TCC - ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM E-COMMERCE

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MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
	
ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM E-COMMERCE
	
Maringá - PR 
2017
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Coordenador Acadêmico: Isnard Marshall Junior, D. Sc.
ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM E-COMMERCE
Por
Abel Felipe Freitag
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO apresentado no Curso
MBA em Gestão Empresarial – turma GE XXI
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
Programa FGV Management
Maringá - Paraná
2017
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Coordenador Acadêmico: Isnard Marshall Junior, D Sc.
ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM E-COMMERCE
Elaborado por:
Abel Felipe Freitag
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso MBA em Gestão Empresarial, foi aceito como requisito para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do programa FGV Management
Maringá, 20 de julho de 2017.
Isnard Marshall Junior, D.Sc
Luciano Salamacha, D.Sc.
TERMO DE COMPROMISSO
	
O aluno Abel Felipe Freitag, abaixo-assinado, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Trecsson Business, localizada em Maringá – PR, TURMA GE XXI declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso, intitulado Análise de atratividade do negócio para abertura de um e-commerce, é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.
Maringá, 20 de julho de 2017.
______________________________________
Abel Felipe Freitag
DECLARAÇÃO
O aluno Abel Felipe Freitag, abaixo-assinado, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Trecsson Business, localizada em Maringá – PR, TURMA GE XXI (X) AUTORIZA / ( ) NÃO AUTORIZA a divulgação de informações e dados apresentados na elaboração do TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO, intitulado Analise de atratividade do negócio para abertura de um e-commerce, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.
Maringá, 20 de julho de 2017 
______________________________________
Abel Felipe Freitag
RESUMO
Atualmente sabe-se que a vida social e profissional das pessoas está cada vez mais agitada, e sempre falta tempo. Com base nisso, é possível perceber o grande aumento do cômodo e interessante comercio eletrônico, onde o consumidor pode olhar o produto, pesquisar qualidade e preço e, sem se levantar de seu escritório, realizar a compra com um simples clique. Assim sendo, surge um novo ramo de mercado que deve ser entendido e estudado. Por isso, este trabalho tem como objetivo uma análise de atratividade de negócio para criação de um e-commerce.	 
A partir do objetivo, foi realizado um estudo teórico das Cinco forças de Porter e de posicionamento estratégico, e foi aplicada uma análise de atratividade, a partir de um estudo de caso, onde foi percebido o grande potencial de se começar a empresa e concluído que utilizar o método das forças de Porter se mostrou eficaz, gerando uma boa analise da atratividade do negócio. 
ABSTRACT 
 Currently it is known that the professional and social life of the people is increasingly agitated, and always lack of time. On this basis, it is possible to realize the large increase in room and interesting electronic trade, where the consumer can look at the product, search quality and price, and without standing up to your Office performing the purchase with a single click. Therefore, there is a new branch of market that must be understood and studied. So, this work has as objective an analysis of business attractiveness for creating an e-commerce. 
From the objective, we conducted a theoretical study of Porter's five forces and strategic positioning, and was applied to an analysis of attractiveness, from a case study, where it was realized the great potential of the company and concluded that using Porter's forces proved effective, generating a good analysis of business attractiveness.
LISTA DE TABELAS
	Tabela 1: Consolidação da atratividade do negócio..............................31
	
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
	Figura 1: Nível de lucratividade da empresa.........................................30
	Figura 2: Estratégias genéricas de Porter.............................................32
	
SÚMARIO
Introdução	11
1 - Análise da atratividade do negócio	12
1.1 - Nível da Rivalidade entre Concorrentes	13
1.2 - Ameaça com entrantes	14
1.3 - Ameaça de Produtos/Serviços Substitutos	16
1.4 - Fornecedores e Poder de Negociação	17
1.5 - Poder de Compra dos Clientes	18
1.6 - Posicionamento Estratégico	19
2 - Estudo de caso	21
3 - Resultados	25
4 - Resultados e Discussões	28
Conclusão	33
Referências	35
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ii
iiii		 
 
Introdução
	
Diante de um cenário administrativo, no mundo das corporações e na sociedade em geral, temos os fenômenos econômicos e sociais como responsáveis pela modificação, inovação e restruturação do ambiente de negócios. Democratizar a economia depende de impulsionar a tecnologia da informação e das comunicações. Se não houvessem concorrentes, nenhuma estratégia seria necessária, pois sabe-se que o planejamento estratégico tem a finalidade de tornar a empresa eficiente, lucrativa, e obter vantagens sobre os concorrentes, assim sendo, o presente trabalho tem como objetivo uma análise de atratividade de negócio para criação de um e-commerce. 
A princípio, foi realizado um estudo teórico, que é apresentado no capítulo 1, detalhando o contexto e as informações sobre analise de atratividade e as forças para obtê-las. Esse estudo envolve a análise estratégica do negócio através de uma visão do ambiente externo. No item 1.1 vemos o nível de rivalidade entre os concorrentes, que expõem sobre os tipos de competições das empresas concorrentes e no que isso pode afeta-las. No item 1.2 temos a ameaça com entrantes, que nos remete a competitividade do mercado com os novos concorrentes e como eles conseguem entrar no mercado. No item 1.3 estudamos a ameaça de produtos e serviços substitutos, que são aqueles fornecidos pelo concorrente, podendo ter menor custo ou maior qualidade. No item 1.4 é possível ler sobre os fornecedores e seu poder de negociação, até que ponto eles afetam o mercado e como é possível contornar a ameaça. No item 1.5 podemos estudar sobre o poder de compra dos clientes, e o quão pequeno é o seu poder no mundo de compras virtual. O item 1.6 estuda sobre o posicionamento estratégico e mostra que a estratégia não tem definição, deve estar sempre sendo estudada, analisada e variada.
No capítulo 2 será apresentado um estudo de caso, o qual analisou a empresa LINKELETRO.COM idealizada em um plano de negócios PIN apresentado anteriormente. A empresa irá atuar no mercado de comercio eletrônico (vendas online), no ramo de eletroeletrônicos, informática, telefonia móvel e eletrodomésticos, seguido dos seus resultados no capitulo 3 e que por fim, no capitulo 4 serão discutidos.
1 - Análise da atratividade do negócio
Ghemawat (1999) explica as suposições da economia em duas dimensões, que devem ser relacionadas para explicar o desempenho das empresas: a) o grau de atratividade do setor em que a empresa atua; e b) as estratégias para se posicionar de modo competitivo que a empresa utiliza. Enquanto a primeira remete aos efeitos do setor, a segunda mostra a forma como compete a empresa, para criar certa vantagem na concorrência e maiores retornos, acima do normal dos seus concorrentes.
Portanto, Porter (1999) aponta que existem alguns fatores principais que determinam o grau de competitividade nos negócios. 
Na sua tipologia de estudo dessa competição, Porter (1980) apresenta, um diagrama representativo das forças que direcionam a competição na indústria, que ficou amplamente conhecido como "As cinco forças de Porter". Essas forças são: rivalidade entre os concorrentes, novos concorrentes, ameaça dos produtos/serviços substitutos, ameaça dos fornecedorese poder de compra dos clientes.
Em tese, quanto mais ameaças dos entrantes em potencial, vemos mais rivalidade na indústria, a ameaça dos substitutos, o poder de compra dos fornecedores e o poder de compra dos compradores, será considerada menor a atratividade do mercado (PORTER, 1980).
Pela visão de Porter (1986), através do estudo e análise das pressões de competição, pode-se observar os pontos positivos, os pontos negativos e os pontos críticos de cada empresa. Por sua vez, estes indicam em quais áreas as mudanças estratégicas podem resultar em um máximo retorno destacam as áreas em que as tendências do negócio são de maior importância, seja como oportunidades ou como ameaças. O monitoramento constante dessas forças se torna essencial para a formulação e manutenção da estratégia competitiva da empresa, uma vez que evidenciam os pontos fortes e fracos da empresa, a qual, conhecendo-se a fundo, possibilita maior aproveitamento de suas oportunidades e facilita se defender de maneira mais efetiva das ameaças que a rodeiam. Tudo isso é necessário para obtenção de uma análise do negócio para a empresa.
1.1 - Nível da Rivalidade entre Concorrentes
De acordo com Pankaj (2000) Porter foi muito feliz ao agregar a análise das “cinco forças” a sua percepção sobre a intensidade da concorrência entre os rivais “que a rivalidade, apesar de importante, é somente uma de várias forças que determinam a atratividade do setor”. As competições de uma empresa dentro de seu ramo grandes efeitos em seus concorrentes, que podem provocar esforços para diminuir ou cessar esses movimentos de retaliação (PORTER, 1986).
Para Porter (1986) quando o setor está condensado, dominado por um pequeno número de empresas, estas podem impor a sua regra ou desempenhar um papel de coordenação no setor. Se a rivalidade for aumentada, gera maior possibilidade de ocorrer as guerras de preços, as disputas publicitárias, os investimentos em qualidade etc. A rivalidade caminha para a exuberância quando o mercado está passando por uma estagnação ou crescendo demasiado lento, ou ainda quando são altos os custos fixos. Demasiada rivalidade interna gera consequências negativas para atratividade do negócio e pode ser espelho de um pequeno grau de modificação dos produtos, necessidade de investimentos altos para aumento da atividade ou fortes barreiras à saída.
Para Chan Kim e Mauborgne (2005), “a empresa não deve utilizar de brigas com a concorrência mas criar e inovar onde ainda não há nem mesmo concorrentes, o que podemos chamar de oceano azul.”
Com base em Porter (1979, apud PORTER, 1999), a rivalidade é maior quando: Existem vários concorrentes com capacidade de tamanho, poder e produção semelhantes; os concorrentes utilizam de estratégias desiguais; O setor se desenvolve lentamente; elevados obstáculos para sair do setor; os produtos e serviços deixam de ser diferenciado. Faz se necessário estudar estas forças de atuação no setor de acordo com as características de cada força, assim a empresa poderá encontrar uma chance de melhorar seu posicionamento no setor.
Complementando com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a disputa aumenta entre os concorrentes principalmente por: fatores de estrutura; concorrentes com objetivos e com metas diferentes; concorrentes em grande número e bem equilibrados; setor com lento crescimento; custos com armazenamento altos; custos fixos altos; ausência de diferenciação e barreiras de saída elevadas.
1.2 - Ameaça com entrantes 
Essa força remete a competitividade do mercado ou a que ponto os negócios conseguem entrar no mercado e concorrer pelos clientes. Os quem entram em um setor levam consigo o desejo de ganhar um lugar de prestigio no mercado, recursos e novas capacidades, mas sem dividas. Porém, em contrapartida existem duas expectativas dos que entram em relação às barreiras: a já existente e consolidada barreira de início e a ameaça de ação dos concorrentes já estabelecidos (PORTER, 1986).
Em relação à ameaça de novos entrantes, Porter (1991) mostra que a entrada de novas empresas, com maior capacidade de produção e buscando ganhar uma fatia de mercado, normalmente vem acompanhada de muitos recursos ou investimentos. O resultado é a inflação ou a queda de preços ou dos custos de produção, pois os fornecedores terão mais clientes comprando seus produtos. Consequentemente, isso irá causar um lucro menor no setor. 
Porter (1991) disponibiliza formas de atrapalhar essa entrada, que podem dificultar, filtrar ou até mesmo barrar a entrada de novos concorrentes. A economia de escala é uma das barreiras. A economia de escala não atinge apenas a produção, mas vários setores da empresa como a pesquisa, o marketing e distribuição, por exemplo. Para empresas que já atuam no mercado, com diversificados produtos há a possibilidade de diluição dos seus custos em operações compartilhadas, como o marketing e a distribuição. Já empresas novas no mercado ficam em desvantagem, pois perdem muito em termos de custos, por não possuírem ainda a escala das empresas implantadas a tempo no mercado e as operações compartilhadas para os custos serem diluídos.
 Outra barreira de entrada identificada por Porter (1991) é a diferenciação do produto. A fidelidade do cliente e o respeito com a marca estabelecida é o fruto colhido dos esforços anteriores em marketing, pela qualidade consolidada dos seus produtos e serviços ou mesmo por ser reconhecido como o desbravador ou o inovador no setor. Porter (1991) nos mostra dois exemplos dessa barreira, o primeiro exemplo é de produto para bebês. O cliente escolhe uma marca determinada por confiar na sua qualidade e na qualidade de seus produtos. O segundo exemplo é o da indústria de cerveja, cuja diferença do produto é os custos diluídos de marketing e distribuição somada às economias de escala na produção para deixar grandes barreiras de entrada. Porter (1991) descreve ainda, principalmente em setores que demandem investimentos de alto risco, a necessidade de capital como uma barreira de entrada importante. Capital para instalações, para os esforços iniciais com marketing e com pesquisa e desenvolvimento, capital de giro para alavancar vendas parceladas a crédito e estoques também são exemplos do capital como barreira de entrada. 
Segundo Porter (1991), outra barreira de entrada são os custos de mudança, seja devido ao impacto financeiro da mudança de fornecedores, em treinamento dos colaboradores para trabalhar com o novo produto ou em adaptar a estrutura, os procedimentos e as operações. Porter (1991) define também como uma barreira de entrada o acesso aos canais de venda e distribuição, pois o novo concorrente vai precisar os canais de distribuição já seguros confiem nele para que possa assumir o novo produto por meio de descontos e promoções e, assim, reduzir suas margens de lucro. 
Existem algumas barreiras de entrada que podem ser muito difíceis de serem ultrapassadas pelos novos comerciantes, como as desvantagens de custo que não dependem de escala (PORTER, 1991). Alguns exemplos de vantagens críticas que as empresas já firmadas no mercado podem possuir são: acesso facilitado à matéria-prima, tecnologias patenteadas, vantagens de localização geográfica, subsídios governamentais e a experiência e aprendizagem atingida pela melhoria dos seus processos ao longo do tempo, dificultando a entrada dos novos concorrentes. Porter (1991) cita a barreira imposta pelas políticas públicas e governamentais, que podem dificultar ou até mesmo impedir a concorrência das novas empresas em determinadas áreas e indústrias, por meio de licenças de funcionamento ou de limitação ao acesso às matérias-primas. Outra maneira mais discreta de barreiras de entrada de políticas públicas e governamentais podem ser no formato de regulamentação ao controle de poluentes ou normas para testes do e certificação do produto, podendo ser impeditivas para novos concorrentes. 
Porter (1991) descreve que o novo concorrente precisa observar mais alguns fatores como possíveis barreira de entrada, como: Preçosde entrada que convencem a desistir, a formação de preços atual da indústria pode já estar operando com margens de lucro estreitas pelas empresas consolidadas, justamente para não dar coragem a novos concorrentes ou a retaliação prevista, se as empresas que já estão consolidadas no mercado possuírem maior elevação financeira, podem reduzir drasticamente suas margens para competir com mais intensidade; se estão em equilíbrio com clientes e fornecedores e, por fim, se o mercado está crescendo tanto e tão rápido para que possa absorver a produção de uma nova empresa. 
1.3 - Ameaça de Produtos/Serviços Substitutos
Para Porter (1986) a advertência dos itens substitutos pode ser olhada e entendida como, produtos dos concorrentes que cumprem a mesma função ou comtemplam à mesma necessidade que os da empresa. Rowe (2002) complementa que o substituto é mais problema quando é produzido por empresas que têm bons, altos ou grandes lucros e possuem inovações tecnológicas, apresentando vantagens de custos relativos e maiores ganhos com qualidade.
Um fator de limitação da rentabilidade potencial da indústria pode ocorrer pela pressão dos produtos substitutos, como descrito pelo Porter (1991), pois quão maior o produto substituto for atrativo e barato, maior será a pressão sobre os preços praticados no mercado. 
Porter (1986) afirma que por forçar um limite aos preços, os serviços substitutos podem diminuir a força produtiva de um setor, a não ser que este consiga aumentar a qualidade do produto ou, encontrar uma forma que consiga criar um diferencial, podendo sofrer serias consequências na lucratividade e, talvez até, no seu crescimento. As Ameaças causadas pelos serviços substitutos são a primeira variante que escolhe preço no mercado e acelera a concorrência. Porém, a qualidade dos serviços ou produtos é a estratégia que vai determinar a opção final do comprador. A crescente da concorrência de serviços e produtos substitutos também é situação tendenciosa que pode causar impacto na concorrência da empresa, pois não só acontece entre vendedores do mesmo porte e formato, mas entre diversos tipos diferentes de varejos. Sendo assim, as linhas que limitam tipos de produtos e serviços que cada ramo comercializa se tornam cada vez mais flexíveis. Diferentes tipos e ramos de vendas trabalham com os mesmos produtos ou com as mesmas categorias de produtos. 
Os serviços e produtos substitutos são os que os concorrentes produzem, que possuem o mesmo desempenho ao oferecido pela organização. As empresas devem pesquisar organizações de outros setores, porque podem estar produzindo produtos e serviços substitutos que satisfazem as mesmas necessidades dos compradores, porém com diferentes características. Com os substitutos a empresa poderá perder lucratividade, pois invadindo seu mercado podem estabelecer novos limites de preços (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). 
Para Barney (1997) ocorre o indicio de substitutos quando os serviços ou os produtos que os concorrentes oferecem, ficam próximos das mesmas particularidades dos consumidores e da mesma oferta de uma determinada empresa, mas de uma forma diferente. Serviços e produtos substitutos geram um teto nos preços de uma empresa, muitas vezes diminuindo seus lucros. Quanto mais pressão dos substitutos, menor é a atratividade em um ramo. Eles deixam em nível crítico de rendimento os retornos, delimitando os preços e, consequentemente, diminuindo a lucratividade. Também acontece a tenção quando as que produzem substitutos mostram altas taxas de rentabilidade, o que pode virar uma vantagem competitiva, pois permite a diminuição dos preços sem atingir a qualidade. 
1.4 - Fornecedores e Poder de Negociação
Com o poder que os fornecedores têm de negociar, é possível se iniciar uma ameaça ao bom funcionamento das empresas ou de uma indústria a partir do aumento dos preços ou da diminuição da qualidade dos produtos e dos serviços. Assim, os grandes e poderosos fornecedores tem disponibilidade de condições para comprimir a lucratividade de um setor que não consiga equilibrar, balançar os grandes aumentos no volume de custos dos próprios preços (PORTER, 1986)
Porter (1986) ainda dispõe que os participantes de uma empresa podem ser intimidados pelo fato de uma advertência de aumento de preços ou diminuição da qualidade dos produtos, bens ou dos serviços fornecidos por meio dos seus fornecedores, aí que está o poder de negociação dos que fornecem. Fornecedores com bom poder podem absorver a lucratividade de uma empresa que não tem capacidade de repassar a elevação dos custos em seus valores de venda. O fornecedor só tem o poder se o seguinte for verdadeiro: a empresa não é um cliente de prestigio para o fornecedor; poucas companhias estão no comando do setor e este é mais integral do que a empresa para a qual vende; o produto dos fornecedores é matéria prima importante para o negócio do comprador; o produto do fornecedor não está no mercado para brigar com outros produtos substitutos na venda para a empresa; o fornecedor tem um produto distinto ou desenvolveu custos de mudança; o fornecedor é uma possível ameaça de integração para frente. 
Chiavenato e Sapiro (2004) adicionam que esses “vendedores” são centralizados e que vendem para compradores fragmentados. Seus produtos não brigam de frente contra produtos substitutos e que os seus produtos formam parte da matéria prima altamente necessária para o negócio dos compradores. 
Ray, Barney e Muhanna (2004) ajudam a entender as ações estratégicas para poder tornar ainda menor o poder de compra e de fazer negócios dos fornecedores. As principais são: disseminar as compras; encontrar e crias novas fontes; evitar custos de mudança; buscar novas alternativas de matérias primas e, principalmente, utilizar da ferramenta da ameaça de integração para trás.
	
1.5 - Poder de Compra dos Clientes
Da mesma maneira que os fornecedores, os clientes também possuem poder de negociação e são hábeis em pressionar a baixa dos preços, de solicitar melhor qualidade ou de exigir melhora nos serviços prestados, colocando os concorrentes uns contra os outros, todos em busca dos lucros do setor. Pela alta concorrência que existe nos mercados atuais, os clientes dispõem do poder de escolha com base em suas necessidades e expectativas. Eles criam a concorrência entre as empresas, cobrando pela redução dos preços e pela melhoria da qualidade dos produtos e serviços. O poder da negociação com os clientes necessita de algumas variáveis atuais do mercado, como: quais serviços a empresa vende; qual é o preço; qual o custo; em qual quantidade; qual é a qualidade; existe a possibilidade do produto/serviço ser adquirido em outro fornecedor ou meio, tais como por fabricantes, por telefone ou pela internet, entre outros (WRIGHT; KROLL; 29 PARNELL, 2007). Quanto a produtos iguais e de mesma qualidade, os clientes são mais sensíveis ao preço, ou quando o preço é muito alto ao ser comparado aos seus salários.
Para Porter (1999) um grupo comprador é poderoso se: os produtos comprados no ramo seguirem um certo padrão ou, sem grandes diferenças; os compradores se concentrarem mais em comprar em grandes volumes ao invés de pequenas compras; os produtos comprados no ramo forem partes, integrarem os produtos dos compradores e assumirem parcelas significativas de seus custos; saber que podem contar com outros fornecedores, os compradores colocam um fornecedor contra o outro; os compradores assumirem uma ameaça real de integração para trás, incorporando o produto do setor; se forem baixos seus rendimentos, pois geram um incentivo para a diminuição dos gastos de suas compras; os itens se tornarem pouco importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores; e, se o produto do ramo não economiza o dinheiro do comprador;
Segundo Porter (1991), se aumentarmos o poder de negociação do cliente, diminuímos a atratividade de um dado ramo, pois os clientes podem exigir que as empresas aumentem a qualidade de seus itens e/ou serviços, que reduzam seus preços, e ainda podemnegociar melhores condições para realizar o pagamento. Os compradores podem gerar alta influencia quando consomem grandes volumes, quando tentam promover uma integração para trás, quando são únicos ou quando os produtos a serem comprados são de menor importância para eles.
1.6 - Posicionamento Estratégico
A estratégia é um estudo, um projeto, um padrão, uma posição, uma perspectiva, um ângulo, uma essência ou um novo truque que tornam as organizações mais vivas e dinâmicas por existirem ou, não existirem (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Quando Porter (1999) responde à pergunta O que é estratégia? Deixa claro o quão necessário é utilizar da criatividade como um item de se mostrar diferente em um mercado ao concluir que “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. ”.
Mintzberg e Quinn (1996) descrevem a estratégia a partir de um plano ou um padrão, que solidificam as reais conclusões, as políticas e as sequências de atos e atitudes da empresa de forma coerente e compacta. 
Porter (1980) descreveu a estratégia como “combinação dos objetivos da empresa e os meios para atingi-los”. Miller e Dess (1993) explicam estratégia como “as ideias criadas, ou as ações tomadas, na tentativa de melhorar a organização e atingir seus objetivos”. Também vem de Porter (1996) a ideia de que o primor, o elixir da estratégia está em escolher como realizar as mesmas atividades, mas de forma diferente dos seus concorrentes. 
De acordo com cada característica de um negócio ou de uma empresa e seu mercado, Porter (1991) sugere três estratégicas genéricas, que podem ser utilizadas sozinhas ou em conjunto, para encontrar uma posição sustentável a longo prazo e vencer os concorrentes. São elas: Liderança em custos; Diferenciação e Enfoque. A primeira se explica pela procura de redução de custos. A segunda é alcançada oferecendo um serviço/produto que possa ser considerado único na indústria. E por último, porém não menos importante Porter (1991) explica a última estratégia, o enfoque, a qual remete a empresa buscar um nicho a ser explorado. 
2 - Estudo de caso
O presente trabalho analisou a empresa LINKELETRO.COM idealizada em um plano de negócios PIN apresentado anteriormente. A empresa irá atuar no mercado de comercio eletrônico (vendas online), no ramo de eletroeletrônicos, informática, telefonia móvel e eletrodomésticos.
A empresa vai se localizar no salão comercial da Avenida Pedro Taques, n° 5492, bairro Jardim Alvorada no município de Maringá estado do Paraná, o horário de funcionamento do seu escritório é de segunda a sexta-feira, das 08h às 18h, e aos sábados das 8h ás 12h;
A empresa atenderá a demanda do negócio online, que surge pela crescente necessidade das pessoas que estão cada dia mais atarefadas com os compromissos cotidianos e procuram um mix de agilidade, praticidade, segurança e bons preços no momento de adquirir bens duráveis através de e-commerce. 
Muitas pessoas passam boa parte do seu tempo no trânsito das grandes cidades, entre o caminho de suas casas e o trabalho. No geral as lojas físicas estão em atividade somente em horário comercial, tornando inviável a disponibilidade de horário para sair as compras, bem como nas pequenas cidades do interior em que existe um número pequeno de lojas e pouca diversidade de produtos, onde nem sempre o consumidor encontra exatamente o que deseja, pois, está esperando encontrar o produto que ele viu no comercial da televisão.
Dessa forma, o negócio surge para esse público que procura agilidade no processo de compra ou que deseja mais opções de produto para comprar, sem ter que enfrentar filas nos caixas ou passar horas no trânsito da cidade para chegar em uma loja física, sem ter lugar seguro para estacionar o seu carro, apenas com o acesso à internet e o cartão de crédito, é possível satisfazer seus desejos e as suas necessidades.
A LINKELETRO.COM oferecerá uma diversidade de produtos a disposição de compra do consumidor, uma vasta linha de eletrônicos, eletrodomésticos, informática e telefonia móvel, com agilidade de poucos clicks, produtos de qualidade reconhecidos por fornecedores nacionais e internacionais. 
O principal benefício gerado é agregar a facilidade e praticidade em comprar pela internet, com a certeza de que terá com quem falar, tirar dúvidas ou até mesmo reclamar se seu produto não estiver conforme, através de meios virtuais como e-mail, chat, whatsapp, Skype, além do atendimento telefônico, primando por um processo de qualidade do início ao fim da venda.
O público alvo de consumidor são homens e mulheres das Classes B, C e D com idade entre 18 e 35 anos, inicialmente, dos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo, que possuem pouco tempo e buscam por agilidade, qualidade, segurança e bons preços na compra de seus bens duráveis, fugindo de más experiências com grandes players do e-commerce nacional. 
A LINKELETRO.COM terá como principal combustível para o sucesso, os números de mercado do comércio eletrônico que se mostram favoráveis para o alicerce da empresa. O Brasil tem crescido na média de 15% nos últimos 5 anos nesse segmento, muito acima da média do varejo físico, e as vendas do e-commerce representam apenas 2,5% em relação as vendas do varejo, deixando disponível uma enorme oportunidade no setor (números divulgados em 2016).
Portanto, para aproveitar essa oportunidade a empresa aposta em uma parceria com seu principal fornecedor, a Gazin, que fica localizado próximo a matriz da empresa conferindo a vantagem de não necessitar de estoques, outro atrativo são os prazos consideráveis que o fornecedor oferecerá pela parceria e integrará o seu estoque com o da Linkeletro.com. 
A empresa também tem como estratégia atuar com um determinado portfólio de produtos, dessa forma foram definidos para comercialização produtos classificados como bens de compra comparada, que apresentam preços mais elevados e baixa frequência de compra, estão entre eles as linhas de eletrodomésticos, eletroeletrônicos, eletro portáteis, telefonia, informática, games, presentes e utensílios domésticos. 
Como a empresa vai vender produtos já conhecidos no mercado, não será esse o diferencial competitivo. Busca-se com a comunicação e atendimento ao cliente gerar o grande diferencial que será estar sempre pronto para atender o cliente. A Linkeletro.com terá um serviço onde o cliente pode solicitar algum produto específico, que não esteja encontrando em suas pesquisas e buscará atender essa necessidade, usando ferramentas de marketing para estar mais próxima de seu público alvo e conseguir maior adesão aos seus apelos comerciais e institucionais.
Será criado um site, que terá os produtos separado por categorias e dentro destas, tipos, marcas e afins. No site existirão algumas ferramentas de busca e alguns filtros, afim de facilitar a navegabilidade do consumidor e neste momento a Linkeletro.com deve focar no nicho que pretende atuar (eletroeletrônicos, eletrodomésticos, informática e telefonia móvel), entendendo como atuam os concorrentes mais conhecidos pelos consumidores com nível de qualidade reconhecido pelo mercado.
Existe boa concorrência no mercado e viu-se que a maioria dos concorrentes, buscam praticar preços extremamente agressivos e que chamem a atenção do cliente, item que corrobora com nossa pesquisa do consumidor, portanto, de grande importância para o plano de negócios da Linkeletro.com. 
Com o intuito de tornar a marca Linkeletro.com conhecida e de forma a evitar grandes investimentos iniciais em marketing, optou-se pela utilização da ferramenta Market Place. O Market Place é um conceito de shopping virtual, no qual a Linkeletro.com divulga os produtos dentro do site de um player reconhecido pelos consumidores como de confiança e tradição no mercado, além de um número de acessos alto.
Com a operação de cross docking (Venda direta da indústria para o cliente, a Linkeletro.com.com ganha uma comissão por essas vendas. Os produtos ficam hospedados no site) a distribuição dasmercadorias se torna mais ágil, dessa forma é possível por meio das parcerias hospedar nos departamentos uma diversificação de mix de maior qualidade disponibilizando ao cliente as mais variadas opções de produtos.
 A Linkeletro.com terá como objetivo transmitir uma relação de confiança e credibilidade em suas operações logísticas, desde os lançamentos dos produtos em sites até garantia do recebimento do produto.
O fator “entrega” é considerado como influência positiva sobre o contentamento da demanda, diante disso proporciona menor tempo possível dentro da região operante, através de uma logística de BOP (Business Process Outsourcing) estrategicamente definida e baseada em uma plataforma interna específica de monitoramento, buscando situações divergentes das diretrizes e as solucionando de forma ágil e eficaz.
O conceito de atendimento será diferenciado tanto na entrega quanto a reversa de produtos; visto que há uma necessidade através desta transação, proporcionar um canal de comunicação onde não haverá a falta de pessoalidade na relação entre fornecedor e cliente, desta forma oferecendo um pós-venda com procedimentos claros e objetivos quanto a resoluções de problemas, mapeamento do nível de satisfação e a busca da sua fidelização.
Assim a estrutura da empresa LINKELETRO.COM basicamente se dá por colaboradores e softwares. O empreendimento se mostrou viável depois de todas as projeções concluídas, o Valor Presente Líquido (VPL) atingiu R$ 152.724,35 (cento e cinquenta e dois mil setecentos e vinte e quatro reais e trinta e cinco centavos) para uma análise de 5 anos e uma TIR (Taxa Interna de Retorno) de 45,80%.
3 - Resultados
Nível de Rivalidade entre os Concorrentes: É considerada uma das forças mais importantes do sistema de Porter, se trata do nível de atividade e agressividade das empresas que atuam no mesmo segmento, ou seja, os concorrentes. No caso do e-commerce de produtos eletroeletrônicos, informática, telefonia móveis, e eletrodomésticos o grau de rivalidade é intenso e há um grande número de empresas concorrentes, pois são atraídas pelos baixos custos fixos e de armazenamento que o comércio eletrônico oferece aliado com a capacidade de alta abrangência territorial. Além disso, não existe uma diferenciação entre os produtos vendidos pelos concorrentes, assim não há uma diferenciação por produto para utilizar como diferencial competitivo. 
Apesar do ambiente concorrente estar em alta, quando um segmento atrai muitos empreendedores é porque se trata de um segmento lucrativo e, analisando os resultados em números do e-commerce nos últimos anos, trata-se de crescimento considerável. Acredita-se que uma empresa bem organizada e com foco em um bom atendimento ao cliente como diferencial competitivo tem grandes chances de sucesso, ainda mais em um ramo como o E-commerce que mesmo as pequenas e médias empresas conseguem concorrer com as grandes, pois o cliente não leva em consideração o tamanho da empresa e sim sua classificação com uma boa loja para ter a confiança de que estará recebendo pelo que está pagando conforme o esperado. O grau de rivalidade é considerado alto.
Ameaça com entrantes: É um setor em que não há uma grande necessidade de capital para entrar, ao mesmo tempo em que se pode alcançar uma grande abrangência, é sempre considerável o número de empreendedores interessados em entrar no ramo, no caso da maioria dos novos entrantes que trabalham com estes segmentos de produtos geralmente trabalham também aliados ao marketplace. Não há muitas barreiras para entrar no ramo, como regulamentações que impeçam novas entradas ou tecnologias patenteadas necessárias. O ponto chave para o início do negócio é conseguir boas parcerias com fornecedores e outros parceiros que agregarão valor e ajudarão a gerar resultados positivos. Grau de ameaça considerado médio.
Ameaça de Produtos/Serviços Substitutos: Os principais substitutos são as lojas físicas, pois ainda há muitas pessoas que não tem o hábito de fazer suas compras pela internet por diversos fatores como desconfiança, falta de informação, falta de familiaridade com a tecnologia, prazo de entrega (o cliente não tem o produto imediatamente). Apesar de todos estes fatores que levam as pessoas a não comprar no e-commerce, tem-se um fator positivo de grande peso nos dias de hoje que é a praticidade de comprar de onde estiver sem ter que se deslocar para lojas e sem ter que ir em vários locais diferente para fazer pesquisa de preços, esse é um dos fatores mais importantes para o crescimento do e-commerce. 
Atualmente, a maioria das pessoas vive com pressa, estão sempre atrasadas, o tempo é curto, neste ponto que o e-commerce se destaca atraindo cada vez mais consumidores. O grau de ameaça considerado baixo, pois quem já se habituou a comprar na internet continuará fazendo e quem ainda não se habitou e estima-se que a parcela de consumidores que compram no e-commerce tende a aumentar.
Fornecedores e seu Poder de Negociação: Considerando o tamanho do negócio entende-se que o poder de negociação dos fornecedores pode ser relativamente maior que o da Linkeletro.com, pois a empresa não terá grandes volumes de compra no início para pressionar o fornecedor a fazer preços mais baixos, essas negociações geralmente acontecem em compras de grandes quantidades, porém isso será minimizado pela parceria com um fornecedor principal que estará próximo a empresa fazendo assim com que o volume de compra se concentre mais neste fornecedor e permita um pouco mais de vantagens na negociação. Outro ponto a ser analisado é que não haverá apenas um fornecedor no mercado, pois o mix de produtos que a Linkeletro.com irá dispor é comercializado por vários fornecedores diferentes. Portanto, pode-se pesquisar para encontrar melhores preços e conseguir boas negociações. O poder de negociação do fornecedor é considerado médio.
Poder de Compra dos Clientes: Apesar do grande número de concorrentes e dos produtos trabalhados pela empresa não apresentarem grau de diferenciação considerável, conseguindo trabalhar com um preço competitivo em relação ao mercado, a empresa sempre terá o seu espaço no mercado. 
Em geral nas negociações das lojas de varejo no e-commerce não há negociações, o preço é fixado em cada item e varia dependendo da forma de pagamento escolhida pelo cliente (desconto a vista, por exemplo). O grau de poder de compra do cliente é considerado fraco.
4 - Resultados e Discussões 
Como visto por Porter (1999), Ghemawat (1999) existem fatores que relacionam e explicam a economia e o desempenho das empresas, bem como seu grau de atividade e suas estratégias para se manterem competitivas no mercado. Porter (1980) representou as forças que direcionam essa competição e essas ficaram conhecidas como "As cinco forças de Porter". 
Pela primeira das cinco forças, o “nível de rivalidade entre os concorrentes”, vê-se que essa realmente deve ser considerada uma das forças mais importantes do sistema, pois trata do nível de atividade e agressividade das empresas que atuam no mesmo segmento, e como Porter (1979) define algumas situações que aumentam a rivalidade: Quando existem vários concorrentes com capacidade de tamanho, poder e produção semelhantes: no caso desse e-commerce existe um intenso grau de rivalidade pois temos um grande número de empresas concorrentes.
Os concorrentes utilizam de estratégias desiguais: A maioria das empresas utiliza do mesmo modo operante, porem as grandes no mercado usufruem de maiores estratégias como marketing e possuem maior acesso ao mercado; O setor se desenvolve lentamente: Este é um setor que cresce muito rápido, e conta com novidades diariamente; os produtos e serviços deixam de ser diferenciado: não existe uma diferenciação entre os produtos, pois a maioria vende as mesmas marcas, já conhecidas no mercado. O que pode e deve ser diferenciado é o serviço, acredita-se que uma empresa bem organizada com foco em atender bem o cliente, possui maiores chances de sucesso, portanto temos um alto grau de rivalidade. 
Na segundaforça, a “ameaça com novos entrantes”, Porter (1991) mostra diversas barreiras para a entrada de novos concorrentes, são elas a economia de escala, os custos de mudança, acesso aos canais de vendas e distribuição, as políticas públicas, preços de entrada que convencem a desistir, entre outras. 
Para entrar no setor de vendas na internet, não se faz necessário um grande capital e isso pode atrair novos concorrentes. Para novas empresas, é possível utilizar de ferramentas como o Market place, o que facilita muito entrar no mercado. Assim sendo, existem poucas barreiras para entrar no ramo, como regulamentações que impeçam novas entradas ou tecnologias patenteadas necessárias. Considera-se médio o grau de ameaça.
A terceira forca, “ameaça de produtos/serviços substitutos” que para Porter (1986) e Rowe (2002) produtos substitutos são os itens que tendem a cumprir a mesma função, podem ter maior qualidade, e ser produzido de maneira mais barata e eficiente. Já os serviços substitutos são os mesmos que a empresa faz, porém realizados pelo concorrente, com o mesmo propósito (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). 
Ainda se tem como o principal serviço substituto as lojas físicas, pois ainda existem clientes que não se sentem aptos ou seguros ao usar esse serviço online, o que gera um grau de ameaça considerado baixo, pois quem já usufruiu da comodidade de comprar em casa, sem perder tempo, continuará utilizando do sistema, e aos poucos, os que não conhecem, passarão a ter acesso e comprar. Produtos substitutos não são uma ameaça, pois a maioria do e-commerce vende os mesmos produtos, já conhecidos pelos clientes e com nome no mercado. Também existem hoje políticas de preços e os concorrentes não brigam mais tanto nesse sentido.
A penúltima força, dos “fornecedores e seu poder de negociação” envolve o poder que os fornecedores têm de negociar. Porter, 1986 descreve que é possível criar uma ameaça a empresa e ao seu bom funcionamento a partir do aumento dos preços ou da diminuição da qualidade dos produtos e dos serviços. 
Como a empresa é nova e considerando seu porte e sua estrutura entende-se que o poder de negociação dos seus fornecedores poderá ser relativamente maior que o seu, principalmente pela empresa não gerar grande volume de compras. Porter, 1986 comenta que os grandes e poderosos fornecedores tem disponibilidade de condições para comprimir a lucratividade de um setor que não consiga equilibrar, balançar os grandes aumentos no volume de custos dos próprios preços. Para isso ser minimizado, será implantada uma parceria com um fornecedor principal que estará próximo a empresa fazendo assim com que o volume de compra se concentre mais neste fornecedor e permita mais de vantagens na negociação. Deve-se analisar ainda que existirão vários fornecedores, pois o mix de produtos que a Linkeletro.com irá dispor é comercializado por vários fornecedores diferentes, pode-se então pesquisar para encontrar bons preços e conseguir boas negociações. Com isso considera-se o poder de negociação médio.
E por fim, mas não menos importante, a quinta força o “poder de compra dos clientes”, que nos mostra que os compradores também possuem poder de negociação e são hábeis em pressionar a baixa dos preços, de solicitar melhor qualidade ou de exigir melhora nos serviços prestados (WRIGHT; KROLL; 29 PARNELL, 2007). 
Como visto nos resultados, apesar do grande número de concorrentes e dos produtos trabalhados pela empresa serem praticamente os mesmos dos concorrentes, é possível trabalhar com um preço competitivo em relação ao mercado. Em geral nas lojas de varejo no e-commerce não há negociações, o preço é fixado em cada item e varia dependendo da forma de pagamento escolhida pelo cliente, tornando assim o grau de poder de compra do cliente fraco, ou seja, não se torna uma ameaça, pois segundo Porter (1991), se aumentarmos o poder de negociação do cliente, diminuímos a atratividade de um dado ramo, pois os clientes podem solicitar que as empresas aumentem a qualidade de seus itens e dos seus serviços, que reduzam seus preços, e ainda podem negociar melhores condições para realizar o pagamento. 
Com todas essas informações, é possível obtermos os níveis de lucratividade e estabilidade e a consolidação da atratividade do negócio. Analisando a matriz de Porter na Figura 1, é possível identificar como será o nível de lucratividade da empresa e também seu nível de estabilidade (PORTER, 1987).
Figura 1: Nível de lucratividade da empresa
 
Fonte: PORTER (1999).
As barreiras para a entrada e saída são baixas, sendo assim podemos verificar que a empresa terá uma lucratividade baixa, porém estável. Com os resultados obtidos, podemos demonstrar em uma tabela o nível de atratividade do negócio. É possível também fazer uma projeção futura, como mostra a Tabela 1
 Tabela 1: Consolidação da atratividade do negócio
	
	Atual
	Futura
	
	Ruim
	Média
	Boa
	Ruim
	Média
	Boa
	Barreiras para entrada
	
	
	X
	
	
	X
	Barreiras para saída
	
	
	X
	
	
	X
	Rivalidade entre concorrentes
	X
	
	
	
	X
	
	Poder dos compradores
	
	
	X
	
	
	X
	Poder dos fornecedores
	
	X
	
	
	
	X
	Disponibilidade de substitutos
	X
	
	
	X
	
	
	Avaliação geral
	
	x
	
	
	
	X
Fonte: MARSHALL JUNIOR et al (2014). 
A tabela 1 tem o objetivo de mostrar o nível de atratividade do negócio em questão, analisando “As cinco forças de Porter”. As barreiras de entrada e saída, a rivalidade entre os concorrentes, a disponibilidade dos substitutos e o poder de compra dos fornecedores e dos clientes. Através dela, pode-se verificar que, atualmente a atratividade do negócio é média. Isso se deve principalmente pelo fator de alto nível de rivalidade. Esse fator tende a ser mais moderado com o passar do tempo, pois a empresa começa a se destacar no mercado e ter mais clientes que compram diretamente no site da Linkeletro.com, mudando o fato inicial de fazer a grande maioria das vendas através do Market place onde a concorrência é mais acirrada. Na tabela 1 também é possível verificar que futuramente o seu nível de atratividade é alto, o que motiva a continuação do projeto.
A partir de todos esses dados e esse estudo, é imprescindível que a empresa crie um posicionamento estratégico. Para os negócios, é fundamental que toda a empresa tenha a visão clara de qual será o seu diferencial no mercado. Porter (1980) descreve a estratégia como “combinação dos objetivos da empresa e os meios para atingi-los”. Para a Linkeletro.com foi utilizado o modelo das estratégias genéricas de Porter para definir qual será o diferencial da empresa Figura 2.
Figura 2: Estratégias genéricas de Porter
Fonte: CANAVER (2012b)
Com base na figura e nos índices de atratividade e lucratividade, pode-se verificar que o diferencial da empresa será de liderança de custos. Essa estratégia envolve a redução de custos por meio do controle de despesas. Por menor que seja o poder de compra atual, os custos serão baixos, tanto de armazenamento pois trabalha com estoque quase zero quanto pela baixa necessidade de mão de obra. Além disso o investimento em marketing será pequeno pois o trabalho será focado no Market place. Essa liderança em custos, segundo Porter (1991), dispõe de uma posição estratégica com a qual a empresa consegue explorar melhor a margem de lucro possível.
Conclusão
Uma empresa é formada por diversos processos operacionais que irão fazê-la funcionar adequadamente se os seus objetivos forem alcançados, além disso, uma empresa que quer entrar no mercado ou se destacar nele deve criar suas próprias estratégias, e para criar as estratégias, a empresa precisa saber onde está e onde quer chegar, bem como, deverá procurar entender o mercado a sua volta. Para esse entendimento, vimos a ferramenta do modelo de Porter, que apresenta vantagens ainda persistentes, seja na simplicidade de análise ou na praticidade de aplicação. Como visto no referencial teórico, existe um alto grau de precisão, ainda nos dias atuais, no modelo das Cinco Forças Competitivas, que é referência na investigação decenários de competição. 
Com a primeira força, o nível de rivalidade entre os concorrentes é possível concluir que estamos diante da força mais importantes do sistema, pois trata do nível de atividade e agressividade das empresas que atuam no mesmo segmento. No mercado em que a empresa Linkeletro.com deseja atuar existem vários concorrentes com capacidade de tamanho, poder e produção semelhantes, concluindo um grande nível de rivalidade.
A ameaça de novos entrantes define as barreiras de entradas de novos concorrentes e a partir dela é possível concluir que existem poucas barreiras para entrar no ramo, como regulamentações que impeçam novas entradas ou tecnologias patenteadas necessárias. Conclui-se que o grau de ameaça é médio.
A ameaça de produtos/serviços substitutos são produtos/serviços que podem ser produzidos ou prestados pelos concorrentes com o mesmo objetivo, podendo ser semelhantes ou, serem realizados ou criados com maior agilidade, maior qualidade ou menor custo. Pelos estudos, é possível concluir que o principal serviço substituto ainda são as lojas físicas, pois alguns clientes ainda tem a preferência de ir a uma loja, olhar o produto que vai comprar, e paga-lo pessoalmente. Assim, conclui-se que existe um baixo grau de ameaça. Sobre os produtos substitutos, não há ameaças, pois, a maioria dos comércios online vendem os mesmos produtos.
A força dos fornecedores e seu poder de negociação é definida pelo poder que os fornecedores têm de negociar. Por se tratar de uma nova empresa, porem com estratégias para conseguir comprar melhor, conclui-se que o poder de negociação é médio.
E pela a última força, o poder de compra dos clientes, é possível verificar que os compradores podem ter um poder de negociação, tentando pressionar a baixa dos preços e o aumento da qualidade dos produtos ou serviços. A partir dos resultados pode-se concluir que nesse ramo de mercado o poder de compra dos clientes é muito limitado, visto que existe praticamente uma única vantagem em relação a descontos de valor, que é para pagamentos à vista, ou seja, seu grau de poder de compra é fraco.
Visto isso, temos que pelo ponto de vista de Porter, existe um forte enfoque em barreiras externas (rivalidade, poder de fornecedores, poder dos clientes, novos entrantes e produtos/serviços substitutos) para analisar a atratividade do negócio e pouco se comenta sobre as forças internas de um determinado setor. É fato que existem mais influencias que as tradicionais “Cinco forças de Porter“ mas se fizermos uma análise visceral na realidade, temos que elas são apenas desdobramentos dessas forças, podendo assim, concluir que utilizar as forças de Porter se mostrou eficaz, gerando uma boa analise da atratividade do negócio. 
Referências
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