Questões da Aula - Unidade I Estudos Disciplinares IV -2

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_______________________ 
 
Estudos Disciplinares 
Formação Específica 
 
 
 
 
Prof. Me. Maurício Cassar 
 
2 
 
 
Algumas dicas para a análise de questões e situações-problema: 
 
Observe a questão como um todo  Quais são os assuntos que ela trata; 
Questões com texto grande  Primeiro entenda o que se pede como 
resposta; 
Questões com gráficos e tabelas  Que informações relevantes eles 
apresentam  O que se pede como resposta; 
Leitura cuidadosa da questão  Interpretação do que trata e do que se 
pede nas alternativas; 
Confie em sua primeira impressão sobre as respostas. Use o seu 
conhecimento teórico com tranquilidade; 
Descarte as alternativas que identificar como incorretas. A primeira 
impressão ajuda; 
Em uma prova ou concurso, não perca tempo demais em uma questão. 
Marque a questão para o retorno posterior, caso haja tempo para isso; 
Respostas discursivas (redação)  defina aquilo que se pede e direcione 
o seu texto para apresentar os conteúdos solicitados. Respostas muito 
objetivas podem ser pobres e respostas muito longas podem ser prolixas 
(exageradas e sem foco). 
 
Vamos para a prática: 
 
 
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/ 
palavras-chave-anual-relat%c3%b3rio-2442435/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Questão 1 
Gestão de custos. Determinação de lucro. (T1.Q2) 
 
Suponha que uma empresa, cujo faturamento anual é de R$ 840 milhões, 
o custo unitário do produto é de R$ 350,00 e o preço de venda é de R$ 
420,00 por unidade, esteja estudando a alteração no processo de gestão 
de qualidade que proporcione um aumento de 10% na quantidade de 
produtos vendidos. 
Considerando esse novo cenário de vendas, o incremento no valor do lucro 
final é de: 
 
A. R$ 2 milhões. 
B. R$ 14 milhões. 
C. R$ 16,8 milhões. 
D. R$ 70 milhões. 
E. R$ 84 milhões. 
 
Resposta: B 
 
 
1. Análise da questão 
 
Lucro de operações comerciais 
 
Pela questão, busca-se verificar se o aluno tem conhecimentos sobre a 
determinação de lucro de operações comerciais. 
O lucro é a diferença entre o preço conseguido na venda e o valor do custo 
necessário para que o produto esteja disponível para a venda. 
Aumentos no volume de vendas implicam em aumentos do lucro e o 
aumento no lucro é proporcional ao aumento no volume de vendas. 
 
Recomendações para a resposta: 
 
- Questões que apresentam cálculos para determinar os indicadores 
empresariais devem ter atenção adicional para as unidades apresentadas 
no enunciado. Se for necessário faça os seus cálculos ajustando as 
variáveis de acordo com as unidades apresentadas. Por exemplo: as 
vendas são anuais e os custos dos produtos estão apresentados em uma 
base mensal. Para realizar o cálculo do lucro, é necessário que a receita e 
os custos estejam na mesma base  dividindo a receita anual por 12 meses 
temos a receita mensal, e, então, poder-se-á realizar a operação de 
subtração entre a receita (agora, mensal) e os custos também mensais. 
 
- Antes de iniciar os cálculos, entenda o que a questão pede. A 
incorreta interpretação de questões é um dos motivos mais significativos de 
erros. 
 
 
 
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2. Solução da questão 
 
O problema informa que o faturamento anual (Fa) é de R$ 840 milhões e 
que o preço de venda (V) é de R$ 420,00 por unidade. O número de 
unidades vendidas (N) é obtido pelo quociente, entre o faturamento anual e 
o preço unitário de venda. Ou seja: 
 
unidades 000.000.2
00,420$
00,000.000.840$

R
R
V
Fa
N
 
 
O aumento de 10% na quantidade vendida implica o aumento de unidades 
vendidas (AN) igual a 200.000 unidades, pois: 
unidades 000.200
100
10
000.000.2%10000.000.2 NA
 
 
Sabe-se que o lucro unitário (L) é a diferença entre o preço de venda (V) e 
o custo unitário (C). Ou seja: 
 
00,70$00,350$00,420$ RRRL 
 
O incremento no lucro final (I) é igual ao produto do lucro unitário e do 
aumento de unidades vendidas. Ou seja: 
 
00,00R$14.000.0unidades 000.20000,70$  RALI N 
 
 
3. Análise das alternativas 
 
I. Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Dois milhões é o número de unidades vendidas antes do 
aumento na quantidade de venda. 
 
II. Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Veja a solução da questão, item 2. 
 
III. Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Para que o aumento no lucro seja de R$ 16,8 milhões, é 
necessário que o aumento no número de unidades vendidas atinja 240.000 
unidades, o que representa um aumento no volume de vendas de 12%. 
 
I. Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O valor de R$ 70 milhões é o acréscimo no custo total 
(Act) provocado pelo aumento no número de unidades vendidas (AN). Ele é 
determinado pelo produto do aumento de unidades vendidas e do custo 
unitário (C). Ou seja: 
 
00,00R$70.000.0R$350,00unidades 000.200  CAAct N 
 
 
V. Alternativa incorreta. 
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JUSTIFICATIVA. O valor de R$ 84 milhões é o acréscimo no faturamento 
(Ft) provocado pelo aumento no número de unidades vendidas (AN), 
determinado pelo produto do aumento de unidades vendidas e do preço de 
venda (V). Ou seja: 
 
00,00R$84.000.0R$420,00unidades 000.200  VAFt N 
 
 
4. Referências 
 
 BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas 
modernas. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
 CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial: teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2014. 
 GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Pearson, 
2013. 
 LEONE, G. S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: 
Atlas, 2008. 
 MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque no sistema de 
informação contábil. São Paulo: Atlas, 2010. 
 PARISI, C.; MEGLIORINI, E. (Org.). Contabilidade gerencial. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
 
 
 
 
 
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Questão 2 
 
Métodos e ferramentas da qualidade. Métodos quantitativos. Indicadores. 
(T1.Q6) 
 
 
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta gráfica que tem como 
objetivo organizar a discussão sobre as causas de um problema prioritário, 
bem como os efeitos decorrentes desse problema. Esse diagrama faz parte 
das sete ferramentas da qualidade, sendo utilizado no gerenciamento e 
controle da qualidade organizacional, para a identificação de causas 
fundamentais de um efeito que ocorre em determinado processo. A figura 
a seguir apresenta um exemplo desse diagrama: 
 
 
Fonte: Adaptado de: CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia. Rio 
de Janeiro: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 
 
Com base nesse texto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas: 
 
I. O Diagrama de Ishikawa visa a detectar diversas e possíveis causas do 
problema estudado, permitindo que cada participante contribua com o seu 
conhecimento específico. 
PORQUE 
II. O Diagrama de Ishikawa é um processo de grupo em que os indivíduos 
emitem as ideias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo 
possível. 
 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta: 
 
A. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
da I. 
B. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma 
justificativa da I. 
C. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa. 
D. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira. 
E. As asserções I e II são proposições falsas. 
Resposta: C 
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1. Análise da questão 
 
Diagrama de Ishikawa 
 
O cerne da questão é o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como 
Diagrama de Causa e Efeito, que explora e indica todas as causas possíveis 
de uma condição ou de um problema específico. Ele foi desenvolvido por 
Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, e utilizado para 
explicar para um grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works, como 
vários fatores podem ser ordenados e relacionados.Desde então, esse diagrama é usado para apresentar a relação existente 
entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores que afetaram o 
resultado (causas). 
 
 
2. Análise das asserções 
 
I. Asserção verdadeira. 
JUSTIFICATIVA. O Diagrama de Ishikawa explora e indica todas as causas 
possíveis de uma condição ou de um problema específico. Ele é usado para 
apresentar a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e 
os fatores que afetaram o resultado (causas). 
 
II. Asserção falsa. 
JUSTIFICATIVA. O processo descrito na asserção é conhecido como 
brainstorming. 
 
 
3. Referências 
 CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de 
operações. São Paulo: Atlas, 2013. 
 LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Gestão da qualidade – diretrizes, ferramentas, 
métodos e normatização. São Paulo: Érica, 2014. 
 MAGALHÃES, J. M. As 7 ferramentas da qualidade. Disponível em: http:// 
www.aprendersempre.org.br/arqs/9%20-
%207_ferramentas_qualidade.pdf. Acesso em: 18 nov. 2015. 
 MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e 
analisar problemas. São Paulo: Arte & Ciência, 2001. 
 MICHEL, R.; FOGLIATTO, F. S. Projeto econômico de cartas adaptativas 
para monitoramento de processos. Gestão & Produção, São Carlos, v. 9, n. 
1, abr. 2002. 
 PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações 
industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007. 
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 WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de 
processos. Belo Horizonte: UFMG, 1995. 
 
 
 
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Questão 3 
Normas da qualidade. Auditoria da qualidade. (T3.Q1) 
 
 
Um programa de auditoria interna visa identificar a conformidade dos 
processos em uma organização. Entre as etapas de preparação e 
condução das atividades, representadas na figura a seguir, inclui-se a 
execução da auditoria, etapa em que são geradas as constatações da 
auditoria. 
 
 
Fonte: Adaptado de: ABNT NBR ISO 9001:2012: Diretrizes para auditoria de sistemas de 
gestão (2012). 
 
Considerando o exposto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas: 
 
I. O mapeamento de processos, ferramenta gerencial cuja finalidade é 
melhorar os processos existentes ou implementar novos processos, deve 
ser verificado durante um processo de auditoria. 
PORQUE 
II. A interação entre os processos deve alinhar-se ao escopo de certificação 
de uma empresa ou de seu sistema de gestão. 
 
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta: 
 
A. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
B. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma 
justificativa correta da I. 
C. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa. 
D. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira. 
E. As asserções I e II são proposições falsas. 
 
Resposta: A 
 
 
1. Análise da questão 
 
Auditoria 
 
A norma NBR ISO 19011:2012 fornece as diretrizes sobre a gestão, o 
planejamento e a realização de um processo de auditoria. 
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É importante que os objetivos, o escopo e os critérios da auditoria sejam 
consistentes com os objetivos dos processos existentes ou de outros novos 
a serem implementados. 
A pessoa que gerencia o programa de auditoria deve selecionar os métodos 
para realizá-la de forma eficaz, de acordo com os objetivos, o escopo e os 
critérios previamente definidos. 
Quanto aos resultados, é importante que, no programa de auditoria, fique 
assegurado que os registros de auditoria sejam criados, gerenciados e 
mantidos, a fim de demonstrar a efetiva implementação do programa. 
 
 
2. Análise das asserções 
 
I. Asserção verdadeira. 
JUSTIFICATIVA. O mapeamento do processo é importante para que se 
tenha uma visão geral das atividades da auditoria e para que seja possível 
melhorar os processos existentes ou implementar novos processos. 
 
II. Asserção verdadeira. 
JUSTIFICATIVA. O programa deve assegurar que os métodos para realizar 
a auditoria sejam eficazes e estejam alinhados com os objetivos, o escopo 
e os critérios estabelecidos. 
 
Relação entre as asserções. Observe que as duas asserções são 
verdadeiras e uma completa a outra, isto é, existe uma dependência da 
segunda em relação à primeira, pois a garantia de que, na auditoria, os 
métodos estejam alinhados aos objetivos é feita pelo mapeamento de 
processos. Assim, as duas asserções são verdadeiras e a segunda justifica 
a primeira. 
 
 
3. Referências 
 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISO 
19011:2012: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão. Rio de 
Janeiro: ABNT, 2012. 
 
 
 
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Questão 4 
Gestão de pessoas. Gestão de conflitos (T2.Q4) 
 
 
A liderança aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica 
da organização e o controle sobre a sua direção, promovendo o 
engajamento das lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua 
causa. Além disso, a liderança é uma atividade concentrada na produção 
eficiente de bens e serviços, desenvolvendo a comunicação eficaz, os 
relacionamentos e administrando os conflitos com as pessoas e equipes, 
para criar uma comunidade que produza riquezas em uma ou diversas 
culturas organizacionais. 
 
Fonte: Adaptado de: http://www.fnq.org.br. Acesso em: 08 jul. 2015. 
 
Considerando esse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação 
proposta entre elas: 
 
I. A gestão de pessoas envolve as práticas e os processos que buscam 
minimizar os conflitos entre os membros de uma organização. 
PORQUE 
II. Independentemente do estilo de liderança e dos objetivos da organização, 
haverá conflitos. 
 
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta: 
 
A. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
B. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma 
justificativa correta da I. 
C. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa. 
D. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira. 
E. As asserções I e II são proposições falsas. 
 
Resposta: B 
 
 
1. Análise da questão 
 
Gestão de pessoas nas organizações 
 
A questão, que tem como tema a gestão de pessoas nas organizações, 
procura identificar se o estudante tem conhecimentos sobre os conflitos e 
sobre a sua gestão. 
As organizações detêm uma cultura organizacional formada por valores, 
crenças, pressupostos, ritos, histórias, mitos, tabus, heróis, normas, e 
formas de comunicação de seus líderes e colaboradores. Essas 
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características, muitas vezes, promovem as situações em que há conflitos 
entre as pessoas. 
A gestão eficaz de um conflito pode levar à mudança e não, 
obrigatoriamente, ao desgaste. Há de se entender que a gestão de conflitos 
pode ser o motor de modificação das relações humanas. 
Na gestão de conflitos, é preciso lidar com as diferenças de personalidades, 
de objetivos e metas dos indivíduos, com a eventual competição 
exacerbada, com as frustrações, com os valores de cada um e com as 
diferenças de interesses. 
 
 
2. Análise das asserções 
 
I. Asserção verdadeira. 
JUSTIFICATIVA. A gestão de pessoas envolve, comumente, a gestão de 
conflitos. Nas situações de conflito, é preciso lidar com as diferenças 
existentes entre as pessoas e promover o desenvolvimento das relações. 
 
II. Asserção verdadeira. 
JUSTIFICATIVA. Uma organização é formada por pessoas que carregam, 
individualmente, as crenças, os pressupostos, os ritos, as histórias, os 
mitos, os tabus etc. 
 
Relação entre as asserções. Observe que as duas asserções são 
verdadeiras, mas não existe a dependência da segunda em relação à 
primeira. Assim, as duas asserções são verdadeiras, mas a segunda não 
justifica a primeira.3. Referências 
 
 PIMENTEL, A. Gerência de projetos. São Paulo: Digerati Books, 2008. 
 SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009. 
 VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2016. 
 
 
 
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Questão 5 
Gestão de processos. Controle da produção. Cartas de controle. (T1.Q5) 
 
 
O gráfico de controle é uma ferramenta estatística em que se utilizam os 
dados coletados de medições de processos. Facilita o monitoramento e a 
avaliação de características do processo, e permite verificar as variações e 
os prováveis defeitos nos processos avaliados. Na aplicação dos gráficos 
de controle, a prevenção de problemas e a tomada de ações preventivas 
são possíveis por meio da avaliação desses pontos de medição. 
 
Fonte: Adaptado de: CAMPOS V. F. Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia. 
Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2004. 
 
Observe o gráfico de controle a seguir: 
 
 
 
A partir do gráfico, conclui-se que o processo representado: 
 
I. Possui sete medições fora dos limites de controle estatístico; 
II. Possui, na quinta medição, sua menor dispersão em relação à média; 
III. Está fora da especificação do produto. 
 
Está correto o que se afirma em: 
 
A. I, apenas. 
B. III, apenas. 
C. I e II, apenas. 
D. II e III, apenas. 
E. I, II e III. 
 
Resposta: A 
 
 
 
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1. Análise da questão 
 
Gráficos de controle 
 
Os gráficos de controle, também conhecidos como cartas de controle, são 
importantes ferramentas de controle de processos, pois permitem que se 
tenha uma visão histórica dos resultados obtidos. Esses gráficos 
possibilitam comparar os valores dos resultados obtidos no processo aos 
limites estabelecidos para eles. A figura 1 apresenta um exemplo de gráfico 
de controle: 
 
 
Figura 1: exemplo de gráfico de controle. 
 
No gráfico da figura 1, é possível observar as marcações dos resultados, o 
limite superior permitido, o limite inferior permitido e o valor médio. 
Podemos verificar, também, que a marcação dos resultados 5 e 8 estão 
fora dos limites especificados, pois o resultado da medida 5 está abaixo do 
limite inferior e o da medida 8 está acima do limite superior. 
 
 
2. Análise das afirmativas 
 
I. Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Na figura 2, a área delimitada pelas linhas LIC e LSC é 
aquela em que o processo está sob controle, pois as medidas estão entre 
o limite inferior e o limite superior. 
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Figura 2: carta de controle da questão com a área delimitada pelos limites inferior e 
superior. 
 
No gráfico da figura 2, é possível observar que as marcações dos resultados 
1, 5, 6, 8, 9, 10 e 14 estão fora do intervalo permitido. Observamos, também, 
que os resultados 12 e 15 estão no limite superior e, portanto, dentro do 
intervalo permitido. 
 
II. Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. No gráfico da figura 2, o valor médio está destacado por 
uma linha grossa de cor verde. Nele, é possível observar que o menor 
afastamento em relação à média é o da medição 2. 
 
III. Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O fato de alguns resultados estarem fora do intervalo 
entre os limites estabelecidos não significa que o processo esteja fora da 
especificação para o produto. Os resultados apresentados na figura da 
questão indicam que é necessário algum tipo de ajuste para reduzir a 
dispersão de resultados. 
 
 
3. Referências 
 CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e operações: 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 
2017. 
 MICHEL, R.; FOGLIATTO, F. S. Projeto econômico de cartas adaptativas 
para monitoramento de processos. Gestão & Produção. São Carlos, v. 9, n. 
1, abr. 2002. Disponível em: 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2002 
000100003. Acesso em: 06 set. 2017. 
 RITZMAN, L. P.; MALHORTA, M.; KAJEWSKI, J. Administração da 
produção e das operações. São Paulo: Prentice Hall, 2008. 
 
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Questão 6 
Ferramentas da Qualidade – Pareto. (T4.Q1) 
 
A alta administração de uma empresa certificada pela norma NBR ISO 
9001:2015 definiu o indicador de qualidade, no que se refere às devoluções 
do seu produto 0001, com relação às falhas de não qualidade, em 2%. O 
quadro a seguir apresenta os dados relativos aos problemas que 
ocasionaram as devoluções do referido produto durante o mês de maio, 
período em que a produção foi de 2000 unidades: 
 
 EMPRESA PRODUTO 0001 
 PROBLEMA QUANTIDADE 
A Defeitos de fabricação 9 
B Atrasos na entrega 11 
C Erros nas entregas 5 
D Fora de especificação 15 
E Defeitos diversos 3 
F 
Danificados nas 
entregas 
7 
 
Com esses dados, o setor de qualidade da empresa construiu o Diagrama 
de Pareto. Considerando a situação hipotética apresentada, assinale a 
opção em que é apresentado o Diagrama de Pareto construído pelo setor 
de qualidade dessa empresa: 
 
A 
 
 
D 
 
 
B 
 
 
E 
 
C 
 
 
 
 
 
 
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Resposta: A 
 
 
1. Análise da questão 
 
Diagrama de Pareto 
 
Pela leitura da questão, verificamos que existe a intenção em 
determinar se o estudante conhece a aplicação da ferramenta de qualidade 
conhecida como Diagrama de Pareto. 
Quando estudamos as causas de algum problema, o Diagrama de 
Pareto quantifica-as e mostra a sua influência nos resultados. Assim, para 
traçar um Diagrama de Pareto é necessário classificar as causas em função 
do número de ocorrências (do maior para o menor), e traçar um diagrama 
em que aparece o número de ocorrências de cada causa e a participação 
percentual dessa causa no total de ocorrências. 
A figura 1, que foi construída a partir dos dados existentes no quadro 
1, apresenta o Diagrama de Pareto usado na verificação dos problemas de 
produção de uma empresa. 
 
Quadro 1. Ocorrências na produção. 
Ocorrência 
Número de 
ocorrências 
Participação 
percentual 
Percentual 
acumulado 
Equipamentos 15 29,4% 29,4% 
Matéria-prima 12 23,5% 52,9% 
Transporte 8 15,7% 68,6% 
Infraestrutura 7 13,7% 82,4% 
Mão de obra 5 9,8% 92,2% 
Administração 4 7,8% 100,0% 
 
 
Figura 1: Diagrama de Pareto. 
 
 
 
18 
 
2. Resolução da questão 
 
Ordenando as ocorrências em função da quantidade, é possível 
montar o quadro 2, que mostra as quantidades, a participação de cada item 
no total de problemas e o percentual acumulado. 
 
Quadro 2. Ocorrências de problemas no Produto 0001. 
 EMPRESA 
PRODUTO 
0001 
PRODUTO 
0001 
PRODUTO 
0001 
 PROBLEMA Quantidade 
Participação 
percentual 
Percentual 
acumulado 
D 
Fora de 
especificação 
15 30% 30% 
B 
Atrasos na 
entrega 
11 22% 52% 
A 
Defeitos de 
fabricação 
9 18% 70% 
F 
Danificados 
nas entregas 
7 14% 84% 
C 
Erros nas 
entregas 
5 10% 94% 
E 
Defeitos 
diversos 
3 6% 100% 
 
Com os dados do quadro 2, é possível traçar o Diagrama de Pareto 
apresentado na figura 2: 
 
 
Figura 2: Diagrama de Pareto para os problemas no Produto 0001. 
 
 
3. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. O diagrama apresentado na alternativa tem as 
ocorrências classificadas a partir da maior incidência e apresenta a linha 
que mostra a porcentagem acumulada. 
 
19 
 
B – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A classificação é feita a partir do problema de menor 
incidência. 
 
C – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Os problemas aparecem no Diagrama de Pareto na 
ordem em que foram apresentados no enunciado. Não foi feita a 
classificação. 
 
D – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Não existe qualquer classificação para os problemas. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Não existe qualquer classificação para os problemas. 
 
Resposta: A 
 
 
4. Referências 
 
● BASTIANI, J. A. de; MARTINS, R. Diagrama de Pareto. Disponível em 
https://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/. Acesso em: 11 fev. 
2022. 
● CÉSAR, F. I. G. Ferramentas básicas da qualidade. São Paulo:Biblioteca 
24 horas, 2011. 
● MOURA, C. E. Gestão de estoques – Ação e monitoramento na cadeia 
logística. São Paulo: Ciência Moderna, 2004. 
 
 
 
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20 
 
Questão 7 
Administração da produção e indicadores de desempenho (Adm. T9.Q7) 
 
 
Leia o texto a seguir: 
Nem o nível de produção nem a linha de resultados são, por si sós, 
medições adequadas da administração e da empresa. Posição de mercado, 
inovação, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, 
resultados financeiros, todos são cruciais ao desenvolvimento de uma 
organização e à sua sobrevivência. Também as organizações sem fins 
lucrativos precisam de medições em algumas áreas específicas de suas 
missões. 
Os primeiros esforços de elevação do nível de produção estiveram 
associados ao que, atualmente, configura a área de Gestão de Produção e 
Operações, principalmente, com os métodos de Frederick Taylor. Daí se 
originou a chamada revolução gerencial. 
 
Fonte: Adaptado de: DRUCKER, P. F. O melhor de Peter Drucker: o homem, a 
administração, a sociedade. São Paulo: Nobel, 2002. 
 
A partir da leitura desse fragmento, faça o que se pede nos itens a seguir: 
 
a) Justifique porque os métodos de Taylor estão, originalmente, associados à 
Gestão de Produção e Operações. 
b) Escolha três áreas funcionais distintas das de Produção e Operações e, 
para cada uma delas, apresente e explique um indicador de desempenho 
gerencial. 
 
Resposta: discursiva. 
 
 
Recomendações para a resposta: 
 
- No caso de uma pergunta discursiva com duas alternativas, 
procurar responder cada uma separadamente, de modo a tornar a 
avaliação da resposta mais precisa e clara. Em cada alternativa, identificar 
o que se pede e desenvolver o texto de maneira objetiva, onde o seu 
propósito é demonstrar o conhecimento acerca do que se pergunta; 
 
- Em “a” pede-se a justificativa da relação dos métodos de Taylor – 
Teoria Científica da Administração – com a Gestão da Produção e 
Operações; para isso, pode comentar sobre o contexto social e empresarial 
do início do século XX, com os trabalhadores migrando do campo para as 
cidades em busca de trabalho nas fábricas, da falta de conhecimento do 
trabalho deles, e que Taylor desenvolve com o estudo de tempos e 
movimentos métodos de Organização Racional do Trabalho voltadas para 
a produtividade na produção, com base na simplificação da tarefa com a 
divisão do trabalho entre os trabalhadores e com a especialização de cada 
21 
 
um em uma tarefa simples e repetitiva, fácil de se aprender e gerar 
resultado; 
 
- Em “b” os indicadores de desempenho podem se referir às três 
grandes funções organizacionais que, junto com a produção, representam 
as principais funções das organizações: Finanças, Marketing e Gestão de 
Pessoas. À época, a função contábil tinha destaque. 
Um indicador de desempenho é uma medida que controla o 
resultado obtido por uma atividade organizacional e, assim, possibilita a sua 
gestão. Como exemplos, podemos citar: 
● Área de Finanças: indicador de “lucro líquido” (o lucro operacional 
menos o imposto de renda e outras taxas) ou de endividamento (total de 
recursos de terceiros sobre o capital total da empresa) ou o ponto de 
equilíbrio contábil da empresa (total de vendas necessário para cobrir os 
custos fixos e variáveis); 
● Área de Gestão de Pessoas: indicador de rotatividade de pessoal 
(percentual dos funcionários que deixam a empresa em determinado 
período) ou de nível de satisfação com o trabalho (que indica o quanto o 
funcionário está satisfeito com o trabalho) ou a produtividade da força de 
trabalho, em relação às metas de desempenho ou, ainda, o nível de 
escolaridade da força de trabalho; 
● Área de Marketing: índice de lealdade (medido, por exemplo, pelo 
percentual de clientes que retornam para um serviço de uso eventual ou 
pelo percentual que se mantêm como clientes em serviços continuados) ou 
de satisfação (que indica o quanto o cliente está satisfeito com o produto 
ou o serviço recebido obtido através de uma pesquisa junto aos clientes) 
ou o total de vendas por produto, em um mês, ou, ainda, a quantidade de 
clientes ativos na carteira de clientes da empresa ou o valor médio de 
gastos mensal por cliente (ticket médio). 
 
 
 
 
1. Introdução teórica 
 
1.1. Administração da produção sob a ótica de Taylor 
 
Frederick W. Taylor definiu como princípios básicos da Administração, que 
podem ser aplicados a qualquer tipo de negócio, as quatro funções que 
prevalecem até os dias atuais (CARDOSO, 2019): 
 
 Planejar; 
 Organizar; 
 Dirigir; 
 Controlar. 
Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), são cinco as funções de 
uma organização: 
22 
 
 Função marketing; 
 Função desenvolvimento do produto; 
 Função produção; 
 Função contábil; 
 Função recursos humanos. 
Das cinco funções, três são consideradas centrais: marketing, 
desenvolvimento do produto e produção. 
Para Lacerda (2019), a administração da produção é definida como o 
gerenciamento das operações físicas da empresa. O termo aplica-se tanto 
ao ambiente industrial quanto ao ambiente de serviços. A preocupação da 
gestão de operações é melhorar o desempenho dos recursos produtivos 
(homens, máquinas, materiais e sistemas de administração) em qualquer 
unidade econômica para que sejam atendidas às necessidades dos clientes 
(GILLIESP, 2013). Ou seja, a produção consiste na transformação de um 
conjunto de entradas em um novo produto na saída usando os recursos 
disponíveis para isso, com o objetivo de atender às necessidades dos 
clientes. Isso é feito pela aplicação de processos específicos. 
Na entrada, são encontrados os insumos necessários à produção: 
materiais, informações, pessoas, instalações etc. Esses insumos, pelas 
atividades de transformação compostas pelos processos de produção, 
geram, como saída, os produtos ou serviços destinados a atender às 
necessidades dos clientes (NEUMANN, 2013). 
Os princípios da Administração Científica propostos por Taylor podem ser 
aplicados na função “produção”, gerando o produto ou o serviço desejado 
pelo cliente. A função “planejar” é a primeira que pode ser apresentada, 
pois planejar significa antecipar as ações produtivas, estudando e 
estabelecendo o melhor caminho, para a fabricação e a cadeia de custos. 
A função “organizar” consiste no estabelecimento dos recursos que serão 
usados em determinada produção (pessoas, instrumentos, equipamentos 
etc.), a ordem e a quantidade de cada um. A função “dirigir” significa 
transformar o planejado em ação e exercer o papel de liderança para que 
sejam atingidas as metas estabelecidas na função “planejar”. Por fim, a 
função “controlar” implica o processo de monitoramento contínuo do que 
está sendo produzido para que seja possível a comparação entre o 
planejado e o obtido na produção (CARDOSO, 2019). 
 
1.1. Indicadores de desempenho 
 
Os indicadores de desempenho são métricas que quantificam o 
desempenho de uma operação de acordo com as metas traçadas na fase 
de planejamento (SECAF NETO, 2019). 
Vários são os tipos de indicadores de desempenho, e a aplicação é uma 
função do tipo de medida que se procura obter (FRANCISCHINI E 
FRANCISCHINI, 2018). Alguns desses indicadores são: 
 
23 
 
● Indicadores de produtividade, que podem medir, por exemplo, a quantidade 
de produtos fabricados por unidade de tempo; 
● Indicadores de qualidade, que podem medir, por exemplo, a quantidade de 
retrabalho necessária para colocar em condições de operação uma peça 
fabricada; 
● Indicadores de capacidade, que medem a capacidade de resposta de um 
processo; 
● Indicadores de lucratividade, que medem, por exemplo, o lucro por unidade 
vendida. 
 
 
2. Padrão de resposta do Inep 
 
a) O estudante deve explicar que os métodos de Taylor estavam associados 
ao aprimoramento das tarefas operacionais,e as propostas centrais, em 
particular, de aplicação de métodos científicos à execução de tarefas, 
tiveram por meta e por resultado o aumento da produtividade dos 
trabalhadores. O estudante também pode justificar que a associação se dá 
devido ao contexto histórico ou ao local onde a teoria foi aplicada. O 
estudante deve citar, como exemplo, o estudo de tempos e movimentos, a 
especialização das atividades, a padronização de métodos e tarefas. 
 
b) O estudante pode apresentar os indicadores de desempenho gerencial 
associados às áreas de Marketing, Gestão de Pessoas, Finanças e 
Contabilidade, dentre outras. Além disso, o estudante deve apresentar um 
indicador e a explicação para cada indicador de desempenho mencionado 
compatível com a área funcional proposta. Veja os exemplos a seguir: 
● Área de Finanças: indicador de “lucro líquido” (o lucro operacional, menos 
o imposto de renda e as outras taxas) ou de endividamento (total de 
recursos de terceiros sobre o capital total da empresa); 
● Área de Gestão de Pessoas: indicador de rotatividade de pessoal 
(percentual dos funcionários que deixam a empresa em determinado 
período) ou de nível de satisfação com o trabalho (que indica o quanto o 
funcionário está satisfeito com o trabalho); 
● Área de Marketing: índice de lealdade (medido, por exemplo, pelo 
percentual de clientes que retornam para um serviço de uso eventual, ou 
pelo percentual que se mantêm como clientes em serviços continuados) ou 
de satisfação (que indica o quanto o cliente está satisfeito com o produto 
ou serviço recebido). 
 
Fonte: https://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/padrao_resposta/2018/ 
administracao.pdf. Acesso em: 15 abr. 2019. 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
3. Referências 
 
● CARDOSO, A. Administração da produção sob a ótica dos princípios de 
Taylor. Disponível em: 
https://administradores.com.br/artigos/administracao-da-producao-sob-a-
otica- dos-principios-de-taylor. Acesso em: 22 abr. 2021. 
● FRANCISCHINI, A. S. N.; FRANCISCHINI, P. G. Indicadores de 
Desempenho: dos objetivos à ação – métodos para elaborar KPIs e obter 
resultados. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. 
● GILLESPIE, A. Gestão de operações. São Paulo: Saraiva, 2013. 
● LACERDA, P. Administração da produção desde sua origem. Disponível 
em: https://administradores.com.br/producao-academica/administracao-
da-producao-desde -sua-origem. Acesso em: 22 abr. 2021. 
● NEUMANN, C. Gestão de sistemas de produção e operações. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2013. 
● SECAF NETO, J. O que são indicadores de desempenho? Confira e 
potencialize o seu negócio. Disponível em: 
https://www.setting.com.br/blog/gestao-empresarial/o-que-sao-
indicadores-avaliacao-desempenho/. Acesso em: 22 abr. 2021. 
● SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2018. 
 
 
 
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25 
 
Questão 8 
Balanço social – Sustentabilidade e responsabilidade social corporativa. 
(Adm. T9.Q6) 
 
 
No Balanço Social, procura-se apresentar uma análise condensada do 
desempenho da empresa nos três pilares da sustentabilidade: econômico, 
social e ambiental. No que diz respeito ao pilar social, ainda se dividem os 
gastos da empresa com funcionários (indicadores sociais internos) e com a 
comunidade em que está inserida (indicadores sociais externos). 
A tabela a seguir apresenta dados de uma versão resumida do Balanço 
Social anual de 2017 de uma empresa. 
 
Base de cálculo Valor (mil R$) 
Receita Líquida 
(RL) 
R$123.484,06 
Resultado 
Operacional (RO) 
R$49.984,97 
Folha de 
Pagamento Bruta 
(FPB) 
R$3.362,54 
Indicadores 
sociais internos 
Valor (mil R$) % sobre FPB % sobre RL 
Total R$2.620,42 77,93% 2,12% 
Indicadores 
sociais externos 
Valor (mil R$) % sobre RO % sobre RL 
Contribuições 
para a sociedade 
R$ 431,03 0,86% 0,35% 
Tributos 
(excluídos 
encargos sociais) 
R$22.433,44 44,88% 18,17% 
Total R$22.864,47 45,74% 18,52% 
Indicadores 
ambientais 
Valor (mil R$) % sobre RO % sobre RL 
Investimentos 
em meio 
ambiente 
0 0% 0% 
 
A partir da análise desses dados, conclui-se que a empresa: 
 
A. Compensa a ausência de investimentos ambientais com os investimentos 
sociais. 
B. Considera, de forma equivocada, o pagamento de tributos como indicador 
social. 
C. Dispensa 45,74% do seu resultado operacional com o pagamento de 
tributos. 
D. Concentra maior parte dos seus investimentos sociais nos funcionários. 
E. Tem 77,93% dos seus custos direcionados para folha de pagamento. 
26 
 
 
Resposta: D 
 
Recomendações para a resposta: 
 
- Observe que a resposta pode ser obtida somente pela 
compreensão do gráfico, sem a necessidade de cálculos matemáticos. O 
investimento em funcionários - R$2.620,42 é maior que o investimento na 
sociedade - R$ 431,03, caracterizando a alternativa D como correta. 
 
- Questões com gráficos exigem a sua interpretação prévia. Como 
há muitas informações na tabela, a sua complexidade é elevada caso não 
se compreendam as suas principais informações. 
 
 
 
1. Introdução teórica 
 
Balanço social de uma empresa 
 
Segundo Camargo (2019), o Balanço Social de uma empresa é a forma 
dela prestar contas à sociedade da sua gestão econômico-social, tendo 
como foco seu relacionamento com a comunidade. Ele é um conjunto de 
informações que demonstra as atividades de uma entidade privada para 
com a sociedade a que ela está diretamente relacionada. 
O Balanço Social procura apresentar a responsabilidade social de uma 
empresa, que é a forma de condução dos negócios da empresa, e a relação 
entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente (RIOS, 2019). 
 
Alguns dos objetivos do balanço social são: 
● Revelar quão sólida é a estratégia de sobrevivência e crescimento da 
entidade com relação à responsabilidade social; 
● Mostrar as contribuições à qualidade de vida da população, aos 
empregados e ao meio ambiente; 
● Apresentar investimentos e gastos com preservação/recuperação do meio 
ambiente; 
● Contribuir para a implementação e manutenção de processos de qualidade; 
● Apresentar os passivos e contingências ambientais; 
● Mostrar como a empresa se relaciona com o meio ambiente. 
 
O Balanço Social deve apresentar, de forma quantificada, todas as ações 
que a empresa executou na área social (TINOCO, 2010). 
 
Basicamente, o Balanço Social é composto por quatro áreas (VICENZI, 
2019): 
 Base de cálculo, que é a base financeira à qual serão atreladas as ações 
sociais; 
27 
 
 Indicadores sociais internos, que são as ações efetivadas pela empresa na 
melhora da qualidade de vida de seus colaboradores; 
 Indicadores sociais externos, que são as ações efetuadas pela empresa 
junto à sociedade na qual ela está inserida; 
 Indicadores ambientais, que traduzem as aplicações feitas pela empresa 
em preservação do meio ambiente. 
 
Um exemplo desse tipo de balanço pode ser observado na figura 1: 
 
 
Figura 1: exemplo de Balanço Social. Fonte: Vicenzi (2019). 
 
 
2. Análise do balanço apresentado na questão 
 
O quadro 1 apresenta o balanço social da questão e nele foram destacadas 
as contribuições feitas pela empresa: 
 
 
 
 
 
28 
 
Quadro 1. Balanço social da questão com destaque para as contribuições 
efetuadas. 
Base de cálculo Valor (mil R$) 
Receita Líquida (RL) R$123.484,06 
Resultado 
Operacional (RO) 
R$49.984,97 
Folha de 
Pagamento Bruta 
(FPB) 
R$3.362,54 
Indicadores 
sociais internos 
Valor (mil R$) 
% sobre 
FPB 
% sobre RL 
Total R$2.620,42 77,93% 2,12% 
Indicadores 
sociais externos 
Valor (mil R$) % sobre RO % sobre RL 
Contribuições para 
a sociedade 
R$431,03 0,86% 0,35% 
Tributos (excluídos 
encargos sociais) 
R$22.433,44 44,88% 18,17% 
Total R$22.864,47 45,74% 18,52% 
Indicadores 
ambientais 
Valor (mil R$) % sobre RO % sobre RL 
Investimentos em 
meio ambiente 
0 0% 0% 
 
Analisando os valores dascontribuições, observa-se que há predominância 
das contribuições feitas no âmbito interno à empresa (R$2.620,42). Foi feita 
uma contribuição para a sociedade de R$431,03, que representa, 
aproximadamente, 17% do que foi contribuído internamente à empresa. 
Observa-se também que não foi feita nenhuma contribuição para 
preservação do meio ambiente. 
 
 
3. Análise das alternativas 
 
A – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O fato de a empresa investir internamente, fazendo com 
que seus colaboradores tenham ganho social, não compensa a ausência 
de investimentos na preservação do meio ambiente. Os indicadores sociais 
são os internos, os externos e os ambientais. 
 
B – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Segundo a Receita Federal do Brasil (s/d), os tributos 
representam o conjunto de impostos, contribuições, taxas e empréstimos 
compulsórios que formam a receita da União. Eles são utilizados para o 
financiamento de serviços públicos, como segurança, cultura e educação. 
Isso significa que o pagamento de tributos é uma forma de contribuição para 
a sociedade. 
 
C – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O resultado operacional (RO) declarado é de 
R$49.984,97. O total de tributos é igual a R$22.433,04, que representam 
44,88% do RO. No quadro 2, está destacada essa porcentagem. 
 
29 
 
Quadro 2. Balanço social da questão com destaque para os tributos. 
Base de cálculo Valor (mil R$) 
Receita Líquida 
(RL) 
R$123.484,06 
Resultado 
Operacional (RO) 
R$49.984,97 
Folha de 
Pagamento Bruta 
(FPB) 
R$3.362,54 
Indicadores 
sociais internos 
Valor (mil R$) % sobre FPB % sobre RL 
Total R$2.620,42 77,93% 2,12% 
Indicadores 
sociais externos 
Valor (mil R$) % sobre RO % sobre RL 
Contribuições para 
a sociedade 
R$431,03 0,86% 0,35% 
Tributos (excluídos 
encargos sociais) 
R$22.433,44 44,88% 18,17% 
Total R$22.864,47 45,74% 18,52% 
Indicadores 
ambientais 
Valor (mil R$) % sobre RO % sobre RL 
Investimentos em 
meio ambiente 
0 0% 0% 
 
D – Alternativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Das contribuições voluntárias, a de maior valor é a 
aplicada aos funcionários da empresa – considerando que o tributo é uma 
contribuição compulsória. 
 
E – Alternativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. Considerando que o valor total dos custos (CT) seja 
obtido pela diferença entre a receita líquida (RL) e o resultado operacional 
(RO), temos: 
 
 
 
→ 
 
Observando que a folha de pagamento bruta (FBP) é R$3.362,54, a relação 
percentual da folha de pagamento com os custos (%) é calculada por: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
4. Referências 
● CAMARGO, R. F. O que é balanço social e sua importância na 
contabilidade ambiental para atestar a responsabilidade social da empresa. 
Disponível em: https://www.treasy.com.br/blog/balanco-social-
contabilidade-ambiental/. Acesso em: 22 abr. 2021. 
● RECEITA FEDERAL DO BRASIL. Educação fiscal para a cidadania. 
Disponível em: 
http://www.receita.fazenda.gov.br/publico/EducacaoFiscal/PrimeiroSemina
rio/11SupermercadodosTributosparaAlunosdoDF.pdf. Acesso em: 23 abr. 
2021. 
● RIOS, A. Balanço social: sua importância para as organizações. Disponível 
em: https://administradores.com.br/artigos/balanco-social-sua-importancia-
para-as-organizacoes. Acesso em: 22 abr. 2021. 
● TINOCO, J. E. P. Balanço social e o relatório da sustentabilidade. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
● VICENZI, D. Balanço social. Disponível em: 
http://cco12009.blogspot.com/2010/08/ balanco-social.html. Acesso em: 22 
abr. 2021. 
 
 
 
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31 
 
Questão 9 
Gestão de Projetos. Análise de risco. Matriz de Impacto. (T.Q) 
 
Um clube de futebol brasileiro está se preparando para a próxima 
temporada de competições e tem duas possibilidades de contratação de 
jogadores, um argentino ou um uruguaio. Procurando quantificar os riscos 
e os ganhos possíveis com a contratação de cada jogador, a direção do 
clube elaborou a seguinte matriz de análise de riscos. 
 
 
 
 
Com base na situação hipotética apresentada, avalie as asserções a seguir 
e a relação proposta entre elas. 
 
I. A contratação do jogador argentino é recomendada com base na análise 
de risco. 
PORQUE 
II. A probabilidade de o jogador argentino se lesionar ou de ter um 
desempenho ruim é menor que a apresentada pelo jogador uruguaio. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
 
A. As asserções I e II são proposições verdadeiras e a asserção II é uma 
justificativa correta da I. 
B. As asserções I e II são proposições verdadeiras e a asserção II não é uma 
justificativa correta da I. 
C. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa. 
D. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira. 
E. As asserções I e II são proposições falsas. 
 
 
Resposta: B 
 
32 
 
1. Introdução teórica 
 
Análise de risco 
 
Na literatura, é possível encontrar várias definições de risco, como, por 
exemplo, a de Gitman (2010), que conceitua risco como a possibilidade de 
perda. Para Securato (2012), risco indica a probabilidade de ocorrência de 
fracasso e, segundo Wilk (2019), sempre que a incerteza associada à 
verificação de um evento possa ser quantificada por meio de uma 
distribuição de probabilidades dos diversos resultados previstos, diz-se que 
a decisão está sendo tomada sob uma situação de risco. Yajima (2016), por 
sua vez, afirma que risco é a capacidade de se mensurar o estado de 
incerteza de uma decisão mediante o conhecimento das probabilidades 
associadas à ocorrência de um evento. De acordo com Pinho et al. (2011), 
estamos perante uma situação de risco quando existe a probabilidade de 
determinada situação ter um resultado que não é o desejado. 
As várias definições encontradas associam risco à incerteza do resultado 
de um evento. Em geral, a palavra risco está vinculada a eventos não 
desejáveis. 
Em finanças, a análise de riscos financeiros consiste na avaliação das 
incertezas relacionadas às operações financeiras. Nesse tipo de análise, as 
incertezas são mensuradas por meio da avaliação da probabilidade de que 
determinado evento ocorra. Assim, a ideia de risco em finanças está 
associada às probabilidades de ocorrência de determinados resultados em 
relação a um valor médio esperado, ou seja, é um conceito voltado para o 
futuro e que revela uma possibilidade de perda (SEABRA, 2019). 
Uma ferramenta usada na análise de risco é a matriz de risco, também 
chamada de matriz de impacto, uma ferramenta de gerenciamento que 
permite observar os riscos inerentes às decisões. Ela é usada para 
determinar o tamanho de um risco e se há, ou não, controle sobre ele. 
É importante entender que existem duas dimensões para uma matriz de 
risco: 
 A gravidade (impacto); 
 A probabilidade. 
A norma regional australiana e neozelandesa AS/NZS 4360:2004 é 
geralmente adotada como referência nas implementações de processos de 
gerenciamento de riscos. Essa norma sugere uma escala de 5 classes para 
a probabilidade, conforme mostrado a seguir: 
 
A – Quase certo. 
B – Provável. 
C – Possível. 
D – Improvável. 
E – Raro. 
 
Essa escala deve ser ajustada às particularidades da organização e do 
estudo que está sendo efetuado. Entretanto, desde que possível, é sempre 
interessante associar uma escala quantitativa. O quadro 1, extraído de 
Bertolucci (2019), é um exemplo dessa escala: 
33 
 
 
Quadro 1. Associação da escala de probabilidades com valores numéricos. 
Probabilidade de 
incorrência de risco 
Frequência 
observada/esperada 
Classe 
Muito alta: incorrência 
praticamente inevitável 
>10% A 
Alta: incorrência frequente 2,5 a 10% B 
Moderada: incorrência 
ocasional 
0,5 a 2,5% C 
Baixa: relativamente pouca 
incorrência em risco 
0,05 a 0,5% D 
Remota: incorrência em risco 
improvável 
Até 0,05% E 
 
Para Bertolucci (2019), a escala de impacto deve levar em conta as 
consequências econômico-financeiras e as consequênciasestratégico-
operacionais de um dado evento de risco. 
Para as consequências econômico-financeiras, também é possível associar 
uma escala quantitativa. Os efeitos estratégico-operacionais costumam 
ficar restritos a uma avaliação de impacto puramente qualitativa. 
Para Doyle (2019), podem ser estabelecidos três níveis com relação à 
probabilidade, citados a seguir: 
 
● Alto: mais de 50% de chance de acontecer; ocorre frequentemente em 
circunstâncias semelhantes; ocorre várias vezes durante um projeto. 
● Médio: 10% a 50% de chance de ocorrer; evento é conhecido por ocorrer, 
mas não com frequência. 
● Baixo: menos de 10% de chance de ocorrer; evento improvável, não 
ocorreu em sua empresa, mas poderia acontecer; não estava mapeado, 
mas pode acontecer. 
Ainda segundo Doyle (2019), também podem ser estabelecidos três níveis 
com relação à gravidade, citados a seguir: 
 
● Alto: os custos consomem grande parte dos lucros; grande chance de 
causar problemas; gera uma grande pausa na operação. 
● Médio: os custos consomem boa parte dos lucros; é necessária ajuda para 
solucionar o problema; há perda de função por curto período. 
● Baixo: custo baixo; problema de fácil solução; há pequena pausa nos 
processos. 
Independentemente dos níveis adotados para a matriz de risco, é sempre 
importante fazer sua montagem para que ela funcione como ferramenta 
visual que proporciona auxílio às decisões. A matriz da figura 1 é um 
exemplo de matriz de decisão com cinco níveis para o impacto e para a 
probabilidade. 
 
34 
 
 
Figura 1. Matriz de decisão. Fonte: Adaptado de: Ávila (2015). 
 
 
2. Análise das asserções 
 
I. Asserção verdadeira. 
JUSTIFICATIVA. A matriz de risco apresentada no enunciado da questão 
mostra que a somatória do valor esperado (produto entre o ganho potencial 
e a probabilidade de ocorrência) na contratação do jogador argentino é 
700.000,00 e, na contratação do jogador uruguaio, é 637.500,00. Ou seja, 
o valor esperado para o jogador argentino é maior do que o valor esperado 
para o jogador uruguaio. 
 
II. Asserção verdadeira. 
JUSTIFICATIVA. A probabilidade de o jogador argentino se lesionar (25%) 
é menor do que a probabilidade de o jogador uruguaio se lesionar (35%). A 
probabilidade de o jogador argentino ter mau desempenho (10%) também 
é menor do que a probabilidade de o jogador uruguaio ter mau desempenho 
(35%). 
 
Relação entre as asserções. Não há relação de causa entre as duas 
asserções. 
 
 
3. Referências 
 
● ÁVILA, R. Como fazer o gerenciamento de riscos em projetos com uma 
matriz de riscos. Disponível em: https://blog.luz.vc/como-fazer/como-fazer-
gerenciamento-de-riscos- em-projetos-com-matriz-de-riscos/. Acesso em: 
29 abr. 2021. 
● BERTOLUCCI, R. Matriz de risco: uma ferramenta para avaliação de riscos. 
Disponível em: https://auditoriaoperacional.com.br/matriz-de-risco-uma-
ferramenta-para-avaliacao-de-riscos/. Acesso em: 29 abr. 2021. 
35 
 
● DOYLE, D. O que é matriz de risco: passo a passo para implementar essa 
ferramenta na sua organização. Disponível em: 
https://www.siteware.com.br/projetos/ o-que-e-matriz-risco/. Acesso em: 29 
abr. 2021. 
● GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Pearson, 
2010. 
● PINHO, C. et al. Risco financeiro: medida e gestão. Lisboa: Silabo, 2011. 
● SEABRA, J. M. Z. A gestão do risco financeiro. Disponível em: 
https://estudogeral.sib.uc.pt/bitstream/10316/21560/1/Relatório%20de%20
estágio_A%20gestão%20do%20risco%20financeiro_vfinal.pdf. Acesso 
em: 23 abr. 2019. 
● SECURATO, J. R. Decisões financeiras em condições de risco. São Paulo: 
Saint Paul, 2012. 
● WILK, M. Gestão de risco financeiro. Disponível em: 
http://www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/%3Fdown%3D00029561
1+&cd=4&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br. Acesso em: 23 abr. 2021. 
● YAJIMA, T. Gestão de risco financeiro. Disponível em: 
https://pt.slideshare.net/ThiagoYajima/trabalho-sobre-gesto-de-riscos-
financeiros. Acesso em: 23 abr. 2021. 
 
 
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