COMPETÊNCIA-DO-GESTOR-NA-QUALIDADE-ESCOLAR-3

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COMPETÊNCIA DO GESTOR NA QUALIDADE ESCOLAR 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
4- GESTÃO ADMINISTRATIVA X GESTÃO PEDAGÓGICA ..................... 14 
1. É ESTRATÉGICO .............................................................................. 15 
3. ENTENDE A IMPORTÂNCIA DA CAPACITAÇÃO ........................... 15 
4. SABE SE COMUNICAR CLARAMENTE ........................................... 16 
5. É ACESSÍVEL .................................................................................... 16 
6. É CONFIÁVEL ................................................................................... 16 
7. É ORGANIZADO ................................................................................ 16 
8. TEM EMPATIA .................................................................................. 17 
9. TEM ESPÍRITO DE EQUIPE .............................................................. 17 
10. É ÉTICO .......................................................................................... 17 
11. GOSTA DO TRABALHO ................................................................. 17 
12. É UM AGENTE TRANSFORMADOR DA REALIDADE ESCOLAR18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
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1 – INTRODUÇÃO 
Um gestor escolar envolvido com o princípio democrático e com a aprendizagem dos 
alunos deve desenvolver em sua prática a capacidade de interação e comunicação 
com os pares, alunos e pais; participar ativamente dos grupos de trabalho ou de 
discussões na escola e fora dela, objetivando acompanhar a política educacional e 
normatizações dos sistemas de ensino; desenvolver capacidades e habilidades de 
liderança; compreender os processos envolvidos nas inovações organizativas, 
pedagógicas e curriculares. 
Deve estar aberto às novas aprendizagens como a de tomar decisões sobre os 
problemas da organização escolar, das formas de gestão, da organização e prática 
na sala de aula, dentre outras; conhecer, informar-se e dominar o conteúdo das 
discussões para ser um participante atuante e crítico; dominar métodos e 
procedimentos de pesquisa, bem como, as modalidades e instrumentos de avaliação 
do sistema de ensino, da organização escolar (avaliação institucional) e da 
aprendizagem escolar; elaborar plano, com metas e ações objetivando a 
implementação do Projeto Pedagógico da escola. 
Com o objetivo de fundamentar as competências da gestão escolar democrática e 
de subsidiar os estudos, apesar de extensa, vale a pena citar Lück (2009) quando 
destaca que o diretor: 
 
- Garante o funcionamento pleno da escola como organização social, com o foco na 
formação de alunos e promoção de sua aprendizagem, mediante o respeito e 
aplicação das determinações legais nacionais, estaduais e locais, em todas as suas 
ações e práticas educacionais. 
 
- Aplica nas práticas de gestão escolar e na orientação dos planos de trabalho e 
ações promovidas na escola, fundamentos, princípios e diretrizes educacionais 
consistentes e em acordo com as demandas de aprendizagem e formação de 
alunos como cidadãos autônomos, críticos e participativos. 
 
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- Promove na escola o sentido de visão social do seu trabalho e elevadas 
expectativas em relação aos seus resultados educacionais, como condição para 
garantir qualidade social na formação e aprendizagem dos alunos. 
 
- Define, atualiza e implementa padrões de qualidade para as práticas educacionais 
escolares, com visão abrangente e de futuro, de acordo com as demandas de 
formação promovidas pela dinâmica social e econômica do país, do estado e do 
município. 
 
- Promove e mantém na escola a integração, coerência e consistência entre todas 
as dimensões e ações do trabalho educacional, com foco na realização do papel 
social da escola e qualidade das ações educacionais voltadas para seu principal 
objetivo: a aprendizagem e formação dos alunos. 
 
- Promove na escola o sentido de unidade e garante padrões elevados de ensino, 
orientado por princípios e diretrizes inclusivos, de equidade e respeito à diversidade, 
de modo que todos os alunos tenham sucesso escolar e se desenvolvam o mais 
plenamente possível. 
 
- Articula e engloba as várias dimensões da gestão escolar e das ações 
educacionais, como condição para garantir a unidade de trabalho e 
desenvolvimento equilibrado de todos os segmentos da escola, na realização de 
seus objetivos, segundo uma perspectiva interativa e integradora. 
 
- Adota em sua atuação de gestão escolar uma visão abrangente de escola, um 
sistema de gestão escolar e uma orientação interativa, mobilizadora dos talentos e 
competências dos participantes da comunidade escolar, na promoção de educação 
de qualidade. 
 
Isto posto, um gestor escolar que estabelece sua prática em fundamentos, 
princípios democráticos e normas, organiza sua ação maximizando o seu tempo na 
escola, na busca de resultados qualitativos. 
 
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2 - HISTÓRICO DA FORMAÇÃO DO GESTOR ESCOLAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na perspectiva de compreender as concepções arraigadas na figura do gestor escolar 
faz-se necessário retomar a compreensão do termo gestão escolar, que embora em 
muitos momentos seja utilizado com o mesmo sentido de administração escolar, 
difere na construção política que carrega em seu bojo, trazendo ainda subsídios 
bastante específicos quanto à perspectiva de mobilização do elemento humano. 
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Diferentemente da administração que supõe um administrador como centro de 
comando, a gestão escolar traz implícito a participação como processo de construção 
das ações e procedimento que envolve o fazer pedagógico no âmbito escolar. A 
gestão escolar em sua construção histórica, parte do coletivo como premissa para 
constituição da identidade da instituição escolar, envolvendo todos os segmentos na 
discussão e validação dos processos Diferentemente da administração que supõe um 
administrador como centro de comando, a gestão escolar traz implícito a participação 
como processo de construção das ações e procedimento que envolve o fazer 
pedagógico no âmbito escolar. A gestão escolar em sua construção histórica, parte 
do coletivo como premissa para constituição da identidade da instituição escolar, 
envolvendo todos os segmentos na discussão e validação dos processos educativos, 
desta forma “a gestão escolar promove a redistribuição das responsabilidades que 
objetivam intensificar a legitimidade do sistema escolar” (LUCK, et al. 2011, p. 16). 
 A gestão democrática surge de inúmeras discussões ao longo da história da 
educação. “Os primeiros movimentos de participação na gestão da escola pública que 
se tem notícia foram dos estudantes secundaristasno antigo Distrito Federal, durante 
a gestão de Anísio Teixeira como secretário de educação, nos anos de 1931-1935” 
(BASTOS, 2002, p. 19), contudo a gestão democrática passa a ter força de lei a partir 
da Constituição Federal de 1988. 
No contexto da gestão democrática, a figura do gestor passar a ter outra dimensão 
que se materializa nas relações com a comunidade escolar, implica em partilhar 
decisões e ações. A função do gestor passa a ter viés mais político, em que o diálogo 
se constitui em um importante instrumento para executar a gestão escolar. 
Esse formato de gestão traz implícita a necessidade de uma atuação diferenciada por 
parte do gestor. Requer não somente um profissional que saiba administrar recursos 
financeiros, gerir ações administrativas e ou mesmo pedagógicas, mas também que 
tenha condições de liderar, de organizar, de influenciar, mobilizar e articular os 
profissionais da escola no que diz respeito ao aprendizado do estudante e de sua 
consequente formação como membro da sociedade. 
 Entretanto, em geral constata-se a falta de referenciais formativos que orientem os 
gestores quanto a realização de seu trabalho nos mais diversos aspectos. 
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O processo de formação especifica de gestores é bastante recente na história da 
educação brasileira. Segundo Antunes (2008), somente a partir de 1847 a legislação 
brasileira viria reconhecer a necessidade de um diretor escolar. E ainda segundo a 
mesma autora, essa discussão seria retomada somente em 1890, após a 
proclamação da República no Brasil, marcando, ainda que timidamente, um novo 
entendimento sobre educação no Brasil. 
De acordo com Souza (2006), a década de 1930 com os eminentes processos de 
industrialização que já deixavam sua marca na sociedade brasileira trouxeram 
novamente à tona a necessidade de um administrador escolar, embora a tônica fosse 
o aspecto administrativo em detrimento do pedagógico. Esta concepção de 
administrador escolar recebia uma forte influência do modelo de administração 
empresarial, científica e burocrática de Taylor, Fayol e Weber. 
Neste período, a luta dos educadores pela construção de um Plano Nacional de 
Educação resultou na apresentação de um “Plano de Reconstrução Educacional”, 
que ficou conhecido como Manifesto dos Pioneiros da Educação. O documento 
defendia os princípios de laicidade, obrigatoriedade, gratuidade, universalização e 
nacionalização do ensino fundamental, além de conter reflexões relacionadas à 
Administração Escolar. No que diz respeito à formação do diretor, propunha-se que 
fosse pautada no conhecimento filosófico e científico. Já com relação à sua função, 
defendia-se a necessidade de autonomia para romper com a centralização das 
decisões educacionais (ANTUNES, 2008, p. 7). 
 Por meio do Decreto-Lei n.1.190 de 4 de abril de 1939 foi criado o curso de 
Pedagogia, reformulado em 1962, por meio do Parecer CFE n.º 251, depois em 1969, 
por meio do Parecer CFE n.º 252, do Conselho Federal de Educação, ambos de 
autoria do Conselheiro Valnir Chagas. Na parte diversificada do curso de Pedagogia 
foram previstas as habilitações: ensino das disciplinas e atividades práticas dos 
cursos normais; orientação educacional; administração escolar; supervisão escolar e 
inspeção escolar (SILVA, 1999, p.28-29). 
De acordo com o que indicavam os pareceres, por muitos anos, a formação inicial do 
diretor escolar esteve contemplada no curso de Pedagogia, no entanto, para assumir 
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o cargo em uma escola, ter concluído o curso com a habilitação de especialista em 
administração escolar não era condição essencial. 
A década de 1960 iria trazer inserções significativas na construção da figura do diretor 
escolar, por meio da aprovação da LDB 4.024/61 que em seu artigo 42 afirma que “o 
diretor de escola deverá ser educador qualificado”, sem, contudo, especificar o caráter 
desta qualificação (Antunes, 2008). 
Em 1962, o Conselho Federal de Educação normatiza por meio do Parecer nº 93/62, 
que: 
O educador qualificado seria aquele que reunisse qualidades pessoais e profissionais 
que o tornassem capaz de infundir à escola a eficácia do instrumento educativo por 
excelência e de transmitir a professores, alunos e à comunidade sentimentos, ideias 
e aspirações de vigoroso teor cristão, cívico, democrático e cultural (ANTUNES, 2008, 
p. 7). 
 A LDB nº 5.692/71 viria para definitivamente instituir o cargo de diretor escolar, tendo 
nesse a imagem de um profissional responsável por gerenciar os espaços e a equipe 
escolar (Antunes, 2008). 
As décadas de 1980 e 1990 serão marcadas pelas discussões em torno da 
redemocratização (Teixeira, 2011) que incidem em uma maior abertura na 
participação dos profissionais da gestão nas decisões, sendo os conselhos 
colegiados frutos destas discussões e mobilizações. Neste período ganha vazão o 
termo gestão escolar, imbuído de um cunho eminentemente político. 
Neste contexto, emerge a necessidade de profissionalização do gestor, concedendo 
maior organicidade a este profissional e preparo para tornar a gestão da escola, 
verdadeiramente democrática e com foco na qualidade de ensino da educação 
básica. 
 Em 2006, a Resolução CNE-CP n.º 1, instituiu as diretrizes curriculares nacionais 
para o curso de graduação em Pedagogia, licenciatura e estabeleceu no artigo 4º 
que, além da função de docência, o egresso do curso participará na organização e 
gestão de sistemas e instituições de ensino. O egresso da Pedagogia passou a não 
ter mais o título de especialista em educação, por ter cursado uma das habilitações 
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expressas nos pareceres, já citados anteriormente, mas permaneceu o preparo para 
a administração, planejamento, inspeção, supervisão e orientação educacional para 
a educação básica (artigo 64 da LDB nº 9.394/96). 
De acordo com Teixeira (2011) em 2005, tendo como meta melhorar os indicadores 
de qualidade da educação básica, o governo federal lança o programa “Escola de 
Gestores da Educação Básica”, sob responsabilidade do MEC. 
Qualificar o gestor escolar supõe não somente instrumentalizá-lo quantos aos 
aspectos técnicos e pedagógicos da gestão escolar, mas relaciona-se a um projeto 
maior de fomentar a ampliação do entendimento escolar no Brasil, que implica em 
transformar todos os processos que objetivam a qualidade de ensino na escola 
pública brasileira. 
 Outro objetivo visado é o fomento do uso de ferramentas tecnológicas e desenvolver 
a criatividade desses sujeitos com vistas a propor inovações em suas práticas. E por 
fim, merece destaque a preocupação com o desenvolvimento da capacidade para 
analisar e refletir diante de situações problema, na busca por resoluções possíveis 
em seu dia a dia (SOUZA & TEIXEIRA, 2010, apud TEIXEIRA, 2011, p. 20). 
Na perspectiva da inserção das tecnologias no meio educativo, novos formatos de 
capacitação e formação para os gestores escolares têm sido formulados e serão 
apresentados neste trabalho, com o intuito de identificar os saberes e conhecimentos 
necessários no sentido de melhor qualificar o gestor para o exercício de sua função. 
É importante a clareza quanto à importância do papel do gestor escolar na promoção 
de uma nova cultura no ambiente escolar. Eleger novos conhecimentos, inserir novos 
contextos e trilhar novos caminhos metodológicos no cotidiano escolar é tarefa que 
esbarra em muitos percalços e resistência, o que requer do gestor uma habilidade em 
administrar conflitos e dialogar com seus pares, exigindo conhecimento que construa 
a argumentação do gestor e consequentemente amplie as suas condições de diálogo. 
Construir uma gestão centrada no desenvolvimento do cidadão a partir de uma ação 
formativa que lhe permita a intervenção real em uma sociedade cuja marca é a 
velocidade com que a informação e os avanços tecnológicos se sucedem, implica 
necessariamente em formar profissionais que tenham conhecimento de sua função e10 
 
 
clareza quanto às necessidades que são demandas à escola e são de 
responsabilidades do gestor junto à comunidade. 
3 - A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESCOLAR PARA A 
MELHORIA DA QUALIDADE NA EDUCAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quando falamos, em Gestão Escolar para a melhoria da qualidade na educação há 
de se ter bem claro a que qualidade nos referimos, pois há uma grande exigência das 
Agências Internacionais, tais como Banco Mundial e Unesco e, principalmente uma 
educação voltada para atender as demandas do mercado de trabalho, com 
características cada vez mais flexíveis e, a educação por vezes acaba integrando ao 
seu modelo educacional o modelo empresarial, onde qualidade acaba se tornando 
referência da qualidade de gerenciamento encerrada nas salas dos administradores, 
onde basta gerenciar as finanças, as relações interpessoais, o prédio, os recursos e 
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as pessoas para que haja uma educação de qualidade. Como afirma Libâneo (2001, 
p.53). 
Quando aplicada ao sistema escolar e às escolas, a qualidade total tem como objetivo 
o treinamento de pessoas para serem competentes no que fazem, dentro de uma 
gestão eficaz de meios, com mecanismos de controle e avaliação dos resultados, 
visando atender a imperativos econômicos e técnicos. 
Como podemos inferir há de se diferenciar as concepções entre qualidade de ensino 
e a definição de qualidade aplicada ao mercado. Que neste modelo de “Qualidade” a 
gerência, ou controle, expande-se dos órgãos de cúpula para as relações entre os 
trabalhadores, promovendo uma gerencia interpessoal. Para Libâneo (2001) a origem 
da palavra qualidade surge no início do modo de produção capitalista, na vida liberal 
burguesa, onde o interesse principal é o modelo produtivo capitalista, privado, em 
contraposição do modelo produtor feudal e as interferências regulamentadoras do 
estado, objetivando um mercado livre, uma sociedade aberta, de forma que prevaleça 
a livre competição, dando eficiência e qualidade aos produtos e serviços como 
critérios da livre concorrência do mercado e a definição de competitividade de cada 
empresa, Neste novo paradigma de eficiência e qualidade vêm se tornando modelo 
de sobrevivência e geração de lucro no mercado, cada vez mais competitivo, sendo, 
então, almejado por todos os segmentos do mercado e instituições que desejam se 
tornar competitivos. Deste modo o que interessa é atender as exigências apenas do 
capitalismo com o discurso de promoção da qualidade da educação no Brasil. 
 
Diferentemente para Libâneo (2001, p. 54), 
A educação de qualidade é aquela que promove para todos o domínio de 
conhecimentos e o desenvolvimento de capacidades cognitivas, operativas e sociais 
necessários ao atendimento de necessidades individuais e sociais dos alunos, à 
inserção no mundo do trabalho, a constituição da cidadania, tendo em vista a 
construção de uma sociedade mais justa e igualitária. 
Libâneo (2001), em seus estudos, tem procurado nos orientar a cerca de que 
qualidade estamos propensos a objetivar em nossas escolas, de forma consciente e 
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crítica, pois sem dúvida há que se primar pela qualidade da educação, porém, 
diferente da concepção de “Qualidade” voltada à perpetuação do capitalismo. Ao se 
referir à qualidade que deve ser almejada na escola, ele afirma que, 
Não é nada fácil estabelecer como critério de qualidade a igualdade quanto ao 
atendimento escolar, a qualidade para todos. [...]. O que as escolas precisam buscar, 
de fato, é a qualidade cognitiva das experiências de aprendizagem dos alunos [...] em 
consonância com as exigências sociais e educacionais contemporâneas significa 
prestar atenção no conteúdo que estão sendo ensinados, na afetividade desses 
conteúdos para a vida prática. 
Para Libâneo (2001), para haver uma educação de qualidade, duas formas de 
atividades são essenciais, 
[...] a primeira corresponde aos objetivos da escolarização obrigatória, [...] tais como 
a aquisição do conhecimento e da cultura, o desenvolvimento da personalidade, a 
formação para a cidadania, a inserção no mundo. E em segundo, as atividades que 
são as condições de realização desses objetivos, incluindo-se, entre essas condições, 
o planejamento pedagógico e curricular, a organização e gestão da escola, a cultura 
organizacional, a tecnologia, o desenvolvimento profissional dos professores. 
(LIBÂNEO, 2001, 56 - 57). 
Estas duas atividades devem estar em consonância tanto no Plano de Ação do Gestor 
quanto no PPP da escola, pois uma não existe sem a outra, não basta somente o 
Gestor se preocupar com o prédio da escola, deixando-o bonito, relegando para um 
segundo plano o currículo e as relações sociais e pedagógicas entre alunos, 
professores e comunidade escolar. Há que se ter um planejamento coletivo capaz de 
promover o ensino e aprendizagem aliado com todos os atores que fazem parte do 
ambiente escolar, bem como a aparência da escola, não há dissociação entre 
currículo, pessoas e o ambiente estrutural da escola – prédio. 
Conforme já foi dito anteriormente é preciso ser claro que cabe a escola assegurar o 
processo de ensino/aprendizagem de qualidade, de modo que os alunos tenham 
acesso e se apropriem dos bens sociais e culturais produzidos pela humanidade. Isso 
implica em diferenciar o que é principal e o que é secundário na formação dos alunos. 
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No dia a dia das escolas facilmente o que é secundário tem tomado lugar de principal, 
especialmente em um contexto como o atual em que a pedagogia por projetos tem 
assumido uma maior relevância. Com efeito, caberá ao diretor avaliar a pertinência 
dos projetos, tanto organizados e enviados pela SEED e pelos professores da sua 
escola, verificar sua relação com o Projeto Político Pedagógico, e se eles oferecem 
oportunidade de enriquecer as atividades curriculares, não devendo em hipótese 
alguma prejudicá-las ou substituí-las. 
A autora alerta-nos que: 
 A presença de um grande número de projetos nas escolas nos indica a ausência da 
clareza da função da própria escola – ou da massificação que sofre –, pois a todo 
instante tem que resolver problemas emergenciais para continuar funcionando, como 
os problemas de indisciplina e violência, os quais se pretende amenizar com o 
desenvolvimento do projeto de valores. (CARDOSO, 2009, p.7) Não seria exagero 
afirmar que, ao adotar projetos diversos, cria-se uma “política de pulverização”, ou 
seja, um currículo que pulveriza o conhecimento científico, empobrecendo a sua 
aquisição por meio de inúmeros projetos, por exemplo, combate às drogas, 
campanhas contra doenças, exame oftalmológico e de audição. Dessa forma, 
propiciam-se uma fragmentação e uma diminuição dos conteúdos escolares, porque 
estes vão sendo cada vez mais deixados de lado. A escola torna-se progressivamente 
refém desses projetos. Daí a necessidade de que sejam criteriosamente avaliados. 
Sendo assim, o diretor precisa considerar que é necessário viabilizar na escola 
condições para a transmissão-assimilação do conhecimento sistematizado e, que, ao 
optar por projetos, a escola pode acabar perdendo de vista sua função maior. 
Estamos querendo, dessa forma, afirmar a relevância dos conhecimentos 
pedagógicos por parte do gestor escolar, e que a tarefa de organizar o conjunto das 
atividades da escola, dentre as quais o trabalho pedagógico, não deve ser, portanto, 
apenas uma atribuição/responsabilidade do coordenador pedagógico 
 
 
 
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4- GESTÃO ADMINISTRATIVA X GESTÃO PEDAGÓGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um dos primeiros desafios do gestor é saber equilibrar as questões administrativas 
com a parte pedagógica. Isso é, em grande parte, uma “dor” para o gestor, pois a 
gestão pedagógica está relacionada à atividade-fim da escola e deveria ser, na 
cabeça de muitos, a única preocupação do líder escolar. 
Por outro lado, para que a escola promova melhorias em seu sistemaeducacional, é 
necessário um plano administrativo que cuide dos recursos físicos, materiais e 
patrimoniais disponíveis. Ou seja, sem a gestão administrativa, a escola não funciona. 
Um bom gestor escolar é essencial para o sucesso de uma instituição de ensino e 
para a garantia de uma educação de qualidade. Assim, se quem estiver a frente da 
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direção da escola não tiver as competências necessárias para ser um bom líder, os 
professores podem ficar desmotivados e a qualidade do ensino pode cair. Por isso, 
entender o perfil do gestor escolar e aprimorar suas habilidades é fundamental. 
Você sabe qual é o perfil do gestor escolar? 12 competências necessárias a um bom 
líder. 
1. É ESTRATÉGICO 
Pensar de forma estratégica é uma competência essencial para as lideranças de 
modo geral. O gestor deve ter consciência do que deseja alcançar e, para isso, é 
preciso focar nos objetivos da organização e saber lidar com os desafios. Esse 
pensamento concentra-se no resultado e implica em metas, prazos a cumprir e muito 
planejamento. 
2. É FLEXÍVEL 
Ser flexível é outra habilidade que os bons gestores possuem. Mas o que essa 
competência significa? Ser flexível é entender suas emoções e saber lidar com as 
situações de forma maleável, ou seja, sem um pensamento imutável. Não só na 
educação, mas em outras áreas a flexibilidade é importante para alcançar resultados, 
por exemplo. Dessa forma, ser flexível é entender a necessidade de mudança, sendo 
coerente nas decisões. 
3. ENTENDE A IMPORTÂNCIA DA CAPACITAÇÃO 
Sempre em discussão no ambiente educacional, a formação continuada é de extrema 
importância para garantir uma educação de qualidade e o aprimoramento das práticas 
pedagógicas. Portanto, ter a consciência da importância da capacitação é um 
diferencial para o gestor escolar, pois esse estudo, além promover a integração entre 
teoria e prática, permite a atualização dos saberes pedagógicos. 
Dessa forma, o gestor escolar que promove e incentiva a formação continuada de 
seus professores favorece o surgimento de novos ambientes de aprendizagem e, 
também, a excelência no ensino. Por isso, invista em cursos, treinamentos, 
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workshops e não deixe de valorizar os professores que estão sempre em busca da 
atualização de conhecimentos. 
4. SABE SE COMUNICAR CLARAMENTE 
A comunicação é o princípio básico em qualquer relacionamento. Com isso, a 
comunicação é uma ferramenta que conecta as pessoas, faz com que elas interajam, 
troquem ideias, informem. No entanto, se a comunicação é má-estruturada a 
mensagem não é compreendida da maneira correta. Portanto, o gestor escolar que 
sabe se comunicar de forma clara com a comunidade escolar consegue engajar todos 
em prol de um mesmo objetivo, além de criar um ambiente estruturado pela confiança, 
que consequentemente melhora o desempenho de todos. 
5. É ACESSÍVEL 
Um bom líder é acessível e disponível. O gestor escolar – seja no papel de diretor ou 
coordenador – que é acessível para conversar e entender a realidade de seu corpo 
docente e demais colaboradores, estabelece mais facilmente uma relação de 
confiança com seus liderados. 
6. É CONFIÁVEL 
A confiança é a base do bom relacionamento. Assim, o gestor escolar que tem a 
confiança de seus liderados, tem uma relação de maior proximidade com eles. Além 
disso, a confiança também deve estar presente na relação com os demais integrantes 
da comunidade escolar, como os alunos e seus pais. 
É importante que a comunicação seja clara e transparente, e que o gestor cumpra 
com sua palavra constantemente. Na relação com seu corpo docente é fundamental 
que o gestor não aponte só erros, mas também elogios às boas práticas. 
7. É ORGANIZADO 
Ser organizado é fundamental para o andamento e desenvolvimento da escola. Um 
gestor escolar bem organizado sabe como conciliar as diferentes demandas da 
gestão, como as pedagógicas com as administrativas. 
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8. TEM EMPATIA 
Você sabe o que é empatia? E por que ela é importante para o gestor? Empatia é a 
qualidade de saber olhar para o outro e imaginar-se em seu lugar de forma a 
compreender seus sentimentos e emoções. Os líderes que possuem essa qualidade 
conseguem se sensibilizar em relação ao ambiente e à equipe, de forma que possam 
adequar suas estratégias à sua realidade. 
9. TEM ESPÍRITO DE EQUIPE 
Outra competência que faz parte do perfil do gestor escolar é o espírito de equipe. 
Quando o dirigente tem suas ações pautadas pela coletividade, ele envolve toda sua 
equipe em prol de um único objetivo: a promoção de um ensino de qualidade. Além 
disso, quando a colaboração se faz presente, o gestor consegue motivar a 
comunidade escolar a participar das atividades da instituição, fazendo com que os 
professores e demais colaboradores se sintam parte da escola. 
10. É ÉTICO 
Agir eticamente também faz parte do que se espera do perfil do gestor escolar. O 
comportamento ético é uma habilidade que diz respeito ao comportamento honesto e 
integro, associado aos valores e ao caráter de cada um. Dessa forma, a conduta ética 
do gestor escolar proporciona benefícios para a instituição de ensino. Além de 
aumentar a confiança dos liderados no gestor, esse comportamento promove ainda 
a harmonia no ambiente escolar e estimula o comportamento ético de todos. 
11. GOSTA DO TRABALHO 
Gostar do que faz é fundamental para ser um bom líder. O gestor escolar que gosta 
de seu trabalho tem um melhor relacionamento com a comunidade escolar, além de 
incentivar e motivar com maior sucesso seu corpo docente e demais colaboradores e 
alcançar melhores resultados. 
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12. É UM AGENTE TRANSFORMADOR DA REALIDADE ESCOLAR 
Um bom gestor escolar é o principal agente de mudança na escola. Ele entende as 
necessidades da instituição de ensino que dirige e sabe como deve desenvolvê-las, 
fazendo crescer e melhorar a organização. Portanto, ele sabe como investir na 
estrutura física, no corpo docente, em um sistema de ensino e na tecnologia para 
garantir uma educação de qualidade aos alunos. 
 
 5 - A GESTÃO DEMOCRÁTICA E PARTICIPATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988) contou, em sua elaboração, com 
diversos setores da sociedade e em especial os educadores. Quando se discute a 
gestão democrática e participativa da escola pública, três temas aparecem 
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recorrentes, mas que não retratam o verdadeiro ideal, talvez utópico, do que se deseja 
realizar como democracia verdadeira e consciência social dentro do ambiente escolar. 
Os temas não serão ampliados, mas constam de autores que poderão ser 
consultados para essa finalidade. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 
- LDB (BRASIL, 1996) também inseriu em seus artigos esse princípio constitucional, 
como o inciso VIII do art. 3º , “gestão democrática do ensino público na forma desta 
Lei e da legislação dos sistemas de ensino”. O art. 14º em especial estabelece que 
os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público 
na educação básica de acordo com as suas peculiaridades e, em especial, o princípio 
da participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou 
equivalentes. 
O futuro Plano Nacional de Educação (BRASIL, 2010) abarca a gestão democrática 
da educação em seu art. 2º , inciso X, junto com a difusão dos princípios da equidade 
e do respeito à diversidade. A estratégia para cumprir esta meta 19, que trata da 
nomeação comissionada de diretores de escola, é a aplicação de uma prova nacional 
específica, a fim de subsidiar a definição de critérios objetivos para o provimento dos 
cargos de diretores escolares, acabando definitivamente com a indicação política. 
Na gestão democrática da escola já está necessariamente implícita a participação da 
população em tal processo (PARO, 2003). Valoriza, portanto, “a participação da 
comunidade escolar no processo de tomadade decisão, na construção coletiva dos 
objetivos e das práticas escolares, no diálogo e na busca de consenso” (LIBÂNEO, 
2008, p.132). Aguiar (2008) e Dourado (2006) afirmam ainda que é uma política 
direcionada à ampliação dos espaços de participação nas escolas de educação 
básica, como exemplo o Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos 
Escolares, que não é foco deste estudo. 
O conceito de gestão participativa envolve, além dos professores e outros 
funcionários, os pais, os alunos e quaisquer outros representantes da comunidade 
que estejam interessados na escola e na melhoria do processo pedagógico. Quando 
se discute a gestão democrática e participativa da escola pública, três temas 
aparecem recorrentes, mas que não retratam o verdadeiro ideal, talvez utópico, do 
que se deseja realizar como democracia verdadeira e consciência social dentro do 
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ambiente escolar. Os temas não serão ampliados, mas constam de autores que 
poderão ser consultados para essa finalidade. 
O primeiro tema é a possibilidade de a eleição para o cargo de diretor ser aberta à 
comunidade (LUPORINI; MARTINIAK; MAROCHI, 2011). O segundo trata dos 
recursos financeiros disponibilizados diretamente para a escola, revestido de um 
caráter de autonomia aparente dessa gestão (DOURADO, 2007). O último trata da 
efetiva participação da comunidade externa nas tomadas de decisão pedagógicas e 
administrativas, além do fortalecimento dos conselhos escolares (AGUIAR, 2008; 
DOURADO, 2006; PARO, 2003). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 - A GESTÃO ESCOLAR 
 
 
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O foco da gestão escolar é a relação que é desenvolvida dentro dos limites da escola 
e do seu entorno comunitário. Lück (2002) comenta seis motivos para se optar pela 
participação na gestão escolar: melhorar a qualidade pedagógica; currículos 
concretos, atuais e dentro da realidade; aumentar o profissionalismo docente; evitar 
o isolamento dos diretores e professores; motivar o apoio comunitário às escolas; e, 
desenvolver objetivos comuns na comunidade escolar. 
 A efetiva gestão escolar implica na criação de ambiente participativo, independente 
da tendência burocrática e centralizadora ainda vigente na cultura organizacional 
escolar e do sistema de ensino brasileiro. Este sistema, segundo Lück (2002, p.17), 
visa “construir uma realidade mais significativa, não se constitui em uma prática 
comum nas escolas”. O que é verificado de mais comum são as queixas dos diretores 
de que “têm que fazer tudo sozinhos [...] para o trabalho da escola como um todo, 
limitando-se os professores a suas responsabilidades de sala de aula”. Então, cabe 
no momento a seguinte pergunta como reflexão: o que estará faltando nessa gestão 
escolar? 
Respondendo à questão formulada, cabe, em primeiro lugar, aos responsáveis pela 
gestão escolar promoverem a criação e manutenção de um ambiente propício à 
participação de todos, “no processo social escolar, dos seus profissionais, de alunos 
e de seus pais, uma vez que se entende que é por essa participação que os mesmos 
desenvolvem consciência social crítica e sentido de cidadania”. (LÜCK, 2002, p.18). 
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Essa autora (LÜCK, 2002, p.18-19) acredita que algumas ações especiais deverão 
ser buscadas para a mudança das relações amplas vigentes na escola, na tentativa 
de se criar um ambiente estimulador de participações da comunidade escolar, tanto 
interna como externa. Essas ações são: 
1. Criar uma visão de conjunto associada a uma ação de cooperativismo; 
 2. Promover um clima de confiança; 
3. Valorizar as capacidades e aptidões dos participantes; 
4. Associar esforços, quebrar arestas, eliminar divisões e integrar esforços; 
5. Estabelecer demanda de trabalho centrada nas ideias e não em pessoas; 
 6. Desenvolver a prática de assumir responsabilidades em conjunto. 
 
 
7 - O GESTOR ESCOLAR - DIRETOR 
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O termo competências tornou-se popular já há alguns anos, como meio de concentrar 
algum foco nas iniciativas desenvolvidas de pessoas (TOPPING, 2002), surgido num 
contexto de crise do modelo de organização taylorista e fordista, mundialização da 
economia, exacerbação da competição dos mercados, exigências de melhoria da 
qualidade dos produtos e flexibilização dos processos de produção do trabalho. 
 Em síntese, competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento 
e/ou habilidade para resolver um problema em uma dada situação, e, quando 
relevante, atributos pessoais demonstráveis (DELUIZ, 1996). Entende-se, assim, que 
o gestor escolar (que para o nosso estudo é o diretor da escola) reveste-se de toda a 
responsabilidade na gestão da organização-escola. Todavia, este vem assumindo, 
em uma sociedade que passa a exigir a educação com qualidade para todos, papéis 
que vão além da mera administração centralizadora e técnica. 
Lück (2009, grifo nosso) listou nove competências de gestão democrática e 
participativa inerentes ao diretor. Podem-se apontar duas que têm foco diretamente 
neste estudo, porém as demais completam com certeza o cabedal necessário na 
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formação desse gestor. A primeira traz que o diretor lidera e garante a atuação 
democrática efetiva e participativa do conselho escolar ou outros colegiados 
escolares. A segunda seria a de liderar a atuação integrada e cooperativa de todos 
os participantes da escola, na promoção de um ambiente educativo e de 
aprendizagem, orientado por elevadas expectativas, estabelecidas coletivamente e 
amplamente compartilhadas. 
 O que se pode verificar é que o verbo liderar está empregado com importância vital 
para a efetivação dessa gestão democrática e participativa, ratificando o que Lück 
(2009) afirma dessa liderança para a participação conjunta e organizada, e tendo 
como condições de sua concreta atuação quando existe a aproximação entre escolas, 
pais e comunidade na promoção de educação de qualidade; do estabelecimento de 
ambiente escolar aberto e participativo, em que os alunos possam experimentar os 
princípios da cidadania. 
 
 
8 - O GESTOR ESCOLAR É A FIGURA CENTRAL DE UMA 
INSTITUIÇÃO DE ENSINO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Com responsabilidades que vão desde a gestão de contas até a gestão dos 
relacionamentos, ele precisa ser polivalente para conseguir desempenhar com 
maestria todas as responsabilidades que são inerentes ao seu cargo. 
Além disso, ele também precisa ser capaz de enxergar as possibilidades e inovar. 
Conduzir a escola à evolução constante é um grande desafio. 
Pense na importância de uma função de liderança em um ambiente onde são 
formados os cidadãos do futuro? Logo, o preparo é fundamental. 
A gestão escolar precisa desenvolver um bom vínculo com todos os grupos que 
fazem parte da instituição, a fim de uma gestão democrática e participativa seja 
vivenciada. 
Ele tem a missão de estabelecer bons relacionamentos e de envolver todos os grupos 
envolvidos nesse ambiente. Unir forças em órgãos públicos e privados, na 
comunidade, família e entidades do segmento, e mostrar que o papel de educar não 
cabe apenas ao estabelecimento de ensino. 
Sendo assim, este profissional precisa deixar claro que o processo de ensino e 
aprendizagem só será capaz de gerar bons resultados com o trabalho efetivo de 
todos. 
E ao ser capaz de gerar este entendimento, que será alcançado por meio de bons 
laços sociais, o diretor ganhará importantes aliados dentro e fora de sua escola. 
É fundamental saber orientar, ouvir e motivar os colaboradores. Quando for a hora 
de chamar a atenção de alguém, é necessário muito cuidado, para que entendam o 
recado e não levem para o jeito pessoal. 
Como diz o autor do clássico livro “Como fazer Amigos e Influenciar Pessoas”, Dale 
Carnegie, criticar por criticar não ajuda ninguém a melhorar. É necessário entender 
porque fazem o que fazem. 
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Você sabe o que os pais pensam sobre a sua escola?Entende quais foram os fatores 
que fizeram eles escolherem a sua instituição para que os filhos desenvolvessem? O 
que pesou mais, a localização? O método de ensino? A estrutura? 
Parece insignificante, mas entender porque eles escolheram a sua instituição faz toda 
a diferença. Por isso, realizar pesquisas com os pais é essencial, e é mais fácil fazer 
isso usando um aplicativo escolar. 
Assim, você pode em poucos minutos elaborar um questionário para enviar aos 
responsáveis e ter esses dados. Essas informações vão ajudar sua gestão a focar 
nos resultados que mais importam, a escolher melhor os investimentos e tomar 
escolhas mais assertivas. 
Se sua escola quer ir além e se destacar em relação às outras, é importante conhecer 
a fundo o perfil dos pais. 
Além de entender o perfil do público, também é importante saber o quanto os pais 
estão satisfeitos com a sua escola. O NPS é uma métrica que mede o nível de 
lealdade dos clientes, uma técnica que pode ser aplicada em sua instituição para que 
consiga melhorar a taxa de retenção. 
Por meio do app da Escola em Movimento é possível que os pais avaliem sua 
satisfação com os atendimentos feitos via app, e então a escola vai poder ter números 
precisos sobre a satisfação dos pais em várias áreas de atendimento da escola. 
Em uma instituição educacional existem os pedagogos. Eles são profissionais 
responsáveis por elaborar os planos de ensino e averiguar se eles estão sendo 
cumpridos corretamente. 
A gestão escolar, neste caso, deve acompanhar, supervisionar e orientar sua equipe 
colaboradora. O diretor é também responsável por mostrar que as tecnologias não 
podem ser dissociadas do processo de ensino. O gestor pode liderar ações na escola 
para que a tecnologia seja agregada às técnicas de ensino. 
O diretor pode sempre procurar oportunidades de melhora nos processos de ensino 
e de atendimento aos pais. Aliando a tecnologia, a produtividade dos colaboradores 
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pode aumentar bastante. Com isso, os colaboradores podem gerar mais valor para 
os alunos e também para os responsáveis. 
Os bons relacionamentos criados por um diretor também servem para que ele seja 
capaz de mobilizar a família para estabelecer uma parceria de verdade. 
Quando esse profissional tem voz ativa e estabelece comunicação constante com os 
familiares, ele consegue desenvolver a percepção de que a escola é uma extensão 
da casa no que tange à educação, e não o contrário. 
E quando há esse entendimento, o acompanhamento e suporte da vida escolar dos 
estudantes torna-se maior, o que favorece bastante a assimilação e internalização 
dos conteúdos apresentados em sala de aula. 
Usando um aplicativo escolar, é possível fortalecer a comunicação com os pais, 
nutrindo o relacionamento enviando conteúdos positivos do dia a dia na instituição. 
Para engajar os responsáveis, é interessante também criar eventos 
nos calendários criados no sistema, para evitar esquecimentos e facilitar o 
planejamento já no início do ano letivo. 
Como falamos neste artigo, a importância da parceria com as famílias não pode ser 
subestimada. Quando os responsáveis se envolvem, as chances de que o aluno se 
alinhe aos objetivos da escola é muito grande. Estimular o relacionamento próximo, 
os bons hábitos, e procurar conscientizar os pais sobre a importância do papel deles 
na educação faz toda a diferença. 
O diretor escolar tem o papel de cuidar das burocracias administrativas da instituição. 
E para que ele consiga exercer bem esta função, precisa conhecer a fundo todas as 
normas do ensino educacional, assim como as instruções e portarias referentes a 
esse sistema. 
Ele também precisa atentar-se à documentação necessária para a execução das 
atividades escolares, destinar o uso das verbas dentro da instituição, cumprir prazos 
e exercer toda e qualquer outra atividade relacionada à gestão desse ambiente. 
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Como as funções de um diretor de escola são muitas, eles precisam contar com o 
apoio de colaboradores que tenham competências complementares. 
Ter uma boa equipe faz toda diferença, e aí entram também as habilidades de 
liderança. Um bom líder é aquele que cria as condições para que os colaboradores 
exerçam o melhor do seu potencial. 
Por isso é fundamental manter todos eles motivados e cientes dos objetivos. Eles 
precisam se sentir parte do ideal da escola e ter sua importância reconhecida. Isso 
passa pela capacidade de gestão do diretor e sua habilidade em resolver possíveis 
conflitos no ambiente de trabalho. 
É importante conversar e se reunir com os professores e profissionais da secretaria, 
coordenação e demais áreas para ouvir o que eles pensam. 
Porque não pedir para eles dizerem o que acham que pode ser melhorado na 
instituição? É importante ouvir críticas construtivas para enxergar possibilidades de 
melhora. 
Cada um deles podem dar importantes contribuições porque têm experiências 
diferentes que, por muitas vezes, sozinho uma pessoa é incapaz de notar. 
Um colaborador que não estiver satisfeito pode influenciar outros, e isso compromete 
a qualidade do seu trabalho. Por isso, procure sempre valorizar seus colaboradores 
e dar-lhes atenção para que eles se sintam realmente parte de um propósito maior. 
Sua escola só vai ser bem-sucedida com profissionais que amam o que fazem, 
assim eles fazem o seu melhor. 
Hoje existem ferramentas que ajudam a executar várias tarefas, a informação corre 
mais rapidamente, enfim, a tecnologia trouxe várias otimizações. 
E, pelo que podemos observar, ainda vai continuar trazendo muitas inovações. 
A administração escolar, logo, pode ser continuamente otimizada. Cabe ao diretor 
escolar buscar se cercar de pessoas capacitadas para ajudarem a escola a ter um 
crescimento contínuo. 
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BIBLIOGRAFIA 
AGUIAR, Marcia Ângela da S. Gestão da Educação e a Formação do Profissional da 
Educação. In: FERREIRA, N.S.C; AGUIAR, M.A.S; Gestão da Educação: impasses, 
perspectivas e compromissos. 3ª ed. SP: Cortez, 2001. ARAÚJO, Gilda Cardoso de. 
Tempo de unir esforços. Revista Nova Escola. São Paulo: Editora Abril, ago. 2008. 
Edição Especial “Gestão Escolar”. BRASIL, MEC. MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. 
Secretaria de Educação Básica. Conselho Escolar e a aprendizagem na escola. 
Elaboração Ignez Pinto Navarro et al. Brasília : MEC/SEB, 2004, p. 31-35 (Programa 
Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares, caderno 2, Parte V). BRASIL, 
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO – MEC/ SECRETARIA DA EDUCAÇÃOBÁSICA – 
SEB- Diretrizes Nacionais do Curso de Especialização Em Gestão Escolar. Brasília, 
2007.