Aula 1 Gestão por processos e a Integração Estratégica

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AULA 1 
GESTÃO POR PROCESSOS E 
A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Profª Anelí Martins 
 
 
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TEMA 1 – ORGANIZAÇÕES DOS SÉCULOS XX E XXI 
Antes de iniciar efetivamente nossa conversa sobre evolução e mudança 
das organizações, é necessário buscar algumas definições sobre o termo. A 
definição é importante para entender o impacto que as organizações têm na vida 
cotidiana, para nós e para a sociedade como um todo. Essas definições 
objetivam explicar alguns termos que serão utilizados no decorrer da nossa aula, 
de modo a equalizar nosso conhecimento. Para iniciar, Coltro (2015, p. 26) 
esclarece que as organizações são: 
entidades dinâmicas, em contínuo movimento, e as mudanças 
decorrentes desse processo nem sempre são promissoras para o seu 
futuro socioeconômico. As organizações, por sua natureza de imersão 
e participação no ambiente de operação, sofrem as mais diversas 
consequências advindas do contexto no qual estão inseridas. 
Ao analisar a atualidade, deparamo-nos com grandes mudanças nas 
organizações, nos comportamentos e nos valores. Tudo novo e talvez diferente 
do que conhecemos e vivemos até agora em nossas organizações. Essa 
afirmação talvez possa parecer, em um primeiro momento, um tanto forte ou 
excessivamente contundente, mas vamos a alguns fatos relevantes: 1. Algumas 
décadas atrás as empresas, preocupadas com um cenário cada vez mais 
competitivo, voltaram suas ações para a economia de escala, ou seja, para rever 
processos, usar mais tecnologia, diminuir custos de produção, enfim, organizar 
todo o processo de produção para produzir mais, com menor custo (linha de 
produção); 2. Mais conhecimento e competência em marketing e vendas tendo 
como referência padrões mundialmente estabelecidos; 3. Movimentos de 
qualidade caracterizados pela gestão sistêmica e científica, utilizando medidas 
de controle e verificação, implantando dessa forma conceitos fundamentais para 
o planejamento estratégico; 4. Foco no cliente, ou seja, toda a empresa deve 
estar voltada para atender às necessidades dos clientes, superando suas 
expectativas, buscando assim sua fidelização. 
Com acesso irrestrito à internet, a informação não tem mais fronteiras 
provocando, assim, maior desenvolvimento das sociedades – leia-se aqui, 
universidades, empresas, organizações em geral. Esse desenvolvimento está 
demonstrando que o valor do conhecimento dos indivíduos é mais valioso do 
que o dinheiro. 
 
 
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Voltando à afirmação que consideramos talvez contundente, vale lembrar 
a mais recente mudança de valores e comportamentos, causada pela pandemia 
do covid-19. A alteração que esse vírus causou no ambiente das organizações 
em um tempo extremamente curto foi avassaladora, e não podemos afirmar que 
avassalador se deve ao fato de ter causado prejuízos, mas, sim, ao fato de 
causar um repensar de estratégias, projetos, processos, relacionamentos, 
comportamentos, ou seja, economia, política e relações sociais tiveram impactos 
que perdurarão por muito tempo. 
Hall (2004, p.177) afirma que “ambientes também exercem efeitos 
duradouros sobre o futuro das organizações”. Nesse sentido, tanto as empresas 
quanto as pessoas terão de se reinventar e rápido, pois novas competências 
serão exigidas de todos, vide o exemplo do home office implantado por algumas 
empresas de maneira a atender uma determinação de governos estaduais e 
municipais. Home office, já previsto por Lozano (1989, citado por Hall, 2004, p. 
6), é “outra tendência é o trabalho a distância, no qual as pessoas trabalham a 
partir de suas residências e usam dispositivos de comunicação eletrônica para 
se comunicar com seus empregadores”. 
Para entender como a pandemia mudou o ambiente, os comportamentos 
e os valores e nos colocou em novo modelo de gestão, é necessário conhecer e 
entender o contexto das organizações e seus modelos tradicionais de gestão. 
TEMA 2 – MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO 
Modelo de gestão é a forma de gerir uma organização, de definir como 
tarefas e recursos (pessoas) são organizadas, quais procedimentos (tecnologia) 
são utilizados, quais normas e regras (estrutura) são seguidas. O modelo de 
gestão reflete a cultura organizacional, seus valores, sua missão e visão, seu 
core business. O modelo de gestão também define como a empresa atuará 
perante o mercado, como conduzirá seu trabalho, quais estratégias utilizará para 
alcançar objetivos, como manterá a integração de todos os seus processos e 
como agirá em situação de não conformidade; enfim, é o modelo de gestão que 
define como a empresa se organiza. 
Os modelos de gestão buscam, de maneira geral, alcançar altos níveis de 
eficiência, efetividade e eficácia. Ser eficiente significa “desempenhar tarefas de 
maneira racional, otimizando a relação dos recursos despendidos com os 
resultados alcançados e obedecendo às normas e aos regulamentos aplicáveis. 
 
 
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Uma atividade eficiente é, portanto, aquela que é bem-feita” (Ferreira, 2006. 
p. 21). A eficácia está relacionada, segundo Ferreira (2006. p. 21), ao “alcance 
dos objetivos adotados pela organização. Uma tarefa é considerada eficaz 
quando produz resultados relevantes, tendo como parâmetros os planos 
estabelecidos”. Para a efetividade, parece adequado o significado apresentado 
no Dicionário Michaelis: “qualidade do que resulta em algum fim utilizável” ou 
ainda a “capacidade de concretizar-se em efeitos reais”. 
Os ambientes organizacionais têm evoluído em seus modelos de gestão, 
passando por diversas transformações, conforme nos mostra a Figura 1. 
Figura 1 – Ondas de transformação 
 
Fonte: Silva, 2021. 
Em uma primeira análise, temos a era da produção em massa, em que 
modelos tradicionais de gestão foram amplamente utilizados (alguns perduram 
até hoje em várias organizações), entre eles: administração científica, 
administração das relações humanas (1920), era da eficiência com a 
administração burocrática (1950), era da qualidade (1970) e era da 
competitividade (1990), que terão suas características apresentadas a seguir. 
• Administração científica (modelo clássico): tem seu estilo de trabalho 
dividido em funções, seguindo um padrão vigente até hoje. Esse modelo 
 
 
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de gestão nas organizações tem por objetivo otimizar o serviço e reduzir 
tarefas consideradas não essenciais, às vezes em detrimento da 
satisfação de seus recursos humanos. A preocupação máxima dos 
gestores é focada na supervisão dos operários para que as tarefas sejam 
executadas conforme determinadas e com a máxima produtividade. O 
filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, é um clássico do cinema que 
demonstra claramente como a administração científica focava no trabalho 
acelerado, nos movimentos repetitivos, na carga horária extenuante, na rígida 
disciplina, enfim, em uma linha de produção sem grandes preocupações com 
segurança e saúde dos operários. 
• Administração das relações humanas (comportamental): nesse 
modelo, o foco sai da tarefa e passa a ser nas pessoas (trabalhador), que 
passam a ser percebidas como parte extremamente importante da 
organização. A satisfação, o envolvimento e o senso de pertencimento 
(vestir a camisa) passa a ser preocupação de gestores. Os funcionários 
deixaram de ser considerados apenas operários e iniciaram-se aqui os 
processos de gestão de pessoas, de qualidade de vida no trabalho e de 
oferta de benefícios como forma de motivação. Nesse modelo de gestão, 
o trabalhador deixou de ser o homem econômico para ser considerado o 
homem social, surgindo, assim, a necessidade da humanização e 
democratização da administração. 
• Administração burocrática: essa administração não se caracteriza pela 
burocracia, conforme conhecida popularmente, mas, sim, pelo termo 
criado por Max Weber, sociólogo, cientista e economista que definiu a 
burocracia como estrutura formal das organizações, em que as atividades 
são realizadas seguindo determinado nível de autoridade oude 
hierarquia. O grande foco da administração burocrática é a manutenção 
da estrutura formal, seus cargos, suas funções, suas regras e suas 
normas. Para Weber, esse modelo garante a consistência e 
consequentemente a eficiência da organização. 
As organizações com modelos tradicionais normalmente apresentam 
organogramas funcionais, conforme demonstrado na Figura 2. 
 
 
 
 
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Figura 2 – Modelo de organograma tradicional 
 
Fonte: Silva, 2021. 
Agora que já conhecemos alguns modelos tradicionais de gestão, 
conseguimos perceber que para algumas organizações é essencial que os 
modelos sejam aperfeiçoados, alterados, atualizados. Em contrapartida, em 
outras organizações os modelos devem permanecer quase iguais, vistos os 
resultados desejados, como afirma Rocha-Pinto et al. (2007, p. 17): 
No conjunto de transformações ocorridas, principalmente no final do 
século XX, as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais 
contribuíram para subverter os modelos de gestão autocráticos, 
ensejando formas de gerenciamento e de estruturação organizacional 
mais participativas, integradas, grupais, descentralizadas, autônomas, 
envolventes e flexíveis (Machado, 1994) que propiciaram, além das 
inovações produtivas, o surgimento dos trabalhadores do 
conhecimento 
Cabe a cada um de nós, como gestores, analisar as estratégias e o 
mercado, para saber o que devemos fazer. 
A distinção entre as empresas tradicionais e as novas organizações 
são as respostas que estas têm oferecido às pressões das mudanças 
no macro ambiente organizacional. Essas respostas revelam a 
tentativa de mudança de escopo: do saber como fazer para o saber por 
que fazer. (Rocha-Pinto, 2007, p. 17) 
Para que decisões possam ser tomadas, devemos também conhecer 
outros modelos disponíveis e possíveis de serem aplicados, senão totalmente, 
mas pelo menos parcialmente, visando sempre a maior competitividade. Assim, 
poderíamos resumir nossos modelos tradicionais de gestão em: 
 
 
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• Modelo clássico: foco na estrutura e nas tarefas. Exemplo: empresas 
familiares – o que se faz? 
• Modelo comportamental: foco nas pessoas e nas relações. Exemplo: 
hospitais – quem faz? 
• Modelo pragmático ou neoclássico: foco na eficiência, nos objetivos e 
na eficácia) Exemplo: montadoras/indústrias. 
TEMA 3 – NOVOS MODELOS DE GESTÃO 
• Administração japonesa: após a Segunda Guerra Mundial, a 
necessidade de evitar desperdício e a busca pela melhoria contínua 
fizeram com que nascesse no chão de fábrica o modelo de administração 
japonesa. Com esse modelo, produtos japoneses adquiriram diferenciais 
competitivos no mercado internacional. O foco na qualidade total dava 
ênfase ao trabalho em equipe, valorizando o potencial de cada 
colaborador, na cultura japonesa e na economia de recursos. As 
principais características desse modelo são: just in time, Kanban, Kaizen, 
planejamento estratégico forte, produtividade, tecnologia e padronização, 
limpeza e arrumação, cultura organizacional, entre outras. Quem de nós 
nunca ouviu o termo toyotismo? 
• Administração participativa: é considerada ainda hoje um paradigma, 
pois valoriza a participação das pessoas nos processos de decisão. 
Nesse modelo todas as pessoas que integram a organização podem 
expressar suas opiniões de maneira livre; cada um é responsável pelo 
desempenho e pelo comportamento. Existe um processo de confiança 
entre superiores e subordinados, pelo qual a informação se dá em todos 
os sentidos e as metas são definidas com a participação e aceitação de 
todos. O conhecimento das pessoas é aproveitado e valorizado 
desenvolvendo maior nível de motivação e satisfação, gerando maior 
competitividade das organizações. Organizações com esse modelo são 
também chamadas de empresas orgânicas em que existe grande 
liderança, autonomia, responsabilidade e prática do empowerment. 
• Administração empreendedora ou gestão empreendedora: incentiva a 
criatividade e a inovação com objetivo primordial de se reinventar. 
Capacidade de adaptação às mudanças, flexibilidade e resiliência são 
importantes competências organizacionais e pessoais. A administração 
 
 
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empreendedora é uma prática de extrema modernidade que proporciona 
excelentes resultados, pois motiva e engaja os colaboradores. Para que 
tenha bons resultados é necessário que a cultura organizacional esteja 
preparada para esse tipo de gestão/transformação. Imprimir mentalidade 
empreendedora no dia a dia dos processos da empresa é essencial para 
desenvolver novas soluções, novos produtos e novos serviços. 
• Administração holística: para entender as características da 
administração holística, vamos inicialmente buscar a definição de holismo, 
que, segundo o Dicionário Michaelis, significa “abordagem científica que 
dá prioridade ao entendimento global dos fenômenos, descartando o 
procedimento analítico em que seus componentes são analisados ou 
tomados isoladamente”. A gestão holística, portanto, tem como base ver a 
empresa não em partes, mas sim como um todo. Os objetivos da 
organização são totalmente integrados aos objetivos individuais e 
consequentemente à autorrealização pessoal e profissional. A estrutura 
organizacional não depende de formalidade, as pessoas desenvolvem 
visão sistêmica, ou seja, uma visão do todo. Os colaboradores são 
polivalentes (e não especialistas), já que pode haver rodízio de funções. 
Em relação a outros modelos organizacionais, o modelo holístico exige 
mudança comportamental com alto comprometimento de cada indivíduo, 
que devem desenvolver habilidades técnicas e humanas de 
relacionamento, integração e trabalho em equipe. 
• Empresa virtual: também chamada de empresa do futuro, tem como 
principais características estrutura reduzida, processos altamente 
automatizados, recursos físicos reduzidos, alta capacidade de entregar 
produtos globalmente, ambientes virtuais de trabalho, enfoques 
inovadores de gestão, banco de dados de extrema abrangência. Há 
inúmeros exemplos de empresas virtuais: Peixe Urbano, Submarino, 
Americanas, Evino, Amazon, Mercado Livre, Submarino, Ebay, 
AliExpress, Zattini, Netshoes e Wish. 
• Empresas de gestão do conhecimento: primam por tornar abundante 
as informações organizacionais, permitindo assim mapear todos os ativos 
de conhecimento. Esse modelo de gestão facilita e estimula os processos 
de criação e compartilhamento dos conhecimentos individuais e da 
organização como um todo. Entre as principais características das 
 
 
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organizações de gestão do conhecimento estão o aprendizado, os 
relacionamentos, a busca pelo desenvolvimento de competências. Todo o 
conhecimento das pessoas, nos processos, nos departamentos, nos 
produtos e nos serviços pertence à organização e deve como tal ser 
gerenciado. Peter Drucker em seus estudos sempre afirmou que os 
principais frutos da produtividade acontecerão para empresas que fizerem 
a gestão do seu conhecimento. Como exemplo, podemos citar Petrobras, 
Sebrae, Banco do Brasil, Accor e Ambev com suas universidades 
corporativas. 
Os novos modelos de gestão podem ser resumidos em: 
• Modelo sistêmico: foco nos relacionamentos, no ambiente e nos 
processos. Exemplo: universidades – por que se faz? 
• Modelo contingencial ou competitivo: foco na capacidade de 
adaptação e flexibilidade. Exemplo: multinacionais – quando se faz? 
TEMA 4 – SOCIEDADE INDUSTRIAL VERSUS SOCIEDADE DO 
CONHECIMENTO 
Na sociedade industrial, a realidade econômica se concentra em grandes 
empresas (fábricas), com orientação para a economia nacional, primando pela 
especialização da mão de obra, a hierarquia, a conformidade, a padronização, a 
centralização de poder, a ênfase em conteúdos extremamente quantitativos, na 
maximização da riqueza, na segurança e na eficiência. 
Em contrapartida, a sociedade do conhecimento se caracteriza por 
conceitos contundentemente diversos, entre eles a igualdade, termovisto e 
ouvido incessantemente: igualdade de salários, de direitos, de gênero, de 
liberdade. Outras características que definem essa sociedade são 
individualidade, criatividade, diversidade, autoexpressão e autorrealização – 
nesse caso, quando nos referimos às pessoas. Ainda temos como característica 
descentralização de poder e de decisão, busca da eficácia, visão sistêmica, 
qualidade de vida e conservação dos recursos materiais, e como não poderia 
deixar de ser, a busca pela qualidade do resultado. 
Para ter sucesso, as empresas terão de aprender a gerenciar 
conhecimento, não apenas dados e informações. Para Macêdo et al. (2007, 
p. 18), “o mundo está assistindo, ao vivo e em cores, ao ‘choque do futuro’ 
 
 
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descrito por Toffler (1970), para quem o conhecimento e o computador tornaram-
se os grandes ícones da chamada sociedade pós-industrial”. O autor nos lembra 
ainda que: 
independente da vontade de cada um, as pessoas terão que encarar 
seus próprios desafios na busca de melhor qualidade de vida, até 
porque será impossível sobreviver à “cultura 24/7, que é como Wood 
Jr. 2002 designa essa convivência 24 horas por dia, sete dias por 
semana, com a erosão de fronteiras entre trabalho e lazer, dia e noite, 
produção e consumo. Mediante o uso de tecnologias que possibilitem a 
“invasão” da organização nos lares, nas noites, nos fins de semana e 
nas férias de seus trabalhadores. A vida hiperconectada está cada vez 
mais simulando condições de trabalho muito próximas daquelas 
vigentes na revolução industrial. 
TEMA 5 – SOCIEDADE 5.0 
Com o conhecimento adquirido no decorrer de décadas e com a busca 
pela qualidade de vida tão necessária, surgiu recentemente um novo conceito: a 
sociedade 5.0. Mas que sociedade é essa? A sociedade 5.0 é também chamada 
de sociedade superinteligente, pois representa uma nova era, totalmente 
conectada, centrada no ser humano, com grande volume de dados, com a 
internet das coisas, a inteligência artificial (IA) e a robótica extremamente 
avançadas. 
Saiba mais 
Para ampliar seus conhecimentos acerca desse assunto, acesse o vídeo 
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=syOHoMJbapg>. Acesso em: 
15 abr. 2021. 
Pouco tempo atrás não seria possível imaginar fazer tudo que fazemos 
em tão pouco tempo e de forma tão ágil. A tecnologia nos possibilita realizar 
tarefas das mais simples às mais complexas com o auxílio de nossos 
smartphones, ou seja, estamos falando de uma proposta de sociedade que tem 
por objetivo desenvolver organizações que utilizam a tecnologia com vistas ao 
bem-estar do ser humano e ao atendimento das suas necessidades. 
A principal característica da sociedade 5.0 é criar cidades com total 
conectividade, uma maravilhosa integração entre o espaço físico e o virtual. 
Outra característica fantástica da sociedade 5.0 é a utilização da tecnologia para 
aumentar qualidade de vida e longevidade e para possibilitar resolver problemas 
de maneira rápida. O Japão tem adotado esse modelo de sociedade em sua 
vida cotidiana, pois com certeza é um passo a mais na evolução da civilização 
 
 
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humana. Iniciamos com a sociedade agrícola, passamos pela sociedade 
industrial, pela sociedade da informação e do conhecimento, agora devemos 
utilizar todo esse conhecimento para nosso benefício e de toda a sociedade. 
Devemos, sim, nos beneficiar de toda a tecnologia desenvolvida para 
buscar avanços jamais imaginados, tanto econômicos quanto relacionados à 
sustentabilidade, ao meio ambiente, ao bem-estar social, à inclusão de pessoas 
e povos em lugares longínquos, ao aumento das habilidades e competências 
humanas e à prevenção e solução de problemas futuros, principalmente 
relacionados ao consumo de energia, água e alimentos. 
A seguir, vamos conhecer algumas das principais tecnologias atreladas à 
sociedade 5.0, bem como seus benefícios. 
• Internet das coisas: a ideia é que todo e qualquer item utilizado por você 
durante o seu dia esteja conectado à rede mundial de computadores: 
ônibus, carros, eletrodomésticos etc. 
• Cloud computing (computação em nuvem): Dropbox, Icloud, Google 
Docs são exemplos de computação na nuvem. Esses serviços permitem 
que seus usuários editem, atualizem, criem em tempo real (on-line) 
documentos, reduzindo tempo, custos e espaço, já que possibilitam 
acesso às informações por meio de qualquer dispositivo, desde que 
esteja conectado à rede. O melhor exemplo de uso dessa ferramenta é o 
momento atual, em que grande parte das empresas globais tiveram que, 
em tempo recorde, colocar seus colaboradores em home office. 
• Saúde: possibilidade de grande avanço na medicina e em pesquisas 
científicas, realização de diagnósticos mais precisos, tratamentos e 
condições adequados que ainda são considerados enormes desafios. 
• Casas conectadas ou smart home: esse conceito está cada vez mais 
próximo; casas eficientes, confortáveis, aconchegantes e funcionais 
propiciando aos seus moradores melhor monitoramento de serviços e 
tarefas do dia a dia. 
• Veículos aéreos não tripulados (drones): a utilização desses aparelhos 
para recebimento e entrega de encomendas auxiliam e facilitam a 
logística, além de auxiliar no monitoramento e nos atendimentos em 
acidentes e emergências em áreas de difícil acesso. 
 
 
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• Veículos autônomos: carros que não necessitam de condutores já estão 
sendo testados e em breve você poderá, quem sabe, utilizar um deles em 
um transporte coletivo de passageiros. 
Enfim, devemos nos preparar para pensar e atuar de diferentes formas 
nessa sociedade 5.0: novas competências, habilidades e maneiras de realizar 
um mesmo trabalho. Com o objetivo de levantar questionamentos em relação às 
nossas organizações e tendências, sugerimos a leitura do texto a seguir. 
As Organizações do Século XXI: Tendências e Incertezas 
Um assunto que, atualmente, tem chamado atenção de estudiosos, de 
diversas áreas, é o futuro das organizações, sejam elas instituições 
privadas ou públicas. Isto, obviamente, tem ligação direta com os 
problemas que enfrentam os países com as suas estruturas, em 
relação ao estágio atual do capitalismo, no mundo. Considerando que a 
estrutura da organização, e o seu funcionamento, é função do modo de 
produção em que está inserida, de fato, a configuração atual do 
capitalismo não dá pistas de como será esse futuro. Este problema das 
organizações atuais é muito bem apresentado por Wagner Siqueira, 
quando diz que a “teoria das organizações se encontra num beco sem 
saída. A humanidade constata no cotidiano que o aumento indefinido 
da produção de mercadorias e o progresso tecnológico indiscriminado 
não conduzem, necessariamente, ao desenvolvimento do potencial do 
homem”. Por mais que haja uma grande esperança das pessoas e 
intervenções da grande mídia mundial constatando uma grande 
revolução nas organizações do século XXI, vemos que os futuros 
paradigmas, as tendências, as proposições e as ideias, ainda estão em 
descompasso com essa realidade. Podemos listar algumas 
características dessas ideias: 
• Predominância do saber como o capital mais importante das 
organizações produtivas; 
• As empresas competitivas são aquelas que aprendem a aprender; 
• A administração de empresas caminha para a teoria das redes 
neurais (modificará toda a estrutura do capitalismo nos próximos 20 
anos); 
• A autonomia do trabalhador é fundamental para o aumento da 
produtividade das empresas; 
• O poder do trabalho coletivo é cada vez mais decisivo para que as 
empresas possam enfrentar os novos mercados e usar 
corretamente as modernas tecnologias; 
• A “capacidade de acessar o espírito e a inteligência coletiva que 
caracterizam o melhor de se trabalhar em equipe” (Senge; 2005); 
• A importância da ecologia e principalmente a sustentabilidade como 
fatores decisivos na diferenciação e competitividade nos negócios; 
• A colaboração, o consumo colaborativo e a influência das redes 
sociaisnas operações e nos negócios da organização surgem como 
fatores reais da competição, nos mercados; 
• Cada vez mais é fator preponderante a democratização do controle 
por toda a extensão da empresa. 
Outros 
Muitas coisas concorrem para que essas tendências possam ser 
assimiladas e implantadas nos ambientes organizacionais do século 
XXI. Porém, como não podia deixar de existir, existem algumas 
barreiras que as pessoas vão ter que enfrentar. Entre elas é possível 
vislumbrar: o risco de não fazer as mudanças corretas, as práticas 
internalizadas da escola neoclássica e a incapacidade de crer que os 
novos sistemas não vão subverter o poder constituído e sim torná-lo 
 
 
13 
mais humano. Na primeira barreira, podemos observar que o mundo 
das organizações que ultrapassaram o século XX, e que hoje tratam 
seus negócios nesse século, ficou viciado em enxergar seus problemas 
com base em eventos de curto prazo e, assim, tentam adiar (“comprar 
tempo”) a realização de mudanças inevitáveis na sua estrutura, 
torcendo para que algo inesperado aconteça. Desta forma, elas acham 
que será possível “mudar de mentalidade”, sem que isto exija esforços 
e sofrimentos maiores que os já vividos no século passado. 
Na segunda barreira, temos nítida impressão que as organizações, em 
geral, ainda resistem em abandonar os princípios básicos da teoria da 
escola neoclássica (divisão do trabalho, especialização, hierarquia e 
distribuição da autoridade e responsabilidade) que foi a sustentação da 
administração do século XX, inclusive dos modelos de gestão mais 
recentes como a qualidade e a reengenharia, simplesmente, por que 
eles ainda funcionam. E funcionam, em certos aspectos, muito bem. 
Elas consideram que todo o aprendizado é válido desde que não vá de 
encontro a esses princípios. 
Na terceira, é fato que as propostas, tendências e sistemas que 
envolvem as mudanças inevitáveis (redes neurais, complexidade, 
empresas inteligentes, HIM, redes sociais, consumo colaborativo, 
sustentabilidade, autonomia, dimensão múltipla, etc.) vão exigir 
esforços gerenciais, investimentos financeiros e cessão de poderes 
que ainda não foi muito bem absorvido pela grande massa dos 
empresários e donos de processos de negócios nas empresas 
comerciais e instituições públicas. O controle (centralizado) da 
produtividade e do desempenho ainda é um valor decisivo para essas 
organizações. A democratização da estrutura dá, em geral, a sensação 
de perda de poder e, portanto, a perda do negócio. 
Sabemos que antes da virada do milênio vários estudos já apontavam 
mudanças radicais na estrutura das organizações. Sabemos que a 
crise financeira do início do século XXI (2008) desestruturou, de forma 
marcante, várias iniciativas dessas mudanças. Sabemos também, que 
esta crise poderá exigir outras ações ainda não experimentadas. Por 
outro lado, é possível pensar que as organizações vão procurar de 
alguma forma, se estruturar, fazendo as mudanças necessárias para 
sobreviver. 
Diante desses fatos, ficam as seguintes reflexões: 
a) Os empresários e administradores terão motivação e segurança 
para dar flexibilidade, e até descontinuar, em determinados casos, 
algumas práticas fixadas no século XX? 
b) Terão a motivação e segurança para ceder espaço no processo 
decisório (estratégico) para os seus colaboradores? 
c) As novas exigências dos mercados terão força para derrubar o poder 
da burocracia, que “reina” em determinadas organizações, em 
detrimento do mérito e do conhecimento? 
d) As novas práticas darão valor real ao ser humano e não mais 
enxergarão os colaboradores como peças na engrenagem das 
operações das empresas? 
e) Será que finalmente poderemos ter um ambiente organizacional em 
que a fragmentação do trabalho seja abandonada e o todo seja 
reorganizado de forma sustentável? 
Disponível em: <https://espacoopiniao.adm.br/as-organizacoes-do-
seculo-xxi-tendencias-e-incertezas/>. Acesso em: 14 abr. 2021. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
COLTRO, A. Teoria Geral da Administração. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
FERREIRA, V. C. Modelos de Gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 
HALL, R. Organizações: Estruturas, processos e resultados. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004. 
MACÊDO, I. I. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de 
Janeiro: FGV, 2007. 
MICHAELIS. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/>. 
Acesso em: 14 abr. 2021. 
ROCHA-PINTO, S. R. Dimensãoes Funcionais da Gestão de Pessoas. Rio de 
Janeiro: FGV, 2007. 
SANTOS, L. F. Evolução do pensamento sistêmico. Curitiba: Intersaberes, 
2013. 
VIZEU, F. Teorias da Administração: Origem, desenvolvimento e implicações. 
Curitiba: InterSaberes, 2020.