliente. 
 
 
 
 
Informações adicionais 
 
Leia o capítulo 10 do livro da bibliografia básica para mais explicações e 
complementações. 
 
 
 
 
6.5 Estudos de Caso 
 
 
a. COMO A DISNEY ESCOLHE AS PESSOAS CERTAS 
Por: Tom Connellan (com adaptações) 
 
 
-Vejamos – disse Mort, revisando seu bloco de anotações. – O próximo a 
falar será a pessoa que tem as maiores orelhas 
Cada um olhou a dos outros. 
- Ah, sim – disse Judy. Ela vasculhou sua bolsa e pôs as grandes orelhas 
redondas em sua cabeça. 
- Você me deixou preocupado – disse Alan. – Ainda não estava pronto. 
Os outros riram enquanto Judy abria sua agenda. 
- Certo – disse. – Antes de tudo, não é segredo que, para mim, a 
Disneyworld é um lugar fantástico. Passei semanas entusiasmada com a 
perspectiva desta visita. 
“Mas o que nunca contei para ninguém é que um dos meus sonhos 
sempre foi me tornar membro do elenco (casting). Estive aqui três vezes 
antes, e em todas elas nutri o desejo secreto de me candidatar. 
“Assim, decidi fazê-lo nesta manhã. Que momento seria melhor para ver 
se meus sonhos poderiam se tornar realidade? Foi o que fiz.” 
- Bem, isso é que é mostrar entusiasmo! – exclamou Alan. 
- Você pediu emprego aqui? – perguntou Mort. 
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- Lógico! Só me senti um pouco culpada porque sabia que nunca iria 
trabalhar de fato aqui. Afinal, tenho um ótimo emprego e não iria pedir a 
minha família que deixasse suas raízes e se mudassem para cá. Mas 
sempre tive curiosidade de saber se iria conseguir. Sabe como é. 
- Sim, creio que sei – disse Mort. – E o que aconteceu? 
- Bem, fui até um membro do elenco e perguntei a ela onde poderia 
obter informações a respeito de empregos no Magic Kingdom. Ela me 
orientou, e quando apontou o caminho que deveria tomar, percebi que o fez 
com dois dedos em vez de um. Assim. – Ela ergueu o braço e mostrou 
como era o gesto. – Ora, vi que você fez isso outro dia, Mort, e, embora 
tivesse achado estranho, não pensei muito no caso até ver uma pessoa 
fazê-lo também. 
“Por isso, perguntei-lhe o motivo para os dois dedos. Ela explicou que 
havia duas razões. Primeiro, é mais fácil manter o braço reto com dois 
dedos, o que facilita a orientação. Experimentem.” 
Todos experimentaram apontar com um e com dois dedos e 
concordaram que com dois dedos era melhor. 
- A outra razão – disse Judy -, é que em algumas culturas não é educado 
apontar com um dedo, chegando mesmo a ser considerado um insulto. É 
apenas um pequeno detalhe, mais importante. 
“Bem, cheguei na Central Casting, a central de escalação do elenco. Ah! 
E o motivo pelo qual um funcionário é chamado de membro do elenco é 
porque ele não é contratado, mas entra para participar de um elenco em 
seu papel respectivo. Outro exemplo de como tudo mostra entusiasmo. A 
primeira coisa que notei foi uma maçaneta de latão na forma de uma 
cabeça de taturana, retirada de Alice no País das Maravilhas. Tive a mesma 
sensação de quando era garotinha e assisti ao desenho animado pela 
primeira vez.” 
- Lembro-me de você ter dito que tudo mostra entusiasmo, Mort. Essa 
maçaneta é um bom exemplo. Poucos convidados chegarão a vê-la, não é 
exatamente para que eles notem que a maçaneta está naquele lugar. É 
para prováveis membros do elenco. Pergunto-me quantos deles já 
perceberam a maçaneta, lembraram do filme e sentiram a mesma onda de 
saudades que eu. Aposto que isso é um bom componente da magia de 
trabalhar aqui. 
“Comecei então a compreender como essas coisinhas vão se 
acumulando. Sabe, Mort, eu achava que compreendia o que você estava 
dizendo antes, mas depois que vi a maçaneta de Alice no País das 
Maravilhas, realmente comecei a compreender. Depois, um dos membros 
do elenco me disse que a maçaneta fora colocada ali para deixar os 
candidatos à vontade, mostrando-lhes que tudo mostra entusiasmo. Assim, 
acho que ela conseguiu atingir exatamente o seu intento. Comigo, 
funcionou mesmo! 
“Decidi que seria melhor tirar meu crachá para que as pessoas não 
ficassem perguntando porque um convidado especial estaria se 
candidatando a trabalhar aqui. Depois, fui em frente. Passei por um 
corredor e cheguei a uma sala circular repleta de estátuas de personagens 
Disney. Percebi que todos estavam pintados de ouro – tal como o carrossel 
de que você nos falou. Não saberia a diferença, e por isso presumo que se 
tratava de tinta de ouro 23 K. Devo dizer, Mort, que suas conversas 
conosco realmente me ajudaram a perceber todos esses detalhes. Se não 
fossem elas, provavelmente não os teria notado. 
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“Depois, fui até a recepcionista e disse que queria me candidatar. Não 
sabia o que esperar, mas já havia muitos candidatos por ali, e em pouco 
tempo levaram-nospara uma sala onde apresentaram um vídeo de alguns 
minutos. Falava tudo sobre as condições básicas de emprego e coisas 
assim. 
“Foi bem objetivo quanto aos elevados padrões que a Disney espera dos 
membros do elenco. A pessoa que estava nos acompanhando disse que 
depois de assistirmos ao vídeo provavelmente iríamos achar que ser um 
membro do elenco da Disneyworld era tudo o que queríamos, ou então não 
seria algo para nós. Disse que, se não nos sentíssemos encaixados, 
ninguém iria ficar ofendido se não prosseguíssemos. 
“Sabe o que aconteceu? Das 25 pessoas que estavam na sala, quatro se 
levantaram e saíram logo após o vídeo. A princípio fiquei espantada, mas 
depois percebi que era apenas bom senso. Este não é um lugar para todos. 
Você pode ser muito talentoso, pode ser um gênio, mas se você precisa se 
esforçar para manter um sorriso no rosto, vai acabar ficando maluco aqui. O 
vídeo ajudou algumas pessoas a se selecionarem antes que perdesse mais 
tempo, e desperdiçassem o da Disney, com entrevistas. 
“Fiquei, e em pouco tempo fui chamada para entrevista que durou uns 
30 minutos.” 
Judy ficou quieta. Os outros ficaram olhando para ela. 
- E então? – perguntou Carmen. 
Judy sorriu. 
- Consegui. 
- Ofereceram-lhe emprego? – perguntou Bill. 
- Com certeza! 
- Muito bem, Judy! Mas você ia dizendo... - disse Mort. 
- Sim, é claro que não poderia aceitar, Mort. Contei-lhes que estava me 
sentindo um pouco culpada por desperdiçar o tempo deles, e por isso, 
assim que ofereceram emprego, disse logo que não poderia aceitar, pois 
estava apenas pesquisando. Mostrei-lhes a carta e o crachá. Disse onde 
trabalhava e o que fazia. Também disse que gostaria de conhecer melhor 
seus métodos de seleção e contratação. 
“Disse que me sentia honrada por ter recebido a proposta, 
especialmente depois de ter aprendido tanto nos últimos três dias sobre o 
significado de ser um bom membro do elenco. Eles não ficaram nem um 
pouco aborrecidos, e disseram que teriam prazer em permitir que eu 
continuasse o processo. Pareciam até contentes com meu interesse no 
modo como faziam as coisas. Fizeram com que me sentisse melhor”. 
“O passo seguinte foi uma apresentação sobre benefícios. O 
entrevistador estava prestes a fazer uma pausa e por isso se ofereceu pra 
ficar comigo, explicando o processo. Eis o que ele me contou. 
“No final da entrevista, pode acontecer uma dessas três coisas. Uma: 
você recebe uma oferta. Duas: dizem-lhe que você não é um candidato 
muito forte no momento e relacionam os motivos. Três: dizem-lhe que você 
é um candidato bem forte, mas que não há cargos em aberto no momento 
e que podem chamá-lo no futuro. 
“Os entrevistadores fazem rodízio em um período que varia de nove a 
doze meses, e, juntos, entrevistam 75 mil pessoas por ano. 
“Depois, vem treinamento. O primeiro é o Tradições, que todos nós 
conhecemos. Mas isso é apenas o começo. Depois dele, o treinamento que 
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você recebe depende da área a qual você vai, se de hotéis, parques etc. É 
um treinamento mais especializado. 
“Depois, os novos membros do elenco recebem de três a cindo dias de 
treinamento individual, após o que passam por uma verificação final. Nesse 
ponto, o treinador decide se o novo membro do elenco necessita ou não de 
mais treinamento antes de ir para o ‘palco’. A última coisa que querem é 
alguém no palco antes da hora.” 
- É um treinamento extenso – disse Bill, olhando para Mort. 
- É verdade – admitiu Mort -, mas também é crítico. Para cada cem 
dólares de remuneração, as empresas de nível internacional investem cinco 
ou seis dólares em treinamento. Segundo tenho visto, empresas que 
incentivam o crescimento de seus funcionários têm maiores lucros. 
Empresas que desestimulam seus funcionários reduzem suas chances de 
lucros. Assim, analise o investimento que sua empresa está fazendo nas 
pessoas para ver se é suficiente. 
- Ainda há mais – disse Judy, folheando seu bloco de anotações. – Bill, 
lembra-se daquela bilheteria? Você vai gostar desta. Ticket Takin and 
Selling (Recepção e Venda de Ingressos) é um curso de duas semanas. 
Duas semanas! Não era à toda que aquele membro do elenco sabia dizer: 
“Bem-vinda de volta, Mary.” 
“Agora, escutem esta! O membro do elenco com quem eu estava 
conversando trabalhava no Atendimento ao Convidado. O curso de 
Atendimento ao Convidado também leva duas semanas. Mas o melhor vem 
agora. Ele disse que o exame para esse curso de duas semanas leva de 
quatro a seis horas, e foi mais difícil do que as provas de direito 
constitucional que ele fez na faculdade. Difícil é isso! 
“Os membros mais experientes do elenco também recebem outros 
treinamentos. Durante a Career Enhancemente Week (Semana de 
Aperfeiçoamento da Carreira), você pode ter uma aula chamada Futuras 
Carreiras, na qual fica conhecendo novas oportunidades que estão surgindo 
na Disneyworld, e como se preparar para elas.” 
“Depois, há um curso chamado Wish upon a Star (Peça a uma Estrela), 
uma espécie de aula sobre motivação. Ali são oferecidas maiores 
informações sobre a história de Walt Disney. Sobre seus sonhos. E como 
seus sonhos são importantes. Mostra também como você faz a diferença. 
Ajuda cada membro do elenco a compreender que ele ou ela faz parte da 
produção do espetáculo. 
“Mas o programa de treinamento de que mais gostei foi o We’ve Come a 
Long Way, Mickey (Foi Longo o Caminho, Mickey). Foi feito para pessoas 
que já são membros do elenco há muito tempo e ainda não tiveram uma 
boa oportunidade para sair e ver como as coisas mudaram. Podem ter 
acrescentado dois hotéis, cinco restaurantes e três atrações desde que você 
fez o Tradições. Você se afasta de suas atividades e tem três dias de aula, 
boa parte dos quais você passa percorrendo o parque para ver o que há de 
novo, de diferente. É educativo, mas também é uma oportunidade de 
revitalização, de evitar monotonia e a falta de motivação. 
“Treinamento, treinamento. Estou sendo um pouco repetitiva, não? Mas 
o que estou querendo dizer é que tive a chance de realizar meu sonho de 
me tornar membro do elenco, e aprendi muito sobre a quantidade de 
treinamento necessária para ser um bom membro do elenco. Foi muito 
interessante. 
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“Quando cheguei aqui, simplesmente presumia que as pessoas eram 
contratadas e recebiam um ou dois dias de orientação, e depois eram 
designadas a esta ou aquela vaga disponível. Sabe como é, contrate um 
bom profissional e deixe-os fazer o que precisam. Mas descobri que fazer 
com que o convidado se divirta exige muito planejamento, treinamento e 
esforço. 
“Se tivesse de resumir isso tudo – é nós, do Sul dos Estados Unidos, não 
somos conhecidos por isso – diria que convidados felizes não são fruto de 
acasos felizes.” 
Frenéticos, Alan e Carmen faziam anotações, tentando acompanhar o 
que ela dizia. 
- Vou dizer o que diria à minha empresa: clientes fiéis não são fruto de 
acasos felizes. São fruto de planejamento detalhado, trabalho impecável de 
equipe e execução a toda prova. Que tal? 
- Ótimo, Judy – disse Mort. – Agora, poderia dizer como planeja 
transformar tudo em ação? 
- Bem, estive bastante ocupada ouvindo e aprendendo, mas, sim, pensei 
em algumas coisas... 
“Sempre analisei a parte pessoal das equações, quase nunca estudei os 
sistemas. Imaginava que pudéssemos motivas as pessoas a fazer qualquer 
coisa.Agora, porém, vejo que é preciso contar com sistemas para dar apoio 
às pessoas desde o princípio. 
“Assim, a primeira coisa que farei será redefinir o modo como 
contratamos nossos funcionários de atendimento ao cliente. Sempre fiz 
essas contratações por meio de entrevistas pessoais, cara a cara. Hoje, 
enquanto caminhava, percebi que nossos clientes nunca se defrontam com 
esses funcionários. O contato com eles dá-se por telefone. Bem, há pessoas 
que causam boa impressão quando são vistas, mas nem tanto quando 
falam ao telefone. Portanto, de hoje em diante, minha primeira entrevista 
comtodos eles será telefônica. Desse modo, posso ter com o candidato o 
mesmo tipo de contato que o cliente tem. 
“É claro que ainda irei entrevistá-lo cara a cara, pois há coisas que se 
descobrem em entrevistas pessoas que nunca serão descobertas ao 
telefone. Mas vou usar a entrevista telefônica como etapa inicial. 
“Também tentei pensar em algumas perguntas que poderia fazer para 
ter uma idéia melhor do modo como as pessoas realmente se comportam. 
Tenho feito perguntas padronizadas e recebido respostas pré-fabricadas. Eis 
algumas das novas perguntas que idealizei...” 
Judy pigarreou para limpar a garganta e leu as perguntas para o grupo. 
“Houve alguma ocasião em que um cliente pediu algo pouco razoável? 
Como você resolveu o problema? 
“Sei que ocasionalmente fico aborrecida quando tenho que lidar com um 
cliente zangado. Você já teve experiências com clientes difíceis. Como lidou 
com eles? 
“Fale-me de uma ocasião em que você fez mais do que o normal para 
atender um cliente. 
“Ao chegar aqui hoje, o que, daquilo que fazermos no atendimento ao 
cliente, achou realmente bem feito? Em que precisamos melhorar? 
“De que mais gosta no trabalho de contato com o cliente? 
“De que menos gosta no trabalho de contato com o cliente?” 
Ela olhou para seus amigos e prosseguiu. 
- Esta é a melhor de todas: 
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“De vez em quando, todos se cansam da pressão causada pelo contato 
com o público. O que você faz para se manter alerta, tranquilo e 
entusiasmado? Como lida com o estresse do contato com a clientela?” 
Judy cobriu o bloco de anotações com a mão disse imaginar que não 
havia respostas prontas para essas perguntas. 
As pessoas precisam me dar respostas verídicas e situações verídicas 
que irão enfrentar em seu trabalho. Aposto que, como essas, há centenas 
de boas perguntas que eu poderia fazer, mas já é um começo. 
- É um ótimo começo! – exclamou Carmen. – Posso tirar uma cópia 
dessa lista? 
- Claro, vou datilografá-la quando voltar para o escritório e lhe mandarei 
uma cópia. – Ela olhou para os outros. – Alguém mais gostaria de uma 
cópia? 
Cinco pessoas disseram que sim, inclusive, Mort e Don. 
- Podem deixar – disse Judy. – Por falar nisso, ainda não recebi os 
cartões de visita de todos. O meu está aqui. – Ela deu um cartão para cada 
um. 
“Outra coisa que vou começar a fazer é o pré-recrutamento. Tenho um 
amigo que sempre leva muitos cartões de visita onde quer que vá. Quando 
alguém lhe presta um bom serviço, seja em restaurante, um supermercado 
ou uma lavanderia, meu amigo dá à pessoa um cartão, diz que esta sempre 
procurando pessoas de valor, e avisa que, se um dia a pessoa estiver à 
procura de emprego, deve telefonar para ele. Ele diz que conseguiu alguns 
de seus melhores funcionários dessa maneira. Vou tentar fazer o mesmo.” 
- Assim, é isso que vou fazer, em função do que aprendi sobre o modo 
como a Disney contrata seu pessoal. É claro que não vou fazer exatamente 
o que a Disney faz, pois nossas necessidades não são as mesmas. Mas vou 
embutir o conceito de sistemas no modo como fazemos contratações. 
“E fiquei realmente impressionada com a quantidade de treinamentos 
dados aqui. Oferecemos alguns cursos e isso funciona, mas poderíamos 
fazer muito mais. Por isso, vou desenvolver algumas ideias para 
incrementar o treinamento. Alguns serão treinamentos normais e outros 
informais. 
“Posso, por exemplo, chamar uma equipe de oito a dez funcionários de 
atendimento ao cliente uma vez por semana e pedir-lhes que falem de 
modo c Omo lidaram com os piores telefonemas. Eles formam a linha de 
frente do contato diário com os clientes, sei que enfrentam situações 
difíceis, e sei que conseguem resolvê-las. Mas nunca repartimos esses 
conhecimentos, nem os incluímos em nosso modo de trabalhar. A forma 
como nosso melhor pessoal lida com situações difíceis nunca é passada para 
o papel. Vamos começar a fazer isso. 
“A seguir, vou começar a estudar outros sistemas. Se a Disney pode 
usar computadores portáteis para entrevistar as pessoas, então deve haver 
maneiras de se utilizar melhor a tecnologia. O pessoal que lida com 
sistemas de informações tem me falado muito de algo a que chamam 
de middleware. Nunca me esforcei para compreender isso. Mas hei de fazê-
lo.” 
- Middleware é...- começou Alan, mas Judy sequer reduziu a sua 
velocidade. 
- Também vou enfatizar bastante aquela lição sobre concorrentes. Como 
todos sabem, as empresas concessionárias estão tendo dores de cabeça 
com tantas privatizações e com as novas formas de concorrência. Ficamos 
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falando sobre a importância do serviço ao cliente porque é a única coisa que 
realmente nos diferencia de outras empresas fora de nosso setor. Tenho de 
transmitir essa mensagem a todos. 
Ela esperou para ver a reação do grupo, mas todos ficaram em silêncio. 
- Bem, creio que era isso – riu. – Ah! Quase me esqueci. Decidi que vou 
registrar a ideia do Premio Radar O’Reilly. 
 
 
 
 
 
 
b. A LEALDADE COMO FILOSOFIA 
Por: Frederick F. Reichheld 
 
 
Nesta entrevista, o “guru” Frederick F. Reichheld explica a estratégia 
defendida por ele em seu último livro,Princípios da Lealdade, e mostra quais 
regras seguir para implementá-la. 
 
 
 
Sinopse 
 
· Para Frederick Reichheld, a lealdade é o combustível que impulsiona o 
sucesso financeiro, especialmente em períodos de incertezas – econômicas 
e de outros tipos. O especialista em fidelização acredita que a única 
maneira de uma empresa desenvolver uma base de clientes fiéis é construir 
relacionamentos a partir de em sólidos compromissos com os funcionários 
responsáveis pelo atendimento a esses clientes. Isso é o que fazem as 
companhias que Reichheld chama de “líderes em lealdade”. 
 
· Essas empresas são as que superam o desempenho de seus 
concorrentes no mercado acionário durante os anos 90 – como a locadora 
de automóveis norte-americana Enterprise Rent-a-Car e a administradora 
de fundos de investimentos Vanguard, entre outras citadas. Uma pesquisa 
da firma de consultoria Bain & Company foi a primeira a revelar que um 
mero aumento de 5% em retenção de clientes é responsável por um 
crescimento de 30% a 40% na rentabilidade vitalícia gerada por um cliente 
em setores como os de software e de construção civil e de até 90% nos 
serviços financeiros e publicidade. 
 
· Nesta entrevista, o especialista afirma que a lealdade serve de marco 
para estabelecer as metas de um negócio e a forma correta de medi-las. Ele 
sugere quais são as principais regras em que os executivos devem se 
concentrar inicialmente ao implementar uma estratégia da lealdade – que 
não é igual a programa de fidelização, como enfatiza Reichheld – e destaca 
o passo fundamental, que ele chama de “acid teste”,ou “prova de fogo” 
numa tradução livre do inglês. A entrevista é de William Finnie e Robert M. 
Randall, editores da revista Strategy & Leadership. 
 
 
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Como os executivos encaram sua abordagem da lealdade? Eles a 
consideram uma estratégia de marketing, uma estratégia para lidar 
com as pessoas ou uma estratégia corporativa? 
As três. Trata-se, na verdade, de uma filosofia da liderança que tem 
implicações sobre como as empresas lidam com seus funcionários, como 
administram seu marketing e como tratam seus clientes. 
Fundamentalmente, Princípios da Lealdade (Loyalty Rules!, em inglês) é um 
livro sobre liderança. 
A lealdade é a melhor forma de saber se um líder está alcançando 
resultados financeiros por meio do sucesso de funcionários e clientes ou à 
custa deles. 
 
Como a lealdade se encaixa na discussão sobre estratégia que vem 
sendo desenvolvida desde o primeiro livro do especialista em 
estratégia Michael Porter em 1980? Pode-se dizer que é uma 
estratégia genérica? 
Acho que, mais do que estratégia, a lealdade é uma estrutura para a 
empresa pensar sobre seus objetivos e como mensurá-los. Certamente, é 
necessário ter estratégiase táticas para alcançar as metas. 
O pressuposto básico da estrutura da lealdade é a ideia de que a tarefa de 
uma empresa é atender aos interesses do consumidor final por meio da 
construção de uma rede de relacionamentos mutuamente benéficos. 
Como na teoria capitalista há uma predominância de medições contábeis, 
muitas pessoas se esquecem dos relacionamentos e partem do pressuposto 
de que a tarefa da empresa é maximizar os lucros. Essa é uma via de mão 
única. Quando presume que sua principal tarefa é obter vantagens em cima 
de clientes e funcionários vulneráveis, apertar desnecessariamente os 
fornecedores, construir sua força no mercado e utilizar esse poder para se 
aproveitar de outras partes do sistema, a empresa está trilhando um 
caminho que será rentável, mas por pouco tempo. 
 
Os elementos comuns das estratégias da lealdade de que o sr. Trata 
em Princípios da Lealdade estão resumidos em “Os oito elementos 
de uma estratégia da lealdade” (Veja o quadro). Há elementos que 
se concentram nos clientes e outros concentrados nos funcionários. 
O que deve vir primeiro, funcionários ou clientes, ou tudo deve 
ocorrer simultaneamente? 
 
 
Os oito elementos de uma estratégia da lealdade, segundo 
Reichheld 
 
1. Desenvolva uma proposta de valor superior para o 
cliente. Forneça uma proposta de valor que ofereça aos clientes-
chave um valor efetivamente superior quando comparada às 
ofertas dos concorrentes. 
2. Identifique os clientes certos. Saiba quem são os clientes-alvo 
e desenvolva sistemas para uma aquisição seletiva. A conquista 
dos clientes certos geralmente depende mais do magnetismo da 
proposta de valor e das indicações que ela gera do que de 
habilidades excepcionais de venda. 
3. Conquiste a lealdade dos clientes. Trate os clientes como 
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ativos e faça de todo o possível para retê-los e aumentar seu valor 
vitalício. Prepare políticas de preço, linhas de produto, incentivos 
aos funcionários e níveis de serviços que reforcem a lealdade dos 
clientes. 
4. Identifique os funcionários certos. Seja tão seletivo ao 
escolher funcionários quanto ao escolher clientes. Busque pessoas 
de caráter, que compartilhem os valores da empresa e tenham o 
talento e as habilidades para alcançar uma produtividade superior. 
5. Conquiste a lealdade dos funcionários. Invista pesadamente 
no desenvolvimento e treinamento de funcionários e construa 
progressões de carreira e estruturas organizacionais que lhes 
possibilite a aproveitar ao máximo sua formação e suas 
habilidades. 
6. Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade 
superior. A produtividade superior permite aos funcionários 
receber salários acima da média e às empresas manter custos 
mais baixos como porcentagem da receita. 
7. Identifique os investidores certos. Em geral, significa 
estruturas de capital não-tradicionais, como propriedade mútua ou 
privada. Para as empresas de capital aberto, os investidores certos 
são aqueles predispostos a manter relacionamentos de longo prazo 
e que acreditam que só prosperam quando clientes e funcionários 
também prosperam. 
8. Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto 
escalão só prosperam quando os demais integrantes da empresa 
prosperam. Os investidores precisam ter um retorno justo de suas 
aplicações antes do pagamento de qualquer gratificação aos 
dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade dos investidores 
tratando o dinheiro deles da mesma maneira com que tratam o 
seu. 
 
 
Há dois pontos de vista. Alguns acreditam que não podemos dizer que um 
grupo de partes interessadas é mais ou menos importante que qualquer 
outro grupo. Se quiser obter a lealdade, a empresa precisa manter 
relacionamentos mutuamente benéficos. E não é possível existir clientes 
leais sem funcionários leais. 
No entanto, na prática, embora os benefícios financeiros obtidos com a 
lealdade dos clientes sejam mais óbvios, os líderes precisam, primeiro, 
garantir a lealdade de seus funcionários. É por meio deles que se consegue 
mudar a experiência dos clientes. 
Descobrimos que metade de todo os funcionários da linha de frente das 
empresas norte-americanas não acredita que a organização mereça sua 
lealdade, e são essas pessoas que lidam diariamente com os clientes. 
Nenhum investimento em tecnologia, nenhum truque de marketing e 
nenhum sistema de milhagem podem superar a barreira de ter metade de 
seus funcionários achando que não pode confiar na empresa, que ela não 
fala a verdade e que não recompensa o comportamento leal. 
 
O que o sr. chama de lealdade não é o que os profissionais de 
marketing denominam programas de fidelização, certo? Estes são, 
na verdade, programas de incentivo? 
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Sim, alguns deles são ótimos programas de incentivo. Minha intenção não é 
depreciá-los. Alguns programas de milhagem são brilhantes, apropriados e 
recompensam a lealdade. No entanto, muitos deles são triviais e 
simplesmente não recompensa a lealdade. Não passam de truques para 
obter o máximo valor da base de clientes. 
Acredito que, em geral, o marketing da lealdade aviltou o termo. Lealdade 
significa trabalhar com uma empresa no longo prazo porque clientes, 
funcionários e acionistas têm orgulho de estar associados a ela. E, quando 
ela não oferece o melhor valor, as pessoas acreditam que, se fornecerem 
o feedback apropriado, a organização resolverá o problema, uma vez que 
está comprometida com a manutenção de um relacionamento de longo 
prazo. 
 
Como os relacionamentos leais se traduzem em redução de custos? 
Comparemos o custo de atender um cliente antigo e conquistar um cliente 
novo. Em uma ampla faixa de empresas, os clientes geram lucros 
crescentes cada ano que compram de uma empresa. Por quê? Os clientes 
que retornam tendem a comprar mais de uma companhia ao longo tempo. 
Com isso, os custos operacionais para atendê-los se tornam menores e, o 
mais importante, eles recomendam a empresa a outras pessoas. 
Muitas vezes, eles estão dispostos a pagar um preço mais alto para 
continuar a comprar dela em vez de mudar para um concorrente com o qual 
não estão familiarizados ou não se sentem à vontade. Obviamente, nem 
todo cliente é rentável. A teoria da atratividade econômica dita que as 
organizações segmentem os clientes para identificar os grupos que 
apresentam esse potencial e direcionem seus investimentos à construção de 
relacionamentos. 
 
O sr. pode dar exemplos? 
Vejamos o caso da Vanguard, empresa líder em custos do setor de fundos 
de investimentos nos Estados Unidos. Quando Jack Brennan foi eleito seu 
presidente em 1996, os custos do principal produto da Vanguard, o S&P 
500 Index Fund, representavam apenas 0,20% de seus ativos. Em 1999, 
esse percentual baixou para 0,18% - uma melhoria de 10%. Um dos 
motivos foi que Brennan, como seu antecessor; Jonh Bogle, está 
comprometido com a retenção de clientes. 
A paixão de Brennan é selecionar os tipos certos de clientes desde o início, 
aqueles com alto potencial para relacionamentos de longo prazo. Por 
exemplo: há alguns anos, a Vanguard recusou um novo investimento 
institucional que queria investir US$ 40 milhões em um fundo porque 
suspeitava que o investimento seria de curtíssimo prazo, o que geraria 
custos extras para toda a base de clientes. 
Os “líderes em lealdade” também reduzem seus custos construindo 
relacionamentos de confiança com os funcionários. É o caso da Chick-fil-A, 
cadeia de restaurantes fasto-foods que dominou com tanta eficácia os 
aspectos econômicos da lealdade de funcionários que até pode permitir que 
seus franqueados sejam remunerados pelo dobro ou triplo da media do 
setor; ao mesmo tempo que geram recursos suficientes para fazer a rede 
crescer e contribuir com 10% dos lucros para obras de caridade. 
Clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores, parceiros nos canais de 
distribuição, enfim, praticamente todas as partes interessadas leais de uma 
empresa são batalhadorasem potencial pela redução de custos. 
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Quando a empresa facilita a operação de um fornecedor sendo flexível 
quanto a datas de entrega, por exemplo, é bastante provável que ele 
retribua a gentileza e seja mais flexível na hora de atender a uma 
necessidade especial dela. E, com o tempo e maior confiança, também é 
quase certo que esse fornecedor se mantenha leal à empresa, mesmo que 
um concorrente lhe ofereça um contrato de curto prazo mais atraente. 
Assim, as duas partes reduzem seus custos e, se a companhia estiver 
atenta, poderá maximizar a eficiência de suas transações ao mesmo tempo 
em que amadurece o relacionamento. 
 
O sr. acredita que o conceito “as pessoas em primeiro lugar” se 
torne um paradigma? As “pessoas” vêm antes da estratégia? 
Sim, e não apenas as pessoas do alto escalão. Se a empresa não contrata 
funcionários para a linha de frente com os valores e as prioridades 
adequados, não há como fazer com que eles tratem os clientes 
corretamente, mesmo dispondo do melhor programa de incentivos do 
mundo. É preciso contratar o tipo certo de profissional talentoso; caso 
contrário, o produto não terá qualidade. Além do mais, as estratégias não 
podem permanecer estáticas na maioria dos setores de atividade, já que 
hoje a turbulência tornou-se a norma. São as pessoas que precisam 
modificar e adequar as estratégias à medida que o ambiente em que atuam 
se transforma. A estratégia é inútil sem pessoas de alta qualidade. 
 
Os seis princípios da lealdade, segundo Reichheld 
 
1. Jogue para que todos ganhem. Lucrar à custa dos parceiros é o 
atalho para um beco sem saída. O foco incansável no valor para o 
cliente cria as condições para a confiança. Não desperdice recursos 
em negócios e clientes nos quais você não pode ser o melhor. 
2. Seja seletivo. Participar é um privilégio. Transforme o 
recrutamento em prioridade. Seja seletivo sobre quem não sai do 
lugar e quem é promovido. Seja igualmente seletivo ao escolher 
seus clientes. Identifique a fonte de clientes leais. Reformule seu 
marketing e crie programas que gerem clientes leais. 
3. Não complique. A complexidade é inimiga da rapidez e da 
resposta rápida. Mantenha seus registros estáveis e simples. 
Organize sua empresa em equipes pequenas para maximizar a 
responsabilidade, a flexibilidade e a prestação de contas. Enxugue 
a matriz e continue “alérgico” à hierarquia. 
4. Recompense os resultados certos. Parceiros valiosos merecem 
metas valiosas. Mensure a retenção dos clientes e funcionários 
certos. alinhe os incentivos recompensando a criação de valor, não 
a conquista de valor. Faça as pessoas aspirar ao melhor possível 
eliminando os tetos dos incentivos. Recompense os clientes leais. 
5. Ouça com atenção, fale sem rodeios. Os relacionamentos de 
longo prazo exigem franqueza, comunicação de mão dupla e 
aprendizado. Mantenha seus parceiros a par de tudo que estiver 
acontecendo. Utilize menos e melhores pesquisas e conecte-as às 
ações. 
6. Pregue o que você pratica. As ações falam mais alto do que 
palavras, mas, juntas, elas são imbatíveis. Coloque seus princípios 
no papel e dissemine-os com paixão. 
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Quais são os princípios da lealdade em que os executivos devem 
concentrar-se inicialmente para, então, implementar uma estratégia 
da lealdade? 
Meu conselho aos líderes é, antes de qualquer coisa, fazer o que eu chamo 
de “acid test” [prova de fogo]. É preciso uma enorme coragem para 
perguntar a clientes e funcionários se eles acreditam que a empresa merece 
sua lealdade. No entanto, se quiserem melhorar, precisam enfrentar a 
verdade. 
Por quê? Porque, antes de saber exatamente qual a situação da companhia 
quanto aos relacionamentos-chaves, não há como aperfeiçoá-los. A prova 
de fogo esclarece quais das diversas regras os lideres estão violando mais 
escandalosamente, pelo menos na cabeça dos parceiros. Muitas vezes eles 
nem acreditam que as estejam violando. Entretanto, se um parceiro 
acreditar que o líder está quebrando as regras, a base da lealdade poderá 
ruir. 
Quando aos princípios da lealdade, eu diria que um dos principais é 
“recompensar os bons resultados”, uma regra quebrada frequentemente e 
com consequências dolorosas, quando se oferecem os melhores negócios 
aos piores clientes, aqueles que são apenas de curto prazo. Em relação aos 
funcionários, os líderes deixam de definir ou medir sua lealdade e, por isso, 
muitos acabam confundindo tempo de casa com lealdade. 
Funcionários leais não precisam permanecer na empresa a vida inteira, mais 
sim proporcionar um valor superior aos clientes enquanto lá permanecerem 
– e por isso devem ser recompensados. Lamentavelmente, poucas 
organizações mensuram efetivamente os resultados para os clientes e os 
vinculam à remuneração e às recompensas aos funcionários. 
“Não complique” é outro princípio em que os líderes devem concentrar-se 
inicialmente. A Bain analisou o tamanho médio das equipes nos Estados 
Unidos e descobriu que, no mínimo, metade das equipes que trabalham 
diretamente com clientes é grande demais para garantir a lealdade. Doze 
pessoas é o número máximo apropriado; equipes de seis a oito integrantes 
são ainda melhores. Os líderes em lealdade se organizam em pequenas 
equipes. 
 
 
Os segredos do aumento de lucros dos líderes em lealdade, segundo 
Reichheld 
 
As empresas que compreendem melhor as economias de custo e o aumento 
nos lucros por meio da lealdade tomam medidas deliberadas. As três 
medidas abaixo merecem consideração: 
 
1. Modifique os incentivos para aquisição de clientes. Recompense 
as equipes de vendas e os canais de marketing pela conquista de 
clientes duradouros. Pense em um corte em comissões ou 
gratificações caso os clientes abandonem a empresa antes de 18 
meses. 
2. Redistribua os investimentos de marketing. Classifique 
sistematicamente todas as campanhas para aquisição de novos 
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clientes com base nos clientes leais que elas possam gerar. 
Redistribua os recursos para programas que atraiam o mix mais risco 
de clientes leais. 
3. Identifique maneiras de melhorar o desempenho. Prepare os 
relatórios anuais sobre relacionamentos com fornecedores e 
intermediários (e também clientes e funcionários) com o mesmo 
cuidado com que prepara os relatórios anuais para os investidores. 
 
 
Que empresas exemplificam isso? 
A Southwst Airlines, por exemplo, tem um supervisor para cada dez 
funcionários; a United e a American, um para cada 20. Os registros 
contábeis fazem as equipes numerosas parecer baratas porque há um chefe 
caro para vários funcionários de atendimento aos clientes baratos. 
Entretanto, não se espera que eles criem lealdade. Eles não estão 
motivados. Não estão comprometidos. Não acreditam que possam dar uma 
contribuição valiosa. Isso leva a aumento de custos, pois uma equipe 
numerosa não tem flexibilidade. Em nosso mundo dinâmico e em constante 
mudança, o que realmente influencia os custos são a capacidade de 
resposta rápida e a flexibilidade, não a contabilidade estática formal. 
 
Qual sua opinião sobre a abordagem de Jack Welch de diferenciar os 
funcionários da General Eletric entre os 20% do escalão superior, os 
70% que são o cimento que sustenta a organização e os 10% do 
escalão inferior e, quando um funcionário permanece entre os 10% 
por dois anos seguidos, é demitido? 
Pode ser surpreendente, mas a maioria das organizações líderes em 
lealdade segue esse modelo. A Northwestern Mutual, por exemplo, demite 
sistematicamente seus funcionários de desempenho mais baixo. A Chick-fil-
A descarta 5% de seus franqueados por ano, a maioria por baixo 
desempenho. 
Quando as empresas trabalham com equipes pequenas, não cabe aos 
dirigentes tomar essa decisão. As pessoas de uma equipe pequena que 
deve gerar resultados têm pouca tolerância com quem não faz sua parte. 
 
Em seu livro, o sr. menciona os quatro requisitos necessários para 
alguém ser promovidona Entreprise Rent-A-Car. Pela ordem, são 
eles: nota em qualidade de serviço final, crescimento da filial, 
rentabilidade da filial e número de funcionários possíveis de serem 
promovidos que foram desenvolvidos pela própria filia. 
A Enterprise tem um dos melhores sistemas de remuneração e promoção 
que conheço. É um modelo que eu recomendaria a muitas empresas. Os 
princípios corretos são reforçados quando a organização remunera e 
recompensa as pessoas da maneira certa. Ela não transforma pessoas 
incompetentes em bons profissionais, mais boas pessoas em profissionais 
de alto desempenho. 
 
Por que o sr. atribui tanta importância ao uso de estratégias de 
marketing que atraiam “o tipo certo de cliente”? 
Página 98 de 160 
 
Se você quiser matar lentamente sua empresa, atraia parceiros comerciais, 
clientes, funcionários, investidores ou fornecedores com baixo potencial 
para relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos. 
Sempre que uma empresa explora demasiadamente um relacionamento 
para torná-lo mais rentável e toda vez que um relacionamento se exaure 
prematuramente, ele rouba custos, energia, possíveis indicações de clientes 
e crescimento. Na verdade, ele dissipa o capital intelectual. 
Então, este é o segredo para as empresas: conquistar o tipo de cliente para 
o qual possam fornecer algo que o incentive a manter o relacionamento 
com lucro e atrair funcionários que possam prosperar em seu sistema. 
 
Em épocas em que a economia vai mal, qual o papel das estratégias 
da lealdade? 
Em qualquer crise ou queda na atividade econômica, as pessoas 
reconhecem a importância da lealdade. Acho que o 11 de setembro fez 
muita gente nos Estados Unidos reconhecer a importância de manter 
relacionamentos confiáveis e baseados no compromisso. Isso é muito mais 
importante do que saber se suas opções de compra de ações lhe permitirão 
adquirir uma casa de férias de seis ou oito quartos. 
Os tempos difíceis na economia levam as pessoas a perceberem que fazer 
as coisas básicas é a única maneira de ganhar dinheiro. Chega de 
estratégias simplórias para sustentar um índice de crescimento 
insustentável. Agora é o momento de voltar ao que importa: valor real para 
os clientes. Uma empresa não pode crescer sem a lealdade dos clientes. E 
não pode construir a lealdade dos clientes sem funcionários leais. 
 
Então, os líderes em lealdade saem fortalecidos quando se aferram 
a seus valores? 
Em que empresa você gostaria de ver seu filho trabalhar? Naquela que 
enfrenta os tempos difíceis como uma equipe e trata as pessoas 
corretamente ou naquela que os coloca em uma situação difícil e dizem 
“boa sorte”? 
 
Qual a melhor forma de encontrar um grupo de clientes leais com 
que as empresas possam conversar e aprender? 
Há várias formas e cada empresa tem seu estilo. Em geral, os líderes em 
lealdade gastam menos com pesquisas de mercado, porque seus 
funcionários da linha da frente fazem esse trabalho para eles. Os líderes em 
lealdade estabelecem canais de comunicação que permitem a esses 
funcionários e aos executivos entrar em contato com os clientes, 
comunicar-se com eles e aprender com eles. 
A eBay é um ótimo exemplo do que uma empresa mais moderna pode 
fazer. Os dirigentes não se limitam a tomar decisões na matriz. Nas grandes 
decisões, eles pedem comentários aos clientes e a outras partes 
interessadas. Depois de tomada, a decisão é comunicada: “Esta foi a 
decisão que tomamos, e isto foi o que ouvimos de todas as partes. Por tais 
motivos tomamos essa decisão, que consideramos justa e coerente com 
nossos princípios”. 
 
Com quais clientes leais a empresa deve conversar: os melhores 
clientes, aqueles com que mantém um relacionamento emocional ou 
os mais bem-informados? 
Página 99 de 160 
 
Como a empresa precisa ter lucro, eu conversaria primeiro com os clientes 
que fizessem parte de meu futuro – em geral, os que estivessem 
comprando a maioria dos meus produtos e os mais rentáveis. Quando uma 
empresa deixa os clientes encantados, ganha sua confiança e eles compram 
apenas dela, só coisas boas podem acontecer. 
 
Qual a melhor fonte de dados sobre lealdade? 
Os índices de retenção e a prova de fogo fornecem informações muito 
importantes. A pesquisa sobre satisfação tradicional não resolve o 
problema. ela continua a informar que de 60% a 80% dos clientes que 
deixam de comprar estão “satisfeitos” ou “muito satisfeitos”. A pesquisa 
sobre satisfação dos clientes nas mãos do líder certo pode ser útil. Acho 
que, talvez, a satisfação dos clientes seja prima em segundo grau da 
lealdade dos clientes. A satisfação dos funcionários, por sua vez, não 
compartilha gene algum com a lealdade dos funcionários. 
 
Qual sua expectativa para o futuro no que diz respeito aos conceitos 
de lealdade? 
Minha esperança é que mais líderes reconheçam que não há sucesso de 
longo prazo sem a construção da lealdade de seus funcionários e clientes. 
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - Quais as principais vantagens da padronização do atendimento aos 
clientes? 
2 - Quais as principais dificuldades de realizar a padronização do 
atendimento de clientes. 
3 - O que você entende por canais de acesso dos clientes as organizações? 
4 - Qual a importância para as organizações de oferecer canais de acesso 
aos clientes? 
5 - Explique o que é e o que faz o ombudsman. 
 
 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
- 
 
 
6.6 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
 
Questão 
Leia os dois trechos a seguir e então responda a questão. 
 
[1] Você já sabe que, quando se trata do relacionamento com os clientes, 
principalmente no que diz respeito a reclamações e/ou sugestões, os canais 
de acesso aos clientes são algo de vital importância, da mesma forma que 
também são importantes às sistemáticas padronizadas para o tratamento 
de reclamações ou sugestões. 
Página 100 de 160 
 
 
PORTANTO 
 
[2] Não se pode esquecer, entretanto, de que, quando os clientes entram 
em contato com as organizações, eles querem comunicar-se com pessoas e 
ser atendidos por pessoas. Também são pessoas que deverão dar 
encaminhamento às reclamações ou sugestões. 
 
Sobre a afirmação acima, é correto afirmar que? 
a. Ambas estão corretas e a segunda complementa e justifica a 
primeira. 
b. A primeira frase está correta é a segunda está incorreta. 
c. A primeira frase está incorreta e a segunda está correta. 
d. As frases estão incorretas. 
e. Ambas as frases estão incorretas e se justificam corretamente, o que 
faz delas corretas novamente. 
 
Resposta: 
Letra “A”. 
 
Comentário: 
As afirmações estão corretas, e tal como aparece a segunda complemente e 
justifica a primeira. Além disso, vale dizer que as pessoas (clientes) querem 
ser atendidos por pessoas, ou seja, buscam e esperam personalização e 
agilidade na solução de seus problemas, retorno sobre suas reclamações e 
sugestão...Em caso de dúvida reflita sobre os requisitos exigidos das 
pessoas que interagem com os clientes. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
Básica: 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
 
 
Complementar: 
 
FELISONI, Cláudio Ângelo e GIANGRANDE, Vera. Marketing do 
relacionamento no varejo. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência – 
2004. São Paulo: FPNQ, 2004. 
 
_________. Relatório de Gestão – Bahia Sul – 2001. São Paulo: FPNQ, 
2002 
Página 101 de 160 
 
 
_________. Relatório de Gestão – Politeno – 2002. São Paulo: FPNQ, 
2003 
 
_________. Caso para estudo “Hospital Taquaral” 2000. São Paulo: 
FPNQ, 2000 
 
_________. Caso para estudo 7.o Ofício. São Paulo: FPNQ, 2003. 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestãodo 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 
2006. 
 
 
 
Página 102 de 160 
 
Unidade IV 
 
MÓDULO 7 
 
 
REQUISITOS EXIGIDOS DOS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES 
 
 
Objetivo 
Ao final desta aula você será capaz de compreender os requisitos das 
pessoas que interagem com os clientes. Deverá saber ainda sobre os 
fatores que causam a satisfação e a insatisfação dos clientes e conhecer 
algumas formas de como avaliar a satisfação/insatisfação dos clientes. 
 
 
 
 
7. Requisitos Exigidos das Pessoas que Interagem com os Clientes 
 
 
 Você já sabe que, quando se trata da questão do relacionamento 
com os clientes, principalmente no que diz respeito a reclamações e/ou 
sugestões, sabe-se que a existência de canais de acesso para os clientes é 
algo de vital importância, da mesma forma que também é bastante 
importante à existência de sistemáticas padronizadas para tratamento de 
tais reclamações ou sugestões. 
O que não se pode esquecer, entretanto, é que quando os clientes 
entram em contato com as organizações eles querem se comunicar com 
pessoas e ser atendidos por pessoas. Também são pessoas que deverão dar 
encaminhamento às reclamações ou sugestões. 
A questão que fica é: que tipos de pessoas as organizações devem 
ter, para atender adequadamente os clientes? Qual o preparo que elas 
devem ter? É para responder tais questões, dentre outras, propõe-se o 
conteúdos a seguir. 
 
 
7.1 Perfil dos Atendentes 
 
No caso do Hospital Taquaral aparece o Serviço de Apoio ao Cliente – 
SAC que é responsável por atender reclamações, solicitações e sugestões. 
 
 
Quadro: Hospital Taquaral: Padrões de atendimento 
Serviço de 
Apoio ao 
Cliente 
· Tempo de atualização de informações no sistema: 
diariamente (ou sempre que necessário). 
· Facilidade de acesso: 7 dias x 24 horas. 
· Tempo de resposta a sugestões e reclamações: máximo 
de 16 horas. 
· Perfil dos atendentes: autossuficiência técnica, 
habilidade de comunicação, e cortesia e empatia; 
capacidade de gerenciar crises e autonomia para resolver 
problemas. 
Página 103 de 160 
 
 
 
Os padrões acima tratam da atualização das informações que devem 
ser acessadas pelos atendentes, mostram quando o cliente poderá recorrer 
ao SAC, definem um tempo de resposta para reclamações e sugestões e 
definem o perfil dos atendentes, que é o que nos interessa nesse momento. 
De acordo com esse perfil, os atendentes devem ter: 
· Autossuficiência técnica. 
· Habilidade de comunicação 
· Cortesia e empatia. 
· Capacidade de gerenciar crises. 
· Autonomia para resolver problemas. 
 
Com certeza, esse não é um perfil fácil de ser preenchido, motivo 
pelo qual não é de se esperar que num SAC como esse trabalhem pessoas 
inexperientes e em início de carreira. 
 
 
a. Autossuficiência técnica 
 
Significa que o atendente deve ter conhecimentos técnicos 
suficientes, a respeito do funcionamento do hospital para, em primeiro 
lugar, poder entender a manifestação do cliente (solicitação, sugestão ou 
reclamação) e, depois, tomar as decisões necessárias tanto para resolver a 
situação como para providenciar o devido encaminhamento, quando for o 
caso. 
Essa regra válida para um hospital, também deve ser válida para 
quaisquer outros negócios. Para alguém entender, solucionar ou 
encaminhar uma solicitação, reclamação ou sugestão de um cliente, é 
necessário que o atendente conheça a empresa, aquilo que ela faz e aquilo 
que fazem suas várias áreas/setores. Ele precisará saber entender aquilo 
que lhe está sendo comunicado e saber a quem compete dar o passo 
seguinte, inclusive ele. 
 
b. Habilidade de comunicação 
 
Saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entendido é uma 
outra habilidade essencial de um atendente. 
 
c. Cortesia e empatia 
 
Entende-se empatia como a capacidade de uma pessoa colocar-se no 
lugar de outra, sentir como a outra. Ocorrerá empatia no relacionamento 
com um cliente quando este sentir que quem o está ouvindo o está 
entendendo perfeitamente bem, simplesmente porque está sabendo 
colocar-se como se estivesse no lugar dele (o cliente). Cortesia, por sua 
vez, significa delicadeza, amabilidade e urbanidade. 
 
d. Capacidade de gerenciar crises 
 
Tratar com pessoas não é algo simples e fácil. Nem todos aqueles 
que reclamam, tratam os atendentes com cortesia. O que pode ocorrer, isto 
Página 104 de 160 
 
sim, é a existência de pessoas exaltadas, malcriadas e, muitas vezes, até 
agressivas. 
 
Ter o equilíbrio emocional suficiente para não se deixar envolver pela 
situação é o que se exige de atendentes. É aqui que, mais do que nunca, se 
aplica aquele princípio evangélico que diz que quando lhe baterem numa 
face, você deve dar a outra ao agressor. 
A este respeito o que se tem percebido é que muitas organizações 
têm cuidado para que seus colaboradores que se relacionam com os clientes 
tenham intervalos para descanso, de tempos em tempos, para poder 
recompor suas energias e seu equilíbrio pessoal. 
 
e. Autonomia para resolver problemas 
 
A questão de se atribuir autonomia às pessoas da organização não é 
uma coisa muito simples. Regra geral, para que se possa dar autonomia a 
alguém, é necessário que: 
· Quem recebe a delegação de autoridade tenha autossuficiência técnica 
(conforme tratado acima). 
· Quem recebe a delegação tenha acesso às informações necessárias para 
entender/avaliar as manifestações dos clientes, resolver aquilo que poderá 
ser resolvido no seu âmbito de atuação e encaminhar para quem de direito 
aquilo que deverá ser encaminhado. 
· Haja aceitação de erros, visto que quem decide está sujeito a erros. (Só 
não erra quem não faz). 
 
 
 - - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - 
- - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - Qual a importância de se identificar os requisitos das pessoas que 
devem interagir com os clientes. 
 
2 - Comente os principais requisitos exigidos das pessoas que interagem 
com cliente nos seguintes casos: 
a. Em empresas prestadoras de serviço. 
b. Em supermercados. 
c. Em lojas de eletrodomésticos. 
d. Em concessionárias de automóveis. 
 
3 - Explique porque a ‘autonomia para resolver problemas’ é tão 
importante para as empresas no tocante ao relacionamento com seus 
clientes. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
- - - - - - - - - 
 
 
 
7.2 Avaliação da Satisfação dos Clientes 
Página 105 de 160 
 
 
 
Satisfação dos Clientes = f (desempenho versus expectativas) 
 
 
A respeito da questão relacionada à satisfação do cliente, Kotler 
(2000), ressalto que a satisfação do comprador após a realização da 
compra depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. 
Nesse sentido, portanto, a satisfação consiste na sensação de prazer ou 
desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) 
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador, 
Fica claro por essa definição que a satisfação é função de 
desempenho e expectativas percebidas. Se o desempenho não alcançar as 
expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar as 
expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das 
expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito e encantado. (grifo 
nosso). 
 
Como os [clientes] formam suas expectativas? Com base em experiências 
anteriores em compras, conselhos de amigos e colegas e informações e 
promessas de profissionais de marketing e concorrentes. Se os profissionais 
de marketing estabelecem expectativas muito altas, o comprador 
provavelmente ficará desapontado. Por exemplo, a Holiday Inn realizou 
campanha há alguns anos denominada ‘Sem surpresas’. Entretanto, os 
hóspedesdos hotéis continuaram a encontrar uma infinidade de problemas, 
e a Holiday Inn teve de cancelar a campanha. Por outro lado, se a empresa 
estabelecer expectativas muito baixas, não atrairá compradores suficientes 
(embora satisfação àqueles que efetivamente comprarem)” (Kotler, 2000: 
p.58). 
 
Confirmando o que está afirmado no último parágrafo acima, Sheth, 
Mittal e Newman (2001, p. 514) afirmam o seguinte: 
 
Se as comunicações e outros elementos do composto de marketing (por 
exemplo, propagandas, vendedores, preço, aparência da loja e assim por 
diante) prometem demais, podem criar expectativas que o produto ou 
serviço quase com certeza não consegue satisfazer, correndo o risco de 
causar insatisfação do cliente. Sem dúvida, se as expectativas são muito 
baixas, a venda pode nem acontecer. A estratégia correta deve ser, 
portanto, criar expectativas realistas e não prometer demais, e conceber o 
produto ou serviço de modo que expectativas realistas impliquem um nível 
de desempenho que mercado-alvo julga atraente o bastante para selecionar 
a marca. 
 
 
7.2.1 Instrumentos para avaliação da satisfação dos clientes 
 
Certamente são muitos os meios que se tem para acompanhar e 
medir a satisfação dos clientes. Dentre os meios possíveis, Philip Kotler, 
(2000:p.60) sugere os seguintes: 
 
Página 106 de 160 
 
Quadro: Ferramentas para acompanhamento e medição da 
satisfação dos clientes. 
 
Ferramentas 
 
Detalhamento 
Sistemas de reclamações 
e sugestões 
Uma organização centrada no cliente facilita o 
recebimento de sugestões e reclamações. 
Muitos restaurantes e hotéis oferecem 
formulários para que seus clientes relacionem 
os itens de que gostaram e de que não 
gostaram. Algumas empresas centradas no 
cliente criaram sistemas de ligações gratuitas. 
Há ainda empresas que estão aderindo a 
páginas Web e e-mail, para facilitar a recepção 
e resposta das comunicações. Esses fluxos de 
informação oferecem muitas boas ideias às 
empresas e permitem que elas ajam com 
rapidez para solucionar problemas 
Pesquisas de satisfação 
de clientes 
Estudos mostram que, embora os clientes 
fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro 
compras, menos de 5% dos clientes 
insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes 
simplesmente passa a comprar menos ou muda 
de fornecedor. Os níveis de reclamação, 
portanto, não são uma boa medida da 
satisfação dos clientes. Empresas proativas 
medem a satisfação dos clientes diretamente, 
realizando pesquisas periódicas. Elas enviam 
questionários ou telefonam para uma 
amostragem aleatória de clientes recentes. 
Também solicitam as opiniões de seus 
compradores quanto ao desempenho de seus 
concorrentes. 
Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é 
útil medir também o nível da intenção de 
recompra, que normalmente será alto se houver 
alto nível de satisfação do cliente. Recomenda-
se ainda avaliar a probabilidade de esse novo 
cliente recomendar a empresa e a marca para 
outras pessoas, assim como sua disposição para 
isso. Um alto índice positivo de propaganda 
boca a boca indica que a empresa está 
produzindo alto nível de satisfação de clientes. 
Compras simuladas 
As empresas podem contratar pessoas para se 
passar por compradores potenciais, a fim de 
relatar pontos fortes e fracos vivenciados na 
compra de produtos da empresa e dos 
concorrentes. Esses compradores 
misteriosos podem até testar se a equipe de 
vendas da empresa está preparada para lidar 
adequadamente com diversas situações. Assim, 
um comprador misterioso pode reclamar da 
comida de um restaurante para testar como o 
Página 107 de 160 
 
restaurante lido com esse tipo de reclamação. 
Análise de clientes 
perdidos 
As empresas devem contar clientes que 
deixaram de comprar ou que tenham mudado 
para outro fornecedor a fim de verificar por que 
isso aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, 
ela empreende um esforço minucioso para 
descobrir onde errou. É importante não apenas 
conduzir entrevistas de saída quando clientes 
param de comprar, como também acompanhar 
o índice de perda de clientes. Se este estiver 
crescendo, é um claro indício de que a empresa 
não está conseguindo deixar seus clientes 
satisfeitos. 
 
 
A respeito do conteúdo das pesquisas, uma sugestão que se faz é que 
se busque identificar, inicialmente, o conjunto de atributos valorizados pelos 
clientes e a importância relativa de tais atributos. Feito isso o passo 
seguinte será o de se identificar, através de pesquisa, o grau de 
atendimento de tais atributos. (Witheley, 1996: cap.6). 
 
 
7.2.2 Evidências da avaliação da satisfação dos clientes 
 
Com o intuito de demonstrar que avaliar satisfação e insatisfação dos 
clientes é uma prática adotada pelas organizações, principalmente aquelas 
que têm com valor o foco nos clientes. Reproduzimos abaixo parte dos 
Relatórios de Gestão de empresas premiadas pelo Prêmio Nacional da 
Qualidade, que tratam do assunto: 
 
 
O acompanhamento de transações recentes com novos clientes e com 
produtos já entregues é f eito principalmente através da Pesquisa de 
Satisfação do Cliente. (...) A Pesquisa de Satisfação avalia itens como a 
relação com os gerentes de projeto, facilidade em realização de 
modificações nos projetos, facilidade em agendar reuniões em obra, eficácia 
na realização de modificações em obra, limpeza do canteiro de obras, 
qualidade dos serviços prestados (mão de obra civil em pontos específicos e 
gerais, mão de obra elétrica e mão de obra hidro sanitárias) etc. (...)Como 
última questão da Pesquisa de Satisfação Pós-Ocupação, há uma pergunta 
se o cliente construiria novamente com o EEJJ e se indicaria a empresa a 
um amigo ou conhecido. “Através desse método avalia-se a fidelização dos 
clientes à organização” (Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, ganhador 
do PNQ 2003). 
 
A avaliação da satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes e não 
clientes da Politeno é realizada através de pesquisa. Nos anos de 1995 e 
1996, a Politeno realizou, via mala direta, pesquisas próprias junto aos seus 
clientes. A partir de 1997, utilizando-se do aprendizado das edições 
anteriores, contratou a empresa InterScience para a realização de 
pesquisas independentes, tendo sido feitas nos anos de 1997, 1999 e 
2001.” (Politeno, ganhadora do PNQ 2002). 
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 A instituição realiza sistematicamente a avaliação da satisfação, da 
insatisfação e da fidelidade dos clientes, através de pesquisas, com todos os 
segmentos, através de formulários padronizados. (...) Através da análise 
dos resultados das pesquisas consegue-se identificar os motivos de 
insatisfação dos clientes, agir corretiva e preventivamente nas suas causas 
e, assim, melhorar a satisfação dos mesmos. “Os diferentes tipos de 
pesquisa para cada segmento da clientela tem tratamento diferenciado.” 
(Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre, ganhadora do PNQ 
2002). 
 
 
 
7.3 Um Exemplo de Questionário de Avaliação da Satisfação e/ou 
Insatisfação dos clientes 
 
Quando Sheth, Mittal e Newman (2001), tratam do assunto 
relacionado às pesquisas sobre o comportamento do cliente, eles abordam 
dois tipos de pesquisas: (a) as pesquisas qualitativas e (b) as pesquisas 
quantitativas. A respeito das pesquisas qualitativas eles dizem que “uma 
característica básica da pesquisa qualitativa é que os métodos qualitativos 
não solicitam que o cliente limite suas respostas a categorias pré-atribuídas. 
As respostas são verbais e não numéricas, e pede-se que o entrevistado as 
faça com as suas próprias palavras. Um aluno que responde a uma questão 
do tipo verdadeiro/falso ou de múltipla escolha está fornecendo uma 
resposta quantitativa. Todavia de ele responde a uma pergunta dissertativa, 
está fornecendo uma resposta qualitativa.”(p.439). Por outro lado, “ na 
pesquisa quantitativa, as respostas do consumidor estão em uma escala 
numérica, como em umaescala de 0 a 10.” (p.452) 
O exemplo a seguir, gentilmente fornecido pela Fundação Prêmio 
Nacional da Qualidade, mostra como que, num só instrumento de avaliação, 
pode-se ter pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. A parte 
quantitativa refere-se àquelas questões onde o cliente (no caso o 
participante do Curso de Preparação da Banca Examinadora) atribui seus 
conceitos (++, +, -, ou --) aos itens avaliados. A parte qualitativa, por sua 
vez, diz respeito às questões abertas, onde os participantes são convidados 
a dissertar sobre pontos fortes e oportunidades de melhoria relacionadas ao 
curso, não abrangidos pelos itens quantitativamente avaliados. 
 
 
Cursos e Workshops da FPNQ - Pesquisa de Opinião 
 
Nome:_______________________________ Data: 
___/___/___ 
(opcional) (Início do 
Seminário) 
 
A melhoria contínua dos eventos da FPNQ depende de sua realimentação. 
Conceitue cada um dos quesitos abaixo, utilizando as seguintes notações: 
(++) excelente; (+) bom; (-) regular; (- -) fraco 
 
Quesitos Conceito 
Página 109 de 160 
 
 
1 - A comunicação prévia com a FPNQ (divulgação, inscrição, 
negociação, etc.) 
 
Comentários 
 
 
 
2 - O programa do curso e a sua carga horária. 
Comentários 
 
 
 
3 - As publicações distribuídas, tanto sob o aspecto de conteúdo 
didático como de apresentação. Avalie cada um deles: 
 
 - Instruções para Candidatura (IC) 
 - Critérios de Excelência(CE) / Primeiros Passos para a 
Excelência (PP) 
 
 - Apostila do seminário (xerox) 
 - Relatório de Premiada 
 - Classe Mundial 
 - 
 - 
Comentários 
 
 
 
4 - Os recursos audiovisuais (vídeos, slides, etc.) tanto sob o 
aspecto de conteúdo como de apresentação. 
 
Comentários 
 
 
 
5 - A metodologia de ensino (exposições teóricas, trabalhos 
práticos, trabalho em grupo etc.) 
 
Comentários 
 
 
 
6 - As instalações utilizadas (conforto, iluminação, espaço físico, 
segurança, banheiros, facilidade de acesso, apoio logístico às 
necessidades dos participantes etc.). 
 
Comentários 
 
 
 
 
Continua no verso 
O(s) Instrutor(es) do seminário: 
(conceitue cada um) 
Nome do Instrutor 
A 
Nome do instrutor B 
Página 110 de 160 
 
 
7 - Conhecimento sobre o assunto. 
8 - Didática (facilidade de comunicação e 
esclarecimento de dúvidas). 
 
9 – Administração de conflitos 
10 – Atitude, postura e relacionamento 
interpessoal 
 
11 – Organização 
12 – Autoconfiança 
13 – Condução do curso (cumprimento 
do programa dentro do prazo) 
 
Comentários 
 
 
 
 
(++ ou 
+) 
PONTOS FORTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
(- - ou -
) 
OPORTUNIDADES PARA MELHORIA 
 
 
 
 
 
 
 
FPNQ 57/03 - Rev.1, Mar.04. 
 
 
7.4 O e-relacionamento 
 
Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade 
recente, porém, são novos alguns meios para que isso possa ser 
adequadamente realizado. Com o desenvolvimento de novas tecnologias e a 
profusão destas em diversos setores da economia, o que se vê hoje, é uma 
alteração marcante no modo pelo qual as organizações, de todos os setores 
e tipo, interagem com seus clientes, seja vendendo-lhes algo, seja pela 
forma de informar do lançamento de novos produtos ou serviços, pela 
Página 111 de 160 
 
forma como as dúvidas são sanadas, as modalidades de pagamento, as 
possibilidades de entrega, dentre outras. 
 
Com o crescimento dos meios e métodos de comunicação com o 
público-alvo, cresceram as preocupações com o desenvolvimento das 
estratégias mercadológicas e com a formatação da comunicação desejada. 
A partir de tal realidade é possível constatar todo um movimento articulado 
que objetiva reorganizar os recursos das organizações em função de seu 
perfil (missão e visão) em função do perfil dos clientes que atende, 
considerando que os clientes possuem necessidades e desejos e que estes 
muitas vezes, não podem ser matematicamente explicados, o que faz do 
planejamento estratégico de marketing peça fundamental ao buscar 
compreender quais são as variáveis (momentos-verdade e atributos) 
valorizadas pelos clientes e porque. 
O momento para as organizações é crucial, não apenas porque 
precisam aprender a lidar com novas ferramentas tecnológicas e 
mercadológicas, mas porque, se não o fizerem rapidamente, podem perder 
significativa participação de mercado para a concorrência. Com isso, é 
importante destacar que, quanto mais sensível a organização e seus 
dirigentes forem para a compreensão e uso de novas ferramentas, em 
especial quando se busca saber se os clientes são concordantes com o que 
se propõe e de que formar isso deve ser feito, maiores serão as chances de 
se obter sucesso nesse momento da economia mundial em que 
conhecimento, recursos e disposição de ‘fazer acontecer’ são primordiais. 
A gestão do relacionamento com o cliente vem se tornando cada vez mais 
importante para as organizações no que diz respeito à manutenção da 
estratégia competitiva e da identidade do negócio frente ao mercado. 
Partindo da necessidade de se gerenciar o relacionamento com os clientes 
se propõem compreender o e-relacionamento, ou seja, o relacionamento 
por meio eletrônico, já que este está presente no cotidiano das grandes 
organizações, na maioria das médias e é cada vez mais comum nas 
pequenas. Deste contexto nascem algumas indagações: 
· O que é a gestão do relacionamento com o cliente (e-relacionamento)? 
· Quais são as novas regras da economia que norteiam o relacionamento 
entre organizações e clientes e, portanto, que servem como pano-de-fundo 
para o e-relacionamento? 
· Quais os novos perigos da era do relacionamento? 
· Os clientes e as organizações conseguem falar a mesma língua? 
· O que é permissão (marketing de permissão) no que se refere a gestão 
do relacionamento com cliente? 
 
Muitas outras indagações poderiam ser feitas, mas é necessário que 
se concentre naquelas que são consideradas genericamente relevantes. 
 
 
7.5 Entendendo a Gestão do (e-)relacionamento com o Cliente 
 
A gestão do relacionamento com os clientes pode ser entendia como 
o gerenciamento dos meios utilizados para se estabelecer e mensurar os 
contatos com os clientes, sendo considerado que cada contato pode ter 
como origem o cliente ou a própria organização. 
Página 112 de 160 
 
O relacionamento com o cliente se tornou mais notável nas 
organizações com o desenvolvimento do CRM que entende as interações 
entre demanda e oferta (cliente e organizações) e as ferramentas 
tecnológicas necessárias para ter melhor proveito de tais interações, regido 
pelos princípios e prática da administração. De certo modo é como se o CRM 
fosse um tipo de ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento de 
Recursos Empresariais) só que voltado exclusivamente ao cliente. Aliás, em 
soluções ERP completas, no CRM normalmente está presente. 
O CRM não é um conceito, bem como não é um projeto, na verdade é 
uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as 
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização. 
 
 
É uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais e 
técnicas pelas quais a empresa deseja administrar melhor seu próprio 
empreendimento acerca do comportamento dos clientes. Acarreta em 
adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas 
informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar 
rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes. (Brown, 
2001: XXIII) 
 
 
Ainda segundo Brown, CRM é um processo de aquisição e retenção de 
clientes lucrativos (Ibid: 8). Esta definição é especialmente importante, 
porque reluzna vida das organizações de uma maneira profissional, 
causando a reflexão de que, não é apenas necessário atender aos clientes, 
mas é necessário fazer isso de maneira sustentável, ou seja, a relação de 
ganho deve ser proporcional aos clientes e as organizações, pois, elas 
também precisam ter suas necessidades atendidas para poder continuar 
operando. 
É importante destacar também que a implementação do CRM pode 
trazer diversas vantagens de marketing para a organização e, tais 
vantagens, podem ser consideradas no e-relacionamento. Veja algumas 
delas são: 
· reduzir custos com propaganda; 
· diminuir os riscos de comunicações (propagandas) generalizadas, e que 
podem confundir ou irritar o público-alvo; 
· melhorar a abordagem de clientes específicos por se concentrar em suas 
necessidades e na capacidade de atendê-las; 
· aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada 
campanha; 
· dar suporte a organização para competir por clientes através dos 
serviços e diferenciais agregados que fornece, não apenas por preço; 
· acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos; 
· utilizar mais eficientemente o Data Base Marketing (banco de dados de 
marketing) que armazena, processa e distribuí informações relevantes para 
qualquer áreas organizacional solicitantes; 
· dimensionar melhor o investimento, o que significa, redução de gastos 
com clientes de baixo valor, e incremento de maiores gastos com clientes 
mais lucrativos; 
· realizar a customização de massa; dentre outros. (Inspirado de Brown, 
2001:9). 
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Porém, para que qualquer benefício possa ser abstraído da 
administração do relacionamento com o cliente, seja no e-relacionamento 
ou no relacionamento tradicional é necessário haver planejamento 
adequado do uso das informações e recursos disponíveis, e isso, 
corresponder a saber se o cliente é concordante com certas atitudes da 
organização ou não. Portanto, entra em cena a necessidade da permissão 
do cliente, que é, um levantamento através do Marketing de Permissão, 
para descobrir se o cliente concorda com, por exemplo, ser fonte de 
informações direta para a empresa, se aceita receber material publicitário, 
se autoriza à divulgação de seus dados etc. 
Logo, não basta apenas apoiar-se nos benefícios teóricos que o CRM 
ou e-CRM (eletronic-CRM) podem trazer, para que se tornem práticas, é 
fundamental que as organizações hajam com responsabilidade e coerência, 
desde o momento em que solicitam informações aos clientes (ou 
simplesmente as capturam) até o momento em que fazem uso dela. As 
regras do jogo estão, cada vez mais, privilegiando os consumidores (já não 
era sem tempo!), portanto, respeite-os e as novas regras para que tenha 
maiores chances de sucesso no século XXI. 
 
 
7.6 As Novas Regras da Economia que Norteiam o Relacionamento 
entre Organizações e Clientes 
 
Dentre as novas regras da economia que podem ser destacadas como 
pano-de-fundo para a maximização do valor do relacionamento entre 
organizações e clientes e, portanto, do e-relacionamento, pode-se destacar: 
(1) a perda de importância da matéria, 
(2) a “aceleração” do tempo, 
(3) a necessidade de se importar com as pessoas, 
(4) entender que os clientes também são recursos, portanto, também 
podem ser transformados em agentes de venda, mesmo que de maneira 
indireta, 
(5) a participação de mercado deve ser a maior possível, é o que se 
busca, pois, quanto maior, possivelmente, maior será o valor agregado, 
(6) a informação é a principal forma de valor para gerar valor, 
portanto, quanto maior sua quantidade e qualidade, maior o valor do 
negócio e das atividades pratica, e na era do relacionamento, a informação 
trás o redimensionamento do papel dos intermediários no e-business / e-
commerce com a morte e a revitalização no ambiente Internet 
(7) a customização deve ser utilizada como diferencial estratégico 
para agregar valor e reter clientes, 
(8) a acessibilidade deve ser desenvolvida e aproveitada a partir da 
ótica do cliente, especialmente na concepção de utilização adequada de 
espaço e tempo, o que pode gerar percepção de competência além de 
satisfação, e 
(9) o repensar de quem são os compradores e os vendedores – o 
duplo papel dos clientes. 
 
Discutindo novos e principais propulsores da economia: 
 
a. A matéria perde sua importância 
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O tamanho das organizações deixa de ser justificativa irrefutável de 
poder e autonomia, bem como, se uma organização fabrica produtos que 
são maiores e mais pesados que outros, isto não quer, necessariamente 
dizer que tais produtos tenham maior valor que outros menores e mais 
leves. Por peso, por exemplo, os automóveis têm menos valor agregado 
que os computadores e esse menos valor que os softwares de computador. 
Um outro exemplo que pode ajudar a entender a perda de valor da 
matéria é a Internet, nela o valor está na informação, nos serviços, no 
conhecimento e no entretenimento, em contrapartida, o valor dos materiais 
utilizados na construção (montagem) dos computadores – metal, plástico, 
dentre outros, diminuem em custos periodicamente. Neste caso, há uma 
valorização crescente das informações disponíveis na rede mundial de 
computadores ao mesmo tempo em que há um barateamento do custo de 
seu armazenamento de tais informações (Fiore, 2001: 26). 
 
b. Ocorre a “aceleração” do tempo e o colapso 
 
Em função do ritmo do dia a dia, as pessoas passam a sentir haver 
menos tempo disponível para realizar as tarefas do cotidiano, especialmente 
aquelas ligadas ao relacionamento, entretenimento, lazer e trabalho. O total 
de horas despendidas em frente aos computadores, seja para fins pessoais 
ou profissionais vem crescente. Muitos motivos servem de justificativa para 
tal realidade, em que, o tempo parece mais curto: 
· quantidade de informações disponíveis; 
· qualidade das informações disponíveis; 
· fontes de informações de inseguras a muito seguras; 
· entretenimento visual e sonoro; 
· busca por prazer; 
· possibilidade de desenvolver relacionamento à distância; 
· dentre outros, inclusive de ordem biológica (como ritmo cardíaco, mas 
não vem a caso). 
 
Em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, é possível ter acesso 
a conteúdos específicos de própria autoria ou de outros. É possível escolher 
o que comprar e efetivar a comprar, e possível solicitar informações, fazer 
certos tipos de ensaios, etc. Os clientes podem estar em qualquer lugar do 
mundo, podem entrar em contato a qualquer instante, podem mudar de 
opinião, além de poder comparar produtos e preços com maior facilidade. 
O fato é simples, embora para as organizações a Tecnologia da 
Informação (TI) proporcione melhores meios e chances de estabelecer 
relacionamento com os clientes, ela não é partidária de uma única 
organização, ela é sim, possível e – até certo ponto – acessível por todas as 
organizações. Esta realidade remete a um maior potencial de contato com 
os clientes e stakeholders, porém, faz o mesmo com os concorrentes, uma 
vez que eles também podem ampliar sua capacidade de relacionamento 
com seus clientes. 
Um das preocupações com essa noção simbólica de aceleração do 
tempo é que, por basear-se em tecnologia e no cruzamento e comunicação 
entre diversas modalidades tecnológicas, ocorre também o risco de colapso, 
seja decorrentes de uma situação natural como sobrecarga de sistema ou 
coisa parecida (o que é menos provável) ou pior, um colapso provocado. 
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Veja que, na concepção do colapso, o que ocorreria é a “parada” do 
tempo, como se toda a aceleração alcançada fosse bruscamente paralisada 
em função da capacidade de continuidade provocado por forças como, falta 
de energia nos sistemas (fonte ou usuário), falta de capacidade de 
estabelecer coneção ou o rompimento dela,travamento de máquinas 
(hardwares) ou sistemas (softwares), ataque de hacker etc. 
A “aceleração” do tempo é uma dimensão simbólica que as 
sociedades criam, de certa forma naturalmente, em função do incremento 
de novas tecnologias. Mas serve também para fazer lembrar a reflexão de 
diz que “o criador torna-se escravo de sua criação”. Ou seja, tudo o que é 
criado para melhorar, facilitar a vida de alguma maneira, pode ser 
representativo de um quase insuportável nível de desconforto e estresse 
caso não funcione como outrora planejado. 
Uma das principais decorrências desta realidade é que os 
consumidores podem comunicar-se rápida e eficientemente, o que amplia 
exponencialmente a capacidade de divulgação de informações boas e ruins, 
como por exemplo, casos que passaram com determinada empresa, sendo 
bem ou mal atendidos, tendo recebido uma adequada ou inadequada 
solução para sua reivindicação. Logo, a capacidade de publicidade dos 
clientes está maximizada, considerando-se que tal publicidade pode ser 
negativa, é melhor que as organizações tornem-se mais atentas aos 
relacionamentos que estabelecem. 
Por fim, o colapso do tempo fere-se a todas as mudanças, no modo 
pelo qual as organizações relacionam-se com seus clientes. A interatividade 
instantânea está acelerando a mudança, e as organizações que 
conseguirem se adaptar rapidamente as mudanças em seu espaço de 
mercado serão as que terão maiores chances de sucesso. Tempo é dinheiro, 
e se as empresas puderem economizar tempo, especialmente o tempo de 
seus clientes e consumidores, isso certamente será revertido em maior 
quantidade de dinheiro disponível em seu caixa. (Fiore, 2001: 28). 
 
c. Importe-se com as pessoas 
 
Na nova economia, a economia na qual a gestão do relacionamento 
ganha ainda mais importância estratégica, o capital intelectual é mais 
valioso do que o dinheiro. Para se ter sucesso, é necessário desenvolver a 
capacidade de cultivar pelo menos dois tipos de fontes de capital intelectual 
fundamentais: os funcionários e os clientes. (Fiore, 2001: 29) 
Uma frase interessante que pode ser colocada neste momento é: 
“Não há pior cliente que cliente nenhum.” Imagem organização que acaba 
de nascer, bem estrutura, desburocratizada, de posse dos mais novos 
computadores e impressoras, softwares etc., agora imagine tudo isso é uma 
falta de capacidade (ignorância) para utilizar tais recursos para o bem 
comum, lembrando que o bem comum de uma organização começa pelos 
clientes. 
Isso quer dizer que, mesmo quando se possui apenas clientes 
problemáticos eles ainda são melhores que a sua ausência, e mais, quando 
uma organização possui apenas problemas no que tange o relacionamento 
com os clientes, o certo é que é ela e os clientes a fonte de problemas. 
 
d. Clientes também são recursos: transforme-os em vendedores 
 
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A ideia aqui não é a de usar os clientes como recursos estratégicos 
exploráveis unicamente, mas sim, entender que se forem bem atendidos e 
surpreendidos, os clientes poderão tornar-se fonte segura e alternativa de 
comunicação positiva da organização. 
 
Quando melhor for a imagem da organização na mente do cliente, 
melhor será a relação desse com a organização e, melhores serão as 
argumentações com base positiva em defesa da mesma. Surpreenda seus 
clientes, valoriza o ciclo de serviços de cada clientes, na pior das hipóteses, 
o cliente apenas estará indiferentes, e pelo menos não será um emissor de 
publicidade negativa. 
 
e. Quanto maior a participação de mercado, possivelmente, maior 
será o valor 
 
Pouco antes da Internet se tornar notável no que tange oportunidade 
de negócio, Frank Fiore especialista e consultor em e-commerce e autor de 
livros sobre o assunto, esteve em um jantar com um investidor capitalista 
com foco em capital de risco. Naquele momento Fiore aproveitou para 
indagar ao investidor se sua empresa estava investindo em empresas de 
Internet, já que aquela era para ela uma grande oportunidade (tendência). 
A resposta foi um taxativo não, pois, segundo o investidor, não era possível 
saber como ganhar dinheiro com tal tipo de investimento. 
Os capitalistas de risco estavam acostumadas a ver planos 
(propostas) que pediam dinheiro para primeiro desenvolver um produto, e 
então testá-lo, comercializando-o em seguida, e vendendo-o para ter um 
retorno sobre o investimento realizado. Agora veja as empresas “ponto-
com” – precisam de recursos financeiros para desenvolver um produto ou 
serviço, testá-lo, comercializá-lo, e então, entregá-lo gratuitamente. (Fiore, 
2001: 32) 
Na Internet a chave para o sucesso é a participação de mercado e as 
relações advindas de tal participação. 
 
f. Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações 
disponíveis, maior o valor: o nascimento do infomediário 
 
Uma interessante constatação com o advento da Internet é a relação 
de valor que se tem com a informação. Mesmo sendo cada vez mais 
numerosa e disponível, ainda assim, quanto mais precisa for a informação 
disponível e corretamente relacionada aos fatos do cotidiano, maior será a 
chance desta ter seu valor aumentado em função de sua ação sobre os 
meios e fins a que se aplica, por exemplo, ao produtos e serviços, ou ao 
planejamento estratégico de marketing das organizações. 
Um fator que chama a atenção nesta relação entre valor e informação 
é o que vem ocorrendo com os intermediários. A rede mundial de 
computadores é capaz de facilitar o contato entre quem produz e quem 
consome, o que acaba pondo fim em muitas estruturas intermediárias. 
Enquanto a rede extingue uma série de intermediários, ela também cria a 
oportunidades de surgimento de outros (um tipo de ciclo natural do sistema 
capitalista). Nasce o “infomediário”, um tipo de intermediário que substitui 
os tradicionais intermediários como agentes de viagem, corretores de 
ações, dentre outros. 
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O que justifica o surgimento desta nova modalidade de intermediário 
(infomediário) é a necessidade de eficiência e acesso a conteúdos cada vez 
mais numerosos e dispersos, com isso, mais difíceis de manejar. A 
quantidade de informação disponível tornou-se tamanha que, especialistas 
na identificação e utilização de partes específicas dela passaram a ser 
fundamentais. Noutras palavras, é preciso ser capaz de cruzar dados e/ou 
informações dispersos para gerar mais informações e ser capaz de, a partir 
do que se apurou, gerar informações relevantes e conhecimento. 
Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações 
disponíveis, maior seu valor de uso, ou seja, o valor de certas atividades 
aumenta genericamente, tornando-as mais notórias à medida que um maior 
número de pessoas passa a utilizá-la direta ou indiretamente. Logo, quanto 
maior o número de pessoas que utilizam serviços de comparação de preços 
em ambiente on-line, ou mesmo classificados de jornais, maior será o valor 
da prática profissional que dá suporte e torna possível aquele serviço que 
está sendo prestado, bem como, o valor da própria informação. 
 
g. Customização em massa e aumento de valor 
 
É mais fácil customizar a informação do que os bens materiais (Fiore, 
2001: 36). A customização em massa não é algo fácil de se fazer, 
especialmente no mercado tradicional, por sua vez, customizar a 
informação chega a ser algo feito automaticamente na rede. Por exemplo, 
em e-business pode-se coletar informações sobre fornecedores, clientes, e 
demais stakeholders e, a partir disso, melhorar o relacionamento com eles 
através da personalização dos relacionamentos. 
Na velha economia vivia-se em função das empresas de produtos, 
sendo seu principal impulso a padronização da produção, dos produtos e 
dos processos de negócios. Os fabricantes buscavam beneficiar-se de 
economias de escala. A nova economia, por sua vez, é apoiada pelos dados 
e informações e, naturalmente, pelo conhecimento deles advindos. A 
informação tem a vantagemde ser fácil de diferenciar, customizar, 
personalizar e transmitir pelas redes a velocidades cada vez maiores. 
 
h. Acessibilidade: espaço e tempo 
 
Na nova economia, em especial no ambiente projetado pela Internet, 
ocorre uma reconfiguração da ação de consumo. Não é mais necessário 
haver horário específico para a compra de determinado bem ou contratação 
de determinado serviço porque há um horário estipulado de atendimento. É 
possível acessar os conteúdos disponíveis a qualquer hora do dia ou da 
noite, realizar suas compras e/ou contratações em geral. 
Nesse contexto, McKenna na obra ‘Competindo em Tempo Real’, de 
1998, faz uma boa reflexão para as organizações que precisam e se 
dispõem competir em tempo real. Ele destaca que os clientes nunca estão 
totalmente satisfeitos, e por isso, é necessário sempre atentar ao que se 
pode fazer para atrair e manter clientes, sendo que para isso, é preciso 
cada vez mais conhecer bem o perfil de seus grupos (segmentos) de 
clientes e se possível, conhecê-los individualmente. 
Atualmente, todo produto está virtualmente disponível em qualquer 
lugar a todo o momento, pelo menos que se refere ao acesso à informação 
e possibilidade de aquisição. O espaço da prateleira da rede é ilimitado 
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(Fiore, 2001: 38). Enfim, a acessibilidade é uma tendência que veio para 
ficar, sua notoriedade deve aumentar muito nos próximos anos, 
especialmente, com o aumento do acesso móvel (sem fio). A questão tempo 
é vista de maneira simples, as pessoas, buscam aproveitar o máximo 
possível os recursos disponíveis para “economizar” tempo, pois, assim 
podem – pelo menos teoricamente – aproveitar melhor suas vidas. 
 
i. Compradores ou vendedores 
 
Com o advento da Internet, os compradores passam a ter mais poder 
de barganha, logo, possibilidade de negociação. Claro que neste campo 
muito amadurecimento está por vir, mas, pelo menos, é cada vez mais 
comum o aumento de autonomia de quem compra, seja porque compra em 
volumes maiores, seja porque prefere pagar a vista, seja porque há 
concorrentes e, portanto preços e formas de pagamento deferências frente 
a vasta possibilidade de realizar pesquisas de preço etc. 
Neste caso ainda, a possibilidade de acesso e comparação de 
conteúdos disponíveis na rede, por exemplo: preço, prazo de entrega, 
quantidade em estoque, informações técnicas complementares, servem 
como suporte a quem compra, noutros termos, quanto maior a quantidade 
de informações disponíveis ao comprador, maiores serão as chances dele 
realizar uma venda que dê a sensação de compra consciente, aumentando a 
chances de repetição da compra e da indicação para outras pessoas. Isso 
remete ao crescimento dos níveis de exigência dos compradores, porém, 
em contrapartida diminuem o risco de ocorrer à sensação de 
arrependimento pelo ato (compra) realizado (dissonância cognitiva). 
 
 
 
Glossário 
 
CRM – Customer Relationship Management – Gerenciamento do 
Relacionamento com o cliente. 
 
e-business – negócio por meio eletrônico. Termo que é mais 
frequentemente aplicado aos negócios resultantes do uso da tecnologia 
digital e da Internet como principal meio de comunicação e interação. 
 
e-commerce – comércio eletrônico ou comércio virtual – é um tipo de 
comercialização caracterizada pela troca de bits, onde as transações são 
feitas no Cyberspace. O relacionamento é digital e, portanto, virtual. Os 
produtos ou serviços se utilizam de uma mídia digital, a multimídia e os 
principais veículos deste comércio são: CR-ROM, quiosques, BBS e Internet. 
(Nota – BBS – Bulletin Board System – computadores acessados via 
telefone que disponibilizam informações específicas – tende a desaparecer 
com crescimento da Internet). 
 
e-CRM – (eletronic-Customer Relationship Management) gerenciamento do 
relacionamento com o cliente através de meios eletrônicos. 
 
Página 119 de 160 
 
e-customer – consumidor-eletrônico, ou seja, o consumidor que utiliza-se 
dos recursos de tecnologia da informação – no comercio eletrônico – para 
ter acesso aos produtos que deseja. 
 
e-relacionamento – “electronic-ralationship”, ou seja, relacionamento com 
o cliente ou stakeholders por meio eletrônico, por exemplo, através da 
internet. Na verdade apresenta os mesmos princípios do relacionamento 
com os clientes no varejo tradicional (de loja), o que muda são os canais 
utilizados. 
 
ERP – Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos 
Empresariais. 
 
Internet – uma rede de redes de computadores. A Internet evoluiu de uma 
ARPAnet (uma rede militar norte-americana) para uma rede de busca 
acadêmica e, posteriormente, para a atual rede mundial de computadores. 
Outros nomes que identificam a Internet são: ciberespaço e infovia. 
 
marketing de permissão – é um pratica de marketing (tipo de marketing) 
que procura obter a permissão das pessoas antes de fazer marketing como 
tradicionalmente entendido, exemplo: como marketing de produtos ou 
serviços, de lugar, promocional, etc. Grosso modo, é pedir permissão aos 
cliente para que a organização possa ter um contato regular com ele, 
oferecendo-lhe produtos... 
 
m-commerce – abreviação para comércio móvel, vendendo produtos e 
serviços em um aparelho móvel como telefone celular ou um PDA habilitado 
no ciberespaço. (PDA – Personal Digital Assistent – um Palm Pilot é um 
exemplo de PDA). 
 
Nova economia – descreve todo um conjunto de forças que aparecem na 
última década e que exigem novas práticas de marketing e de negócios. 
Lembrando que, a economia hoje é composta de elementos novos e 
antigos, portanto, ela é híbrida. 
 
One to one – de marketing one to one – quer dizer relacionar-se com 
clientes de forma individual, um por vez. 
 
Stakeholders – o termo “stakeholders” foi criado para designar todas as 
pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas 
ações de uma organização (Goldschmidt – vide bibliografia). 
 
 
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - O que você entende por satisfação do cliente? Discutam com colegas. 
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2 - Qual a importância da satisfação do cliente? 
3 - O que você faria para avaliar a satisfação dos clientes da: 
 a) TAM, Gol, Azul (Cia. aéreas)? 
 b) Vivo, Oi, Tim (telefonia móvel)? 
 c) Banco do Brasil, Santander, Bradesco, Itaú? 
 d) Concessionária Ford, Chevrolet, Fiat...? 
4 - Quais instrumentos você conhece para avaliar a satisfação dos clientes? 
5 - Reflita em grupo, como o e-relacionamento pode mudar a realidade 
competitiva das organizações? 
6 - Será que o e-relacionamento pode auxiliar as organizações e os clientes 
a “falarem a mesma língua”? Como isso pode ocorrer? 
7 - Quem é o intermediário na internet? Será que é necessário? 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
- - - - - - - - - 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
Básica: 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
 
 
Complementar: 
 
CONOLLAN, Tom. Nos bastidores da Disney. São Paulo: Futura, 1998. 
 
FIORE, Frank. E-Marketing Estratégico. São Paulo: Makron Books, 2001. 
306p. 
 
FPNQ-Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. - Caso para Estudo – 
Hospital Taquaral. São Paulo: FPNQ, 2000. 
 
FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório de Gestão: 
Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum. São Paulo: FPNQ, 2004 
 
_________. Relatório de Gestão: Santa Casa - complexo hospitalar 
de Porto Alegre. São Paulo: FPNQ, 2002 
 
_________. Relatório de Gestão: Politeno. São Paulo: FPNQ, 2002. 
 
 
BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management: uma 
ferramenta estratégica para o mundo e-Business. São Paulo: Makron Books, 
2001. 331p. 
 
Página 121 de 160GOLDSCHMIDT, 
Andréa. http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/financiadores.htm. Acessado 
em 10/08/2005. 
 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo 
milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
 
______________. Marketing para o Século XXI: como criar, 
conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2000. 
 
______________. O Marketing na Nova 
Economia. http://www.prenhall.com/kotler_brAcessado em 10/04/2005.. 
 
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Massage. Corte Madera(CA): Gingko Press Inc. 1967. 
 
McKEOWN, Max. E-Customer: os clientes estão mais rápidos e mais 
espertos. Capture-os. São Paulo: Makron Books, 2002. 235p. 
 
McKENNA, Regis. Competindo em Tempo Real: estratégias vendedoras para 
a era do cliente nunca satisfeito. Rio de Janeiro: Campus. 1998. 
 
REICHHELD, Frederick F. – A lealdade como filosofia. _In Revista HSM 
Management, n.40, ano 7, vol.5, p.18-24. 
 
ROSENBERG, Marc J. E-Learning: estratégias para a transmissão do 
conhecimento na era digital. São Paulo: Makron Books, 2002. 
 
ROSEN, Emmanuel. Marketing Boca a Boca. São Paulo: Futura, 2001. 
 
SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Comportamento 
do cliente. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
Peppers and Rogers Group. CRM Series: marketing one to one. 2 ed. 
São Paulo: Makron Books., 2001. 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 
2006. 
 
ZAMBON, Marcelo Socorro; BENEVIDES, Gustavo. Compra por impulso e 
dissonância cognitiva no varejo. _In. Gestão de Marketing 
no Varejo. São Paulo: OLM, 2003. 
 
WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada para o 
cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 
 
http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/financiadores.htm.%20Acessado%20em%2010/08/2005.
http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/financiadores.htm.%20Acessado%20em%2010/08/2005.
http://www.prenhall.com/kotler_br
Página 122 de 160 
 
Unidade IV 
 
 
MÓDULO 8 
 
 
A COMPRA RACIONAL, POR IMPULSO E A DISSONÂNCIA 
COGNITIVA. 
 
 
Objetivos 
Ao final desta aula você deverá ser capaz de compreender o sentido e a 
importância de se conhecer o processo de compra racional, de compra por 
impulso, e de dissonância cognitiva. 
 
 
 
8.1 Cliente e Organizações 
 
As relações entre clientes e organizações são palco para muitas 
discussões, dentre elas estão os motivos que levam os indivíduos a 
praticarem a compra e as formas que o fazem. Pelo menos duas condições 
são fundamentais para se compreender o processo de compra de um 
cliente: 
· a primeira é que ele ao praticar qualquer aquisição o faz de maneira 
racional, portanto, programada e geralmente baseada em necessidades 
claramente definidas e, 
· a segunda é a compra impulsiva que normalmente ocorre no próprio 
estabelecimento comercial ou quando se depara com determinada 
informação (propaganda), o que se caracteriza pela pouca ou nenhuma 
programação prévia (necessidades previamente racionalizada), ocorrem 
uma pulsão (desejo) que acaba transmutado em compra. 
 
Outro momento importante decorrente da compra por impulso é a 
dissonância cognitiva, cuja importância para os Administradores e 
Profissionais de Marketing está ligada ao conhecimento das sensações e 
relações de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra. 
Quando no pós-compra carrega consigo sensações de satisfação, logo, cujas 
expectativas presentes no ato da compra foram satisfeitas não há a 
dissonância cognitiva, mas ao contrário, depois do ato de compra o cliente 
se vê com pensamentos negativos sobre a compra que realizou, levando-o 
a uma sensação de arrependimento sobre o ato praticado está em 
ocorrência a dissonância cognitiva. Este é um momento que, nenhum 
profissional de vendas gostaria de estar por perto do cliente, pois, 
certamente ouviria muitas lamúrias. 
Então, o que é a dissonância cognitiva e, porque é importante que 
sua ocorrência seja minimizada? 
 
 
8.2 Conceito de Dissonância Cognitiva 
 
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O termo ‘dissonância cognitiva’ é proveniente dos estudos e 
posicionamentos de Festinger (1957), com a obra A Theory of Cognitive 
Dissonance, e, desde então, muitas discussões sobre o assunto tomaram 
corpo. No campo da Administração, a pauta ficou enquadrada em Marketing 
por seu empenho em relacionar as atividades organizacionais às atividades 
individuais dos clientes e consumidores, bem como pela aproximação do 
marketing com os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além 
do filosófico. Tudo num conjunto de variáveis que contemplam vantagens 
para as duas partes (clientes e organizações) e que, para serem atingidas é 
necessário que haja interação entre as partes. 
Segundo Festinger (1957) a dissonância cognitiva refere-se 
exatamente ao processo final cognitivo e emocional de verificação da 
diferença entre o que se esperada e o que ocorreu. Porém, para Giglio, 
Festinger apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo toda e 
qualquer discordância entre as ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo 
de ideias) e a ética do sujeito (código de ética de relações) (Giglio, 
2002:161). 
A existência da dissonância cognitiva após o consumo cria um 
ambiente psíquico (uma predisposição) para o surgimento de julgamentos 
negativos em relação ao produto ou serviço, o que interfere naquela etapa 
imediatamente anterior à compra (Giglio, 2002:162), tal interferência pode 
ser entendida como risco porque, pode evitar que o cliente repita a compra 
do produto consumido, ou ainda, o que é pior, pode fazer com que ele não 
compre mais o produto em determinado estabelecimento – comprando em 
um concorrente. 
 
Portanto, 
 
 
A dissonância ocorre quando o consumidor faz uma comparação dos 
resultados da compra com o pós-compra, e as expectativas que originaram 
a mesma, e chega a uma constatação diferente e inferior à expectativa 
previamente estabelecida, ou seja, ele vê o seu julgamento primário, reduto 
de uma expectativa de como o produto deveria servir, transformar-se em 
uma negação daquele que fora adquirido, baseado em uma depreciação 
clara e consciente do que se adquiriu versus o que se esperava (Zambon e 
Benevides, 2003, p. 84). 
 
 
Além disso, a dissonância cognitiva pode ainda acontecer por meio de 
um sentimento de arrependimento comparativo, quando o consumidor 
percebe que, se não tivesse comprado alguma coisa, por mais útil que ela 
seja, poderia adquirir uma outra que talvez fosse mais importante ou 
interessante, ou então teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em 
poupança ou num investimento imobiliário, fazer uma viagem internacional 
etc. 
 
 
8.3 Três Abordagens de Compra Impulsiva 
 
A compra por impulso expressa os elementos manifestos ou 
latentes de desejo dos consumidores sobre os quais os profissionais de 
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marketing empenham seus esforços para desenvolver ações mercadológicas 
que maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por 
sua vez, a dissonância cognitiva é o oposto daquilo que os profissionais 
de marketing desejam, ou seja, todos os esforços possíveis são 
empenhados para que a mesma não aconteça, pois, ela é um 
elemento/manifestação psicológico que prejudica a recompra do produto ao 
gerar na mente do consumidor a nefasta sensação de que fez um mau 
negócio. É um sentimento de negação sobre a compra realizada (Zambon e 
Benevides, 2003:73). 
Na busca por maior esclarecimento conceitual sobre a compra por 
impulso no tocante aos riscos de se ouvir os clientes, foram identificadas 
três abordagens centrais que descrevem variações comportamentais dos 
indivíduos ao praticarem compras impulsivamente, são elas: conceito 
tradicional, conceito comportamental simples e conceito comportamental 
exagerado (Almeida, 1993). 
O primeiro (conceito tradicional) corresponde à compra não 
planejada, cuja principal causa motriz é o próprioambiente, ou seja, o ato 
impulsivo de compra é baseado na configuração do ambiente: local, 
disposição, comparação. O segundo (conceito comportamental simples) 
corresponde à compra impulsiva motivada por elementos emocionais: 
ocasionado pelo momento sentimental de cada indivíduo, se feliz ou triste, 
se entusiasmado ou desanimando, cada um correspondendo a um perfil de 
impulso de compra. E o terceiro (conceito comportamental exagerado) 
corresponde à compra impulsiva como sendo uma doença, um tipo de 
distúrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo medicamentoso. 
O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a 
melhor avaliar o processo de tomada de decisão de compra dos 
consumidores (clientes), bem como buscar meios operacionais que 
promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado para que 
se reduza ou evita a ocorrência da dissonância. 
 
 
8.4 A Dissonância Cognitiva pode ser Eliminada 
 
Conforme a teoria de Festinger (1957), os profissionais de 
Administração e Marketing não podem eliminar a dissonância, mas tais 
profissionais – no cunho de suas atribuições profissionais cotidianas nas 
organizações – podem compreender a forma de construção dos mecanismos 
em que ocorre a dissonância e então, podem agir de forma a minimizá-la ao 
máximo, reduzindo assim sua intensidade. 
O estudo do tema, portanto, não está concentrado na erradicação da 
dissonância, mas sim na maximização da capacidade dos profissionais e 
organizações em desenvolver ações de negócio (as vendas) que satisfaçam 
aos clientes, e gerem neles o máximo de consciência sobre o ato realizado, 
para que possam identificar e aproveitar as justificativas positivamente que 
levaram à compra em favor da organização e contra a dissonância. 
Não se trata de evitar as impulsões de compra (contexto emocional), 
mas sim de estimular atribuições que façam delas válidas emocionalmente, 
de tal forma que tais emoções não se tornem danosas para a organização 
por meio de arrependimento da compra realizada. 
Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, pelo menos tudo 
que for feito e cujo resultado reduza sua incidência será bem vindo. As 
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organizações que mais avançam neste sentido, em sua maioria estão 
comprometidas com o eficiente desenvolvimento de campanhas de 
administração de relacionamento com o cliente, que pode ser vista, dentre 
outra forma, como os sistemas de Costumer Relationship 
Management (CRM). 
 
 
8.5 O que fazer quando a dissonância cognitiva ocorre 
 
Outro ponto importante que precisa ficar claro é que, a abordagem do 
capítulo concentra-se na dissonância ocorrida pelo consumo (na mente do 
consumidor), e que a intensidade e tipo de respostas para sua “eliminação” 
dependem dos graus de importância dada ao consumo e de consciência das 
expectativas. Neste caso, segundo Giglio (2002, p.163), observações 
informais e pesquisas de Psicologia Social têm demonstrado que ao sentir 
dissonância cognitiva, as pessoas (clientes – consumidores) percorrem três 
soluções básicas: 
a. Os indivíduos distorcem as percepções. Resumidamente esta 
interpretação pode ser assim entendida: “Quem ama o feio, bonito 
lhe parece”. Em outras palavras, como a percepção é uma seleção de 
estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos alteram as percepções. 
b. Os indivíduos depreciam a fonte da dissonância. Resumidamente esta 
interpretação pode ser assim entendida: “Mas quem foi que disse 
isso?”. Em outras palavras, trata-se do entendimento de que às 
vezes os estímulos não podem ser negados, por sua evidência. 
c. Os indivíduos buscam apoio social. Resumidamente esta 
interpretação pode ser assim entendida: “Amigo e pra essas coisas.” 
Geralmente esta situação ocorre quando as duas anteriores não são o 
bastante para reduzir a dissonância, logo, é a mais forte delas. Ela 
deve funcionar quando os estímulos são fortes demais para serem 
negados e a própria pessoa não consegue reunir depreciações 
adequadas, daí precisa de apoio externo (os amigos / grupo social). 
 
Além dessa situação, há outra que associa a dissonância ao consumo. 
Trata-se da dissonância que ocorre por motivos independentes do consumo 
e que leva os indivíduos a um consumo específico com resposta para 
eliminá-la. Por exemplo, mulheres quando se sentem deprimidas ou 
frustradas por ‘n’ motivos, não têm dúvida em passear e consumir no 
shopping. Para elas, é uma forma eficaz de mudar os sentimentos negativos 
(Giglio: 2002:165). Neste caso, os profissionais mais observadores 
aproveitam dos momentos de dissonância coletiva, como a morte de uma 
personalidade pública muito querida (um Papa por exemplo), para 
promover a venda de seus produtos ou imagem. 
As organizações por sua vez, necessitam entender que a primeira 
coisa a ser feita é influenciar a etapa referente à construção das 
expectativas, ou seja, elas precisam esclarecem, o mais detalhadamente 
possível, quais são os benefícios que o consumidor pode esperar do produto 
ou serviço. Por exemplo, deixar claro que: o que é o produto; como é 
utilizado; quais garantias; assistência técnica; formas de pagamento; 
custos com a manutenção; adaptabilidade; dentre outros. 
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Passa ser necessário que as organizações desenvolvam, inclusive no 
contexto de venda de produtos, uma tática de prestação de serviços 
(encarar o processo de venda como um processo de prestação de serviços), 
que substitua as tradicionais táticas de vendas (tirar pedidos). Isso equivale 
a dizer que é preciso que fique claro, para o cliente, o compromisso da 
organização com ele e, quais as responsabilidades da mesma com o 
produto. A entrega de algo deve ser mais deve significar mais ao cliente 
que simplesmente uma compra, ela deve representar compromisso e gerar 
relacionamento. 
As organizações devem também, segundo Giglio (2002:168) cuidar 
dos benefícios obtidos. Isso consiste em atuar no momento da compra e no 
pós-compra, que é quando se constrói a noção do que se está obtendo em 
comparação ao que se esperava. Este momento refere-se a dois aspectos 
que são ‘as expectativas’ e ‘os resultados’, por exemplo, durante um show 
musical ou durante uma limpeza de pele. 
No pós-compra a tática consiste em influenciar positivamente as 
conclusões sobre o que se obteve. Entende-se que para isso, muitas ações 
podem ser praticadas, por exemplo, a apresentação em comerciais de tevê 
o produto sendo utilizado por pessoas em situação de indiscutível 
satisfação. Mulheres bonitas em campanhas de shampoo etc. Logo, a 
própria propaganda poder ser utilizada, não apenas para chamar a atenção 
e para a venda, mas para a retenção e influencia de satisfação. 
Por fim, as organizações precisam realizar pesquisas constantes sobre 
o comportamento de seus clientes, sejam pesquisas científicas ou seja pela 
mera observação. Indagar os funcionários do front-office e alguns clientes 
sempre é útil, bem como, acompanhar as informações gerais sobre a 
demanda por setor, publicadas por sérios institutos de pesquisa, instituições 
de ensino e jornais qualificados como Gazeta Mercantil, Valor Econômico, 
Folha de São Paulo e Estado de São Paulo. Revista como Veja, Exame e os 
anuários da Exame e da Gazeta Mercantil também devem ser 
acompanhados. Informações regionais, apresentadas em jornais locais 
idem. 
Outro caminho importante a percorrer é indagar não clientes sobre o 
produto ou serviço, muitas vezes, as respostas obtidas podem surpreender 
no tocante aos motivos de não ter comprado antes, ou simplesmente não 
comprar de tal marca ou estabelecimento etc. imagine que muitos 
indivíduos informem não comprar em determinado estabelecimento devido 
ao elevado número de críticas que ouvem sobre o local, provavelmente tal 
informação – que está ligada a situação de dissonância dos clientes atuais – 
causaria todo um repensar das atividades de relacionamento no momento 
da venda, indo desde treinamento de funcionáriosa revisão de layout. 
Não cegar para as questões relativas aos clientes é um passo inicial, 
procurar ampliar o entendimento do comportamento dos clientes e o que os 
causa frustrações é ainda mais importante (passo para organizações 
maduras). Com o incremento da competição, maiores serão as disputas 
pela clientela e, bem sucedidas serão aquelas que melhor conhecerem e 
relacionarem-se com seus clientes. Faça de seu cliente seu “amigo”, 
retribua a dedicação dele e seja sempre, antes mesmo de qualquer 
posicionamento do cliente, dedicado a ele. Não espera nada antes de ter 
dado algo. 
 
 
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Glossário 
 
CRM – Customer Relationship Management – Gerenciamento do 
Relacionamento com o cliente. 
 
Desejo – é o afã de obter mais satisfação do que é absolutamente 
necessário para melhorar uma condição insatisfatória. 
 
Dissonância cognitiva – comparação dos resultados da compra com a 
pós-compra e as expectativas que originaram a mesma, e chega-se à 
constatação diferente e inferior à expectativa previamente estabelecida, ou 
seja, as expectativas presentes no ato da compra não foram atingidas e 
mantidas depois o ato de compra, gerando uma sensação de negação e/ou 
arrependimento do ato de compra (Zambon e Benevides, 2003, p.84). 
 
Compra por impulso – aquisição de bens sem qualquer planejamento ou 
esforço de procura, já que são amplamente expostos e normalmente de 
baixo preço, tais como revistas, chocolates etc. (Moreira; Pasquale; Dubner, 
1999: 98). Porém, a compra por impulso pode se dar para produtos com 
preço elevado. 
 
Necessidade – é a condição insatisfatória de um cliente que o leva a uma 
ação que tornará essa condição melhor. 
 
Necessidades declaradas – aquelas necessidades que o cliente declara 
ter quando em situação de potencial compra, por exemplo: o cliente diz 
precisar de condicionador de ar, direção hidráulica, air-bag, rodas de liga 
leve aro 16 quando está em busca de um automóvel. 
 
Necessidades reais – aquelas necessidades que de fato devem ser 
supridas (necessidade literal), por exemplo: o cliente realmente 
necessidade de transporte quando requer um automóvel. 
 
 
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - 
- - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir 
 
1 - Você já comprou algum produto por impulso? ( ) Sim ( ) Não. 
 Como tenho certeza que sim, como poderia ter evitado tal ato se não 
realizá-lo fosse realmente muito importante? 
 
2 - Reflita e disserte sobre o sentido de dissonância cognitiva e sua 
importância no contexto (a) dos consumidores e (b) das organizações. 
 
3 - Disserte sobre a importante para as organizações compreenderem: 
 a) O comportamento de compra racional. 
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 b) O comportamento de compra por impulso. 
 c) A ocorrência da dissonância cognitiva. 
 
4 - Explique por que, na prática, a dissonância cognitiva não pode ser 
eliminada. 
 
 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
- - - - - - - - - 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
Básica: 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Cengage Learning, 2012 
 
 
Complementar: 
 
ALBRECHT, K. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente 
para dentro da sua empresa. São Paulo: Pioneira, 1997. 
 
ALMEIDA, Cláudio Felisoni de. et al. Comportamento do consumidor: um 
estudo de caso em supermercado. In. Varejo Competitivo. v.4. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
 
GADE, Christiane. Psicologia do Consumidor e da Propaganda (rev. 
ampl.) São Paulo: EPU, 1998. 
 
GIGLIO, Ernesto. O Comportamento do Consumidor. 2 ed. (rev. ampl.) 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 
 
JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto. São Paulo: Pioneira, 1992. 
 
SHETH,; MITTAL,; NEWMAN.- Comportamento do cliente. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
 
The Wall Street Journal – www.wallstreetjournal.com . 
 
ZAMBON, Marcelo Socorro; BENEVIDES, Gustavo. Compra por Impulso e 
Dissonância Cognitiva no Varejo. In. Gestão de Marketing no Varejo. São 
Paulo: OLM, 2003. 
 
http://www.wallstreetjournal.com/
Página 129 de 160 
 
CASOS PARA ESTUDO: 
(1) MERCADO PERSONALIZADO: mundo digital 
(2) WAL-MART: O MAIOR VAREJISTA DO MUNDO 
Objetivo: 
Você deverá ser capaz de avaliar com maior amplitude os casos sugeridos e 
compreenderá que a Administração do Relacionamento com o Cliente por 
ter diferentes aplicações em diferentes momentos da vida de uma 
organização, mesmo quando não aparecem tão destacadamente. 
 
Síntese: 
A capacidade de personalização, especialmente no que tange o mundo 
digital, é mais que um desafio é uma oportunidade, portanto, lembre-se 
que nele temos clientes também. Além disso, lembre-se que grandes 
corporações não se tornam grandes, como é o caso do Wal-Mart, por acaso, 
certamente muitas medidas puderam levá-la ao sucesso, pensar em tais 
medidas, especialmente aquelas que parecem ter pouco haver com os 
clientes é importantes, pois, no final das contas nos mostrará que é para 
eles (o clientes) que a organização existe. 
 
Observação: 
Os textos disponibilizados foram extraídos de endereço eletrônico referente 
a publicações de Philip Kotler e estão disponíveis para acesso e download 
para qualquer alunos. 
 
 
 
 
(1) 
MERCADO PERSONALIZADO: tudo o que pode ser digitalizado pode 
ser personalizado 
 
 
Imagine-se caminhando em uma cabine que banha seu corpo com uma luz 
branca e, em uma questão de segundos, captura sua estrutura 
tridimensional exata. Os dados digitalizados resultantes são transferidos 
para um cartão de crédito, que você passa a utilizar para comprar roupas 
customizadas. Não, essa não é uma cena do próximo episódio deGuerra nas 
estrelas, mas a maneira como você comprará roupas em um futuro não 
muito distante. Um consórcio que reúne mais de cem empresas de 
vestuário, incluindo a Levi-Strauss, trabalha para desenvolver uma 
tecnologia de análise do corpo, na esperança de tornar regra a 
‘customização em massa’. 
 
Embora a tecnologia de análise do corpo e os cartões inteligentes que 
carregam as medidas do cliente ainda estejam em desenvolvimento, muitas 
empresas atualmente utilizam as tecnologias existentes para desenvolver 
seus produtos sob medida para cada cliente. A seguir apresentamos alguns 
exemplos. 
 
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Levi-Strauss: desde 1994 a Levi’s faz calças femininas sob medida por 
meio de seu programa Personal Pair. A atendente tira as medidas da cliente 
e as insere no computador. Dois dias depois, a cliente recebe a roupa feita 
de acordo com suas necessidades. Ela pode pedir outra calça a qualquer 
hora e para isso não precisa ir à loja. A Levi’s agora está lançando uma 
versão expandida desse sistema chamada Original Spin, que oferecerá mais 
opções de modelo, inclusive para calças masculinas. Enquanto uma loja da 
Levi normalmente contém 130 calças em estoque para diferentes 
numerações, com o programa Personal Pair esse número sobe para 430 e 
com o Original Spin pulará para 750. 
 
Mattel: desde 1998 as meninas podem acessar o site www.barbie.com e 
desenhar sua própria boneca. Elas podem escolher o tom de pele, a cor dos 
olhos, a cor dos cabelos, o penteado, as roupas, os acessórios e o nome da 
boneca. Também preenchem um questionário apontando em detalhes o que 
gostam e o que não gostam no brinquedo. Quando a boneca chega pelo 
correio, as meninas encontram o nome dela na embalagem, juntamente 
com um pequeno texto sobre sua personalidade. 
 
CDuctive: sucesso em Nova York, a CDuctive, sediada em Tribeca, permite 
que seus clientes confeccionem CDs on-line. Se o cliente gosta de jazz, ele 
pode clicar nessa categoria e ver 30 títulos, com uma amostra de 45 
segundos para cada título. Com alguns comandos, o cliente pode então 
pedir um CD com todas as músicas selecionadas por 21 dólares. 
ParisMiki: nessa ótica de Tóquio, um software especial permite que os 
técnicos desenvolvam lentes e armações que combinem com o formato do 
rosto do cliente. Utilizando um monitor, vários modelos são sobrepostos em 
uma imagem escaneada do rosto da pessoa. O cliente então escolhe um 
modelo, os óculos são feitos e a pessoa fica com um par deles projetado e 
desenvolvido especialmente para ela. 
 
As empresas de bens de consumo não são as únicas que caminham na 
direção de um mercado personalizado. As empresas voltadas para o 
mercado empresarial também oferecem aos clientes produtos feitos sob 
medida — e muitas vezes esses produtos saem mais baratos e chegam ao 
cliente mais rapidamente que os padronizados. Principalmente para as 
pequenas empresas, a ‘customização em massa’ oferece uma maneira de 
elas lutarem contra seus concorrentes de maior porte: 
 
ChemStation: essa pequena empresa de sabão oferece a seus clientes 
empresariais — que vão de lava-rápidos à Força Aérea dos Estados Unidos 
— fórmulas de sabão preparadas individualmente. O que limpa um carro 
não serve para limpar um avião ou um equipamento em um poço de 
mineração. Informações coletadas pelos vendedores da ChemStation acerca 
das necessidades de limpeza de cada cliente são inseridas em um banco de 
dados chamado Tank Management System (TMS). Em seguida, os químicos 
da empresa desenvolvem uma ‘receita de sabão’ especial para o cliente, 
designam um número para essa receita e inserem a fórmula no TMS. Então, 
os funcionários da fábrica simplesmente inserem o número da receita do 
cliente em uma máquina controlada por computador, que mistura 
determinada quantidade do sabão especial. A ChemStation envia a mistura 
customizada para um tanque que fica na instalação do cliente. A empresa 
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monitora o uso do sabão e automaticamente reabastece o tanque quando o 
nível de sabão está baixo. Ao mesmo tempo que o sistema de customização 
oferece aos clientes exatamente o que eles precisam, também reduz os 
custos, o que gera margens mais altas. Desde que a ChemStation iniciou a 
customização em massa, em 1985, o custo por cliente caiu 
aproximadamente 25 por cento, enquanto a margem bruta por cliente 
aumentou cerca de 50 por cento. A customização em massa também ajuda 
a ChemStation a neutralizar a concorrência. Ninguém — nem mesmo os 
clientes — conhece as fórmulas, de modo que fica difícil para eles mudar 
para os concorrentes. “Dizemos [aos clientes] que isso é segredo”, disse 
George Homan, fundador e diretor-presidente da ChemStation. “Não somos 
‘protecionistas’ [em relação à fórmula] como a Coca-Cola, mas somos 
fechados.” 
 
Duas tendências estão por trás do crescimento do marketing personalizado. 
Uma delas é a ênfase cada vez maior no valor e na satisfação do cliente. 
Atualmente, os clientes têm expectativas muito altas e esperam cada vez 
mais produtos e serviços que atendam a suas necessidades individuais. 
Contudo, seria extremamente caro ou completamente impossível atender a 
essas necessidades individuais se não fosse outra tendência: rápidos 
avanços em novas tecnologias. Os data warehouses permitem que as 
empresas armazenem trilhões de bytes de informações sobre o cliente. Hoje 
em dia, robôs industriais e equipamentos de fábrica controlados por 
computador podem reajustar rapidamente linhas de montagem. Scanners 
de código de barras possibilitam rastrear peças e produtos. E o mais 
importante de tudo: a Internet une tudo isso e faz com que fique fácil para 
a empresa interagir com seus clientes, descobrir suas preferências e 
responder a elas. 
 
Além disso, a Internet parece ser o meio definitivo para atingir o mercado 
um-para-um. A idéia de serviço pessoal na Internet pode parecer um 
paradoxo, mas está se tornando rapidamente uma realidade. Considere o 
seguinte exemplo: 
 
Logo depois de Jeri Capozzi entrar no sementeiro on-line Garden Escape no 
último inverno, ela já estava viciada. E isso não aconteceu apenas porque o 
site oferece plantas incomuns, mas porque o Garden Escape criou uma loja 
só para ela. Recebida pelo nome em sua página Web pessoal quando a 
visita, Capozzi pode fazer anotações em um espaço on-line privado, ajustar 
projetos de jardim utilizando o programa de projeto interativo do site e 
obter respostas do ‘doutor Garden’. Capozzi já gastou 600 dólares no 
Garden Escape e não tem planos de comprar em nenhum outro sementeiro. 
Com os serviços pessoais, ela disse que “provavelmente nunca o deixará”. 
 
Portanto, assim como a produção em massa constituía o princípio de 
marketing do último século, a customização em massa está se tornando o 
princípio de marketing do século XXI. O mundo parece caminhar em círculos 
— partimos dos bons e velhos tempos em que os clientes eram tratados 
como indivíduos, passamos ao marketing de massa, em que ninguém sabia 
ao menos seu nome, e retornamos ao início. Como disse Joseph Pine, autor 
de Mass customization: “Tudo o que pode ser digitalizado pode ser 
customizado”. 
Página 132 de 160 
 
 
Fonte: Christina Del Valle, “They know where you live: and how you 
buy”, Business Week, 7 fev. 1994, p. 89. Veja também Jonathan Marks, 
“Cluster plus Nielsen equals efficient marketing”, American Demographics, 
set. 1991, p. 16; Karen Dempsey, “Up close and personal”, Marketing, 11 
jul. 1996, p. III–IV; Leon G. Schiffman e Leslie Lazar Kanuk, Consumer 
behavior. 6. ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1997, p. 66–67 e 392–
395; Philip Kotler, Kotler on marketing. Upper Saddle River: Prentice Hall, 
1999, p. 78–79; Michael J. Weiss, The clustered world. Boston: Little, 
Brown, 2000; e www.claritas.com, mar. 2000. 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 
 
(2) 
WAL-MART: O MAIOR VAREJISTA DO MUNDO 
 
 
Em 1962, Sam Walton e seu irmão abriram a primeira loja de desconto Wal-
Mart na cidadezinha de Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem graça, 
mais parecendo um depósito, onde se vendia de tudo, desde roupas até 
suprimentos automotivos e eletrodomésticos por preços muito baixos. Os 
especialistas deram pouca esperança ao inexperiente varejista — a 
experiência sugeria que lojas de desconto só alcançavam sucesso em 
cidades grandes. Porém, partindo desse modesto começo, a rede se 
expandiu rapidamente, abrindo uma nova loja atrás da outra nas 
cidadezinhas do Sul. 
 
Na metade da década de 1980, a Wal-Mart tinha explodido no cenário do 
varejo nacional. Inacreditavelmente, as vendas anuais da empresa 
chegaram a 220 bilhões de dólares em 2001 e a Wal-Mart transformou-se 
na maior empresa do mundo — com faturamento superior ao da Sears, da 
Kmart, da JCPenney e da Target juntas. Nos Estados Unidos, a Wal-Mart 
vende, anualmente, uma de cada quatro latas de óleo para motor, um de 
cada cinco desodorantes e um de cada quatro assentos para vasos 
sanitários. Vende um relógio Timex a cada 7,4 segundos e uma boneca 
Barbie a cada 2 segundos. 
 
O fenomenal crescimento da Wal-Mart não está emitindo nenhum sinal de 
desaceleração. Nos últimos anos, a empresa levou sua fórmula vencedora a 
novas áreas em crescimento. Por exemplo: atualmente a empresa já está 
bem estabelecida em cidades maiores e está se expandindo rapidamente 
nos mercados internacionais. Apenas alguns anos após ter entrado no 
negócio de secos e molhados com seus supercentros — e, mais 
recentemente ainda, com seus armazéns menores chamados Neighborhood 
Stores (Armazéns da Vizinhança) — a Wal-Mart é, agora, o segundo maior 
varejista de secos e molhados do país. A empresa está começando a 
flexionar seus ‘cibermúsculos’. A gigante do varejo já vende uma seleção de 
mercadorias em seu site Web (www.walmart.com) e, recentemente, formou 
uma aliança com a Fingerhut, conhecida por sua perícia na distribuição de 
http://www.walmart.com/
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pedidos individuais diretamente nos domicílios dos clientes. Muitos 
especialistas do setor acreditam que, dentro em breve, a Wal-Mart 
dominaráo mercado da Internet do mesmo modo que domina agora os 
mercados físicos. “No final dos próximos quatro anos”, prevê um consultor 
do setor de varejo, “a Wal-Mart será a número 1 nos mercados físicos e 
virtuais”. 
 
Esse desempenho brilhante trouxe belas recompensas a seus investidores. 
Um investimento inicial de 1650 dólares em ações da Wal-Mart feito em 
1970 valeria mais de 5 milhões de dólares hoje! Quais são os segredos que 
estão por trás desse sucesso espetacular? A Wal-Mart ouve seus clientes e 
cuida deles, trata seus funcionários como sócios e mantém rédeas curtas 
nos custos. 
 
a. Ouvindo os clientes e cuidando deles 
 
A Wal-Mart se posicionou muito fortemente em um mercado-alvo bem 
escolhido. Inicialmente, Sam Walton concentrou-se nos consumidores das 
pequenas cidades norte-americanas, sensíveis ao valor. A rede construiu 
uma forte posição como varejista de preços baixos todo dia, bem antes de 
essa forma de varejo se tornar popular. Cresceu rapidamente levando os 
preços mais baixos às cidades pequenas ignoradas pelas lojas de desconto 
nacionais, como Van Buren, no Arkansas, e Idabel, em Oklahoma. 
 
A Wal-Mart conhece seus clientes e cuida bem deles. Como observa um 
analista: “O evangelho da empresa é relativamente simples: comporte-se 
como um agente dos clientes, descubra o que eles querem e venda pelo 
menor preço possível”. Dessa maneira, a empresa ouve atentamente seus 
clientes — cada alto executivo da Wal-Mart, por exemplo, passa no mínimo 
dois dias da semana visitando lojas, falando pessoalmente com os 
consumidores e observando as operações de perto. E, então, a Wal-Mart 
fornece o que os clientes querem: uma ampla variedade de produtos 
cuidadosamente selecionados a preços imbatíveis. Conclui o atual 
presidente da Wal-Mart: “Somos obcecados pela entrega de valor aos 
clientes”. 
 
Mas a mercadoria certa por um bom preço não é única chave do sucesso da 
Wal-Mart. A empresa também oferece o tipo de serviço que deixa os 
clientes satisfeitos. Um cartaz onde se lê ‘Satisfação garantida’ está sempre 
exposto bem à vista na entrada de cada loja. Outro cartaz no interior da 
loja proclama: “Na Wal-Mart, nossa meta é: Você é sempre o próximo da 
fila!”. Os clientes são freqüentemente recebidos por ‘recepcionistas’ sempre 
dispostos a ajudar ou apenas a ser amigáveis. E, é claro, a loja abre caixas 
extras para manter as filas curtas. 
 
b. Tratando os funcionários como sócios 
 
A Wal-Mart acredita que, afinal de contas, são os funcionários da empresa 
que realmente a fazem melhor. Assim, ela se aplica em mostrar-lhes que se 
importa com eles. A Wal-Mart foi a primeira empresa a chamar seus 
funcionários de ‘associados’, uma prática agora muito imitada por seus 
concorrentes. Os associados trabalham como sócios, envolvem-se 
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profundamente nas operações e compartilham as recompensas pelo bom 
desempenho. 
 
Todos na Wal-Mart [são] associados — desde [o diretor-presidente]... até a 
operadora de caixa chamada Janet que trabalha na Wal-Mart da Rodovia 50 
em Ocoee, Flórida. ‘Nós’, ‘a nós’ e ‘nossos’ são as palavras de ordem. Os 
chefes de departamento da Wal-Mart, associados operacionais que 
supervisionam um ou mais dos trinta e poucos departamentos que vão 
desde material esportivo até equipamentos eletrônicos, conhecem números 
que muitas empresas não mostram nem aos gerentes gerais: custos, 
despesas de frete, margens de lucro. A empresa estabelece uma margem 
de lucro para cada loja, e se esta exceder a margem, os associados 
operacionais compartilham o lucro extra. 
 
O conceito de parceria está profundamente enraizado na cultura corporativa 
da Wal-Mart. A preocupação da empresa com seus empregados se traduz 
em funcionários muito satisfeitos que, por sua vez, se traduz em maior 
satisfação dos clientes. 
 
c. Rédea curta nos custos 
 
A Wal-Mart tem a estrutura de menor custo do setor. Assim, a empresa 
pode cobrar preços mais baixos, mas ainda assim obter altos lucros, o que 
permite que ofereça melhores serviços. Os preços mais baixos e os 
melhores serviços da Wal-Mart atraem mais compradores, produzem mais 
vendas, tornam a empresa mais eficiente e permite que ela baixe os preços 
ainda mais. 
 
Os custos baixos da Wal-Mart resultam, em parte, de sua administração 
superior e da tecnologia mais sofisticada que emprega. Sua sede em 
Bentonville, Arkansas, dispõe de um sistema de comunicação por 
computadores que provocaria inveja no Departamento de Defesa e que dá 
acesso instantâneo aos gerentes do país inteiro às informações operacionais 
e de vendas. Suas imensas centrais de distribuição totalmente 
automatizadas empregam as tecnologias mais recentes para suprir as lojas 
eficientemente. A Wal-Mart também gasta menos que seus concorrentes em 
publicidade — apenas 0,5 por cento das vendas, em comparação com os 
2,5 por cento da Kmart e 3,8 por cento da Sears. Como a Wal-Mart tem o 
que os clientes querem a preços que eles podem pagar, sua reputação se 
espalhou rapidamente por propaganda boca a boca. E, até agora, não 
precisou de mais publicidade. 
 
Por fim, a Wal-Mart mantém os custos baixos por meio do velho e bom 
método de ‘ser duro nas compras’. Enquanto a empresa é conhecida pela 
maneira calorosa como trata seus clientes, é igualmente conhecida pelo 
modo frio e calculista com que consegue preços baixos de seus 
fornecedores. O trecho a seguir descreve uma visita ao escritório de 
compras da Wal-Mart: 
 
Não espere um recepcionista e muito menos uma atitude amigável... Assim 
que você chega a uma daquelas sóbrias salas dos compradores, pode 
esperar frieza do outro lado da mesa e se preparar para baixar seus preços. 
Página 135 de 160 
 
“Eles são pessoas muito, mas muito focadas e utilizam seu poder de compra 
com mais força do que qualquer outro comprador dos Estados Unidos”, diz o 
vice-presidente de uma importante empresa vendedora. “Todos os rituais 
normais de camaradagem são proibidos. Sua mais alta prioridade é fazer 
com que todos saibam, sem nenhuma dúvida, o tempo todo, e em todos os 
casos, que quem manda é a Wal-Mart. Falam macio, mas são rígidos, e se 
você não estiver totalmente preparado quando entrar lá, vão cortar sua 
cabeça e oferecê-la sobre uma bandeja.” 
 
Alguns observadores duvidam que a Wal-Mart conseguirá continuar a ser 
tão grande e ainda assim manter seu foco e posicionamento. Também não 
acreditam que uma Wal-Mart cada vez maior possa permanecer próxima de 
seus clientes e funcionários. Os gerentes da empresa apostam que sim. Não 
importa onde ela opere, a política anunciada da Wal-Mart é cuidar de seus 
clientes ‘“uma loja de cada vez”, diz um alto executivo: “Continuaremos 
bem enquanto não perdermos a receptividade dos clientes”. 
 
Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal-Mart 
unstoppable?”, Fortune, 6 maio 2001, p. 50–59; John Huey, “Wal-Mart: will 
it take over the world?”, Fortune, 30 jan. 1998, p. 52–61; Jay L. Johnson, 
“A borderless Wal-Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1998, p. 43; e Alice 
Cuneo, “Wal-Marts goal; to reign over the Web”, Advertising Age, 5 jul. 
1999, p. 1, 27. Veja também Joan Bergmann, “Food for thought: going into 
the grocery business”, Discount Merchandiser, maio 1999, p. 36–40; Joe 
Ronning, “Understanding Wal-Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1999, p. 
48–50; Karen Lowry Miller, “When Wal-Mart flex its 
cybermuscles…”, Business Week, 26 jul. 1999, p. 82–87; e Kerry Capell e 
Heidi Dawley, “Wal-Mart’s not-so-secret British weapon”, Business Week, 24 
jan. 2000, p. 132. 
 
 
 
ATIVIDADES 
 
Exercícios para reflexão. 
 
1. Explique em um parágrafo, com no máximo cinco linhas, os caso 
‘Mercado Personalizado: tudo o que pode ser digitalizado pode ser 
personalizado’ estudado nesta aula. 
2. Explique em um parágrafo, com no máximo cinco linhas, os caso do 
Wal-Mart estudado nesta aula. 
3. Que relação você pode fazer entre os dois casos. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
Básica:Página 136 de 160 
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do 
relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 
2006. 
 
Endereço eletrônico: 
Pearson Prentice Hall: 
http://wps.prenhall.com/br_kotler_princimkt_9/0,8204,995770-,00.html 
textos complementares: 
 Mercado Personalizado (presente nesta aula) 
 Missão 
 Posicionamento das Companhias Aéreas 
 Wal-Mart o maior varejista do mundo (presente nesta aula) 
 
 
Complementar 
 
Kotler, Philip; Armstrong, . Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo: 
Pearson 
 
Kotler, Philip. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2006. 
 
 
http://wps.prenhall.com/br_kotler_princimkt_9/0,8204,995770-,00.html
http://wps.prenhall.com/wps/media/objects/972/995770/Mercado.doc
http://wps.prenhall.com/wps/media/objects/972/995770/Missao.doc
http://wps.prenhall.com/wps/media/objects/972/995770/aereas.doc
http://wps.prenhall.com/wps/media/objects/972/995770/WalMart.doc
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TEXTOS COMPLEMENTARES PARA ESTUDO 
Disciplina: Administração do Relacionamento com o Cliente (ARC) 
Prof. Me. Marcelo S. Zambon 
 
Nota: Você vai encontrar neste material: 
No.: TÍTULO 
1 Ciclo de vida do produto. 
2 Segmentação de mercado como estratégia de 
marketing. 
3 As dezesseis tendências da economia segundo 
Faith Popcorn. 
4 Tendências mundiais do consumidor: uma 
pesquisa do Boston Consulting Group. 
5 Dicas para manter seu cliente fiel. 
6 Resumo de itens importantes nesta disciplina. 
 Vamos aos textos. 
 
 
 
 
Texto Complementar 01 
 
 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
 
O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio 
de maturidade de um produto (ou de uma indústria). Ele também é 
utilizado para avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma 
marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG (Boston Consulting 
Group), o que não é considerado a adequado dentro da teoria de marketing. 
 
Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se, por exemplo, de 
aparelhos de fax, carruagens, fornos de microondas e discos de vinil. Não o 
sucesso ou fracasso de uma versão específica de um produto (por ex.: uma 
linha de aparelhos de fax da Panasonic). 
 
O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, 
não necessariamente preocupado com a competência da empresa avaliada. 
A questão seria (com um exemplo atual): quanto vale a pena investir (em 
pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS? Através 
da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta 
resposta. 
 
 
 
Todo negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando 
o lucro das vendas de produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à 
empresa se manter viável, investir em desenvolvimento de novos produtos 
e aumentar sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar adquirir 
participação de mercado adicional e se tornar uma líder em sua indústria. 
Página 138 de 160 
 
 
Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos 
produtos é crucial para qualquer investimento de longo prazo. A melhor 
forma de obter um fluxo de caixa contínuo e estável é com um produto 
"vaca leiteira" (ver Matriz BCG), um produto líder que tem uma grande 
participação de mercado em mercados maduros. 
 
Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em 
indústrias maduras são revitalizados através da diferenciação e 
da segmentação do mercado. 
 
Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e 
termina, por este motivo a prática é caracterizar os estágios, quando as 
taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante pronunciadas. Ainda 
assim, as empresas devem avaliar a seqüência normal do ciclo de vida e a 
duração média de cada estágio. 
 
Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essencial para os 
profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias 
diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um 
de seus ciclos de vida. Esses estágios são: 
 
1. Introdução 
O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing 
intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao 
máximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por 
impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento das 
vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste 
estágio, onde grandes despesas de lançamento são necessárias. 
· Estratégias para a fase de introdução do produto: 
o desnatamento rápido 
o desnatamento lento 
o penetração rápida 
o penetração lenta 
 
2. Crescimento 
Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa 
no lucro. O mercado apresenta uma abertura à expansão que deve ser 
explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estágio também traz 
concorrentes. As ações de marketing buscam sustentação e as repetições 
de compra do consumidor. 
· Estratégias para a fase de crescimento: 
o melhoria da qualidade e adição de novas características 
o acrescentar novos modelos e produtos de flanco 
o entrar em novos segmentos de mercado 
o aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição 
o mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para 
preferência do produto 
o reduzir preços para atrair novos consumidores 
 
3. Maturidade 
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É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já 
foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estágio fica 
evidente quando alguns concorrentes começam a deixar o mercado, a 
velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se 
estabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento 
das despesas de marketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os 
consumidores fiéis repetem suas compras. 
· Estratégias para a fase de maturidade: 
o modificação do mercado 
§ expansão dos consumidores 
§ expansão da taxa de consumo 
o modificação do produto 
§ melhoria da qualidade 
§ melhoria de características 
§ melhoria de estilo (design) 
o modificação do composto de marketing 
§ preço 
§ distribuição 
§ Propaganda 
§ promoção de vendas 
§ venda pessoal 
§ marketing direto 
§ serviços 
 
4. Declínio 
Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser 
causado por uma competição feroz, condições econômicas desfavoráveis, 
mudanças nas tendências ou outros fatos. É o momento de desaceleração, 
eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/serviço e 
seu próprio ciclo de vida. 
· Estratégias para a fase de declínio: 
o identificação dos produtos fracos 
§ manter 
§ modificar 
§ abandonar 
o manter o nível de investimento 
o aumentar o investimento 
o reduzir o investimento 
§ retrair seletivamente 
§ recuperar ao máximo 
§ desacelerar rapidamente 
 
 
 
 
 
Texto Complementar 02 
 
NOTA: A finalidade deste texto a contribuir com o entendimento do que 
vem a ser segmentação de mercado e de como pode ser utilizada. Pense na 
importância do assunto no tocante ao relacionamento com os clientes. Ou 
seja, pense no quanto a boa segmentação pode contribuir para que as 
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organizações saibam mais sobre seus clientes, sobre o que fazer para 
melhor relacionar-se com eles etc. 
 
 
A SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING 
Fonte: http://www.geocities.com/Eureka/2471/segmerca.html - Data da 
pesquisa: 10/10/2008 (00:44h) 
 
 O ponto crítico no planejamento de marketing é, sem dúvida, a 
identificação dos alvos de mercado. Uma das soluções, que se apresenta 
como ponto de apoio e que subsidiará a tomada de decisão do 
administrador é, sem dúvida, o processo de segmentação de mercado. A 
segmentação tem sido definida como estratégia de marketing,de 
fundamental importância para o sucesso de uma empresa. 
 
 O fundamento da segmentação de mercado é relativamente simples. 
Baseia-se na idéia de que um produto comum não pode satisfazer 
necessidades e desejos de todos os consumidores. O motivo é simples: os 
consumidores são muitos, dispersos em diversas regiões; têm hábitos de 
compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, 
desejos e preferências. Assim sendo, não se pode tratar todos da mesma 
forma, bem como não se pode tratar todos de forma diferente. O que se 
pode fazer é tentar reunir grupos de pessoas com características, 
preferências e gostos semelhantes, e tratá-los como se fossem iguais. 
Como se percebe, o centro de toda a discussão é que existem diferenças 
entre os consumidores, diferenças essas que devem ser consideradas no 
processo decisório da empresa. Daí a importância da segmentação de 
mercado como instrumento estratégico, que começa a ganhar força a partir 
da publicação do artigo de Wendell Smith (1956), no Journal of Marketing, 
EUA, intitulado: "Diferenciação do Produto e Segmentação de Mercado como 
Alternativas de Estratégia Mercadológica". Nesse clássico do marketing, 
Smith vê a segmentação como condição indispensável para o crescimento 
da empresa. Diz ainda que a segmentação é baseada em desdobramentos 
do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais racional e 
preciso de produto, e do esforço mercadológico às exigências do 
consumidor. 
 
 Muito se escreveu sobre o assunto até os dias de hoje, com maior 
ênfase para McCarthy (1960), citado em McCarthy (1982, p.173), o qual 
defendeu a adoção da segmentação para maior sucesso, no atingimento dos 
objetivos da empresa, incluindo-a nas considerações estratégicas 
do marketing mix. Kotler (1967), citado em Kotler (1990, p.177), reconhece 
que a segmentação de mercado está no cerne da estratégia de marketing. 
Segundo ele, a segmentação de mercado, a idéia mais recente para orientar 
a estratégia, começa não com a distinção de possibilidades de produto, mas 
sim com a distinção de interesses ou de necessidades de clientes. A 
segmentação é a subdivisão do mercado em subconjuntos homogêneos de 
clientes, em que qualquer subconjunto pode, concebivelmente, ser 
selecionado como meta de mercado a ser alcançada com um composto de 
marketing distinto. 
 
 O "modelo quantitativo", contribuição multidisciplinar vindo da 
http://www.geocities.com/Eureka/2471/segmerca.html
Página 141 de 160 
 
estatística, ganhou força como ferramenta auxiliar no processo de medir, 
agrupar e segmentar mercados. 
 
 Outras disciplinas têm contribuído de maneira significativa para os 
estudos de segmentação de mercado, como é o caso da Sociologia e da 
Psicologia. Em 1977, um artigo de Schwitzer propôs a adoção da 
segmentação psicográfica para maior alcance da audiência de veículos. A 
segmentação psicográfica enfoca o estudo do comportamento do 
consumidor e divide o mercado em segmentos com estilo de vida 
homogêneo, entre si, e heterogêneo, em relação aos demais segmentos. 
 
 No Brasil, a maior contribuição ao estudo vem de Richer e Lima 
(1991), por intermédio do livro Segmentação - opções estratégicas para o 
mercado brasileiro. Não menos importante é o trabalho acadêmico de 
Toledo (1972), que deu à segmentação tratamento integrado, evidenciando 
seus aspectos operativos e responsabilizando-os pela viabilidade de 
processo decisório. Seu trabalho teve a preocupação de conferir à 
segmentação uma dimensão mais ampla, considerando-a como conceito e 
como processo que conduz o executivo à escolha entre estratégias 
alternativas. 
 
Conceito de segmentação de mercado 
 
 Na revisão da literatura sobre o assunto, verifica-se que a maioria 
das contribuições ao estudo de segmentação mantém suas bases nos 
escritos de Smith (1956). Segundo ele, a segmentação consiste em se ver 
um mercado heterogêneo, com determinada quantidade de mercados 
homogêneos menores, em resposta a diversas preferências de produtos 
entre importantes segmentos de mercados. Ela se baseia no 
desdobramento do lado da demanda e representa ajuste racional e mais 
preciso do produto e do esforço de marketing às exigências do consumidor 
ou usuário. 
 
 A primeira vista, a segmentação de mercado não é tarefa difícil; por 
muito tempo, foi entendida como um conceito que consistia apenas em 
dividir o mercado em segmentos. Depois, os teóricos e executivos 
perceberam que a segmentação de mercado constitui poderosa arma 
estratégica, cujas implicações decorrem da escolha de segmentos bem 
definidos para o delineamento de estratégias competitivas. Primeiro, 
segmenta-se o mercado; em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer 
trabalhar, diferenciando-se produtos e serviços de modo a atender 
necessidades e desejos do público-alvo e, posteriormente, posiciona-se o 
produto como forma de expressar as diferenças existentes. Como se pode 
perceber, a segmentação, no conjunto, é a base de toda a estratégia de 
marketing. 
 
Algumas confusões relacionadas ao conceito de segmentação 
 
 A segmentação é estratégia que auxilia a empresa a penetrar em 
focos escolhidos, facilitando o acesso ao consumidor por intermédio do 
ajuste da oferta à demanda, e do produto ao mercado. 
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 É importante observar que o conceito de segmentação tem relação 
direta com o mercado. Segmenta-se o mercado e não setores de atividades, 
produtos, canais de distribuição. Os produtos e canais de distribuição são 
ajustados em decorrência do alvo escolhido. 
 
 Ao decidir segmentar o mercado, a empresa dispõe de poucas 
variáveis que estão sob controle do administrador de marketing. Segundo 
Richers (1991, p.22), a empresa deve enfocar suas opções de segmentação 
sob quatro ângulos distintos: o do setor, que é problema de concorrência; o 
dos segmentos, que é problema de oportunidade; o dos produtos, que é 
problema de adaptação; o de distribuição e comunicação, que é problema 
de escolha. Dessas quatro variáveis, somente as duas últimas se prestam à 
manipulação e devem, portanto, ser exploradas como as primeiras a ter-se 
em vista. 
 
Finalidades em segmentar o mercado 
 
 O objetivo básico da segmentação é concentrar esforços de marketing 
em determinados alvos, que a empresa entende como favoráveis para 
serem explorados comercialmente, em decorrência de sua capacidade de 
satisfazer a demanda dos focos, de maneira mais adequada. Cada 
segmento deverá ser constituído por grupos de consumidores que 
apresentem o mínimo de diferenças entre si, do ponto de vista das 
características adotadas, e o máximo de diferenças em relação aos demais 
segmentos. 
 
 Por meio da segmentação de mercado, pode-se conhecer melhor as 
necessidades e desejos dos consumidores. Tal conhecimento se aprofunda, 
à medida que novas variáveis de segmentação são combinadas entre si, 
proporcionando conhecimento mais individual do consumidor. 
 
As vantagens de segmentar mercados 
 
 Segundo Richers (199l, p.17), com a segmentação de mercado, a 
empresa procura obter uma série de vantagens sinérgicas. Essas vantagens 
incluem: 
 
a) domínio de tecnologia capaz de produzir bens preferidos por certas 
classes de compradores; 
b) maior proximidade ao consumidor final; 
c) possibilidade de oferecer bens e serviços a preços altamente 
competitivos; 
d) disponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos ou 
serviços; 
e) existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e 
exclusivamente aos segmentos visados, etc. 
 A alocação de recursos de forma adequada, não citada de forma 
específica por Richers, é um dos pontos chaves da segmentação de 
mercado, diminuindo, com isso, os riscos associados ao desempenho das 
atividades empresarias. 
Página 143 de 160 
 
 
 Esse conjunto de vantagens propicia à empresamelhores condições 
para localizar e avaliar as oportunidades de marketing, assim como para 
auxiliar o administrador de marketing na avaliação das forças e 
vulnerabilidade da concorrência, e com isso tomar decisões que possam 
minimizar os pontos fracos da empresa e otimizar seus pontos fortes. 
 
Passos para segmentação de mercados 
 
 Os segmentos de mercado podem ser identificados quando se aplicam 
técnicas sucessivas para subdividi-lo. Para isso, há procedimento formal 
para identificar os principais mercados. Boyd e Massay (1976, p.109) 
sugerem duas condições que são essenciais para a implantação de uma 
estratégia de segmentação: 
 
a) identificação de diferentes oportunidades de marketing e estabelecimento 
de priori- dades entre elas; 
b) eficiente alocação de recursos para os focos escolhidos. 
Kotler (1992, p.323) identifica três etapas: 
- estágio de levantamento; 
- estágio de análise; 
- estágio de desenvolvimento de perfil. 
 
Principais modalidades utilizadas como base para a segmentação de 
mercados 
 
 Na segmentação de mercado, o administrador de marketing deve 
levar em conta o comportamento do consumidor. Isso porque os 
compradores são pessoas com necessidades e desejos diversos, e o mesmo 
produto não pode mais atrair todo o mundo. Deve-se, portanto, conhecer o 
comportamento, as atividades, as motivações, os benefícios e as vantagens 
que os diferentes grupos de consumidores, relativamente homogêneos, 
estão procurando. 
 
 Para conhecer os consumidores, o administrador precisa reuni-los em 
grupos, os mais homogêneos possíveis. Para tanto, ele pode fazer uso das 
variáveis de segmentação, as quais procuram revelar certas características 
geográficas, sócio-econômicas, de personalidade e comportamentais. Essas 
variáveis podem ser decompostas em diversas outras, que por sua vez 
podem ser empregadas individualmente ou inter-relacionadas com as 
demais. 
 
 O elenco de variáveis que se apresenta como critérios para segmentar 
mercado é muito amplo. Existem milhares de maneiras para segmentar 
determinado mercado, principalmente se a empresa pretende combinar 
várias de suas formas. 
 
 Os segmentos geralmente são identificados a partir de duas correntes. 
Na primeira, através das características dos consumidores, 
independentemente do produto. Utilizam-se as variáveis geográficas, 
demográficas e psicográficas. Na segunda, a identificação é feita por meio 
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das respostas do consumidor diante do produto, como benefícios 
procurados, ocasiões de uso e lealdade à marca. 
 
 As modalidades constituídas pelas variáveis geográficas, demográficas 
e sócio-econômicas são usuais e mais comuns, pelo fato de terem 
características conciliáveis e complementares entre si, cujos dados não 
estão a depender de pesquisas de campo e podem ser, facilmente, 
encontrados a partir de fontes secundárias. 
 
 O mesmo não ocorre com as variáveis de segmentação por padrões de 
consumo, por benefícios procurados, por estilo de vida e por tipos de 
personalidades, as quais, geralmente, dependem de pesquisa de campo 
para se conhecer aspectos específicos das pessoas e de seus 
comportamentos. 
 
Condições básicas para atingir-se o alvo ideal 
 
 O processo de segmentação de mercado objetiva a determinação de 
diferenças significativas entre grupos de compradores, separando-os em 
conjuntos diferenciados, para que a em- presa possa selecionar segmentos 
que se apresentem mais favoráveis à concentração de esforços. 
 
 A escolha desses segmentos de forma eficaz, conjugada com a 
avaliação dos elementos do ambiente em que a empresa desenvolve suas 
atividades, deve ser precedida de certas características fundamentais. 
(Kotler, 1992, p.339) apresenta algumas contribuições inovadoras e 
importantes que devem ser observadas: a mensurabilidade, a 
substancialidade, a acessibilidade e a operacionalidade. Sem que o 
segmento apresente essas características, parece imprudente alimentar 
decisões específicas do composto de marketing voltadas a esses 
compradores. 
 
 
Conclusão 
 
 A segmentação de mercado é a concentração, consciente e planejada, 
de uma empresa em parcelas específicas de seu mercado. A empresa opta 
voluntariamente por concentrar todos os esforços de marketing em 
determinado segmentos de mercados, possivelmente abandonando outros, 
mesmo que constituam potencial. 
 
 Dessa forma, a função da segmentação de mercado é agrupar 
indivíduos, cujas ações esperadas aos esforços de marketing sejam 
semelhantes, ao longo de determinado período. Objetiva, ainda, a 
determinação de diferenças significativas entre grupos de compradores, 
separando-os, de forma a possibilitar à empresa a seleção daqueles, nos 
quais pareça mais conveniente concentrar esforços. Com isso, aumenta a 
competitividade da empresa em relação aos concorrentes. 
 
 Essa prática tem, como principal objetivo, descobrir as diferenças 
realmente importantes entre os consumidores, e reuni-los em grupos 
relativamente homogêneos quanto a certas características objetivas e 
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subjetivas. A partir daí, o administrador pode posicionar seus produtos e 
dedicar seus esforços de marketing, visando à escolha e ao atendimento 
daqueles segmentos mais lucrativos, determinando assim a estratégia que, 
convenientemente conduzida, iniba a reação da concorrência e gere lucros 
satisfatórios para a empresa. 
 
 
Isac José Lopes 
Mestre em Administração, pela UnB. Pós-Graduado em Marketing e 
Propaganda, pela ESPM 
 Professor de Administração, na UPIS e na FGV, na área de 
Marketing. 
 
 
Referências 
 
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contexto turístico. Tese de Mestrado. Rio de Janeiro: Pontifícia Universidade 
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Business Review, March, 1964. 
 
 
 
 
 
 
Texto Complementar 03 
 
Página 147 de 160 
 
NOTA: Através deste texto você terá melhores condições para compreender 
como evoluem os padrões de consumo e as condições (tendências que 
levam as pessoas a consumir). 
 
 
AS DEZESSEIS TENDÊNCIAS DA ECONOMIA segundo Faith Popcorn. 
 
Sobre a autora: Faith Popcorn dirige uma empresa de consultoria de 
marketing chamada BrainReserve, que fundou em 1974. Dentre seus 
clientes: AT&T, Citibank, Black & Decker, Hoffman-La Roche, Nissan, 
Rubbermaid etc. Sua empresa oferece diversos serviços. Brain Renewal, 
que tenta dar vida nova a marcas enfraquecidas; Brain-Jam, que utiliza 
uma lista de tendências para gerar novas idéias; FutureFocus, que 
desenvolve estratégias e conceitos de marketing que criam vantagens 
competitivas em longo prazo; e TrendBank, banco de dados destinado ao 
monitoramento cultural e a entrevista de consumidores. 
 
A autora Faith Popcorn aponta 16 tendências culturais, que estão afetando a 
economia norte-americana e, certamente, outras economias de outros 
pontos do globo. O estudo dessas tendências ajuda a compreender o tipo de 
relação que os clientes (as pessoas em geral) têm com suas próprias 
histórias, e a de outros, e como isso interfere em sua maneira de consumir. 
 
As tendências apresentadas pela autora carregam consigo, uma infinidade 
de oportunidades de negócios, logo de investimentos mundo afora. Leve em 
consideração o titulo de cada uma das tendências, pois, ajudará a entender 
melhor sua própria finalidade, com isso, não fará confusão entre elas. 
 
1. Retorno às origens: a tendência de utilizar práticas antigas como âncoras 
ou suporte para os estilos de vida modernos. Essa tendência explica a 
popularidade generalizada do aroma terapia, da meditação, da ioga e das 
religiões orientais. Tal tendência trata do impulso para uma pessoa mudar 
de vida, buscando uma carreira mais lenta, embora mais recompensadora. 
É manifestada por pessoas que, repentinamente, perdem seus agitados 
empregos urbanos e mudam-se para Vermont ou Montana para dirigir um 
pequeno jornal, um pequeno hotel que oferece apenas pernoite e café da 
manhã ou associam-se a um conjunto musical. Eles acham que o stress da 
vida moderna em escritórios não vale a pena. Há um retorno nostálgico aos 
valores das pequenas cidades com ar puro, escolas seguras e vizinhos de 
linguajar simples. 
 
2. Viver (Manter-se vivo): o desejo de viver mais e de desfrutar mais a 
vida. O vegetarianismo, a medicina alternativa, a meditação e outras 
práticas para uma vida melhor e mais longa fazem parte dessa tendência. 
Os profissionais de marketing podem capitalizar essa tendência 
desenvolvendo produtos e serviços mais saudáveis. Certamente essa é uma 
tendência que no Brasil, tornou-se evidente nos últimos anos, veja o 
supermercado Pão de Açúcar, por exemplo, em que você tem várias opções 
de produtos orgânicos. Em síntese, diz respeito às pessoas que se esforçam 
viver mais tempo e em melhores condições. Sabem, agora, que seus estilos 
de vida podem matá-las – comer alimentos errados, fumar, respirar ar 
poluído, consumir drogas. Estão dispostas a assumir a responsabilidade pela 
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própria saúde e escolher melhor os alimentos, praticar exercícios com 
regularidade, descansar com mais freqüência. As empresas podem atender 
a esta necessidade, lançando produtos e serviços mais saudáveis 
consumidores. 
 
3. Mudança de Vida: o desejo de seguir um estilo de vida mais simples e 
menos agitado, como no caso de um executivo que subitamente abandona 
uma carreira de alto nível, foge dos problemas das grandes cidades e abre 
uma pousada em uma estação climática. Essa tendência é marcada por uma 
volta nostálgica aos valores das cidades do interior. 
 
4. Formação de Clãs: a crescente necessidade de se associar e pertencer a 
grupos para enfrentar um mundo mais caótico. Os profissionais de 
marketing estão respondendo com produtos, serviços e programas que 
ajudam os clientes a sentir que fazem parte de alguma coisa. Um exemplo é 
a associação dos proprietários de Harley (HOG) da Harley-Davidson. No 
contexto da formação de clãs, vale lembrar que segundo a Sociologia, o 
homem é um ser gregário por natureza, ou seja, vive em bando, e nesses 
bandos, há sentimento de pertença por tipo de grupo (o sentimento de 
pertença está ligado a condição para ser aceito em determinado grupo, por 
exemplo: padrões de consumo e renda, estilo de vida através de valores 
morais e formação intelectual etc.). Um exemplo simples é: imagine que 
algumas das pessoas de vivem em determinados condomínio trocam seus 
carros (sedans médios: Corolla, Civic, Megané, Vectra), haverá uma 
verdadeira avalanche dentre os demais moradores no mesmo sentido, o 
que levará a maioria deles a trocarem seus carros em curto período de 
tempo. Essa situação é particularmente importante ao profissional de 
marketing porque promove fortemente os consumo, conseqüentemente as 
vendas. 
 
5. Encasulamento: o impulso de proteção quando o que acontece lá fora é 
muito difícil e assustador. As pessoas estão transformando suas casas em 
ninhos super protegidos, redecoram o ambiente, assistem a programas de 
tevê e a filmes em DVDs, fazem compras por meio da internet e catálogos; 
utilizam secretárias eletrônicas para filtrar o mundo exterior. Além disso, 
criam casulos socializados ao promover reuniões em casa. Há também 
os casulos ambulantes caracterizados pelas pessoas que se fecham em seus 
carros, incluindo refeições para viagem e seus telefones celulares. Em 
outras palavras, o encasulamento é o impulso para a busca de vida interior, 
quando os valores exteriores tornam-se “difíceis”. Uma das situações que 
chama a atenção (talvez seja um problema) é que as pessoas estão 
tornando-se escravas de seus próprios isolamentos. Existem ainda, em 
reação ao aumento da criminalidade (como seqüestros), da AIDS e outros 
problemas sociais, os casulos blindados caracterizados por se esconder, 
construindo verdadeiras casamatas (bunkers). A autopreservação é o tema 
dominante. Note que essa tipo de tendência, é evidente no mundo todo, no 
Brasil, por exemplo, basta olhar para a quantidade de empresas de 
segurança privada que monitoram as casas, os casos e as próprias pessoas 
para efeito de preservar suas vidas (e modo de vida). Sem dúvida essa é 
uma tendência de bilhões de reais. 
 
Página 149 de 160 
 
6. Volta ao Passado: a tendência de as pessoas agirem e se sentirem como 
se fossem mais jovens que sua idade cronológica. Gastam mais com roupas 
joviais e tinturas para os cabelos e tem um comportamento mais 
brincalhão. Elas também compram brinquedos de adultos além de participar 
de acampamentos para adultos e de aventuras nas férias. Essa tendência 
também envolve uma enorme movimentação financeira, pessoas mais 
velhas por exemplo, homens na faixa dos 40 a 50 anos que compram 
camisetas e bermudas da Hot Point ou outras surf wares para sentirem-se 
joviais comoquando tinham 18 anos. 
 
7. Egonomia (ou egotismo): o desejo de oferecer a si mesmo posses e 
experiências. A egonomia dá aos profissionais de marketing uma 
oportunidade de sucesso ao oferecer produtos, serviços e experiências 
customizadas. Trata do desejo das pessoas desenvolverem uma 
individualidade que permite que sejam vistas e tratadas de maneira 
diferente. Não se trata de egomania, mas simplesmente o desejo de alguém 
se individualizar por intermédio de posses, pessoas e experiências. As 
pessoas estão crescentemente assinando revistas de interesse restrito, 
unindo-se a pequenos grupos com missão bem dirigida, comprando roupas, 
carros e cosméticos personalizados. O egotismo fornece as empresas uma 
oportunidade competitiva de serem bem-sucedidas ao oferecerem bens, 
serviços e experiências personalizadas, vendidas com maior valor agregado, 
logo, gerando maior lucratividade. Note que neste caso, também há o 
componente grupal, você deseja destacar-se perante o seu grupo, 
parecendo mais culto ou mais bem sucedido. 
 
8. Aventura da Fantasia: a necessidade de encontrar válvulas de escapes 
emocionais para compensar as rotinas diárias. As pessoas que seguem essa 
tendência vão a safáris nas férias ou gostam de comidas exóticas. Os 
profissionais de marketing podem aproveitar a oportunidade para criar 
produtos e serviços que explorem a fantasia. Essa tendência certamente 
vem estimulando o crescimento da realidade virtual durante a primeira 
década desse novo milênio. 
 
9. FemininaMente: o reconhecimento de que homens e mulheres agem e 
pensam de maneira diferente. Um forte indicador do pensamento feminino é 
a popularidade de livros como Homens são de Marte e Mulheres são de 
Vênus. Como os relacionamentos são poderosos motivadores para as 
mulheres, a Saturn Car Company, por exemplo, criou fortes 
relacionamentos com seus clientes, muitos dos quais são mulheres. A Ford 
Motors Company no Brasil, desenvolveu a EcoSport com forte apelo para o 
publico feminino, aliás, deu certo, as mulheres adoram o carro. A Fiat 
lançou o ‘Idea’ também com apelo feminino, por exemplo, o carro vem com 
espelho direcional para que o(a) motorista possa observar as crianças no 
bando de trás. Veja que a visão de carro é coisa de e para homem vem 
dando lugar a ações melhor enquadras, em que tanto homens e mulheres 
são valorizados. 
 
10.Queda e Ícones: a idéia de que ‘se é grande é ruim’. Para reagir a essa 
tendência, os profissionais de marketing estão descobrindo formas de 
pensar, agir e parecer menor. Um exemplo é a cerveja Plank Road Brewery, 
da Miller, que lembra em todos os sentidos os populares produtos das 
Página 150 de 160 
 
microcervejarias. Essa é uma tendência não tão comentada pelas pessoas 
(clientes), mas sem dúvida observada por muitas organizações que se 
preocupam em não deter apenas marcas globais, mas também marcas 
locais, e marcas regionalizadas localmente. 
 
11.Emancipação: essa sem dúvida é uma das tendências que melhor 
apresenta a evolução cultura da humanidade, nela ocorre a emancipação 
dos homens de seus papéis masculinos estereotipados. Os homens não 
precisam mais fazer o tipo “machão”, distante e forte. Essa tendência é 
revelada em anúncios que mostram homens cuidando com carinho de seus 
filhos e sendo atenciosos com suas esposas. Acabou configurando-se o 
perfil do homem ideal, romântico, sensível, atencioso, vaidoso e que gosta 
de discutir o relacionamento com a mulher. Essa tendência levou ao grande 
crescimento do número e categoria de produtos cosméticos para homens. 
Há por exemplo, clínicas estéticas apenas para eles. Essa tendência é sem 
duvida uma grande oportunidade de mercado, que vai desde cirurgias 
plásticas até a assinatura de revistas voltadas para o publico masculino 
como a Men’s Health (lançada em 2006 no Brasil). 
 
12.99 Vidas: a tentativa de aliviar as pressões do tempo fazendo muitas 
coisas de uma só vez. As pessoas tornam-se capazes de realizar 
multitarefas, como falar em um telefone celular enquanto navegam na 
internet, ou ver vários livros ao mesmo tempo. Os profissionais de 
marketing podem aproveitar a tendência às 99 vidas criando um grupo de 
empreendimentos de marketing – lojas de serviços do tipo tudo em uma só 
e outros tipos de conveniências (centros de serviços que oferecem 
lavanderia, sala de bronzeamento, bicicleta para exercícios, máquinas 
copiadoras e fax e 10.000 títulos de vídeos para locação.). Em suma, ela é 
o estado desesperado das pessoas que devem exercer muitos papéis e 
responsabilidades ao mesmo tempo, por exemplo uma idéia de “supermãe” 
que trabalha em tempo integral, dirige a casa e educa as crianças, faz as 
compras e assim por diante. Essas pessoas sentem que o tempo é curto e 
tentam resolver este problema usando fax, internet, telefones celulares, 
notebooks, palmtops etc., elas ainda comem em restaurante de fast food e 
compram comida congelada para “ganhar” tempo em casa. 
 
13.Revanche do Prazer: a busca clara é assumida do prazer em oposição ao 
autocontrole e à privação. Cansadas da onda de saúde do início dos anos 
noventa, as pessoas agora estão consumindo mais carne vermelha, 
gorduras e açucares e se afastando das comidas saudáveis. Mas atenção 
essa não é uma tendência geral que movimenta toda a sociedade, pois, 
grande parte das pessoas permanecerá no contexto da saúde, porém, 
muitas certamente consomem alimentos exatamente desse modo, sem a 
preocupação com a qualidade de vida do organismo. Talvez por isso, 
apenas recentemente a preocupação com gorduras saturadas etc, tenha 
tomado mais corpo em muitos países do mundo, talvez porque alguns 
Estados estejam enfrentando um caso de saúde pública com os excessos e 
má educação alimentar. Por fim, não podemos generalizar dizendo que essa 
seja uma tendência contra a saúde, muitos consumidores, aliás, a 
implementaram em suas vidas e cultivaram ganhos. 
 
Página 151 de 160 
 
14.S.O.S. (Selve O Social): o desejo de tornar a sociedade mais responsável 
com relação à educação, à ética e ao meio ambiente. A melhor resposta 
para os profissionais de marketing é pedir a suas empresas que pratiquem 
um marketing mais socialmente responsável. Portanto, trata-se de um 
crescente número de pessoas preocupadas em tornar a sociedade mais 
responsável em torno dessas três variáveis críticas (ambiente, educação e 
ética). Esses indivíduos estão agrupando-se para promover maior 
responsabilidade social por parte das empresas e dos cidadãos, cobrando 
participação e condutas exemplares. Os consumidores de maneira geral, 
preferem comprar produtos de empresas que assumidamente colaboram / 
respeita o planeta e a sociedades, bem como, podem vingar-se das 
organizações poluidoras e antiéticas. 
 
15.Pequenas Indulgências: uma inclinação para se satisfazer com pequenos 
exageros a fim de obter um estímulo emocional ocasional. Um consumidor 
pode comer com moderação durante toda a semana e se esbaldar com um 
pode inteiro de sorvete Häagen-Dazs no fim de semana; ele também pode 
economizar no almoço de casa todos os dias, mas comprar leite rico em 
gorduras e alimentos caros na Starbucks para o café da manhã. _ _ Logo, 
essa tendência descreve a ação de consumidores que enfrentam dilemas 
emocionais. Eles podem não ter dinheiro para comprar um carro BMW (mas 
compra um caro chaveiro da marca). Seu desejo de duas semanas de férias 
na Europa é substituído por um minicruzeiro de três dias no Caribe. As 
empresas devem estar conscientes das privações sentidas por muitos 
consumidores e das oportunidades de oferecer-lhes pequenas indulgências 
como compensação emocional. Sem dúvida, esta é uma outra tendência 
bilionária. 
 
16.Consumidor Vigilante: a intolerância para com produtos de baixa 
qualidade e serviços inadequados. Os consumidores vigilantes querem que 
as empresas sejam mais conscientes e sensíveis (e responsabilizadas por 
seus atos). Por isso, reagem, boicotam, escrevem cartase compram 
produtos verdes (ecologicamente corretos). São os consumidores que 
desejam que as empresas sejam mais humanizadas, por exemplo, que as 
indústrias automobilísticas assumam suas responsabilidades recebendo 
devolução dos carros não aceitos pelos consumidores e devolvendo 
totalmente o dinheiro pago. Assinam as publicações National Boycott 
News e Consumer Reports; associando-se à instituição MADD (Mothers 
Against Drunk Driving) e analisam listas de boas e más necessidades de 
oferecer padrões mais humanos nos bens e serviços que fornecem. 
Estimulam a existência de entidades como Organizações Não 
Governamentais (ONGs) voltadas ao meio ambiente, como o Green-Peace, 
incluindo doando dinheiro para seus fins nobres. 
 
 
 
 
 
Texto Complementar 04 
 
NOTA: Se este assunto estiver presente em sua prova, o que se desejará 
avaliar é se você compreende o sentido detrading up e de trading down, ou 
Página 152 de 160 
 
seja, o que significam e qual sua importância quando se buscam 
compreender o comportamento dos consumidores. Nota: este texto ajuda a 
compreender como agem ou reagem os consumidores em certos momentos 
de consumo e condições econômicas. 
 
 
TENDÊNCIAS MUNDAIS DO CONSUMIDOR: uma pesquisa do The Boston 
Consulting Group (BCG) 
 
The Boston Consulting Group (BCG) - Consultoria líder em 
estratégia e gestão empresarial lança um estudo sobre duas tendências do 
comportamento do consumidor, chamadas: trading up, e trading down. 
 
A primeira (Trading Up): Reflete a intenção dos consumidores de pagar 
preços mais elevados por produtos e serviços em algumas categorias, desde 
que ofereçam benefícios técnicos, funcionais e emocionais mais 
relevantes. A segunda (Trading Down): Reflete a intenção dos 
consumidores de pagar preços mais baixos por certos produtos. 
 
 
Contraponto 
 
Para gastar mais em determinada categorias, os consumidores pagam 
menos em outras. 
Em momentos de crise ou de alerta financeiro, os consumidores tentem a 
ampliar o essa tendência de economizar aqui para gastar mais ali. 
 
 
A Pesquisa 
 
Trata-se do 1º relatório com uma visão global sobre esta tendência. 
A pesquisa ouviu 21 mil consumidores sobre 117 categorias de produtos em 
diversos países, inclusive o Brasil. 
O relatório traçou o comportamento dos consumidores em relação a gastos 
diários e percepções de aspectos da vida em geral, como a relação com a 
natureza, moradia e energia. 
Os consumidores também foram questionados sobre as razões de optar 
pelo trading up ou o trading down, bem como os benefícios emocionais que 
procuram. 
 
Conclusões da Pesquisa 
 
A primeira conclusão do estudo é que o trading up e o trading down são 
fortes tendências, tanto em países desenvolvidos quanto nos emergentes. 
Porém, há uma variação regional considerável, sobretudo quanto aos [1] 
tipos de segmentos e [2] as razões que levam os consumidores a seguir um 
ou outro caminho e [3] os benefícios procurados. 
Consumidores de países emergentes são ávidos para fazer o trading up, 
enquanto os mercados estabelecidos procuram diminuir – mas sem congelar 
– os gastos nesse viés da tendência. 
Segundo Michael Silverstein, sócio sênior do BCG em Chicago e autor do 
relatório: 
Página 153 de 160 
 
“Consumidores de todos os mercados começaram a adotar um novo modelo de 
compras: ao mesmo tempo em que preferem lojas de descontos para 
abastecer a despensa e procuram economizar cada centavo, investem 
significativamente em categorias que ofereçam gratificação emocional.” 
 
 
Considerações Finais 
 
“Não é o caso de perder totalmente as esperanças, mas, sim, um excelente 
momento para as empresas investirem em inovação, oferecer novos valores 
e criar produtos que os consumidores considerem indispensáveis. 
 
 
Referências: 
 
Revista Brasileira de Administração (publicação bimestral do Conselho 
Federal de Administração – CFA). ANO XIX; número 68, jan/fev de 2009. 
p.50. 
 
www.bcg.com 
 
 
 
 
 
Texto Complementar 05 
 
Nota: Este texto serve de complemento do material recomendado para 
estudo, e poderá ser muito útil para você. Caro aluno faça uma profunda 
reflexão sobre o texto a seguir. O propósito do mesmo é estimulá-lo a partir 
do que você estudou até agora e do ainda estudará. 
 
 
DICAS PARA MANTER SEU CLIENTE FIEL 
Por Jeff Wuorio, disponível em: 
 
Fonte: http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/issues/running/
retail/keeping.mspx 
 
Está no auge do inverno nos Estados Unidos, e os canos das casas estão tão 
congelados quanto o ar do lado de fora. Encontrar um bombeiro parece uma 
tarefa mais complicada do que esperar que o verão chegue. 
 
Em busca de clientes regulares 
Não se você for cliente da Benjamin Franklin Plumbing, sediada em 
Rogersville, Missouri, EUA. Você pode fazer parte do principal programa da 
empresa, o que significa que seu problema de encanamento será tratado 
como prioridade. Você será o primeiro a ser atendido ao telefone e, caso 
necessário, receberá uma visita no dia seguinte — sem espera na linha ou 
sem aquela dúvida de quando será atendido. 
 
http://www.bcg.com/
http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/issues/running/retail/keeping.mspx
http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/issues/running/retail/keeping.mspx
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E aí, gostou? Parece o tipo de vantagem que faria você se tornar um cliente 
a longo prazo? Pois é. Programas e estratégias semelhantes ao programa 
"frente de linha" da Benjamin Franklin Plumbing podem ser o diferencial que 
transforma um cliente acidental em um cliente para sempre. Há diversas 
maneiras de alcançar esse objetivo. 
 
A seguir estão sete formas que podem se encaixar como uma luva em sua 
empresa: 
 
1. Faça o que prometeu fazer 
"Se uma empresa não é capaz de oferecer o básico, então qualquer outra 
medida seria uma perda de tempo", diz Ruth Stevens da eMarketing 
Strategy, uma empresa de consultoria. Em outras palavras, muitas 
empresas se concentram demais em como manter seus clientes e acabam 
não percebendo que seu produto ou serviço não é exatamente como 
deveria. Antes de qualquer coisa, é importante ter certeza de que o que 
você está oferecendo merece a fidelidade do cliente a longo prazo, e só 
depois procurar formas de alimentar essa fidelidade. 
 
2. Espere o melhor 
Outro obstáculo para muitas empresas é ter que esperar que os clientes 
"provem" que são importantes antes de começar a investir na solidificação 
do relacionamento. Em vez disso, encare qualquer pessoa como um cliente 
em potencial a longo prazo: "Não adote a postura que um cliente tem que 
"merecer" seu lugar ao sol na empresa", diz Erin Duckhorn da Crucial 
Technology, uma empresa provedora de upgrade de memória online. 
"Devemos é assumir desde o início que esse novo cliente vai se tornar um 
cliente a longo prazo e tratá-lo como tal". Ao tratar seus clientes com 
respeito desde o princípio e ao esperar que com o tempo valerão a pena — 
em vez de ficar desafiando-os com prazos de pagamento antes mesmo que 
se tornem uma questão a ser considerada — você pode conseguir aumentar 
a lealdade dos clientes a longo prazo, afirma Duckhorn. 
 
3. A partir daí, busque novos desafios 
Assim que o básico estiver funcionando bem, uma forma de conquistar para 
sempre um cliente é superar cada vez mais as expectativas. Estabeleça um 
parâmetro para bom e defina uma diretiva para alcançar o muito bom e 
assim por diante. Por exemplo, E.D. Foods, um fornecedor online de sopas e 
outros produtos alimentícios, é aclamado por oferecer novos produtos que 
os clientes ainda não encontram em seu catálogo online. "É bem simples", 
explica o co-proprietário Leslie Eiser. "Ter ótimos produtos e oferecer aos 
clientes serviços que estão além de suas expectativas." 
 
4. Observe o cliente, não os resultados finais 
Um elemento fundamental para conseguir a lealdade do cliente é prestar 
mais atenção às necessidades e preferênciasde sua clientela e menos 
atenção ao crescimento dos lucros. Sem dúvida alguma o lucro é vital. Mas 
a solvência a longo prazo surge de clientes de longa data. E isso acontece 
em empresas que escutam de várias maneiras. "Eu sempre peço aos 
clientes idéias sobre novos produtos", diz Ellen Cagnassola da MaryEllen's 
Sweet Soaps, uma fornecedora online de sabão. "Fazer com que eles façam 
parte do processo pode inspirá-los de várias formas." 
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5. Mantenha funcionários antigos 
Uma estratégia eficaz para conquistar uma clientela leal não surge do nada. 
Trate seus funcionários como trataria um cliente que deseja que volte 
sempre. Isso incentiva a equipe a dar sua contribuição para que a lealdade 
seja conquistada. Além disso, também é uma excelente idéia se concentrar 
na construção de um ambiente que permita a colaboração e a interação. "A 
Southwest Airlines insiste em elogiar o cliente e o funcionário em todas as 
suas correspondências", diz o consultor Rich Gallagher. "Como resultado, 
eles não são só líderes no fornecimento de um serviço de qualidade, são 
também funcionários." 
 
6. Faça com que os clientes desejem voltar 
Oferecer bons serviços e produtos é ótimo, mas não custa nada tirar umas 
cartas da manga para atrair os clientes para o grupo da clientela fiel. No 
caso da Franklin Plumbing, isso significa oferecer descontos para clientes 
regulares. Para Fern Reiss da PublishingGame.Com, uma fonte 
independente para leitores, autores e editores, significa 25% de desconto 
nos títulos atualizados se os clientes enviarem a capa da edição anterior. 
"Como meus livros são atualizados a cada três ou seis meses, e o setor 
editorial está em constante mudança, muitas pessoas que gostam do livro 
acabam pedindo novamente uma nova edição", diz. "Eles recebem as 
informações mais recentes, para a venda, e eu consigo fechar novos 
negócios." 
 
7. Seja seletivo em relação aos clientes a longo prazo 
Dizer que algumas pessoas simplesmente não foram feitas para ser clientes 
a longo prazo pode soar estranho. Mas o fato é que alguns clientes trazem 
mais problemas do que benefício. Controle o que é necessário para manter 
um cliente satisfeito; se for muito caro ou significar muito trabalho, talvez 
seja melhor gastar suas energias com outro cliente. "Analise os custos do 
seu serviço. Alguns clientes demandam uma cobertura de venda muito cara 
e outros sempre insistem em ter reuniões com um representante de 
vendas", explica Stevens. "Se forem um problema, dê o número do telefone 
do concorrente ou aprenda a lidar com esses clientes de forma mais 
cuidadosa. É um mito dizer que todos deveriam ser clientes a longo prazo." 
 
 
 
 
 
 
Texto Complementar 06 
 
Nota: Este texto é um importante resumo de materiais que você precisará 
estudar para esta disciplina e para outras disciplinas no futuro. Logo, trata-
se de um resumo para ampliar a base de conhecimento e entendimento 
geral no tocante a disciplina. 
 
 
RESUMO DE ITENS IMPORTÂNCIAS NESTA DISCIPLINA 
 
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1. CUSTOMIZAÇÃO 
 
Pode ser entendido como um processo através do qual se agrega valor a um 
produto, uma vez que o mesmo sobre uma adequação (melhoramento) de 
acordo com as necessidades ou desejos (expectativas) do cliente. Portanto, 
a termo customização não quer dizer vender mais barato, na verdade, se 
preço for a relação comparativa, nela (na customização) os preços são um 
pouco mais elevados uma vez que o cliente interessa-se em pagar mais 
para que o produto seja adequado ao que ele deseja (forma, características, 
complementos técnicos etc.). 
 
1.1 Customização em Massa 
 
A Customização em Massa (CM) é definida como a produção em massa 
de bens e serviços que atendam aos anseios específicos de cada cliente, 
individualmente, a custos semelhantes aos dos produtos não customizados. 
Dessa forma a CM oferece produtos únicos a baixo custo e com prazo de 
entrega relativamente curto, em um ambiente de produção em massa. 
 
A CM pode ser entendida como uma evolução natural dos processos de 
negócios, resultante do aperfeiçoamento dos padrões tradicionais de 
organização de processos que possibilitou aumentar significativamente a 
flexibilidade e agilidade da empresa, bem como melhorar seus índices de 
qualidade, mantendo os custos competitivos. 
 
 
2. PESQUISA QUALITATIVA 
 
A pesquisa de mercado qualitativa é um conjunto de técnicas usadas em 
marketing e nas ciências sociais, pelas quais são obtidos dados de um 
número relativamente pequeno de respondentes dependendo da escala com 
que se trabalha, os quais não são analisados com técnicas estatísticas. Isto 
diferencia estas técnicas da pesquisa de mercado quantitativa, na qual um 
grande número de respondentes fornece os dados que são analisados 
estatisticamente. Um exemplo deste tipo de técnicas são os focus groups. 
 
Focus group ou em português "discussões de grupo": 
 
É uma técnica utilizada na pesquisa de mercado qualitativa, na qual se 
emprega a discussão moderada de entre 8 e 12 participantes. Discussões 
de grupo costumam durar entre hora e meia e duas horas e devem ser 
coordenadas por um moderador experimentado. O moderador é também o 
facilitador da sessão, pois para além de regular a sessão dentro dos seus 
moldes, vai também ajudar o grupo a interagir. Os focus groups são usados 
nos temas mais diversos. Muito frequentemente são usados em testes da 
publicidade, testes de conceito e como pré-fase de estudos quantitativos 
maiores. 
 
O Procedimento: 
 
Os clientes (os contratantes da pesquisa) podem observar a discussão por 
detrás de uma janela espelhada, eles podem portanto ver e ouvir os 
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participantes, mas não podem interferir na participação de um convidado 
(cliente ou potencial cliente). 
Normalmente uma câmara de vídeo é usada para gravar a discussão para 
ser vista por outros que não puderam estar presentes no momento ou 
mesmo rever as discussões objetivando acertos nas decisões etc. 
Outro ponto importante é que, os pesquisadores examinam mais do que 
apenas as palavras. Eles estão interessados nas expressões faciais, 
linguagem corporal e dinâmica de grupo. Por vezes são criadas transcrições 
da gravação, nos pontos mais importantes. 
 
 
 
Tipos ou variações de Focus Groups (Discussão em Grupo): 
 
- Focus group bi-direccional - um grupo observa o outro e discute as 
interações observadas e conclusões. 
- Focus group com dois moderadores - um moderador assegura que a 
sessão decorre ordenadamente, enquanto que o outro assegura que todos 
os tópicos são cobertos. 
- Focus group com moderadores em duelo - dois moderadores tomam 
deliberadamente partido por lados opostos nas discussões. 
- Focus groups moderados pelos próprios respondentes - um ou mais 
dos respondentes são pedidos a moderar temporariamente. 
- Focus groups com participação do cliente - um ou mais clientes 
participam na disccussão, seja abertamente ou de forma anónima. 
- Fini focus groups - grupos de 4 ou 5 membros em vez de 8 a 12. 
- Focus groups em teleconferência - usando o telefone. 
- On-line focus groups - usando meios informáticos. 
 
 
Vantagens: 
As vantagens deste método qualitativo são entre outras as seguintes: 
- De organização rápida. 
- Custos relativamente baixos. 
- É possível testar também produtos ainda não terminados. 
- A dinâmica de grupo pode ser positiva para os resultados. 
- Os resultados não são apenas "este produto agrada" ou "este produto não 
me agrada" mas sim os motivos dessas opiniões. Pode ser informação 
valiosa no desenvolvimento dos produtos. 
 
 
Desvantagens: 
- Não são resultados representativos 
- Certos elementos do grupo podem sobrepor-se aos outros na discussão, 
enviesando-a. 
- Caso sejam necessários vários encontros, os custos deixam de ser baixos. 
 
 
 
2.1 Finalidade da Pesquisa Qualitativa 
 
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Os métodos de pesquisa qualitativos são usadosprimeiramente como um 
prelúdio à pesquisa quantitativa. Eles são usados para definir um problema, 
gerar hipóteses, identificar determinantes e desenvolver meios de pesquisa 
quantitativa. São pouco caros e são rápidos. Por causa do baixo número de 
respondentes envolvidos, estes métodos de pesquisa exploratórios não 
podem ser usados para generalizar toda uma população, muito embora 
possa obter resultado preciso quando se trata de um nicho pequeno, como 
por exemplo os dentistas de um bairro. Eles são, no entanto, muito úteis 
para explorar um assunto e são usados em grande escala. Eles podem ser 
melhores do que os métodos quantitativos testando por debaixo da 
superfície os impulsos afetivos, emotivos e as motivações subconscientes. 
 
 
3. PESQUISA QUANTITATIVA 
 
A pesquisa de mercado quantitativa é um método de pesquisa social 
que utiliza técnicas estatísticas. Normalmente implica a construção de 
inquéritos por questionários. Normalmente são contactadas muitas pessoas. 
Os marketeiros usam a informação assim obtida para desenhar estratégias 
e planos de marketing. 
 
Procedimentos da Pesquisa Quantitativa: 
1. Definição do problema - Quais os vários aspectos do problema ? Que 
informação é necessária. 
2. Conceptualização e operacionalização - Como exactamente é que definimos 
os conceitos envolvidos? Como é que os traduzimos em variáveis 
observáveis e passíveis de serem medidas? 
3. Especificação da hipótes - Que tese(s) é que queremos testar? 
4. Especificação técnica - Que metodologia usar ? Por exemplo Inquérito 
estatístico. 
5. Especificação das perguntas - Que perguntas fazer ? Por que ordem ? 
6. Especificação da escala , internet... 
7. Codificação e re-especificação- Fazer ajustamentos aos dados por forma a 
torná-los compatíveis com as técnicas estatísticas e os objectivos da 
pesquisa - exemplos: atribuição de números, controles de consistência, 
substituições, deleções, ponderar, variáveis dummy, transformações de 
escala, estandardização de escala. 
8. Análise estatística - Empregar várias técnicas descritivas e de inferência 
nos dados. Fazer inferências a partir da amostra para a totalidade da 
população. Testar os resultados para a significância estatística. 
9. Interpretar e integrar os resultados - o que é que os resultados 
significam ? Que conclusões podem ser tiradas ? Como é que estes achados 
se relacionam com pesquisa semelhante? 
10.Escrever o relatório de pesquisa - O relatório tem normalmente os seguintes 
pontos: 1) Sumário executivo; 2) Objectivos; 3) Metodologia; 4) Principais 
resultados; 5) Gráficos detalhados e diagramas. Apresente o relatório ao 
cliente numa apresentação de 10 minutos. Esteja preparado para 
perguntas. 
 
 
4. ORIGEM DOS DADOS 
 
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• Dados Primários – são exclusivos, únicos, sob encomenda, 
específicos. São levantados através de pesquisa – levantamentos 
específicos ou dirigidos. De certa forma, pode se dizer que o dado primário 
é um dado exclusivo, constato pelo próprio pesquisador, ou seja, da forma 
que foi concebido não existia anteriormente (não estava publicado). 
• Dados Secundários – são públicos, acessáveis por qualquer empresa 
ou pessoa. Por exemplo são os dados publicados em jornais, revistas, 
relatórios, associações, governo, teses ou pessoas... 
• A origem de tais dados pode ser tanto interna (dentro da organização), 
quanto externa (no mercado, ou seja, fora da organização). 
• Podem ter caráter: oficial e/ou informal. 
 
 
5. PESQUISA DE MERCADO 
 
• O QUE É? Instrumento utilizado p/ entender a percepção de 
consumidores sobre uma determinada marca, bem ou serviço, e sobre 
aspectos e eles inerentes. Ex.: propaganda. 
• P/ QUE SERVE? Auxiliar na tomada de decisão: solução de problemas 
e realizar planejamentos... 
• CUIDADO! Exige cuidado em todas as etapas, para não fornecer 
resultados viciados, nem possibilitar conclusões errôneas... 
• PORTANTO: Pesquisa de mercado é investimento em aprendizado. 
 
 
6. CRM 
 
O CRM é o acrônimo da frase em inglês Customer Relationship 
Management, expressão que pode ser traduzida para a língua portuguesa 
como Gestão de Relação com o Cliente (Gerenciamento de 
Relacionamento com o Cliente, em português do Brasil). 
 
O termo CRM foi criado para definir toda uma classe de ferramentas que 
automatizam as funções de contato com o cliente, essas ferramentas 
compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança 
de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter 
um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-
relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e 
interações com a empresa. 
 
 
6.1 Definições 
 
CRM é um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por 
um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num 
modelo de gestão de negócios, do Inglês "Customer Relationship 
Management" (CRM). O software que auxilia e apoia esta gestão é 
normalmente denominado sistema de CRM. 
 
O seu objectivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar 
clientes ou prospectos, fidelizar clientes actuais procurando atingir a sua 
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satisfação total, através do melhor entendimento das suas necessidades e 
expectativas e formação de uma visão global dos ambientes de marketing. 
 
O CRM abrange, na generalidade, três grandes áreas: 
· Automatização da gestão de marketing. 
· Automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas. 
· Gestão dos serviços ao cliente. 
 
Os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente 
permitem que se tenha controle e conhecimento das informações sobre os 
clientes de maneira integrada, principalmente através do acompanhamento 
e registro de todas as interacções com o cliente, que podem ser consultadas 
e comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta 
informação para guiar as tomadas de decisões. 
 
Uma das atividades da Gestão do Relacionamento com o cliente implica 
registar os contactos por si realizados, de forma centralizada. Os registos 
não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, 
email, chat, SMS, MMS etc.) e servem para que se tenham informações 
úteis e catalogáveis sobre os clientes. 
 
Qualquer informação relevante para as tomadas de decisões podem ser 
registradas, analisadas periodicamente, de forma a produzir relatórios de 
gestão. 
 
· CRM Operacional: visa a criação de canais de relacionamento com o 
cliente. 
· CRM Analítico: visa obter uma visão consistente do cliente, usando os 
dados recolhidos pelo CRM operacional para obter conhecimento que 
permita optimizar e gerar negócios. 
· CRM Colaborativo: foca na obtenção do valor do cliente através de 
colaboração inteligente, baseada em conhecimento.