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GESTÃO DE MICRO E 
PEQUENAS EMPRESAS
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul do 
Estado do Espírito Santo, com unidades presenciais 
em Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, 
Nova Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória, 
e com a Educação a Distância presente 
em todo estado do Espírito Santo, e com 
polos distribuídos por todo o país. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, 
destacando-se pela oferta de cursos de 
graduação, técnico, pós-graduação e 
extensão, com qualidade nas quatro 
áreas do conhecimento: Agrárias, Exatas, 
Humanas e Saúde, sempre primando 
pela qualidade de seu ensino e pela 
formação de profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto grupo de 
Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 
instituições avaliadas no Brasil, apenas 
15% conquistaram notas 4 e 5, que são 
consideradas conceitos de excelência em 
ensino. Estes resultados acadêmicos 
colocam todas as unidades da Multivix 
entre as melhores do Estado do Espírito 
Santo e entre as 50 melhores do país.
 MISSÃO
Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.
 VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconhecida 
nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
R E I TO R
GRUPO
MULTIVIX
R E I
2
MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
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MULTIVIX EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
Renata Martinez
Gestão de Micro e Pequenas Empresas / MARTINEZ, R. - Multivix, 2020
Catalogação: Biblioteca Central Multivix 
 2020 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei. 
4
MULTIVIX EAD
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LISTA DE FIGURAS
UNIDADE 1
 Ambiente colaborativo e dinâmico de trabalho 13
 Dados e informações de mercado 15
 A interface das competências e habilidades dos colaboradores 16
 Pensamento estratégico e o plano de ação 19
 Fatores globais e os impactos na organização 22
 Possibilidades e mudança dos mercados 23
 A globalização e as redes de negócios 27
 Visão limitada de negócios 28
 Ameaças globais e as estimativas futuras 30
UNIDADE 2
 Estrutura organizacional 37
 Vantagem competitiva baseada em conhecimento 38
 Flexibilidade estratégica e visão de futuro 40
 Planejamento estratégico, objetivo e assertivo 41
 Flexibilidade estratégica para controlar os riscos 42
 Recursos disponíveis para a consecução das metas 44
 Interação dos fatores organizacionais 45
 Posicionamento estratégico 46
 Integração de recursos e ajustes organizacionais 48
 Plano de ação e análise de dados integrados 51
 Cooperação e integração para solucionar problemas 55
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UNIDADE 3
 Análise dos ambientes interno e externo 59
 Explorar e conhecer a realidade do mercado 60
 Informação global de mercado na palma da mão 61
 Conhecimento do mercado 62
 As análises e o futuro do mercado 64
 A importância da avaliação dos processos 65
 A regência da equipe visando melhorias 66
 Direcionamento com conhecimento 67
 Foco nas métricas e parâmetros do planeamento para alcançar os 
objetivos 69
 O papel da gestão na cultura corporativa 70
 A definição de metas e objetivos 71
 Cultura corporativa baseada em propósitos 72
 Visão sistêmica para agregar valor 75
 O conhecimento para a transformação dos processos 76
UNIDADE 4
 A estratégia do oceano azul 83
 A interação dos níveis hierárquicos 84
 Players do mercado 85
 Informação globalizada para atomada de decisões 87
 Planejamento da comunicação 89
 Comunicação integrada 90
 Comunicação integrada para a eficácia das ações 91
 Interdisciplinaridade na formação de equipes 92
 Direcionamento para a efetividade das ações 93
 Equipes de alta performance 96
 Posicionamento dos recursos humanos 97
 Engajamento e resultados coletivos 100
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UNIDADE 5
 Integração e esforços coletivos 104
 Elos: redes e alianças estratégicas 105
 Controle financeiro e sucesso 108
 Análises econômicas para reduzir as perdas 110
 Interconexão e entrelaçamento dos recursos 112
 Gestão da mudança e soluções criativas 113
 Dinamismo, troca de informação e conhecimento 114
 KPI: indicador de desempenho 116
 Colaboração da equipe e compartilhamento de informações 118
 Cadeia produtiva, redução de custos e aumento de lucros 121
 Rede de cooperação 123
UNIDADE 6
 A importância do processo criativo para os negócios 128
 Ambiente de negócios e a integração dos processos. 130
 Pensamento conectado e mudança organizacional 131
 Modelo dos 7Ss da McKinsey 132
 Integração e acompanhamento dos processos 133
 Manter o equilíbrio para sobreviver no mercado competitivo 134
 Análise e pesquisa de mercado 136
 Inovação, plano estratégico e processo decisório 140
 Rede de negócios e de colaboração 141
 Informações precisas para a eficácia das decisões 143
 Estratégias para lograr resultados sustentáveis 144
 Conexão global e estratégica 146
 Equipe global e esforço coletivo 148
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1UNIDADE
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 9
1 EMPREENDEDORISMO 12
1.1 CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS 12
1.2 GESTÃO DA MUDANÇA 20
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 33
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA 33
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 45
3 ANÁLISE DE MERCADO 58
3.1 CONTEXTO CONTEMPORÂNEO DE NEGÓCIOS 58
3.2 DIREÇÃO ESTRATÉGICA 67
4 PLANO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 81
4.1 GESTÃO GLOBAL E SISTÊMICA 81
4.2 AÇÕES EFETIVAS 91
5 CONTROLE FINANCEIRO 103
5.1 GESTÃO FINANCEIRA 104
5.2 RECURSOS FINANCEIROS 108
5.3 MÉTRICAS, METAS E TOMADA DE DECISÃO 111
5.2 GOVERNANÇA CORPORATIVA 113
6 GESTÃO ESTRATÉGICA E INOVADORA 126
6.1 A AÇÃO DA CRIAÇÃO E INOVAÇÃO 127
6.2 AMBIENTE DE NEGÓCIOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL 129
6.3 ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA DAS MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 134
6.4 GESTÃO DA INOVAÇÃO 138
2UNIDADE
3UNIDADE
4UNIDADE
5UNIDADE
6UNIDADE
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ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
ICONOGRAFIA
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GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
MULTIVIX EAD
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Olá, estudante! Nesta disciplina, você conhecerá a importância de realizar 
análises constantes dos fatores e das variáveis que envolvem os ambientes 
interno e externo de negócios, moldando tendências e nuances do mercado 
competitivo e, continuamente, sinalizando a necessidade de mudanças de-
correntes das transformações globais. 
Apresentaremos as etapas do planejamento estratégico com o intuito de 
mostrar que o conhecimento é um recurso de extrema importância para a 
concepção de um plano flexível de ação, visto que as mudanças requisitam 
ajustes estruturais, seleção de recursos necessários e uma equipe preparada.
Compreenderemos que as variáveis do contexto contemporâneo de negócios 
são identificadas por meio das avaliações e interpretações ambientais e que 
com a obtenção dos resultados das análises, torna-se possível estabelecer um 
direcionamentoestratégico, conduzir a equipe para o alcance de objetivos, 
além de estabelecer processos efetivos e de valor. 
Considerando as inúmeras transformações que ocorrem no mercado, vere-
mos que a gestão deve assumir uma característica global e sistêmica para 
planejar e preparar-se, a fim de enfrentar os desafios, os obstáculos e lidar 
com as contingências existentes no contexto. Ressalta-se que, ao empre-
ender, deve-se adotar o pensamento estratégico e a visão de longo alcance 
como ferramentas auxiliares. 
Mostraremos que é imprescindível a criação de um sistema de informação 
e de comunicação integrados para ações efetivas agregadoras de valor nos 
resultados. Assim, iremos incorporar ao assunto aspectos referentes à impor-
tância do controle financeiro nos negócios e o papel da governança corpora-
tiva para a gestão da inovação e para a concepção de uma rede de negócios 
voltada para resultados exponenciais. 
Vamos descobrir a importância dos conceitos referentes aos temas desta dis-
ciplina? Desejamos que você adquira novos conhecimentos nesta trilha do 
processo de ensino-aprendizagem. Não há limites para aprender. Bons estu-
dos!
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Objetivos da disciplina
Ao final da unidade, esperamos que você seja capaz de:
• Conhecer os conceitos da área e compreender os fatores e variáveis que 
incidem no mercado competitivo dos negócios.
• Identificar as características do mercado para interpretar os impactos da 
globalização nos negócios e na gestão da mudança. 
UNIDADE 1
> Conhecer os conceitos 
da área e compreender 
os fatores e variáveis que 
incidem no mercado 
competitivo dos 
negócios.
> Identificar as 
características 
do mercado para 
interpretar os impactos 
da globalização nos 
negócios e na gestão da 
mudança. 
OBJETIVO 
Ao final da unidade, 
esperamos que você 
seja capaz de:
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1 EMPREENDEDORISMO
1.1 CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 
Esta unidade aborda o tema com a finalidade de proporcionar ampla com-
preensão do mercado competitivo de negócios. Veremos que a criação de 
novos negócios com a aplicação de conhecimento global, tende a analisar e 
avaliar adequadamente os fatores/ variáveis de mercado, assim como inter-
pretar o reflexo das mudanças nas ações organizacionais. Identificaremos as 
funções do plano de ação na obtenção de resultados robustamente rentáveis 
e no posicionamento estratégico de micro e pequenos negócios no mercado. 
Observaremos que, ao avaliarmos os elementos mercadológicos, consequen-
temente, notaremos a necessidade de ajustes de forma contínua e evolutiva 
para garantir as melhorias do negócio. Veremos que a criação de um em-
preendimento exige atenção plena, mudanças de paradigmas e uma ges-
tão inovadora. Constataremos que o sucesso é decorrente de procedimentos 
integrados, do engajamento da equipe e, sobretudo, da interligação entre 
pessoas-organização-mercado, interface que forma uma base sólida para ali-
cerçar a gestão e os negócios.
Para melhor compreensão do conteúdo, a unidade está dividida em tópicos e 
subtópicos. Vamos estudar?
1.1.1 FATORES E VARIÁVEIS DO MERCADO
Quando o assunto é relacionado a empreendedorismo, logo devemos asso-
ciar os conceitos referentes ao mercado e, compreendê-lo é um dos princi-
pais pontos para quem deseja empreender e criar um negócio.
A constituição de uma empresa - micro ou pequena - exige, a princípio, co-
nhecimento da respectiva área referente ao negócio, o que implica observar 
as oportunidades, assim como as ameaças presentes no cenário organiza-
cional. Com a identificação dos pontos fortes e fracos do mercado, torna-se 
possível mapear os dados e interpretar corretamente as informações obtidas, 
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de modo a contribuir com a definição dos caminhos que levarão aos objetivos 
traçados (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012).
AMBIENTE COLABORATIVO E DINÂMICO DE TRABALHO
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: A figura mostra seis profissionais em uma 
mesa, com gráficos, documentos, notebook e tablet para 
retratar a forma colaborativa e integrada de trabalho.
A busca pelo melhor caminho está relacionada ao comportamento estraté-
gico, ao processo de interação com o ambiente, às mudanças e à dinâmi-
ca do mercado (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012). Para atuar em um negócio em 
constante transformação e em um ambiente dinâmico de negócios, é preciso 
criar uma sistemática para realizar diagnósticos estratégicos com o objetivo 
de garantir a efetividade das ações, por meio de diagnóstico, revisão e moni-
toramento dos fatores/ variáveis que se alteram na mesma velocidade que o 
mercado se transforma. 
Podemos perceber que, em um contexto competitivo, as oportunidades e as 
ameaças também adquirem novas métricas e novos formatos. Nesse panora-
ma, o que se espera é que a organização se mantenha ativa e atenta às tran-
sições do ambiente empresarial, canalizando seus esforços para o aprimora-
mento das constantes análises de mercado. 
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É importante frisar que, além de indispen-
sável, a visão ampla beneficia a apuração 
de dados e as análises das informações de 
forma mais abrangente. Com o empenho 
dos colaboradores na interpretação dos 
diversos elementos do mercado, é possí-
vel estimar a capacidade da organização, 
as metas e os objetivos. Associado à esti-
mativa, deve-se considerar a disponibili-
dade dos recursos – financeiro, infraestru-
tura, tecnológico, humanos, materiais etc., 
para que as métricas definidas no plane-
jamento não sejam influenciadas.
Nesse âmbito, um negócio que visa so-
luções inovadoras de mercado, deve es-
tabelecer um estilo de gestão orientado 
por princípios capazes de mobilizar e in-
tegrar os colaboradores, com a finalidade 
de orientá-los para a tomada de decisões 
estratégicas.
Para uma apropriada compreensão da 
dinâmica do mercado, o empreendedor 
deve sistematizar as análises das infor-
mações, a fim de obter como resultado 
a prospecção de tendências futuras (BIA-
GIO; BATOCCHIO, 2012). 
Assim, os dados e as informações devem proceder de fontes confiáveis para 
que os equívocos sejam mitigados no decorrer das análises, interpretações e 
avaliações das informações. O apropriado direcionamento de uma empresa, 
quando baseado nas averiguações prévias, objetiva reduzir riscos e perdas.
Saiba mais
Para manter-se competitivo 
no ambiente organizacional 
- volátil, incerto, complexo e 
ambíguo, a empresa precisa 
buscar o aprimoramento 
contínuo das análises e 
da avalição de fatores do 
mercado. Os equívocos/ erros, 
comprometem a eficácia 
das decisões, a criação e 
o desenvolvimento dos 
negócios, ou seja, impactam 
de forma geral e afetam todas 
as esferas organizacionais, 
influenciando a esfera 
financeira, clientes, 
capacitações e demais 
recursos organizacionais 
(BRUGNOLO, 2018). 
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DADOS E INFORMAÇÕES DE MERCADO
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Planilhas, gráficos e uma caneta como forma de reforçar a relevância das 
análises de dados e informações de mercado para a eficácia das decisões.
No atual universo de informações, a falta de conhecimento desfavorece a es-
truturação do planejamento e aumenta a probabilidade de riscos do negócio. 
No ambiente mutante das empresas, um plano equilibradoe voltado para o 
desenvolvimento de ações preventivas possibilita a sobrevivência da empresa 
e o controle propício dos processos.
Um plano de ação condizente com a dinâmica do mercado e imerso em 
detalhes, em análises e estudos de viabilidade do negócio, tende a elevar as 
chances de sucesso e desempenho. Um plano elaborado com coerência e ba-
seado em dados, evidencia o estilo de gestão estratégica e direcionado para 
o futuro. 
Por fim, podemos compreender a relevância do conhecimento dos fatos para 
construir um plano de ação como um mecanismo estratégico, a fim de que 
possibilite a qualidade das análises de dados e a correta interpretação das 
informações apuradas no mercado. A partir do resultado dessas avalições, o 
empreendedor tem parâmetros para tomar decisões e para proceder em re-
lação aos próximos passos. 
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1.1.2 MERCADO COMPETITIVO DE NEGÓCIOS
Ao abordar o mercado competitivo de negócios, automaticamente, temos 
que associá-lo ao pensamento estratégico e à visão de futuro. A visão de lon-
go alcance possibilita a prospecção de cenários para proporcionar ao empre-
endedor a criação de um planejamento de longo prazo. A antecipação das 
tendências do mercado contribui com a criação de um plano voltado para o 
futuro e permite que a empresa se prepare e mantenha a vantagem compe-
titiva do negócio. 
Nenhuma mudança acontece do dia para a noite. O ambiente organizacio-
nal, constantemente, emite sinais referentes ao comportamento de seus 
stakeholders. À medida que a organização está atenta aos sinais, consegue 
antever cenários e preparar-se, estrategicamente, para o futuro, nem sempre 
muito distante. São considerados stakeholders todas as pessoas que fazem 
parte deste cenário empresarial.
A INTERFACE DAS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DOS COLABORADORES
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Oito personas posicionados atrás de mesas individuais. Em cima das mesas 
há símbolos que representam as competências e habilidades específicas de cada um, 
dentre elas: financeira, analítica, econômica, análise de mercado, interpretação de dados, 
visão global e estratégica. 
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É essencial considerarmos a concepção de um conjunto de dados, informa-
ções e análises para a definição de estratégias. "Estratégia significa a arte de 
explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos" 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2012). Para uma empresa se posicionar e destacar-se 
no mercado, é preciso criar diferenciadas estratégias para conquistar vanta-
gens competitivas, com vistas a manter as vantagens diante da concorrência. 
O propósito é ganhar e ampliar a abrangência de mercado por meio da sa-
tisfação, retenção e fidelização do público-alvo. A concorrência, cada dia em 
escala mais global, 
[...] não permite que as empresas sejam negligentes um só minuto, seja 
na qualidade de seus produtos, seja na oferta de serviços inusitados. No 
entanto, isso não tem bastado, e as empresas ainda precisam elevar 
continuamente o valor de seus produtos. (COBRA, 2009, p. 24)
 
O mercado, altamente competitivo e diversificado. obriga o empreendedor a 
zelar por fatores relacionados a valor agregado, custo-benefício e relaciona-
mento com os clientes ao estabelecer o estilo de estratégia aplicado em seu 
negócio. Além disso, a competitividade abrange inúmeros fatores que pre-
veem mudanças organizacionais, os quais correspondem a estratégias que 
podem ser: incremental, substancial, transformacional e de ruptura, depen-
dendo do objetivo e do tipo de mudança adotada pela empresa, conforme 
exposto por Brugnolo (2018) a seguir. 
1. Estratégia de mudança incremental: 
Envolve bloqueios melhorados;
2. Estratégia de mudança substancial: 
Envolve um novo jogo e, talvez, como novos jogadores;
3. Estratégia de mudança transformacional: 
Redefine o jogo da organização;
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4. Estratégia de ruptura: 
Ocorre quando a empresa ganha ao mudar as regras de atuação. 
Ao considerarmos a importância de uma estratégia inovadora, devemos evi-
denciar que a permanência de uma empresa no mercado competitivo está, 
também, interligada à quantidade de informações, à qualidade das análises 
e à criação de ações com capacidade para conquistar vantagens diferencia-
das de negócio. Enfatizamos, ainda, que uma estratégia perde a efetividade 
quando sua execução é comprometida pela ausência de pessoas capacitadas 
e pela falta de estruturação de um plano de ação, visto que a ausência de um 
plano para direcionar as ações dificulta o alcance dos objetivos e desvaloriza 
os resultados. 
1.1.3 PLANO DE AÇÃO E VANTAGEM 
COMPETITIVA
Ao criar um plano de ação para atingir objetivos e resultados, a empresa deve, 
de antemão, definir seu propósito e saber aonde quer chegar. Pensar global-
mente estimula o pensamento estratégico e a visão de longo alcance, com-
petências fundamentais para delimitar o plano de ação, definir o ponto de 
partida e o de chegada, como também estimar os resultados esperados. 
"As várias ferramentas utilizadas para sistematizar uma análise estratégica 
do ambiente têm como ponto de partida o mercado" (BIAGIO; BATOCCHIO, 
2012, p. 1). Além disso, o sucesso de um plano de ação está associado ao uso 
adequado e à escolha apropriada de ferramentas da gestão utilizadas para a 
atividade-fim do negócio.
O desenvolvimento de um plano estratégico envolve o esforço da organiza-
ção para direcionar de forma consistente e sintetizada as diferentes visões de 
mercado com um grau ótimo de generalidade (CAVALCANTI et al., 2018). Em 
meio à turbulência do cenário/ mudanças, os inúmeros desafios exigem das 
empresas decisões pautadas em um pensamento estratégico capaz de viabi-
lizar as estratégias e direcionar a empresa para o futuro. 
Um plano de ação eficiente deve ter como objetivo perseguir e atingir a mis-
são organizacional. Importante destacar que objetivos de curto prazo podem 
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ser medidos rapidamente, enquanto os de longo prazo devem ter os resulta-
dos monitorados por um período maior. Resultados a longo prazo, geralmen-
te, contam com a integração de parcerias e apresentam um elevado nível 
de maturidade organizacional para obter o crescimento do negócio quando 
comparado com os objetivos de curto prazo (BRUGNOLO, 2018). 
O intuito é estabelecer ações orientadas às mudanças e a novos resultados 
diante de tendências, da globalização e da volatilidade do contexto organiza-
cional.
PENSAMENTO ESTRATÉGICO E O PLANO DE AÇÃO
Fonte: Plataforma Deduca (2021.
#PraCegoVer: Engrenagens de diversos tamanhos e cores que formam uma cabeça. 
Não basta elaborar um plano. É preciso desenvolver um sistema de acompa-
nhamento do progresso das ações, envolvendo a equipe e mantendo o con-
trole dos processos, por meio do pensamento estratégico (BRUGNOLO, 2018). 
Para o devido acompanhamento, as análises devem ser recorrentes, a fim 
de avaliar detalhadamente os dados/ informações do mercado competitivo, 
detectar a evolução dos processos e proporcionar uma estrutura organiza-
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cional sólida. Podemos verificar que, cada 
vez mais, a validação de um plano de ação 
se torna indispensável para que a gestão 
possa conduzir as estratégias e tomar de-
cisões assertivas.
Notamos que para criar vantagens, de 
fato, competitivas, a empresa deve estar 
ciente da importância da integração dos 
fatores organizacionais parao alcance dos 
objetivos diante de incessantes desafios 
e mudanças existentes no mercado. Para 
buscar soluções e a consolidação de re-
sultados positivos ao longo do tempo, a 
empresa deve aprimorar o conhecimento, 
adotar novas técnicas/ ferramentas, estra-
tégias inovadoras e o acompanhamento 
das tendências. Temos que reforçar, tam-
bém, que bons resultados são obtidos 
com a sucessão de ações seguidas de uma execução de excelência das es-
tratégias e, sobretudo, com uma gestão efetiva, inclusive, com uma gestão 
voltada para a mudança. 
1.2 GESTÃO DA MUDANÇA
Para lidar com os desafios impostos pela mudança, a empresa deve replane-
jar suas táticas de mercado e manter o posicionamento, sem deixar de entre-
gar valor nas ações. Uma mudança pode ser decorrente de fatores internos e/ 
ou externos, como também pode ser influenciada por variáveis controláveis 
e/ ou incontroláveis. 
 
 
Leitura 
Complementar
Com o intuito de ampliar 
o conhecimento sobre 
vantagem competitiva, 
Diego Barreto traz exemplos 
e informações. Assista 
e aprenda mais sobre o 
assunto. Acesse aqui. 
https://www.youtube.com/watch?v=7FwKogLzJAc
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A dinâmica do mundo atual é cada vez mais acelerada, o que exige produtivi-
dade, criatividade e estratégias para manter a organização bem posicionada 
no mercado (BUCHSBAUM; BUCHSBAUM, 2012). Alguns pontos devem ser compreendidos e 
relacionados a questões do ambiente interno 
da organização, como a troca de gestores, as 
mudanças de estratégias, as novas demandas, 
os ajustes do plano de ação etc. E, também, 
a questões que não podemos controlar, ou 
seja, mudanças políticas, sociais, culturais, 
econômicas, tecnológicas, de consumo, 
dentre outras.
É comum nos deparamos com costumes, culturas, hábitos, crenças e valores 
diversos, fatores que impactam - direta e indiretamente -, as diretrizes e deci-
sões organizacionais e, nem sempre são passíveis de controle.
As mudanças proporcionam um novo cenário, capaz de ampliar as possibi-
lidades de negócio, suas estratégias, tecnologias e ferramentas de gestão 
(AMATO NETO, 2015).
Qualquer mudança do mercado e na organização - seja na estratégia, no 
desenvolvimento de novos mercados, na reestruturação operacional ou na 
estrutura do modelo de negócio - deve ser analisada, assim como os impac-
tos dessa mudança devem ser parametrizados com os aspectos do mercado, 
para então, posteriormente, definir as diretrizes das próximas etapas. 
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FATORES GLOBAIS E OS IMPACTOS NA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Um globo terrestre amparado por várias mãos. 
Empresas de alto padrão mantêm, perenemente, um plano de desenvolvi-
mento de novos projetos, com novas métricas e diretrizes, visando a renova-
ção dos processos e o atendimento de demandas futuras do mercado surgi-
das com as mudanças. Processos obsoletos originam resultados indefinidos. 
O empreendedor, ao compreender o ciclo de vida do produto, deve preparar-
-se para as novas perspectivas e concentrar os esforços na implementação de 
ideias inovadoras e na evolução do produto/ serviço/ processos (HASHIMOTO; 
BORGES, 2020). 
A interligação entre tendências, conhecimento e mercado, permite que as 
empresas ampliem o campo de visão no que se refere a novos projetos. A co-
ordenação das estratégias, seguida da eficácia e eficiência da execução das 
ações, mostram ao empreendedor que, na era da globalização, uma organi-
zação não pode permanecer estática. A remodelagem e a reestruturação, de 
forma geral, possibilitam a adequação da empresa diante da mudança dos 
mercados. 
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Empresas visionárias que buscam a abertura de novos nichos diante da mu-
dança do mercado, fomentam a redefinição de estratégias, o redesenho de 
modelos de negócios, a modificação nas formas de produção e de consumo 
(AMATO NETO, 2015). A possibilidade de abranger novos mercados depende 
da capacidade da empresa de realizar um planejamento coeso, considerar a 
prospecção de cenário, estar aberta a novos nichos e pronta para tomar deci-
sões. 
Toda mudança requer uma nova postura e soluções viáveis e, para isso, é ne-
cessário quebrar paradigmas e romper barreiras com a equipe de trabalho. 
Com o objetivo de minimizar as resistências aparentes relacionadas às brus-
cas transformações e turbulências do cenário, um método eficaz é conceber 
estratégias viáveis para uma gestão efetiva de mudança.
POSSIBILIDADES E MUDANÇA DOS MERCADOS
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Uma pessoa no centro da imagem, 
circundada por setas que apontam para diferentes direções. 
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Uma gestão transparente e objetiva é capaz de reduzir os impactos da mu-
dança e dos conflitos. Criar programas de treinamento para desenvolver novas 
habilidades, implementar processos de melhorias e uma ferramenta funcio-
nal de comunicação são algumas ações que tendem a fortalecer e assegurar 
o engajamento da equipe de trabalho, e, consequente, elevar o desempenho 
e a produtividade. A finalidade é formar equipes que fazem a diferença para 
manter a empresa competitiva no mercado, que é complexo e incerto. Diante 
das rápidas mudanças, apenas empresas com equipes de alto desempenho 
permanecem no mercado, considerando a volatidade do cenário. 
1.2.1 A VOLATILIDADE DO MERCADO
O ponto de partida que devemos considerar para a criação de um novo ne-
gócio compreende uma boa ideia alinhada com uma oportunidade/ necessi-
dade do mercado. Em seguida, devemos apresentar boas estratégias, definir 
metas, ter visão de futuro e estabelecer táticas para alcançar os objetivos. 
Devemos reforçar que a configuração de 
uma estratégia deve abranger um con-
junto de ferramentas para que, ao serem 
aplicadas, permitam à empresa avaliar e 
definir para onde quer ir e auxiliá-la a che-
gar lá (RUFÍN, 2017).
As estratégias de sobrevivência dos ne-
gócios devem ser alicerçadas por pilares 
essenciais para manter a empresa bem 
posicionada. Ter conhecimento e infor-
mações sobre o mercado são alguns dos 
requisitos para a tomada de decisões em 
um contexto volátil. Esses fatores, quando 
consistentes, agem como insumos e coo-
peram com o preenchimento da base das 
estratégias. Para decidir, é preciso conhe-
cer e estimar, pois não há gerenciamento 
de dados desconhecidos.
 
 
Questões
Considerando que você, 
estudante, está na posição de 
gestor(a) de uma empresa, 
tem que tomar decisões 
gerais referentes a vantagens 
competitivas e a organização 
vive em meio às incertezas 
e volatilidade do mercado, 
diante de turbulentas 
mudanças, o que é preciso 
fazer? 
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Novamente, reforçamos a relevância da qualidade das análises de dados e da 
interpretação da dinâmica do mercado. Considerando que a mudança não 
ocorre de uma hora para outra, os sinais precisam ser percebidos, por meio de 
análises e observações constantes, para ser possível mitigar os contratempos 
gerados com a volatilidade do mercado.
Para antever cenários e lidar com as mudanças do mercado, é preciso com-
preender e assimilar o domínio e a tendência tecnológica das informações, 
ressaltando que os dados estão ao alcance de todos. Assim, para colocar em 
prática ações estratégicas, é preciso conhecimento.
As oscilações do mercado causam impedimentos e dificultam a dinâmica das 
organizações, o que pode gerar perdas significativas, como também pode 
atrasara evolução de processos produtivos. A visão de futuro e a atenção vol-
tadas para as alterações do mercado minimizam esses efeitos negativos. As-
sim, quanto maior o preparo e os detalhes referentes às ações e à interpre-
tação dos movimentos do cenário, menores os riscos aos quais as empresas 
estão sujeitas. 
Partindo do pressuposto de que não temos como impedir as transformações 
do mercado, as empresas devem pensar em estratégias para que as mudan-
ças não gerem mais malefícios que benefícios.
1.2.2 O FENÔMENO DA GLOBALIZAÇÃO
Com o fenômeno da globalização a competição aumentou e evidenciou a 
necessidade de mudanças organizacionais. A mudança tem que ser geren-
ciada, com foco, objetivos e resultados. Uma empresa que muda apenas para 
não se tornar obsoleta, utiliza seus recursos sem necessidade se não tiver uma 
finalidade estabelecida.
A globalização, a revolução digital, as novas tecnologias, a volatilidade dos 
mercados, as mudanças e a rapidez com que ocorrem ensejaram uma con-
corrência acirrada, diversificada e sem fronteiras (BERNARDI, 2014). 
A mudança organizacional deve ser planejada, contínua, adaptada e, acima 
de tudo, gerenciada para surtir efeitos positivos. Conforme surgem as novas 
demandas, é preciso estabelecer e considerar os princípios da gestão com 
relação às práticas orientadas para a mudança (BUCHSBAUM; BUCHSBAUM, 
2012). 
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A globalização ampliou os horizontes, as 
perspectivas de mercado e proporcionou 
novas conexões. Os negócios ganharam 
um novo modelo com a formação de redes 
colaborativas. Os espaços geográficos 
deixaram de limitar as parcerias e a execução 
de ações favoráveis para os resultados 
organizacionais. A formação de redes de 
negócios, parcerias e fusões tornou-se uma 
estratégia perante os desafios da globalização. 
A quebra de barreiras geográficas trouxe 
novas oportunidades, mas também novas 
ameaças.
Diante de um cenário no qual a concorrência se posiciona e mantém-se acir-
rada, a solução é vislumbrar novas ideias e oportunidades de negócios, sem 
deixar de observar e avaliar as constantes ameaças. Segundo Hashimoto e 
Borges (2020), o Brasil é um ambiente que apresenta inúmeras oportuni-
dades de novos negócios com uma economia ativa e dinâmica. Assim, uma 
oportunidade pode estar escondida, sendo preciso ficar atento aos avanços 
tecnológicos, tendências, mudanças e comportamento do consumidor.
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A GLOBALIZAÇÃO E AS REDES DE NEGÓCIOS
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Uma mesa com o desenho de um mapa-múndi e diversas pessoas reunidas 
em torno dela. 
Novas oportunidades surgiram na esfera tecnológica e, com isso, muitas em-
presas precisaram avançar rapidamente com os processos organizacionais. 
As oportunidades, geralmente, estão atreladas às ameaças, desafios e com-
plexidade do ambiente empresarial, evidenciando que velhos padrões pre-
cisam ser deixados de lado para que novos resultados sejam conquistados 
(COBRA, 2009). 
As oportunidades relacionadas à criação de novos negócios, realização de 
parcerias e fusões estratégicas, também podem ser identificadas por meio 
da interconectividade e a quebra de barreiras de mercado.
Para identificar possibilidades inovadoras com ênfase em novas conquistas, a 
empresa deve exercitar a capacidade criativa para gerar boas ideias. À medida 
que rompemos paradigmas que nos impedem de enxergar novas realidades, 
a visão amplia-se e possibilita avanços significativos no desenvolvimento dos 
negócios. A coragem para inovar e mudar os conceitos levam as empresas a 
perseverar na construção de diferenciais competitivos e na manutenção dos 
princípios das estratégias. 
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Em todas as situações encontraremos desafios. Assim, diante de uma oportu-
nidade, o primeiro passo é analisar sua viabilidade e espaço no mercado, além 
de identificar os recursos necessários para a execução do negócio. Contudo, 
muitos empreendedores se animam com a possibilidade de criar um negó-
cio e deixam de lado todos os fatores e variáveis que devem ser avaliados. 
Com as informações em mãos, é possível estimar recursos, definir atividades, 
parcerias, investimentos, custos, receitas etc. 
1.2.3 GESTÃO E INCERTEZAS DO CENÁRIO
Gerenciar recursos em um contexto de incertezas e complexidade significa 
olhar, detalhadamente, para as diversas oportunidades e ameaças presentes 
no cenário. A necessidade de adaptações/ adequações no âmbito específico 
dos negócios, requisita a desconstrução de padrões, visto que, o que funcio-
nava antes pode não funcionar mais. A visão míope desfavorece os resultados 
na mesma proporção que as adaptações são ignoradas e uma empresa que 
atua em um cenário incerto precisa estar atenta a todos os eventos e ocorrên-
cias ambientais. 
VISÃO LIMITADA DE NEGÓCIOS
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Uma pessoa com os olhos vendados pelas mãos. 
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As mudanças do cenário requerem alterações significativas na estratégia da 
empresa e todos os aspectos relacionados às estratégias e suas implemen-
tações devem ser analisados e repensados dentro de um contexto global. A 
globalização é uma nova e irreversível tendência e, para sobreviver diante das 
incertezas do mercado, as empresas precisam rever seus conceitos e paradig-
mas, com o objetivo de ampliar seu escopo de atuação (COBRA, 2009).
Para lidar com as incertezas, é preciso modificar 
as estratégias e o estilo de gestão, adotando 
um modelo voltado para a exploração de 
novos nichos de mercado. Para atualizar as 
ações organizacionais - seja nos processos, 
produto e/ ou serviços - é necessário estimular 
a criatividade e a inovação, a fim de formar 
uma rede de acesso a matérias-primas e 
consumidores (AMATO NETO, 2015).
A volatilidade e a incerteza do cenário geram profunda transformação nas 
organizações, trazem diversas oportunidades com o novo mundo, como 
também causam ameaças. Empresas com visão limitada de mercado en-
xergam apenas as ameaças da globalização e reforçam sua incapacidade 
de adaptação. 
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AMEAÇAS GLOBAIS E AS ESTIMATIVAS FUTURAS
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Um gráfico com colunas e setas maiores e menores.
Com uma visão de longo alcance, associada ao conhecimento, permite ao 
empreendedor vislumbrar mercados pouco explorados. Novos negócios sur-
gem a partir de uma somatória de fatores/ variáveis que, ao serem analisados, 
direcionam a empresa para a criação de um plano capaz de gerar vantagem 
competitiva de mercado. 
Destaca-se que toda criação envolve mudança, por isso, enfatizamos a impor-
tância de uma gestão estratégica para enfrentar os desafios da globalização, 
potencializados pela volatilidade do mercado e pelas incertezas do cenário. 
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CONCLUSÃO
Esta unidade abordou conceitos de empreendedorismo, gestão e criação de 
novos negócios. Vimos que a competitividade acirrada e potencializada pelo 
fenômeno da globalização, exige que os líderes e gestores adotem uma pos-
tura estratégica para criar/ manter vantagens competitivas no ambiente or-
ganizacional. 
Constatamos que a adequada elaboração de um planejamento estratégico 
é resultante de análises aprimoradas de dados e averiguações efetivas das 
informações de mercado; mostramosque as chances de sucesso de um em-
preendimento abrangem a assimilação e compreensão da dinâmica do mer-
cado competitivo de negócios e verificamos que as constantes e rápidas mu-
danças do cenário requisitam monitoramento para a construção lógica de 
ações, visando o direcionamento de estratégias para o alcance de resultados 
desejados.
Compreendemos a importância da concepção de um plano de ação condi-
zente com as propensões do mercado e que a incorreta execução gera resul-
tados insuficientes. 
Estudamos os impactos gerados pela globalização e mudanças, volatilidade e 
incertezas do mercado, assim como salientamos que para reduzir as ameaças 
originadas com a transformação do mercado, a empresa precisa de conheci-
mento global, atenção aos sinais de mudança e visão de longo alcance para 
se preparar para as turbulências futuras.
UNIDADE 2
> Examinar o mercado 
e formular estratégias 
competitivas embasadas 
no conhecimento 
organizacional. 
> Estruturar a 
organização e as 
equipes para estimar 
ações estratégias e 
selecionar os recursos 
apropriados para o 
alcance dos objetivos.
OBJETIVO 
Ao final da unidade, 
esperamos que você 
seja capaz de:
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2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 
Esta unidade apresenta um conteúdo relevante sobre planejamento, estra-
tégias e plano de ação. Observaremos que a elaboração do planejamento es-
tratégico deve ser baseada na estrutura organizacional e buscar a eficácia das 
decisões. Uma adequada estrutura organizacional tende a agrupar os dados, 
as informações, as variáveis, os fatores e os elementos que devem ser constan-
temente avaliados, da mesma forma que se recomenda análises contínuas 
de mercado antes de iniciar um planejamento. A principal matéria-prima do 
processo de criação de negócios é o conhecimento que, entrelaçado aos re-
cursos disponíveis na organização, torna-se um valioso insumo na construção 
de táticas voltadas para o alcance dos objetivos. Veremos que as etapas de 
um planejamento devem ser sistematizadas, padronizadas e baseadas em 
fundamentos da gestão. A constatação da viabilidade das estratégias é ob-
tida com o subsídio de ferramentas apropriadas para mapear os dados do 
mercado. Verificaremos que, ao adotar métodos flexíveis de gestão, a empre-
sa tem condições de decidir, agilmente, diante das mudanças do mercado 
e constataremos que a realização dos ajustes estruturais depende de uma 
equipe capacitada e apta para reorganizar os recursos com a mesma veloci-
dade que o contexto se transforma. 
Vamos juntos compreender a importância do planejamento estratégico?
2.1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
Sabemos da importância do planejamento para que uma empresa tenha um 
direcionamento e uma gestão de sucesso. Ele ocorre a partir da identificação 
de uma ideia/ oportunidade de mercado que visa atender uma necessidade 
exposta, sendo que diante de uma demanda latente, o empreendedor deve 
voltar seus esforços para o levantamento de dados/ informações sobre esse 
mercado, buscando explorá-lo devidamente. 
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Em um ambiente global e competitivo, a criação de um novo negócio envolve 
estudos e pesquisas de mercado para que o futuro empreendimento apre-
sente vantagem competitiva frente à concorrência. 
Com a globalização, a quebra de barreiras, o livre mercado e os constantes 
desafios, sabemos que a concorrência instaurada passou a exigir um esfor-
ço planejado e criativo para sobreviver diante da complexidade e volatilidade 
do ambiente organizacional. Essa situação acentuou a busca das empresas 
por diferenciais sustentáveis e competitivos e, ainda, fez os empreendedores 
compreenderem que, permanecem no mercado, as organizações com pro-
postas inovadoras e agregadoras de valor. 
As etapas do planejamento devem ser delineadas com a visão de futuro, co-
mum aos empreendedores, como também com a utilização do pensamento 
estratégico para remodelagem de processos. Sabemos que planos rígidos di-
ficultam a eficácia das decisões e a continuidade das atividades voltadas para 
o cumprimento de metas. A partir de um raciocínio resiliente e articulado, a 
empresa é capaz de analisar os fatores e elementos que envolvem o negócio 
para propor soluções inovadoras ao esquematizar as etapas do planejamento. 
Para apresentar possíveis resoluções de problemas, o empreendedor deve, de 
antemão, compreender as necessidades do mercado e responder algumas 
perguntas, de forma convincente. 
• Quais são os clientes potenciais?
• Qual o tamanho do mercado?
• O mercado está: em crescimento, estável 
ou estagnado?
• Quem são os concorrentes diretos e 
indiretos?
• Quais os diferenciais competitivos do 
negócio?
• Qual o investimento inicial?
• Qual a proposta de valor?
• Adaptado de Biagio e Batocchio (2012).
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A elaboração das etapas do planejamento deve abranger as características 
do mercado, a infraestrutura e os recursos financeiros para, então, definir um 
mecanismo viável para entregar valor ao público-alvo e conquistar a satisfa-
ção do cliente. Com a mesma importância, deve-se estabelecer as metas e as 
atividades de cada etapa do planejamento. 
Compreender as condições do ambiente externo é um dos requisitos neces-
sários para identificar os recursos e métodos à disposição da organização an-
tes de estabelecer as metas que devem ser atingidas. 
A volatilidade de mercado requer, cada vez mais, olhares atentos para os mo-
vimentos das tendências do cenário empresarial. Quanto mais conhecimen-
to e monitoramento das ações, maiores as chances de mitigar erros, reduzir 
perdas e minimizar os riscos. As Cinco Forças de Porter, considerada uma fer-
ramenta da gestão, contribui com o refinamento e abrangência de interpre-
tações essenciais para o empreendedor que decide criar um negócio. Essa 
ferramenta é baseada em análises e avalições apuradas do mercado global. 
Verifica as ameaças de novos entrantes no mercado e de substitutos, a riva-
lidade entre os concorrentes, e o poder de negociação dos fornecedores e 
compradores. 
Para obter efetividade da ferramenta, é preciso manter o foco na avalição da 
ideia e na análise de viabilidade do empreendimento, sendo necessário ava-
liar a ideia/ oportunidade de maneira objetiva, crítica e imparcial e, sobretu-
do, obter informações consistentes sobre os principais fatores de mercado e 
do negócio. A ferramenta 6W2H é mais uma ferramenta apropriada para ex-
trair informações e evidenciar as ações estratégicas voltadas a criar vantagem 
competitiva de mercado.
1. O quê? (What?): 
O que é a empresa? Qual é o produto/ serviço?
2. Onde (Where?): 
Onde a empresa está localizada? 
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3. Por quê? (Why?): 
Por que a empresa elaborou um planejamento? Por que precisa de 
recursos?
4. Como? (How?): 
Como a empresa empregará os recursos?
5. Quanto? (How much?): 
De quanto recurso a empresa necessita? Quanto será o retorno do 
investimento?
6. Quando? (When?): 
Quando ocorrerá o retorno do investimento?
7. Quem? (Who?): 
Quem realizará as tarefas?
8. Qual? (Wich?): 
Qual é a lucratividade esperada?
Adaptado de Biagio e Batocchio (2012). 
À medida que surge uma ideia, é preciso explorar o mercado de maneira glo-
bal e ampliar os estudos. Com as pesquisas e averiguações dos elementos 
que envolvem o potencial empreendimento, torna-se viável uma tomadade 
decisão com base na avalição dos dados. Reais possibilidades são encontra-
das a partir de informações robustas conseguidas com as respostas de vários 
questionamentos. O empreendedor não pode ter dúvidas sobre o negócio e 
o mercado se ele deseja criar uma empresa com estratégias bem-sucedidas. 
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Podemos perceber que as etapas do planejamento são decorrentes da soma-
tória de análises, fatores e elementos do mercado, que o início de uma etapa 
depende da finalização adequada para o sucesso das etapas subsequentes, 
que o alinhamento e os ajustes estruturais proporcionam a correta execução 
das etapas e posterior êxito do planejamento. Pensando na elevação da po-
tencialidade das etapas do planejamento, o conhecimento organizacional é 
um subsídio para essa finalidade.
2.1.2 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Na busca pela competitividade, a organização deve realizar as análises am-
bientais baseada em conhecimento e não em achismos, para então definir 
objetivos, metas e estratégias. Além disso, um planejamento deve ser não só 
implantado, mas controlado para, posteriormente, ser atualizado, conside-
rando as mudanças das tendências do mercado. O resultado da atualização 
deve orientar os tomadores de decisão quanto à pertinência da realização dos 
ajustes na estrutura organizacional, lembrando que, para ajustar, é preciso 
conhecer previamente.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Plataforma Deduca (2021). 
#PraCegoVer: Uma pessoa elaborando um organograma/ estrutura organizacional. 
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Quanto mais informações a respeito da estrutura da organização, maiores são 
os detalhes a serem avaliados para a implantação e consolidação de estraté-
gias. As decisões inteligentes são baseadas na parametrização da estrutura 
organizacional com os elementos do mercado, considerando que os desafios 
e a complexidade do ambiente alteram a configuração da estratégia. 
Uma estratégica valiosa deve possibilitar a conquista de vantagem competi-
tiva de mercado, assegurando, por um período, a impossibilidade de os con-
correntes a copiarem. 
Para gerar uma vantagem competitiva, é preciso ter criatividade, proativida-
de, além de conhecer as tendências e mudanças de mercado. A dificuldade 
em copiar a mesma estratégia e o insucesso da implantação pelos concorren-
tes, mostra que a organização pode confiar na tática adotada e que resultou 
em uma vantagem competitiva (BRUGNOLO, 2018).
VANTAGEM COMPETITIVA BASEADA EM CONHECIMENTO
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Imagem de vários barcos brancos de papel em uma competição, navegando 
em um oceano turbulento. Destaca-se um barco com um balão vermelho que o tirou da 
disputa, elevando-o a outro patamar.
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A base da concepção de uma estratégia agregadora de valor deve ser susten-
tada pelo conhecimento organizacional. Para entender uma estrutura, antes 
é necessário pertencer a ela e contribuir com a evolução das estratégias na 
busca pelo crescimento. Soluções inovadoras que promovem resultados sa-
tisfatórios são decorrentes de uma série de fatores. 
Para estruturar uma organização, a empresa precisa se conscientizar da ne-
cessidade de implementar uma gestão estratégica de recursos para evoluir 
frente às constantes mutações do mercado. Essa gestão deve, também, pro-
porcionar a construção de um ambiente favorável à integração das ações 
com o objetivo de agregar valor ao processo de transformação e mudanças 
estruturais. Consequentemente, as chances de obter destaque no mercado 
são maiores. No entanto, a empresa deve sempre considerar as mudanças do 
contexto e assegurar os resultados já conquistados. Com isso, faz-se neces-
sário adotar, junto à gestão do conhecimento, um método flexível e ágil para 
criar estratégias vantajosas com o intuito de manter e alavancar os resultados. 
2.1.3 FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA
Com o rápido crescimento dos mercados – fornecedor e consumidor – e suas 
constantes transformações, torna-se impossível empreender e criar negócios 
sem a compreensão do contexto empresarial global, como também sem a 
prospecção de novas ações. Pensar em flexibilidade estratégica significa pen-
sar em um plano B, caso as mudanças ocorram e seja necessário traçar novas 
táticas, rapidamente. 
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FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA E VISÃO DE FUTURO
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Um painel escrito plano A e plano B, com uma 
pessoa ao fundo riscando a primeira opção. 
Como forma de sinalizar mudanças no percurso e a necessidade de atuar 
com agilidade para adequar a estratégia a um novo cenário, é preciso agir 
com clareza e assertividade, como forma de minimizar as resistências e os 
impactos negativos obtidos com a mudança.
Análises, recursos e conhecimento são algumas palavras-chave consideradas 
para desenvolver as etapas do planejamento condizente com o uso de um 
método enxuto, ágil e flexível de gestão.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, OBJETIVO E ASSERTIVO
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Uma persona, andando sobre uma seta, ao encontro de 
um alvo, ou seja, em busca de resultados.
As mudanças geram resistências, incertezas e aumentam os desafios. Sem 
conhecimento, os obstáculos tornam-se maiores do que realmente são e, so-
bretudo, dificultam a redução de erros, perdas e riscos. E, embora não existam 
negócios sem riscos, eles devem ser calculados, pois não temos como os eli-
minar. 
Visando a efetividade organizacional, a empresa deve acompanhar as mu-
danças e entender as complexidades do ambiente com suas condicionantes 
e priorizar: “processos; recursos compartilhados; flexibilidade; aprendizado; 
equipes, alianças e parcerias; monitoramento e desempenho” (BERNARDI, 
2019, p. 27).
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FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA PARA CONTROLAR OS RISCOS 
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: No centro do gráfico está escrito risco do processo 
de negócios. Ao redor, há quatro fatores, no sentido horário, indicando 
a sequência para mitigar riscos, erros e perdas. São eles: (i) controle; 
 (ii) revisão; (iii) identificação; (iv) acesso. 
A ênfase recai sobre a busca contínua do aprimoramento do conhecimento, 
a adequação das estratégias mediante as tendências atuais de mercado e so-
bre a escolha de processos ágeis aplicados por uma gestão flexível e ágil que 
visa resultados. 
Para a aplicação de um processo de melhorias contínuas, a empresa deve 
controlar, revisar, identificar e acessar os possíveis riscos para reverter as estra-
tégias, readequar os objetivos e recalcular as metas.
Diante das turbulências, os gestores precisam de estratégias flexíveis criadas 
por meio de métodos ágeis de gestão, possibilitando, se necessário, uma rápi-
da conversão. A agilidade e o conhecimento permitem uma rápida readequa-
ção de táticas, visto que o intuito é manter as ações estratégicas ativas, criar/ 
manter a vantagem competitiva, atingir as metas e alcançar os objetivos. Vale 
lembrar que as metas são etapas essenciais para alcançar os objetivos. 
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“As metas devem ser SMART – Specific, 
Measurable, Achievable, Relevant, Time, ou 
seja: Específicas,Mensuráveis, Atingíveis, 
Relevantes e Temporais. Elas devem sempre 
se referir a algo tangível e cada objetivo deve 
estar suportado por uma ou mais metas” 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2012, p. 88). 
As diretrizes básicas servem subsidiam a formulação de metas, reforçando 
que devem ser flexíveis, considerando possíveis mudanças, abrangentes, cla-
ras e associadas aos objetivos.
Sendo as metas vinculadas a números, torna-se factível apurar se foi atingida. 
Com o adequado monitoramento, consegue-se verificar se a execução das 
estratégias está conduzindo a empresa aos objetivos e resultados. 
Para manter as estratégias flexíveis, deve-se garantir que os recursos neces-
sários para a consecução das metas estejam disponíveis, pois o cumprimento 
das métricas, o envolvimento de toda a empresa e o processo contínuo de 
revisão e melhorias são os requisitos para que o sucesso da organização se 
consolide. 
As metas não podem ser definidas aleatoriamente. Devem ser fundamenta-
das por dados e números previamente avaliados, considerando que precisam 
ser atingíveis, realistas e consistentes, tendo também como base a análise das 
oportunidades e ameaças. Ressalta-se a importância de manter o cuidado 
para que a meta não aponte para dois caminhos antagônicos (BRUGNOLO, 
2018, p. 20).
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RECURSOS DISPONÍVEIS PARA A CONSECUÇÃO DAS METAS
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Uma planilha com uma régua, moedas, lápis e um gráfico. 
Nesse âmbito, espera-se que a flexibilidade estratégica apresente novas for-
ças agregadoras de valor como sendo a essência do negócio na conquista de 
vantagem competitiva. Para isso, é importante que os líderes e gestores com-
preendam o propósito do negócio e a estrutura organizacional ao configurar 
as metas e os objetivos. 
Um negócio inteligente surge com a definição de estratégias personalizadas 
no novo mundo dos negócios, ou seja, um mundo cujo ambiente é global, 
interconectado e mutante. 
A capacidade de coordenar os eventos incontroláveis do mercado é a essên-
cia para o alcance de resultados valorosos. A coordenação e a flexibilidade 
estratégica possibilitam que o aprimoramento e as melhorias realizados no 
planejamento sejam resguardados, assim como protejam o plano de ação e a 
estrutura organizacional das influências externas e incontroláveis.
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2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
À medida que consideramos as inúmeras interações para criar estratégias e 
o inter-relacionamento dos fatores fundamentais para realizar o diagnóstico 
da estrutura organizacional, iniciamos o processo de criação de estratégias 
bem-sucedidas.
Criar negócios, antes de tudo, significa tomar decisões. Qualquer tipo de deci-
são? A resposta é: não. Para manter uma abordagem de mercado e a essência 
de um negócio inteligente, é fundamental manter os princípios da estratégia 
para agregar valor à estrutura organizacional. 
INTERAÇÃO DOS FATORES ORGANIZACIONAIS 
Estrutura
Estratégia
Valores
Sistemas
Habilidades
Pessoal
Estilo
Fonte: Biagio e Batocchio (2012, p. 94).
#PraCegoVer: Um gráfico com a palavra valores no centro, interligada 
com outras palavras-chave: estrutura, sistemas, estilo, pessoas, habilidades e estratégia. 
Empreendedores que pretendem estruturar robustamente uma empresa 
devem formar e coordenar uma rede interativa para proporcionar a inter-
-relação dos fatores organizacionais com a finalidade de alcançar resultados 
sustentados por estratégias competitivas. Assim, forma-se uma estrutura or-
ganizacional partindo do pressuposto de que a empresa sabe aonde quer 
chegar e qual seu propósito. 
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Atualmente, diante da concorrência acirrada, de imitações e cópias de es-
tratégias, acredita-se que um dos fatores para criar vantagem competitiva 
encontra-se na entrega de valor que, num negócio inteligente, deve estar in-
terligada aos demais aspectos compreendidos no ambiente organizacional. 
Para conquistar e elevar os resultados, as estratégias devem ser sistematiza-
das a partir de parâmetros de mercado e baseadas na estrutura do negócio, 
sem deixar de lado a importância de manter uma visão sistêmica do mercado 
e a alocação estratégica de cada recurso da organização. 
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
#PraCegoVer: Ilustração de um organograma desenhado no 
chão, com pessoas sobre ele e em posições estratégicas.
É importante frisar que uma estrutura sólida deve apresentar um propósito 
que, por sua vez, deve ser a força motriz da organização. O que isso significa? 
Significa que a empresa não pode se esquecer de suas crenças e valores ao 
estabelecer as estratégias e conquistar uma vantagem competitiva. 
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A visibilidade, o posicionamento e o diferencial competitivo da empresa são 
conquistados por meio de estratégias e equipes que fazem a diferença no 
mercado. Para isso, as ações devem ser definidas com um sistema padroni-
zado de processos. O objetivo é enfrentar os desafios e alcançar a efetividade 
dos resultados com a utilização de um método flexível e ágil de gestão. 
Conforme uma organização tem a definição clara de seu propósito, ou seja, 
aonde quer chegar, deve ter referências e diretrizes para uma tomada de de-
cisões de sucesso. 
Buchsbaum e Buchsbaum (2012) mostram uma relação conotativa dos ter-
mos, ao relatarem que a missão é como uma estrela que ilumina o caminho 
da empresa rumo ao futuro. Se ela é sem graça e apagada, ninguém a nota. 
Já, se for como um sol, pode ajudar a motivar as pessoas, assim como um 
bom slogan motiva os clientes em uma campanha de marketing.
Portanto, para manter a estrela brilhando, é necessário cuidar da estrutura 
com ajustes, com uma equipe de alta performance, com a revisão de metas e 
objetivos e é preciso também cuidar da inter-relação dos fatores que mantém 
a empresa ativa e passível de entregar valor. 
O sucesso é coletivo e depende dos esforços de todos os componentes da 
estrutura organizacional. Os ajustes destinam-se a manter o aprimoramento 
e as melhorias para preservar a empresa com o status de inteligente e posi-
cionada estrategicamente no mercado. 
2.2.1 AJUSTES ESTRUTURAIS
O planejamento estratégico baseado em cenários amplia a capacidade da 
empresa de integrar as estratégias e ampliar a visão sistêmica de negócios. A 
concentração de esforços voltados para manter ativas as estratégias compe-
titivas, eleva o potencial de interpretação do mercado e beneficia a tomada 
de decisões, as quais devem ser baseadas no resultado obtido com a revisão 
global da estrutura organizacional parametrizada com a revisão de metas, 
objetivos e resultados. 
A finalidade das verificações organizacionais é em decorrência do plano de 
ajustes necessário para que as estratégias permaneçam no mercado fazendo 
a diferença, visto que são os ajustes e as melhorias que promovem a evolução 
da empresa. 
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O processo evolutivo é oriundo da somatória de esforços, competências, habi-
lidades e conhecimento na execução de ações estratégicas que, conectadas, 
assumem o formato de engrenagens em funcionamento.
INTEGRAÇÃO DE RECURSOS E AJUSTES ORGANIZACIONAIS 
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Ilustração de cinco personas, cada uma posicionada 
sobre uma engrenagem que se interliga a outra. 
Visando soluções para manter os ajustes de forma contínua, evolutiva e volta-
dos para resultados de excelência, temos que compreenderos fatos, uma vez 
que sem novos ajustes não pode haver evolução. 
Para descobrir novas oportunidades de mercado, devemos olhar o mundo 
por uma óptica nova, ou seja, com uma visão de 360º para analisar o mercado 
de forma global e avaliar seus impactos. 
Qualquer empresa que deseja se recriar ou inovar, deve revitalizar as estra-
tégias, tarefas, atividades e criar/ manter o valor de negócios. Assim, torna-se 
indispensável reescrever as regras e as diretrizes, aprofundar-se na compre-
ensão dos aspectos ambientais do mercado e, por fim, buscar novos conhe-
cimentos para identificar ideias inovadoras e opções de estratégias não con-
vencionais a serem colocadas em prática (CAVALCANTI et al., 2018).
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Recomendamos a leitura do conteúdo 
complementar para que você, estudante, 
disposto a buscar novos conhecimentos, 
aprimore os conceitos sobre a criação de valor 
de negócios. A sugestão é a leitura do capítulo 
1, do livro de Bessant e Tidd (2019, p. 456-461), 
disponível na Biblioteca Virtual da Multivix.
O êxito dos ajustes está no entrelaçamento das ações, em que uma práti-
ca leva a outra, possibilitando criar e agregar valor de mercado. O adequado 
ajuste ocorre com o monitoramento prévio dos processos pois, à medida que 
o controle é realizado é que os pontos e as possibilidades de ajustes e melho-
rias são identificados. 
Assim, a finalidade dos ajustes, além de permitir a evolução dos processos é 
que tendem a viabilizar novas estratégias com recursos disponíveis. Portanto, 
para controlar, é preciso medir e, para isso, faz-se necessário conhecer e esti-
mar, ressaltando que, ao conhecer, é preciso analisar para decidir e assim por 
diante. 
2.2.2 VIABILIZAR A ESTRATÉGIA COM 
RECURSOS DISPONÍVEIS
O processo de criação de uma empresa é complexo, envolve o esclarecimento 
de dúvidas e ponderar quanto à viabilidade do negócio. Dessa forma, ao res-
ponder essas questões, o empreendedor encontra informações que formam 
diretrizes para auxiliá-lo na tomada de decisão e na escolha do melhor cami-
nho. 
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De acordo com Hashimoto e Borges (2020, 
p. 51), o empreendedor deve responder as 
seguintes questões: "Será que tenho realmente 
um produto que interessa aos clientes? Será 
que tem mercado? Será que o meu modelo 
de negócio é viável?”.
Não adianta elaborar um plano de ação com uma estrutura organizacional 
não validada, isto é, sem os devidos dados e informações de mercado. A defi-
nição de estratégias e a execução das ações envolvem dispêndio de recursos, 
afinal, testar os produtos/ serviços no mercado sem a certeza de que haverá 
consumidores é correr o risco de pagar um preço alto sem garantia de suces-
so (HASHIMOTO; BORGES, 2020).
Nesse panorama, o método ágil e flexível favorece o diagnóstico do mercado, 
concentrando as ações no formato enxuto de decisões, ou seja, com conhe-
cimento e com o mínimo de recursos para testar a viabilidade do produto/ 
serviço. 
Os testes prévios realizados a partir do mapeamento e análises de dados 
apresentam um possível cenário que favorece a checagem e a avaliação das 
informações. Assim, a validação de hipóteses consiste em viabilizar a estra-
tégia mediante estimativa de recursos disponíveis, considerando a interação 
de forma estruturada entre todos os envolvidos no processo de empreender 
(HASHIMOTO; BORGES, 2020). 
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PLANO DE AÇÃO E ANÁLISE DE DADOS INTEGRADOS
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Um plano de ação sobre uma mesa com diversos 
profissionais interagindo, fazendo apontamentos, dando 
sugestões e realizando a análise de dados. 
A viabilidade de uma estratégia deve apresentar um estudo relacionado ao 
comportamento dos mercados: consumidor, fornecedor e concorrente. 
Dependendo do posicionamento de mercado e do comportamento de con-
sumo do público-alvo, a organização pode adotar um tipo de estratégia dis-
tinto, que pode ser ofensiva ou defensiva. 
Cobra (2009 p. 292) relata que quando “a empresa é líder, ela tende a se defen-
der do ataque da concorrência. Já, quando não lidera o mercado, só lhe resta 
um caminho: o ataque ao principal concorrente”. 
Ao sistematizar o estudo de viabilidade de uma estratégia competitiva, as em-
presas buscam, também, identificar o retorno do investimento. A análise do 
retorno é realizada a partir de parâmetros, métricas e diretrizes que validam o 
posicionamento da empresa no mercado. 
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Nesse sentido, as decisões gerenciais são determinantes quando o assunto é 
viabilizar uma estratégia e verificar a compatibilidade da execução das ações 
com os recursos disponíveis. Essa averiguação incluiu, sobretudo, ter uma 
equipe de alta performance para atender as demandas e obter o êxito dos 
resultados. 
2.2.3 EQUIPE ESTRATÉGICA
Uma gestão estratégica, consequentemente, direciona seus esforços para 
ser competitiva e formar uma equipe de alto rendimento e que faz as coisas 
acontecerem. 
Uma equipe capacitada busca criar mais funcionalidades para as ações e visa 
melhorias contínuas para criar vantagem competitiva e resultados mais ren-
táveis.
Gerenciar equipes estratégicas é um desafio. Atualmente, os recursos huma-
nos são considerados o principal ativo da organização, ou seja, o capital inte-
lectual, cuja função é potencializar resultados, fazer a diferença e criar/ manter 
vantagens competitivas.
Há diferentes situações no nosso cotidiano que vemos e analisamos os acon-
tecimentos segundo paradigmas, valores, crenças, princípios, hábitos e de-
sejos pessoais que guiam e moldam nossas atitudes e comportamento de 
forma geral (AMATO NETO, 2015). 
Nesse contexto, para formar e desenvolver uma equipe estratégica, a gestão 
deve romper barreiras e quebrar paradigmas para entender, assimilar e en-
xergas as tendências e mudanças do mercado. Afinal, o processo de intensa 
mudança na vida das sociedades, das organizações e das empresas – inse-
ridas em um cenário em transição, demanda atenção para acompanhar as 
várias transformações que influenciam e impactam o mercado.
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O que é um paradigma? É uma maneira 
de compreender os problemas e buscar as 
soluções. Muitas vezes, os paradigmas tornam-
se círculos viciosos, com grande parte dos 
indivíduos pensando da mesma forma e tendo 
as mesmas táticas, sem perceber que o jogo 
que fazem não está mais os levando à vitória. 
Daí surge uma prática, um pensamento, uma 
estratégia revolucionária que rompe com o 
paradigma anterior (AMATO NETO, 2015). 
Um novo paradigma deve apresentar um conjunto de fatores condicionados 
a propor soluções inovadoras a problemas existentes e relacionados com a 
estrutura e a dinâmica das organizações. Amato Neto (2015, p. 51), relata que 
"uma nova base técnica, por se constituir em uma inovação revolucionária, 
abriu novas perspectivas para a economia". Dentro desse contexto, o cresci-
mento dos resultados alcançados por meio de uma equipe estratégica englo-
ba, também, programas de treinamento e desenvolvimento, cuja finalidade 
consiste em aprimorar competências, propiciar novas habilidades e "incorpo-
rar valor de integração entre a concepção e execução do trabalho, ampla qua-
lificação e treinamento, cooperação no trabalho em equipe, maior autonomia 
na tomada de decisão [...]" (AMATO NETO, 2015, p. 54).
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Voigt, Del Valle e Ruiz são sócios muito 
diferentes e essa é exatamente a força da 
EBANX, que une diferenças para formar uma 
equipe estratégica. Porém, é preciso derrubar 
as fronteiras e dar às pessoas acesso. Acesse 
aqui este conteúdo. 
Uma equipe considerada estratégica é aquela que participa, envolve-se e 
compromete-se com as várias esferas de decisão da empresa, contribuindo 
para a remodelagem da estrutura organizacional diante das novas tendên-
cias de mercado. O desenvolvimento de uma rede inteligente de pessoas 
forma equipes de alto rendimento, com estratégias para elevar o nível de de-
sempenho. Visto os desafios da inovação e da tecnologia que se difundiram 
amplamente, as equipes devem, continuamente, buscar melhorias no am-
biente de trabalho e estimular as mudanças planejadas. Com o mapeamen-
to do fluxo das atividades, é possível implantar a gestão da mudança com o 
intuito de direcionar as ações, mitigar as perdas, gerenciar as estratégicas e 
otimizar os recursos. 
Uma equipe capacitada, ao identificar as variáves de mercado que podem 
sugerir algum tipo de risco, empenha-se para proporcionar soluções e redu-
zir desperdícios de recursos. Ações gerenciais que enfatizam o trabalho em 
equipe com profissionais qualificados e motivados, tendem a criar formas de 
relacionamento que valorizam a cooperação e a integração dos envolvidos no 
sistema organizacional (AMATO NETO, 2015). 
Uma gestão voltada para a sustentabilidade e para a efetividade das estraté-
gias busca novos resultados pela formação de uma integrada, capacitada e 
apta equipe para alcançar os objetivos. Em um sistema, em que as partes in-
fluenciam umas as outras, mutuamente, e influenciam o todo, o desequilíbrio 
geral ressoa problemas por toda a organização, daí a importância da integra-
ção e do alinhamento das decisões globais.
https://www.youtube.com/watch?v=6g1MlDq-qZg
https://www.youtube.com/watch?v=6g1MlDq-qZg
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COOPERAÇÃO E INTEGRAÇÃO PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Uma rede com inúmeros pontos interligados, conectados e integrados. 
Em síntese, é preciso compreender que os resultados são provenientes de 
ações integradas, do trabalho da gestão e do desempenho da equipe, des-
tacando-se que o pensamento estratégico e criativo maximiza a eficiência e 
aumenta o valor agregado. Assim, uma empesa inteligente com abordagem 
estratégica busca, por meio de uma equipe de alto desempenho, diferentes 
formas para lidar com a dinâmica econômica do mercado, além de alcançar 
sucessivas e evolutivas vantagens competitivas. 
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CONCLUSÃO
Esta unidade abordou temas relevantes sobre planejamento estratégico. Vi-
mos que uma gestão estratégica chega ao topo do mercado à medida que 
define as etapas do planejamento, aplica o conhecimento e utiliza métodos 
flexíveis de gestão para favorecer a readequação das estratégias diante das 
constantes transformações do mercado. Também entendemos que a estru-
tura organizacional deve sistematizar os procedimentos para viabilizar as es-
tratégias em conformidade com a disponibilidade de recursos e verificamos 
que, ao formar uma equipe estratégica, a empresa desenvolve pessoas ca-
pacitadas para implementar melhorias com vistas à obtenção de resultados 
exponenciais. Salientamos que empresas inteligentes apostam no trabalho 
colaborativo e integrado em busca dos melhores resultados, mesmo em um 
contexto volátil. Por fim, estudamos que ajustes estruturais de forma contí-
nua e evolutiva dependem de um conjunto de ações estratégicas e interliga-
das para o êxito organizacional.
UNIDADE 3
> Investigar o 
ambiente interno e 
externo, interpretar 
as oportunidades e 
ameaças presentes no 
mercado.
> Demonstrar a 
relevância da cultura 
para direcionar os 
processos e atingir 
resultados.
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, esperamos 
que você possa:
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3 ANÁLISE DE MERCADO
3.1 CONTEXTO CONTEMPORÂNEO DE NEGÓCIOS
Para compreendermos um negócio, precisamos interpretar as influências do 
meio ambiente em sua essência, visto que afetam os princípios das estraté-
gias à medida que as turbulências e a complexidade do mercado se transfor-
mam.
Todo dia, inúmeras empresas se interligam e coordenam por meio das vas-
tas redes de comércio, com o intuito de firmarem parcerias e conquistarem 
vantagem competitiva no mercado. Essas redes apresentam oportunidades 
e soluções para problemas, anteriormente, difíceis de serem resolvidos. A for-
mação de associações favorece as análises e adequações referentes ao mun-
do contemporâneo dos negócios; organizações inexperientes ganham uma 
aprendizagem significativa quanto ao comportamento do mercado, assim 
como quanto à necessária reconfiguração das estratégias e melhorias. Em 
conjunto, as empresas que formam essas associações produtivas, tendem a 
ter maiores iniciativas de inovação e chances de crescimento. 
 No contexto de negócios, considera-se uma empresa inteligente, aquela ca-
paz de coordenar seus recursos, ter vantagens poderosas sobre os processos e 
construir uma sólida estrutura organizacional. Devido às influências do meio, 
as empresas de alto padrão buscam avaliar os ambientes interno e externo, 
identificar as oportunidades e ameaças e, posteriormente, analisar, interpre-
tar e avaliar os elementos que se apresentam, como se mostram e como po-
dem ser gerenciados.
Para sobreviver no mercado e conquistar resultados exponenciais, a empre-
sa precisa de cultura corporativa e uma estrutura organizacional compatíveis 
com os objetivos e, sobretudo, os gestores devem apresentar habilidades para 
direcionar, estrategicamente, as ações para obter a efetividade dos processos. 
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3.1.1 AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Para ampliar a capacidade de melhorar de forma rápida e manter a eficácia 
das decisões, a empresa precisa utilizar o conhecimento e as informações do 
mercado. Contextos incertos e turbulentos exigem, além de conhecimento 
e informação, métodos ágeis e flexíveis de gestão para lidar com os desafios 
desse cenário mutante.
A análise do mercado diz respeito ao conhecimento sobre o ambiente exter-
no/ interno e as inter-relações com esse ambiente. É uma forma de conhecer 
o mercado – composto por concorrentes, fornecedores, clientes – e avaliá-lo 
regularmente. O mercado deve ser analisado de forma sistêmica para averi-
guar as informações globais e que envolvem o setor, o segmento de mercado 
e a concorrência (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012). 
ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
Fonte: Plataforma Deduca (2021).
#PraCegoVer: Ilustração de uma lupa ampliando um gráfico.
Romper visões e pensamentos restritivos devem ser as primeiras decisões 
que os gestores precisam tomar para assegurar a sobrevivência no mercado. 
A competitividade acirrada e a globalização dinamizaram as relações organi-
zacionais, assim como a inovação e a visão de futuro tornaram-se a platafor-
ma para o desenvolvimento da estrutura da empresa. Trazer à luz os valores 
organizacionais é uma das formas que a empresa pode utilizar para alinhar, 
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com afinco, as estratégias e as tendências do mercado. Assim, quanto maior o 
conhecimento do