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Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE III
Gestão Estratégica da 
Qualidade e de Processos
 O planejamento consiste na especificação dos objetivos a serem atingidos, na definição das 
estratégias e ações que permitem alcançá-los e no desenvolvimento de planos que integrem 
e coordenem as atividades da organização (SOBRAL, 2013. p. 9).
 O planejamento permite que os administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada 
para determinados objetivos, permitindo-lhes concentrar sua atenção no que é mais 
importante para a organização.
 Para Sobral (2013, p. 195), o planejamento é responsável pela 
definição dos objetivos da organização e pela concepção de 
planos que integram e coordenam suas atividades. 
O planejamento tem a dupla atribuição de definir o que deve 
ser feito – objetivos – e como deve ser feito – plano.
Planejamento da qualidade
Planejamento da qualidade
Fonte: Sobral, 2013 (p. 195).
Fonte: Sobral (2013, p. 9). O processo de administração
Sem planejamento, a organização 
não passa de um grupo de indivíduos, cada 
um agindo à sua maneira. 
Cabe ao planejamento promover uma ação 
coletiva, que é a essência da organização.
Monitorar o desempenho
para garantir que os 
objetivos sejam 
alcançados
Liderar e motivar os 
membros da 
organização
Definir o que deve ser 
feito, como deve ser feito 
e quem deve fazer
Definir os objetivos e 
desenvolver 
estratégias e ações 
para alcançá-los
Resultados, propósitos, intenções
ou estados futuros que as
organizações pretendem alcançar
Guias que integram e coordenam
as atividades da organização de
forma a alcançar esses objetivos
Planejamento
Definição dos
objetivos
Concepção 
dos
planos
O processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional 
e se concentrem no futuro da organização. Podemos elencar os seguintes benefícios e 
vantagens do planejamento:
 Proporciona senso de direção. 
 Focaliza esforços. Promove a integração e a coordenação das atividades dos membros 
organizacionais. 
 Maximiza a eficiência. Permite otimizar esforços e recursos organizacionais e ajuda a 
estabelecer prioridades, evitando os desperdícios e as redundâncias.
 Reduz o impacto do ambiente. 
 Define parâmetros de controle.
 Atua como fonte de motivação e comprometimento.
 Potencializa o autoconhecimento organizacional e fornece 
consistência à ação gerencial.
Benefícios do planejamento
 Primeira dimensão: corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, 
novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos ou qualidade.
 Segunda dimensão: equivale aos elementos do planejamento, que podem ser os propósitos, 
os objetivos, as estratégias, as políticas, os programas, os orçamentos, as normas e os 
procedimentos, entre outros.
 Terceira dimensão: representa a dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por 
exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
 Quarta dimensão: diz respeito às unidades organizacionais em 
que o julgamento é elaborado; nesse caso, pode-se ter 
planejamento corporativo, subsidiárias de grupos funcionais, 
de divisões, de departamentos, de produtos etc.
Dimensões do planejamento
 Quinta dimensão: refere-se às características do planejamento que podem ser representadas 
por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, confidencial ou público, formal 
ou informal, econômico ou caro, planejamento estratégico ou tático.
 O planejamento da qualidade pode ser conceituado como um processo, desenvolvido para o 
alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor 
concentração de esforços e recursos pela empresa.
Dimensões do planejamento
Planejar a qualidade, segundo Juran (2004), envolve uma série de passos universais, que 
podem ser resumidos por meio dos seguintes itens:
 estabelecer metas de qualidade;
 identificar os clientes (aqueles que serão impactados pelos esforços para se 
alcançar as metas);
 determinar as necessidades dos clientes;
 desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos clientes;
 desenvolver processos que sejam capazes de produzir 
aquelas características do produto;
 estabelecer controles de processos e transferir os planos 
resultantes para as forças operacionais.
Planejamento da qualidade
 O planejamento da qualidade tem o propósito de descartar o improviso de ações e as 
decisões ditas intuitivas e subjetivas, ou seja, buscam-se ações e decisões com chances 
reduzidas de erro.
 Assim, planejar a qualidade traduz-se em assumir uma postura gerencial antes da percepção 
de problemas no processo produtivo (falha em equipamentos, desperdício de matéria-prima, 
erros recorrentes, distanciamento de fornecedores). 
 É mais crítico ainda quando antes o mercado dá sinais de intolerância com a empresa 
(gerando reclamações, devoluções de produtos, rescisão de contratos, perda de espaço no 
mercado, reajuste forçado de preços pelo aumento do custo de produção). 
 Antecipar as ações pode significar evitar desperdício de 
recursos pela necessidade de reação a uma situação 
inesperada, mas possível de ser planejada.
Planejamento da qualidade 
Prevenção X Correção
Planejamento por nível organizacional
Fonte: Sobral (2013, p. 198).
Nível estratégico
Nível tático
Nível 
operacional
Administradores
de topo
Gerentes
Supervisores 
de 1ª linha
 Foco na organização como um todo.
 Forte orientação externa.
 Orientação de longo prazo.
 Objetivos gerais e planos genéricos.
 Foco em unidades ou departamentos 
da organização.
 Orientação de médio prazo.
 Definição das principais ações a 
empreender para cada unidade.
 Foco em tarefas rotineiras.
 Definição dos procedimentos e 
processos específicos.
 Objetivos que especificam os 
resultados esperados de grupos ou 
indivíduos.
Assinale a alternativa que apresenta uma ação de planejamento, aplicada à gestão da 
qualidade:
a) Controle das falhas de produção da empresa.
b) Seleção de funcionários para ocupar um departamento da empresa.
c) Análise de falhas da produção e definição de ações para reduzi-las, 
com meta de tempo para tal.
d) Montagem do produto e verificação de conformidade.
e) Entrega dos produtos a serem comercializados em armazéns de varejistas. 
Interatividade
Assinale a alternativa que apresenta uma ação de planejamento, aplicada à gestão da 
qualidade:
a) Controle das falhas de produção da empresa.
b) Seleção de funcionários para ocupar um departamento da empresa.
c) Análise de falhas da produção e definição de ações para reduzi-las, 
com meta de tempo para tal.
d) Montagem do produto e verificação de conformidade.
e) Entrega dos produtos a serem comercializados em armazéns de varejistas. 
Resposta
Custos da qualidade e o planejamento
Fonte: Toledo et al. (2013, p. 358).
 Os custos da qualidade consistem na medida dos custos 
especificamente associados ao sucesso e ao fracasso 
nos processos de obtenção da qualidade e são 
representados pelo somatório dos custos de quatro 
categorias de atividades: custos de prevenção, custos de 
avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas 
externas. 
Custos da
qualidade
Custos de
prevenção
Custos de
avaliação
Custos de
falhas 
internas
Custos de
falhas 
externas
Custos inevitáveis Custos evitáveis
A B C D
 A melhoria da qualidade de forma geral não representa custo para a empresa, podendo ser 
vista como um investimento com grande potencial de retorno.
 O que custa à empresa e pode ser causa de significativos prejuízos é a não qualidade, ou 
seja, a falta de um nível de qualidade aceitável pelo mercado  custo da não qualidade.
 Os custos de prevenção e de avaliação são custos inevitáveis. São ações planejadas pela 
empresa para evitar paradas e quebras não planejadas, comprometendo os resultados de 
maneira severa. Exemplos: a estruturação de programa de manutenção preventiva,avaliação periódica de equipamentos, gráficos de controle etc.
Custos da qualidade
 Os custos de falhas internas e externas são custos evitáveis, tendo em vista que estes, 
segundo Toledo et al. (2003), poderiam ser drasticamente reduzidos ao se investir na 
melhoria da qualidade. 
 Os custos da qualidade devem abranger todas as atividades que, direta ou indiretamente, 
influenciam a qualidade dentro da empresa e a sua cadeia de fornecedores e de clientes, 
fornecendo informações para comparar os investimentos em qualidade (inputs) com os 
resultados (outputs). 
 Os inputs, no caso, são os investimentos em prevenção e 
avaliação da qualidade, e os outputs são os custos referentes 
às falhas internas e externas.
Custos da qualidade
 Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações 
pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos em determinada direção 
(SOBRAL, 2013, p. 200).
 Os objetivos apresentam-se de forma hierárquica, de acordo com o nível organizacional. No 
topo da hierarquia de objetivos estão a missão e a visão corporativa. A missão representa a 
razão de ser da organização, sua identidade, e é uma declaração escrita que descreve o 
propósito, os valores, os princípios e as linhas orientadoras dela.
 Os objetivos desempenham uma função importante no 
processo de planejamento porque é por meio de sua 
especificação adequada que os membros organizacionais 
conseguem um senso de direção, antecipam estágios futuros 
desejados e se mobilizam para alcançá-los (SOBRAL, 2013, 
p. 202).
O papel dos objetivos no planejamento
 O planejamento da 
qualidade (políticas) é 
estabelecido geralmente 
por meio de objetivos 
estratégicos. Essas 
políticas são detalhadas 
(táticos) e se transformam 
em planos de ações em 
nível operacional.
Hierarquia de objetivos
Fonte: Sobral (2013 p. 202).
Visão corporativa Missão corporativa
Objetivos estratégicos
Objetivos táticos
Objetivos 
operacionais
Ser reconhecida como a empresa pela qualidade e 
inovação nos seus produtos, e pela sua 
preocupação com o meio ambiente
Produzir peças em ferro fundido para redes de
água e saneamento com qualidade e rentabilidade,
por meio da integração de pessoas e tecnologia
Direção geral
• Retorno sobre o investimento de 25%
• Crescimento das receitas de 15%
• Entrada no mercado argentino em 2 anos
Diretor de marketing
• Aumentar a participação 
de mercado para 30%
• Aumentar a notoriedade 
da marca em 12%
Diretor de produção
• Aumentar a produtividade 
das fábricas em 10%
• Reduzir os estoques 
em 15%
Diretor de RH
• Diminuir a rotatividade do 
pessoal para 18%
• Aumentar a produtividade 
dos funcionários em 5%
Diretor financeiro
• Reduzir o endividamento 
para 35% do ativo
• Alcançar lucros de 
R$ 30 milhões
Gerente região Sul
Cumprir quota de R$ 500 
mil/mês para a região
Supervisor produto A
Produção de 15 mil 
unidades por mês
Gerente de formação
Um novo programa de 
treinamento por trimestre
Gerente de recebimento
Reduzir o prazo médio de 
pagamentos em 3 dias
 Específicos: os objetivos precisam transmitir com clareza e foco qual é o resultado esperado, 
qual é o nível de desempenho desejado ou o alvo a ser atingido;
 Mensuráveis: especificados de forma quantitativa, para que seja possível transformar as 
ideias em ações concretas e para facilitar o processo de avaliação e feedback;
 Desafiadores, porém alcançáveis: percebidos como um desafio para motivar, mas realistas, 
possíveis de serem alcançados com os recursos e o tempo disponíveis, para não desmotivar;
 Definidos no tempo: os objetivos devem especificar o horizonte temporal para sua realização, 
de forma a permitir avaliar se foram ou não alcançados; 
 Coerentes: os objetivos devem ser consistentes 
entre si, mesmo que digam respeito a unidades 
distintas na organização; 
 Hierarquizáveis: visto que os objetivos não têm todos a 
mesma importância para a organização, devem ser 
estabelecidas prioridades entre eles. 
Características dos objetivos
 Estrutura do processo de gestão da qualidade:
 Definição de políticas da qualidade;
 Definição dos meios para viabilizá-las.
 Método gerencial da qualidade:
 Planejamento das estratégias para a qualidade;
 Adoção de ferramentas da qualidade;
 Definição de planos de ações para implementação das ações definidas;
 Emprego de PDCL para aprendizagem.
Métodos da gestão da qualidade
 A construção da visão estratégica da qualidade consiste na transformação do conceito da 
qualidade em valor gerado no processo de gestão da qualidade, definindo assim a 
importância da melhoria contínua e da geração de valor para sobrevivência da organização e 
delas próprias. 
 O desafio da Gestão da Qualidade é estabelecer diferenciais competitivos para a 
organização, promovendo sua competitividade e sustentabilidade financeira.
Contribuições da qualidade: 
 Melhorias nos produtos;
 Melhorias nos processos organizacionais, especialmente 
produção, logística.
A visão estratégica e os métodos da Gestão da Qualidade
 A adoção de métodos, normas e padrões dá maior previsibilidade aos resultados dos 
processos organizacionais e ao comportamento das pessoas;
 Economia geral em termos de esforço humano, energia, material e outros meios necessários 
para a produção e troca de bens e serviços;
 Proteção aos interesses dos consumidores por meio de qualidade adequada de 
bens e serviços;
 Segurança de pessoas e bens;
 Uniformidade dos meios de expressão e comunicação entre 
as partes interessadas.
Normalização de processos – benefícios
 Definir os princípios gerais orientadores de uma ação, ou seja, as regras que regulam, o que 
deve e não deve, pode e não pode ser feito, e quem decide o que, de modo a assegurar 
unidade e coerência de orientação e comportamento.
 Definir, de forma ordenada e racional, como executar a ação, ou seja, quem faz o que faz, 
como faz e em que sequência o trabalho é desenvolvido.
 As normas detalham as políticas e devem ser coerentes em relação a elas. As normas 
incluem a política global da organização, suas diretrizes de funcionamento e as regras 
específicas, aplicáveis a todos os recursos da organização. 
 Para a Gestão da Qualidade, o conjunto de normas básicas de 
operação é definido pela política da qualidade da organização. 
Em muitos casos, a Gestão da Qualidade restringe-se ao 
processo de implementação dessa política, e as normas 
constituem o componente estratégico da Gestão da Qualidade.
Objetivos das normas
A fim de acompanhar os principais concorrentes, a empresa XYZ decidiu entrar para o 
processo de avaliação da gestão da Fundação Nacional da Qualidade a fim de implantar o 
MEG – modelo de excelência da gestão.
Esta decisão tomada na empresa é de responsabilidade de qual nível decisório?
a) Da alta administração.
b) Da zona operacional, a partir da iniciativa dos colaboradores.
c) Da gerência média, que tem maior visão sobre cada departamento e seus propósitos.
d) De consultoria especializada para tal propósito.
e) Dos distribuidores, que se encontram mais próximos aos clientes.
Interatividade
A fim de acompanhar os principais concorrentes, a empresa XYZ decidiu entrar para o 
processo de avaliação da gestão da Fundação Nacional da Qualidade a fim de implantar o 
MEG – modelo de excelência da gestão.
Esta decisão tomada na empresa é de responsabilidade de qual nível decisório?
a) Da alta administração.
b) Da zona operacional, a partir da iniciativa dos colaboradores.
c) Da gerência média, que tem maior visão sobre cada departamento e seus propósitos.
d) De consultoria especializada para tal propósito.
e) Dos distribuidores, que se encontram mais próximos aos clientes.
Resposta
 O objetivo da liderança deve ser melhorar o desempenho de homens e máquinas, 
melhorar a qualidade, aumentar a produção e, simultaneamente, dar às pessoas orgulhopelo trabalho que fazem. 
 Dito de outra forma, o objetivo da liderança não é apenas encontrar e registrar as falhas 
humanas, mas eliminar as causas das falhas: ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor 
com menos esforço (DEMING, 1990, p. 184).
 Na Gestão da Qualidade, assim como em qualquer processo 
de gestão, deve haver um agente de decisão. Trata-se do 
gerente da qualidade que exerce um papel de liderança e, em 
geral, operacionaliza a Gestão da Qualidade em nível micro, 
definindo objetivos e metas que viabilizam as políticas da 
qualidade e implementando as ações correspondentes, 
determinando, para tanto, as formas de envolvimento dos 
recursos, os resultados esperados e a avaliação do processo.
Liderança e gestão da qualidade
 Estrutura para a coordenação da qualidade (ECQ) pressupõe metodologia de gestão definida 
e liderança responsável para a gestão do SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade. 
 Esta liderança deve desenvolver os fundamentos da liderança transformadora e estar 
alinhada aos fundamentos da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. 
 A liderança (ou agente coordenador) pode ser exercida por um gestor da organização base 
da cadeia produtiva, capaz de integrar os sistemas de gestão garantindo maior fluidez na 
geração de valor e cooperação entre os diferentes agentes participantes da cadeia produtiva.
 Há a possibilidade da liderança do SGQ ser profissional 
terceirizado ou próprio, ligado somente à empresa base ou 
abrangente em sua atuação, de modo a expandir o SGQ para 
a cadeia produtiva e de distribuição.
Liderança e gestão da qualidade
Gerenciamento do sistema de informações: espera-se que o agente coordenador gerencie o 
sistema de informações no que tange a: 
1) Requisitos da Qualidade do Produto (RQP) final; 
2) Requisito da Qualidade do Produto para cada segmento da CP; 
3) Requisitos da Gestão da Qualidade; 
4) Situação atual do atendimento dos ROP; 
5) Situação atual da aplicação das práticas de Gestão da Qualidade; e 
6) Indicadores de desempenho da cadeia e de cada segmento.
 Identificação e comunicação de problemas e oportunidades 
de melhoria: com base nas informações que gerencia, deve 
identificar a ocorrência de desvios (problemas) e propor 
possíveis melhorias, compartilhando com todos os 
segmentos da cadeia.
Funções do agente coordenador do SGQ
 Análise de problemas e soluções: espera-se que o agente coordenador organize reuniões 
periódicas com os representantes de cada segmento da cadeia de produção, nas quais, a 
partir da priorização e do detalhamento dos problemas identificados, são analisadas as 
causas fundamentais dos problemas e também são planejadas, em conjunto, ações de 
melhoria tanto para atuar nessas causas, buscando as soluções de tais problemas, como 
para aproveitar as oportunidades de melhoria levantadas.
 Acompanhamentos: mais do que simplesmente propor ações de melhoria, é fundamental 
que estas sejam efetivamente implantadas e acompanhadas (TOLEDO et al., 2013, p. 152).
Funções do agente coordenador do SGQ
Funções do agente coordenador do SGQ
Fonte: Toledo et al. (2013, p. 153). 
Funções do 
agente 
coordenador
Identificação e comunicação de problemas e oportunidades de melhoria.
Gerenciamento 
do Sistema de
Informações
Análise de
problemas e
soluções
Acompanhamento
sobre
para
de
 Priorização e detalhamento de problemas.
 Análise das causas dos problema.
 Definição de planos de ações de melhorias.
 Implementações de ações de melhoria.
 Resultados das implementações.
 Requisitos da qualidade do produto final.
 Requisitos da qualidade do produto para cada segmento.
 Requisitos de gestão da qualidade.
 Situação atual do atendimento dos requisitos da qualidade 
do produto.
 Indicadores de desempenho da cadeia e de cada segmento.
 O desenvolvimento de recursos humanos tem início com a constatação da importância do 
papel das pessoas na melhoria da produtividade e na produção da qualidade nas 
organizações.
 Uma das primeiras características mais visíveis, em relação à participação das pessoas na 
busca da qualidade nas organizações, diz respeito à importância fundamental da influência 
dos indivíduos nas transformações demandadas por tal busca, ou seja, as pessoas é que de 
fato mudam a história das organizações em termos de qualidade.
 Mudar é muito difícil não só pelas incertezas como também 
pela resistência natural ao novo. As pessoas tendem a rejeitar 
tudo aquilo que desconhecem, sobre o que não têm certeza, e, 
por isso, de modo geral, tendem ao conservadorismo. Há 
necessidade de certa cautela ao implantar novas filosofias 
(CASAS, 2007, p. 109).
A gestão de pessoas na produção e no suporte à gestão da qualidade
 Quando se planeja inserir mudanças na cultura de uma empresa, é necessário considerar a 
cultura organizacional então em vigor (isto é, antes da reforma), analisando quais são os 
valores principais, as crenças e as normas e procedimentos do grupo. Deve-se ter em mente 
que aqui falamos não apenas de regras sociais, mas também das profissionais (em outras 
palavras, como os funcionários trabalham e justificam seus procedimentos técnicos).
 Em um sistema de Gestão da Qualidade, a Gestão de Pessoas é considerada um fator 
crítico (estratégico). 
 É preciso ter um responsável disposto a coletar informações sobre a situação na empresa e 
sobre a situação de outras empresas cuja atividade possa ser similar (Benchmarking), além 
de informar-se sobre os novos sistemas e normativas.
 É necessário que a alta administração e demais líderes se 
comprometam com a qualidade, adotando um estilo unificado 
que estimule a integração de pessoal, a cooperação, a 
indicação de sugestões, a participação e o 
comprometimento com seu futuro, com o da empresa 
e com a melhoria contínua.
Participação das pessoas e a parceria com fornecedores
 A cultura da qualidade é obtida quando se consegue transformar a qualidade em valor, ou 
seja, cria-se a cultura da qualidade quando a organização (representada pela alta 
administração) e seus integrantes (representados pelos seus funcionários) consideram a 
qualidade como algo efetivamente relevante.
 A cultura da qualidade busca introduzir a qualidade na cultura da organização, ou seja, 
inseri-la no conjunto de valores e crenças da organização. Esse conceito define o que talvez 
seja a mais importante atribuição da Gestão da Qualidade: incluir a qualidade na cultura da 
organização, transformando-a em valor para todos.
Gestão da qualidade e a cultura da qualidade
 Observamos que a cultura é o elemento que mais bem materializa, de forma estável, a 
qualidade nas organizações.
 Segundo Casas (2007), justamente por se tratar de uma mudança crítica de valores, o 
processo de mudança aqui é lento, progressivo, cuidadoso.
 Não se trata apenas de crescer ou ampliar, trata-se de mudar de uma realidade que já 
existe, e está solidamente instalada, para uma situação nova.
 É um processo penoso, acrescenta ele, mas que gera 
retornos consideráveis ou até melhor que isso, 
talvez seja essa a única opção para consolidar a 
qualidade nas organizações.
Gestão da qualidade e a cultura da qualidade
Benefícios da adoção do MEG
Fonte: Adaptado de: https://fnq.org.br/ 
https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/2014_14_foru
m_de_boas_praticas_fnq.pdf. 
 Representação do MEG anterior 
à versão 21: relação entre os 
critérios de excelência e os 
fundamentos que promovem a 
geração de valor às partes 
interessadas.
Aprendizado organizacional
Agilidade
Atuação em rede
Inovação
Pensamento sistêmico
Liderança transformadora
Olhar para o futuro
Conhecimento sobre clientes e mercados
Responsabilidade social
Valorização das pessoas e da cultura
Orientação por processos
Decisões fundamentadas
Geração de valor
Sociedade
Liderança
Clientes
Resultados
Pessoas
Processos
Estratégias 
e planos
Benefícios daadoção do MEG
Fonte: Adaptado de: 
https://prod.fnq.org.br
/comunidade/wp-
content/uploads/2019
/02/Guia_Filiados.pdf 
 Representação do MEG da versão 
21: fundamentos da excelência –
valores – que podem ser 
organizados da melhor forma para 
que cada empresa alcance os 
resultados esperados.
COMPROMISSO COM AS 
PARTES INTERESSADAS
DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL
LIDERANÇA 
TRANSFORMADORA
PENSAMENTO 
SISTÊMICO
ADAPTABILIDADE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
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APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
GERAÇÃO 
DE VALOR
ORIENTAÇÃO 
POR 
PROCESSOS
O sucesso de um Sistema de Gestão da Qualidade passa pelas pessoas. Para a estruturação 
do SGQ e seu funcionamento adequado, é necessário que sua liderança:
I. Se responsabilize em coletar informações sobre a situação na empresa, seus produtos e 
processos e sua entrega de valor.
II. Obtenha informações sobre a situação de outras empresas cuja atividade possa ser similar 
(Benchmarking), além de informar-se sobre os novos sistemas e normativas. 
III. Se comprometa com a qualidade, promovendo a constância de propósito para cooptar os 
demais colaboradores ao compromisso com a qualidade, estimulando a integração, 
cooperação, participação e comprometimento.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmações I e II são verdadeiras.
b) Somente as afirmações I e III são verdadeiras.
c) Somente as afirmações II e III são verdadeiras.
d) A afirmação III é verdadeira.
e) As afirmações I, II e III são verdadeiras.
Interatividade
O sucesso de um Sistema de Gestão da Qualidade passa pelas pessoas. Para a estruturação 
do SGQ e seu funcionamento adequado, é necessário que sua liderança:
I. Se responsabilize em coletar informações sobre a situação na empresa, seus produtos e 
processos e sua entrega de valor.
II. Obtenha informações sobre a situação de outras empresas cuja atividade possa ser similar 
(Benchmarking), além de informar-se sobre os novos sistemas e normativas. 
III. Se comprometa com a qualidade, promovendo a constância de propósito para cooptar os 
demais colaboradores ao compromisso com a qualidade, estimulando a integração, 
cooperação, participação e comprometimento.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmações I e II são verdadeiras.
b) Somente as afirmações I e III são verdadeiras.
c) Somente as afirmações II e III são verdadeiras.
d) A afirmação III é verdadeira.
e) As afirmações I, II e III são verdadeiras.
Resposta
 Planejamento estratégico: contempla a análise das variáveis do ambiente externo 
(identificando oportunidades e ameaças) e do ambiente interno (identificando pontos fortes e 
fracos), elaborando as diretrizes estratégicas com o objetivo de evitar as ameaças, 
aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes a seu favor e superar as deficiências 
dos pontos fracos.
 Planejamento operacional: Consiste na identificação, integração, avaliação de alternativas de 
ação e escolha de um plano de ação a ser implementado. Compreende as seguintes etapas:
 estabelecimento dos objetivos operacionais;
 definição dos meios e recursos;
 simulação das alternativas identificadas;
 escolha das alternativas e incorporação do plano;
 estruturação e quantificação do plano;
 aprovação e divulgação do plano.
Estruturas organizacionais e a Gestão da Qualidade
O processo de Administração Estratégica
Fonte: SOBRAL, Filipe. PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
2. ed. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. p. 210 com adaptações.
Análise
ambiental
Análise
interna
Diagnóstico
da situação
atual
Formulação
estratégica
Implementação
estratégica
Controle
estratégico
Propósito da Organização –
sua razão de existência
Diretrizes Organizacionais
VISÃO DE FUTURO
NEGÓCIO E MISSÃO
VALORES 
ORGANIZACIONAIS
(Fundamentos da 
excelência da gestão)
 Direção: as organizações executam as definições da etapa 
do planejamento pelos gestores, que devem exercer uma 
atuação efetiva que assegure que os funcionários realizem 
suas atribuições de forma correta, conforme as regras 
determinadas e com foco nas metas de eficiência, 
eficácia e motivação.
Estruturas organizacionais e a Gestão da Qualidade
Comando Autocrático Democrático Participativo
Foco Ordens Maioria Consenso
Vantagens Disciplinas Ampla Eficácia máxima
Desvantagens Burocracia Vazio na chefia Monitoramento
Aplicabilidade
Níveis distintos de 
competência
Entidades consolidadas
Convergência de 
competências
Exemplos Exército Partidos políticos Consultorias
Liderança
Fonte: Sobral (2013, p. 333).
Figura 7.10 >> Continuum de comportamentos de liderança
Liderança
centrada no chefe
Líder democráticoLíder autocrático
Uso da autoridade
pelo administrador
Área de liberdade
dos subordinados
Líder laissez-faire
Liderança centrada
no subordinado
O gerente toma
e anuncia a
decisão
O gerente 
“vende” a 
decisão
O gerente 
apresenta 
ideias e abre 
espaço para 
perguntas
O gerente 
apresenta 
uma decisão 
provisória 
sujeita a 
mudanças
O gerente 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestão e 
toma a decisão
O gerente 
define limites e 
pede ao grupo 
que tome a 
decisão
O gerente 
dá liberdade aos 
subordinados 
para atuar dentro 
de limites
Controle: Concluindo as fases da administração de empresas, as organizações devem 
assegurar um efetivo controle do que é executado nas áreas operacionais e avaliar o 
desempenho de cada departamento por quatro etapas principais:
 prever resultados das decisões na forma de medida de desempenho;
 reunir informações sobre o desempenho real;
 comparar o desempenho real com o previsto;
 verificar se a decisão foi deficiente e corrigir o procedimento.
Estruturas organizacionais e a Gestão da Qualidade
Estruturas organizacionais e a Gestão da Qualidade
Fonte: Sobral (2013, p. 359).
Controle
Monitorar as
atividades
Corrigir os 
desvios
Monitoramento das atividades,
de forma a garantir que sejam
realizadas conforme planejado
Tomada de medidas corretivas
sempre que se verifiquem
desvios significativos
 Sistema de informações gerenciais.
 Sistemas estruturados para a coleta, armazenagem, tratamento e disseminação de 
informações necessárias para os processos decisórios das organizações.
 Tipologia de sistemas e tipos de informações.
Estruturas organizacionais e a Gestão da Qualidade
Fonte: livro-texto.
Mercado
Governo Economia
Problemas
sociais
Tecnologia
Processos
Pessoas
Sistema de 
informação
Ambiente 
externo
 As estruturas das organizações precisam se ajustar às condições de mercado e 
sustentabilidade, pois são sistemas vivos, integrados em ambientes complexos com os 
quais interagem e dependem para sua sustentabilidade na capacidade de se organizar e 
perseguir objetivos. 
 Na tarefa de buscar a melhor estrutura, as organizações devem organizar seu modelo 
produtivo, distribuir os trabalhos a serem realizados, buscando otimizar a alocação de 
três elementos fundamentais de gestão: recursos humanos, processos empresariais e 
Tecnologia de Informação (TI).
Estruturas organizacionais e a Gestão da Qualidade
A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização. Refere-se ao modo 
como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos 
objetivos. Essa estrutura especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais 
que possibilitam uma ação coordenada de seus membros. Suas funções básicas são: 
 possibilitar aos membros organizacionais a execução de uma variedade de atividades de 
acordo com os critérios de divisão de trabalho que definem a especialização, a padronização 
e a departamentalização de tarefas e funções; 
 proporcionar aos membros organizacionais a coordenação 
dasatividades por meio de mecanismos integradores, como 
supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, 
treinamento e socialização; 
 definir as fronteiras da organização e suas interfaces com o 
ambiente e outras organizações com as quais interage.
Estruturas organizacionais
Estruturas organizacionais
Fonte: Sobral (2013, p. 259).
Estrutura aguda
Estrutura achatada
Departamentalização tradicional ou funcional
Fonte: livro-texto.
Fonte: Sobral (2013, p. 264).
F
u
n
c
io
n
a
l Vantagens
 Melhor coordenação intradepartamental por causa do compartilhamento de um mesmo 
conhecimento técnico.
 Incentiva a especialização técnica, garantindo a utilização máxima das habilidades técnicas dos 
funcionários.
 Promove a redução de custos porque elimina possíveis redundâncias.
Desvantagens
 Incentiva o isolamento de cada unidade e reduz a comunicação e coordenação
interdepartamental.
 Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois o foco é interno, não 
considerando os objetivos gerais da organização.
 Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos.
Presidência
Diretoria 
comercial
Vendedores Telemarketing
Diretoria 
operacional
Gerência 
operacional
Colaboradores 
operacionais
Setor 
financeiro
Setor de RH
Técnicos de 
TI
Gerência 
administrativa
Gerência 
de TI
Diretoria 
de TI
Diretoria 
administrativa
 Organização orientada para processos é o modelo organizacional dominante no século XXI. 
 Representa um reduzido número de níveis hierárquicos, 
divisão departamental baseada em processos; 
 Relações interpessoais intensas e constantes, como também 
ênfase em gestão por projetos;
 Descentralização das decisões e facilidade de comunicação 
com o acesso das camadas mais simples ao processo 
administrativo.
Administração de processos
Aspectos estratégicos Planejamento estratégico, qualidade, marketing e logística
Aspectos tecnológicos Produtos, serviços e conhecimento
Aspectos estruturais Estrutura organizacional, informações gerenciais e custos das atividades
Aspectos comportamentais Capacitação, desempenho, comportamento e comprometimento
 Analise na tabela as características de uma organização departamentalizada por processos.
Sobre essa forma de organização da empresa, 
analise as afirmações:
I. Possibilita maior integração entre atividades e unidades.
II. O foco nos processos possibilita racionalizar a 
organização, tornando-a mais enxuta.
III. Permite gerenciar melhor a geração de valor aos clientes.
Interatividade
Fonte: Sobral (2013, p. 264).
P
ro
c
e
s
s
o
Vantagens
 Garante plena utilização e vantagens econômicas da tecnologia no processo.
 Maior comunicação entre as diferentes unidades por causa da interdependência entre 
os processos organizacionais.
 Maior eficiência e menos desperdícios devido ao foco na racionalização das diferentes 
etapas de execução do trabalho. 
Desvantagens
 Possibilidade de ocorrência de conflitos interdepartamentais por causa da interdependência
entre os processos organizacionais.
 Menor flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas e ambientais.
 Maior risco operacional, uma vez que uma falha em um processo pode levar a uma falha 
sistêmica da organização.
Da análise das afirmações, assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmações I e II são verdadeiras.
b) Somente as afirmações II e III são verdadeiras.
c) Somente as afirmações I e III são verdadeiras.
d) Somente a afirmação I é verdadeira.
e) As afirmações I, II e III são verdadeiras.
Interatividade
Da análise das afirmações, assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmações I e II são verdadeiras.
b) Somente as afirmações II e III são verdadeiras.
c) Somente as afirmações I e III são verdadeiras.
d) Somente a afirmação I é verdadeira.
e) As afirmações I, II e III são verdadeiras.
Resposta
 CASAS, A. L. L. Qualidade total em serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
 DEMING. W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
 FNQ. Modelo de Excelência da Gestão – MEG: guia de referência da gestão para excelência 
21. ed. São Paulo: FNQ, out. 2016a. Disponível em: https://bit.ly/3qAzfoV. Acesso em: 
15 mar. 2022.
 FNQ. Novo modelo de excelência da gestão – MEG. São Paulo, dez. 2016b. (#24). 
Disponível em: https://bit.ly/3JDzAi5. Acesso em: 23 mar. 2022.
 FNQ. Sistemas de gestão. São Paulo, [s.d.]l. Disponível em: https://bit.ly/36JXBpp. Acesso 
em: 18 mar. 2022.
Referências
 JURAN, J. M.; GODFREY, A. B. Juran’s quality handbook. New York: Mc Graw Hill, 1998.
 PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Grupo GEN, 2019. 
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
 TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
Referências
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