Unidade 1-Gestão Estrategica

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Gestão Estratégica, 
Empreendedorismo 
e Plano de Negócios
Gestão Estratégica
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Clovis Cabrera
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Conceituação de Estratégia;
• Aspectos da Evolução do Pensamento Estratégico;
• Administração Estratégica e Alinhamento Estratégico;
• Definição de Missão e Visão, Valores, Políticas e Diretrizes;
• Análise do Ambiente Externo: Cenários Prospectivos, 
Oportunidades, Ameaças;
• Análise do Ambiente Interno: Recursos, Capacidades 
e Competências (Pontos Fortes e Fracos);
• A Matriz SWOT.
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Conhecer os desafios enfrentados pela empresa nos seus níveis organizacionais;
• Conhecer os processos da Gestão Estratégica nas organizações. 
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Gestão Estratégica
UNIDADE 
Gestão Estratégica
Contextualização
Nesta unidade, apresentaremos os estudos sobre as estratégias e análises da Gestão Es-
tratégica de uma maneira simples e amigável. Esperamos que o conteúdo disponibilizado 
seja atual e relevante para as empresas. 
Além disso, sugeriremos vários artigos e publicações que aparecem em vários sites e 
livros, que procuram apresentar situações de como as empresas utilizam os vários pro-
cessos da Gestão Estratégica. 
Muitas das empresas que vamos discutir são bem familiares e de várias áreas do 
mercado de negócios. Utilizamos exemplos de empresas do mundo todo.
Esperamos que você perceba a importância da Gestão Estratégica nas organizações, 
se interesse e aprenda bastante sobre o tema desta unidade. 
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Conceituação de Estratégia 
Estratégia: é uma palavra com origem no termo grego “strategia”, que significa plano, mé-
todo, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado específico. 
Fonte: https://goo.gl/iDmUJu
Porém, existem outras definições como, por exemplo: 
Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada 
para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas 
(OLIVEIRA, 2013).
Estratégia resume-se a duas diretrizes: diminuir ou eliminar os inimigos e aumentar os 
aliados. Em outras palavras: reduzir as dependências e aumentar o poder (CHIAVENATO 
e MATOS, 2009).
Outra regra essencial de Estratégia é estar focado no objetivo principal. Diversificar 
pode ser uma diretriz estratégica de grande alcance e eficácia, pois é arriscado manter 
todos os ovos no mesmo cesto (Chiavenato e Matos, 2009).
A Estratégia deve ser capaz de responder a três indagações fundamentais: onde es-
tamos (situação), para onde sopram os ventos (tendências) e para onde queremos ir 
(CHIAVENATO e MATOS, 2009).
A Estratégia compreende: a) Definição clara de uma filosofia básica: As verdades co-
muns que integram as pessoas e geram comprometimento com os objetivos; b) Formulação 
de políticas nas áreas-chave: Estabelecimento das diretrizes que irão nortear os negócios 
(CHIAVENATO e MATOS, 2009).
Aspectos da Evolução do 
Pensamento Estratégico 
De acordo com o site https://goo.gl/iDmUJu:
O Pensamento Estratégico é essencial para o ser humano, podendo ser aplicado em várias 
situações, tanto no âmbito laboral, como no contexto pessoal.
Pensamento Estratégico é a postura do executivo voltada para a otimização da interação 
da empresa com o ambiente externo e não controlável em tempo real (OLIVEIRA, 2013).
As empresas que têm líderes com Pensamento Estratégico possuem a melhor susten-
tação para uma vantagem competitiva real e duradoura (OLIVEIRA, 2013).
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UNIDADE 
Gestão Estratégica
Administração Estratégica 
e Alinhamento Estratégico
Administração Estratégica
As metas para alcançar competitividade estratégica e auferir retornos superiores à 
média representam um grande desafio, não somente para grandes empresas, como 
também para as de pequeno porte. O desempenho bem-sucedido pode ser transitório e 
não permanente (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2007).
Muitas empresas americanas que estavam nos primeiros lugares da lista das maiores 
empresas da América da revista Fortune caíram muito ou não apareceram mais, de 
acordo com o site:
• Os Dados de 50 anos (1955 – 2005) da lista das maiores empresas da América - 
FORTUNE 500, como, por exemplo, para as 5 principais empresas, temos: 
Tabela 1
Ano Empresa
1955
1. General Motors;
2. Exxon Mobil;
3. U. S. Steel;
4. General Electric;
5. Esmark.
1965
1. General Motors;
2. Exxon Mobil;
3. Ford Motor;
4. General Electric;
5. Mobil.
1975
1. Exxon Mobil;
2. General Motors;
3. Ford Motor;
4. Texaco;
5. Mobil.
1985
1. Exxon Mobil;
2. General Motors;
3. Mobil;
4. Ford Motor;
5. Texaco.
1995 
1. General Motors;
2. Ford Motor;
3. Exxon Mobil;
4. Wal-Mart Stores;
5. AT&T.
2005 
1. Wal-Mart Stores;
2. Exxon Mobil;
3. General Motors;
4. Ford Motor;
5. General Electric.
Fonte: https://goo.gl/GY882N
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Segundo o site https://goo.gl/tn8Dib: Pela 11ª vez consecutiva, a empresa Apple (computadores) 
é a empresa mais admirada do mundo, ocupando o primeiro lugar na lista das “Empresas mais 
admiradas do mundo em 2018”, elaborada pela revista norte-americana Fortune.
Nessa lista, não aparecem nem a General Motors, nem a Ford Motor, enquanto que a General 
Electric aparece em 30º lugar e a Exxon Mobil aparece em 36º lugar.
Segundo o site https://goo.gl/hp5uTy: “Por que a GM está dando a volta por cima. Lucro re-
corde e volta à liderança mundial do setor mostram que a GM deixou a crise de 2008 para 
trás (Daniela Barbosa - 16 fev 2012)”. Em 2009, a GM precisou pedir proteção contra falência 
na Justiça americana. A montadora chegou a receber cerca de 30 bilhões de dólares de ajuda 
do governo para honrar seus compromissos financeiros e reerguer suas operações. 
Segundo o site https://goo.gl/eso8Sx: “Petróleo em queda leva empresas dos EUA à falência” (The 
New York Times, 11 fev. 2016). Os executivos e seus banqueiros estão às voltas com uma crise 
prolongada que poderá modificar a estrutura do setor energético de uma maneira que não era 
vista desde que o tumulto do final dos anos 90 gerou megafusões, como a Exxon Mobil. 
Segundo o site: https://goo.gl/J8oEPX: “A luta para salvar a General Electric. Em meio a novos 
problemas, o CEO John Flannery anunciou uma mudança radical do conselho da compa-
nhia – que tem tido uma desvalorização recorde nos EUA” (David Cohen. 6 mar 2018). Nos 
últimos tempos, a GE continua a ser uma companhia fora da curva. Só que, dessa vez, para 
o lado de baixo da curva. Enquanto a economia americana se levanta da crise que a abalou 
há uma década, a GE tem consistentemente andado na contramão. 
Segundo o site https://goo.gl/i1zqbF: “Sears, a primeira rededos EUA a ser a ‘loja de todas 
as coisas’, pede concordata. Cadeia centenária não resistiu ao avanço do comércio eletrô-
nico e à ascensão da Amazon. Empresa tinha prejuízo desde 2011 (Reuters. 15 out. 2018). 
A cadeia centenária, conhecida por ser a primeira “loja de todas as coisas” e que já foi líder 
do mercado de varejo nos EUA, não resistiu à evolução tecnológica que transformou o setor.
Figura 1 – Uma fi lial da rede americana Sears que entrou com pedido de falência
Foto: Reuters
No Brasil, você já ouviu falar do Mappin, ou da Varig?
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UNIDADE 
Gestão Estratégica
Segundo o site https://goo.gl/pvzSC1: “Mappin faria 100 anos; relembre a história da loja 
de departamentos. (UOL São Paulo. 10 dez.2013)”. A primeira loja Mappin foi inaugurada 
na Rua 15 de Novembro, no centro de São Paulo. A unidade mais conhecida, porém, seria 
aberta em 1939, na Praça Ramos, também no centro. Os departamentos eram divididos 
nos vários andares do prédio, interligados por elevadores. Cada andar vendia um tipo de 
produto, como roupas, móveis, eletrodomésticos e brinquedos. Inicialmente destinado ao 
público classe A o Mappin foi um dos principais centros de compra da elite paulistana até 
os anos 1950. Com o passar dos anos, popularizou-se e foi uma das empresas a primei-
ro oferecer crediário no país. Encerrou suas atividades em 1999, durante a administração 
Ricardo Mansur. Teve falência decretada junto com as lojas Mesbla, que haviam sido incor-
poradas ao Mappin em 1996.
Segundo o site https://goo.gl/lhupBT: “90 anos da Varig: aviões tinham caviar e serviço 
eleito o melhor do mundo. Fundada em 7 de maio de 1927, a Varig (Viação Aérea Rio-
-Grandense) completaria 90 anos neste domingo. Nascida no Rio Grande do Sul, durante 
décadas foi a principal companhia aérea do Brasil até enfrentar crises nos anos 1990 e ser 
vendida em 2007 para a Gol e desaparecer do mercado (Todos a Bordo. 07 mai. 2017). 
Figura 3 – Exposição sobre a Varig 
no shopping Boulevard, em Porto 
Alegre, tinha avião restaurado 
Foto: Roberto Furtado/Boulevard
Figura 2 – Fachada do Mappin no natal 
de 1982, anunciando o ano de 1983 
Fonte: Divulgação
Assista ao Vídeo “História da VARIG” no site: https://youtu.be/fOGEE-aSkxo.
O que leva uma empresa que foi tão importante em décadas passadas a passar por 
uma situação crítica nos dias de hoje? Faltou Estratégia?
É a empresa que vai desenvolver e implementar a sua Estratégia na sua administração. 
Mas, o que é Administração Estratégica?
Administração Estratégica é uma administração moderna que, de forma estruturada, 
sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavan-
car, harmoniosamente, todo o processo de planejamento da situação futura desejada da 
empresa, e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organiza-
ção e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, 
sustentada pela maximização das relações interpessoais (OLIVEIRA, 2013).
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Em outras palavras, a Administração Estratégica deve analisar o ambiente interno 
da empresa (recursos, capacidades e competência da empresa através de seus pontos 
fortes e fracos) e o ambiente externo da empresa (cenários prospectivos, oportunidades, 
ameaças), utilizar indicadores e controlar a avaliação dos resultados da empresa.
Alinhamento Estratégico
Para uma empresa ter, e continuar, com sucesso no mercado global, ela deve pro-
curar manter a fidelidade e a satisfação dos atuais e novos clientes através da busca da 
qualidade dos seus produtos e serviços, mas considerando sempre suas oportunidades e 
lucros, o que implica em desenvolver e implementar uma boa Estratégia.
Empresas necessitam gerar excedente ou lucro que permita remunerar os seus proprie-
tários ou acionistas, bem como investir na sua auto sustentação (SOBRAL e PECI, 2013).
Assim sendo, para se manter no mercado e evitar fracassos, os gestores da empresa 
devem adotar um posicionamento que valorize a inovação, as novas tecnologias e a flexi-
bilidade de adaptação, em função das mudanças inevitáveis do mundo de negócios.
A Economia Globalizada é aquela na qual os bens, serviços, pessoas, habilidades e 
ideias movimentam-se livremente através das fronteiras geográficas. Relativamente livre 
de limitações artificiais, como tarifas, a Economia Globalizada está em uma significativa 
fase de expansão que traz maior complexidade ao contexto competitivo de uma empresa 
(HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2007).
Podemos avaliar a situação econômica financeira de um país através de seu PIB 
(Produto Interno Bruto), que é a soma de todos os bens e serviços produzidos em um 
país durante certo período (anual).
O Brasil está em 9º lugar em relação às maiores economias do mundo, de acordo com o site 
https://goo.gl/WQCM6F. Neste site, a série mostra os dados para o ano de 2016, de acordo 
com o Fundo Monetário Internacional, FMI. Os dados foram obtidos do World Economic 
Outloook Database, do FMI, atualização de abril de 2017, dados extraídos em 13.06.2017.
Tabela 2 – Produto Interno Bruto (PIB), em bilhões de US$, 2016
# País US$ bilhões
1º Estados Unidos 18.569,10
2º China 11.218,28
3º Japão 4.938,64
4º Alemanha* 3.466,64
5º Reino Unido 2.629,19
6º França 2.463,22
7º Índia 2.256,40
8º Itália 1.850,74
9º Brasil 1.798,62
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UNIDADE 
Gestão Estratégica
# País US$ bilhões
10º Canadá 1.529,22
11º Coreia do Sul 1.411,25
12º Rússia 1.280,73
13º Austrália 1.258,98
14º Espanha 1.232,60
15º México 1.046,00
Definição de Missão e Visão, Valores, 
Políticas e Diretrizes 
De acordo com Chiavenato e Matos (2009), missão faz referência básica à razão de 
ser da empresa, seu alvo existencial, para o qual convergem todas as ações. A Missão 
da empresa não é uma decisão inabalável; razões de mercado podem indicar revisões 
nas macro diretrizes organizacionais, justificando reformulações nos rumos da empresa.
De acordo com Costa (2007), a formulação da missão pretende responder a pergun-
tas como: Qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? Que diferença 
faz, para o mundo externo, ela existir ou não? Para que serve? Qual a motivação básica 
que inspirou seus fundadores? Por que surgiu? Para que surgiu? 
Missão: é um encargo, uma incumbência, um propósito, é uma função específica que se 
confere a alguém para fazer algo, é um compromisso, um dever, uma obrigação a executar. 
Fonte: https://goo.gl/x4vziA
A missão é o propósito da empresa, é a razão de ser do próprio negócio, o que, e para 
quem se propõe, podendo sofrer alterações ao longo do tempo. A missão da empresa 
está voltada para a definição do negócio e, especialmente, para o cliente.
Segundo Chiavenato e Matos (2009), de nada adianta ter Estratégia sem ter Visão 
Estratégica, que por sua vez não existe sem Pensamento Estratégico. Visão é a imagem 
que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Geralmente, a Visão está 
mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que aquilo que ela realmente é. 
De acordo com Costa (2007), uma Visão compartilhada tem valor inestimável para 
a organização, pois sua função é explicitar o que a empresa quer ser, unificar as expec-
tativas, dar um sentido de direção, facilitar a comunicação, ajudar no envolvimento e 
comprometimento das pessoas, dar energia às equipes de trabalho, inspirar as grandes 
diretrizes e balizar as estratégias e demais ações da empresa. 
Visão: é a descrição do futuro desejado para a empresa, é a situação em que a empresa 
deseja chegar dentro de um determinado período de tempo, rumo a metas e a conquistas.
Fonte: https://goo.gl/x4vziA
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Valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objeto 
de avaliações, comose estivessem em uma escala (COSTA, 2007).
Valores: são os princípios e crenças que servem como parâmetros para os critérios que 
definem comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas. São importantes para 
a empresa e devem estar presentes nos funcionários e nas relações da empresa com os 
clientes, fornecedores e parceiros. 
Fonte: https://goo.gl/x4vziA
Missão, Visão e Valores são funções estratégicas de uma empresa, são ferramentas 
determinantes tanto para definir regras, como decidir em que se apoiar. Com elas, é 
possível determinar uma direção para a empresa, desde a motivação, até as operações 
que norteiam todos os comportamentos e atitudes dos empregados, como também o 
futuro da empresa.
De acordo com Chiavenato (2014), as Políticas são afirmações genéricas baseadas 
nos objetivos organizacionais e que funcionam como guias orientadores da ação admi-
nistrativa. As mais comuns são as políticas de recursos humanos (como tratar os funcio-
nários da organização), vendas (como tratar a clientela), preços (como manejar preços 
diante do mercado) etc. 
De acordo ainda com Chiavenato (2014), as Diretrizes são princípios estabelecidos 
para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos pela organização. Existem diretrizes 
de pessoal (como recrutar e selecionar candidatos), compras (como fazer seleção de 
fornecedores) etc. 
Diretrizes: são orientações, guias, rumos. São linhas que definem e regulam um traçado ou um 
caminho a seguir. Diretrizes são instruções ou indicações para se estabelecer um plano, uma 
ação, um negócio etc. No sentido figurado, diretrizes são as normas de procedimento.
Fonte: https://goo.gl/ej88Cv
Análise do Ambiente Externo: Cenários 
Prospectivos, Oportunidades, Ameaças 
O Ambiente Externo da empresa pode ser dividido em:
• Macroambiente: dimensões (demográfica, econômica, político-legal, sociocultural, 
tecnológica) da sociedade que influenciam os mercados de negócios e as empresas 
participantes desses mercados.
• Ambiente Setorial: representado pela ameaça de concorrentes, ameaça de novos 
entrantes, ameaça de produtos/serviços substitutos, poder de negociação dos forne-
cedores, poder de negociação dos clientes, e, ainda, complementadores e o próprio 
governo, que influenciam as estratégicas e os resultados das empresas. 
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UNIDADE 
Gestão Estratégica
A Análise do Ambiente Externo pode identificar para a empresa:
• Oportunidades: ajudam a empresa a alcançar competitividade estratégica.
• Ameaças: prejudicam a empresa em alcançar competitividade estratégica.
Segundo o site https://goo.gl/besoq6: 
As 5 Forças de Porter constituem um modelo de análise de competição entre empresas. 
Foi criado em 1979 pelo professor Michael Porter, sendo muito usado na administração de 
empresas e em estratégias de marketing. As 5 forças são os elementos de competição que 
devem ser analisados para decidir qual estratégia empresarial é mais eficiente diante da 
concorrência. De acordo com Porter, as 5 forças devem ser analisadas em conjunto com as 
regras de concorrência do mercado.
Resumo das 5 Forças de Porter 
1. Ameaça de Concorrentes: identificar empresas que podem ser concorrentes 
por oferecerem os mesmos produtos/serviços. 
2. Ameaça de Novos Entrantes: a empresa deve avaliar sua economia de escala, 
a diferenciação, as vantagens de custos e as leis existentes para impedir ou atra-
palhar a entrada de novas empresas concorrentes.
3. Ameaça de Produtos/Serviços Substitutos: identificar produtos/serviços 
oferecidos por outras empresas que tenham funções similares.
4. Poder de Negociação dos Fornecedores: verificar quais são as situações 
em que o poder de negociação dos fornecedores é crítico (único fornecedor; 
poucos fornecedores; matéria-prima / componentes / peças altamente dife-
renciadas; falta de matéria-prima / componentes / peças substitutas similares 
às do fornecedor; situações em que a empresa representa um pequeno cliente 
para o fornecedor).
5. Poder de Negociação dos Clientes: verificar quais são as situações em que 
o poder de negociação dos clientes é crítico (poucos clientes para os produtos 
/ serviços da empresa; falta de um produto / serviço com maior valor agrega-
do; alto volume de encomendas).
Como observação, temos ainda os Complementadores (empresas cujos produ-
tos e/ou serviços valorizam os produtos e/ou serviços de um determinado setor) e 
o Governo, que influencia a competição em um setor através de seus mecanismos 
reguladores econômicos, políticos e sociais. 
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Ameaça de
Novos Entrantes
EMPRESA e
Ameaça de Concorrestes
Ameaça de Produtos /
Serviços Substitutos
Poder de Negociação
dos Clientes
Complementadores
e Governo
Poder de Negociação
dos Fornecedores
Figura 4 – As 5 Forças de Porte
Análise do Ambiente Interno: Recursos, 
Capacidades e Competências 
(Pontos Fortes e Fracos) 
A análise do ambiente interno de uma empresa ajuda no diagnóstico de sua situação 
através do conhecimento de seus recursos e de suas capacidades, que são competências 
essenciais, e de formular estratégias que resultem em vantagens competitivas (produtos e ser-
viços da empresa com maior valor econômico em relação aos das empresas concorrentes). 
Visão Baseada em Recursos (VBR)
Foi desenvolvida para ajudar as empresas a obterem vantagem competitiva e desempenho 
econômico superior às empresas concorrentes.
Procura identificar os recursos e as capacidades das empresas através da busca de 
diferenciadores internos, e em como transformá-los em vantagem competitiva e melhor 
desempenho econômico.
• Recursos: ativos da empresa, que podem ser: Tangíveis (prédios, terrenos, veículos, di-
nheiro, máquinas, estoques, produtos/serviços, colaboradores) ou Intangíveis (clientes, 
patentes, marcas, licenças, software, tecnologia).
• Capacidades: conhecimentos e inteligência da empresa em relação ao mercado de 
negócios para obter melhores resultados.
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UNIDADE 
Gestão Estratégica
VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização)
É uma ferramenta utilizada para identificar os recursos e as capacidades de compe-
tência essencial da empresa.
• Valor: recursos e/ou capacidades que têm valor para a empresa.
• Raridade: recursos e/ou capacidades controlados por um pequeno número de 
empresas concorrentes. 
• Imitabilidade: recursos e/ou capacidades que necessitam de grandes investimentos 
para viabilizá-los.
• Organização: é a própria administração da empresa na busca da otimização de 
seus recursos e/ou capacidades.
Por exemplo, se os recursos e/ou capacidades de uma empresa são:
• Sem Valor: a empresa pode esperar uma grande concorrência.
• Valiosos, mas não raros: a empresa pode esperar uma média concorrência.
• Valiosos e raros: a empresa pode ter uma vantagem competitiva no mercado.
• Valiosos, raros, mas fáceis de imitar: a empresa pode ter uma vantagem compe-
titiva temporária no mercado.
• Valiosos, raros e custosos para imitar: a empresa pode ter uma grande vantagem 
competitiva no mercado.
A Matriz SWOT
• Strengths (Forças); • Weaknesses (Fraquezas); 
• Opportunities (Oportunidades); • Threats (Ameaças).
Segundo o site https://goo.gl/9uUlQh: a Análise SWOT é um importante instrumento uti-
lizado para planejamento estratégico, que consiste em recolher dados importantes que 
caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ame-
aças) da empresa. A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert 
Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de 
Stanford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que 
compõe um ranking das maiores empresas americanas.
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Significado S - W - O - T para as Empresas
• Forças (S): Pontos Fortes que a empresa possui (capacidades e competências), queagregam valor aos seus produtos/serviços;
• Fraquezas (W): Pontos Fracos (deficiências) da empresa, que prejudicam seu 
desempenho no mercado de negócios; 
• Oportunidades (O): Situações que aproveitadas, podem trazer vantagens para 
a empresa;
• Ameaças (T): Situações que podem trazer desvantagens para a empresa.
Passo a Passo para a Construção de uma Matriz SWOT (ou PFOA)
Segundo Zogbi (2013), em resumo, podemos ter:
• 1º Passo: Levante as características que considera como: Potencialidades (Forças), 
Fraquezas, Oportunidades, Ameaças.
• 2º Passo: Atribua valores de 0% a 100% a cada uma dessas características.
• 3º Passo: Multiplique todos os valores atribuídos às características de cada fator 
(por exemplo 20% = 1,20 e 2%= 1,02).
• 4º Passo: Subtraia o resultado das Potencialidades pelo resultado das Fraquezas 
(P – F), e o resultado das Oportunidades pelo resultado das Ameaças (O – A). 
Depois multiplique por 100 para obter o valor percentual.
• 5º Passo: Construa a Matriz com a localização da empresa, tendo como base o 
gráfico apresentado.
• 6º Passo: Refazer a SWOT (PFOA) com periodicidade de seis em seis meses, para 
que tenha noção da evolução da posição da empresa face ao ambiente interno e 
externo. Meça e avalie as alterações de posição da empresa na linha do tempo.
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UNIDADE 
Gestão Estratégica
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Gestão Estratégica: uma introdução
ANDERSEN, T. J. Gestão Estratégica: uma introdução. São Paulo: Saraiva, 2014. (ebook)
Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos
BARNEY, J.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: 
conceitos e casos. 5 ed São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2017.
Estratégia Competitiva: Dos Conceitos à Implementação
CARVALHO, M. M. de e LAURINDO, F. J. B. Estratégia Competitiva: Dos Conceitos 
à Implementação. 2 ed. SÃ O PAULO: Atlas 2010. (ebook)
Gestão Estratégica: Conceitos e Casos
FERREIRA, M. P., SERRA, F. R. , TORRES, A. P. e TORRES, M. C. Gestão Estratégica: 
Conceitos e Casos. São Paulo: Atlas, 2014. (ebook)
Gestão Estratégica
TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. (ebook)
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Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. (ebook)
CHIAVENATO, I. e MATOS, F. G. de Matos. Visão e Ação Estratégica: os caminhos 
da competitividade. 3. ed. Barueri: Manole, 2009. (ebook)
COSTA, E. A. da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que 
queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. (ebook) 
HITT, M. A. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 7. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2007. (ebook)
OLIVEIRA, D. P. R. de. Administração Estratégica na Prática: A competitividade 
para administrar o futuro das empresas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2013. (ebook)
SOBRAL, F. e PECI A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. 
São Paulo: Pearson, 2013. (ebook)
ZOGBI, E. Como fazer uma análise PFOA (SWOT) com números (V.3). São Paulo: 
Salta, 2013. (ebook)
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