03 A IMPORTÂNCIA DOS ELEMENTOS DA CULTURA

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3 - A IMPORTÂNCIA 
DOS ELEMENTOS DA 
CULTURA NA 
CONCEPÇÃO DE 
NOVOS NEGÓCIO 
(DL) 
Começar Aula 
3-A importância do elementos da 
cultura na concepção de novos negócio 
Olá, estudante, tudo bem? Nesta unidade de estudo, você compreenderá a 
cultura organizacional e seus principais elementos enquanto base de 
transformação e sustentação do ecossistema corporativo. 
Reflita 
Você sabia que toda organização possui uma cultura, a qual chamamos de 
Cultura Organizacional? E que ela é o que direciona a forma de ser da 
organização? E ainda mais, que o comportamento das pessoas é que faz com que 
ela aconteça? 
 
Com base nessas reflexões, também aprenderemos nesse capítulo sobre 
comportamentamento organizacional e sua importância para formação da 
cultura. E avançaremos sobre a aprendizagem organizacional e a gestão do 
conhecimento como engrenagem propulsora para a aquisição e 
desenvolvimento de competências visando à manutenção de vantagem 
competitiva nas organizações. 
Ao final deste conteúdo, você será capaz de: 
 Conhecer os elementos da cultura de um ambiente 
 Entender suas filosofias e práticas 
 Determinar a manutenção de sua empregabilidade 
 Estabelecer de importantes relações com aqueles que o cercam 
 Compreender melhor o ambiente de atuação 
 Corroborar com o alcance de bons resultados 
 
Bons estudos! 
Cultura organizacional e sua 
importância na sustentação do 
ecossistema corporativo 
Assim como já aconteceu com outros termos, tais como “resiliência”, originário 
da Física; “teoria dos Sistemas” da Biologia etc., o termo “cultura” foi emprestado 
das Ciências Sociais para explicar a forma de ser de uma organização. Foi a partir 
da década de 1970 e início da década de 1980, com o declínio produtivo norte-
americano frente ao japonês, com a procura de um modelo de gestão mais 
eficiente e com os processos de internacionalização ocorrendo, que esse tema 
passou a tomar importância. Prova disso foram o volume de pesquisas sobre o 
tema que ocorreu nos anos 1980 e 1990, com um pico de mais de 2.500 estudos 
em 1990. Ao contrário do que se pensava, a Cultura Organizacional não foi uma 
“moda”. Seus estudos continuam nos dias de hoje. Entender a Cultura de uma 
organização é entender o comportamento de suas pessoas. Negligenciar a 
cultura, é correr o risco de fracassar com processos de mudanças, de fusão, 
aquisição etc. Nos próximos subitens, vamos entender o que é a cultura e seus 
principais componentes. Irá perceber o quanto ela afeta o comportamento das 
pessoas. 
Reflexão 
Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos 
membros de uma organização que a diferencia das demais (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 501). 
E por que é preciso entender da cultura organizacional? 
Como forma de constatar a importância da gestão da cultura organizaiocnal, 
assista ao vídeo a seguir do Simon Sinek sobre os resultados alacançados a partir 
da compreensão de elementos culturais de grandes organizações e líderes 
mundais 
Videoaula 
 Reflita 
O que achou do vídeo? Conseguiu compreender o 'Golden Circle' e sua relação 
com a cultura organizacional? 
Geert Hofestede (2003, p. 19), psicólogo e pesquisador holandês, define cultura 
como sendo “programação coletiva da mente, que distingue uma organização 
dos de outra”. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005) a cultura é o que 
diferencia nações e organizações. Por fim, um dos principais pesquisadores 
sobre o tema, Schein (1992) ensina que são experiências que foram testadas e 
consideradas válidas por um grupo na solução de algum problema e que são 
transmitidas para outros membros, “como a forma correta de perceber, pensar 
e sentir em relação a esses problemas”. 
Ao ler as definições, já deve ter percebido que a cultura organizacional, em 
resumo, é a forma de ser, pensar e agir de uma organização. Nasce, normalmente, 
a partir dos valores do fundador da organização, ou seja, a partir do que ele 
acredita ser verdade e importante. Se, ao fundar uma organização, a pessoa é 
norteada pela ética, pela honestidade, pelo cuidado com o meio ambiente, por 
exemplo, as pessoas que irá contratar, mesmo que inconsciente, serão aquelas 
que possuem valores semelhantes ao do fundador e, assim, a empresa vai 
formando e consolidando uma cultura ao redor dos valores centrais. A partir de 
seus valores é que a empresa passa a pensar em sua estratégia e como fará para 
atingir os resultados. 
Assim, como observou Maximiano (2015), a análise da cultura organizacional é 
bastante complexa, pois nem todos seus componentes são observáveis. Dessa 
forma, para analisar todos os elementos que a compõem é preciso um exame 
aprofundado. Veja abaixo os três níveis em que as culturas atuam segundo Edgar 
Schein: 
FIGURA 1 | COMPONENTES DA CULTURA 
 
Veja abaixo os três níveis em que as culturas atuam segundo Edgar Schein: 
Recurso lista interativa: 
 Primeiro nível (Artefatos visíveis) 
 Segundo nível (Valores compartilhados) 
 Terceiro nível (Pressuposições básicas) 
Conteúdo 
Primeiro nível (Artefatos visíveis): 
são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma 
organização. Nas organizações é possível “notar” como as pessoas se vestem, 
falam, como se comportam, sobre o que conversam, como as instalações da 
empresa são organizadas (escritório, espaços físicos etc). Ou seja, os artefatos 
são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente 
como é a organização em que trabalhamos. Os símbolos, as histórias, os lemas 
são exemplos de artefatos. 
Segundo nível (Valores compartilhados): são os valores que se tornam 
importantes e que justificam as razões pelas quais as pessoas fazem o que fazem. 
São as regras escritas e não escritas que fazem com que os membros de uma 
companhia saibam o que é esperado deles e o que não é tolerado naquele 
contexto. 
Terceiro nível (Pressuposições básicas): trata-se do terceiro nível, o mais 
íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças 
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais 
as pessoas acreditam. A cultura determina a maneira de fazer as coisas, muitas 
vezes, por pressuposições não escritas nem sequer faladas. 
Fonte: CHIAVENATO, 2010. 
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FIGURA 2 | ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Para ilustrar ainda mais os aspectos tratados aqui, a seguir, dois breves casos 
que demonstram dois tipos de culturas organizacionais. Perceba a diferença 
entre ambos os contextos. 
 Estudo de caso 
Comparando Culturas Organizacionais 
A partir dos cenários abaixo, indicados pela Organização A e B reflita sobre os 
aspectos positivos e negativos da cultura predominante em ambos os contextos. 
 
Organização A 
Essa organização é uma indústria manufatureira. Espera-se, nela, que os 
gestores documentem todas as suas decisões. Os “bons administradores” são 
aqueles capazes de oferecer dados detalhados que deem sustentação às suas 
recomendações. 
As decisões criativas, que incorrem em mudanças significativas ou em riscos, 
não são encorajadas. Como os responsáveis por projetos fracassados são 
abertamente criticados e punidos, os gestores procuram não implementar ideias 
que se desviem muito do status quo. Um gerente de nível hierárquico mais baixo 
cita uma expressão frequentemente usada na empresa: “Se não estiver 
quebrado, não tente consertar.” 
Existem vários regulamentos e regras que devem ser obedecidos pelos 
funcionários. Os chefes supervisionam os subordinados bem de perto para 
garantir que não haja desvios. Os dirigentes estão preocupados com a 
produtividade, independentemente do impacto que isso tenha sobre a moral dos 
funcionários ou sobre o índice de rotatividade. As atividades de trabalho são 
planejadas para os indivíduos. Existem departamentos distintos e linhas de 
autoridade e espera-se que os funcionários tenham pouco contato com colegasque ficam fora de sua área funcional ou linha de comando. 
A avaliação do desempenho e as recompensas enfatizam o esforço individual; 
entretanto, a antiguidade na empresa tende a ser o fator básico na determinação 
de aumentos salariais e promoções. 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 502). 
 
Organização B 
Essa organização também é uma indústria manufatureira. Aqui, contudo, os 
dirigentes estimulam e recompensam a mudança e a assunção de riscos. As 
decisões baseadas na intuição têm o mesmo valor que aquelas consideradas 
totalmente racionais. 
Os dirigentes se orgulham de sua história de experimentação de novas 
tecnologias e de seu sucesso no lançamento regular de produtos inovadores. 
Executivos ou funcionários que tiverem uma boa ideia são encorajados a “levá-
la adiante”. Os fracassos são tratados como “experiências de aprendizagem”. A 
empresa se orgulha de ser orientada para o mercado e de responder 
rapidamente às mudanças nas necessidades de seus consumidores. 
Existem pouquíssimas regras e regulamentos a serem seguidos e a supervisão é 
livre. Os dirigentes se preocupam com a alta produtividade, mas acreditam que 
ela é obtida por meio do correto tratamento dispensado ao seu pessoal. A 
empresa se orgulha de sua reputação como um bom lugar para trabalhar. As 
atividades de trabalho são planejadas em torno de grupos e seus membros são 
estimulados a interagir com pessoas em outras funções e em níveis de 
autoridade diferentes. Os funcionários falam positivamente sobre a competição 
entre as equipes. 
As pessoas e as equipes possuem suas metas e os bônus são baseados na 
realização desses resultados. Os funcionários desfrutam de total autonomia para 
escolher a maneira de atingir seus objetivos. 
Fonte: ROBBINS.; JUDGE.; SOBRAL, 2010, p. 502. 
 
Veja, a seguir, as diversas perspectivas em que a cultura organizacional se faz 
presente na organização! 
 Cultura Dominante: expressa os valores essenciais compartilhados 
pela maioria dos membros da organização. 
 Subculturas: culturas dentro da organização que expressam valores 
compartilhados por 'alguns grupos' da organização. 
 Cultura forte: uma cultura na qual os valores essenciais são 
intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla. 
 Socialização: trata-se do processo que ajuda os novos colaboradores a 
se adaptar à cultura dominante (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 
503-510). 
 
É importante que você saiba que a cultura cria o clima. E que: 'O clima 
organizacional se refere às percepções comuns que os funcionários de uma 
organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho' (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 505). 
Atenção! 
Fique atento! 
Uma das principais implicações da cultura organizacional sobre a administração 
está relacionada às decisões sobre seleção de pessoal. 
Contratar pessoas com valores que não se ajustam aos da empresa geralmente 
resulta em funcionários com pouca motivação e baixo comprometimento que se 
sentem insatisfeitos com seu trabalho e com a organização. 
O desempenho de um funcionário também depende de um grau considerável de 
conhecimento sobre aquilo que ele pode ou não fazer. A compreensão acerca da 
maneira correta de se executar uma tarefa indica que houve uma socialização 
adequada. 
Fonte: ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 522. 
Lembre-se: quanto mais forte for a cultura, maior será seu impacto sobre os 
funcionários. Contudo, não se esqueça de que diante de tempos tão dinâmicos e 
com mudanças e transformações que se fazem necessárias continuamente, é 
importante que essa cultura forte não se transforme em uma cultura blindada, 
inflexível e engessada, pois diante de tempos tão inovadores é preciso observar 
as diversas perspectivas e as novas demandas do mercado. 
Vamos agora entender a importância da declaração de uma visão, missão e 
valores para a vida da organização e de seus funcionários. 
Visão, missão e valores 
Vamos entender os conceitos de visão, missão e valores para uma organização e 
sua importância para a cultura, estratégia, gestão e Comportamento 
Organizacional. 
FIGURA 3 | CULTURA ORGANIACIONAL 
 
A visão é o sonho, de longo prazo e que dá vida, energia, motivo para seguir em 
frente. Para a organização, é como ela quer ser reconhecida no mercado. Deve 
ser algo desafiante, idealizado. 
A missão está ligada ao negócio central, que chamamos de core business. É uma 
declaração direta, não limitadora, ou seja, não fecha o escopo em um único 
produto, por exemplo. 
Valores é o que dá a direção (que dá o “norte”). Se declara ética, deve seguir 
com ética, ou poderá cair em descrédito. 
 
 
Como fazer a leitura de uma organização por meio 
de sua declaração de valores 
Neste subtópico iremos fazer a leitura de parte da visão e valores declarados de 
duas empresas, a fim de entender melhor a influência no Comportamento 
Organizacional. Observe a seguir. 
Empresa 1 
 
 
 
 
Ao ler a declaração de valores da Empresa 1, fica clara a presença de uma cultura 
movida a resultados, dinâmica, competitiva e que não aceita desculpas 
(tolerância zero). Os funcionários que lá estão ou pretendem ingressar devem 
ter o perfil adequado ao “jeito de ser” da empresa e, tendo um RH estratégico, o 
processo seletivo identifica o perfil de acordo com a organização. Você já se 
perguntou porque muitas vezes demonstra todas as habilidades técnicas 
necessárias para uma vaga, mas não é selecionado? Será que tinha o perfil que a 
empresa queria, ou seja, se os valores eram compartilhados? 
Empresa 2 
Perceba a diferença ao avaliar o caso da Empresa 2. Ao declarar em sua visão 
que pretende estar em “todos os lares do mundo”, nos remete ao sonho de uma 
empresa que quer expandir. Não tem a premissa de ficar estática em uma região. 
Procura mobilidade, logo, procura pessoas dinâmicas e preparadas para 
mudanças. Veja a presença das palavras inclusão e diversidade em seus valores. 
Indica uma organização que preza pela igualdade, ética e inovação. Agora, ao ler 
“espírito de vitória”, com certeza procura profissionais com brilho nos olhos e 
pessoas que querem melhoria contínua. Percebeu a importância de uma 
declaração de valores? É a declaração de como ela funciona, seu jeito de ser, 
pensar e agir. 
A importância do Comportamento 
Organizacional na formação da Cultura 
Originária do latin comportare, a palavra comportamento traz o significado 
da ação de se comportar, ou seja, o procedimento, a conduta, a forma de se 
proceder, seja de um indivíduo ou de um grupo em um meio social. Note que a 
palavra ação foi escrita em destaque justamente para que perceba que o 
comportamento de uma pessoa ou grupo de pessoas é traduzido em um conjunto 
de atitudes observáveis em um meio social.Considerando a organização como 
um ser vivo, haja vista que é formada por pessoas, sua forma de ser corresponde 
às atitudes semelhantes que os indivíduos exercem no ambiente em que atuam 
e é isso que faz uma organização diferente da outra. 
Conforme Robbins (2014), o comportamento organizacional (C.O.) “é um campo 
de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm 
sobre o comportamento dentro das organizações”. Simplificando, são estudos de 
como as pessoas e grupos procedem dentro do ambiente de trabalho. Esses 
estudos têm como objetivo melhorar a eficácia das organizações. O estudo do 
C.O. envolve várias disciplinas, conforme observamos na figura a seguir, e busca 
entender, por meio da Psicologia, uma análise do indivíduo e, por meio da 
Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Ciência Política, os grupos e as 
organizações. 
FIGURA 4 | CONTRIBUIÇÕES PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Você pode perceber, portanto, que o campo de estudo sobre C. O. é amplo e pode 
auxiliar na compreensão e na gestão de pessoas no ambiente de trabalho. Agora 
vamos entender um pouco mais sobre a influência do C.O. na competitividade. 
O Comportamento Organizacional e a 
competitividadeA importância na forma de agir das pessoas na organização e suas habilidades 
comportamentais (suas atitudes e os relacionamentos interpessoais) teve maior 
notoriedade a partir da década de 1980, onde a competitividade passou a ser 
mais acirrada. Até então, as competências técnicas, ou seja, os conhecimentos 
(saber) e as habilidades (saber fazer) preponderavam nas organizações. Em um 
mundo onde desponta uma nova geração de profissionais e consumidores, 
pensar somente nas competências técnicas, não gera vantagem competitiva. Ter 
uma visão que considere o equilíbrio entre as competências técnicas e 
comportamentais é fundamental para que a organização possa atingir e superar 
suas metas e trilhar um caminho de inovação diante das grandes mudanças 
advindas no cenário de transformação em que o mundo está inserido. Para 
compreender um pouco mais sobre as transformações que estão acontecendo no 
mundo do trabalho oriundas com a transformação digital, assista o vídeo a 
seguir: 
 Saiba mais 
Assista ao vídeo: 
https://www.youtube.com/watch?v=ystdF6jN7hc 
 
 Reflita 
Você concorda com a ideia apresentada no vídeo? Você está preparado para essa 
mudança exponencial? Vamos estudar agora sobre o impactos da transformação 
digital e negócios virtuais no comportamento e cultura das organizações. 
O impacto dos negócios virtuais (e-Business) no 
Comportamento e Cultura Organizacional 
O grande desafio das organizações em um mundo cada vez mais virtual passa a 
ser como gerenciar, de forma eficaz, seus colaboradores. Nesse novo universo, 
os líderes devem ter as habilidades de atuar em rede e utilizar a tecnologia a 
serviço de sua gestão e não ser controlado por ela. Ao contrário do que se pode 
pensar, é nesta nova era, onde as pessoas têm a informação praticamente em 
tempo real e onde os líderes e empresas não éticas ficam expostas com maior 
facilidade, que existe a necessidade de se cultivar relações produtivas e 
construir confiança e credibilidade, não somente com os colaboradores, mas 
com todo o público impactado pela organização. 
FIGURA 5 | NEGÓCIOS VIRTUAIS 
 
Independentemente do nível de tecnologia embarcada na empresa, os 
fundamentos das habilidades humanas devem se sobressair na gestão de 
pessoas, principalmente na escuta dos colaboradores. Saber dar e 
receber feedbacks assertivos é uma arte e que pode ajudar a construir elos de 
confiança. 
Estabelecer metas desafiadoras junto com suas pessoas é outra oportunidade 
que as empresas têm de entender o indivíduo, seu potencial e suas fragilidades. 
Mas como estabelecer relações em um mundo virtual, onde as interações diretas 
são reduzidas? Isso exige profissionais flexíveis, adaptáveis e não restritos às 
estruturas ou burocracias de um modelo tradicional de organização, pois é o que 
as novas gerações buscam, ou seja, maior mobilidade no ambiente de trabalho, 
trabalhar em algo que lhes faça sentido e o reconhecimento pelos seus 
resultados. Essa reflexão é importante, pois demonstra que o C.O. pode mudar, 
conforme o momento da sociedade. 
Com isso, podemos percerber a importância da compreensão do comportamento 
para definição da cultura, assim como da cultura na definição do comportamento 
intraorganizacional. Logo, percebe-se a importância do papel do líder para 
integrar todos esses elementos estratégicos. O próximo vídeo aborda sobre esse 
importante papel. 
Clique aqui para assistir o vídeo 
 
Você concorda com o papel do líder apresentado? E qual o papel dele no 
processo de aprendizagem organizacional? É sobre isso que iremos tratar no 
próximo tópico. 
Aprendizagem organizacional 
Muitos autores trazem discussões importantes sobre as organizações 
representarem sistemas de aprendizagem contínuos. Maximiano (2015) cita 
esses principais autores e apresenta as características de sistemas de 
aprendizagem contínuos que cada um deles defende para as organizações, 
conforme segue no slide abaixo. 
CYERT e 
MARCH 
 Busca de novas soluções favorece a 
aprendizagem. 
 Processo decisório produz a aprendizagem, não 
o contrário. 
ARGYRIS e 
SCHON 
 Novas competências modificam o comportamento 
e a capacidade de resolver problemas. 
 Aquisição de competências para resolver 
problemas (aprendizagem) depende de 
comportamento participativo dos gerentes. 
SENGE 
 Para lidar com mudança contínua, organizações 
devem estar em contínuo processo de 
aprendizagem. 
 Certas características das organizações 
dificultam o processo de aprendizagem. 
Fonte: MAXIMIANO, 2015, p. 354. 
 Curiosidade 
Que já há discussões importantes a 
respeito de como as... 
Que já há discussões importantes a respeito de como as organizações devem 
aprender por meio de processos de aprendizagem sistematizados para lidar com 
a contínua mudança, característica de nossos dias? 
Peter Senge, por exemplo, defende a ideia de que as organizações, para terem 
sucesso, devem aprender a lidar com a mudança contínua, ou seja, se 
transformar em organizações que aprendem (learning organizations). Para criar 
condições para a aprendizagem organizacional, ele propõe cinco disciplinas: 
 Domínio pessoal (personal mastery): as pessoas devem procurar ter 
o mais alto nível possível de controle, não sobre outras pessoas, mas 
sobre si próprias. 
 Modelos mentais (mental models): compreende o questionamento 
dos modelos mentais implícitos que os membros da organização 
carregam. O sucesso da organização depende de sua capacidade de 
enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos 
arraigados em sua cultura. 
 Visão compartilhada (shared vision): o entendimento comum a 
respeito do futuro da organização. Uma visão genuína e aceita por 
todos os membros é uma das chaves para o sucesso da organização. 
 Aprendizagem em equipe (team learning): num ambiente 
cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que um simples 
agrupamento de indivíduos e, para que a inteligência grupal se 
materialize, a cooperação deve substituir as guerras entre feudos 
organizacionais. 
 Pensamento sistêmico (systems thinking): é necessário raciocinar 
de forma sistêmica, em vez de enxergar apenas o que está mais perto 
do observador. 
Fonte: MAXIMIANO, 2015, p. 357-358. 
Perceba como essas cinco disciplinas são necessárias nos ambientes dinâmicos 
que temos hoje! 
Esperamos que você esteja criando conexões entre os conhecimentos vistos até 
o momento. De qualquer forma, para te ajudar com isso, abaixo você fará leituras 
que estruturam de forma mais contextualizada seu conhecimento sobre 
aprendizagem organizacional. 
Estudo Guiado 
No Livro 'Aprendizagem organizacional no Brasil', leia os 
seguintes capítulos: Aprendizagem organizacional e as raízes 
de sua polissemia (páginas 31 a 50); Ambiente organizacional e 
sua influência no processo de aprendizagem dos indivíduos 
(páginas 301 a 328) . 
 Clique no link e leia o livro 
ANTONELLO, C. S.; GODOY, A. S. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto Alegre: 
Bookman, 2011. 
As leituras propostas permitiram que você compreendesse as diversas 
perspectivas da aprendizagem organizacional, lembrando que é preciso 
compreender os ambientes, entender das estruturas e das premissas 
organizacionais existentes para uma adequada integração com a mesma. 
Um ambiente voltado à aprendizagem é um ambiente em movimento, dinâmico, 
capaz de aprender e renovar significados à luz de novas ideias refletindo novos 
conhecimentos e insights. 
Vamos indicar um vídeo super interessante sobre aprendizado organizacional 
disponível na HSM que vai lhe mostrar uma nova perspectiva a respeito do 
assunto, tratando agora sobre culturalismo, liderança, gestão, design thinking e 
estratégias para o aprendizado organizacional. A palestra que irá assistir foi 
realizada por Patrícia Chagas, especialista e consultora na área de aprendizagem 
organizacional. Aproveite este momento! 
HSM 
Assista à palestra disponível na HSM com o título: Omni 
Learning com Patrícia Chagas na HR Conference2018. 
OMNI Learning. HSM Experience, ago. 2018. Disponível em: 
https://experience.hsm.com.br/posts/omni-learning. Acesso em: 12 ago. 2020. 
É fascinante compreender o quanto a aprendizagem tem o poder de expandir a 
capacidade de criação de resultados por parte das pessoas, não é mesmo? 
Para que possa subsidiar ainda mais seus estudos separamos um artigo 
disponível no Portal EBSCO que trata sobre quatro processos de aprendizagem 
(intuir, interpretar, integrar e institucionalizar) ligados aos diversos níveis de 
uma organização. Por meio dessa leitura, você compreenderá como o 
desenvolvimento estratégico está relacionado à aprendizagem organizacional. 
Boa leitura! 
Estudo Guiado 
Leia o artigo: A relação entre a elaboração de estratégias e a 
aprendizagem organizacional, de Versiani et al. (2018). 
 Clique no link e leia o livro 
VERSIANI, Â. F. et al. A relação entre a elaboração de estratégias e a aprendizagem 
organizacional. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 20, n. 2, p. 157–177, 2018. DOI 
10.7819/rbgn.v20i2.3888. Disponível em: 
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bsu&AN=129108416&lang=pt-
br&site=ehost-live. Acesso em: 10 jun. 2020. 
Abrir pdf 
Não se esqueça de que a informação e o conhecimento (saber fazer uso das 
informações para alcançar objetivos) tornam-se, a cada dia e de forma mais 
intensa, fatores de competitividade. Por isso, é preciso compreender que 
organizações inteligentes são aquelas que aprendem e mantêm um 
desenvolvimento constante para a aquisição contínua de habilidades e 
competências necessárias à manutenção competitiva de seus negócios. 
Gestão do Conhecimento 
Queremos iniciar este tema com dois vídeos disponíveis na HSM para que você 
possa compreender como a Era do Conhecimento mudou o comportamento das 
pessoas nas empresas e, consequentemente, impactou na forma de negociar - o 
que exige mais preparação, relacionamento e preparação. 
O ato de negociar está cada vez mais presente nos ambientes em que estamos 
nos inserindo e fazer boas perguntas pode ser uma das chaves de sucesso! 
Aproveite cada momento desta palestra com William Ury, Especialista em 
negociação. 
HSM 
Assista ao vídeo: Negociando para vencer: parte 1 de 2 
NEGOCIANDO para vencer - Parte 1 de 2. HSM Experience, 26 mar. 2014a. Disponível em: 
https://experience.hsm.com.br/posts/negociando-para-vencer-parte-1-de-
2?utm_medium=search&utm_term=aprendizagem+organizacional. Acesso em: 12 ago. 2020. 
HSM 
Assista ao segundo vídeo: Negociando para vencer - parte 2 e a 
importância de se fazer boas perguntas. 
NEGOCIANDO para vencer - Parte 2 de 2. HSM Experience, 24 fev. 2014b. Disponível em: 
https://experience.hsm.com.br/posts/negociando-para-vencer-parte-2-de-
2?utm_medium=search&utm_term=negociando+para+vencer+-+parte+2. Acesso em: 12 ago. 
2020. 
Para que você possa compreender as perspectivas sobre o conhecimento, vamos 
convidá-lo a realizar leituras importantes que tratam justamente sobre o 
processo dinâmico no qual a organização cria, mantém e explora o 
conhecimento. 
Estudo Guiado 
Leia do Livro 'Gestão do conhecimento', de Takeuchi e Nonaka, 
os seguintes capítulos: Criação e dialética do conhecimento 
(páginas 17 a 38); Teoria da criação do conhecimento 
organizacional (páginas 54 a 90). 
 Clique no link e leia o livro 
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre: 
Bookman, 2008. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577802296/cfi/1!/4/4@0.00:61.5. 
Acesso em: 11 ago. 2020. 
Outro item importante de ser respondido quando tratamos do processo do 
conhecimento é: 
Atenção! 
'Como a organização processa as informações?' 
Takeuchi e Nonaka (2008) resaltam que a organização processa a informação 
do ambiente externo para adaptar-se a novas circunstâncias. Contudo, é preciso 
estabelecer que quando as organizações inovam, elas não processam 
simplesmente a informação, de fora para dentro, visando solucionar problemas 
existentes e adaptar-se ao ambiente em mudança. Elas realmente criam novos 
conhecimentos e informações, de dentro para fora, visando redefinir tanto os 
problemas quanto as soluções e, no processo, recriar seu ambiente. Para explicar 
a inovação, necessitamos de uma nova teoria da criação do conhecimento 
organizacional, mas tratar dessas dimensões em que o conhecimento é criado 
significa considerar sua essência por meio da interação entre o conhecimento 
tácito e o explı́cito, estabelecendo assim suas ancoragens e interações em quatro 
modos diferentes de conversão do conhecimento, conforme a figura a seguir. 
FIGURA 6 | OS QUATRO MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO 
 
 Saiba mais 
Caso precise recordar dos significados de conhecimento explícito e 
conhecimento tácito, seguem suas definições: 
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e 
compartilhado na forma de dados, fórmulas cientı́ficas, recursos visuais, fitas de 
áudio, especificações de produtos ou manuais. 
O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visı́vel e explicável. 
Pelo contrário, é altamente pessoal e difı́cil de formalizar, tornando-se de 
comunicação e compartilhamento dificultoso. O conhecimento tácito está 
profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivı́duo, 
assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora. 
Fonte: TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 19. 
Esses quatro modos de conversão do conhecimento que acabou de ver ficaram 
conhecidos na literatura como SECI, espiral SECI ou processo SECI, 
considerando que a sigla representa (socialização, externalização, combinação e 
internalização), pois está no núcleo do processo de criação do conhecimento, 
conforme destacam Takeuchi e Nonaka (2008). 
Por isso, lhe convidamos a realizar uma outra leitura sobre conhecimento 
interorganizacional que lhe levará para o entendimento de que a criação do 
conhecimento ocorre não apenas dentro das empresas, mas também a partir dos 
relacionamentos entre empresas diferentes. 
Estudo Guiado 
Continue a leitura no livro: Gestão do conhecimento, contudo 
agora do capítulo: Criação do conhecimento 
interorganizacional: conhecimento e redes (páginas 201 a 
216). 
 Clique no link e leia o livro 
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre: 
Bookman, 2008. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577802296/cfi/1!/4/4@0.00:61.5. 
Acesso em: 11 ago. 2020. 
Esperamos que, por meio dessa leitura, você tenha percebido as vantagens e 
desafios da criação do conhecimento através das fronteiras das empresas! 
Para finalizarmos esta unidade de estudo, vamos assistir, ainda, a dois vídeos 
disponíveis na nossa plataforma HSM. 
O primeiro trata-se de um vídeo em que José Cláudio Terra, especialista em 
gestão do conhecimento e sócio-fundador da Terra Fórum, destaca a 
importância da gestão da inovação, das metas de inovação e dos falsos dilemas. 
HSM 
Assista ao vídeo da HSM: Promovendo a inovação como 
método com José Cláudio Terra, especialista em gestão do 
conhecimento e sócio-fundador da Terra Fórum. 
PROMOVENDO a inovação com método. HSM Experience, fev. 2014. Disponível em: 
https://experience.hsm.com.br/posts/promovendo-a-inovacao-com-
metodo?utm_medium=search&utm_term=gest%C3%A3o+do+conhecimento. Acesso em: 12 
ago. 2020. 
Conforme você pôde perceber, José Cláudio Terra faz uma correlação importante 
entre gestão da inovação e do conhecimento no ambiente organizacional. 
Outra perspectiva para você trilhar o conhecimento sobre gestão do 
conhecimento nas organizações está presente no video a seguir, sobre um 
modelo de implementação prático para a gestão do conhecimento voltada à 
inovação, o qual é proposto por Rivadávia Drummond, professor da Fundação 
Dom Cabral. 
HSM 
Leia o artigo 'O conhecimento e o cubo mágico' 
O conhecimento e o cubo mágico 
Rivadávia Drummond de Alvarenga Neto pesquisaconhecimento organizacional há dez 
anos. Seu estudo foi a primeira análise qualitativa em profundidade no Brasil sobre 
gestão do conhecimento, quando era um consultor que dividia seu tempo com os 
estudos acadêmicos. Já como professor da Fundação Dom Cabral em regime de 
dedicação exclusiva, fez pós-doutorado no Canadá com Chun Wei Choo, uma das 
maiores referências teóricas da área, e con ele desenvolveu, a partir do “ba” de Ikujiro 
Nonaka [veja HSM Management nº 75], o cubo de decisão para criação, 
compartilhamento e uso do conhecimento –um cubo que, por resolver um dos maiores 
desafios empresariais de nossos tempos, receberia muito bem o adjetivo de “mágico”. 
 
 
Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, Drummond disseca o modelo, que se 
baseou em casos reais. 
O que é conhecimento em uma empresa? Não é termo pomposo demais? 
O debate sobre conhecimento, que às vezes também vira discussão engraçada sobre o 
que é dado e o que é informação, mostra-se interminável. Se nem áreas mais densas e 
teóricas como a filosofia e a sociologia chegaram a uma definição consensual, não 
seremos nós da administração a fazê-lo. 
A visão de Nonaka é de conhecimento como “a crença verdadeira justificada”, mas isso 
é muito oriental. Conhecimento é o que está na mente humana e, em termos práticos, 
varia caso a caso. Cada organização tem de fazer seu recorte, dizendo o que é chamado 
de conhecimento naquele ambiente, para criar a tão necessária linguagem comum. 
Gosto de acrescentar a isso a perspectiva construtivista, segundo a qual conhecimento 
é um ato de criação social e cultural. Explica-se, assim, por que ele é algo fluido, 
dinâmico, intangível, tanto tácito (informal, subliminar) como explícito (formalizado), 
incorporado a grupos e indivíduos, e socialmente construído. 
Ou seja, criar conhecimento, qualquer que seja o ambiente em questão, é sempre um 
processo extremamente frágil. É por isso que as barreiras a ele se tornam um problema 
tão grande. 
Mesmo se a definição de conhecimento for arbitrada, gestão do conhecimento 
ainda soa muito abstrata para as empresas. Não? É diferente de gestão de crise 
ou de gestão de marca... 
Acho o nome “gestão do conhecimento” um pouco equivocado do ponto de vista 
filosófico –como se gerencia algo que está na mente das pessoas? Fora que ele foi muito 
usado para vender a tecnologia da informação. Gestão do conhecimento é vista por uns 
como gestão de sistemas de informação, por outros como tecnologia da informação e 
engenharia de processos de negócios, e por terceiros como modelagens organizacionais 
baseadas no conhecimento.Na verdade, é preciso um conceito integrativo que leve tudo 
isso em conta. 
Você mencionou barreiras. Elas são mais organizacionais ou mais individuais? 
Há de ambos os tipos. Se as organizacionais têm que ver tanto com hierarquia como 
com processos e sistemas, as individuais remetem a poder: como conhecimento é 
poder, compartilhá-lo é antinatural para os indivíduos e as organizações ainda 
dificultam bastante isso. Por isso deve haver um processo que ajude a superar tais 
barreiras. 
Quero dar um passo atrás: conhecimento serve para quê? Nas empresas é 
complicado ligá-lo a resultados... 
É por isso que propus o processo integrativo de conhecimento. Há duas perguntas: qual 
é a estratégia da empresa em relação ao conhecimento? Se há uma, como você vai 
implementá-la? 
Continua válido, no entanto, o “ba” de Nonaka, não é? Vem do final dos anos 1990, 
mas ainda é considerado o que há de mais avançado na área de gestão de 
conhecimento empresarial... 
Com o Choo, investiguei a fundo Nonaka e o conceito de ba, que pode ser traduzido 
como um “contexto capacitante” que favorece e estimula a criação do conhecimento. 
Daí nasce aquele modelo de criação de conhecimento em espiral de Nonaka, chamado 
Seci, que brinco de chamar de “modelo sexy”. A espiral resulta dos conteúdos de 
conhecimento que são gerados pelos quatro métodos de conversão de informação em 
conhecimento: socialização, externalização, combinação, internalização. 
A ideia da espiral do conhecimento precede tudo; apenas Nonaka a desenvolveu em um 
nível mais acadêmico do que na prática. Ele perseguia algo muito mais ambicioso, que 
era a construção de uma teoria da firma baseada no conhecimento, ou seja, em que a 
fonte de vantagem competitiva era o conhecimento, não a core competence, de 
Prahalad e Hamel, nem a capacidade dinâmica de Teece. 
Nem ele nem ninguém conseguiu propor isso ainda, certo? 
Ainda não. Mas estou convicto de que a razão de existir e de durar de uma organização 
é sua capacidade de inovação –não a inovação blockbuster, mas a incremental no dia a 
dia. E a criação, o compartilhamento e o uso do conhecimento sustentam a intersecção 
entre tecnologia e modelo de negócio –o que, por sua vez, gera a inovação, uma 
vantagem competitiva indubitável. 
Como vocês desdobraram o “ba”? 
Nossa preocupação foi ver como as organizações se lançaram ao desafio de 
implementar essas ideias efetivamente e, a partir disso, projetamos nosso cubo de 
implementação [veja figura na página anterior]. Ele é o framework, ou a modelagem, 
para as empresas implementarem processos estratégicos de conhecimento. 
Se for mais fácil de resolver que um cubo mágico, está bom [risos]. Um 
matemático de Stanford diz que dá para resolver um cubo mágico tradicional em, 
no máximo, 25 passos. E o cubo de vocês? 
Nosso cubo é o fundamental passo de implementação em um processo sustentado em 
três eixos. Basicamente faz um cruzamento entre os processos estratégicos do 
conhecimento –criação, compartilhamento e uso–, as condições capacitadoras da 
criação de conhecimento e os níveis (ou esferas) de interação. 
Em muitas empresas, a gestão do conhecimento é resumida a uma questão de 
tecnologia, sem a dimensão humana. Um dos erros está aí? 
Sim, mas só a dimensão humana também não resolve. Essas são duas das condições 
capacitadoras, que, embora importantes, constituem só um dos três conjuntos de 
aspectos a levar em conta. 
O gap é maior, portanto... 
Pois é. Entre as condições capacitadoras, identificamos quatro: sociocomportamentais, 
cognitivo-epistêmicas, de informação e comunicação (e aqui a tecnologia tem papel 
importante), de estratégia/estrutura/gestão. 
O aspecto cognitivo-sistêmico, por exemplo, é pouquíssimo observado e muito 
relevante. Quer dizer o seguinte: será que a organização tem diversidade de informação 
suficiente? Ela decorre da diversidade de formação das pessoas. Inovação acontece 
menos em um grupo de dez engenheiros do que em um com três engenheiros, dois 
designers, um jornalista etc. Como nosso modelo mental é muito condicionado pela 
formação acadêmica, a diversidade de formação entre as pessoas é o que mais 
impulsiona a diversidade de percepções e visões de mundo, crucial para inovar. 
Chamo a atenção também para os modelos, estratégia e estrutura das organizações, não 
observados como deveriam. Têm que ver, por exemplo, com a adoção de métricas de 
desempenho relativas a aprendizado. 
Como posso pôr o cubo em ação? 
Você pode definir que a ênfase do processo de conhecimento está na criação (codificada 
em produtos, no caso do conhecimento explícito, e coordenada, no tácito, para ser 
transferida) e que o nível de interação é com algumas equipes. Aí tem de responder à 
pergunta: que condições capacitadoras preciso providenciar para que essas equipes 
gerem conhecimento? No caso da 3M, por exemplo, duas dessas condições foram 
sociocomportamentais: a tolerância a erros honestos e o diálogo aberto –aliás, 
elementos cruciais para inovar. Economia funciona à base de incentivos. 
Mas a aceitação do erro como condição capacitadora tem o defeito de não 
combinar com as métricas de desempenho... 
Devemos combinar “measurement” (métricas) com “assessment” (avaliação)! Há 
provas empíricas de que algo funciona. E, desde 1995, o balanced scorecard incorpora 
o não financeiro. 
A equipe multidisciplinar do Carlos Ghosn na Nissané capacitadora? 
Sim, do tipo cognitivo-epistêmica. 
Uma condição capacitadora que incomoda é o caos criativo de Nonaka... 
Incomoda por parecer algo abstrato. Mas a questão é: como eu crio conhecimento se 
não consigo sair de uma rotina de entregas? Preciso de meu tempo de aprendizado e 
reflexão preservado, ou não crio. Isso é o caos criativo, e é também um colapso na 
rotina, hábitos e estruturas do conhecimento. 
Requer a redefinição do trabalho produtivo. Cafezinho pode ser trabalho... 
Ampliar a ideia de trabalho produtivo é urgente, sem dúvida. A Fundação Dom Cabral, 
por exemplo, me garante esse caos criativo, assim como a HSM deve garantir o seu. 
Estamos falando de prioridade estratégica. Se o funcionário de uma empresa diz “não 
tenho tempo para entrar numa comunidade de prática”, escuto “inovação e 
conhecimento não são prioridades estratégicas aqui”. 
Que empresas você estudou? 
Meu foco foram três organizações: Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), Siemens e a 
firma de consultoria PwC no Brasil. Antes pesquisei 3M, Xerox, Microsoft, Novartis etc., 
e agora também estudo Nokia Siemensworks e Canal Rural do Grupo RBS. A Siemens 
fez a Sharenet, espaço de interação onde a organização criava, compartilhava e 
aprendia, e tinha o happy hour do saber. A PwC possui o Global Best Pratices, na mesma 
linha. O CTC criou práticas de captura de ideia como inovação aberta, além do momento 
cultural, numa fase. Há incentivos monetários e motivacionais aos participantes, mas 
não é só. 
O assunto interessa aos executivos? 
Sim, aos de média gerência para cima. 
Como evolui a gestão do conhecimento? Qual o impacto das mídias sociais? 
Estamos saindo da ideia de conhecimento organizacional para a de conhecimento 
coletivo. Isso é potencializado pelas tecnologias sociais. 
Cubo de decisão do 
conhecimento 
organizacional 
Fontes: Rivadávia Drummond (FDC) e Chun Wei Choo (University of 
Toronto). 
 
 
 
 
Saiba mais sobre 
Drummond 
Autor do livro Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento 
conceitual integrativo (ed. Saraiva), Rivadávia Drummond de Alvarenga Neto é 
professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral (FDC) nos temas/áreas de Gestão do 
Conhecimento e Modelos Organizacionais Baseados no Conhecimento. 
Com experiência em consultoria de empresas, ele fez pós-doutorado na University of 
Toronto e continua participando do grupo de pesquisa de C.W. Choo, o Knowledgement 
Management Resource Center (KMRC). Fez mestrado e doutorado em Ciência da 
Informação pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e é pós-graduado em 
Negócios Internacionais pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-
MG). 
O CONHECIMENTO e o cubo mágico. HSM Experience, jan. 2011. Disponível em: 
https://experience.hsm.com.br/posts/o-conhecimento-e-o-cubo-
magico?utm_medium=search&utm_term=gest%C3%A3o+do+conhecimento. Acesso em: 12 
ago. 2020. 
No vídeo apresentado, Rivadávia Drummond tem convicção de que a razão de 
existir e de durar de uma organização é sua capacidade de inovação incremental, 
o que inclui o fomento à criação, ao compartilhamento e ao uso do conhecimento 
para sustentar seu modelo de negócios.