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<p>67</p><p>INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO</p><p>YGOR CARDOSO MUNIZ</p><p>MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL APLICADA NA INDÚSTRIA DO PETRÓLEO: UM ESTUDO DE CASO</p><p>SERRA</p><p>2020</p><p>YGOR CARDOSO MUNIZ</p><p>MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL APLICADA NA INDÚSTRIA DO PETRÓLEO: UM ESTUDO DE CASO</p><p>Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Engenharia de Controle e Automação, do Instituto Federal do Espírito Santo - Campus Serra, como requisito parcial para obtenção de título de Engenheiro de Controle e Automação.</p><p>Orientador: Prof. Dr. Adelson Pereira do Nascimento.</p><p>SERRA</p><p>2020</p><p>Ficha cartográfica</p><p>YGOR CARDOSO MUNIZ</p><p>MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL APLICADA NA INDÚSTRIA DO PETRÓLEO: UM ESTUDO DE CASO</p><p>Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Engenharia de Controle e Automação, do Instituto Federal do Espírito Santo - Campus Serra, como requisito parcial para obtenção de título de Engenheiro de Controle e Automação.</p><p>Aprovada em ___ de ____________ de 2020.</p><p>COMISSÃO EXAMINADORA</p><p>_____________________________________________</p><p>Prof. Dr. Adelson Pereira, do Nascimento</p><p>Professor Orientador</p><p>______________________________________________</p><p>Prof. Dr. Adriano Marcio Sgrancio</p><p>Examinador da Banca</p><p>_____________________________________________</p><p>Profa. Dra. Rosiane Ribeiro Rocha</p><p>Examinadora da Banca</p><p>AGRADECIMENTOS</p><p>Começo agradecendo a Deus, que nunca me deixou perder as esperanças e por sempre me lembrar que os seus planos são melhores que os meus.</p><p>Agradeço à minha família, que contribuiu de forma decisiva na minha educação, na construção do meu caráter e por estarem presentes em todos os momentos da minha vida, dando apoio incondicional aos meus projetos pessoais e profissionais.</p><p>Agradeço a oportunidade de adquirir conhecimento e pelas amizades que foram formadas durante o curso de Engenharia de Controle e Automação, que me ajudaram a superar os momentos difíceis e por compartilhar vários momentos de felicidade que foram vividos durante esta graduação.</p><p>Agradeço pelo ambiente extremamente propício para o aprendizado e pelo ensino de alta qualidade ofertado de forma gratuita pelo Instituto Federal do Espírito Santo, Campus Serra.</p><p>Agradeço aos Professores, Mestres e Doutores por todo conhecimento que foi compartilhado e pelo tempo dedicado ao longo da minha graduação. Em especial ao orientador Prof. Dr. Adelson Pereira do Nascimento pela notável disponibilidade ao longo do desenvolvimento deste estudo de caso.</p><p>RESUMO</p><p>Esse estudo teve como objetivo analisar o desempenho prático das ferramentas de gestão da manutenção, por meio de um estudo de caso em uma indústria petroleira, dando ênfase à ferramenta de gestão conhecida como TPM (Manutenção Produtiva Total). O trabalho foi sustentado por uma extensa pesquisa bibliográfica. Tal método foi justificado pelo autor atuar profissionalmente na indústria do petróleo, além do interesse relevante que o tema vem obtendo na literatura e sua relação com a grade curricular do curso de engenharia de controle e automação. Os resultados obtidos demonstram que os benefícios na implementação do TPM na indústria analisada foram diversos: no que tange o índice de cumprimento das ordens de serviço, constatou-se um ganho foi sistemático e consistente ao longo dos anos; quanto ao índice de ocupação homem/hora, a implementação do TPM otimizou o processo de manutenção, através da alocação e dimensionamento dos recursos (colaboradores) disponíveis; em relação às manutenções, constatou-se uma redução na quantidade das corretivas, um aumento nas preventivas e a estabilidade das preditivas por algum tempo, seguindo por uma tendência de queda no último ano do período analisado; constatou-se ainda uma evolução considerável na disponibilidade e produtividade dos equipamentos avaliados. No pilar da Saúde, Meio Ambiente e Segurança (SMS) da TPM, comprovou-se uma redução considerável na ocorrência geral de acidentes registráveis, em especial no caso dos funcionários próprios. Como contribuição, este trabalho fornece subsídios práticos para analisar a performance da ferramenta de gestão TPM, sendo possível observar coerência entre os resultados obtidos e o referencial teórico.</p><p>Palavras-chave: Manutenção Produtiva Total, TPM, Disponibilidade e Produtividade.</p><p>ABSTRACT</p><p>This study aimed to analyze the practical performance of maintenance management tools, through a case study in an oil industry, emphasizing the management tool known as TPM (Total Productive Maintenance). The work was supported by extensive bibliographic research. This method was justified by the author acting professionally in the oil industry, in addition to the relevant interest that the topic has been obtaining in the literature and its relationship with the curriculum of the control and automation engineering course. The results obtained demonstrate that the benefits in the implementation of the TPM in the analyzed industry were diverse: with regard to the service order fulfillment index, a gain was found to be systematic and consistent over the years; as for the man-hour occupation rate, the implementation of the TPM optimized the maintenance process, through the allocation and dimensioning of the available resources (employees); in relation to maintenance, there was a reduction in the number of corrective measures, an increase in preventive measures and the stability of the predictive ones for some time, followed by a downward trend in the last year of the analyzed period; there was also a considerable evolution in the availability and productivity of the evaluated equipment. In the Health, Environment and Safety (SMS) pillar of TPM, there was a considerable reduction in the general occurrence of recordable accidents, especially in the case of own employees. As a contribution, this work provides practical support to analyze a performance of the TPM management tool, being possible to observe coherence between the results obtained and the theoretical framework.</p><p>Keywords: Total Productive Maintenance, TPM, Availability and Productivity.</p><p>Sumário</p><p>1 INTRODUÇÃO 10</p><p>1.2 OBJETIVOS 11</p><p>2. METODOLOGIA 12</p><p>3. JUSTIFICATIVA 13</p><p>3.1 MERCADOLÓGICA 13</p><p>3.2 ACADÊMICA 13</p><p>3.3 PROFISSIONAL 13</p><p>4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 14</p><p>4.1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 14</p><p>4.2 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) 19</p><p>4.2.1 Evolução do TPM 20</p><p>4.2.2 Definição de tpm e seus objetivos 21</p><p>4.2.3 Implantação da TPM 26</p><p>4.2.4 Cinco metas do TPM 29</p><p>4.2.5 Overall Equipment Effectiveness (OEE) 30</p><p>5. ESTUDO DE CASO 33</p><p>5.1 METODOLOGIA DE PESQUISA 33</p><p>5.2 IMPLEMENTAÇÃO DO TPM NA INDÚSTRIA 33</p><p>5.2.1 Origem da demanda pela manutenção 34</p><p>5.2.2 Célula Planejadora (CP) 35</p><p>5.2.3 Análise da demanda 39</p><p>5.2.4 Etapas de manutenção 39</p><p>5.3 POLÍTICAS DE SAÚDE, MEIO AMBIENTE E SEGURANÇA 44</p><p>5.3.1 Liderança e responsabilidade 44</p><p>5.3.2 Operação e manutenção 45</p><p>5.3.3 Gestão de mudanças 45</p><p>5.3.4 Capacitação e educação 46</p><p>5.3.5 Análise de acidentes e incidentes 46</p><p>5.4 DIFICULDADES OBSERVADAS 47</p><p>5.5 RESULTADOS OBTIDOS 47</p><p>5.5.1 Manutenção Planejada 47</p><p>5.5.2 Saúde, Meio Ambiente e Segurança 54</p><p>6. CONCLUSÃO 57</p><p>7. REFERÊNCIAS 59</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>O ambiente competitivo no atual setor da produção expõe a necessidade de as indústrias buscarem de forma mais intensa a melhoria contínua nos seus aspectos administrativos e de fabricação. O mercado impõe que as empresas busquem garantir que sua manufatura tenha um desempenho acima dos concorrentes, aperfeiçoando seus métodos e implantando tecnologias que auxiliem a gestão de todo o processo.</p><p>Campos (2014) esclarece que para que uma organização sobreviva no mercado, esta deve ter um sistema de gestão voltado a busca pela Qualidade Total, que conforme o autor, são todas as dimensões que afetam as pessoas relacionadas (stakeholders) e assim a sobrevivência da empresa. Essas dimensões são: Qualidade (no produto e serviços), Custo (medido em todo o processo), Entrega (atender as condições de entrega), Moral (satisfação dos colaboradores) e Segurança (dos empregados e usuários dos produtos).</p><p>dos colaboradores disponíveis em relação ao total de colaboradores que estão envolvidos na manutenção/execução da demanda, conforme a expressão matemática abaixo.</p><p>Analisando a Figura 14, que no eixo vertical apresenta o percentual do ICHH e no horizontal os meses dos anos analisados, que a CP otimizou o processo de manutenção, através da alocação e dimensionamento dos recursos (colaboradores) disponíveis.</p><p>Figura 14 – Indicador de ocupação homem/hora (ICHH)</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>O Indicador de cumprimento do plano de manutenção (ICPM) reflete o percentual geral de cumprimento dos planos de manutenção dos equipamentos da unidade de exploração e produção. Cada equipamento tem o seu plano de manutenção cadastro no sistema de gestão da manutenção da plataforma, sendo possível assim calcular o cumprimento individual do plano de manutenção de cada equipamento (PME). O ICPM utiliza os valores individuais de cumprimento do plano de manutenção para refletir o cenário global da plataforma, conforme expressão matemática abaixo.</p><p>Analisando a Figura 15, que no eixo vertical apresenta o percentual do ICPM e no horizontal os meses dos anos analisados, pode-se notar que o processo de execução do plano de manutenção dos equipamentos foi aperfeiçoado com o novo modelo de manutenção planejada, atingindo sua maturidade ao longo do tempo.</p><p>Figura 15 – Indicador de cumprimento do plano de manutenção (ICPM)</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>A Figura 16 apresenta o percentual de manutenções corretivas em relação aos três tipos de manutenção (corretiva, preventiva e preditiva) realizadas entre os anos de 2017 e 2019. No que tange às manutenções corretivas, observa-se por meio do Gráfico 4 uma redução substancial nesse tipo de intervenção, refletindo assim no aumento da disponibilidade/confiabilidade dos equipamentos da unidade de exploração e produção.</p><p>Figura 16 - Percentual das manutenções corretivas</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>A Figura 17 apresenta o percentual de manutenções preventivas em relação aos três tipos de manutenção (corretiva, preventiva e preditiva) realizadas entre os anos de 2017 e 2019. Analisando a Figura 17, nota-se que o percentual das manutenções preventivas subiu ao longo do período observado, essa mudança no perfil da manutenção está diretamente relacionada com a redução no percentual das manutenções corretivas realizadas no mesmo período analisado.</p><p>Figura 17 - Percentual das manutenções preventivas</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>A Figura 18 apresenta o percentual de manutenções preditivas em relação aos três tipos de manutenção (corretiva, preventiva e preditiva) realizadas entre os anos de 2017 e 2019. As manutenções preditivas sofreram uma leve redução ao longo do período analisado, o que demonstra uma priorização das manutenções preventivas.</p><p>Figura 18 - Percentual das manutenções preditivas</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Analisando a mudança na distribuição nos três tipos de manutenções realizadas na unidade de exploração e produção, constata-se que a quantidade de manutenções corretivas foi reduzida entre os anos de 2017 e 2019. Já as manutenções preventivas aumentaram entre os anos de 2017 e 2019. As manutenções preditivas se mantiveram estáveis entre 2017 e 2018, reduzindo no ano de 2019.</p><p>As figuras 19, 20, 21 e 22 apresentados a seguir, demonstram o percentual de disponibilidade e produtividade dos equipamentos X e Y, respectivamente, em cada semestre do ano de 2017 a 2019. Os conceitos teóricos sobre os indicadores de disponibilidade e produtividade dos equipamentos, bem como as expressões matemática utilizadas para o calculado desses indicadores foram explicitados no capítulo 4, item 4.2.5 OEE, deste trabalho.</p><p>Figura 19 - Disponibilidade do equipamento do X</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Figura 20 - Produtividade do equipamento do X</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Figura 21 - Disponibilidade do equipamento do Y</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Figura 22 - Produtividade do equipamento do Y</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Esses indicadores são calculados trimestralmente e são divulgados/discutidos com os colaboradores envolvidos no processo de manutenção e operação do equipamento em questão. Analisando os dados obtidos, podemos observar uma evolução considerável na disponibilidade e produtividade dos equipamentos X e Y, essa melhora no desempenho dos equipamentos X e Y está diretamente relacionada com redução no percentual de manutenções corretivas realizadas no período analisado.</p><p>5.5.2 Saúde, Meio Ambiente e Segurança</p><p>Quanto aos resultados obtidos com as melhorias no pilar SMS, obteve-se os seguintes ganhos. A Figura 22 ilustra o quantitativo de acidentes registrados entre 2017 e 2019.</p><p>Figura 22 – Acidentes registrados</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Por meio da Figura 22 nota-se que no ano de 2017 foram registrados 8 acidentes, no ano de 2018 foram registrados 5 acidentes, já no ano de 2019 foram registrados 4 acidentes. Percebe-se assim, uma redução de 50% no número de ocorrência de acidentes entre os anos analisados.</p><p>A Figura 23 apresenta o percentual de acidentes registrados no ano de 2017, especificando quais ocorreram com funcionários próprios versus funcionários terceirizados.</p><p>Figura 23 – Percentual de acidentes registrados em 2017</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Por meio da Figura 23 constatou-se que 50% dos acidentes registrados foram com funcionários próprios e os demais 50% foram registrados com funcionários terceirizados.</p><p>A Figura 24 apresenta o percentual de acidentes registrados no ano de 2018, especificando quais ocorreram com funcionários próprios versus funcionários terceirizados.</p><p>Figura 24 – Percentual de acidentes registrados em 2018</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Por meio da Figura 24 constatou-se que no de 2017, 40% dos acidentes registrados foram com funcionários próprios e os demais 60% foram registrados com funcionários terceirizados.</p><p>A Figura 25 apresenta o percentual de acidentes registrados no ano de 2019, especificando quais ocorreram com funcionários próprios versus funcionários terceirizados.</p><p>Figura 25 – Percentual de acidentes registrados em 2019</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>Por meio da Figura 25 constatou-se que 25% dos acidentes registrados foram com funcionários próprios e os demais 75% foram registrados com funcionários terceirizados.</p><p>Analisando os gráficos apresentados, comprova-se uma redução substancial na quantidade geral dos acidentes, principalmente no caso dos funcionários próprios. No caso dos funcionários terceirizados, também houve uma redução nos acidentes registrados, entretanto, a redução foi menor quando comparada ao resultado obtido no quadro dos funcionários próprios. Esta redução em menor escala dos acidentes no quadro dos funcionários terceirizados, se deu por conta da alta rotatividade dos colaboradores e empresas prestadoras de serviços.</p><p>6. CONCLUSÃO</p><p>A ferramenta de gestão TPM já era utilizada há anos pela empresa em questão, buscando melhorar a sua performance corporativa a empresa decidiu implementar melhorias nos pilares de manutenção planejada e políticas de SMS.</p><p>Os ganhos obtidos após aperfeiçoar os pilares da TPM, estão completamente alinhados com as vantagens apresentas no referencial teórico desse trabalho e podem ser comprovadas através da evolução consistente e sistemática dos indicadores de disponibilidade e produtividade dos equipamentos, bem como a redução no número de acidentes registrados. Esses resultados foram obtidos após uma mudança no perfil da manutenção, que passou a ser majoritariamente do tipo preventiva e uma mudança cultural no que tange a saúde, meio ambiente e segurança.</p><p>O conceito de segurança passou a ser totalmente associado e integrado à manutenção dos equipamentos/instrumentos, o que resultou em um clima estável para a continuidade operacional da unidade de exploração e produção de forma mais segura.</p><p>Conclui-se que o objetivo de analisar o desempenho prático das ferramentas de gestão da manutenção, foi realizado de modo satisfatório, uma vez que por meio do um estudo de caso em uma indústria petroleira, foi possível observar que os resultados globais da área de manutenção foram melhorados</p><p>quando a indústria estudada implantou a ferramenta de gestão conhecida como TPM.</p><p>Algumas adversidades surgiram ao longo do processo de implementação e melhorias na ferramenta de gestão TPM, o principal indicador da ferramenta (OEE) não foi calculado devido às características do segmento de operação da unidade de produção e exploração, que não mede a qualidade do óleo produzido. Mesmo com essas dificuldades, a ferramenta de gestão TPM se mostrou eficiente e trouxe resultados positivos.</p><p>Os dados analisados nesse trabalho são restritos a uma unidade de produção e exploração da empresa, o que limita as conclusões sobre a efetividade das melhorias aplicadas, porém, neste cenário estudado, os gestores corporativos acertaram na estratégia de implementar melhorias nos pilares da ferramenta de gestão TPM. Os resultados apresentados neste trabalho, sustentam a assertividade dos gestores e a eficácia da ferramenta de gestão estudada.</p><p>7. REFERÊNCIAS</p><p>AGUIAR, M. F.; JUGEND, D.; SOUZA, F. B.; MARIANO, E. B. Interações entre Manutenção Produtiva Total e Gestão da Qualidade Total: Estudo de Caso em Uma Empresa do Setor Alimentício. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, v. 14, n.3, p. 122 - 134, 2018.</p><p>ALMEIDA, G.; CESAR, O. Estudo de implantação do TPM em máquina de corte a laser Trumpf. Artigo (Bacharel em Engenharia de Produção). 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Perdas de tempo devido a paradas de equipamentos no processo produtivo e a falhas gerenciais e/ou técnicas são ameaças à produção com qualidade e à minimização do tempo de entrega, podendo ser causa de insatisfação dos clientes. Essas perdas podem ser mitigadas quando passam a receber maior atenção pelo setor de manutenção da empresa. Neste contexto, a manutenção deixa de ser vista apenas como fator de custos e gastos e passa a ser uma aliada do sistema de produção. Assim, demanda-se a execução de uma manutenção planejada. Isto pode ser feito por meio de diversas técnicas e filosofias empregadas, individual ou conjuntamente, em várias áreas funcionais da empresa.</p><p>Dentro deste contexto surge o Total Productive Maintenance (TPM) ou, em português, Manutenção Produtiva Total (MPT), que hoje também pode ser denominado Gestão da Performance Total, que é eficiente para eliminação de perdas, identificação de oportunidades e melhoria na eficiência, buscando “zero acidente, zero desperdício e zero quebra”, conforme Carrijo (2008).</p><p>O TPM é essencial para melhorar a gestão de manutenção em uma instituição industrial. No setor petrolífero a implementação desta metodologia proporciona uma melhor estruturação empresarial nos quesitos materiais (instrumentos, equipamentos, linhas, matéria-prima e derivados) e nos quesitos humanos (desenvolvimento de competências pessoais da força de trabalho envolvendo aperfeiçoamento de habilidades, novas habilidades e proatividade) gerando incremento da qualidade e produtividade.</p><p>1.2 OBJETIVOS</p><p>a) OBJETIVO GERAL</p><p>As indústrias possuem diversas ferramentas de gestão da manutenção disponíveis no mercado, essas ferramentas prometem ganhos significativos ao serem implementadas na rotina operacional das indústrias. O grande desafio dos gestores corporativos é escolher e aplicar as ferramentas de gestão da manutenção mais adequadas a sua realidade, levando em conta a cadeia produtiva e segmento de atuação da empresa.</p><p>O objetivo desse trabalho é analisar o desempenho prático das ferramentas de gestão da manutenção, através de um estudo de caso em uma indústria petroleira, dando ênfase à ferramenta de gestão conhecida como TPM.</p><p>b) OBJETIVOS ESPECÍFICOS</p><p>Avaliar a disponibilidade dos equipamentos;</p><p>Analisar a eficiência das manutenções preventivas, preditivas e corretivas;</p><p>Analisar os ganhos práticos da implementação da TPM em uma indústria petroleira;</p><p>Analisar os desafios encontrados durante a implementação da TPM em uma indústria petroleira;</p><p>2. METODOLOGIA</p><p>O trabalho foi desenvolvido através de um estudo de caso, sustentado por uma extensa pesquisa bibliográfica. Prodanov e Freitas (2013) explicam que o estudo de caso é um tipo de pesquisa aprofundada que, por meio dos objetivos definidos, permite um amplo e detalhado conhecimento. O estudo de caso se classifica como uma metodologia de pesquisa aplicada, que visa aplicação prática de conhecimentos para a soluções de problemas.</p><p>Menezes et al. (2019) afirmam que hoje, porém, o estudo de caso tem sido considerado o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, em que os limites entre os fenômenos e o contexto nem sempre são percebidos claramente. Assim, a realização de um estudo de caso é justificável “se o caso se constituir em um evento raro ou exclusivo ou se servir a um propósito revelador” (YIN, 2001, p. 67).</p><p>Para Zanella (2013) a pesquisa bibliográfica tem relevância pois, permite apresentar diferentes correntes teóricas e pontos de vista de autores para ampliar e sedimentar a posição que o pesquisador adotará na investigação.</p><p>Dados relativos à gestão da manutenção de uma indústria petroleira foram obtidos e analisados através de um estudo de caso, que é uma metodologia que permite um fácil entendimento sobre o assunto estudado, uma vez que eventos reais serão apresentados neste estudo, com o intuito de analisar se os resultados das ferramentas de gestão da manutenção, especialmente a TPM, estão atendendo as demandas da organização.</p><p>3. JUSTIFICATIVA</p><p>3.1 MERCADOLÓGICA</p><p>No setor de produção de petróleo qualquer problema no processo de produção que desencadeia em parada ou descontinuidade provoca uma grande perda de receita, que pode girar em torno de milhares de reais por dia. Além disso, a empresa não controla o preço do barril do petróleo, que sofre variações diárias. No entanto, o custo das manutenções pode ser gerenciado pela empresa com a eficiência operacional de uma indústria petroleira. Esse aspecto ilustra o impacto que a área de manutenção tem na indústria do petróleo a relevância da escolha deste tema na indústria em questão.</p><p>3.2 ACADÊMICA</p><p>Esse estudo se justifica pelo ensejo de produzir conhecimentos teóricos adquiridos ao longo da graduação, de maneira a praticar todas as disciplinas associadas a temática, propiciando a consolidação de teorias e práticas voltadas à engenharia de manutenção e ao estabelecimento de uma visão sistêmica e ampla de processos de gestão em uma indústria petroleira.</p><p>3.3 PROFISSIONAL</p><p>O estudo foi uma oportunidade para o autor, de vivenciar na prática conceitos teóricos aprendidos durante a graduação. Além disso, foi possível observar a diferença entre os conceitos teóricos e a prática operacional, bem como as dificuldades encontradas para implementar os conceitos teóricos na rotina industrial.</p><p>4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA</p><p>Neste capítulo é apresentada a teoria acerca da manutenção, sua evolução e principais conceitos. É importante explicar o contexto teórico em que o assunto principal, TPM, está inserido, esclarecendo alguns pontos que são necessários para pleno entendimento do estudo de caso que foi desenvolvido. Posteriormente, apresenta-se a teoria acerca da TPM, sua evolução e principais conceitos.</p><p>4.1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO</p><p>Quando o homem começou a manusear instrumentos e desenvolver as máquinas para a produção de bens de consumo a manutenção foi emergindo a partir do momento em que novas necessidades eram criadas (NETO, 2017).</p><p>Moro e Auras (2007) explicam que apesar de despercebida, a manutenção sempre existiu, mesmo nos tempos mais remotos. Começou a ser conhecida com o nome de manutenção por volta do século XVI na Europa central, juntamente com o surgimento do relógio mecânico, quando surgiram os primeiros técnicos em montagem e assistência.</p><p>Porém, o conceito de manutenção como conhecemos hoje, foi desenvolvido conjuntamente com a Revolução Industrial, quando passou a ser inserida nos processos produtivos industriais. No entanto, ainda era focada apenas em reparo de equipamentos quebrados, com isso, a manutenção só ocorria no momento em que o estado do equipamento se encontrava num quadro crítico de funcionamento, inexistindo qualquer tipo de planejamento (OFFSET, 2011).</p><p>Após a Segunda Guerra Mundial, foram desenvolvidas as metodologias iniciais para criação de programas e sistemas de manutenção para melhorar a confiabilidade e a durabilidade das máquinas de produção. Nota-se assim que o planejamento da manutenção é recente (OFFSET, 2011). Mora e Auras (2007) destacam que no princípio da reconstrução pós-guerra, Inglaterra, Alemanha, Itália e principalmente o Japão alicerçaram seu desempenho industrial nas bases da engenharia de manutenção.</p><p>Offset (2011) esclarece que já no final do século XX, mais especificamente a partir da década de 1980, nasce o gerenciamento dos equipamentos, por meio de sistemas e programas de manutenção. Alguns teóricos indicam que neste período é intensificada a fase pós-industrial. Neste contexto, a manutenção passa a se adaptar as necessidades das indústrias, que indiretamente relaciona-se com o consumo. A partir destas premissas, os sistemas e programas de manutenção priorizaram como objetivos a diminuição de quebras e perdas e o aumento de produtividade e qualidade. A Figura 1 destaca a evolução histórica das técnicas de manutenção, demonstrando a diferença e vantagens das quatro gerações existentes.</p><p>Figura</p><p>sistema de gestão empresarial complexo e abrangente (AGUIAR et al., 2019). Costa (2018) explica que o surgimento e história da TPM tem relação direta com o processo de recuperação econômica do Japão no período pós-guerra e sua cultura de prosperidade.</p><p>Kardec e Nascif (2009) explicam que com o fim da Segunda Guerra Mundial, as organizações japonesas se viram pressionadas pelo governo a atender as necessidades de reconstrução e retomada econômica do país, assim se tornaram adeptas as técnicas de gestão de manutenção e produção americanas. Porém, a partir dos anos de 1950 passaram a aplicar não apenas a manutenção corretiva emergencial, mas também a manutenção preventiva baseada no tempo, aos quais se agregaram posteriormente os conceitos de Manutenção do Sistema de Produção, de Manutenção Corretiva de Melhorias, de Prevenção da Manutenção e de Manutenção Produtiva que buscavam a maximização da capacidade produtiva dos equipamentos.</p><p>Kardec e Nascif (2009) complementam que a TPM foi criada em umas das organizações do grupo Toyota, a Nippon Denso KK, e no ano de 1971, recebeu o prêmio TPM, destinado a empresas que se destacaram na condução desse programa.</p><p>4.2.1 Evolução do TPM</p><p>O TPM é uma evolução da manutenção preventiva e o processo se divide em quatro gerações (KARDEC e NASCIF, 2009). As quatro gerações e suas principais características estão resumidas na Tabela 1.</p><p>Tabela 1 – As quatro gerações do TPM</p><p>1ª geração</p><p>1970</p><p>2ª geração</p><p>1980</p><p>3ª geração</p><p>1990</p><p>4ª geração</p><p>2000</p><p>Estratégia</p><p>Máxima eficiência dos equipamentos</p><p>Produção e TPM</p><p>Gestão e TPM</p><p>Foco</p><p>Equipamentos</p><p>Sistema de produção</p><p>Sistema geral da empresa</p><p>Perdas</p><p>Perdas por falhas</p><p>Seis principais perdas nos equipamentos</p><p>Dezesseis perdas (equipamentos, fatores humanos e recursos de produção)</p><p>Vinte perdas (processos, inventário, distribuição e compras)</p><p>Fonte: Costa, 2018</p><p>Marocco (2013) explica que inicialmente o foco do sistema era maximizar a eficácia dos equipamentos industriais, mitigando falhas e perdas. Sendo responsável pelo processo apenas o setor em que a máquina estava vinculada. Assim, descreve-se a primeira geração.</p><p>A partir da década de 1980 teve início a segunda geração. Nessa fase a busca por eliminação de perdas por falhas foi substituída pelo foco nas seis perdas nos equipamentos; perda por quebra ou falha, perda por defeitos no processo e perda no início da produção, perda por operação em vazio e pequenas paradas, perda por velocidade reduzida, perda por preparação e ajuste (MAROCCO, 2013).</p><p>Quanto a terceira geração, Moraes (2004, p.20) explica que se iniciou nos anos de 1990 englobando conceitos mais abrangentes que as gerações anteriores. O autor explica que além do foco na eficiência das máquinas passou-se a considerar mais tipos de perdas, conforme listado a seguir:</p><p>· As oito perdas ligadas aos equipamentos, que podem ser por problemas de instalação e configuração, por mudanças de elementos mecânicos, tempo de start up para produção, quebra ou falha, por pequenas paradas, por velocidade inferior da nominal, por defeitos e retrabalhos e até perda por tempo ocioso;</p><p>· As cinco perdas ligadas às pessoas, que são perdas por mobilidade operacional, perda por logística, perdas por desorganização da linha, perda por falta calibração dos equipamentos e falhas de gestão dos recursos;</p><p>· As três perdas ligadas aos recursos físicos de produção, que podem ser perdas por falha de energia, perdas troca de matrizes, ferramentas e perda de tecnologia (MORAES, 2004, P.20).</p><p>A quarta geração da TPM teve início a partir dos anos 2000 e, conforme Moraes (2004) defende que as organizações devem ter comprometimento com os serviços de manutenção e mitigação de perdas. Incluindo setores antes não analisados, como o comercial, pesquisa e desenvolvimento. Além disso, a mitigação das grandes perdas entre processos, inventários, distribuição e compras.</p><p>4.2.2 Definição do TPM e seus objetivos</p><p>O TPM é uma ferramenta de gestão que visa gerenciar os processos de manutenção em uma determinada indústria, incentivando o operador a dominar seu equipamento, instruindo-o para a gestão autônoma em prol da excelência operacional. A Manutenção Produtiva Total visa maximizar a eficácia global do maquinário por meio de um sistema de manutenção atenda integralmente ao período de vida útil do equipamento com a interação de todos os colaboradores de uma organização por meio da motivação ou atividades autônomas de pequenos grupos (CABRINI, 2014).</p><p>Costa (2018) explica que este sistema de gestão requer o envolvimento de gestores e direção na sua implantação e execução, cada qual contribuindo conforme sua capacidade. Cada organização possui sua característica individual, porém, os pilares de sustentação são princípios que, quando respeitados, possibilitam adquirir resultados expressivos. Antes de apresentar como implementar esta gestão, é necessário conhecer os pilares fundamentais.</p><p>Aguiar et al. (2018) apresenta oito pilares do TPM, apresentam-se a seguir os conceitos aos quais cada um se trata conforme estudos realizados por Nakajima (1991) e Palmeira e Tenörio (2002), que podem ser observadas na Figura 2.</p><p>Figura 2 – Pilares da TPM</p><p>Fonte: Piechnicki, 2017</p><p>O pilar da manutenção autônoma visa o autogerenciamento e controle do equipamento, com objetivo de identificar e administrar imediatamente as falhas detectadas, de maneira a conservar as condições ideais de funcionamento (KARDEC E NASCIF, 2009). Xenos (2013), explica que a manutenção autônoma é uma estratégia de envolvimento dos operadores nas atividades de manutenção diária como limpeza, lubrificação e inspeção.</p><p>O pilar da melhoria específica visa agregar na eficiência da produção tendo como base a visualização das perdas, controlar frequentemente a eficiência do processo de produção e maximização dos níveis relacionados a avanços tecnológicos (VIRGÍLIO, 2018).</p><p>De acordo com Almeida e Fabro (2018) o pilar da manutenção planejada refere-se ao estabelecimento de um planejamento e controle da manutenção, tem como intuito a conscientização das perdas oriundas das falhas de equipamentos e as mudanças de mentalidade da produção e manutenção, diminuir as falhas e defeitos com o menor custo, mantendo em perfeitas as condições de processos e equipamentos, por meio de atividades de melhoria continua e gerenciamento da manutenção.</p><p>O pilar de educação e treinamento se refere a realização de treinamentos técnicos e comportamentais para líderes, a autonomia das equipes (ALMEIDA E FABRO, 2019).</p><p>Já o pilar da manutenção da qualidade relaciona-se com a qualidade dos produtos e disponibilidade para uso e disponibilidade de equipamentos com confiabilidade (COSTA, 2018).</p><p>O pilar de controle inicial, trata-se da estruturação de um sistema de controle inicial do maquinário (NASCIMENTO, DINIZ e GABU, 2017). Costa (2018) complementa que se refere a prevenção da manutenção, ou seja, só é possível construir o projeto e um sistema de controle de um novo equipamento por meio do histórico e conhecimento passado.</p><p>Conforme Virgílio (2018) o pilar de segurança, higiene e meio ambiente objetiva a proteção dos colaboradores e da comunidade local. Tendo como meta a extinção de acidentes, reforçando a necessidade de uso de equipamentos de proteção, redução de ruídos, odores e demais fatores poluentes.</p><p>Costa (2018) explica que o pilar das áreas administrativas se faz importante uma vez que os processos de gestão influenciam diretamente na eficiência e produtividade organizacional. Esse pilar objetiva aprimorar e reduzir desperdícios, conhecido como TPM de escritório.</p><p>Nakajima (1991) explica que o TPM é uma manutenção produtiva que demanda participação total, ou seja, envolvendo todos os setores e colaboradores de uma organização e exige a participação ativa e o comprometimento de todos os níveis hierárquicos. Assim, a palavra “total” refere-se a três características principais da Manutenção Produtiva Total, sendo: eficiência global: a MPT visa a eficiência econômica ou rentabilidade; sistema de Manutenção Total: inclui prevenção de manutenção</p><p>e melhora da manutenção, assim como a manutenção preventiva e; participação total de todos os colaboradores: a manutenção autônoma dos trabalhadores por meio de atividades aplicadas a grupos pequenos.</p><p>Cabrini (2014) esclarece que na Manutenção Produtiva aplicada na década de 1960 os operadores apenas realizavam atividades de manuseio de máquinas e equipamentos, enquanto a manutenção era dominada exclusivamente pelo setor de manutenção. Ao contrário desta metodologia, a Manutenção Produtiva implementada pelos japoneses, ou seja, o TPM, inclui a participação dos operadores nas atividades de manutenção autônoma e em uma integração dos departamentos de produção e manutenção. Percebe-se que o TPM propõe uma responsabilidade de todos sobre as atividades de manutenção.</p><p>Essa nova metodologia faz com que o operador desenvolva instinto de prioridade e zelo pelo equipamento de trabalho, sendo capaz de inspecionar e identificar possíveis problemas ainda em fase inicial. Assim, os profissionais da manutenção deixam de ser meros reparadores de defeitos em equipamentos e passam a destinar esforços para praticar a Engenharia de Manutenção, ou seja, prover equipamentos capazes de atenderem as demandas organizacionais proporcionando maior confiança durante processo de produção e principalmente no resultado do produto final (KARDEC e RIBEIRO, 2008).</p><p>Nakajima (1991) esclarece quem o TPM e a produção têm uma ligação direta e importante. Conforme o autor, a produção objetiva agregar a produtividade diminuindo o input e maximizando o output. O input consiste em pessoas, máquinas e materiais. O output, por sua vez, engloba produtividade, qualidade, custo, entrega, segurança e moral. Assim, a Manutenção Produtiva Total proporciona uma nova direção para a produção posto que com a automatização e robotização das linhas de produção, a qualidade já não depende mais do processo: ela depende do equipamento. Produtividade, qualidade, custo, entrega, segurança, e moral estão também intimamente ligados ao desempenho do equipamento. Portanto, o TPM se esforça em maximizar o output mantendo ideais as condições operacionais e eliminando as perdas.</p><p>Virgílio (2018) explica que dentro da metodologia da Manutenção Produtiva Total são consideradas as “seis grandes perdas” como sendo grandes obstáculos que devem ser eliminados a fim de maximizar o rendimento operacional do equipamento.</p><p>A Figura 3 apresenta a relação entre os tempos de funcionamento da máquina e as seis grandes perdas na visão de Nakajima (1989 apud REISDÖRF, 2014) que são detalhados a seguir.</p><p>Figura 3 – As seis grandes perdas</p><p>Fonte: Nakajima, 1989 apud Reisdörf, 2014</p><p>1) Perda por parada acidental: é desencadeada por quebra de maquinários visto problemas no processo de manutenção ou de sua ausência (VIRGÍLIO, 2018). Netto (2008) esclarece que a Manutenção Produtiva Total trabalha no sentido de eliminar este tipo de perda por meio do pilar de Manutenção Autônoma;</p><p>2) Perda por setup e regulagens: ocorre quando há necessidade de para a produção para regulagens ou adaptações para produção de outro tipo de produto. Netto (2008) esclarece que o TPM visa minimizar as paradas por meio de atividades contínuas de melhorias que determinem qual a metodologia mais eficaz envolvendo o planejamento e a gestão da produção;</p><p>3) Perda por operação em vazio e pequenas paradas: é causada por pequenos inconvenientes durante produção, não necessariamente por uma quebra;</p><p>4) Perda por queda de velocidade: provocadas por problemas mecânicos que desencadeiam em redução da velocidade de produção. Para Netto (2008) essa perda pode ser minimizada por meio da atuação conjunta dos pilares Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada, que garantem o bom funcionamento e a confiabilidade de máquinas e equipamentos;</p><p>5) Perda por defeitos gerados no processo de produção: é relativa a repetições de processos defeituosos e ao retrabalho. O TPM atua para que máquinas e equipamentos funcionem com alta disponibilidade e qualidade na manufatura de produtos (ALMEIDA e CESAR, 2016);</p><p>6) Perda no início da operação e por queda de rendimento: A perda no início da operação e por queda de rendimento é a perda no período gasto para estabilização do processo demandando tempo e estudo. Por meio do pilar controle inicial o TPM é capaz de minimizá-la. Em suma, o TPM busca a estabilidade do processo através de um confiável rendimento operacional global das máquinas e eliminação das perdas (NETTO, 2008).</p><p>4.2.3 Implantação da TPM</p><p>A introdução da Manutenção Produtiva Total nas organizações tem grande importância, sendo que os benefícios somente serão atingidos se os colaboradores realizarem suas responsabilidades (COSTA, 2018). O processo de implementação deve seguir algumas etapas conforme apresentado na Tabela 2, as quais adequadamente implementadas englobam os oito pilares da TPM.</p><p>Tabela 2 – Etapas de implementação da TPM</p><p>Etapas</p><p>Conteúdo</p><p>Preparação</p><p>1. Declaração oficial de decisão pela Diretoria pela implementação do TPM</p><p>· Uso de todos os mios de comunicação disponíveis.</p><p>2. Educação, treinamento e divulgação do início da implementação</p><p>· Seminários para gerência média/alta;</p><p>· Vídeos para os operadores.</p><p>3. Estruturação das equipes de multiplicação e implementação</p><p>· Identificação das lideranças e montagens dos comitês;</p><p>4. Estabelecimentos da política básica e metas do TPM</p><p>· Identificação das grandes perdas e definições dos índices relativos ao PQCDSM</p><p>5. Elaboração de plano diretor para implementação do TPM</p><p>· Detalhamento do plano</p><p>Introdução</p><p>6. Lançamento do projeto empresarial TPM</p><p>· Convite a fornecedores, clientes e empresas afiliadas</p><p>Implantação</p><p>7. Sistematização para melhoria do rendimento operacional</p><p>· Incorporação das melhorias específicas</p><p>· Condução da manutenção preventiva e autônoma</p><p>· Educação e treinamento em cascata de todos os envolvidos com a implementação e com o foco na autonomia da equipe</p><p>8. Gestão antecipada</p><p>· Prevenção da manutenção com o controle da fase inicial dos equipamentos e do custo do ciclo de vida. Prevenir perdas crônicas</p><p>9. Manutenção da qualidade</p><p>· Foco nas falhas frequentes e ocultas e nos processos que afetem a qualidade do produto e das entregas</p><p>10. Melhorias dos processos administrativos</p><p>· TPM de escritório, revisão das rotinas administrativas com base na filosofia do TPM de eliminação de perdas</p><p>11. Segurança, Saúde e Meio Ambiente</p><p>· Ações e recuperação e prevenção de riscos à saúde e segurança dos operários e do meio ambiente</p><p>Consolidação</p><p>12. Aplicação total do TPM</p><p>· Obtenção de resultados que demonstrem o alcance e a manutenção da excelência em TPM</p><p>· Candidatura ao Prêmio de excelência da JIPM</p><p>Fonte: Costa, 2018</p><p>A primeira etapa deve ser a oficialização e divulgação, por meio dos gestores, para todos os colaboradores (SUZUKI, 1994).</p><p>De acordo com Palmeira e Tenörio (2002) a segunda etapa consiste no processo de treinamento, visando a sensibilização dos colaboradores para cumprirem com suas responsabilidades e o endomarketing.</p><p>Marocco (2013) explica que a terceira etapa visa a formação de grupos pequenos dentro da empresa com objetivo de propagar as diretrizes e as políticas da alta direção por toda organização. Deve-se nesta etapa formar uma equipe facilitadora para o programa com intuito de apoiar os grupos, além disso deve preparar o plano mestre da TPM e coordenar sua implementação, preparar seminários sobre o tema e organizar publicidade.</p><p>A quarta etapa, conforme Costa (2018) visa estabelecer a diretriz básica e a definição das metas a serem atingidas. Os objetivos devem ser concretos e claros. Todos os setores da organização devem analisar as variáveis que mais contribuem para seus resultados.</p><p>Almeida e Fabro (2018) explicam que na quinta etapa deve ser estabelecido um plano mestre definindo o cronograma de implementação do programa. É importante que esse plano seja revisado constantemente a fim de evitar defasagem e impasses.</p><p>A sexta etapa é o início de fato das atividades. Em geral, as organizações</p><p>realizam um evento convidando fornecedores e parceiros, orientando-os da seriedade do programa. A partir desta ocasião, os colaboradores devem começar a trabalhar pela eliminação das grandes perdas (MAROCCO, 2013).</p><p>Na sétima etapa, ocorre a implantação de quatro dos oito pilares da TPM, Melhoria Específica, Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Educação e Treinamento. Persegue-se como resultado a redução do custo e melhoria da qualidade (COSTA, 2018).</p><p>A oitava etapa, conforme Suzuki (1994), visa, ao longo do tempo de vida útil do maquinário, prevenir a manutenção. Esse processo se dá pela influência dos técnicos de produção e manutenção durante a fase de projeto do produto e do equipamento.</p><p>Marocco (2013) explica que na quarta etapa demanda-se o controle nos componentes críticos que influenciam na segurança, parada de equipamentos e na qualidade final do produto.</p><p>Na décima etapa os conhecimentos devem ser compartilhados com coerência e qualidade. A Manutenção Produtiva Total atua na regularização de fluxograma de trabalho, coleta de dados, processamento e compartilhamento de informações (MAROCCO, 2013).</p><p>Suzuki (1994) explica que na décima primeira etapa deve-se atentar-se a segurança, a prevenção de acidentes e a higiene, já que são fatores de grande importância nas fábricas. As ações nessas áreas se promovem sistematicamente como parte das ações da TPM.</p><p>Por fim, a décima segunda etapa, de acordo com Costa (2018) visa manter a cultura forte na empresa e os funcionários motivados para perseguir novos objetivos. O programa TPM deve manter-se engajado aos esforços estratégicos da associação que proporciona sua sobrevivência e rentabilidade.</p><p>4.2.4 Cinco metas do TPM</p><p>Para que a Manutenção Produtiva Total contribua com as boas práticas de manutenção na produção, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2008), deve-se seguir cinco metas do TPM, são elas: melhorar a eficácia dos equipamentos; realizar manutenção autônoma; planejar a manutenção; treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção e; conseguir gerir os equipamentos logo no início.</p><p>De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2008) melhorar a eficácia dos equipamentos consiste em analisar todas as ocorrências de perdas, avaliando a influência das instalações na eficiência do processo produtivo.</p><p>Realizar manutenção autônoma trata-se de delegar aos operadores de maquinários as atividades iniciais e básicas de manutenção. Bem como os profissionais de manutenção devem se responsabilizar por parte das melhorias da produção e pela melhoria do desempenho da manutenção. Maximizando a disponibilidade de recursos da manutenção para realização de atividades mais complexas (COSTA, 2018).</p><p>Planejar a manutenção conforme Slack, Chambers e Johnston (2008) consiste no planejamento das atividades de manutenção seguindo cronograma de inspeção e lubrificação, dividindo-se em diária, semanal e mensal, sendo de responsabilidade das equipes de manutenção e operação, os padrões da manutenção preditiva e o nível de manutenção preventiva de cada componente do equipamento. A Tabela 3 apresenta a divisão das responsabilidades relacionadas à equipe da manutenção e operação.</p><p>Tabela 3 – Papéis e responsabilidades</p><p>Equipe da manutenção</p><p>Equipe da operação</p><p>Papéis</p><p>Para desenvolver:</p><p>- Ações preventivas</p><p>- Manutenção Corretiva</p><p>Para assumir:</p><p>- Domínio das instalações</p><p>- Cuidado com as instalações</p><p>Responsabilidade</p><p>- Treinar os operadores</p><p>- Planejar a prática de manutenção</p><p>- Solução de problemas</p><p>- Avaliar a prática operacional</p><p>- Operação correta</p><p>- Manutenção preventiva de rotina</p><p>- Detecção dos problemas</p><p>Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2008</p><p>Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção consiste em treinamentos técnicos tanto para equipes de produção quanto de manutenção, os treinamentos devem ser específicos a fim de que cada problema seja tratado adequadamente. Faz-se essencial para o Manutenção Produtiva Total que os treinamentos sejam contínuos (MAROCCO, 2013).</p><p>Costa (2018) explica que conseguir gerir os equipamentos logo no início é importante uma vez que os profissionais da manutenção e operação influenciam desde o projeto do equipamento. Com isso, pode-se realizar a prevenção de manutenção considerando as causas de falhas e a manutenibilidade durante a etapa de projeto.</p><p>4.2.5 Overall Equipment Effectiveness (OEE)</p><p>No processo produtivo de uma indústria é gerado um grande volume de dados e informações que são coletados e mensurados através dos indicadores de desempenho. Esses indicadores fornecem informações relevantes sobre a eficiência operacional da empresa ao logo do tempo, sendo possível assim, realizar uma análise histórica da performance operacional e identificação de tendências. Além disso, os indicadores de desempenho servem como bússola para auxiliar os gestores nas decisões e estratégias a serem adotas pela empresa.</p><p>De acordo com Vince (2018) o indicador OEE foi introduzido por Seiichi Nakajima, um dos precursores do TPM como uma medida fundamental para se avaliar a performance de um equipamento, sendo usado como um dos componentes fundamentais da ferramenta de gestão TPM.</p><p>Barros e Lima (2009) explicam que o Overall Equipment Effectiveness (OEE) permite medir o grau de eficiência global de uma máquina, de uma linha de produção e até mesmo de uma unidade industrial. O indicador OEE é o resultado da multiplicação simples dos indicadores de disponibilidade, produtividade e qualidade. Esses indicadores são comumente calculados pelas indústrias produtivas, suas definições e expressões matemáticas estão relacionadas abaixo.</p><p>· A disponibilidade é a relação entre o tempo que o equipamento produziu pelo tempo disponível para ser utilizado e seu cálculo deve ser feito da seguinte forma:</p><p>· A produtividade é a relação entre a velocidade real de produção do equipamento pela velocidade de produção teórica (prevista no projeto) e seu cálculo deve ser feito da seguinte forma:</p><p>· A qualidade é a relação entre os produtos bons que foram produzidos pelo total de produtos produzidos e seu cálculo deve ser feito da seguinte forma:</p><p>Após obter os valores de disponibilidade, produtividade e qualidade é possível obter o valor do indicador OEE que é calculado através da multiplicação simples destes três indicadores, conforme demonstrado na Figura 4.</p><p>Figura 4 – Cálculo do OEE</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>Com a expansão da manufatura enxuta o OEE passou a ser largamente usado pelas empresas que adotaram esta filosofia de produção e ficou popular, sendo utilizado até por empresas que ainda não adotaram a produção enxuta. O OEE é amplamente aplicado pois dispõe resultados de forma simples e direta, quão efetivamente um equipamento foi utilizado, ou seja, quantos itens bons ele produziu, comparado com a quantidade de itens bons que o equipamento tem capacidade de produzir (VINCE, 2018).</p><p>5. ESTUDO DE CASO</p><p>5.1 METODOLOGIA DE PESQUISA</p><p>No intuito de atender os objetivos traçados nesse trabalho, foi realizado um estudo de caso em uma indústria petroleira, mais especificamente em uma unidade de exploração e produção de petróleo que está localizada no litoral brasileiro. Conforme Yin (2001, p.32): “o estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, sendo que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Yin (2001) enfatiza ser a estratégia mais escolhida quando é preciso responder a questões do tipo “como” e “por quê” e quando o pesquisador possui pouco controle sobre os eventos pesquisados.</p><p>Considerando a natureza, esta pesquisa classifica-se como aplicada, Tumelero (2019) afirma que a “pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicações práticas dirigidos à solução de problemas específicos”.</p><p>Quanto aos objetivos, o estudo de caso se classifica como exploratório, uma vez que visa proporcionar maior familiaridade com um problema, para isso, envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências</p><p>práticas com o problema, além da análise de casos (TEMELERO, 2019).</p><p>5.2 TPM EM UMA INDÚSTRIA PRODUTORA DE PETRÓLEO</p><p>A indústria analisada já utiliza a ferramenta TPM e outras ferramentas de gestão de manutenção e produção. Essas ferramentas foram implementadas a mais de uma década, no entanto, no ano de 2017 houve uma proposta para atuar em dois pilares da TPM, visando aperfeiçoar os resultados até então obtidos. Essa proposta produziu efeito nos pilares de manutenção planejada e políticas de SMS.</p><p>Quanto ao pilar da manutenção planejada, foi realizada uma reestruturação geral no fluxo de trabalho e nas atribuições visando tornar o processo mais integrado e menos burocrático. Foi criado um núcleo planejador que ficou responsável por atribuições que antes eram desempenhadas pela equipe que trabalhava a bordo da unidade de exploração e produção. No modelo antigo, o planejamento do serviço de manutenção era realizado por um colegiado de empregados do regime offshore, que atuavam diretamente na execução e planejamento do serviço. A execução dos serviços estava demandando muito tempo da equipe offshore, a ponto de impactar de forma negativa no planejamento dos serviços de manutenção e por consequência prejudicando os resultados corporativos.</p><p>Quanto ao pilar SMS, foram aplicadas novas políticas de saúde e segurança do trabalho a fim de minimizar o número de acidentes e doenças do trabalho, promover um ambiente de trabalho mais limpo, organizado, didático e seguro. As novas políticas de SMS foram repassadas à toda força de trabalho, deixando claro que o foco da empresa tinha mudado e que o objetivo era alcançar o grau máximo na segurança operacional e preservação do meio ambiente.</p><p>5.2.1 Origem da demanda por manutenção</p><p>Na empresa petrolífera em questão, a demanda pela manutenção tem origem em um dos processos descritos abaixo:</p><p>1. Abertura de uma nota de manutenção;</p><p>1. Inspeções rotineiras que resultem em recomendações técnicas (RTI);</p><p>1. Plano de manutenção.</p><p>O Resultado dessas demandas é uma ordem de manutenção, documento que apresenta todas as informações quanto ao serviço, incluindo as tarefas planejadas e recursos necessários para o atendimento da mesma. A Figura 5 ilustra o processo da origem da demanda pela manutenção.</p><p>Figura 5 – Origem da demanda</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>Na ordem de manutenção tem-se um planejamento de ações e recursos necessários para sanar as demandas que são manifestadas através da abertura das notas de manutenção, recomendações técnicas ou plano de manutenção do equipamento. Nos dois primeiros casos, a ordem é criada pelo planejador responsável pelo atendimento direto da nota de manutenção. No caso dos planos de manutenção, a ordem é criada automaticamente, de acordo com a frequência definida pelo fabricante/responsável pelo equipamento.</p><p>5.2.2 Célula Planejadora (CP)</p><p>Buscando um aperfeiçoamento no pilar da manutenção planejada da ferramenta de gestão TPM, a empresa em questão decidiu criar uma célula planejadora (CP) que tem como proposta implementar melhorias na unidade de exploração e produção no que tange a eficiência na execução dos serviços, na manutenção da integridade e na continuidade operacional, através de uma mudança no organograma da equipe responsável pela manutenção no fluxo do trabalho e na criação de uma equipe multidisciplinar para desenvolver em terra o planejamento que antes era realizado a bordo pela equipe da manutenção. Na Figura 6, temos a composição e organograma dos integrantes da célula planejadora.</p><p>Figura 6 – Composição da célula planejadora</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>Cada integrante da célula planejadora tem uma função especifica, as atribuições de cada integrantes e regime de trabalho estão detalhadas abaixo:</p><p>· Planejador líder: Negociar e informar a célula planejadora as janelas operacionais para realizar a intervenção, seu regime de trabalho é offshore;</p><p>· Planejador especialista: Dimensionamento dos recursos necessários para realizar a intervenção (Homem-hora e insumos materiais), seu regime de trabalho é offshore;</p><p>· Programador onshore: Lançar o planejamento/programação do serviço no sistema de gestão da manutenção, seu regime de trabalho é onshore;</p><p>· Planejador de materiais: Realizar reserva de material ou embarcar recursos necessários para intervenção, seu regime de trabalho é onshore;</p><p>· Analista de programação: Realizar programação detalhada do serviço e dizer quando o serviço será realizado, seu regime de trabalho é onshore;</p><p>· Analista de planejamento: Realizar planejamento detalhado do serviço e dizer como o serviço será realizado, seu regime de trabalho é onshore;</p><p>· Líder da célula planejadora: Solucionar conflitos entre o planejamento e programação, realizando interface com as gerencias de apoio, seu regime de trabalho é onshore;</p><p>A célula planejadora implementou o conceito de carteira de trabalho que é um escopo do planejamento prévio dos serviços que serão desenvolvidos na semana seguinte a sua elaboração, este planejamento é realizado utilizando as características demonstradas na Figura 7, levando em conta a distribuição de homem/hora (HH) disponível/utilizável em intervenções que serão executadas.</p><p>Figura 7 – Características da célula planejadora</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>As intervenções só devem ser realizadas após o planejamento, programação e inclusão do serviço na carteira de trabalho, que só deve ser fechada após a verificação de atendimento dos três critérios básicos de formação da carteira de trabalho, conforme demonstrado na Figura 8.</p><p>Figura 8 – Critérios de formação de carteira</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>No caso dos serviços emergenciais é realizado a quebra da carteira, que se trata da abertura do planejamento para possibilitar a execução do serviço de emergência mesmo não havendo o planejamento prévio. Os serviços emergenciais são aqueles que podem causar risco a estabilidade da unidade, segurança das pessoas, do meio ambiente e habitabilidade.</p><p>Durante a concepção do novo modelo de planejamento de manutenção, foram previstos níveis e tipos de ganhos esperados, assim como um período de adaptação às mudanças implementadas.</p><p>A transição para o novo modelo começa com a implementação do conceito do processo controlado, que busca aumentar a visibilidade, controle e gestão da manutenção. Diante de um cenário onde se tenha resultados consistentes nas características do processo controlado, é possível implementar um processo gerenciado que busca um aumento na produtividade da mão de obra, esse aumento na produtividade será alcançado ao melhorar a relação entre o HHD (Homem-hora disponível) e HHR (Homem-hora requerido) para realizar uma determinar carteira de intervenções. A efetividade dessa etapa está condicionada à retroalimentação dos resultados do indicador ICHH (Índice de ocupação homem/hora).</p><p>A maturidade do novo modelo de planejamento da manutenção é alcançada quando o processo estiver otimizado, conforme a Figura 9, nesta fase estão previstos os seguintes ganhos: redução de custos, melhoria na integridade da unidade de exploração e produção, distribuição de HH (Homem-hora) por especialidade (Elétrica, mecânica e instrumentação) melhora no gerenciamento de insumos e materiais, melhoras nas estratégias aplicadas à manutenção e gestão de pessoas.</p><p>Figura 9 – Maturidade dos processos</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>Antes da implementação da célula planejadora o método usado como avaliação era tendencioso; a percepção focava apenas no instante, ou seja, era uma fotografia do cenário naquele momento; o critério utilizado para realizar as manutenções não seguia nenhum padrão, tornando-se pessoal ou parcial, sendo influenciado apenas pela unidade de produção e exploração; foram constatadas diversas descontinuidades.</p><p>Após a implementação dos critérios estabelecidos pela célula planejadora o método de avaliação passou a ser realizada por um colegiado de colaboradores; regras claras, objetivas e impessoais foram definidas e o foco passou a ser na continuidade operacional.</p><p>5.2.3 Análise da demanda</p><p>Analisar as demandas da manutenção faz parte</p><p>da rotina de trabalho da CP, é procedente à criação da ordem de serviço de manutenção para planejamento dos serviços. Esta etapa visa melhorar o histórico das intervenções no sistema de gestão da manutenção, assegurando que as ocorrências sejam registradas corretamente e com clareza de informações para qualificar/quantificar as intervenções e permitir planejamento adequado pela equipe da célula planejadora.</p><p>5.2.4 Etapas de manutenção</p><p>As manutenções realizadas na unidade de exploração e produção da empresa são definidas por padrões que devem ser conhecidos e seguidos pelos operadores e executantes do serviço, esses padrões determinam como as intervenções devem ser executadas.</p><p>O plano de manutenção estabelece-se a partir do princípio de que a manutenção deve ser realizada preditiva e preventivamente de maneira a evitar falhas/defeitos inesperados e por consequência um impacto negativo na produção. Já a manutenção corretiva se baseia por ordem de prioridade dos equipamentos para o processo.</p><p>· Manutenção corretiva</p><p>Qualquer atividade de manutenção deve ser obrigatoriamente planejada e prevista por meio de uma ordem de serviço (OS), que é planejada pela CP e cadastrada no sistema de gestão da manutenção da empresa. A OS é um documento que estabelece o planejamento, programação e orçamento do serviço de manutenção que pode ser: serviço corretivo; serviço preventivo; serviço preditivo; serviço de melhorias; serviço de calibração; serviço de apoio. Conforme demonstrado na Tabela 4.</p><p>Tabela 4 - Tipos de OS</p><p>Tipo de serviço</p><p>Sigla</p><p>Descrição</p><p>Serviço corretivo</p><p>SCO</p><p>Intervenção atribuída à manutenção corretiva, equipamentos que estejam em estado de defeito ou falha.</p><p>Serviço preventivo</p><p>SPV</p><p>Intervenção atribuída aos serviços de manutenção preventivas.</p><p>Serviço preditivo</p><p>SPD</p><p>Intervenção atribuída aos serviços de manutenção preditivas</p><p>Serviço de melhorias</p><p>SME</p><p>Intervenção atribuída aos serviços de gestão de mudança ou em equipamento que não esteja com defeito ou falha.</p><p>Serviço de calibração</p><p>SCA</p><p>Intervenção atribuída à calibração de equipamentos.</p><p>Serviço de apoio</p><p>SAO</p><p>Intervenção atribuída ao apoio e voltada aos serviços que dão suporte a uma intervenção principal.</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>Um serviço de manutenção só pode ser realizado sem a abertura de uma OS em casos emergenciais, no entanto deve haver um planejamento de execução. Mesmo assim, ao final da execução do serviço emergencial demanda-se abertura de uma OS a fim de registro e histórico da manutenção.</p><p>A cada nota de manutenção será originada uma OS, que pode ser de quatro tipos, conforme demonstrado na Tabela 5.</p><p>Tabela 5 – Tipos de notas</p><p>Tipo</p><p>Sigla</p><p>Descrição</p><p>Nota comum</p><p>NC</p><p>Aplicada quando o equipamento/instrumento apresenta uma anomalia de baixo impacto, não interferindo na continua operacional e segurança da unidade de produção e exploração.</p><p>Nota Avaria</p><p>NA</p><p>Aplicada quando o equipamento/instrumento apresenta uma falha ou defeito que interfere na continuidade operacional do sistema que o equipamento/instrumento faz parte ou na segurança da plataforma.</p><p>Nota de Melhoria</p><p>NM</p><p>Aplicada nos casos de inspeções rotineiras que resultem em recomendação técnicas de melhoria e aperfeiçoamento, mesmo que não haja nenhuma anomalia/falha/defeito no sistema.</p><p>Nota de Ocorrência</p><p>NO</p><p>Nota aberta pela equipe da operação, sendo a interface entre a equipe da operação e da manutenção. Essa nota é avaliada pela CP para ser convertida em uma NC, NA ou NM conforme a natureza da demanda.</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>As notas abertas pela equipe da operação, serão devidamente tratadas pela CP, que converte as NO em NC, NA ou NM, de acordo com a natureza da demanda.</p><p>· Manutenção preventiva e preditiva</p><p>As etapas de manutenção preventivas e preditivas são previstas pela CP, onde os profissionais responsáveis cadastram no sistema de gestão da manutenção utilizado pela empresa a periodicidade da manutenção dos equipamentos. Este período se define por meio de informações especificadas pelo fabricante. Na data prevista para a manutenção, o sistema de gestão da manutenção emite a OS automaticamente. Com a geração dos SPD e SPV, a CP segue as etapas previstas do planejamento de um SCO, assim como as etapas de programação do serviço.</p><p>· Planejamento das atividades de manutenção</p><p>Planejar as atividades de manutenção é importante a fim de otimizar os recursos disponíveis, garantir uma qualidade maior dos serviços executados e garantir a satisfação do solicitante, ou seja, a equipe da operação. A CP é responsável por planejar a atividade de manutenção levando em consideração os aspectos que são ilustrados na Figura 10.</p><p>Figura 10 - Planejamento das atividades de manutenção</p><p>Fonte: Acervo do autor</p><p>Após avaliar os aspectos demonstrados na Figura 10, a CP estabelece quando as atividades podem ser executadas, quais atividades podem ser executadas simultaneamente, as atividades que podem ser executadas em sequência, relações de dependência entre as tarefas e disponibilidade de recursos (ferramentas, colaboradores e materiais).</p><p>Ainda durante o planejamento, é realizado um estudo de disponibilidade de materiais demandados para a realização das atividades de manutenção. Caso seja verificada alguma pendência, a equipe de estoque é solicitada para solucionar esta pendência. Inicialmente, deve-se buscar o Código do Material (CM) no sistema de gestão da manutenção da empresa. Caso o material não possua um CM cadastrado no sistema, este deve ser criado. Com o CM é possível emitir o Pedido de Compra (PC), que é remetida ao setor de compras da empresa. Neste setor, o PC é transformado em uma Ordem de Compra (OC), possibilitando, com isso, a abertura de um processo licitatório. Após adquirido, o material é encaminhado diretamente ao setor de Estoque Estratégico, que gera uma Notificação de Aviso (NA) da chegada do material para a CP. Por fim, CP deve elaborar um novo planejamento e dar continuidade ao processo.</p><p>Semanalmente, a CP e supervisores dos grupos de manutenção se reúnem com a equipe da operação e SMS, formando uma equipe multidisciplinar, chamada de Equipe de Intervenção Planejada (EIP). Nesta reunião, o analista de planejamento apresenta ao EIP as notas que foram abertas com a finalidade de haver uma discussão sobre a exequibilidade das demandas e datas pertinentes para intervenção no equipamento/sistema, sempre levando em conta a operacionalidade do equipamento e a segurança na execução do serviço. Após a avaliação do cenário, a CP transforma a nota de serviço em uma ordem de serviço, neste momento, se faz necessário a elaboração de uma análise preliminar de risco (APR) que é um levantamento das características do serviço que será executado, levando em conta os riscos, perigos e possíveis impactos ambientais que podem acontecer durante a realização do trabalho.</p><p>Após analisar e definir a criticidade dos equipamentos/instrumentos, prioridade de intervenção e logísticas de pessoas/materiais associadas a demanda, a CP encerra a etapa de planejamento do serviço a ser executado e segue para a etapa da programação do serviço. Nesta etapa, o analista de programação avalia se o equipamento/instrumento estará disponível para intervenção na data prevista e se os recursos (ferramentas, materiais e colaboradores) estão a bordo da unidade de exploração e produção, caso as condições desejadas sejam plenamente atendidas, marca-se a intervenção. Com a programação concluída é possível consultar as seguintes informações referentes a demanda:</p><p>· Escopo da intervenção;</p><p>· Custo da manutenção;</p><p>· Data prevista da intervenção;</p><p>· Reserva de material;</p><p>· Homem/hora estimado para intervenção;</p><p>· Possíveis simultaneidade;</p><p>· Necessidade de serviços de apoio;</p><p>· Análise preliminar de risco.</p><p>Após uma análise sistêmica do novo modelo de manutenção da empresa, foi possível desenvolver a Figura 11, que basicamente é o fluxo de manutenção implementando pela CP.</p><p>Figura 11 – Fluxo da célula planejadora</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>5.3 POLÍTICAS DE SAÚDE, MEIO AMBIENTE E SEGURANÇA</p><p>As novas políticas</p><p>relacionadas a Saúde, Meio Ambiente e Segurança (SMS) adotas pela empresa foram apresentadas à força de trabalho, além disso, foi disponibilizado um treinamento on-line de caráter obrigatório para os colaboradores da empresa. As diretrizes apresentadas neste treinamento visavam capacitar, educar e envolver os colaboradores com as questões da SMS, abrangendo toda a cadeia envolvida na produção e partes interessadas, tais como: fornecedores, órgãos competentes, sindicatos e comunidade. Além de promover o registro e tratamento das questões de SMS e levar em conta, nos sistemas de avaliação de desempenho e reconhecimento do colaborador, a performance em SMS.</p><p>As orientações também atuavam na valorização da vida, promoção da saúde e do meio ambiente através do controle e monitoramento de riscos inerentes ao processo de produção e exploração de petróleo, nivelando a segurança dos processos internos às melhores práticas mundiais, permitindo assim uma resposta rápida e eficaz às situações de emergência mitigando os impactos adversos sem perder a sustentabilidade dos projetos ao longo do ciclo de vida planejado. Assim, foram estabelecidos cinco diretrizes, conforme a Figura 12.</p><p>Figura 12 – Diretrizes de SMS</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>5.3.1 Liderança e responsabilidade</p><p>Nessa diretriz, buscou-se disseminar em todos os níveis os valores e metas de SMS e orientações que promovessem a qualidade de vida do colaborador no ambiente interno e externo da empresa. O exercício da liderança passou a ser executado pelo exemplo, a fim de garantir o comprometimento máximo dos colaboradores com a performance da empresa em SMS.</p><p>Cada unidade de exploração e produção tornou-se responsável pelos seus próprios desempenhos nos resultados de SMS, o qual são avaliados por meio de indicadores e metas, além de possuírem definições específicas conforme suas particularidades e responsabilidades relacionadas ao desempenho em SMS. Além disso, em cada Unidade de Exploração e Produção o desempenho em SMS passou a ser integrado às suas metas de produção e rentabilidade.</p><p>5.3.2 Operação e manutenção</p><p>Os procedimentos de execução das manutenções, inspeções e operações dos equipamentos/instrumentos foram reescritos e simplificados, com a finalidade de facilitar o entendimento dos envolvidos nas intervenções na unidade de exploração e produção. Nestes procedimentos, há a descrição e exigência da utilização de equipamentos adequados, devidamente inspecionados e sobre condições de garantir o atendimento às exigências de segurança, meio ambiente e saúde em qualquer manutenção realizada na unidade, garantindo assim práticas operacionais seguras, preservando a saúde dos colaboradores e minimizando ao máximo os riscos de acidentes. A unidade implementou mecanismos que são capazes de identificar a caracterização e correção dos casos de desvio dos procedimentos estabelecidos.</p><p>Foi previsto ainda a execução de programas exclusivos para a inspeção, teste e manutenção em conjunto com os sistemas de segurança, integridade e proteção das instalações, visando garantir a confiabilidade do sistema.</p><p>5.3.3 Gestão de mudanças</p><p>Uma mudança temporária ou permanente só pode ser implementada após uma análise completa dos impactos dessa alteração no projeto inicial, essa análise tem como objetivo central a eliminação e/ou mitigação dos riscos oriundos da sua implementação. A gestão da mudança envolve um planejamento, descrição detalhada e avaliação pela equipe responsável pela sua implementação e operação, quanto ao atendimento às exigências legais e aos procedimentos estabelecidos, bem como preservem a integridade da força de trabalho, das instalações e a continuidade das operações.</p><p>Após a implementação de uma mudança no projeto inicial, podem surgir novas demandas decorrentes dessa adaptação, tais como: capacitação da força de trabalho, intensificação de treinamentos e revisão de procedimentos e planos de contingência</p><p>5.3.4 Capacitação e educação</p><p>A liderança demonstra total engajamento com as novas políticas e valores de SMS implementadas pela empresa, gerando um impacto positivo e exemplo a ser seguido nos colaboradores. Periodicamente, ocorre uma avaliação da capacitação dos colaboradores da empresa com relação às exigências de SMS e treinamentos constantes que instigam a adoção de comportamentos seguros, saudáveis e de respeito/compromisso com o meio ambiente.</p><p>5.3.5 Análise de acidentes e incidentes</p><p>Os acidentes e incidentes que acontecem dentro das instalações da empresa são investigados e analisados, no caso dos acidentes, após o completo entendimento do ocorrido é gerado um relatório com os detalhes (causas dos acidentes e a quantificação das perdas) do evento em questão e lições que devem ser aprendidas. Visando a melhoria constante e compromisso da força de trabalho com os valores e políticas de SMS, este relatório é compartilhado com os colaboradores de modo a evitar/minimizar a chance de repetição do acidente ou incidente e melhoria constante dos sistemas de prevenção através do acompanhamento das medidas aplicadas (corretivas e/ou preventivas) após o evento. As ações preventivas visam identificar e tratar desvios que são potencialmente capazes de causar acidentes.</p><p>A comunicação do acidente e a resposta as consequências passaram a ser imediatas, além disso passou a ser obrigatório o registro do acidente no indicador de performance de SMS da unidade de exploração e produção. Além disso, nos acidentes graves, a investigação do evento deve ser feita com integrantes externos da unidade de produção e exploração e com a participação da área corporativa de SMS.</p><p>5.4 DIFICULDADES OBSERVADAS</p><p>Foram encontradas algumas adversidades no processo de implementação e melhorias na ferramenta de gestão TPM na indústria estudada. Para calcular o OEE, que é o principal indicador utilizado para medir a performance da ferramenta TPM, precisamos dos indicadores de produtividade/disponibilidade do equipamento e da qualidade do produto, este último indicador (qualidade) não é mensurado na unidade de exploração e produção avaliada, uma vez que a qualidade do petróleo produzido está diretamente relacionada com as características do reservatório e não dos equipamentos da planta de produção.</p><p>O conceito da manutenção autônoma foi aplicado em menor escala, pois a equipe da operação só realiza as manutenções de primeiro escalão (baixa complexidade), tais como: limpeza na carcaça dos equipamentos, completar nível de óleo, verificar existência de vazamento, lubrificar haste de válvula, efetuar medições de temperatura, pressão, etc. Além disso, podemos observar as seguintes adversidades:</p><p>· Alta rotatividade dos colaboradores terceirizados;</p><p>· Necessidade de desenvolver uma nova interface completa e detalhada de abertura de notas para a equipe da operação;</p><p>· Particularidades da unidade de exploração e produção;</p><p>· Dimensionar o tempo necessário para realizar uma intervenção;</p><p>· Falta de padrão no texto de quitação das ordens de serviço.</p><p>5.5 RESULTADOS OBTIDOS</p><p>5.5.1 Manutenção Planejada</p><p>Os resultados apresentados nesse capítulo, foram obtidos após a implementação do novo modelo de planejamento da manutenção que foi idealizado/implementado utilizando os conceitos da ferramenta de gestão TPM. Os indicadores apresentados neste capítulo são relativos à manutenção da unidade de produção e exploração.</p><p>O indicador de cumprimento das ordens de serviço (ICOS) reflete o percentual das demandas por manutenção, que são manifestadas através da abertura de uma nota de serviço que foram atendidas, ou seja, é a relação entre as notas de serviços que foram realizadas pelo total de notas abertas, conforme a expressão matemática abaixo.</p><p>Analisando a Figura 13, que no eixo vertical apresenta o percentual do ICOS e no horizontal os meses dos anos analisados, pode-se perceber que o ganho foi sistemático e consistente ao longo do período analisado.</p><p>Figura 13 – Indicador de cumprimento das ordens de serviço (ICOS)</p><p>Fonte: Autor, 2020</p><p>O Indicador de ocupação homem/hora (ICHH) reflete o percentual de ocupação</p>de manutenção em ordens de serviço conforme a natureza da intervenção Receber do supervisor da equipe de manutenção offshore os serviços executados para o encerramento das OS. Participar da elaboração da análise preliminar de risco (APR). Participar das reuniões de planejamento do EIP e elaborar o cronograma de execução. Definir serviços priorizados e realizar o planejamento da intervenção. Verificar/Providenciar a disponibilidade dos recursos (ferramentas, mão de obra e material) necessários para a intervenção. image3.png image4.png image5.png image6.png image7.png image8.png image9.png image10.png image11.png image12.png image13.png image14.png image15.png image16.png image17.png image18.png image19.png image20.png image21.png image1.png image2.png