UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

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UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Introdução
Para se posicionar no mercado, a organização precisa tomar muito cuidado na formulação das estratégias, pois é preciso analisar com cuidado vários cenários e variáveis que impactam o seu negócio.
A utilização de ferramentas que tornam mais claras a situação da empresa, tanto interna quanto externamente, é fundamental para que consiga direcionar as suas ações e atingir os seus objetivos.
Portanto, conseguir estruturar as suas atividades em Unidades Estratégica de Negócio (UEN), analisar as 5 forças competitivas de Porter e elaborar a Matriz GE são algumas das ferramentas fundamentais que nortearão a empresa rumo aos seus objetivos.
Unidades Estratégicas de Negócio
Iniciamos esta unidade, convidando você a imaginar uma organização que atua com um grande número de produtos que possuem características e público diferentes. Você acredita que uma mesma estratégia de mercado é adequada para todos os produtos? Não, não é mesmo?! Então, é preciso compreender que a identificação das  Unidades estratégicas de negócios (UENs) possibilita à organização “desenvolver estratégias separadas e alocar adequadamente os recursos (KOTLER; KELLER, 2006, p. 46).” Os autores ainda comentam que cada UEN possui três características, a saber:
1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.
2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.
3. Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, a quem cabe o controle da maioria dos fatores que afetam os lucros (KOTLER; KELLER, 2006, p. 46).
Há algumas vantagens em se adotar a UEN, como:
· Poder desenvolver para cada UEN uma proposta diferente de atendimento ao cliente;
· Ter mais agilidade operacional;
· Maior controle;
· Decisões gerenciais mais assertivas.
Agora, se você pensa que são só as grandes organizações que atuam ou precisam atuar com as UEN, analise o seguinte exemplo:
Figura 3.1: Padaria. Fonte: Iakov Filimonov / 123RF.
Seu Gomes possui uma padaria em um bairro central da grande São Paulo. A padaria é 24 horas e atende a todo tipo de clientes. Portanto, para que possa diversificar o atendimento, controlar seus custos e mensurar suas receitas, seu Gomes precisou dividir o seu empreendimento em algumas UEN:
1. UEN 1- venda de pães, leite e frios.
2. UEN 2- vendas de balcão, como lanches, pizza, suco, café, etc.
3. UEN 3- venda de confeitaria / bolos, doces, salgados, etc.
4. UEN 4 - venda de caldos diversos.
5. UEN 5 - venda de comida típica e sazonal, como das épocas natalinas ou juninas.
6. UEN 6 - venda de almoço e jantar (restaurante).
Perceba que seu Gomes não irá conseguir desenvolver todos esses negócios com uma só estratégia, porque seus clientes podem ser diferentes de acordo com UEN. Por exemplo, o cliente da UEN 1 que compra pão e leite toda manhã pode não ser o que consome a comida típica da UEN 5 após sair de uma baladinha. No entanto, esse cliente da UEN 1 pode ser um cliente fiel, ou seja, que compra cotidianamente, e que leva outro tipo de produto. Quanto a esse cliente, a empresa tem o seu ticket médio e precisa conhecê-lo bem. Contudo, o cliente da UEN 5 pode ser um esporádico, quer dizer, aquele que está “morto” de fome, vê a padaria aberta na madrugada paulistana e entra para consumir. Seu Gomes sabe pouco sobre ele, mas sabe o suficiente para realizar um bom atendimento.
Com as Unidades Estratégicas de Negócios identificadas, as organizações se utilizam de ferramentas para traçar as suas estratégias. É isso que você vai aprender a partir de agora.
Vamos Praticar
Dra. Helena administra uma clínica estética que oferece serviços para tratamento facial e corporal. Entre os tratamentos faciais oferecidos estão: rejuvenescimento, sulcos faciais, aumento de lábios, manchas faciais, depilação, olheiras, cicatrizes de acnes, flacidez. Os tratamentos corporais são: rejuvenescimento, depilação, microvarizes, manchas, celulite, estrias, hiperidrose axilar e flacidez. Contudo, a Dra. Helena está com dificuldades de avaliar o desempenho financeiro de seus produtos. Das alternativas a seguir, qual a melhor estratégia, neste momento, na sua opinião, para a administradora da clínica realizar?
Aconselharia a Dra. Helena a contratar um administrador especialista em análises de custos e rentabilidade.
Aconselharia a Dra. Helena a desenvolver uma pesquisa de mercado com os clientes da clínica para saber sobre o atendimento.
Aconselharia a Dra. Helena a aplicar a Matriz GE para analisar a rentabilidade e a posição do seu negócio.
Aconselharia a Dra. Helena a trabalhar com Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), sendo uma para tratamento facial e outra para tratamento corporal.
Feedback: alternativa correta, porque a UEN agrupa os serviços oferecidos de acordo com a similaridade para poder analisar cada UEN, verificando os custos e a rentabilidade inerentes a cada grupo de serviços.
Aconselharia a Dra. Helena a realizar um planejamento estratégico para expandir o seu negócio.
As Forças do Mercado
Toda empresa, para existir, precisa ter vantagem competitiva, que se dá quando a empresa “domina e controla recursos, conhecimentos ou habilidades que a diferenciam de seus concorrentes, de forma a oferecer mais valor a seus clientes” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 224).
Reflita sobre o exemplo da Apple:
Figura 3.2: Apple.
Fonte: Varin Rattanaburi / 123RF.
A Apple é hoje mais do que uma empresa. É um ícone cultural que seduz milhões de fãs em todo o planeta. A empresa conseguiu ao longo do tempo desenvolver uma capacidade de inovação e designer que lhe confere uma importante vantagem competitiva perante seus concorrentes. Seus produtos superam a expectativa dos consumidores em termos de tecnologia, design e funcionalidade e deixam as outras empresas do setor bem atrás. Além disso, a empresa conta com canais de venda próprios. Esse acompanhamento possibilita uma série de benefícios, como controle de preços, ausência de concorrência no ponto de venda e o desenvolvimento de ambientes temáticos que ajudam na construção da lealdade à marca.”
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 225)
Como e por que a Apple se tornou mais que uma empresa, chegando ao ponto de ter fãs em vez de clientes? Diante do seu vasto portfólio de produtos, a organização estruturou suas Unidades Estratégicas de Negócios e formulou estratégias condizentes com cada uma, fazendo uso de ferramentas apropriadas para a análise interna e externa.
O modelo das cinco forças competitivas de Porter
Michael Porter (1979) criou o modelo das cinco forças competitivas com o intuito de demonstrar como cinco forças podem influenciar a forma e o nível da competição de uma organização, bem como a sua capacidade de lucratividade. Essas cinco forças competitivas são: a ameaça de novos entrantes; a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.
Figura 3.3 - Modelo das cinco forças competitivas.
Fonte: Adaptada de Sobral, Peci (2013, p. 226).
Nesse sentido, vejamos a seguir como essas forças atuam e influenciam as organizações.
A primeira força que você vai conhecer é a ameaça de novos entrantes, pois  proporciona o aumento da rivalidade no mercado. Mas essa rivalidade aumenta ou diminui de acordo com as “barreiras à entrada e da reação dos concorrentes atuais” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 225).
As principais barreiras aos novos entrantes, segundo Sobral e Peci (2013), são:
· A existência de economia de escala - é preciso fazer um grande investimento em marketing, produção e pesquisa;
· A diferenciação dos produtos que já estão no mercado - é preciso vencer os produtos já consolidados no mercado;
· As exigências de capital são altas, porque é necessário muito investimento para estruturar a produção, divulgar e desenvolver os produtos;
· O acesso aos canais de distribuição é restrito, dificultando a chegada dos produtos até o público-alvo;
· A política regulatória governamental de determinado setorque pode impedir ou dificultar a ação da empresa, como licenças ambientais ou tributárias, por exemplo.
Agora, vejamos a ameaça de produtos substitutos, ou seja, àqueles que podem realizar a mesma função e satisfazer as mesmas necessidades dos consumidores. Exemplo: a esponja para louça é um produto substituto da esponja de aço.
Figura 3.4: Esponja para louça, produto substituto
Fonte: 陈 于达 / 123RF.
Figura 3.5: Esponja de aço
Fonte: Ankit Chaudhary / 123RF.
Sobral e Peci ainda esclarecem que os produtos substitutos “limitam a rentabilidade potencial de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem praticar. Quanto maior a pressão dos produtos substitutos, menor será a atratividade da indústria” (2013, p. 226).
Já o poder de barganha dos fornecedores influencia na rentabilidade da empresa quando a organização não tem condições de negociação. Os autores indicam as situações em que os fornecedores possuem maior poder de barganha, vejamos:
são pouco numerosos e concentrados, dominando assim a indústria; não existem produtos substitutos, visto que a empresa depende de suas condições de preço, qualidade e quantidade; a indústria abastecia não constitui um cliente importante para os fornecedores; os produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados custos de mudança; e constituem uma ameaça de integração vertical, ou seja, podem optar por entrar na indústria como concorrente. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 227) .
O poder de barganha dos clientes envolve tanto os clientes atuais quanto os potenciais. Os clientes possuem maior poder de barganha quando:
são poucos, concentrados e compram em grande volume; são pouco afetados pela qualidade dos produtos oferecidos; os produtos adquiridos são indiferenciáveis; os custos de mudança de fornecedor são baixos; possuem informação completa sobre a estrutura de custos de produção; preços, procura etc.; percebem que os produtos podem ser substituíveis; e constituem uma ameaça de integração vertical, ou seja, podem optar por fabricar os produtos comprados (SOBRAL e PECI (2013, p. 227).
A rivalidade entre os concorrentes estabelecidos se dá quando um concorrente ou mais se sente pressionado ou vê oportunidades para melhorar sua posição competitiva. Vejamos algumas formas de rivalidade que afetam as organizações:
[...] número elevado de concorrentes; equilíbrio de forças entre os concorrentes instalados; elevados custos fixos, que colocam pressão nas empresas para utilizar sua capacidade ao máximo, o que conduz muitas vezes a reduções de preços; uma taxa elevada de crescimento da indústria; e inexistência de diferenciação entre os produtos e custos de mudanças. [...] quando os concorrentes são confrontados com altas barreiras à saída. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 227).
Então, para você por em prática as forças competitivas de Porter, é só realizar algumas perguntas para cada umas das forças.
1. Barreiras aos novos entrantes
· Qual o investimento que deverá ser feito para abrir um negócio no segmento que a empresa deseja?
· Há alguma lei, licença, regulamentação, algum decreto ou credenciamento que precisa ser analisado?
· A empresa tem capital de giro para abrir o negócio?
· Há outras barreiras de entrada?
2. Ameaça de produtos substitutos
· Há alguma possibilidade de projeto ou protótipo que venha substituir o produto que a empresa quer colocar no mercado?
· Existe alguma etapa do processo de produto ou organizacional que pode ser automatizada ou terceirizada?
· A solução que o produto da empresa oferece é fácil de ser copiada?
3. Poder de barganha dos fornecedores
· Há quantos fornecedores no setor que a empresa atua?
· Quais as diferenças entre esses fornecedores?
· Qual o custo de mudança de fornecedor, se necessário?
· Quem tem maior poder de negociação: a empresa ou o fornecedor?
4. Poder de barganha dos clientes
· Qual a relação entre compradores e fornecedores do produto da empresa?
· Os clientes têm poder de negociação?
· Qual o ticket médio dos clientes que geram rentabilidade para a empresa?
· Qual a frequência dos clientes nas redes sociais a ponto de influenciarem a opinião do mercado?
5. Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos‍
· Quantos concorrentes há no segmento em que a empresa atua?
· Os concorrentes competem por preço ou por diferenciais?
Respondidas essas e outras questões que forem necessárias, é só preencher o gráfico conforme o modelo da Figura 3.6.
Figura 3.6: Modelo aplicação, forças competitivas de Porter
Fonte: Elaborada pela autora.
As estratégias competitivas de Porter
As estratégias competitivas de Porter se baseiam em liderança de custos, diferenciação e foco. Saiba como é cada uma dessas estratégias, segundo Sobral e Peci (2013):
· A liderança de custos propõe a redução de custo e o aumento dos lucros cobrando dos clientes um preço padrão de mercado ou conseguindo reduzir preços com o intuito de aumentar a participação de mercado, porém, mantendo os lucros.
· A diferenciação consiste em diferenciar o produto, bem como os processos de venda e marketing.
· O foco desenvolve um grande conhecimento sobre o mercado e suas variáveis, visando detectar nichos para aumentar as vendas e diminuir o impacto negativo de qualquer uma das cinco forças.
Vale salientar que, para as próprias estratégias sugeridas por Porter, há de se criar barreiras, a fim de que não sejam copiadas, como, por exemplo, “o uso de patentes ou acordo de exclusividades com fornecedores ou clientes” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 231).
Vamos Praticar
Como maior fabricante brasileira de computadores, a Positivo tem grande poder de barganha sobre os fornecedores de componentes. Com uma capacidade instalada para produzir 250 mil computadores por mês em sua fábrica, em Manaus, a empresa pode negociar condições muito favoráveis com seus fornecedores. Além disso, ela busca reduzir o poder deles ao fabricar internamente até metade do volume de placas-mãe e monitores que consome na sua produção.
O caso real relatado pelos autores Sobral e Peci demonstra que a Positivo trabalha com qual tipo de ferramenta estratégica?
Matriz BCG.
Matriz GE.
Análise SWOT (FOFA).
5 forças competitivas.
Feedback: alternativa correta, porque as 5 forças competitivas de Porter confrontam a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação de fornecedores, o poder de negociação de compradores, a ameaça de substitutos e a rivalidade de concorrentes.
Fatores Chaves de Sucesso.
Fatores Chaves de Sucesso
Você já parou para pensar por que as empresas de fast-food investem na venda de combo, ou seja, em vez de incentivarem a venda de um hamburger, oferecem um pacote com hamburger, refrigerante e batatas fritas, por exemplo?
Aliás, você já tentou comprar um refrigerante no fast-food e levou um susto com o preço? Pelo preço que é o combo, não compensa comprar só o refrigerante, é melhor pedir o combo. Isso se dá porque a empresa decide estruturar a sua estratégia na venda de combo. Se prestarmos atenção, a empresa vende o refrigerante por um preço alto e agrega outros produtos de preço baixo.  Mas imagine que, para a execução dos pedidos de combo, a produção tem que trabalhar com um planejamento antecipado, tanto na fritura de batatinhas quanto do hamburguer, caso contrário, os pedidos vão ser executados com muita demora, levando os clientes a desistir da venda. Isso porque, umas das características do fast-food é conseguir comer rápido (as pessoas não têm tempo para esperar).
E se essa estratégia da empresa der certo, é possível alavancar as suas vendas, atendendo a um maior número de clientes. Ou seja, é necessário eficiência na execução dos pedidos para se vender mais, que acaba sendo o seu Fator Chave de Sucesso, também conhecido como Fator Crítico de Sucesso (FCS).
Então, o que vem a ser FCS? Para Rochart e Bullern (1981), é:
um número limitado de áreas nas quais os resultados satisfatórios assegurarão um desempenho competitivo de sucesso para o indivíduo, departamento ou organização. FCS são das poucas áreas chave onde as coisas devem correr bem para o negócio florescer e para osobjetivos do gestor serem alcançadas. (ROCKART; BULLEN, 1981 apud MONTEIRO, 2012, p. 12).
O fator chave do sucesso para os autores está relacionado ao recurso mais limitado que a empresa possui, o tempo que leva para realizar uma atividade, mas também sobre as questões que podem realmente levar a empresa ao seu sucesso ou fracasso.
Vamos a mais alguns exemplos:
1. Para uma empresa de construção civil, qual seria o FCS?
2. Em relação a uma empresa de e-commerce, qual seria o seu FCS?
No primeiro exemplo, o da empresa de construção civil, acertou quem pensou que o FCS é a eficiência na produção, pois se o cliente não confiar nos produtos da empresa, ele não comprará nenhum imóvel que a ela pertence. Portanto, produzir imóveis resistentes e duradouros é o FCS para uma empresa de construção civil.
E para a empresa de e-commerce? Vou te responder com uma outra pergunta: quando você percebe que fez um mau negócio com um e-commerce: quando o produto não chega ou está errado ou quebrado? Pois bem, o FCS de uma empresa de e-commerce está na sua eficiência logística.
Perceba, então, que os FCS estão relacionados ao modelo de negócio da empresa ou à sua estratégia.
Identificação dos Fatores Chaves de Sucesso
Para se identificar os FCS, são indicadas oito técnicas, segundo Leidecker e Bruno (1984):
	Técnica
	Descrição
	1. Análise ambiental
	Faz uso de abordagens que analisam o ambiente em que a empresa está, seja ele político, econômico ou social. Busca prever as oportunidades e ameaças.
	2. Análise da estrutura da indústria
	Várias abordagens podem ser utilizadas, como as 5 forças de Porter.
	 
	 
	3. Indústria e especialistas de negócios
	Busca ter conhecimento da empresa ou setor por meio de pessoas, principalmente as que conhecem o mercado ou a própria empresa.
	4. Análise da concorrência
	Foco estreito na análise da concorrência.
	5. Análise da empresa dominante da indústria
	Compreender como uma empresa líder no mercado se estrutura e elabora a sua estratégia.
	6. Avaliação da empresa
	Busca descobrir quais são os pontos fortes e fracos da empresa
	7. Temporalidade e fatores intuitivos
	É uma técnica subjetiva e depende muito da experiência do profissional.
	8. Resultados do impacto dos lucros na estratégia de mercado (ILEM)
	Analisa a capacidade de lucro da empresa.
Quadro 3.1 : Identificação dos FCS
Fonte: Adaptado de Monteiro (2012).
Competitividade das Marcas
Quem nunca realizou uma compra com base na marca do produto. Aliás, muitas donas de casa ao irem ao supermercado compram BOMBRIL em vez de esponja de aço. A força da marca, muitas vezes, induz o consumidor a substituir o produto pela marca. Ou seja, a marca é um bem intangível (não se pode pegar) que possui um valor monetário dentro do patrimônio das organizações e tem que ser vista internamente e trabalhada externamente de forma estratégica.
Mas como reconhecer uma marca?
Las Casas (2019, p. 463) traz em sua obra a definição, segundo a Associação Americana de Marketing, “[...] a marca é um nome, um símbolo, desenho ou combinação desses elementos para identificar bens e serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los da concorrência”.
Vale lembrar que a lei brasileira, além de reconhecer a marca com a Associação Americana de Marketing, esclarece que a marca “certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas e especificações técnicas” (LAS CASAS, 2019, p. 463 ) ”.
Figura 3.7: Logos da Nike
Fonte: Las Casas (2019, p. 463).
Agora, analise a seguir, no Quadro 3.2, as diferenças entre produtos e marcas.
	Produto
	Marca
	Compra-se pelo que faz.
	Escolhe-se pelo que significa.
	Fica na prateleira do varejista.
	Está na mente dos consumidores.
	Pode, rapidamente, ficar ultrapassado.
	Tem duração ilimitada.
	Pode ser copiado pelo concorrente.
	É única.
Quadro 3.2: Diferença entre produto e marca
Fonte: Las Casas (2019, p. 466).
Muitas empresas investem em branding (marcas) porque oferece muitos benefícios, tanto para as empresa quanto para os clientes, conforme esclarece Las Casas (2019, p. 466):
Para os clientes, há maior facilidade de identificar o produto que deseja comprar, pois facilita a percepção a respeito do bem ou serviço. Esta percepção é associada às experiências anteriores e às promessas que são feitas pelas empresas. No processo de decisão de compra tais atributos relacionados facilitam a escolha. Tanto a percepção de desempenho como a imagem projetada são fatores importantes para serem avaliados, pois reduzem dúvidas, tempo e energia.
Perceba, então, que as marcas se tornam Fatores Chaves de Sucesso quando bem trabalhadas dentro do seu mercado.
Identificação das Marcas
Ao pensar em uma estratégia para sua marca, as empresas possuem algumas alternativas, segundo Las Casas (2019). Vejamos:
Marca de Fabricante
O produto é divulga o nome do fabricante. Exemplo: Danone.
Marca Própria
É desenvolvida pelas empresas e normalmente possuem preços mais baixos. Exemplo: Walmart tem mais de 1200 itens de marca própria.
Marca Genérica
O foco é o preço e não os atributos do produto. O genérico é identificado pela substância que possui. Exemplo: indústria farmacêutica.
Linha de Produtos
Uma mesma marca é atribuída para todos os produtos. Exemplo: o Pão de Açúcar possui a marca Taeq para designar toda a sua linha de produto saudáveis.
Marcas Individuais
São marcas de um único produto ou uma versão. Exemplo: Doriana.
Combinações
Uma empresa pode adotar a combinação de identificação de marcas, podendo ter um produto com marca individual, mas uma linha de produtos com outra marca.
Assim, para que uma empresa se torne mais competitiva, ela deve buscar desenvolver, estrategicamente, a sua marca junto ao seu público.
Vamos Praticar
A marca pode ser identificada no mercado por uma palavra, uma imagem, um símbolo ou por qualquer outro sinal que a diferencia visualmente de uma outra marca. Ou seja, a sua função é diferenciar produtos e serviços semelhantes, facilitando a identificação do consumidor na hora de realizar a compra. Estrategicamente, as organizações escolhem se identificar no mercado por meio de algumas possibilidades, sendo elas: marca do fabricante, marca própria, marca genérica, linha de produtos; marcas individuais e marcas combinadas. Assinale a alternativa em que a identificação da marca corresponde ao exemplo apresentado na alternativa:
Parte superior do formulário
A marca do fabricante – exemplo de marca Makro.
A marca própria - Makro.
Feedback: alternativa correta, porque a identificação da marca possui centenas de itens sendo comercializados com a sua marca..
A marca genérica – Carrefour.
Linha de produtos – Procter & Gamble.
A marcas individuais – Danone.
Matriz GE
A matriz GE ou McKinsey é uma ferramenta que faz a gestão das Unidades Estratégicas de Negócio, estabelecendo prioridades para que os recursos possam ser distribuídos (SOBRAL; PECI, 2013). Os critérios que essa matriz utiliza são:
1. Atratividade da indústria: definida por um conjunto de indicadores como dimensão do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da indústria, estrutura concorrencial, política de preços, emergência de oportunidade e ameaças ambientais, entre outros.
2. Posição concorrencial da organização: representa a posição da empresa perante seus concorrentes, dada por fatores como dimensão da unidade de negócio, participação no mercado, rentabilidade do negócio, capacidade tecnológica, qualidade de administração, imagem e taxa de crescimento do negócio (SOBRAL; PECI, 2013, p. 222).
Para montar a matriz GE, é necessário selecionar as principais variáveis que interferem tanto na atratividade da indústria quanto na posição concorrencial da organização, bem como que sejam ponderadas de acordo com a sua importância e avaliadas em uma escala de 1 a 9, sendo que 1 é muito desfavorável e 9 é muito favorável.
Se formos considerar, como exemplo, a padaria do Seu Gomes, a matriz GE para a sua UEN 1 - venda de pão, leite e frios, poderia ser, conforme o Quadro 3.3:
	Atratividade da UEN 1
	Ponderação
	AvaliaçãoClassificação
	Dimensão do mercado
	0,25
	5
	1,25
	Taxa de crescimento do mercado
	0,30
	4
	1,2
	Rentabilidade da UEN
	0,30
	8
	2,4
	Estrutura concorrencial
	0,15
	6
	0,90
	TOTAL
	1
	 
	5,75
	Posição concorrencial da organização
	Ponderação
	Avaliação
	Classificação
	Participação no mercado
	0,20
	7
	1,4
	Rentabilidade da unidade de negócio
	0,40
	9
	3,6
	Capacidade tecnológica
	0,20
	7
	1,40
	Qualidade da administração
	0,20
	9
	1,8
	TOTAL
	 
	 
	8,2
Quadro 3.3: Avaliação da UNE 1 - padaria S. Gomes
Fonte: Elaborado pela autora.
Nesse sentido, podemos compreender que os resultados das variáveis da matriz GE determinaram a posição da UEN dentro da própria matriz. Seguindo o nosso exemplo, a UEN 1 da padaria do S. Gomes seria representada da seguinte maneira:
Figura 3.8: Matriz GE UEN 1 padaria S. Gomes
Fonte: Elaborada pela autora.
Podemos perceber que a posição concorrencial da UEN 1 é alta, pois totalizou 8,2, porém, a sua atratividade é média, com o resultado de 5,75. Dessa forma, o S. Gomes pode investir na sua UEN, pois ela tende a aumentar os seus lucros.
Vamos Praticar
Gustavo possui um Auto Center Automotivo (que oferece os seguintes serviços: alinhamento, balanceamento, autopeça, autoelétrica, funilaria, freio, mecânica, pintura, injeção eletrônica, suspensão e troca de óleo) e acaba de elaborar a matriz GE realizando a subdivisão dos serviços em UEN, como segue: UEN Elétrica; UEN Mecânica e UEN Funilaria e Pintura. O que resulta da matriz GE de cada UEN é relatado a seguir:
· UEN Elétrica: atratividade alta e posição competitiva média.
· UEN Mecânica: atratividade média e posição competitiva baixa.
· UEN Funilaria e Pintura: atratividade baixa e posição competitiva baixa.
Diante do exposto, assinale a alternativa que indique qual UEN merece maior investimento e de qual ele deve desistir.
Gustavo deve investir na UEN Elétrica e desistir da UEN Mecânica.
Gustavo deve investir na UEN Mecânica e desistir da UEN Funilaria e Pintura.
Gustavo deve investir na UEN Funilaria e Pintura e desistir da UEN Elétrica.
Gustavo deve investir na UEN Elétrica e desistir da UEN Funilaria e Pintura.
Feedback: alternativa correta, pois como UEN Elétrica possui atratividade alta e posição competitiva média, Gustavo deve continuar investindo nela. Porém, a UEN Funilaria e Pintura possui atratividade e posição competitiva baixas, logo, não merece atenção do empreendedor.
Gustavo deve investir na UEN Mecânica e desistir da UEN Elétrica.
Conclusão
Nesta unidade, vimos que algumas ferramentas auxiliam as organizações a formular as suas estratégias. Portanto, quando é possível agrupar produtos de acordo com suas características e funcionalidades, as empresas conseguem estruturar as UEN, ou seja, as Unidades Estratégicas de Negócios.
Essa estruturação possibilita à organização a elaboração de estratégias específicas para cada uma das UENs. Já a análise das cinco forças competitivas de Porter mapeia o poder que a empresa possui em relação aos clientes, concorrentes e fornecedores, e vice-versa.
Além disso, destacamos a matriz GE, que esboça a realidade de cada UEN nas categorias atratividade do negócio e posição competitiva, e que essas ferramentas são utilizadas na organização que está preparada para poder elaborar o seu posicionamento no mercado, planejando estratégias de crescimento e elaborando o seu plano de negócios.
Referências Bibliográficas
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LAS CASAS, A. L. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
LEIDECKER, J. K.; BRUNO, A. V. Identifying and Using Critical Success Factors. Long Range Planning, [S.l.], v.17, n. 1. p. 23-32, 1984.
MONTEIRO, F. M. L. A Aplicação do Conceito de Fatores Críticos de Sucesso em Diversos Ambientes: Revisão de Estudos Empíricos. 2012. Dissertação (Mestrado em Gestão) - Instituto Universitário de Lisboa, Lisboa, 2012.
PELSMACKER, P.; GEUENS, M.; VAN DEN BERGH, J. Marketing communication: a european perspective. 6. ed. Londres: Pearsons, 2018.
ROCKART, J. F. Chief Executives define their own data needs. Harward Business Review, [S.l.], p. 81-93, mar. 1979.
ROCKART, J. F. The changing role of the information systems executive: a critical success factors perspective. Massachusetts: Sloan School Management, Massachusetts Institute of Technology, 1982. Disponível em: <https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2010/SWP-1297-08770929-CISR-085.pdf?sequence=1>. Acesso em: 18 jul. 2019.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.ed. São Paulo: Pearson, 2013.