Propósito e Proposta de Valor em Organizações

Prévia do material em texto

Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE I
Gestão Estratégica da
Qualidade e de Processos
Podemos definir organização como:
 um conjunto de recursos (humanos, tecnológicos, financeiros, infraestrutura, máquinas, 
equipamentos, mobiliário, ...);
 selecionados e organizados a partir de propósitos estabelecidos para a organização
por seus proprietários;
 proprietários que tiveram a iniciativa empreendedora de constituir uma organização
e lideranças;
 gestores que planejam e dirigem a organização em direção aos propósitos;
 propósitos dinamicamente definidos em função das 
transformações que o ambiente organizacional impõe,
 e que definem os métodos, processos e atividades 
empregadas para promover seus objetivos;
 por meio dos quais a organização consegue criar e entregar 
valor para suas partes interessadas.
Do que estamos falando? O que é uma organização?
O propósito básico de uma organização é definido pelos proprietários quando de sua criação, e 
posteriormente adaptado (ou mesmo radicalmente transformado) pelos proprietários e gestores 
do negócio em função das transformações no ambiente organizacional:
 Políticas, econômicas, sociais, culturais
 Tecnológicas, concorrenciais
 Meio ambiente e sustentabilidade
 Legais
 Normativas de agentes regulatórios
 Comportamentais de clientes e mercados
 Maturidade da gestão
 Sensibilidade ao risco e a busca da inovação
Propósito de uma organização
VISÃO ORGANIZACIONAL
NEGÓCIO
MISSÃO
Valores e Princípios
 Uma organização com ou sem fins lucrativos tem o propósito de gerar e entregar valor 
àqueles que a idealizaram e assumiram os riscos do empreendedorismo para consolidar
sua existência.
 A entrega de valor aos proprietários somente será possível caso a empresa seja capaz de 
entregar valor superior a seus clientes – destinatários de produtos e serviços (consumidor, 
cliente, turista, paciente entre outros estereótipos), a partir da compreensão de suas 
necessidades e desejos, obtendo contrapartida que atenda aos propósitos de proprietários, 
sociedade, meio ambiente e outras partes interessadas nessa entrega de valor.
 Essa entrega de valor pode se dar nos mais diferentes 
mercados de um país ou entre países diferentes. O que muda 
é a maneira como se interpretam os atributos dos produtos
oferecidos segundo a necessidade dos clientes.
O propósito básico das organizações
 Segundo a FNQ, partes interessadas 
são todos os elementos que, de alguma 
forma, são afetados ou afetam uma 
organização, tanto no nível institucional 
como no operacional. Também são 
chamados de stakeholders (FNQ, 2017).
 Exercem influência sobre a organização 
e possuem a capacidade de afetar suas 
chances de sucesso.
E o que são Partes Interessadas da organização?
Fonte: Adaptado 
de: Sobral; Peci 
(2013, p. 127).
Clientes
Concorrentes
Associações
de comércio
e indústria
Grupos de
ação política
e social
Fornecedores
Bancos e
seguradoras
Mídia
Trabalhadores
Órgãos do
governo
SindicatosAcionistas
Stakeholders
A organização vista de cima...
PROPRIETÁRIO
Propósito organizacional
Recursos
Competências essenciais
ORGANIZAÇÃO
Sistema de criação de valor
contrapartida
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS 
ARENAS COMPETITIVAS CONSTITUÍDAS
E DINÂMICAS
CLIENTES
Governo
Sociedade
Meio ambiente
Demais partes 
interessadas
Empreendedorismo
e Gestão
Proposta de valor – produtos e serviços
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 A Proposta de valor se refere a produto e/ou serviço desenvolvido por uma organização e 
que atende necessidades (fisiológicos) e desejos (sociais) dos agentes econômicos;
 Organização  cria uma oferta (proposta) de valor a seus clientes;
 Clientes  desenvolvem a percepção de valor a partir dos atributos recebidos com o 
produto/serviço e que atendem a suas necessidades e desejos, suas expectativas.
 Atributos  características físicas, tamanho, cor, funcionais, 
design, marca, atendimento, credibilidade na marca, 
variedade, disponibilidade, conveniência, garantia e 
assistência técnica, ...
 Com sua proposta de valor, a organização busca posicionar-se 
na mente dos consumidores por meio de uma percepção de 
valor por parte destes (relação custo-benefício positiva).
Proposta de valor e valor percebido
Proposta de valor e percepção de valor
Conjunto de benefícios 
percebidos pelo cliente, 
cada um com sua 
importância
ACRESCE VALOR
Conjunto de custos 
incorridos na aquisição 
percebidos como tal 
pelo cliente
REDUZ VALOR
Resultado: Valor Total Percebido
Aquisição 
ou não do 
produto
Atributos do produto
intrínsecos e
extrínsecos
Fonte: autoria própria.
 Produto ou Serviço: conjunto de atributos (características) intrínsecos e extrínsecos;
 Produtos desenvolvidos para uma
determinada localidade
X
 Produtos concebidos para oferta 
Internacional / global
Produtos locais e produtos globais – valor ao cliente
produto
Atributos
intrínsecos
Forma física, cor, 
tamanho, 
funcionalidade, design
Percepção de 
benefício (+)
Inócuo
Percepção de
custo (-)
Atributos
extrínsecos
Ambiente do ponto de 
venda, atendimento, 
garantia, confiança na 
marca, comodidade na 
entrega
Variável 
de acordo 
com a 
região
Fonte: autoria própria.
 Neste contexto de entrega de valor, vamos estabelecer nosso primeiro conceito acerca
da qualidade.
 Um produto com qualidade é aquele que atende aos requisitos de expectativa de valor por 
parte dos clientes de maneira consistente e sustentável;
 Um sistema produtivo com qualidade é aquele que atende aos requisitos de expectativa de 
valor dos proprietários, colaboradores e demais partes interessadas, especialmente a 
comunidade e o meio ambiente, de maneira sustentável.
E afinal, a Qualidade???
QUALIDADE  CRIAÇÃO
E ENTREGA DE VALOR 
SUSTENTÁVEL
Um indivíduo vai até um restaurante para seu almoço em dia normal de trabalho. Sua escolha 
por aquele local se deu a partir da sugestão de seus colegas, que insistiram que lá ele 
conseguiria bom atendimento, rapidez no preparo do prato, preço compatível com a qualidade 
da refeição, que tinha muito sabor, além de ser feita com ingredientes frescos e oferecer 
grande diversidade de pratos. Porém alertaram que seria difícil estacionar, e para isso 
precisaria pagar estacionamento, não reembolsável pelo restaurante.
Diante do exposto, podemos afirmar que são atributos que influenciaram a decisão
de escolha do cliente de maneira positiva (como benefício) e de maneira negativa
(como custo), respectivamente:
a) Diversidade de pratos e o sabor da refeição.
b) Estacionamento e preço da refeição.
c) Refeição com ingredientes frescos e estacionamento.
d) Bom atendimento e preço justo.
e) Rapidez no preparo do prato e o sabor da refeição.
Interatividade
Um indivíduo vai até um restaurante para seu almoço em dia normal de trabalho. Sua escolha 
por aquele local se deu a partir da sugestão de seus colegas, que insistiram que lá ele 
conseguiria bom atendimento, rapidez no preparo do prato, preço compatível com a qualidade 
da refeição, que tinha muito sabor, além de ser feita com ingredientes frescos e oferecer 
grande diversidade de pratos. Porém alertaram que seria difícil estacionar, e para isso 
precisaria pagar estacionamento, não reembolsável pelo restaurante.
Diante do exposto, podemos afirmar que são atributos que influenciaram a decisão
de escolha do cliente de maneira positiva (como benefício) e de maneira negativa
(como custo), respectivamente:
a) Diversidade de pratos e o sabor da refeição.
b) Estacionamento e preço da refeição.
c) Refeição com ingredientes frescos (benefício intrínseco) e 
estacionamento (custo extrínseco).
d) Bom atendimento e preço justo.
e) Rapidez no preparo do prato e o sabor da refeição.
Resposta
 O conceito de qualidade existe de longa data. A seleção de uma mercadoria dentre diversas 
outras em uma banca de feira passa pelo conceito de qualidade segundo a ótica do cliente 
que estádiante da banca escolhendo o legume que atende suas expectativas.
 Por exemplo, quais são as características que um 
determinado cliente leva em consideração na 
seleção de tomates? Será o preço, consistência,
cor, tamanho, ausência de manchas e marcas?
Definindo Qualidade
Fonte: https://www.araraquara.sp.gov.br/noticias/2020/maio-1/14/feiras-
e-cestas-garantem-hortalicas-de-qualidade-durante-a-quarentena
A DEFINIÇÃO DE QUALIDADE 
EM UM CASO ESPECÍFICO
ESTÁ NO CLIENTE, EM SUA 
EXPECTATIVA EM RELAÇÃO 
ÀQUILO QUE IRÁ ADQUIRIR
Qualidade decorre de:
 Funcionalidade, utilidade, fácil utilização;
 Estética, design, tecnologia aplicada;
 Durabilidade (longo prazo ou um único uso);
 Preço;
 Modernidade, status, credibilidade;
 Disponibilidade, praticidade.
Definindo Qualidade
 Um produto ou serviço de qualidade é 
aquele que atende à expectativa do cliente 
de maneira consistente e confiável.
Necessidade ou Expectativa
onde está a qualidade?
O cliente define qualidade em função daquilo 
que espera obter de valor em relação ao 
produto/serviço que adquire.
VALOR ESPERADO E PERCEBIDO 
PELO CLIENTE
 Vamos tomar como
exemplo uma 
capa de chuva.
 Necessidade:
proteção contra chuva.
Desmistificando a qualidade
Fonte: 
https://http2.mlstatic.com/D_NQ_NP_920
649-MLB40217160202_122019-O.webp
Fonte: https://m.media-
amazon.com/images/I/516Y
uXjE6zL._AC_SX385_.jpg
Um único uso
Baixo compromisso estético
Praticidade e conveniência
Preço muito baixo
Valor utilidade
Elevada durabilidade
Acompanha o vestuário
Moda – status – distinção social
Preço elevado
Valor social e valor utilidade
 Desafio das organizações  Oferecer produtos e serviços alinhados às necessidades 
dos clientes.
 Segundo Juran (1998), “qualidade” significa as características de produtos que atendem às 
necessidades dos clientes e que, assim, proporcionam satisfação ao cliente. Nesse sentido, 
o significado da qualidade é orientado para a receita. O objetivo de uma qualidade superior 
é proporcionar maior satisfação ao cliente e, espera-se, aumentar a receita. No entanto, 
fornecer mais e/ou recursos de melhor qualidade geralmente requer investimento e, 
portanto, geralmente envolve aumento de custos (JURAN, J. M. et al., 1998).
Significado de Qualidade segundo Juran (1998)
Qualidade no 
produto
Qualidade no 
processo
Valor aos 
proprietários
Valor ao 
cliente Valor para 
demais 
partes 
interessadas
Fonte: autoria própria.
A partir do significado da qualidade apresentado por Juran (1998), podemos estabelecer o 
seguinte conceito para qualidade de produtos e serviços:
Qualidade
Qualidade está relacionada ao conjunto de 
características (intrínsecas e extrínsecas) de 
produtos e serviços que vão ao encontro das 
necessidades e desejos de clientes, 
proporcionando assim a satisfação
de suas expectativas.
Características de produtos que atendem às necessidades do cliente
A maior qualidade permite às empresas:
 Aumentar a satisfação do cliente;
 Tornar os produtos competitivos;
 Conhecer e enfrentar a competição;
 Aumentar a participação de mercado;
 Aumentar a receita de vendas;
 Praticar preços com maior margem de lucro.
 O maior impacto da qualidade está nas vendas.
 Normalmente, maior qualidade nos produtos custa mais.
O significado de qualidade no produto segundo Juran (1998, p. 21) 
Ausência de defeitos e melhoria dos processos
A maior qualidade nos processos produtivos e de distribuição permite às empresas:
 Reduzir as taxas de erro;
 Reduzir o retrabalho, o desperdício, a inspeção e os testes dos produtos;
 Reduzir as falhas de campo e os encargos de garantia;
 Reduzir a insatisfação do cliente;
 Encurtar o tempo para colocar novos produtos no mercado;
 Aumentar a produtividade e a capacidade produtiva;
 Melhorar o desempenho da distribuição.
 O maior impacto da qualidade nos processos está
nos custos.
 Normalmente, maior qualidade neste caso custa menos.
O significado de qualidade nos processos segundo Juran (1998, p. 21) 
A evolução do conceito de qualidade pode ser representada por fases (eras e períodos) com 
características distintas, em função do sistema social, econômico e tecnológico de cada época:
Da qualidade à excelência da gestão
ERA DA QUALIDADE 
ASSEGURADA
Qualidade integrada
na cadeia produtiva
ERA DA QUALIDADE 
TOTAL
Sistemas de gestão
da qualidade
ERA DO 
CONTROLE 
ESTATÍSTICO
ERA DA 
INSPEÇÃO DA 
QUALIDADE
PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade (1990)  Incentivo do Estado ao 
desenvolvimento da capacidade competitiva 
da indústria nacional
Modelos e Prêmios de qualidade e excelência da gestão
Fundação Nacional da Qualidade
Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 
Fonte: 
autoria 
própria.
Era da inspeção:
 Verificação do resultado da produção por meio da inspeção de todos os produtos;
 Separação de produtos defeituosos para que não cheguem aos clientes;
 A empresa produz defeito e trabalha para melhorar os processos.
Era do controle estatístico:
 Aplicação de análise amostral, estatística e probabilidade para 
reduzir o volume de inspeção – aqui a empresa inspeciona 
uma amostra aleatória da produção antes da comercialização;
 Há certa probabilidade do cliente receber produto defeituoso 
(depende do tamanho da amostra inspecionada – maior risco 
X menor custo de inspeção);
 A empresa produz defeito, mas reduziu o custo da inspeção 
assumindo certo nível de risco.
Gestão da Qualidade Total – Eras (fases) da Qualidade
Era da qualidade total – gestão da qualidade:
 O controle deixa de ser feito sobre o produto acabado e passa a ser feito ao longo da 
produção, nas operações críticas para o desempenho do produto e da proposta de valor 
definida pela empresa;
 Por meio de gráficos de controle, é possível identificar uma possível tendência à falha de 
alguma operação;
 Acompanhamento das etapas do sistema produtivo que são críticas para a entrega de valor 
da empresa, adotando ações preventivas que evitam paradas e desperdício com inspeção 
de produtos;
 Possibilita melhoria contínua a partir dos resultados 
observados (gestão da qualidade);
 A empresa para de produzir defeito;
 Redução drástica da inspeção, o que reduz o custo da 
qualidade – estruturas enxutas, maior produtividade, maior 
capacidade de produção.
Gestão da Qualidade Total – Eras (fases) da Qualidade
Gestão da Qualidade Total – Eras (fases) da Qualidade
Limite Superior de Controle
Limite
Central
Limite Inferior de Controle
Número da amostra ou tempo
A
m
o
s
tr
a
 d
a
 c
a
ra
c
te
rí
s
ti
c
a
 d
a
 q
u
a
li
d
a
d
e
CAE Treinamentos. 
Gráfico Six Sigma: como 
fazer, tipos e vantagens de 
usar. Fonte: Adaptado de: 
https://caetreinamentos.co
m.br/blog/qualidade/grafic
o-six-sigma/. Acesso em: 
03 jul. 2022.
GRÁFICO DE CONTROLE X - r
AMOSTRAS
P
E
S
O
S
80
70
60
50
40
1 2 3 4 5 6 
Média das amostras
LIC
LSC
Média das médias
Controle de Qualidade usando o Excel. Fonte: Adaptado de: 
https://www.esalq.usp.br/qualidade/mod4/pag4_4.htm. Acesso em: 03 jul. 2022.
 Era da qualidade assegurada
 Qualidade total integrada na cadeia de valor
 A globalização e a ampliação da competição internacional passa a exigir que as cadeias 
produtivas se integrem no desenvolvimento e proteção de atributos distintivos para a entrega 
de valor ao cliente;
 Os parceiros do sistema produtivo passam a compartilhar a responsabilidade pelo 
desenvolvimento e manutenção de vantagem competitiva.
 Por meio de normas específicas e acompanhamento 
(controle), a filosofia da qualidade total é transmitida com a 
promoção de seu desenvolvimento junto aos parceiros.
Gestão da Qualidade Total – Eras (fases) da Qualidade
 As melhorias na gestão dos parceiros de cadeia produtiva com a incorporação de novos 
valores e princípios promove racionalização de processose aumento de competitividade 
para o sistema como um todo;
 As empresas param de produzir defeito, redução de inspeção, compromisso compartilhado 
com a entrega de valor, estruturas enxutas, foco definido;
 Qualidade por meio dos fluxos de criação de valor  Kanban, gestão de projetos, sistema 
lean  caminho para a integração e foco voltado para a gestão organizacional.
 Simultaneamente se desenvolve o conceito de Excelência da 
Gestão Organizacional, baseado em valores e princípios que, 
uma vez disseminados, promovem a qualidade assegurada –
Modelos de gestão – MEG/FNQ.
Gestão da Qualidade Total – Eras (fases) da Qualidade
No Brasil, a busca pela qualidade teve grande contribuição quando as empresas se viram 
pressionadas pela intensificação da competição e sua defasagem em relação à 
competitividade. O foco na qualidade iniciou sua consolidação e aprimoramento com a 
necessidade de decisão em momentos de pressão e condições ambientais críticas para a 
sobrevivência das empresas. 
A abertura comercial do país nos anos 1990 criou internamente a pressão da concorrência 
externa, que até esse momento não existia. Em um piscar de olhos, o cenário econômico 
nacional, com empresas sob um sistema fiscal protecionista, muda e traz a necessidade de 
adequação com a chegada de concorrentes externos, de diferentes portes e segmentos de 
mercado. A qualidade como prioridade passa a ser uma estratégia de sobrevivência.
São fatores decisivos para este fenômeno:
I. Globalização com a disputa do mercado externo e defesa do 
mercado interno;
II. Aumento da importância de mercados regionais;
III. Defasagem tecnológica e dos sistemas de gestão nacionais, 
que apresentavam grandes ineficiências.
Interatividade
Diante das afirmações apresentadas, assinale a alternativa correta:
a) As afirmações I e II estão corretas.
b) As afirmações I e III estão corretas.
c) As afirmações II e III estão corretas.
d) As afirmações I, II e III estão corretas.
e) Somente a afirmação I está correta.
Interatividade
 (...) A qualidade como prioridade passa a ser uma estratégia de sobrevivência.
São fatores decisivos para este fenômeno:
I. Globalização com a disputa do mercado externo e defesa do mercado interno.
II. Aumento da importância de mercados regionais.
III. Defasagem tecnológica e dos sistemas de gestão nacionais, que apresentavam
grandes ineficiências.
Diante das afirmações apresentadas, assinale a alternativa correta:
d) As afirmações I, II e III estão corretas.
 Além destes fatores, temos ainda o novo perfil do consumidor 
diante da queda do poder de compra e sua maior seletividade, 
além do maior acesso a informações com as mídias sociais.
Resposta
 Revoluções industriais: momentos em que a sociedade se transforma a partir de avanços 
tecnológicos significativos, capazes de alterar a maneira como se dão os negócios, a forma 
de organização e interação dos agentes econômicos, e o sistema social como um todo –
alteração do próprio conceito de bem-estar social e das necessidades e desejos
das pessoas.
 Os países demonstram maior ou menor protagonismo no 
desenvolvimento de novas condições para os sistemas 
econômicos e seus ambientes de negócios, criando assim 
desigualdades tecnológicas, sociais e econômicas que ao 
longo do tempo definem o desenvolvimento e o 
subdesenvolvimento, com reflexos nas condições de bem-
estar da população.
Da revolução industrial ao mundo multipolar
 As diferentes condições econômicas, tecnológicas, sociais e culturais, legais e ambientais 
refletem nas empresas e na maneira como atuam, bem como na capacidade de desenvolver 
condições para competir no ambiente local e internacional com concorrentes de países
mais desenvolvidos;
 A partir das desigualdades entre nações, observamos o estabelecimento de fluxos de riqueza 
de países de menor grau de desenvolvimento e com sistemas econômicos mais frágeis para 
países mais desenvolvidos;
 Balanças comerciais e balanços de pagamentos entre os 
países  estímulo natural à expansão das empresas 
multinacionais a partir dos anos de 1950 ao longo do mundo.
Da revolução industrial ao mundo multipolar
Algumas ações estratégicas possíveis:
 Destacar conceitos de qualidade alinhados à realidade de tempo e espaço para nortear a 
atuação da organização no mercado;
 Promover o espírito da qualidade (fundamentos da qualidade) com posturas gerenciais 
sintonizadas com os conceitos da qualidade selecionados;
 Estruturar tecnicamente a gestão da qualidade em relação ao projeto dos produtos, dos 
serviços e seus respectivos processos;
 Estabelecer políticas de qualidade ajustadas à realidade dos 
cenários (interno e externo), criando uma estrutura que 
contribua com a viabilização de tais políticas, incluindo a 
formação de um grupo de profissionais devidamente 
selecionado para esse fim.
Estratégias para sobrevivência em tempos de crise
 Diante do ambiente organizacional caracterizado como Vuca – Volatilidade, Incerteza, 
Complexidade e Ambiguidades, a gestão das organizações identifica na excelência da 
gestão o caminho para a sobrevivência;
 Competitividade – preocupação não só dos empresários, mas do governo ao olhar para o 
sistema econômico do país e sua capacidade de promover bem-estar à população;
 PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade 
(1990) – Incentivo do Estado ao desenvolvimento da 
capacidade competitiva da indústria nacional, estimulando a 
melhoria da gestão e a iniciativa de entidades voltadas à 
promoção da qualidade e competitividade;
 Modelos e Prêmios de qualidade e excelência da gestão 
dentre as diversas iniciativas se destaca a Fundação Nacional 
da Qualidade e seu Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Estratégias para sobrevivência em tempos de crise
 Representação do MEG da 
versão 21: fundamentos da 
excelência – valores – que podem 
ser organizados da melhor forma 
para que cada empresa alcance 
os resultados esperados.
O Modelo de Excelência da Gestão – MEG
Fonte: Adaptado de: 
https://prod.fnq.org.br
/comunidade/wp-
content/uploads/2019
/02/Guia_Filiados.pdf 
COMPROMISSO COM 
AS PARTES 
INTERESSADAS
DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL
LIDERANÇA 
TRANSFORMADORA
ADAPTABILIDADE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
A
P
R
E
N
D
IZ
A
D
O
 O
R
G
A
N
IZ
A
C
IO
N
A
L
 E
 I
N
O
V
A
Ç
Ã
O
A
P
R
E
N
D
IZ
A
D
O
 O
R
G
A
N
IZ
A
C
IO
N
A
L
 E
 I
N
O
V
A
Ç
Ã
O
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
GERAÇÃO 
DE VALOR
PENSAMENTO 
SISTÊMICO
ORIENTAÇÃO 
POR 
PROCESSOS
 Trata dos fundamentos da gestão para excelência e das ações gerenciais deles decorrentes, 
para que, de forma integrada, as organizações possam alcançar elevados níveis de 
maturidade gerencial e ampliar sua capacidade de competir nos diferentes mercados, 
de maneira sustentável e responsável.
 Aumento da capacidade competitiva e melhor entrega de valor à sociedade e demais 
partes interessadas da empresa (proprietários, clientes, fornecedores, parceiros, governo, 
colaboradores, comunidade, meio ambiente, entre outros).
 Assim, a gestão passa a ser o meio para a busca da 
excelência com a promoção do desenvolvimento econômico e 
social do país e do bem-estar para a sua população. 
 No Brasil o Modelo de Excelência da Gestão da Fundação 
Nacional da Qualidade – MEG é adotado como um modelo de 
referência que ajuda as organizações a alcançarem um 
patamar de excelência.
Excelência da gestão organizacional
 Com foco na gestão, excelência é o alcance de resultados harmonizados para todas as 
partes interessadas, de modo a criar valor sustentável, de forma proativa e com constância 
de propósitos. É gerenciar a organização por meio de sistemas, processos e fatos inter-
relacionados, que maximizem a contribuição dos colaboradores e a promoção de novos 
patamares de conhecimento a partir de melhorias contínuas e inovações.
Busca pela excelência:
 Compreenderque a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo 
com o qual interage e do qual depende;
 Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, em 
uma relação de interdependência e cooperação;
 Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade 
de aprendizado e capacidade de adaptação diante de novos 
cenários imprevistos e incontroláveis.
Excelência é...
 Posicionamento de mercado de uma marca é a maneira por meio da qual a oferta de valor 
de uma determinada organização é percebida pelos clientes, buscando proporcionar uma 
experiência única (ou pelo menos melhor que a experiência com outras marcas), ganhando 
assim a preferência do cliente, formando junto a ele uma imagem positiva. 
 Nela está toda pluralidade das relações de troca entre organização e seus diferentes 
clientes.
Desafios do ambiente global:
 Diferenças culturais, políticas, sociais, tecnológicas, legais, 
ambientais, econômicas e comerciais existentes em diferentes 
países, ou mesmo entre diferentes regiões do mesmo país, o 
que afeta diretamente a percepção de valor dos clientes nos 
diferentes mercados, exigindo das organizações adequações 
em suas ofertas de valor.
 Complexidade da adequação da oferta de valor.
Desafio do posicionamento da marca de uma organização
Principais forças sociais que impactam as organizações em sua atuação global, gerando 
diferentes comportamentos, ameaças e oportunidades e que se refletem em desafios a sua 
expansão além das fronteiras nacionais:
 Globalização; 
 Concorrência ampliada;
 Sistemas de comunicação com conectividade global em tempo real;
 Revolução digital e sua influência nos sistemas produtivos, nas ofertas globais e na 
determinação de custos e preços;
 Redes sociais e comunidades virtuais de interesses comuns;
 Vantagens competitivas obtidas da abrangência das redes de 
organizações, com acesso a diferentes tecnologias, vantagens 
na oferta e qualificação de recursos humanos e alternativas de 
materiais específicos de determinadas regiões;
 Ganhos de escala em produção, distribuição, desenvolvimento 
e marketing;
Desafios do ambiente global para as organizações
 Convergência entre diferentes áreas de negócios – produtos híbridos;
 Diferenças entre a regulamentação de mercados em países;
 Fontes de financiamento à atividade empresarial a partir do estímulo promovido pelo governo 
de determinados países para a promoção de seu desenvolvimento econômico e tecnológico;
 Transformação dos canais de distribuição, em especial do varejo;
 Desintermediação dos processos de aquisição de produtos
e serviços – os clientes ganham poder na seleção de
seus fornecedores;
Desafios do ambiente global para as organizações
 Eliminação das restrições de tempo e espaço físico no ambiente de negócios;
 Clientes mais bem informados e capazes de interagir com as organizações nos processos de 
concepção e qualificação de novos produtos e serviços;
 Por meio das redes sociais, o papel do cliente se transforma, e ele se torna o vendedor e 
influenciador de ofertas de empresas.
 Abundância de informações a respeito de mercados e clientes.
 O ambiente digital de negócios, associado à inteligência 
artificial, os big datas com informações de comportamentos de 
clientes  infinitas opções de propostas de valor e de criação 
de arenas competitivas.
Desafios do ambiente global para as organizações
Durante o amadurecimento da gestão organizacional, as empresas passam por diferentes 
fases em seu modelo de gestão, como resposta aos desafios que o ambiente impõe:
 O começo se dá pela compreensão do ambiente e do caminho a ser trilhado até a 
capacidade de competir nele, por meio da melhoria em produtos e processos 
Gestão da Qualidade;
 Desenvolver a capacidade de gerir, sistematizando as ferramentas e práticas usadas
para administrar;
 A seguir, começam a trilhar o caminho da qualidade pela 
melhoria da confiabilidade de seus processos e produtos 
entregues ao mercado, e assim estruturar sistema de gestão 
da qualidade;
Fases do amadurecimento da gestão organizacional
 Em fase mais avançada, incorporam o foco no cliente, com a adequação de seus produtos 
em função da entrega de valor a ser oferecida;
 Já com o amadurecimento da empresa e com a consolidação de sua relação com partes 
interessadas, passam a desenvolver mecanismos de aprendizado a partir de benchmarking, 
buscando alinhar referenciais competitivos cada vez mais maduros.
 Liderança transformadora se mostra requisito básico para que 
uma organização seja capaz de sobreviver a um ambiente 
complexo, em constante transformação (volátil), em que a 
incerteza em relação aos diferentes elementos do ambiente 
(tanto externo quanto interno) exigem intenso 
acompanhamento por parte da organização, que convive
com mudanças radicais a ponto de desconstruir
processos tradicionais.
Fases do amadurecimento da gestão organizacional
A falta de entendimento das concepções populares da qualidade pode gerar como 
consequência o desperdício de oportunidades para a melhoria da rentabilidade
das empresas.
O conceito de qualidade de um produto estabelecido no mercado é algo construído com o 
tempo e possui certa durabilidade. 
Por outro lado, a dinâmica do ambiente organizacional, a tecnologia e a capacidade de inovar 
das empresas antecipa a obsolescência de produtos tradicionais, obrigando-os
a se reinventarem.
Interatividade
Diante do contexto apresentado, assinale a alternativa que descreve uma possível ação a ser 
adotada pela empresa para ser protagonista da mudança em um mercado competitivo
e dinâmico:
a) Ter foco nos processos e em sua produtividade, garantindo sempre o menor custo
dos produtos.
b) Utilizar de propaganda para evitar que mudanças tecnológicas consigam afetar a demanda 
pelos produtos tradicionais da empresa.
c) Investir na liderança e sua capacidade de identificar as 
variáveis do ambiente organizacional, especialmente 
mudanças no comportamento de consumo dos clientes.
d) Elevar a qualidade dos produtos ao máximo possível, 
independentemente do custo do produto.
e) Compreender as necessidades do proprietário, garantindo 
assim a motivação para uma boa gestão organizacional.
Interatividade
Diante do contexto apresentado, assinale a alternativa que descreve uma possível ação a ser 
adotada pela empresa para ser protagonista da mudança em um mercado competitivo
e dinâmico:
a) Ter foco nos processos e em sua produtividade, garantindo sempre o menor custo
dos produtos.
b) Utilizar de propaganda para evitar que mudanças tecnológicas consigam afetar a demanda 
pelos produtos tradicionais da empresa.
c) Investir na liderança e sua capacidade de identificar as 
variáveis do ambiente organizacional, especialmente 
mudanças no comportamento de consumo dos clientes.
d) Elevar a qualidade dos produtos ao máximo possível, 
independentemente do custo do produto.
e) Compreender as necessidades do proprietário, garantindo 
assim a motivação para uma boa gestão organizacional.
Resposta
Vetores estratégicos para a competitividade por meio da qualidade:
 Busca de maior eficiência nos processos e, consequentemente, na produtividade e na 
redução de custos.
 Padronizar os procedimentos de forma a manter a operação em uma melhoria contínua.
 Definir padrões de desempenho para produtos e serviços e estabelecer o contexto 
operacional adequado às ações de fidelização dos consumidores.
 Manter constante relação com o mercado e contínuo 
monitoramento das tendências de cenários, de forma a buscar 
permanente adequação do produto ou serviço às 
necessidades e às expectativas do consumidor e demais 
partes interessadas.
Qualidade – melhoria contínua, inovação e geração de valor
 Criar a cultura de adequação permanente das rotinas operacionais – melhoria contínua dos 
processos organizacionais, viabilizando o sentido constante de foco no cliente.
Expandir o foco na qualidade para toda organização disseminando o pensamento de que a 
qualidade não deve ser apenas uma declaração de política, mas sim um conceito inserido na 
essência do próprio negócio – desenvolvimento dos fundamentos da excelência
da gestão.
Qualidade – melhoria contínua, inovação e geração de valor
 A qualidade não se limita à ausência de falhas, mas sim ao valor percebido pelo cliente;
 Identificar as necessidades reais dos clientes; alterações no comportamento do consumidor 
deve se refletir em alterações na entrega de valor;
 O desenvolvimento de melhorias em produtos e serviços é uma preocupação contínua da 
empresa e de seus concorrentes. Monitorar concorrentes e estabelecer práticas de 
benchmarking são requisitos para a excelência da gestão e geração de valor superior.
Podemos identificar duas vertentes para a manutenção da 
fidelidade de consumidores:
 Base espacial  conjunto de atributos que compõem a 
proposta de valor da empresa e atendem ou superam as 
expectativas dos clientes;
 Base temporal  melhorias necessárias na geração de valor 
acompanhando a dinâmica do ambiente organizacional e as 
transformações das necessidades e expectativas de clientes.
Recomendações para o caminho da gestão da qualidade
 A adequação ao uso é um conceito 
que evoluiu ao longo do tempo.
No ambiente digital globalizado, 
representa a capacidade de 
atender de maneira sustentável às 
transformações das necessidades 
dos consumidores.
Ações gerenciais decorrentes da concepção da qualidade
Qualidade como 
adequação ao 
uso
Visão da 
qualidade total
Qualidade em 
produtos e 
processos
Fundamentos da 
excelência
Abordagens 
práticas
Inovação e 
melhoria na 
geração de valor
Gestão de 
processos e 
projetos
Impacto social da 
qualidade
Relação com o 
ambiente e a 
sociedade
Sustentabilidade 
da organização
 O valor atribuído pelo cliente ao produto entregue pela empresa é o resultado de inúmeros 
atributos que ele estabelece como essenciais para atender suas necessidades. Não se pode 
avaliar a qualidade de um produto somente por um atributo.
 Muitas vezes uma loja oferece aos seus clientes excelentes produtos, mas o ambiente 
descuidado da loja, a falta de diversidade de produtos e o atendimento precário eliminam a 
percepção de valor positivo do cliente, podendo chegar ao rompimento da relação entre este 
e a empresa.
 Vários atributos definem o valor esperado pelo cliente  inúmeros indicadores de 
desempenho para controle dos processos e produtos, garantindo a confecção e entrega 
destes de modo a atender aos requisitos esperados pelos clientes.
 Sistemas de controle e indicadores de desempenho: 
monitoramento de fatores críticos para a percepção
de valor dos clientes.
Adequação ao uso e ações gerenciais
O que pode determinar qual atributo faz com que um produto ou um serviço seja adequado ao 
uso, de forma que sua utilização realmente venha a atender às expectativas do consumidor?
Adequação ao uso e ações gerenciais
Todos os atributos. Se fosse possível listar todos os 
itens que atendem a um consumidor, seria possível 
garantir que ele está totalmente satisfeito. Ou seja, 
nesse momento seria atingida a ‘qualidade total’, pelo 
menos do ponto de vista desse consumidor (PALADINI, 
2009, p. 37).
O que temos é o resultado positivo da comparação 
entre o conjunto de atributos que são tidos como 
benefícios pelos clientes e o conjunto de atributos 
tidos como custos.
 Analisar o ambiente organizacional possibilita identificar tendências e comportamentos
que definirão a volatilidade da percepção de valor dos clientes em relação aos produtos
da organização.
 Como viabilizar o atendimento a todas as exigências do consumidor em termos da 
qualidade? Uma resposta possível é: envolvendo todas as partes da organização e da cadeia 
de valor (fornecedores, distribuidores, varejistas, transportadores) cujas ações possuam 
algum impacto (por mínimo que seja) sobre o produto (PALADINI, 2009, p. 38, adaptado).
 Processos diretamente ligados à geração de valor aos clientes 
são considerados processos principais da organização ou 
processos de negócio. Nestes, as atividades-chave para a 
geração de valor devem ser controladas para garantia da 
entrega de valor contratada pelo cliente.
Da análise do mercado à estratégia da gestão da qualidade
 Cabe à alta administração iniciar e motivar a organização para o programa da qualidade 
total, assumindo a frente, estabelecendo uma política clara e aberta, definindo a missão e 
transmitindo-a a todos os funcionários, de forma a disseminar a nova postura da empresa (os 
novos valores organizacionais) e divulgá-la a todas as pessoas da organização.
 Liderança  administrar a relação com as partes interessadas, identificando quem são e 
quais são suas necessidades e traduzindo-as em metas para indicadores de desempenho, 
que geralmente devem ser definidos como estratégicos diante do nível de risco da 
parte interessada.
 Definir a importância de cada parte interessada para a 
organização e sua capacidade de negociação.
 Estabelecer uma escala de prioridade entre partes 
interessadas em função da severidade do risco e 
oportunidades identificadas junto a cada uma delas.
O papel da liderança na busca da qualidade e excelência
 Um sistema de gestão é a maneira como uma organização é administrada, abrangendo os 
métodos e processos gerenciais empregados para definir seus rumos e conduzir para seus 
objetivos. Envolve a forma como os recursos são definidos e organizados, quais são as 
atividades a serem realizadas e os resultados que se espera obter com sua atuação.
 O objetivo do sistema de gestão é proporcionar às organizações práticas gerenciais de modo 
que possa estabelecer os recursos e fazê-los atuar por meio de metodologias, normas, 
valores e processos a fim de obter resultados esperados. 
 A composição de um sistema de gestão envolve a maneira 
como a organização toma decisões e as implementa, quais 
são as práticas gerenciais necessárias, como são definidas, 
quem são os responsáveis, como são realizadas 
e controladas.
Ciclo da gestão – sistema de gestão
 Os processos operacionais são aqueles que, utilizando os recursos organizacionais, 
transformam os materiais, insumos e componentes em produtos e serviços. Eles são 
avaliados e controlados pela gestão da qualidade por meio de ciclos PDCA.
Ciclo da gestão – processos operacionais
Agir corretamente: definir 
oportunidades de melhorias 
a serem implementadas
Avaliar os resultados em relação 
aos objetivos e metas definidas 
e analisar possíveis causas
Comparar os resultados 
obtidos com as metas 
definidas, identificando 
lacunas e desempenho
Coletar os indicadores de 
desempenho obtidos e tratar os 
dados para obter informações sobre 
o desempenho da atividade
Obter informações e definir ações a 
serem realizadas e objetivos a alcançar 
por meio do planejamento
Definir recursos necessários, 
métodos e processos, estabelecer 
metas e sistemas de controle com 
indicadores de desempenho
Implantar o novo método, 
processo e melhorias 
definidas no planejamento
Colocar em prática os recursos definidos 
para a realização da atividade/processo, 
obtendo resultados
Act
Check
Do
Plan
1
2
3
45
6
7
8
P
D
A
C
Fonte: autoria própria.
 Os processos gerenciais são aqueles em que as decisões gerenciais são tomadas. Ele 
possibilita obter informações, conhecimento, experiência, valores e princípios em decisões 
gerenciais que deverão ser executadas por meio dos processos operacionais, ou mesmo 
modificando tais processos. 
 Eles caracterizam a gestão empresarial e utilizam do ciclo PDCL interagente com o PDCA 
para a melhoria contínua dos métodos e processos operacionais e gerenciais.
Ciclo da gestão – processos gerenciais
Fonte: FNQ –
e-book #24 –
novo modelo 
da excelência 
da gestão 
MEG – p. 13 –
adaptado.
CiclosPDCA
Ciclo PDCL
DEFINIÇÃO DOS 
PROCESSOS E 
PADRÕES
APRENDER
ANALISAR DE FORMA 
INTEGRADA
APRENDER
VERIFICAR
(comparar com o padrão)
PLANEJAR EXECUTAR
Atividades características da TQM:
 estabelecimento de objetivos abrangentes;
 identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance;
 criação de uma estrutura gerencial específica, atribuindo responsabilidades bem definidas às 
pessoas que vão desenvolver tais ações;
 disponibilização de recursos e meios para o adequado 
cumprimento de tais responsabilidades;
 formação e qualificação dos recursos humanos para o correto 
desenvolvimento das ações previstas;
Modelo de Gestão da Qualidade Total – TQM
 seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face 
dos objetivos;
 determinação da periodicidade da avaliação (adequada ao modelo gerencial);
 estruturação de um sistema de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e 
o nível de desempenho das pessoas nesse processo.
Modelo de Gestão da Qualidade Total – TQM
A filosofia do melhoramento contínuo (kaizen), por meio do ciclo PDCA e PDCL é um método 
gerencial para a promoção da melhoria contínua e da incorporação dessas melhorias nos 
produtos e processos, por meio do aprendizado organizacional. As etapas do PDCA são:
I. Plan – Planejar – Obter informações e definir ações a serem realizadas e objetivos a alcançar 
por meio do planejamento.
II. Do – Fazer – Implantar o novo método, processo e melhorias definidas no planejamento.
III. Check – Controlar – Coletar os indicadores de desempenho obtidos e tratar os dados para 
obter informações sobre o desempenho da atividade.
IV. Act – Agir – Avaliar os resultados em relação aos objetivos e metas definidas e analisar 
possíveis causas.
Estão corretas as afirmações:
a) I e II.
b) I e III.
c) I, II e IV.
d) III.
e) I, II, III e IV.
Interatividade
A filosofia do melhoramento contínuo (kaizen), por meio do ciclo PDCA e PDCL é um método 
gerencial para a promoção da melhoria contínua e da incorporação dessas melhorias nos 
produtos e processos, por meio do aprendizado organizacional. As etapas do PDCA são:
I. Plan – Planejar – Obter informações e definir ações a serem realizadas e objetivos a alcançar 
por meio do planejamento.
II. Do – Fazer – Implantar o novo método, processo e melhorias definidas no planejamento.
III. Check – Controlar – Coletar os indicadores de desempenho obtidos e tratar os dados para 
obter informações sobre o desempenho da atividade.
IV. Act – Agir – Avaliar os resultados em relação aos objetivos e metas definidas e analisar 
possíveis causas.
Estão corretas as afirmações:
a) I e II.
b) I e III.
c) I, II e IV.
d) III.
e) I, II, III e IV.
Resposta
 FNQ. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de referência da gestão para excelência 
21. ed. São Paulo: FNQ, out. 2016a. Disponível em: https://bit.ly/3qAzfoV. Acesso em: 15 
mar. 2022.
 FNQ. Novo modelo de excelência da gestão – MEG. São Paulo, dez. 2016b. (#24). 
Disponível em: https://bit.ly/3JDzAi5. Acesso em: 23 mar. 2022.
 FNQ. Sistemas de gestão. São Paulo, [s.d.]l. Disponível em: https://bit.ly/36JXBpp. Acesso 
em: 18 mar. 2022.
 JURAN, J. M.; GODFREY, A. B. Juran’s quality handbook. New York: Mc Graw Hill, 1998.
 PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Grupo GEN, 2019. 
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!