TENDENCIAS_EM_GESTAO_EMPRESARIAL

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TENDÊNCIAS EM GESTÃO EMPRESARIAL 
Bernadete Marinho e Valter Beraldo 
Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Bernadete Marinho e Valter Beraldo
Material de Apoio do Curso Online Tendências em Gestão Empresarial
Tendencias em Gestao Empresarial~^
APRESENTAÇÃO DO CURSO
Neste curso você terá a oportunidade de:
 Conhecer a evolução das práticas de Gestão, bem como as tendências gerenciais para o sé-
culo XXI. 
 Estudar os diferentes modelos de gestão que se colocam para as empresas atuais e discutir 
suas restrições e contribuições.
 Aprender a desenvolver e implementar práticas gerenciais multi-facetadas, que enfatizem igual-
mente as pessoas, os processos e as tecnologias da informação.
 Aprender o que é o Terceiro Setor e entender o seu papel na sociedade contemporânea.
 Entender os novos conceitos de “responsabilidade social” e de “cidadania empresarial”, que 
definirão os diferenciais competitivos das empresas deste século.
 Aprender o que é hiper-modernidade e como planejar seus negócios levando em conta as exi-
gências desses novos tempos. 
 Conhecer os diferentes blocos comerciais e as mais recentes tendências econômicas que de-
verão ser considerados no planejamento estratégico de qualquer tipo de negócio. 
 Conhecer a economia dos países asiáticos e discutir sua influência sobre as práticas de geren-
ciamento das empresas. 
 Analisar a questão do planejamento estratégico no Brasil à luz das reformas político-econômi-
co-fiscais em andamento.
 Tomar conhecimento das origens e entender a natureza e razão de ser das principais idéias e 
conceitos vigentes nas organizações.
 Desenvolver sua capacidade de busca de novos conhecimentos e sua capacidade criativa para 
aplicá-los em situações reais de seu ambiente de trabalho.
 Identificar a sua necessidade de buscar o domínio profissional de certos instrumentos e técni-
cas que você não domina.
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SOBRE OS AUTORES
Bernadete Marinho
 Doutora e mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabili-
dade da Universidade de São Paulo. Cursos de especialização no Brasil e na França.
 Coordenadora do curso de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Con-
tabilidade da USP.
 Professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP na área de 
Administração Geral; na Pós-Graduação, atua nas áreas de Metodologia de Pesquisa, Gestão 
por Processos e Terceirização e Parcerias. 
 Pesquisadora e coordenadora de Projetos da FIA – Fundação Instituto de Administração, re-
alizando atividades de consultoria e treinamento com ênfase em modernização administrativa, 
gestão por processos, sistemas administrativos, desenvolvimento organizacional e treinamento, 
tanto para o setor público como privado. Realiza também estudos nas áreas de terceirização e 
temas correlatos, como derverticalização, parcerias, flexibilização organizacional e outros, e na 
área da educação continuada e a distância, a partir do uso de ferramentas de e-learning. 
Valter Beraldo
 Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Uni-
versidade de São Paulo. Cursos de especialização no Brasil e no exterior (NWU).
 Professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP na Área de Ad-
ministração Geral.
 Pesquisador e coordenador de projetos da FIA – Fundação Instituto de Administração. Realiza 
atividades de consultoria e treinamento em organizações públicas e privadas como: Petrobras, 
Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, Secretaria de Educação de São Paulo, Secre-
taria de Cultura de São Paulo, Fundap - Fundação para o Desenvolvimento Administrativo do 
Estado de São Paulo, Embrapa - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, SAB - Socie-
dade de Abastecimento de Brasília, Banespa - Banco do Estado de São Paulo; Banco do Brasil, 
Caixa Econômica do Estado de São Paulo, Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas 
Empresas, Mercedes Benz do Brasil, Indústrias Gessy Lever, Comgas, RFFSA, ITAL, Ministério 
da Agricultura, MBA-FIA, OPAS/OMS e Unido.
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MENSAGEM DOS AUTORES
Bem-vindo ao curso de TENDÊNCIAS EM GESTÃO EMPRESARIAL. 
Este é um curso dirigido a futuros consultores, futuros empreendedores, futuros empresários e executi-
vos de pequenas, médias e grandes empresas. Da mesma forma, o curso é dirigido aos gestores de todas 
as áreas funcionais, pois os desafios, bem como as habilidades exigidas dos gestores, são as mesmas, 
independentemente do tamanho ou ramo de atividade da organização ou da área de especialização do 
gestor participante. Entretanto, importante é enfatizar que o curso está dirigido apenas àqueles gestores, 
consultores, empreendedores e executivos que estiverem dispostos a olhar para o futuro – mesmo que 
com as lentes imprecisas de hoje – e ousar fazer a gestão de modo diferente, confiando não apenas em 
si próprio, mas em todos que estiverem trilhando os mesmos caminhos.
Este não é apenas um curso instrumental, de informação. É, sobretudo, um curso de formação, que 
convida à reflexão e aos ensaios e experimentos planejados. Sendo assim, não nos limitamos a apresen-
tar conceitos, mas as idéias principais que suportam os conceitos e as definições. Pretendemos que você 
aprenda a desenvolver soluções de aplicação imediata em seu ambiente de trabalho, mas, sobretudo, 
gostaríamos que você, ao finalizar o curso, se sentisse mais capacitado para diagnosticar correta e rapi-
damente os problemas organizacionais e analisá-los considerando todas as suas vertentes e implicações: 
sobre si mesmo e seus colegas, sobre a organização em que trabalha e o seu negócio, enfim, sobre a 
sociedade global.
Esteja preparado para aprender e para desaprender! E sempre que surgirem dúvidas, estaremos à sua 
disposição para uma aberta discussão.
Um abraço e boa sorte!
 
BERNADETE MARINHO E VALTER BERALDO
Tendencias em Gestao Empresarial
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SUMÁRIO
Módulo 1 - Evolução nas Práticas de Gestão
1.1 - Introdução ..................................................................................................................8
1.2 - Abordagem Clássica ..................................................................................................9
1.3 - Ênfase na Estrutura ...................................................................................................11
1.4 - Abordagem Humanística ...........................................................................................14
1.5 - Abordagem Holística .................................................................................................16
Módulo 2 - Modelos de Gestão Apoiada em Tecnologia de Informação
2.1 - Informação e Sociedade ...........................................................................................22
2.2 - Competição e Cooperação Baseada em Tecnologia de Informação .......................23
2.3 - Automação e Informatização - Modelos Integrados .................................................26
Módulo 3 - Modelos de Gestão Orientada a Processos
3.1 - Introdução .................................................................................................................32
3.2 - A Era do Processo ....................................................................................................34
3.3 - A Estrutura Organizacional por Processos ...............................................................37
Módulo 4 - Modelos de Gestão Orientada a Pessoas
4.1 - Introdução .................................................................................................................47
4.2 - Abordagens de Participação e Comprometimento ...................................................48
4.3 - Abordagens de Desenvolvimento e Realização Pessoal ..........................................52
4.4 - Abordagens de Acompanhamento e Avaliação do Desempenho .............................54
Módulo 5 - Modelos de Gestão Apoiada em Comprometimentoe Apredizagem
5.1 - Introdução .................................................................................................................58
5.2 - Identificação e Gerenciamento do Capital Intelectual ...............................................61
5.3 - Barreiras e Facilitadores do Conhecimento Empresarial ..........................................65
5.4 - Alternativas de Alavancagem da Aprendizagem Organizacional .............................68
Módulo 6 - Organizações do Futuro: Ética, Trabalho e Responsabilidade Social
6.1 - O Terceiro Setor .......................................................................................................74
6.2 - Desafios Éticos nas Organizações ...........................................................................76
6.3 - Responsabilidade Social ...........................................................................................79
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Módulo 7 - Tendências no Meio Ambiente
7.1 - O Planejamento Estratégico em Tempos de Hiper-Modernidade .............................89
7.2 - Tendências Econômicas Recentes ...........................................................................97
7.3 - Um Olhar Sobre o Planejamento no Contexto do Brasil ..........................................100
Referências Bibliográficas ............................................................................................104
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M odulo 1´
MÓDULO 1
 EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO
Neste módulo você vai conhecer as diferentes abordagens da Administração que surgiram 
ao longo dos séculos. Falaremos dos principais pensadores e do contexto no qual eles de-
senvolveram suas idéias. A seqüência lógica da evolução da teoria administrativa não será 
levada tanto em consideração, mas sim as contribuições deixadas por cada escola. Vere-
mos que teorias antigas continuam sendo aplicadas nas organizações modernas, na versão 
original ou sob uma roupagem diferente. Você vai saber que, para um gestor do século 21, 
é fundamental conhecer e saber discernir entre as diferentes abordagens descartando o que 
não se enquadra e adaptando e utilizando o que pode ser útil. 
1.1 - Introdução 
1.2 - Abordagem Clássica
1.3 - Ênfase na Estrutura
1.4 - Abordagem Humanística
1.5 - Abordagem Holística
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MÓDULO 1
 EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO
1.1 - INTRODUÇÃO
“Sem capacitação e condições para aplicar alta tecnologia de gestão, nenhum gerente 
nem organização alguma poderá almejar a liderança nos mercados em que atuam. É 
preciso coragem. Os tempos mudaram de forma irreversível”.
Autor desconhecido. 
Da Escola de Administração Científica de TAYLOR* aos nossos dias, a evolução das técnicas ge-
renciais têm ocorrido em ritmo vertiginoso. Hoje a gestão dos negócios empresariais conta com uma 
diversidade enorme de abordagens cuja validade é incontestável. Encontraremos contribuições que, se 
não justificam o título de inovadoras na forma de administrar uma organização, têm o mérito de chamar a 
atenção para os aspectos vitais responsáveis pelo sucesso de uma empresa.
Avaliando em termos de essencialidade, percebemos que, à exceção de umas poucas propostas efeti-
vamente originais, muitas dessas novas técnicas e idéias são aprimoramentos ou desdobramentos de te-
orias desenvolvidas em uma das escolas da administração surgidas ao longo do século XX. Neste sentido, 
as ESCOLAS CLÁSSICAS, HUMANÍSTICA E HOLÍSTICA merecem destaque. 
Escola Clássicas: Surgida a partir das novas necessidades industriais, essa escola tem um enfoque 
que privilegia a esfera produtiva. Seus principais pensadores foram Taylor e Fayol. Ambos desenvolveram 
suas teorias na mesma época, porém, não tinham conhecimento um do outro. Com idéias parecidas, seus 
estudos se diferem pelo fato de Taylor se preocupar com o trabalhador e com o desenvolvimento científico 
de uma metodologia de trabalho e Fayol com a estrutura das organizações e com o trabalho dos gestores. 
A Escola da Administração Científica é um braço da Escola Clássica, que recebeu este nome devido aos 
estudos de Taylor. 
Escola Humanística: Surgiu como uma reação lógica e natural ao sistema excessivamente mecani-
zado, instaurado pelas teorias clássica e científica. Alguns autores a subdivide em diferentes linhas de 
pensamento como Relações Humanas, Behaviorismo ou Teoria Comportamental.
Escola Holística: O holismo vem do grego holos e significa todo. Na gestão de negócios é a busca da 
síntese e integração das teorias precedentes por meio da aplicação de conceitos e idéias de outras áreas 
do conhecimento.
Com a globalização, as fronteiras da pesquisa e da prática da administração foram inexoravelmente 
alteradas e estão sendo reforçadas pela nova configuração dos blocos econômicos. 
Os grandes avanços nas áreas das telecomunicações e da informática consolidaram uma nova ten-
dência que é a formação de parcerias e alianças entre organizações do mesmo setor e até concorrentes. 
Procurando atender mercados integrados e suportados pelos avanços nas tecnologias de informação, 
essas parcerias surgem como inovações significativas no campo da gestão empresarial. Esses novos 
paradigmas, ainda em fase de avaliação de resultados, merecem a atenção dos dirigentes de empre-
sas interessados em compatibilizar o desenvolvimento de sua organização com a evolução do ambiente. 
Conhecendo as diferentes abordagens das diferentes escolas de administração, o gestor prudente deve 
procurar discernir em que grau as propostas se diferem e avaliar como as novas idéias podem ajudar sua 
organização a enfrentar as demandas competitivas do atual cenário econômico.
*Engenheiro americano (1856-1915). Um dos pensadores mais importantes da Escola Clássica e criador da teoria 
da Administração Cientíca.
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1.2 - ABORDAGEM CLÁSSICA
Apesar das organizações existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente 
no início do século XX que surgiram os primeiros estudos científicos dos métodos de gestão. Tais estudos 
foram apresentados sob a forma de uma teoria ou um conjunto organizado e sistematizado de idéias e 
conceitos focados em duas dimensões principais: as TAREFAS e a ESTRUTURA.
TAREFA: Conceito da Escola da Administração Científica, criada por Taylor. Segundo ele, é preciso 
chegar na melhor forma, na melhor metodologia para o desempenho das tarefas que devem ser realizadas 
por cada trabalhador dentro de uma organização. 
ESTRUTURA: Conceito de Fayol que diz respeito à estruturação formal das organizações e à adoção 
de princípios administrativos pelos altos escalões das mesmas. 
No começo do século XX, a indústria americana ainda funcionava como essa manufatura que aca-
bamos de ver. O desperdício e a improvisação eram predominantes e foi isso que me levou a analisar 
cientificamente o trabalho de cada operário. Através do estudo de tempos e movimentos eu decompus e 
analisei seu desenvolvimento para identificar qual a MELHOR MANEIRA (the best way) para sua execu-
ção das tarefas.
PRINCÍPIO DO PREPARO: Consiste em selecionar os trabalhadores cientificamente, de acordo com 
suas aptidões. Além disso, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, seguindo o método 
planejado. O preparo das máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposi-
ção racional das ferramentas e materiais são outros pontos considerados por esse princípio de Taylor. 
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: Consiste em definir medidas para obtenção de maior incre-
mento na produção. 
PREOCUPAÇÃO COM A FADIGA: Consiste em evitar a fadiga utilizando o estudo dos movimentos. 
O objetivo é: evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa; executar os movimentos úteis o mais 
economicamente possível do ponto de vista fisiológico e dar aos movimentos úteis uma seriação apropria-
da pela economia de movimentos. 
HOUSEKEEPING: Termodesignado para um processo que visa à manutenção da ordem, limpeza, 
organização e segurança nas empresas. É a técnica para iniciar e manter os processos de qualidade e 
produtividade total em uma empresa.
KANBAN: Processo baseado na disponibilização de informações que começa na venda ao cliente e 
termina na entrega do produto. O objetivo é puxar a produção em vez de empurrá-la. Explicando pratica-
mente: ao vender um caminhão para um cliente, a concessionária informa à fábrica, que produz de acordo 
com a encomenda especificada e entrega o produto à concessionária no prazo definido. 
Foi a partir das idéias de Taylor que o princípio do planejamento nas indústrias passou a ser colocado 
como responsabilidade da gerência e não mais do trabalhador. Segundo ele, competia ao trabalhador 
exclusivamente a execução da tarefa de acordo com o método estabelecido como o melhor. 
O pensamento de Taylor instituiu ainda outras mudanças como substituição da improvisação e da atu-
ação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Pela primeira vez na história 
das organizações a importância de controlar o trabalho foi ressaltada. 
Essas idéias deram origem, posteriormente, à Administração pela Qualidade Total, um movimento que 
perdurou por mais de uma década e transformou definitivamente os valores organizacionais. 
Taylor e outros pensadores como FRANK e LILLIAN GILBRETH* e HENRY FORD**, somente para 
citar alguns exemplos, instauraram uma verdadeira revolução e iniciaram um movimento de organização 
racional do trabalho que se estendeu rapidamente por todo o mundo industrializado. Este movimento 
perdurou moldando as organizações e o seu modus operandi até finais do século XX. Ainda hoje, quase 
todas as organizações que conhecemos adotam o princípio da divisão do trabalho criado na Escola da Ad-
ministração Científica. A diferença está no grau de divisão adotado. Atualmente os trabalhadores realizam 
um conjunto amplo e diversificado de tarefas ao invés de uma só tarefa. 
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*Responsáveis pelo estudo detalhado dos movimentos envolvidos em cada tarefa.
**Conhecido como o “inventor” da linha de montagem.
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1.3 - ÊNFASE NA ESTRUTURA 
O fato de quase sempre encontrarmos na estrutura das empresas um Departamento Contábil, uma Ge-
rência Comercial ou uma Diretoria Técnica é um indício de que as teorias de Fayol ainda são utilizadas nas 
organizações atuais. No entanto, cabe uma ressalva: há mais de uma década, com o advento do conceito 
de PROCESSO e ORGANIZAÇÃO POR PROCESSO, as empresas estão procurando se estruturar de 
modo diferente, integrando aquilo que Fayol chamou de funções da organização. Esse tema será tratado 
no módulo III. Modelos de Gestão Orientada a Processos.
Fayol estabeleceu 14 princípios gerais de administração que deveriam reger o trabalho do gestor em 
qualquer tipo de organização. Com isso ele pretendia lançar as bases de uma ciência com princípios ge-
rais e universais capazes de abarcar todas as situações. Veja abaixo esses princípios:
1. Divisão do Trabalho - especialização dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficiência; 
implica na separação dos poderes. 
2. Autoridade e Responsabilidade - a autoridade pode ser estatutária, inerente à função, e/ou 
pessoal, derivada da inteligência, do saber e da experiência do chefe. A autoridade implica em 
responsabilidade, devendo haver sanção - recompensa ou penalidade - no exercício do poder. 
3. Disciplina - respeito às convenções estabelecidas entre a organização e seus empregados. Im-
plica em obediência, assiduidade e respeito, entre outros fatores. É indispensável que haja bons 
chefes em todos os graus hierárquicos, que as convenções sejam tão claras e eqüitativas quanto 
possível e que as sanções sejam aplicadas. 
4. Unidade de Comando - o empregado deve receber ordens de apenas um superior. Há o princí-
pio da autoridade única, pois considera que a dualidade de comando é fonte de conflito. 
5. Unidade de Direção - deve haver um só chefe e um só plano para um grupo de atividades que 
tenha o mesmo objetivo. 
6. Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais 
7. Remuneração do Pessoal - a remuneração deve ser justa e garantir a satisfação para os em-
pregados e para a empresa. 
8. Centralização - concentração da autoridade. Nos pequenos negócios, em que as ordens do 
chefe vão diretamente aos colaboradores, a centralização é absoluta; nas grandes empresas o 
chefe está separado dos colaboradores por longa hierarquia, havendo intermediários obrigató-
rios. 
9. Hierarquia ou cadeia escalar - linha de autoridade do escalão superior ao inferior. As comuni-
cações se dão por uma via hierárquica. 
10. Ordem – material: há um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar em seu lugar. E ordem 
social: há um lugar para cada pessoa e cada pessoa deve estar em seu lugar. 
11. Equidade - justiça. 
12. Estabilidade e Duração do Pessoal - a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficiência 
da organização (empresa). 
13. Iniciativa - capacidade de montar um plano e assegurar seu sucesso. 
14. União do Pessoal ou Espírito de Equipe - o bom relacionamento entre as pessoas fortalece a 
organização. Entretanto, é indispensável observar a unidade de comando. 
Na esteira dos estudos de Fayol, e utilizando os princípios por ele desenvolvidos, outros pesquisado-
res como GULICK, URWICK E MOONEY definiram a estrutura organizacional como uma rede de relacio-
namentos entre pessoas e órgãos considerados sob duas dimensões: 
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Verticalmente encontram-se os níveis hierárquicos de autoridade determinados por Fayol. 
Horizontalmente estão as funções da empresa, ou seja, os departamentos. 
Exemplo
A departamentalização é uma das decisões importantes do gestor e consiste em dividir a empresa em 
áreas ou departamentos, segundo um determinado critério. Se o critério utilizado for a função, teremos os 
departamentos funcionais de Produção ou de Marketing, como no exemplo que você viu na tela anterior. 
Já se o critério for a região geográfica ou territorial teremos, por exemplo, os departamentos regionais de 
vendas. Também podemos encontrar o Departamento de Produtos Cosméticos, se o trabalho for dividido 
em função do produto e, finalmente, o Departamento de Atendimento ao Governo se utilizarmos como 
critério o cliente.
A Escola Clássica moldou durante mais de cinco décadas a forma como as empresas se estruturavam, 
tanto no nível dos departamentos, como no do trabalho de cada empregado. Certos eventos, muitos deles 
provocados pelo movimento da globalização dos mercados, deflagraram um processo de revisão do pa-
radigma vigente. Veja no quadro da próxima página algumas características diferenciadoras do chamado 
PARADIGMA DA PRODUÇÃO EM MASSA*, imposto pela Escola Clássica da Administração e o chama-
do PARADIGMA DA PRODUÇÃO ENXUTA OU FLEXÍVEL**, uma alternativa de modelo de gestão que 
está se firmando. 
*Produção em grandes quantidades utiliza plantas e equipamentos dedicados e especializados para aquela ativi-
dade.
**Sistema que visa eliminar os desperdícios de forma sistemática. Para tanto, o atendimento é realizado somente 
mediante pedidos em carteira.
 A mudança de paradigma na administração
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GULICK: Luther Gulick. Autor de Notas na Teoria da Organização, livro no qual pergunta: qual é o tra-
balho do executivo principal? O que ele faz? A resposta apresentada é a sigla POSDCORB, que signifi ca: 
planejamento (planning); organização (organizing); assessoria (staffi ng); direção (directing); coordenação 
(coordinating); informação (reporting); orçamento (budgeting). Esta defi nição do processo é uma variação 
da apresentada por Fayol sem alteração relevante em seus fundamentos. 
URWICK: Lyndall Urwick. Primeiro a fazer uma análise completa das contribuiçõesde Fayol. Para ele 
os elementos da administração são: investigação; previsão; planejamento; organização; coordenação; 
comando; controle.
MOONEY: James D. Mooney foi co-autor, em 1931, de um clássico no desenvolvimento de organizações 
intitulado Ownward Industry. As suas investigações demonstraram que as organizações militares, religiosas 
e industriais possuem atributos comuns, conforme também defendia Fayol. Especifi camente, Mooney con-
cluiu que todas elas requerem coordenação, possuem um sistema hierarquicamente formado de relações 
superior-colaborador e de deveres e responsabilidades claramente defi nidos para cada tarefa.
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1.4. ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Na década de 1920 a aplicação rigorosa dos princípios e idéias da Administração Científica levou as 
organizações à mecanização e padronização excessivas do trabalho. Cada operário realiza apenas uma 
tarefa simples e repetitiva, o que, de fato, gera grande alienação. Além disso, as idéias da Escola Clássica 
não abrem espaço para a expressão da humanidade. Isso acabou virando um problema. 
Os resultados da aplicação dos princípios da Administração Científica, junto às transformações sociais 
e políticas da época, acabaram fazendo eclodir uma série de movimentos reivindicatórios e de greves. Aí 
foi necessário reconsiderar as teorias de Administração que tinham desenvolvido até então. 
Nos primeiros estudos no campo da Administração nós, os clássicos, nos restringimos aos fatores 
materiais da produção e aos aspectos formais das organizações. Acabamos deixando de lado os fatores 
humanos envolvidos em qualquer situação de trabalho. 
Toda a confusão que se criou é um indício de que a busca por uma maior eficiência e produtividade no 
trabalho não depende apenas de fatores materiais, conforme afirmávamos. Os fatores humanos também 
precisam ser levados em conta. A história acabou mostrando isso. 
Foi neste contexto que as idéias do psicólogo americano KURT LEWIN* sobre o comportamento dos 
grupos sociais ficaram conhecidas. Lewin destacava a importância de a administração identificar os gru-
pos existentes na organização e reconhecer seu papel determinante no comportamento dos empregados. 
Sobretudo em situações de mudança. 
*(1890-1947). Defendia como comportamento do grupo um conjunto de forças e interações simbólicas que afetam 
não somente a estrutura grupal mas também o comportamento individual. Esse processo contínuo de adaptação 
mútua recebeu o nome de equilíbrio quase-estacionário.
Tais idéias, fundamentais para o desenvolvimento da proposta do modelo de gestão Humanística, fo-
ram posteriormente exploradas para explicar os aspectos comportamentais do processo de mudança 
dentro das organizações. 
Baseadas na motivação dos indivíduos para atingir as metas organizacionais, as pesquisas de Mayo 
propiciaram um cenário favorável para a introdução de uma nova abordagem na solução dos problemas 
de administração. Algumas descobertas e conclusões da experiência de Hawthorne foram decisivas para 
mudar a compreensão do homem no ambiente organizacional. Agora vamos ver se você se lembra que 
descobertas foram essas. 
As mudanças instituídas pela Escola Humanista, a participação de cada trabalhador no processo deci-
sório, apesar de condicionada à situação e ao padrão de liderança adotado, mostrou-se fundamental. O 
trabalhador passou a ser visto como um ser pensante que não deixa em casa seu coração e sua mente. 
Segundo as idéias de Mayo, ele deve estar sujeito a um controle de resultados de seu trabalho, mas não 
a uma supervisão rigorosa que determina, inclusive, o modo como ele realiza suas tarefas. Neste sentido 
ele discorda bastante do que você propunha. 
Os tempos mudam e os problemas também. Depois de Mayo vieram outros pensadores que também 
questionaram suas idéias. O bom é que vocês, gestores atuais, podem olhar pra trás e avaliar o que cada 
teoria tem de bom, manter isso e adaptar o que não funciona. Por isso é tão importante conhecer a história 
da administração. 
Além de Mayo, outros estudiosos se dedicaram ao estudo das humanidades no contexto do ambiente 
do trabalho. 
George Elton Mayo (1880-1949). Pesquisador e estudioso americano, psicólogo formado em Harvard 
que foi o principal responsável pela experiência empreendida na fábrica da Western Electric Company, 
localizada no bairro de Hawthorne, em Chicago, entre 1927 e 1932.
Oliver Sheldon: Filósofo britânico. Apresentou em 1923 uma filosofia de Administração enfatizando as 
responsabilidades sociais da empresa. Poucos temas, nesse início do século XXI, estão recebendo tanta 
atenção por parte da sociedade em geral.
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Chester I. Barnard: Foi presidente da Fundação Rockefeller entre 1952 e 1954 e trabalhou como 
presidente da New Jersey Bell Telephone Company durante longo período. Escrevendo a partir de sua 
experiência como administrador praticante, ele concluiu que as idéias de Taylor e Fayol não se aplicavam 
adequadamente à prática porque não contemplavam aspectos importantes. Para Barnard, a abordagem 
das relações humanas de Mayo também não conseguira estruturar uma teoria que pudesse ser utilizada 
como guia para o comportamento do dirigente. Propôs uma teoria da cooperação na organização formal, 
sendo um dos pioneiros a enxergar a organização como um sistema de atividades coordenadas. Seu livro 
The Functions of the Executive, de 1938, constitui um marco no posicionamento do administrador como o 
núcleo de um sistema social complexo: a organização.
Mary Follett: Psicóloga americana que analisou os padrões de comportamento dos funcionários dentro 
das organizações. Ela conclui que não podemos levar as pessoas a fazer coisas de modo mais satisfatório 
por meio de ordens ou exortações. Até mesmo raciocinar com elas, convencê-las intelectualmente, pode 
não ser suficiente. Toda as suas experiências anteriores, emoções, crenças, preconceitos etc. formam 
costumes mentais, padrões de ação que a empresa pode estar criando, reforçando ou negando. 
Segundo Barnard, o dirigente é o fator mais estratégico da Organização. Suas funções são compa-
ráveis às do sistema nervoso, ou seja, às do cérebro. Este órgão existe para manter o sistema corpóreo, 
dirigir as ações necessárias para um melhor ajustamento do corpo ao ambiente, mas não se pode dizer 
que ele exista para administrar o corpo. 
Grande parte das funções do organismo é independente do cérebro. Isso também acontece nas empre-
sas. O dirigente, no caso o cérebro, deve desempenhar algumas funções essenciais como, por exemplo, 
formular e definir o propósito organizacional, prover os recursos e esforços necessários ao bom andamen-
to da organização, prover o sistema de comunicação, entre outros, mas, quem de fato executa as tarefas 
são os funcionários. Eles, assim como os órgãos do corpo humano, normalmente são reunidos em grupos 
ou equipes de trabalho, dentro de uma complexa rede de relações hierárquicas e sociais. 
Os grupos assumem um papel fundamental na realização dos propósitos da empresa e no desempenho 
das funções necessárias ao funcionamento do negócio. Como no corpo humano, nenhum funcionário atua 
isoladamente, mas interagindo com os outros dentro de uma rede de relações hierárquicas e sociais. 
Assim, a teoria comportamental propõe a compreensão do comportamento administrativo a partir do 
conhecimento da natureza humana. Este seria o elemento básico, a matéria-prima com a qual todo gestor, 
em qualquer nível, em qualquer setor de atividade, tem que trabalhar. 
Depois da Escola de Relações Humanas, vieram outros estudos e pesquisas sugerindo novas formas 
de tratar conceitos como motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo decisório e 
comportamento organizacional. Tal visão alterou completamente os rumos da Teoria Administrativa, tor-
nando-a mais humana e amigável. 
Como as teorias Científica e Clássica, a abordagem Humanística também foi alvo deveementes críti-
cas. Algumas delas apresentam fundamento, já outras são derivadas de uma análise superficial e descon-
textualizada da abordagem e acabaram gerando compreensões equivocadas de suas propostas. 
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1.5. ABORDAGEM HOLÍSTICA
A palavra holismo vem do grego holos e significa todo. A teoria defende que o homem é um ser indi-
visível que não pode ser entendido por meio de uma análise separada de suas diferentes partes. Essa 
notícia que você acabou de ver exemplifica bem as idéias da Escola Holística. A reação em cadeia que os 
mercados financeiros de todo o mundo tiveram com a queda da bolsa de Nova York é o que Ludwig von 
Bertalanffy, Kenneth Boulding e C. West Churchman, estudiosos precursores dos estudos voltados para 
a aplicação do pensamento sistêmico ao ambiente das organizações, chamaram de efeito sistêmico ou 
holístico. 
O sistema financeiro internacional tem um comportamento tipicamente holístico. Quer dizer, um im-
pacto desse tipo atinge uma multiplicidade de outros sistemas como o social, o político, o econômico e o 
cultural, de forma categórica e global. O Bill Gates fala sobre uma coisa semelhante no livro “A Empresa 
na Velocidade do Pensamento – Com um Sistema Nervoso Digital”. Ele diz que toda organização possui 
um sistema nervoso digital. Segundo ele, tal como o ser humano, uma empresa deve ter um mecanismo 
interno de comunicação, um sistema nervoso para coordenar suas ações.
Se pensarmos que os negócios têm por foco uns poucos elementos básicos como, por exemplo, clien-
tes, produtos e serviços, receitas, custos, concorrentes, entrega e empregados, e que estes elementos 
precisam estar perfeitamente coordenados e integrados, concluímos que ele tem razão. 
A abordagem holística também está presente em outras áreas do conhecimento. Na medicina há o 
exemplo da homeopatia, que parte do princípio de que não existem doenças, mas sim doentes. Ou seja, 
é o organismo como um todo que sistemicamente adoece. Desta forma, ao invés de tratar a doença, a 
homeopatia trata o doente. 
Na administração podemos citar o pensamento do engenheiro brasileiro FALCÃO BAUER, que tinha 
uma visão nitidamente holística do trabalhador. Ele propunha que o mesmo fosse considerado um “ser 
humano integral”, ou seja, segundo suas idéias, na gestão de pessoas, os aspectos técnicos, gerenciais, 
comportamentais e transpessoais presentes em cada colaborador não devem ser separados. 
FALCÃO BAUER: Engenheiro civil. Exerceu diversas atividades tanto no campo da Engenharia como 
nos da Política, Economia e Social. Sua contribuição à Engenharia Nacional inclui invenções para aumen-
tar a produtividade com projetos de ferramentas e de alguns instrumentos de obra como carrinho de mão, 
padiolas, enxadas. Sua filosofia da qualidade propiciou aos laboratórios da L.A. Falcão Bauer o credencia-
mento pelo INMETRO, tornando-o o primeiro laboratório privado nacional credenciado.
Na abordagem holística tudo está relacionado com tudo. Seguindo essa linha de pensamento, o filóso-
fo francês Pierre Weil criou uma UNIVERSIDADE HOLÍSTICA* bem no coração do Brasil. Seu objetivo é 
desenvolver uma pedagogia baseada na totalidade do ser HUMANO INTEGRAL**.
*Universidade Holística Internacional, sediada em Brasília.
**Conjunto das partes que é muito maior do que a simples soma de cada uma delas.
Administrar de forma holística significa estar atento às implicações que as ações empresariais podem 
ter tanto sobre os ativos tangíveis quanto sobre os intangíveis da organização. Significa harmonizar e 
otimizar esses ativos para que os resultados, de médio e longo prazos, não revertam em adversidades 
indesejáveis. O gestor holístico é aquele capaz de ver a árvore sem perder de vista a floresta. Ou seja, de-
cidir para o curto prazo sem deixar de considerar as conseqüências de suas ações a médio e longo prazos. 
Uma regra básica do administrador holístico é perguntar: - Que conseqüências esta ação terá sobre quais 
ativos intangíveis do negócio? E sobre os ativos tangíveis?
Como na abordagem holística tudo está interligado, construir uma nova planta (tangível) pode impac-
tar a imagem (intangível) da organização perante os clientes e a comunidade. Os ativos tangíveis estão 
cedendo lugar para os ativos intangíveis nas empresas modernas. Isso inclui o saber ou conhecimento 
acumulado dos colaboradores, parceiros, processos e clientes de uma empresa. É aí que está o capital 
humano, o capital estrutural e o capital dos clientes, também conhecidos como capital intelectual. 
Tratar de forma balanceada os aspectos tangíveis e intangíveis de um negócio ou departamento repre-
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M odulo 1´
senta um importante avanço na direção de um modelo holístico de administração. Entretanto, por causa 
da complexidade das organizações e da abrangência dos conceitos tangível e intangível na esfera empre-
sarial, é preciso buscar outros ângulos para descortinar as novas facetas da gestão empresarial. Desta 
forma, pouco a pouco, a totalidade será melhor compreendida, representada e gerenciada. 
Neste século XXI, administrar de forma estreita, focando apenas o lado material da empresa pode re-
sultar em perdas irreparáveis para o negócio.
Estes pensadores têm contribuído muito para a construção de um modelo holístico de administração. 
Você sabe quem eles são? 
David Taylor, professor americano, propõe a modelagem das organizações segundo um conjunto de 
quatro grandes sistemas: SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA; SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO; SIS-
TEMA DE PROCESSOS; SISTEMA DE RECURSOS. Ao estruturar o pensamento gerencial deste modelo, 
é importante levar em consideração as seguintes relações sistêmicas ou holísticas:
1. O sistema de organização (a estrutura da empresa) é uma função do sistema de gestão estra-
tégica (objetivos estratégicos definidos) e do sistema de processos (forma como as tarefas estão 
organizadas e ordenadas), e não o contrário.
2. Um bom delineamento organizacional é aquele que viabiliza estratégias e processos alocando 
recursos de forma eficiente e eficaz.
3. A gestão dos recursos com base na eficiência é uma condição necessária, porém não sufi-
ciente.
4. A gestão holística dos recursos está diretamente relacionada à sua aplicação eficaz quanto à 
viabilização de estratégias e processos agregadores de valor para clientes, funcionários e acio-
nistas.
SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA: tem por finalidade ajustar a empresa com seu ambiente ex-
terno levando em conta sua missão, seus objetivos, seus acionistas, seus clientes, seus parceiros, seus 
fornecedores, seus concorrentes, seu pessoal e suas competências. 
SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO: determina a arquitetura de alocação de recursos humanos e materiais 
estabelecendo uma dada forma de divisão do trabalho, bem como de comunicação e de atribuição de 
autoridade e de responsabilidade. 
SISTEMA DE PROCESSOS: especifica as atividades, seqüências e procedimentos necessários para 
produzir os bens e serviços demandados pelos clientes. 
SISTEMA DE RECURSOS: consiste em planejar, operar e avaliar os ativos tangíveis e os ativos in-
tangíveis.
Rudolf Steiner é o fundador da ANTROPOSOFIA. Ele propõe um modelo que descreve o todo organi-
zacional a partir de três grandes dimensões. 
 Dimensão 1 - recursos: incluem ativos tangíveis, intangíveis e especialmente os processos 
empresariais. 
 Dimensão 2 - relacionamentos: relacionamentos ou estruturação social do empreendimento 
definidos pelas regras de convivência expressas no organograma expandido. Abrange autorida-
de, responsabilidade e comunicação.
 Dimensão 3 - crenças e valores: As crenças e valores dão sentido, rumo e relevância à em-
presa proporcionando valor global aos seus funcionários, acionistas, parceiros, clientes e comu-
nidade. 
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M odulo 1´
Ao tomar como referência o modelo holístico baseado nos ensinamentos de Rudolf Steiner, é preciso 
ter sempre em mente trêsrecomendações essenciais. São elas: 
1. Alocar recursos de acordo com o princípio da eqüidade, ou seja, de acordo com as necessi-
dades efetivas das estratégias, processos e pessoas e não com base em poder, influência ou 
interesses pessoais.
2. Estabelecer no empreendimento regras de relacionamento, normas e procedimentos de cará-
ter universal. Ou seja, todos devem ser iguais perante a “lei”, sem exceções que gerem descon-
fiança e descrença nos colaboradores.
3. Dar ampla liberdade para que os colaboradores desenvolvam seu potencial humano por meio 
de suas próprias crenças e valores, sem imposição, e devidamente subsidiados por crenças e 
valores de natureza humanística e espiritual, apoiadas pelo empreendimento. 
A idéia geral do modelo diz respeito à criação de empresas orientadas por valores elevados e sintoniza-
das com o papel de facilitadoras do processo de humanização e espiritualização globais da sociedade, em 
todos os seus extratos e aspectos. Ou seja, nos campos econômicos, políticos, coletivos e individuais.
A abordagem holística busca perceber e avaliar a totalidade dos fenômenos organizacionais. Para o 
administrador é importante conhecer várias maneiras de estruturar seu pensamento diante das decisões e 
ações que deve empreender. Ele deve, conforme dizia Monteiro Lobato, “pensar com sua própria cabeça, 
ver com seus próprios olhos e fazer com suas próprias mãos”. 
Podemos definir o gestor holístico como um observador dos fenômenos organizacionais contidos den-
tro de uma caixa hermeticamente fechada. 
Para entender e poder atuar sobre esses fenômenos, o gestor vai fazendo furos e espiando o que há 
na caixa.
Cada novo furo representa um novo ângulo e um conjunto de novas possibilidades absolutas e relacio-
namentos com as observações dos furos anteriores. 
Quanto mais furos, mais diversificados e completos os pontos de vista e mais holística ou sistêmica 
nossa abordagem. 
Como as alternativas são praticamente infinitas, podemos concluir que o importante não é chegar ao 
último furo. O que importa é o processo contínuo de fazer novos furos e descobrir mais sobre a realidade 
organizacional para melhor administrar nossas empresas públicas e privadas.
Estes são grandes administradores holísticos de nossos tempos: 
 Rolim Adolfo Amaro (1943-2001). Foi presidente da empresa brasileira de aviação TAM. 
Usando sua forma original de administrar, realizou façanhas a partir de suas observações pesso-
ais fortemente marcadas por valores de prestação de serviços aos clientes. 
 Ricardo Semler. Empresário brasileiro que virou a própria mesa para perguntar “o por quê” das 
coisas e descobrir facetas ainda não exploradas da administração que resultaram em sucesso 
hoje internacionalmente reconhecido. 
 Peter Senge. Escritor americano e pesquisador do Massachusetts Institute of Technology (MIT) 
na área da gestão. Com seu livro “A quinta Disciplina”, difundiu os conceitos de ‘aprendizagem 
organizacional’ e de ‘organização que aprende’, colocando-os na linguagem de negócios. Em 
termos gerais, sua idéia é que, para uma empresa, não basta ter uma, duas ou algumas cabeças 
pensantes. É preciso funcionar coletivamente como um ‘organismo’ que aprende. E aprender 
não é absorver informação ou copiar, mas perceber as coisas, o que exige o domínio de cinco 
‘disciplinas’. Posteriormente veremos suas teorias detalhadamente. 
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M odulo 1´
Podemos buscar em diferentes áreas do conhecimento inspiração para ampliar a visão sistêmica ou 
holística dos negócios. As idéias de Fritjo Kapra e Amit Goswami, ambos estudiosos da física quântica 
moderna, são um exemplo. Seus estudos estão sempre enfatizando a integração total entre os objetos e 
fenômenos, entre todas as organizações e decisões. Da literatura vale lembrar Monteiro Lobato, que afir-
mava que o mais importante para um administrador é não parar no tempo, não congelar sua estrutura de 
pensamento, de percepção e de avaliação da realidade. Segundo ele, é preciso sempre adicionar novas 
formas, novos ângulos que ampliem o horizonte holístico e permitam administrar com mais sabedoria.
 Considerações Finais
Cada abordagem administrativa se desenvolveu focada em alguns aspectos, desconsiderando muitos 
outros que não faziam parte de sua preocupação. Na verdade, apenas a abordagem holística me parece 
integradora. 
Taylor enfatizou as tarefas operacionais. Já o Fayol se preocupou com as funções do administrador ou, 
podemos dizer também, com a arquitetura organizacional. A Escola Humanista centrou-se nas pessoas 
que participam das organizações. A abordagem holística, diferente de todas essas, é uma abordagem 
integradora, isto é, considera todos os aspectos enfatizados nas escolas anteriores, além de evidenciar a 
importância do ambiente sobre as organizações. 
Pra ser bem sucedido como gestor é preciso conhecer todos esses enfoques e abordagens. Só assim 
dá pra chegar a uma visão ampla e integrada do papel de um administrador. E implica conhecer as diver-
sas teorias administrativas que fundamentam o trabalho. 
Tendencias em Gestao Empresarial~^
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M odulo 1´
RESUMO
1. A Escola Clássica tem um enfoque que privilegia a esfera produtiva. Seus principais pensado-
res foram Taylor e Fayol. Com idéias parecidas, Taylor se preocupou com o trabalhador e com o 
desenvolvimento científico de uma metodologia de trabalho, ou seja, com a tarefa, e Fayol com a 
estrutura das organizações e com o trabalho dos gestores. A Escola da Administração Científica 
é um braço da Escola Clássica, que recebeu este nome devido aos estudos de Taylor. Antes dele, 
a eficiência era entendida como a relação entre os fatores ou recursos utilizados e os resultados 
obtidos, depois passou a ser conceituada como a relação entre o desempenho real do operário e 
o padrão de desempenho definido previamente a partir do método de trabalho estabelecido. 
2. As idéias da Escola Clássica foram a base para o desenvolvimento do Modelo de Gestão Ja-
ponês e dos conceitos da Qualidade Total que durante anos fizeram muito sucesso entre as orga-
nizações. A Administração Científica foi muito criticada por causar alienação com a repetição in-
cessante da mesma tarefa e por não levar em conta os aspectos humanos do trabalhador. Porém, 
ainda hoje, quase todas as empresas utilizam as teorias da Escola Clássica de forma adaptada. 
Segundo as teorias de Fayol, toda organização é composta de seis funções básicas: financeira, 
técnica, comercial, contábil, administrativa e de segurança. Porém, é a função administrativa que 
coordena e integra as demais funções. Ele criou 14 princípios gerais de administração para reger 
o trabalho do gestor em qualquer tipo de organização. 
3. A Escola de Administração Humanística surgiu contrariando as idéias das Escolas Clássica 
e Científica focando a atenção no indivíduo e não no trabalho. Elton Mayo, Kurt Lewin, Oliver 
Sheldon, Chester Barnard e Mary Follet foram seus principais pensadores. Segundo as idéias de 
Mayo, o trabalhador deve estar sujeito a um controle de resultados, mas não a uma supervisão 
rigorosa que determine, inclusive, o modo como ele realiza suas tarefas. Barnard dizia que o di-
rigente é o fator mais estratégico da Organização. Suas funções são comparáveis às do sistema 
nervoso, ou seja, às do cérebro. Sheldon apresentou uma filosofia de Administração enfatizando 
as responsabilidades sociais da empresa, Kurt estudou o comportamento dos grupos dentro da 
organização e sua influência sobre o indivíduo e Follet os padrões mentais dos funcionários ba-
seados em suas experiências pessoais. 
4. A Administração Holística integra as idéias das duas escolas precedentes e acrescenta concei-
tos de outras áreas do conhecimento para o desenvolvimento de sua abordagem administrativa. 
Segundo a abordagem holística, é impossível resolver um problema específico intervindo em 
apenas uma parte. Qualquer ação em qualquer área da empresa pode impactar sobre todas as 
demais. Administrarde forma holística significa estar atento às implicações que as ações empre-
sariais podem ter tanto sobre os ativos tangíveis quanto sobre os intangíveis da organização. 
5. David Taylor, professor americano, propõe a modelagem das organizações segundo um con-
junto de quatro grandes sistemas: sistema de gestão estratégica; sistema de organização; siste-
ma de processos e sistema de recursos. Rudolf Steiner propõe um modelo que descreve o todo 
organizacional a partir das seguintes dimensões: recursos, relacionamentos e crenças e valores. 
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M odulo 2´Tendencias em Gestao Empresarial~^
MÓDULO 2
MODELOS DE GESTÃO APOIADA EM 
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Neste módulo você vai conhecer três novos modelos de gestão: um baseado em informati-
zação, outro baseado em automação e o integrado, que reúne características e ferramentas 
dos dois modelos já citados. Você vai ver a importância do uso correto da informação para o 
mundo corporativo atual. Vai saber como utilizar a tecnologia para obter e tratar essa infor-
mação e de que forma ela pode melhorar os negócios de uma empresa. 
2.1 - Informação e Sociedade
2.2 - Competição e Cooperação Baseada em Tecnologia de Informação
2.3 - Automação e Informatização – Modelos Integrados
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M odulo 2´Tendencias em Gestao Empresarial~^
MÓDULO 2
MODELOS DE GESTÃO APOIADA EM 
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
2.1 - INFORMAÇÃO E SOCIEDADE
A perspectiva de uma sociedade altamente informatizada está levando as empresas a adotarem mo-
delos de gestão que aproveitam esse novo contexto. 
Exemplo
O setor financeiro, por exemplo, está descobrindo o poder da análise profunda e sofisticada de 
seus bancos de dados. Eles estão usando ferramentas como os Data Minting, que mineram os 
dados contidos em seus bancos, ou seja, esmiúçam as informações até encontrarem relaciona-
mentos dos quais a empresa possa tirar proveito. 
A moeda da informação tem dois lados: um muito positivo e outro bastante preocupante. A diferença 
está exatamente na maneira como a informação é obtida e utilizada. Para fazer esta distinção precisamos 
considerar que existem dois tipos de informação: a CONSENTIDA* e a NÃO CONSENTIDA**. Mas será 
que a utilização da informação não consentida leva, necessariamente, a resultados preocupantes? 
1. O uso da informação não-consentida traz sempre resultados preocupantes. Embora tenha lá 
seus apelos, ela produz desconfiança entre os envolvidos, independentemente de serem acionis-
tas, clientes, colaboradores ou fornecedores. 
2. A médio e longo prazos o custo da informação não-consentida pode tornar-se insuportável, 
provocando perda, erosão da imagem da empresa, da marca e dos resultados financeiros. 
Um modelo de gestão capaz de lidar com a complexidade da sociedade da informação baseia-se no 
princípio de que a melhor moeda de troca para a obtenção da informação consentida é a própria infor-
mação. Ou seja, se a empresa precisa de informações sobre seus consumidores, ela precisa passar-lhes 
informações. Neste modelo, uma das responsabilidades principais dos gestores é garantir a disponibiliza-
ção das informações necessárias para cada um dos agentes envolvidos no negócio (clientes, acionistas 
ou fornecedores). Isso se chama transparência. 
O xis da questão é que o valor da tecnologia da informação não depende apenas da informação pro-
priamente dita. Depende também do papel que ela tem dentro da organização. A criação de novos produ-
tos e serviços e o aperfeiçoamento da qualidade do processo decisório, em toda a extensão do negócio, 
são maneiras pelas quais a informação cria um valor significativo para as organizações. 
*Obtida com o consentimento de quem a gerou.
**Obtida sem o consentimento de quem gerou.
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M odulo 2´Tendencias em Gestao Empresarial~^
 2.2 - COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO BASEADA EM TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Porter é um dos mais reconhecidos estudiosos da Estratégia Competitiva. Professor da Universidade 
de Harvard nos Estados Unidos, ele pesquisa como as organizações modernas podem sobreviver e se 
manterno mercado na era da informação. Porter trabalha com um conceito chamado de vantagem compe-
titiva sustentável, que a empresa que atendeu Luciano utiliza.
Para Porter, desenvolver uma vantagem competitiva sustentável é essencial para que qualquer or-
ganização sobreviva nos dias atuais. Vantagem competitiva sustentável significa oferecer maior valor ou 
maiores vantagens para o consumidor, não apenas no curto prazo. Para isso existem dois caminhos: 
1. Estratégia de custos: significa oferecer ao cliente preço mais baixo com a mesma qualidade. 
2. Estratégia de diferenciação: oferecer ao cliente ou um produto único, de maior valor que o dos 
concorrentes, ou seja, um produto diferenciado. 
Para adotar qualquer uma dessas estratégias e obter os resultados esperados, a informação, bem 
como as ferramentas de Tecnologia de Informação, desempenham um papel fundamental. 
Para capturar, registrar, armazenar e tratar as informações detalhadas sobre os custos de um determi-
nado produto num período significativo de tempo, podemos utilizar desde tecnologias mais simples, como 
uma planilha Excel, até ferramentas mais complexas, como ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLAN-
NING, mais conhecidos no Brasil como Sistemas Integrados de Gestão.
Essas tecnologias específicas são mais eficientes porque conseguem disponibilizar informações de 
modo confiável e oportuno para aqueles que tomam as decisões dentro das organizações. E, como você 
já sabe, decisões corretas, na oportunidade certa, são fundamentais para que a empresa consiga obter 
os resultados previstos. 
O papel da informação como elemento potencializador de vantagens competitivas fica mais evidente 
na estratégia de diferenciação. Neste caso, a organização se propõe a oferecer um produto ou serviço 
absolutamente diferenciado e que não pode ser copiado pelos concorrentes. Somente dessa maneira a 
vantagem competitiva é sustentável. Porém, num mundo como o de hoje onde quase tudo é copiável, isso 
fica praticamente impossível. O que fazer, então? 
A solução é desenvolver processos de negócio que permitam à organização inovar e se diferenciar 
perante seus concorrentes. A diferenciação do produto fisicamente em termos de cor, embalagem, fun-
cionalidades ou qualquer outro atributo considerado importante pelo consumidor é um caminho. Além 
disso, pode-se diferenciar os serviços de apoio ao consumidor em termos de atendimento pós-venda, 
assistência técnica e substituição de peças, entre outros. Quanto mais informações a empresa possuir 
sobre os consumidores de seus produtos, mais direcionados serão os esforços e as ações empreendidos 
na diferenciação. 
O gerenciamento de informações é feito por meio de poderosas ferramentas de CRM – Customer Rela-
tionship Management ou Gestão do Relacionamento com Clientes. Esta tecnologia é fundamental porque 
nenhuma organização pode se diferenciar em tudo para todos os consumidores. Gastos com atividades 
de diferenciação que não são valorizadas representam apenas custos adicionais e acabam minando as 
vantagens potenciais da estratégia de diferenciação. A empresa de viagens com a qual Luciano comer-
cializou sabe que um atendimento personalizado faz toda a diferença para seus clientes, por isso investe 
pesado nesta área. 
Mas, novamente, vale lembrar que não é a tecnologia em si – no caso o CRM – que cria valor adicional 
à empresa, mas sim a forma como a tecnologia é utilizada. Também não podemos esquecer da importân-
cia da informação propriamente dita. 
Segundo Porter, além dos fatores objetivos relacionados ao produto ou serviço, as organizações po-
dem lançar mão de fatores subjetivos para fazer a diferenciação de seus produtos. 
Baseando-se nos fatores subjetivos e utilizando corretamente as Tecnologias de Informação para fazer 
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M odulo 2´Tendencias em Gestao Empresarial~^
chegar as informações aos consumidores, a empresa pode obter vantagens competitivas e diferenciadas.
O uso inteligente da informação exige quevocê pense em como esses dados podem ajudar sua em-
presa a se diferenciar perante seus clientes. Ou seja, você precisa se perguntar o que fazer com as in-
formações para que o cliente escolha o seu produto e não o do concorrente na próxima compra. Se você 
conseguir responder essas perguntas e levar estas respostas para o seu chefe, é capaz de ganhar uma 
promoção. 
Exemplo
Segundo uma reportagem, um dos atributos que mais contribuem para o sucesso do McDonal-
ds mundo afora é o conhecimento detalhadíssimo que seus gestores têm sobre os locais para 
instalação de lojas. De forma muito clara e explícita, a busca sistemática de informações sobre 
localização e entornos possibilita ao McDonalds posicionar suas lojas em locais de alto fluxo de 
pessoas com o perfil desejado.
A localização das lojas McDonalds é considerada por seus gestores sempre melhor que a de 
seus concorrentes. Eles vêem isso como um dos fatores fundamentais do melhor desempenho 
da empresa em relação aos seus concorrentes. 
Além da competição, o ambiente de negócios internacionalizado e extremamente dinâmico como o de 
hoje levou as empresas a aprenderem outros padrões de relacionamento com seus concorrentes. Estamos 
falando de relacionamentos de parcerias, alianças estratégicas e associações de diferentes modalidades. 
Neste caso, a tecnologia da informação desempenha novamente um papel de fundamental importância. 
O acesso às informações sobre diversas empresas facilita a identifi cação de possíveis parceiros. Além 
disso, as ferramentas baseadas na web permitem e viabilizam a realização e manutenção dessas parcerias 
e alianças, mesmo entre organizações situadas em pontos opostos do globo.
A sra. Paula há três anos é gerente geral da KIDS, uma fábrica de roupas infantis. Desde que 
começou a trabalhar na empresa a sra. Paula vinha enfrentando todos os anos os mesmos pro-
blemas: quando encomendava pouco tecido para a confecção, perdia vendas e não tinha como 
atender os pedidos das lojas que vendem ao consumidor final. Com isso, diminuía sua lucrativida-
de. Quando comprava muito tecido ou tecidos que não emplacavam na moda, ficava com muito 
capital de giro empatado e, de novo, diminuía sua lucratividade. Em conversas com seu principal 
fornecedor de tecidos, o gerente da TDK, e com o seu principal comprador, o gerente da Loja 
Amarila, a sra. Paula percebeu que eles também enfrentavam os mesmos problemas. Eles resol-
veram atacar o problema conjuntamente e descobriram que a solução estava na informação. 
A Amarila vai passar suas projeções de vendas para a KIDS no início de cada ano e estação. 
Além disso, irá mantê-los atualizados sempre que houver mudanças nas estimativas de vendas. 
A KIDS fará seu planejamento de produção a partir das estimativas de vendas da Amarila. Além 
disso, passará suas necessidades de tecidos para que a TDK possa fazer seu planejamento de 
produção. 
Para agilizar o intercâmbio das informações, podemos desenvolver um sistema interconectado 
via Internet. Assim, de posse de dados confiáveis e atualizados, nossos problemas de estoques 
certamente serão minimizados ou até eliminados. Nesse caso a cooperação trará vantagens para 
as três empresas envolvidas.
Esse tipo de cooperação só é viável se as empresas utilizarem modernas ferramentas da TI, via 
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M odulo 2´Tendencias em Gestao Empresarial~^
web ou na forma de EDI – ELECTRONIC DATA INTERCHANGE*. Mesmo assim nada disso 
vai funcionar se a informação transmitida entre essas organizações não for confiável, precisa e 
sempre atualizada. Também não vai dar certo se as empresas não desenvolverem internamente, 
entre todos os seus empregados, o valor da cooperação e o espírito de colaboração. Esse é mais 
um exemplo de que a informação vem antes da tecnologia. Ou seja, tecnologia só não basta. 
*Intercâmbio eletrônico de dados. Software que interligava os sistemas eletrônicos de uma empresa 
com os sistemas de outra antes da existência da Internet.
Atualmente existe uma tendência de interação eletrônica cada vez maior entre as organizações. Em 
muitas empresas e segmentos de negócio os dados utilizados na condução das operações diárias junto a 
clientes e fornecedores são transmitidos em meio magnético. 
A implementação do INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS (EDI) para dar suporte à troca de 
informações relativas a pedidos e faturamento, a PROJETOS AUXILIADOS POR COMPUTADOR** entre 
contratantes e subcontratantes, além da troca de correspondência eletrônica entre profissionais de empre-
sas diferentes são exemplos precursores de um ambiente de comércio em que todos os negócios, espe-
cialmente os mais rotineiros, são eletronicamente efetuados. Nos próximos anos as operações comerciais 
eletrônicas serão tão comuns quanto são hoje as telefônicas. 
**Computer Aided Design - CAD
Neste ambiente de negócios preponderantemente eletrônico, as organizações precisam gerenciar suas 
relações com os clientes e fornecedores com base numa COOPERAÇÃO AMPLIADA.
Um grande desafio se coloca: de que forma poderemos utilizar a infra-estrutura tecnológica já existente 
e outras emergentes para efetivamente equilibrar um comportamento cooperativo e desenvolver vanta-
gens competitivas?
Uma coisa é certa: numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em 
sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que 
liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto que as que não o fizerem 
serão facilmente vencidas por suas concorrentes.
A “filosofia” da cooperação ampliada postula que a empresa deve procurar interagir, em bases éticas e 
responsáveis, com as principais organizações do ambiente em que está inserida, dentre as quais se des-
tacam: os fornecedores de seus principais insumos; os intermediários ou atacadistas que revenderão seus 
produtos; em certas situações como, por exemplo, para resolver um problema legal, pode ser interessante 
desenvolver cooperação com o próprio concorrente; cooperação com o cliente que é o elemento crítico. É 
importante lembrar que o sentido de cooperação é mais amplo, pois extrapola as cláusulas contratuais e 
deve orientar os agentes intervenientes no sentido de evitar o que se chama “jogo de soma zero”, ou seja, 
aquele acordo resultante de uma negociação em que uma das partes está sempre tentando ganhar da 
outra parte. Na cooperação ampla as negociações são feitas no sentido de propiciar ganhos (não neces-
sariamente menores) para todas as partes envolvidas.
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M odulo 2´Tendencias em Gestao Empresarial~^
2.3 - AUTOMAÇÃO E INFORMATIZAÇÃO – MODELOS INTEGRADOS
A utilização da automação é uma outra faceta das organizações do mundo tecnológico. Há alguns 
anos, as empresas resolveram investir pesadamente nessa área. Os bancos, por exemplo, criaram caixas 
eletrônicos, Internet e atendimento telefônico. Na essência, quando se fala em automação, fala-se em 
transferir trabalho humano para as máquinas. 
O antigo quiosque de venda de salgadinhos e refrigerantes pode facilmente ser substituído por uma 
máquina automática que vende sem interrupção, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. É o 
trabalho humano sendo repassado para a máquina. Que implicações este fato tem sobre a nossa socie-
dade? Quais são as vantagens e desvantagens da automação? 
 De forma técnica podemos dizer que a automação desqualifica o trabalho humano e qualifica o 
trabalho das máquinas, especialmente o computador. 
 Em linhas gerais, a automação tende a produzir resultados positivos de aumento da produti-
vidade e redução dos custos. Isso é ainda mais verdadeiro se levarmos em conta as atividades 
mais simples, volumosas e repetitivas. 
 A automação facilitou a vida das pessoas e das empresas. Agora, para fazer transações bancá-
rias como o pagamento de uma conta de luz ou de água, não é preciso sair de casa. 
 Milhares de caixas de banco, operários de linhas de montagem, entre outros profissionais, vêm 
perdendopostos de trabalho em benefício da automatização. 
 Por causa da automação, há menos veículos circulando pelas ruas, menos gasto de combustí-
veis não-renováveis, menos poluição, menos stress, menos brigas de trânsito. 
 A automação é responsável pelo aumento do índice de desemprego no mundo. Só no Brasil, 
segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), há 7,9 milhões de trabalhadores 
sem emprego. 
Vale ressaltar que, apesar da automação exercer um forte impacto sobre o índice de desemprego, nem 
todos estão sem trabalho por causa dela. A automação em si não é suficiente para explicar o desemprego. 
Sabemos que nos Estados Unidos, país com um dos maiores índices de automação no mundo, o nível de 
desemprego é relativamente baixo. Fica difícil quantificar as vantagens e as desvantagens da automação. 
Porém, não dá mais para pensar no mundo sem ela. 
 E o que você pode dizer desse modelo de gestão baseado em automação? 
A lógica empresarial do modelo de gestão baseado em automação é redução dos quadros de pessoal, 
oferta de bens e serviços a preço reduzido e gerenciamento centralizado. As empresas que optam pela 
automação como estratégia de TI podem ampliar os resultados positivos dos negócios por meio da ado-
ção de uma política de preços baixos e centralização administrativa. O preço baixo é conseqüência da 
capacidade da automação realizar transações de forma rápida e precisa, mesmo em áreas geográficas 
fisicamente dispersas. As agências bancárias eletrônicas são um exemplo. Já a centralização adminis-
trativa acontece por causa da redução dos postos de trabalho, o que por sua vez, também diminui custos. 
Por causa da capacidade de autogerenciamento da automação, são necessários poucos especialistas 
que comandam todo o sistema a distância. Muitas grandes usinas de açúcar e álcool possuem sistemas 
produtivos automatizados que funcionam desse jeito. São estes elementos de eficiência que atraem os 
investimentos tecnológicos necessários para colocar em prática um modelo de gestão baseado em auto-
mação. Mas uma coisa é importante: esse modelo de gestão exige que a empresa faça um alinhamento 
entre as estratégias de TI, de negócios e de organização. Isso representa um grande desafio gerencial.
No extremo oposto da automação, temos a informatização. Como vimos anteriormente, na informatiza-
ção o papel dos sistemas é potencializar talentos individuais disponibilizando informações certas, na hora 
certa. Em outras palavras, a informatização qualifica o trabalho humano criando condições favoráveis para 
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o desempenho da excelência. Trata-se de um pilar essencial para alcançar níveis superiores de compro-
metimento e cooperação nas organizações. Ao contrário da automação, estamos diante de um conceito 
que valoriza o ser humano e tende a promover o emprego em larga escala. 
O boom de novos postos de trabalho ocorrido pela implantação de CALL CENTERS* é um exemplo 
disso. 
*Centros de atendimento, operados por atendentes apoiados por sistemas de informação que acessam 
dados dos clientes que telefonam para resolver seus problemas.
Pense nisso...
Como saber se é mais adequado implantar um modelo baseado na automação ou informatiza-
ção? E como funciona a arquitetura organizacional em cada um dos modelos? 
Antes de responder à sua pergunta, gostaria de lembrá-lo que na automação a ênfase está na tecnolo-
gia, já na informatização ela reside nas pessoas, talentos e competências. Portanto, quando a estratégia 
de negócio é ser diferente, atender de forma customizada, criativa e com ampla abertura para a iniciativa, 
a informatização é provavelmente um caminho melhor do que a automação. 
Quanto à essas pergunta, é importante ressaltar que a automação se baseia num modelo centralizado 
de gestão. Já na informatização, a melhor arquitetura organizacional é de natureza aberta e descentraliza-
da com o objetivo de incentivar o desenvolvimento pleno do potencial das pessoas que tomam decisões. 
Um ponto preocupante da informatização é a dificuldade de estabelecer e consolidar controles geren-
ciais tão efetivos como os presentes nos processos de automação. Isso ocorre por causa de fatores como 
complexidade, descentralização e menor grau de estruturação. Na informatização os procedimentos en-
volvendo interpretação, avaliação e julgamento humano das informações são freqüentes. Assim, as portas 
ficam mais abertas para comportamentos indesejados, falhas e fraudes que, inclusive, demoram mais 
tempo para serem detectadas.
Diante disso, o modelo de gestão baseado na informatização pressupõe um quadro de pessoal alta-
mente capacitado, motivado, ético e responsável quanto aos resultados a serem alcançados e os meios 
a serem utilizados.
Podemos concluir que saber contratar, desenvolver e manter talentos ao longo do tempo é decisivo 
para o sucesso de um modelo de gestão informatizado. 
A dinâmica concorrencial do varejo tem levado algumas empresas a apostarem na informatização. Em 
certas lojas, toda vez que um cliente negocia a compra de um eletrodoméstico, o vendedor utiliza informa-
ções de apoio para fazer avaliações e julgamentos. Tais informações, juntamente a outras fornecidas pelo 
próprio cliente, auxiliam o vendedor a tomar importantes decisões de preço e parcelamento que dificilmen-
te um sistema totalmente automatizado forneceria. 
Uma alternativa interessante para compatibilizar o modelo de gestão baseado em automação com o 
modelo de gestão baseado em informatização são os chamados sistemas integrados de gestão ou ERPs. 
Esta é uma ferramenta que requer altos investimentos e é difícil de ser implantada, mas, ao mesmo tem-
po, permite unir o melhor dos dois modelos de gestão. Ou seja, com o ERP é possível mesclar o modelo 
baseado em informatização com o modelo baseado em automação para chegar em um único modelo, o 
integrado. O modelo integrado tem esse nome porque faz com que todos os processos empresariais fun-
cionem como as peças de um motor de automóvel. 
O carro só anda se todas estiverem funcionando acopladas, uma transmitindo a força para a outra, até 
chegar às rodas de tração do veículo para que o deslocamento aconteça. 
Uma falha em uma única peça fará com que o veículo pare ou perca desempenho de forma crônica ou 
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aguda. Com o ERP acontece exatamente o mesmo: temos um conjunto de peças que são os PROCES-
SOS EMPRESARIAIS. Eles se acionam mutuamente para alcançar os resultados do negócio. Nenhum 
processo é menos importante. Alguns são vitais como compras, produção e atendimento ao cliente, já ou-
tros, como contratação de pessoal, folha de pagamento, contas a receber e manutenção, são importantes. 
Dependendo do tipo de negócio, um processo importante pode tornar-se vital. É o caso da contratação de 
pessoal em uma empresa de mão-de-obra temporária, por exemplo.
Curiosamente, apesar de ser tão complicado, o ERP pode ser explicado de uma maneira muito simples. 
Imagine que cada célula desta planilha represente uma ação de uma atividade da empresa. 
 A B C
1 33 13,2 7,9
2 44,0 26,4 15,8
3 88,0 52,8 31,7
4 176,0 26,0 15,6
5 352,0 52,0 31,2
6 704,0 104,0 62,4
Com a modificação na célula A1, todas as demais células se modificam automaticamente. O mesmo 
raciocínio vale para o ERP, só que ampliado a proporções imensas. Qualquer modificação em qualquer 
uma das “n” células dessa gigantesca planilha eletrônica modifica as demais. Na prática, nem todas as cé-
lulas do “planilhão” se atualizam automaticamente, mas uma boa parte delas sim. Quanto maior o número 
de células atualizadas automaticamente, maior o poder de integração do ERP. Normalmente esse número 
de ações integradas é suficiente para tornar o sistema extremamente complicado, pesado e difícil de ser 
colocar no ar. Entretanto, ele é indispensável para que uma empresa possa tirar proveito das vantagens da 
automação e da informatização simultaneamente. Em um modelo integrado degestão, áreas como indus-
trial, comercial, financeira e de recursos humanos funcionam interligadas de modo a otimizar os resultados 
e a utilização de recursos com redução de custos.
Na implantação dessa ferramenta o investimento é alto e o risco também. São necessárias mudan-
ças importantes na empresa, como racionalização prévia de processos e capacitação de pessoas para 
trabalhar efetivamente usando o ERP. Cada fabricante de ERP desenvolve sua própria metodologia de 
implantação e trabalha constantemente para aperfeiçoar a ferramenta, visando diminuir o tempo de ciclo 
e aumentar a aceitação e comprometimento dos usuários.
Gerentes de grandes empresas que adotam o modelo integrado de gestão têm maior probabilidade 
de obter uma visão mais ampla e sistêmica do negócio. Isso é muito positivo para o desenvolvimento de 
soluções que envolvam cooperação entre as áreas funcionais. Por outro lado, um eventual desequilíbrio 
entre automação e informatização pode provocar desvios de alinhamento e perda de foco.
Mas uma vez que a empresa opta por adotar um modelo integrado de automação e informatização, o 
que ela deve levar em conta? Qual deve ser a metodologia de implantação? 
Ao analisar as metodologias de implantação, é importante verificar se o esforço financeiro a ser alocado 
aos FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO está adequadamente balanceado. Ou seja, se a empresa decide 
comprar novos computadores, também deverá adquirir softwares novos, investir no treinamento das pes-
soas e dedicar esforços ao seu gerenciamento. Se os investimentos forem desbalanceados, pode haver 
problemas de subutilização dos recursos, resistência, desmotivação e abandono de módulos e funções 
dos sistemas, que chegam a custar milhões de dólares. Muitas vezes, graves problemas de implantação 
de ERPs poderiam ser evitados com um investimento mais expressivo em treinamento das pessoas e no 
gerenciamento dessas e dos recursos. De modo geral, deve haver um certo equilíbrio no investimento em 
cada um dos quatro fatores críticos de sucesso: hardware, software, peopleware e managementware.
 Considerações Finais 
Nas décadas de 70 e 80 grandes empresas como a General Motors e a IBM aprenderam que deter o 
capital de maior organização industrial do mundo não era a maior vantagem de todas. Frente a organiza-
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ções melhor informadas sobre as exigências dos clientes, a forma de organizar processos de fabricação 
para atendê-los e mais dispostas a atuar com base em tais informações, estas empresas estavam em 
desvantagem competitiva. 
Quaisquer vantagens adquiridas pelas economias de escala dessas grandes corporações poderiam 
ser alcançadas com o desenvolvimento e uso efetivo da informação que as empresas menores detinham 
sobre clientes, mercados e concorrentes.
Nas últimas décadas o mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial 
para uma economia de informação. Nos próximos anos, a informação, mais do que a terra ou o capital, 
será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade. Nesse tipo de economia, o sucesso é determi-
nado pelo que você sabe e não pelo que você possui.
Nesse tipo de modelo, a criação, captação, organização, distribuição, interpretação e comercialização 
da informação são processos essenciais e que precisam ser bem gerenciados. A tecnologia utilizada para 
apoiar processos é consideravelmente menos importante do que a informação contida nos sistemas. A 
Tecnologia da Informação pode ser um fator importante no aperfeiçoamento do uso da informação, mas 
facilmente poderá se transformar em peso morto, inútil sem a informação e os seres humanos que alimen-
tam o sistema. A informação afeta a definição da estratégia tanto como um dado vital para o processo de 
planejamento quanto como uma variável essencial da definição de estratégia. A informação e a tecnologia 
da informação têm sido utilizadas com significativa vantagem competitiva na execução de processos vitais 
de negócios. 
Em relação à estratégia da empresa, o papel da informação é fundamental: atuar como elemento de 
ligação entre a estratégia definida e sua execução. Essa ligação serve a dois propósitos. Primeiro como 
um elo de feedback para garantir que a execução esteja ocorrendo em conformidade com a estratégia 
adotada e depois como fonte através da qual uma organização pode adquirir conhecimento e adaptar suas 
estratégias ao ambiente competitivo. A informação é dinâmica, capaz de criar grande valor. É o elemento 
que mantém as organizações unificadas e ao mesmo tempo integradas com seus parceiros externos. Um 
modelo de gestão fortemente baseado na informação me parece a melhor opção para conduzir as organi-
zações ao sucesso nos ambientes competitivos atuais. 
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RESUMO
1. O bom funcionamento da sociedade atual depende cada vez mais de informações confiá-
veis, objetivas, atualizadas e sistemáticas. As implicações deste tipo de realidade vão de muito 
positivas, como oferecer às pessoas coisas que elas precisam e desejam, até absolutamente 
preocupantes, como exercer um controle social poderoso por meio do acesso e cruzamento 
de informações. A perspectiva de uma sociedade altamente informatizada está levando as em-
presas a adotarem modelos de gestão que aproveitam esse novo contexto. Existem dois tipos 
de informação: a consentida e a não-consentida. O uso da informação não-consentida produz 
desconfiança e pode provocar perda, erosão da imagem da empresa, da marca e dos resultados 
financeiros. O custo da informação consentida pode ser reduzido com relações inteligentes de 
oferta e demanda e o interesse das partes em dar uma informação em troca de outra. A tecnolo-
gia de informação deve ser usada para suprir os colaboradores com dados específicos necessá-
rios ao bom desenvolvimento de seus trabalhos. 
2. Para Porter, desenvolver uma vantagem competitiva sustentável é essencial para que qual-
quer organização sobreviva nos dias atuais. Vantagem competitiva sustentável significa oferecer 
maior valor ou maiores vantagens para o consumidor. Para isso, os caminhos são a estratégia de 
custos e a de diferenciação. Na estratégia de diferenciação a organização se propõe a oferecer 
um produto ou serviço absolutamente diferenciado e que não pode ser copiado pelos concorren-
tes. Pode-se diferenciar um produto fisicamente ou por meio de serviços de apoio ao consumidor, 
atendimento pós-venda e assistência técnica, entre outros. Quanto mais informações a empresa 
possuir sobre os consumidores de seus produtos, mais direcionados serão os esforços e ações 
de diferenciação. O uso de ferramentas de CRM – ou Gestão do Relacionamento com Clientes 
- permite conhecê-los muito bem e, portanto, conceber produtos e serviços que lhes serão mais 
atrativos e pelos quais estarão dispostos a pagar mais. Para capturar, registrar, armazenar e 
tratar as informações detalhadas sobre os custos de um determinado produto podemos utilizar 
ferramentas como ERP- Enterprise Resources Planning. Essas tecnologias são eficientes por-
que conseguem disponibilizar informações de modo confiável e oportuno para aqueles tomam as 
decisões dentro das organizações. 
3. O gerenciamento de informações também é feito por meio de ferramentas, softwares específi-
cos de gestão de documentos, por exemplo. Atualmente existe uma tendência de interação ele-
trônica cada vez maior entre as organizações. O desafio é saber de que forma pode-se utilizar a 
infra-estrutura tecnológica para efetivamente equilibrar um comportamento cooperativo e desen-
volver vantagens competitivas. Numa economia de informação, a concorrência entre as organiza-
ções baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma 
eficaz. A utilização da automação é uma outra faceta das organizações do mundo tecnológico. 
A lógica empresarial do modelo de gestão baseado em automação é a redução dos quadros de 
pessoal, oferta de bens