GManut Unidade 02

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Gestão de Manutenção
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Gustavo Henrique Marques
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
TPM como um Modelo de 
Gestão de Manutenção
 
• Abordagem do modelo de gestão TPM;
• Origem, princípios e pilares do TPM (Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada, Me-
lhorias Específicas, Educação e Treinamento, Segurança & Meio Ambiente, Manutenção da 
Qualidade, Controle Inicial e Gestão Administrativa).
OBJETIVOS DE APRENDIZADO 
• Introdução.
UNIDADE TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
Introdução
Nesta unidade, vamos explorar os conceitos da filosofia de gestão TPM – Total 
Productive Maintenance ou, traduzindo, da chamada Manutenção Produtiva Total. 
Para isso, será realizada uma abordagem conceitual do modelo de gestão TPM, dos 
princípios fundamentais, assim como das ferramentas e estratificação dos pilares de 
sustentação do modelo, que são: 
• Educação e Treinamento;
• Manutenção Autônoma;
• Manutenção Planejada;
• Melhorias Específicas;
• Segurança & Meio Ambiente;
• Manutenção da Qualidade;
• Controle Inicial;
• Gestão Administrativa.
Vamos também compreender que o TPM é muito mais do que fazer a manutenção de 
um equipamento, por exemplo. É uma filosofia gerencial que atua fortemente na cultura 
organizacional, pois envolve e trata problemas não apenas da gestão de manutenção, 
mas sim de todos que estão associados ao processo produtivo, pois gera o comprometi-
mento dos colaboradores, a partir do qual todos se sentem parte integrante do processo.
O que é TPM?
O TPM tem seu início ao final da Segunda Guerra Mundial, época em que a neces-
sidade de reconstrução do Japão pressionou o governo a tomar medidas agressivas em 
relação à produtividade das linhas, forçando as empresas japonesas a se adaptarem e 
se tornarem seguidoras leais das técnicas americanas de gestão e de produção, segundo 
Nakajima (1989).
As empresas japonesas, até então famosas pela fabricação de produtos de baixa qualidade e 
arrasadas pela destruição causada pela guerra, buscaram, na excelência da qualidade, uma 
alternativa para reverter o quadro no qual se encontravam (WYREBSKI, 1997).
Com a introdução dos conceitos de manutenção preventiva, a partir da 2ª Geração 
(1950 a 1970), e a necessidade de um novo modelo de gestão pautado na qualidade e 
melhoria contínua, o Japão assimilou os conhecimentos americanos, que se cristaliza-
ram como TPM – Total Productive Maintenance, ou seja, na Manutenção com a parti-
cipação de todos (NAKAJIMA, 1989).
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De acordo com Farah et al. (2018), o TPM é definido em um significado mais amplo, sendo as 
atribuições das letras T, P e M como:
• T = Total, refere-se, no sentido da eficiência global, ao ciclo total de vida útil dos 
equipamentos e sistemas de produção e à totalidade da abrangência dessa filosofia, 
alcançando todos os níveis da organização;
• P = Produtiva, é a busca contínua da máxima eficiência da organização como um todo, 
remetendo à perda zero. Não significa simplesmente a busca da maior e melhor produ-
tividade, mas alcançar a verdadeira eficiência, por meio do zero acidente e zero defeito;
• M = Manutenção, conserva os objetivos atingidos de preservação dos equipamentos 
e processos produtivos, mantendo os sistemas de produção em condições ideais. Atua 
na relação entre a manutenção e a operação, buscando a melhoria da disponibilidade 
do equipamento e a sua confiabilidade.
A Nippon Denso (indústria japonesa pertencente ao grupo Toyota), fabricante de 
peças auxiliares de automóvel, aplica à manutenção a participação dos operários de 
produção, e nasce a Manutenção Autônoma. 
Na década de 70, o TPM foi aperfeiçoado pelo JIPM – “Japan Institute of Plant 
Maintenance”, que surgiu com a missão de promover atividades relacionadas a produ-
ção e manutenção que contribuam para a promoção de segurança e confiabilidade no 
ambiente industrial.
A Nippon Denso foi a primeira empresa a conseguir o TPM Awards pelo JIPM, que é a pre-
miação concedida como reconhecimento às empresas que obtiveram excelentes resultados 
com a correta implementação do TPM.
Figura 1 – Sede da Denso no Japão (primeira empresa 
premiada com o TPM Awards pelo JIPM)
Fonte: Wikimedia Commons
Com o progresso econômico japonês nas décadas de 70 e 80, e a expansão da 
participação de mercado das indústrias automobilísticas nipônicas, impulsionou-se o 
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UNIDADE TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
interesse crescente das empresas pela utilização de técnicas de produtividade como o 
TPM na América do Norte, Europa, Ásia e, até mesmo, na América do Sul e no Brasil.
No Brasil, os conceitos foram introduzidos em 1986, com as visitas do Professor 
Seiichi Nakajima e posterior implantação em empresas brasileiras. Outro ponto chave 
para o progresso do TPM no Brasil foi o investimento de empresas e consultorias na 
participação dos seus colaboradores em fóruns, visitas ao Japão, cursos de capacitação 
de multiplicadores, facilitadores, instrutores e a própria disponibilização de literatura a 
respeito do tema pelo JIPM.
Como forma de disseminação global do modelo de gestão, em novembro de 1991, o JIPM 
realizou o primeiro Congresso Mundial de TPM em Tokyo, com a participação de mais de 
700 pessoas, representando mais de 100 companhias de 22 diferentes países. Destas, 150 
pessoas eram estrangeiras, sendo 29 norte americanos (ROBINSON; GINDER, 1995).
O conceito básico do TPM consiste na reformulação da estrutura organizacional da 
empresa, das pessoas e dos equipamentos, a partir do envolvimento nas atividades de 
manutenção por parte de todos os níveis hierárquicos (TAVARES, 1999).
Como um dos objetivos é a integração dos funcionários ao objetivo estratégico da orga-
nização, a implementação do TPM promove um ambiente organizacional que fomenta o 
comprometimento de todos e, assim, maior engajamento do time nas operações realizadas. 
Assim, o TPM impacta diretamente a cultura organizacional da empresa e a busca 
de elevar a competitividade com foco na redução de custos, melhoria da eficiência 
dos processos produtivo e administrativo, além de promover a cultura de melhoria 
contínua como elemento norteador de toda a organização.
Importante!
TPM é um modelo de gestão integrada, que busca elevar a competitividade da empresa 
por meio da eliminação contínua das perdas, pelo constante aperfeiçoamento das pesso-
as, dos meios de produção e, consequentemente, da qualidade dos produtos e serviços.
Pilares do TPM
Para a eliminação das perdas do TPM e otimização do processo produtivo, o TPM in-
centiva a implementação dos chamados 8 pilares de sustentação do desenvolvimento 
do TPM, proposto pelo JIPM (SUZUKI, 1992).
A implementação do TPM, por se tratar de uma mudança de cultura e ser constituída 
por vários pilares, leva anos para ser consolidada em uma organização. 
Assim, é imprescindível um bom planejamento e organização com a implementação 
gradativa dos pilares, desenvolvendo e modificando a cultura, o modo de pensar e agir 
das pessoas da empresa (ALMADA, 2006).
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TPM
Cost Deployment
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Figura 2 – Os Pilares do TPM
Fonte: Adaptada de PINTO; XAVIER, 2007, p.185
A seguir, vamos verificar um pouco mais de cada pilar de sustentação do TPM. 
É fato que os oito pilares do TPM trabalham em conjunto e com o objetivo comum de 
alcançar zero quebras, zero defeitos e zero acidentes. Com isso, muitos conceitos em 
comum são difundidos em cada pilar, apresentando algumas ferramentas para uso na 
gestão da manutenção e necessários para a consolidação da cultura em melhoria contí-
nua e redução de desperdícios.
Educação e Treinamento
Este pilar é considerado o alicerce da implementação do TPM por explorar e promover 
o desenvolvimentode todas as pessoas, uma vez que só com colaboradores dotados de 
multicompetências, devidamente motivados, que saibam o que fazer (como e porquê – sa-
ber identificar a causa de raiz do problema), conseguem-se superar os problemas, de forma 
a eliminar as ineficiências dos equipamentos e da área produtiva (VENKATESH, 2007).
Para o nivelamento das equipes no processo de capacitação, devem ser inseridos, 
nesse momento, fundamentos de manutenção e tecnologia preditiva, ferramentas bási-
cas da qualidade e controle estatístico do processo, bem como os conceitos de melhoria 
contínua, redução de perdas e técnicas de resolução de problemas.
Para o pilar capacitação, não é apenas o ato de aplicar um treinamento – mas, sim, 
entende-se por capacitação o desenvolvimento em conjunto de:
• Conhecimentos: executar o levantamento dos conhecimentos necessários aos co-
laboradores de sua área e aplicar a capacitação;
• Habilidade: promover para a equipe a oportunidade de praticar o conhecimen-
to recebido;
• Atitude: motivar constantemente o desenvolvimento da habilidade.
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UNIDADE TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
Para auxiliar na implementação deste pilar, pode ser utilizado uma matriz de capacitação. No 
vídeo, é apresentado um modelo de aplicação e construção dessa importante ferramenta. 
Disponível em: https://youtu.be/ryQZBgzXCz8
Para Kardec e Nascif (2009), as fábricas do futuro serão praticamente 100% auto-
matizadas, e, com isso, a prática do desenvolvimento das pessoas para conduzir os 
processos é fundamental. A partir daí, sugerem que o perfil dos empregados deve ser 
adequado por meio de treinamento/capacitação, a fim de promover as modificações em 
máquinas e equipamentos visando à melhoria do resultado global.
Manutenção Autônoma
Esse pilar tem o intuito de desenvolver e treinar nos operadores conhecimentos que 
promovam capacidade de atuar nos pontos básicos para eficiência do equipamento, 
como limpeza, pequenos reparos e inspeções, gerando uma padronização no pro-
cesso e evitando problemas que possam causar grandes impactos no futuro, além de 
melhorar largamente a eficiência operacional dos equipamentos (BORMIO, 2000).
A operação deve conduzir o funcionamento dos equipamentos dentro dos padrões de 
projeto, prevenindo a deterioração forçada e garantindo a obtenção dos parâmetros de 
produtos – para isso, é essencial a definição e padronização das funções operacionais.
A manutenção autônoma envolve os operadores nas atividades de limpeza, lubri-
ficação e inspeções visuais para manter a manutenção dos equipamentos e linha de 
produção em excelente condição, além de impedir sua deterioração, tendo como base a 
prática continuada e sistemática dos 5S’s. 
Importante!
A teoria da Manutenção Autônoma foi utilizada como base para o desenvolvimento do 
programa de 5S e garantir resultados, vinculando as principais atividades do pilar aos 5 
sensos do programa (SUZUKI, 1994).
A ferramenta 5S possui como base cinco palavras japonesas, Seiri, Seiton, Seiso, 
Seiketsu e Shitsuke, que, traduzidas para o português, resultam em Arrumar, Ordenar, 
Limpar, Padronizar e Sustentabilidade.
O quinto S – Sustentabilidade – é o que garante a prática dos demais quatro S ś, en-
fatizando as necessidades para que o programa tenha continuidade: educação, formação 
e reconhecimento das boas práticas efetuadas pelos operários, tais como organização 
dos procedimentos operacionais e do ambiente de trabalho. Esse esforço exige uma 
melhoria desde a unidade operacional até a gestão de topo (LIKER, 2003).
Os principais benefícios da aplicação do 5S são:
• Diminuição das avarias de equipamentos otimizando a manutenção;
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• Diminuição de acidentes de trabalho com o objetivo do Zero Acidente; 
• Maior rapidez na utilização de materiais e visualização dos problemas;
• Maior satisfação das pessoas com o trabalho, com a disciplina e padronização 
dos trabalhos.
Nesse artigo – O Gerenciamento Orientado para o Equipamento – Aplicação do Programa 
TPM (Manutenção Produtiva Total) Para Maximizar o uso dos Ativos – são abordados os 
conceitos do programa 5S junto à implementação do TPM, abordando que o 5S deve ser 
tratado como uma base para mudanças de hábitos, atitudes e valores das pessoas, reper-
cutindo numa preparação ambiental propícia à implantação do TPM. 
Disponível em: https://bit.ly/2Z8G32t
Como resultado da implantação do pilar MA (Manutenção Autônoma), as quebras 
em equipamentos diminuem, pois as anomalias invisíveis passam a ser cada vez menos 
recorrentes, devido à criação de padrões de procedimentos para manter as condições de 
limpeza, inspeção e conservação ideais.
Exemplo: Na manutenção autônoma, o objetivo da limpeza não é somente a limpeza 
em si. Durante a atividade de limpeza, o operador pode utilizar seus sentidos para de-
tectar falhas potenciais nos equipamentos. Uma limpeza bem-feita normalmente implica 
uma inspeção detalhada e, nesse mesmo momento, os operadores devem pensar sobre 
como prevenir a ocorrência de sujeira, ou seja, a recorrência!
Vale ressaltar que a implantação da manutenção autônoma pode ocorrer de forma 
diferente para cada situação ou ambiente em estudo em uma organização, sendo im-
prescindível um estudo inicial sobre o tema e as formas de implementação. Conforme 
Ribeiro (2010), o pilar Manutenção Autônoma pode ser dividido em sete etapas:
Tabela 1 – Fases de implementação da MA
Etapas Atividades Objetivo
1° Etapa Limpeza Inicial Inspeção inicial e identificação dos problemas.
2° Etapa Eliminar as fontes de sujeita e locais de difícil acesso
Melhorar acesso ao equipamento para facilitar a ma-
nutenção e identificação de problemas.
3° Etapa Elaborar padrões de limpeza e lubrificação Manter o local em condições ideais de funcionamento. 
4° Etapa Inspeção geral Realizar treinamento sobre os padrões elaborados, envolvimento nas atividades.
5° Etapa Inspeção autônoma Elaborar checklist definitivos para o equipamento.
6° Etapa Organização e ordem Aplicação do 5S como forma de auxilio na melhoria das atividades.
7° Etapa Consolidação de manutenção autônoma
Verificar periodicamente se as atividades e práticas 
estão sendo executadas.
Fonte: A daptada de Ribeiro, 2010
Assim, esse pilar envolve e ensina os operadores, por meios de atividades nos equi-
pamentos, a trabalhar em equipe, a conhecer e trabalhar melhor nos equipamentos.
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UNIDADE TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
Manutenção Planejada
Objetivo: aumentar a eficiência do equipamento, buscando a quebra zero. 
Já, nesse pilar, a responsabilidade pela gestão é do setor de manutenção da empresa 
e seus executores são os mantenedores, os quais têm formação técnica que permite 
maior conhecimento dos equipamentos. 
O foco desse pilar está na manutenção dos equipamentos em condições ideais de uso, 
realizando intervenções de forma planejada, se necessário, eliminando, assim, paradas 
imprevistas, diminuindo taxas de retrabalho e aumentando a confiabilidade do processo.
Com a inclusão desse pilar, o sistema deixa de ser um sistema de gestão da manuten-
ção para ser um sistema de gestão da informação do equipamento.
Por meio da aposta em novas soluções tecnológicas, como, por exemplo, na aquisi-
ção de máquinas mais modernas pela organização, é plausível que a produção se torne 
mais simples, rápida e econômica, que a manutenção seja mais fácil e com menos custos 
e que os equipamentos apresentem ciclos de vida mais longos – com isso, a elaboração 
de um plano de manutenção planejada é fundamental para tais objetivos do TPM e os 
investimentos em tecnologia de ponta das organizações.
Importante!
Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem 
gerar perdas irrecuperáveis em um ambiente altamente competitivo.
Para Suzuki (1994), a manutenção planejada atua na prevenção da deterioração do 
equipamento, por meio de medições e análises técnicas que têm como premissa a manu-
tenção de funcionamento dos equipamentos no seu estado ideal.Quadro 1 – Atuação e Especialização da Manutenção Planejada
Melhoria das 
competências e 
tecnologias de 
manutenção
• Competências especializadas de manutenção;
• Competências de reparação de equipamentos;
• Competências de inspeção e monitoramento;
• Competências e técnicas de diagnóstico;
• Novas tecnologias de manutenção.
Melhoria do 
equipamento
• Apoio de manutenção autônoma;
• Manutenção planeada;
• Manutenção corretiva;
• Prevenção de manutenção;
• Manutenção preditiva.
Fonte: Adaptado de SUZUKI, 1994
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Por meio dos ensinamentos do próximo pilar, de Melhorias Específicas, veremos que 
é possível reduzir as necessidades de manutenção e o número de falhas do processo com 
a implementação de melhorias e atividades de manutenção planejada. 
Melhorias Específicas
O pilar Melhoria Específica é pautado nas atividades que maximizam a eficiência 
global dos equipamentos, processos e plantas por meio da eliminação das perdas e da 
melhoria dos rendimentos. 
O método adotado pelo TPM assume um enfoque prático e examina os quatro inputs
principais do processo de produção (equipamento, materiais, pessoas e métodos), assim 
como considera como perdas qualquer deficiência nesses inputs (SUZUKI, 1994).
As atividades são realizadas com foco no aumento do rendimento, vida útil dos equi-
pamentos, maior confiabilidade, velocidade e disponibilidade das linhas produtivas.
Quadro 2 – Melhorias Específi cas, reduzir para aumentar
Reduzir
• Vibração;
• Ruído;
• Temperatura;
• Consumo de Energia;
• Interrupções;
• Tempo de Parada;
• Custo.
Aumentar
• Rendimento;
• Vida útil;
• Confiabilidade;
• Velocidade;
• Disponibilidade.
Fonte: Adaptado de KARDEC; NASCIF, 2009
Esse pilar intensifica a implementação de simples melhorias que serão efetivas no 
ambiente de trabalho por meio da criação de procedimentos padronizados.
Os times de melhorias são agentes que alavancam o TPM, devido aos rápidos re-
sultados que proporcionam para a empresa. O combate às perdas não deve se limitar 
apenas aos equipamentos, devem ser trabalhados outros aspectos, como o consumo de 
energia, quantidade de defeitos e consumo de insumos. Em algumas organizações, são 
denominados times Kaizen.
Kaizen é uma palavra em japonês que significa “mudança para melhor” e é usada como filo-
sofia de melhoria contínua. Trata-se do processo de melhoria contínua de um fluxo comple-
to de valor ou de um processo individual, a fim de se criar mais valor com menos desperdício.
Sempre é possível melhorar, e para isso você deve implantar melhorias diariamente, sejam 
elas na gestão da empresa ou nos colaboradores e gestores. 
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UNIDADE TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
Também é tratado nesse pilar o combate às seis grandes perdas do TPM, uma vez 
que as perdas durante o processo produtivo têm ligação direta com a queda da produ-
tividade e com a diminuição do rendimento global dos equipamentos. Sendo assim, é 
necessária a identificação das perdas de cada equipamento e, então, a implementação 
de melhorias.
As 6 Grandes 
Perdas do TPM
2. Setup ou Ajuste
3. Ociosidade 
e Pequenas Paradas
4. Redução de Velocidade
5. Defeitos/Retrabalho
6. Rendimento no 
Inicio da Produção
1. Quebra de Equipamento
Figura 3 – Seis Grandes Perdas da TPM
Fonte: Adaptada do Getty Images
1. Perda por quebra do equipamento: É originada da não manutenção ou da 
manutenção feita incorretamente. Causa prejuízo no tempo de operação e fi-
nanceiro. O TPM busca eliminar essa perda principalmente pelo pilar Manu-
tenção Autônoma;
2. Perda setup ou ajustes: A perda por setup ou ajustes causa a parada da 
produção. Deve ser minimizada esse tipo de perda pelas práticas e atividades 
de melhoria contínua;
3. Perda por ociosidade e pequenas paradas: A perda por ociosidade e peque-
nas paradas é ocasionada por pequenas inatividades da produção como, por 
exemplo, o enrosco de tampa no dispensador de tampa. Também são denomi-
nadas como chokotei as perdas por pequenas paradas;
4. Perda por redução de velocidade: esse tipo de perda pode ser minimizado 
por meio da atuação conjunta dos pilares Manutenção Autônoma e Manu-
tenção Planejada, que garantem o bom funcionamento e a confiabilidade de 
máquinas e equipamentos;
5. Perda por defeitos/retrabalho: A perda por defeitos/retrabalho gerados no 
processo de produção é relativa a repetições de processos defeituosos e ao re-
trabalho. O TPM atua para que máquinas e equipamentos funcionem com alta 
disponibilidade e qualidade na manufatura de produtos;
6. Perda por rendimento no início da produção: A perda pela queda de rendimen-
to é a perda no período gasto para estabilização do processo, demandando tempo 
e estudo. A redução dessa perda está centrada no pilar Controle Inicial do TPM.
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Segurança & Meio Ambiente
Garantir a confiabilidade do equipamento, evitar erros humanos e eliminar os aciden-
tes e a poluição do ambiente são premissas básicas do TPM. 
A gestão da segurança, saúde e meio ambiente é atividade chave para o sucesso da 
implementação da filosofia em ambientes industriais. 
O objetivo central desse pilar é buscar o “zero acidente” por meio da eliminação ou 
diminuição do impacto ambiental. Também é denominado pilar SHE.
Importante!
Com a implementação dos pilares de Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada, 
o nível de contato dos operadores e mantenedores com os equipamentos aumenta, ele-
vando a exposição aos perigos e, consequentemente, ao risco de acidentes. O pilar SHE 
atua nessas interfaces com a finalidade de criar um ambiente de trabalho com processos 
produtivos isentos de acidentes causadores de danos às pessoas ou ao meio ambiente.
Consideram-se perigo os agentes físicos, químicos, biológicos, alergênicos, ergonômicos e/
ou mecânicos que podem causar uma lesão de qualquer natureza ou gravidade. O risco é a 
lesão propriamente dita, causada pela exposição ao perigo. Exemplo: na tarefa de inspecio-
nar um equipamento que esteja no telhado, o perigo é a altura e o risco é de uma queda.
Bufferne (2006) refere que a eliminação do imprevisível e do aleatório nas atividades 
de produção e a padronização dos métodos de trabalho permitem atingir o “zero aciden-
tes” – e é com essa mensagem que o TPM difunde suas práticas nas empresas. 
Uma ferramenta destinada à identificação de perigos, análise de riscos e determina-
ções necessárias para que as tarefas sejam executadas com segurança é a ART – Análise 
de Risco em Tarefas. 
A elaboração da ART deve ser conduzida pelo pilar SHE integrando operadores, 
mantenedores e representantes do departamento de segurança industrial.
Manutenção da Qualidade
Gianese e Corrêa (2010) afirmam que a qualidade dos produtos produzidos, os tem-
pos envolvidos na produção e a confiabilidade desses tempos, entre outros, dependem, 
em certo grau, do desempenho da área de manutenção. 
Os equipamentos devem estar em perfeitas condições de uso para manter a qualida-
de e a padronização dos produtos e essa condição só é assegurada por meio da efetiva 
manutenção dos equipamentos.
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UNIDADE TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
O objetivo do pilar da manutenção da qualidade é identificar, por meio de monito-
ramento periódico, a situação do equipamento em comparação com as condições de 
projeto, considerando os materiais, mão de obra e métodos para manter as condições 
que não permitam defeitos (XENOS, 2004). 
Importante!
Algumas ferramentas da qualidade são utilizadas em todos os pilares de acordo com a 
complexidade do problema encontrado. Na próxima unidade, veremos de forma mais 
estratificada algumas delas.
Na implementação desse pilar, há quem diga que ocorre a maior mudança de cultura 
da organização. É instaurada a filosofia de que não é mais aceitável deixar os equipa-
mentos com problemas que interferem na qualidade dos produtos e as ações devem 
evitar recorrências!
A implementação dos cincos pilares iniciais é pré-requisito para o MQ (Manutenção 
da Qualidade), que apenas poderá ser explorado quando:
• As falhasdos processos foram reduzidas;
• A deterioração forçada foi eliminada;
• As condições básicas e operacionais dos equipamentos foram estabelecidas.
Controle Inicial
Esse pilar refere-se ao período inicial do desenvolvimento e produção de novos pro-
dutos até ser alcançada uma produção estável, no intuito de gerenciar o desenvolvimen-
to dos produtos e processos para elaborar produtos fáceis de produzir e equipamentos 
fáceis de operar. Busca a maior redução possível desse período por meio de criação de 
produtos, equipamentos e produção fácil de se manter.
É sabido, nas organizações, que a execução de manutenção de equipamentos pode 
ter deficiências por falta de informações referentes ao histórico de funcionamento, sendo 
imprescindível, assim, uma gestão unificada de manutenção de novos equipamentos – 
esses pontos de controle também são de responsabilidade desse pilar.
Importante!
Esse pilar eleva o poder de resposta ao mercado, para aspectos como a contínua evolu-
ção tecnológica, globalização, concorrência e a crescente exigência dos clientes.
Assim, o Controle Inicial está diretamente ligado à aquisição de novos equipamentos 
e à modernização dos processos e sistemas, permitindo duas principais vantagens: 
• Equipamentos atingindo níveis de desempenho muito mais rápidos devido ao me-
nor número de problemas de startup; 
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• A manutenção do equipamento é mais simples e mais robusta devido envolvimento 
dos trabalhadores antes de instalação.
O controle inicial, além de elaborar o projeto pensando no equipamento, busca im-
plementação de um novo projeto com foco na integração entre homem e máquina, 
levando-se em consideração o ambiente e a produção (BRITTO, 2003).
Gestão Administrativa
Esse pilar possui o âmbito de melhoria em funções administrativas, analisando pro-
cessos e procedimentos que possam melhorar a fim de automatizar processos sempre 
que possível.
Nesse pilar, são identificadas e eliminadas perdas administrativas, atua-se igualmente 
na redução do tempo e no aumento da qualidade e precisão das informações, otimizan-
do as áreas.
Importante!
A prática do 5S, assim como apresentado no pilar Manutenção Autônoma, é fundamen-
tal para a evolução desse pilar!
Uma área de administração crucial é a gestão de estoques – na maioria dos centros 
de materiais (ou almoxarifados) das empresas, a situação do controle de estoques é críti-
ca. Existem peças em excesso e peças em falta. 
A falta de controle sobre o inventário pode causar diversos danos negativos nas ativi-
dades de manutenção e produção. Dessa forma, os sistemas de estoques devem ser ge-
renciados objetivando o fornecimento das peças de reposição local correto e no tempo 
correto (MESQUITA, 2003). 
Os cinco princípios do pilar Office (Gestão Administrativa) são:
• Desenvolver atividades TPM de acordo com a ideia de construir uma fábrica de 
informação, considerando a informação como um produto e, dessa forma, com 
parâmetros alinhados de prazo, qualidade e assertividade;
• Aplicar, nos setores administrativos, o mesmo conceito aplicado aos processos pro-
dutivos: desdobrando as diretrizes da área administrativa até o nível operacional e 
implementando as rotinas de manutenção;
• Determinar o estado ideal dos setores administrativos e estabelecer um sistema 
para alcance de tal estado: determinando as melhorias baseadas em redução de 
perdas e criação dos planos de ação;
• Buscar o atingimento de resultados tangíveis, baseados em metas: monitorando as per-
das e controlando a implementação do plano de ação desenvolvido na etapa anterior;
• Implementar atividades TPM, como: eliminação de perdas, desenvolvendo uma es-
trutura enxuta e verificando os pontos de automação dos escritórios; mapeamento 
das interfaces do ambiente administrativo a fim de adotar práticas de identificação e 
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UNIDADE TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
eliminação de anomalias; implementação de controles visuais e manutenção da or-
dem e limpeza da área; e capacitação dos colaboradores com base no levantamento 
dos pilares Manutenção Autônoma e Melhorias Específicas.
Em Síntese
Conforme Kardec e Nascif (2009), é abordado um resumo de cada pilar:
• Educação e Treinamento: Ampliar a capacitação técnica, gerencial, comporta-
mental dos envolvidos, operadores, mantenedores;
• Manutenção Autônoma: Autogerenciamento proativo, elaboração e cumprimen-
to de padrões, conscientização da filosofia TPM;
• Manutenção Planejada: Planejamento e controle de manutenção eficaz, treina-
mento em técnicas de planejamento, uso de software mecanizado de planejamen-
to diário e do planejamento de paradas;
• Melhorias Específicas: Reduzir problemas para melhorar o desempenho;
• Saúde, Segurança e Meio Ambiente: Implementação de um sistema de saúde, 
segurança e meio ambiente;
• Manutenção da Qualidade: Estabelecimento de um programa de zero defeitos; 
• Controle inicial: Estabelecimento de sistema de gerenciamento da fase inicial para 
novos projetos. Eliminar falhas no princípio, implantar sistemas de monitoramento;
• Áreas Administrativas: Implementação de um programa de TPM nas áreas admi-
nistrativas, visando ao aumento de sua eficiência. 
Organizações Classe Mundial 
Com os desafios do mercado e o acesso à informação, as organizações procuram 
constantemente um diferencial para se manterem competitivas no mercado, atendendo 
às necessidades dos clientes. 
No início dos anos 80, o melhor método para se buscar referências de boas práticas 
em sistemas produtivos era realizado por meio dos estudos de casos de empresas de 
sucesso. Naquela época, exemplos de empresas de Manufatura de Classe Mundial eram 
difíceis de se encontrar. Muitas equipes de executivos iam ao Japão para testemunhar 
em primeira mão o ganho de produtividade e melhorias de qualidade alcançadas pelos 
japoneses (PADDOCK, 1993).
O World Class Manufacturing (WCM) é sistema de gestão integrado que nasce para 
intensificar a avaliação das práticas e exigências das organizações na busca da exce-
lência operacional, com foco na redução de custos e na otimização das áreas operacio-
nais (produção/manutenção) – é a vivência efetiva do TPM implementado e consolidado 
em uma organização, atrelado à melhoria contínua.
Para Cortez et al. (2010), o objetivo do WCM é que as áreas de produção da empresa 
alcancem um padrão mundial e sejam reconhecidas. Paddock (1993) apresenta o termo 
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“Fabricação de Classe Mundial” (WCM) como aquele usado para descrever os melhores 
fabricantes do mundo. 
Assim, as Empresas Classe Mundial atuam estrategicamente como alternativa às exi-
gências da atualidade, sendo organizações que se destacam pelas suas práticas, buscan-
do a implementação de excelência de seus programas de gestão respondendo de forma 
eficaz às mudanças do mercado, assim como o TPM aborda em sua filosofia de gestão. 
Conforme Cardoso (2000), uma empresa Classe Mundial busca continuamente:
• zero defeitos; 
• tempo de setup zero; 
• estoque zero; 
• participação de todos; 
• satisfação total do cliente.
Conclusão: tanto TPM como WCM surgiram para ajudar você a otimizar sua empresa 
em todos os aspectos, tanto na implementação como nas formas de avaliação. São con-
ceitos ricos em ferramentas e estudos direcionados à Melhoria Contínua!
Você Sabia?
O instituto JIPM possui o prêmio máximo para as organizações tornarem-se reconhe-
cidas mundialmente, por ser uma empresa de Padrão Classe Mundial, chamado World 
Class Award. Possui sete fases de avaliação, sendo que o nível de exigência aumenta a 
cada fase.
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UNIDADE TPM como um Modelo de Gestão de Manutenção
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Manutenção Produtiva Total
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. São Paulo: IMAM:1993.
O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto 
Alegre: Bookman, 1997.
 Leitura
Gestão Industrial:aplicação do TPM em uma linha de produção do segmento alimentício
https://bit.ly/3AlwevM
Redução das perdas de produção em uma planta de agroquímicos por meio da implementação do TPM 
focada no pilar da manutenção autônoma
https://bityl.co/8iYW
Implementação da metodologia 5S e Manutenção Autônoma na indústria de alimentos
 https://bityl.co/8iYR
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Referencias
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Curso de Engenharia Produção, Cenpro, Minas Gerais, 2000.
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mundial” e proposta de conceito para “empresa classe mundial”. 2000. Disserta-
ção (Pós Graduação em Engenharia Mecânica e de Produção) – Universidade Metodista 
de Piracicaba (UNIMEP), Santa Bárbara d’Oeste, 2000.
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