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gestão empresarial
ComuniCação EmprEsarial gEral
ComuniCação em 
Crise - ConCeitos
ComuniCação 
EmprEsarial gEral
ComuniCação em 
Crise - ConCeitos
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da Unidade de Aprendizagem, você deverá ser 
capaz de entender que crises são inevitáveis, imprevisí-
veis, mas que há meios de se lidar com elas.
COmpetênCias 
Entendimento das ações pré-crise, durante a crise e pós-
-crise.
Habilidades 
Planejamento de atuação em crises.
15
ApresentAção
Você já deve ter ouvido falar que é na dificuldade que 
se conhece os verdadeiros amigos. Com as empresas 
ocorre algo parecido: é nos momentos em que ocorrem 
problemas graves, que a empresa mostra o quanto é or-
ganizada, o quão eficientes são seus recursos e principal-
mente qual é o verdadeiro caráter da empresa. Quais os 
desdobramentos desse fato e como, afinal, as empresas 
têm de agir durante a ocorrência de acidentes é o que 
vamos ver nesta Unidade de Aprendizagem.
pArA ComeçAr
Conforme já visto no início do curso, a Comunicação Em-
presarial surgiu a partir do gerenciamento de uma crise: 
a imagem do milionário Rockefeller.
Lembra-se do ideograma chinês 危机 (crise = peri-
go + oportunidade)? Se o ideograma significa que crise 
é um momento perigoso, mas que pode gerar oportu-
nidade, tais ocasiões devem ser utilizadas justamente 
para fortalecer a imagem das organizações que enfren-
tam esses períodos.
Alguns estudos sobre o assunto mostram que crises 
são tão comuns, que ocorrem todos os dias. Nesse sen-
tido, uma discussão entre colaboradores já poderia ser 
considerada como crise. Outros consideram crise aque-
les assuntos que extrapolam o interior da organização e 
chegam ao público externo. De qualquer forma, geren-
ciar crise(s) é tarefa imprescindível nas organizações.
O gerenciamento de crise é uma função organizacio-
nal crítica. Falhas podem resultar em sérios prejuízos 
às partes interessadas, perdas para a organização e até 
mesmo seu fim. O assunto é considerado tão importan-
te, que grandes organizações possuem equipes especiais 
para tratar do gerenciamento de crises.
Comunicação Empresarial Geral / UA 15 Comunicação em Crise - Conceitos 4
A ilustração abaixo mostra humoristicamente que as flutuações provo-
cadas podem derrubar, fazer naufragar, mas também há quem consiga se 
segurar, e sair fortalecido.
FundAmentos
1. Crises e sUa gestãO
Muito já foi escrito sobre o assunto tanto por pessoas que trabalham em 
organizações como por pesquisadores de várias disciplinas, o que trans-
forma em desafio sintetizar o que se conhece sobre o gerenciamento de 
crises e a suas práticas.
Há muitas definições para crise. Aqui, a definição reflete pontos fun-
damentais encontrados em várias discussões: assim ela está associada à 
ameaça significativa para as operações, ameaça que pode ter consequên-
cias negativas se não for tratada adequadamente.
Nos EUA a disciplina gestão de crises ainda é genericamente deno-
minada crisis management, o que a associa ao fato ocorrido e não à ges-
tão de um sistema. No entanto, a expressão crisis administration, por se 
preocupar com o caráter mais estratégico, demonstra uma abordagem 
sistêmica, ou seja, a crise passa por momentos diferentes em que é 
preciso lidar com elementos diversos. Nesse sentido, a comunicação 
de crise acontece de várias formas, diretas e indiretas: resposta às si-
tuações de emergência, gerenciamento, comunicação durante a crise, 
comunicação de risco, plano de crise, manual de comunicação de crise, 
estudo de vulnerabilidades.
Figura 1. Crise 
financeira.
Comunicação Empresarial Geral / UA 15 Comunicação em Crise - Conceitos 5
2. as ameaças
Em gerenciamento de crises a ameaça é o dano potencial que ela acarre-
ta em uma organização, em suas partes interessadas e ao próprio ramo 
de atividade. As crises podem gerar três tipos de ameaças, diretamente 
relacionadas à:
 → Segurança do público;
 → Perda financeira;
 → Perda de reputação. 
Algumas crises, como acidentes industriais e danos a produtos podem 
resultar em lesões e mesmo perdas de vidas, além de prejuízos financei-
ros. Como consequência, podem gerar diminuição da fatia de mercado 
e de intenções de compra. Podem ainda suscitar ações judiciais com 
danos significativos.
Robert Dilenschneider (2000), autor de um livro chamado Bíblia da 
Comunicação Corporativa, afirma que todas as crises, se não geridas de 
forma adequada, podem se transformar em ameaças à imagem de uma 
organização, além de refletir de modo danoso a sua reputação. Essas 
ameaças estão inter-relacionadas. Lesões ou mortes causam perda fi-
nanceira e direta e danos à imagem. Estas, por sua vez, têm impacto 
financeiro nas organizações.
3. O bOm gerenCiamentO de Crises
Por outro lado, quando bem gerenciadas, as crises acabam por fortalecer 
a imagem da empresa (é o caso da água mineral Perrier, de que tratamos 
quando falamos de Ética).
Atenção
Crises nem sempre provocam resultados inteiramente nega-
tivos. Quando bem gerenciadas, podem fortalecer a imagem 
da empresa e prepará-la para situações semelhantes. O im-
portante é não apenas superá-las, mas aprender com elas.
Você se lembra do acidente com a aeronave da Air France? A empresa 
emitiu três notas: a primeira às nove horas e sete minutos do dia primeiro 
de junho de 2009; a segunda às onze horas e doze minutos e a terceira às 
treze horas e quarenta e nove minutos. Essa preocupação com a emissão 
de notas oficiais já se configura como intenção em manter a boa imagem. 
Comunicação Empresarial Geral / UA 15 Comunicação em Crise - Conceitos 6
A seguir, uma das comunicações publicada na mídia. Procurem observar 
os critérios adotados neste comunicado e quais os impactos que tal texto 
poderiam causar no leitor (cliente externo).
Primeira Nota da Air France sobre acidente: (1/6/09 - 9h07)
Air France lamenta informar que se encontra sem notícias do voo AF 447 
que efetuava a ligação entre Rio de Janeiro e Paris Charles de Gaulle, com 
chegada prevista às 11h15 da manhã (hora local).
O voo decolou do Rio no dia 31 de maio às 19 horas locais.
216 passageiros estão a bordo.
A tripulação é composta de 12 pessoas: 3 tripulantes técnicos e 9 comissários.
Um toll free está disponível:
0800 881 2020 para o Brasil,
0800 800 812 para a França,
e 33 1 57 02 10 55 para outros países.
A Air France divide a emoção e a inquietação das famílias envolvidas. Os 
familiares serão recebidos num local especialmente reservado no aeroporto 
de Paris Charles de Gaulle 2 assim como no Salão Nobre do Galeão.
O texto da nota parece objetivo em uma primeira leitura. É claro, conciso 
e tem a pretensão de se mostrar objetivo. O redator procurou mostrar 
objetividade por meio de marcadores de tempo e lugar, além de utilizar 
numerais para reforçar o caráter de isenção:
[...] o voo AF 447 que efetuava a ligação entre Rio de Janeiro e Paris [...] às 11h15 (hora 
local). O voo decolou do Rio no dia 31 de maio às 19 h locais. 216 passageiros estão a 
bordo. A tripulação é composta de 12 pessoas: 3 tripulantes técnicos e 9 comissários.
Perceba que a escolha de termos associados à exatidão dos horários, à 
colocação do número de passageiros e à descrição numérica dos tripu-
lantes mostra ao leitor que a empresa não pretende esconder informa-
ções. Esses marcadores conferem um caráter de verdade a esse texto, 
que transmite imagem de seriedade e aumento de credibilidade.
Apesar de alguns aspectos subjetivos, marcados principalmente pe-
los adjetivos e a presença de alguns substantivos de caráter emocio-
nais, o texto pretende uma proximidade com o auditório, formado pe-
los leitores, principalmente pelos familiares e amigos dos passageiros. 
Isso se dá por meio de apelo ao lado emocional. Observe a primeira 
Comunicação Empresarial Geral / UA 15 Comunicação em Crise - Conceitos 7
frase: A Air France lamenta informar que se encontra sem notícias [...]. 
Embora escrito em terceira pessoa (a Air France) para demonstrar dis-
tanciamento, há uma personificaçãoda empresa. À Air France são atri-
buídas características próprias do indivíduo – lamentar não é atributo 
de pessoa jurídica.
Como você pode observar, é intenção construir e preservar a imagem 
de empresa séria, íntegra, ética, sólida em seus propósitos. As outras no-
tas emitidas seguem esse mesmo estilo.
4. estratégias de COmUniCaçãO de Crise
O gerenciamento efetivo de crises lida com as ameaças de modo sequen-
cial. A primeira preocupação deve ser a segurança do público. Uma falha 
em tratar essa segurança pode intensificar os danos. A reputação e as 
preocupações financeiras são consideradas somente após eliminados os 
perigos relativos à segurança do público. De modo abrangente é possível 
dizer, como Rosenthal e Kouzmin (1997), que o gerenciamento de crise se 
destina a proteger uma organização e suas partes interessadas de amea-
ças e/ou reduzir o impacto percebido. 
Trata-se, conforme comentado, de um processo e, como tal, não con-
siste de uma única linha de ação. Está dividido em três fases:
1. Pré-crise, que consiste em prevenção e preparação; 
2. Resposta à crise, que ocorre quando a gerência da organização res-
ponde efetivamente a uma crise;
3. Pós-crise, que consiste na procura por caminhos que preparem para 
uma próxima crise e permitam o cumprimento de compromissos 
assumidos durante a crise. Essa fase inclui informação sobre as pos-
síveis consequências.
DicA
Essa visão de processo em três partes, significa que um 
programa de gerenciamento de crises também pode ser 
dividido em três fases: 1) pré-planejamento, 2) desenvolvi-
mento e implantação e 3) pós-implantação (ROSENTHAL e 
KOUZMIN, 1997).
A fase pré-crise se caracteriza pela busca na redução dos riscos 
que podem levar à crise e redução das consequências. A lista mos-
tra de modo resumido que essa etapa consiste de atuação contínua, e 
Comunicação Empresarial Geral / UA 15 Comunicação em Crise - Conceitos 8
pretende minimizar os efeitos da crise. Assim, sugere-se que a empre-
sa: possua um plano de gerenciamento de crises e o atualize ao menos 
uma vez por ano; estabeleça uma equipe de gerenciamento de crises 
treinada de modo adequado; conduza um exercício ao menos anual 
para teste do plano e equipe de gerenciamento de crises e elabore 
uma minuta sobre notas oficiais, com revisão e aprovação pelo depar-
tamento jurídico.
Um dos tópicos do treinamento mencionado deve incluir o conheci-
mento retórico de notas oficiais. A elaboração da minuta cuida do lado 
pragmático da redação das notas oficiais. É preciso observar que cada 
crise é um acontecimento inesperado. Assim, a equipe responsável pelo 
gerenciamento de crise e em particular a de redação de notas oficiais têm 
de tomar decisões. Conhecimentos de retórica e pragmática certamente 
contribuem para a elaboração dessas notas.
A fase de resposta à crise é constituída pela comunicação e apresenta 
duas etapas: a resposta inicial e a restauração da imagem. 
Durante a resposta inicial, o enfoque prático contém três recomenda-
ções: rapidez, exatidão e consistência. A necessidade de rapidez valoriza 
as minutas redigidas na fase de preparação. A exatidão determina que 
somente informações corretas sejam fornecidas e a consistência define 
que mensagens não podem ser contraditórias entre si e em relação aos 
fatos e ações.
As recomendações para essa segunda fase são: tentativa de emissão 
da comunicação inicial na primeira hora após o evento; verificação cui-
dadosa dos fatos; garantia de informação aos porta-vozes; segurança ao 
público como primeira prioridade; utilização de todos os canais dispo-
níveis de comunicação, interna e externa; demonstração de simpatia de 
preocupação para com as vítimas; garantia de acompanhamento médico 
e psicológico para as vítimas, familiares e amigos.
A estratégia de restauração de imagem depende da causa da crise, 
porém mais ainda, da elaboração de comunicados da organização. A 
tabela a seguir mostra as estratégias possíveis. Você percebe o caráter 
pragmático de algumas dessas estratégias.
estratégia Comentário
1 Atacar o acusador
Aplica-se quando a crise é causada por uma acusação 
falsa proveniente de pessoa ou grupo sem credenciais.
2 Negar
Afirmar que não há crise. Aplica-se principalmente a 
boatos, infelizmente causadores frequentes de crises.
Tabela 1. Estratégias 
para restauração 
da imagem.
Fonte: Adaptado de 
W. Timothy Coombs.
Comunicação Empresarial Geral / UA 15 Comunicação em Crise - Conceitos 9
estratégia Comentário
3 Acusar um terceiro
Culpar pessoa ou grupo externo à organização 
pela crise. É caso, por exemplo, de desastre aéreo 
causado por pista de pouso em más condições.
4
Apresentar 
uma causa 
externa
Negar intencionalidade ou negligência e mostrar a 
impossibilidade de controlar os eventos que provocaram 
a crise. Pode assumir uma das formas que seguem.
Suscitação Atribuir a crise a uma resposta 
a ações de terceiros.
Imprevisibilidade Falta de informação sobre os 
eventos que levaram à crise.
Imponderabilidade Impossibilidade de controle sobre 
os eventos que levaram à crise.
Boas intenções A organização pretendia 
efetuar uma ação benéfica.
5 Amenizar Minimizar a percepção do dano causado pela crise, construindo um ou mais cenários plausíveis.
6 Lembrar Apresentar às partes interessadas um histórico de ações positivas efetuadas pela organização.
7 Elogiar Congratular as partes interessadas por suas ações, presentes e passadas.
8 Compensar Oferecer reparações tangíveis às vítimas e suas famílias, sem se limitar a declarações de solidariedade.
9 Desculpar-se
Indicar que a organização assume a inteira 
responsabilidade por suas falhas ou omissões 
e pedir desculpas às partes interessadas.
Embora a tabela apresente um caráter prático, é possível observar argu-
mentos persuasivos ou convincentes para utilizar quaisquer das estraté-
gias ou mesmo a combinação de algumas delas. Basta observar cada uma 
delas para saber que existe uma prática retórica (convencimento). 
Existe, como estratégia de resposta, uma nomenclatura de atribuições 
de responsabilidade: crises de mínima responsabilidade, baixa respon-
sabilidade e forte responsabilidade. As crises de responsabilidade míni-
ma são, por exemplo, os desastres naturais, rumores sem fundamento, 
agressões pessoais e utilização indevida de produto. As mais graves ou de 
maior responsabilidade acontecem quando acidentes decorrem por erro 
humano, defeitos em produtos ou falhas organizacionais que produzem 
danos sérios. Determinada a atribuição de responsabilidade, é possível 
escolher a combinação de estratégias.
Na fase de pós-crise, a organização deixa de ser o foco das atenções, 
embora ainda seja necessário certo cuidado. A restauração da imagem 
pode depender de uma continuidade à sequência de ações iniciadas ou 
Comunicação Empresarial Geral / UA 15 Comunicação em Crise - Conceitos 10
mesmo prometida durante a fase anterior, principalmente no que se re-
fere ao fornecimento de informações detalhadas.
Não se pode negligenciar, em nenhum momento, a força das palavras 
escolhidas para garantir a manutenção da boa imagem, mesmo na fase 
pós-crise.
A gestão de crises corporativas tem evoluído rapidamente em função 
das realidades e necessidades. As organizações vivenciam problemas ori-
ginados em situações inerentes ao negócio e recebem ataques e acusa-
ções, verdadeiras ou falsas, que envolvem seus produtos, imagem, repu-
tação, marca e condicionam o futuro. 
Empresas, assim como indivíduos, têm identidades, personalidades. A 
transformação dessa identidade em imagem é um processo no qual a 
comunicação, interna e externa, é considerada central. A comunicação 
de uma empresa, quando bem planejada e executada, transmite a seus 
públicos um sentido de quem a organização é. 
A identidade corporativa diferencia uma empresa, é o que a faz única 
aos olhos de seus colaboradores e demais partes interessadas e pode ser 
definida como o conjunto de atributos que torna uma empresa especial. 
Fascioni (2010) lembra que osatributos podem ser essenciais (valores, 
cultura, propósito) ou acidentais (logotipo, código de vestimenta, slogans 
publicitários). Os atributos essenciais são os que influenciam decisiva-
mente a identidade corporativa. Os acidentais servem à descrição da em-
presa, mas não definem sua essência. Uma organização pode, por meio 
de sua identidade, transmitir uma imagem de honestidade, justiça ou de 
preocupação com seu papel na sociedade.
Robert Heller (1988), autor de livros celebrados sobre administração, 
lembra que assim, a comunicação empresarial integrada, em termos de 
imagem e identidade, pode promover uma cultura forte e um senso de 
cidadania corporativa. O profissionalismo na comunicação inclui também 
uma relação com a imprensa, que compreende respostas rápidas e res-
ponsáveis a situações de crise. O sucesso da comunicação da crise vai 
depender em larga medida do que a empresa tiver construído em suas 
relações com a imprensa e a comunidade.
antena 
pArAbóliCA
O recall, prática muito comum na indústria automobilísti-
ca, ocorre quando uma montadora descobre um defeito 
em veículos já vendidos e em circulação. A montadora 
convoca os proprietários e faz os reparos necessários 
sem ônus para o comprador. No início, costumavam cha-
mar muita atenção, agora se tornaram rotineiros e até 
reforçam positivamente a imagem das empresas. Um 
caso, no entanto, que ficou evidente de maneira negativa 
foi o de uma montadora de origem asiática que primava 
pelo cuidado de fabricação e construiu sua imagem em 
grande parte baseada nisso. Por uma questão estratégi-
ca surgida nos últimos anos, descentralizou a montagem 
e afrouxou os controles. O resultado foi o de vários re-
calls seguidos, que resultou em crise de imagem, ou seja, 
a empresa foi seriamente afetada. Isso mostra que não 
existe uma única receita anticrise.
e AgorA, José?
Depois de conhecer como ocorrem as crises e quais be-
nefícios ou malefícios elas podem gerar na empresa, 
você verá como se efetiva o relacionamento com clientes 
além de informações sobre o terceiro setor.
Comunicação Empresarial Geral / UA 15 Comunicação em Crise - Conceitos 12
reFerênCiAs
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