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Autor: Prof. Livaldo dos Santos Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho Profa. Christiane Mazur Doi Gestão de Operações Produtivas Professor conteudista: Livaldo dos Santos Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Foi coordenador do curso de Administração presencial nos campi Cidade Universitária e Pinheiros e professor adjunto da UNIP em cursos de graduação. Administrador profissional pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Professor há mais de 25 anos em cursos de graduação, tendo atuado em cursos de pós-graduação por oito anos em instituições de primeira linha. Consultor de empresas há 27 anos, atuando em assessorias nas áreas organizacionais, gestão de processos, gestão estratégica e sistemas de informação em empresas diversas e instituições financeiras. Foi professor supervisor/orientador de estágios do curso de administração da UNIP, campus Cidade Universitária. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) S237g Santos, Livaldo dos. Gestão de Operações Produtivas / Livaldo dos Santos. – São Paulo: Editora Sol, 2022. 192 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230. 1. Operações. 2. Planejamento. 3. Produção. I. Título. CDU 658.5 U514.03 – 22 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Profa. Sandra Miessa Reitora em Exercício Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez Vice-Reitora de Graduação Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini Vice-Reitora de Administração Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia Vice-Reitor de Extensão Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades do Interior Unip Interativa Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Vannini Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático Comissão editorial: Profa. Dra. Christiane Mazur Doi Profa. Dra. Angélica L. Carlini Profa. Dra. Ronilda Ribeiro Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista Profa. Deise Alcantara Carreiro Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Bruno Barros Vera Saad Sumário Gestão de Operações Produtivas APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES INICIAIS SOBRE OPERAÇÕES PRODUTIVAS .......................................9 1.1 Conceito de operações produtivas: indústria, comércio e serviço ...................................10 1.2 Função operação dentro da organização ...................................................................................13 1.2.1 Administração das operações produtivas – objetivos e estratégias ..................................14 1.2.2 Importância da administração da produção ...............................................................................16 1.3 Modelo de transformação ...............................................................................................................18 1.4 Tipologia das operações de produção ..........................................................................................21 1.5 Visão sistêmica da operação produtiva .......................................................................................23 2 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES .............................................................................25 3 VISÃO ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS .......................................................................29 3.1 Prioridades competitivas da administração de operações ..................................................33 3.2 Estratégia da produção .....................................................................................................................38 3.2.1 Planejamento estratégico do sistema de operações ................................................................39 4 PLANEJAMENTO DE PROCESSOS DE OPERAÇÕES ............................................................................42 4.1 Conceitos de capacidade agregada e desagregada de operação .....................................42 4.1.1 Planejamento e controle da capacidade .......................................................................................42 4.1.2 Teoria das filas .......................................................................................................................................... 51 4.2 Processos de manufatura e de serviços ......................................................................................56 4.3 Projeto de processo e projeto de produto ..................................................................................57 4.3.1 Projeto em gestão da produção........................................................................................................58 4.3.2 Projetos de produtos e serviços ........................................................................................................65 4.3.3 Vantagem competitiva do bom projeto ........................................................................................67 4.3.4 Benefícios dos projetos interativos ................................................................................................. 70 4.4 Arranjo físico e fluxo ...........................................................................................................................70 Unidade II 5 PRODUÇÃO ENXUTA E INDICADORES DE CONTROLE DE OPERAÇÕES ......................................86 5.1 Filosofia JIT e as ferramentas de apoio a filosofia enxuta ...................................................86 5.1.1 Ferramentas de apoio a filosofia enxuta .......................................................................................88 5.2 Principais indicadores de desempenho .......................................................................................92 5.2.1 Indicadores de operações ....................................................................................................................94 6 PLANEJAMENTO DE MACRO E MICROLOCALIZAÇÃO DE OPERAÇÕES ......................................97 6.1 Planejamento de localização ...........................................................................................................97 6.1.1 Fatores que afetam a localização das operações .....................................................................98 6.1.2 Métodos para a tomada de decisão da localização da operação .....................................102 6.2 Planejamento, programação e controle da produção .........................................................111 6.2.1 Planejamento e controle....................................................................................................................112 6.2.2 Planejamento do processo de produção .....................................................................................114 6.2.3 Equilíbrio entre suprimento e demanda ......................................................................................119 6.2.4 Atividades de planejamento e controle ...................................................................................... 123 6.2.5 Controle da produção ........................................................................................................................ 127 6.2.6 Administração de estoques .............................................................................................................. 132 6.2.7 Logística e distribuição ..................................................................................................................... 140 Unidade III 7 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DA QUALIDADE .................................................................................145 7.1 A visão da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos ...............................................145 7.1.1 A abordagem tradicional de qualidade ....................................................................................... 145 7.1.2 Gestão pela qualidade total ............................................................................................................ 146 7.1.3 Certificação de qualidade ................................................................................................................. 148 7.1.4 Melhoramento da produção ........................................................................................................... 150 7.1.5 Escala dos nove pontos – priorização de melhorias.............................................................. 154 7.1.6 Abordagens de melhoramentos ..................................................................................................... 157 7.1.7 Técnicas de melhoramentos ............................................................................................................ 159 7.2 Prevenção e recuperação de falhas ............................................................................................162 7.2.1 Causas das falhas nos processos ................................................................................................... 162 7.3 Qualidade total ....................................................................................................................................165 8 QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ........................................................................................................168 8.1 Agenda brasileira para a indústria 4.0 .......................................................................................168 8.2 Tendências e novos desafios em operações ............................................................................172 8.2.1 Gestão da cadeia de valor ................................................................................................................ 172 8.2.2 Customização e produção flexíveis .............................................................................................. 176 7 APRESENTAÇÃO Esta disciplina explora de maneira ampla as decisões estratégicas, táticas e operacionais envolvidas na gestão de operações (indústria, comércio e serviço). São tratadas as prioridades competitivas das organizações, o planejamento de processos de transformação, da capacidade e da localização. A abordagem enxuta de operações e seus respectivos indicadores de produtividade são investigados. É apresentada a evolução do pensamento da qualidade. Como caminho natural para aumentar a competitividade das operações por meio das tecnologias digitais, é estudada a Quarta Revolução Industrial (Indústria 4.0). Tendências e novos desafios em operações são discutidos frente aos aspectos regionais de atuação dos gestores. Os objetivos gerais que se pretende atingir são contribuir para o desenvolvimento das competências requeridas dos alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso, em consonância com as Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas. Os seus objetivos específicos consistem em desenvolver conhecimentos, de forma que os alunos, ao final do curso, possam saber as funções da administração de operações nas organizações, sua utilidade e os resultados dela esperados. INTRODUÇÃO No decorrer do livro-texto serão discutidos aspectos que permitirão o entendimento da gestão das operações produtivas em todas as suas dimensões, considerando-se as áreas industriais, prestação de serviços e comércio, dentro do contexto das operações locais, regionais, nacionais e internacionais. No tópico inicial serão apresentados os principais conceitos de gestão de operações produtivas, suas aplicações nos diversos setores econômicos e a importância da função de produção dentro das organizações. O modelo geral de transformação aplicado nas operações será detalhado com todos os seus elementos básicos. Além do estudo da tipologia das operações produtivas, caracterizando as suas aplicações. Depois, será apresentada uma macrovisão da evolução histórica das operações produtivas, a partir das primeiras invenções que viabilizaram o modelo de produção em grandes volumes, o desenvolvimento das teorias de gestão de operações e o aumento da complexidade das operações até os dias atuais. Serão discutidos os aspectos relacionados ao planejamento das operações nos níveis operacionais, tático e estratégico, bem como o planejamento de seus processos, considerando a sua capacidade agregada e o planejamento operacional e controle da capacidade no dia a dia. Para completar, essa abordagem será contemplada com uma visão geral da teoria das filas. No mesmo tópico, serão abordadas a elaboração e gestão dos projetos de processos produtivos e de produtos e serviços. Na unidade seguinte, serão apresentadas as características da produção enxuta, a filosofia just in time e as suas ferramentas de apoio. Os indicadores de desempenho serão apresentados, detalhados e exemplificados, de modo a sugerir formas efetivas para a sua elaboração e implementação. Na sequência, 8 os problemas de localização serão estudados por meio dos fatores que os afetam e os métodos para a solução dos problemas de localização das instalações. Em seguida, serão discutidos os aspectos principais sobre o planejamento, programação e controle de produção (PPCP), com as questões de planejamento e controle da produção, visando equilíbrio entre o suprimento e a demanda, bem como o controle de produção e seus tipos, além da gestão dos estoques e suas principais ferramentas. No próximo tópico, uma breve análise da evolução do pensamento da qualidade nas operações, a visão dos melhoramentos da qualidade dos processos e produtos, chegando-se à análise de prevenção e recuperação de falhas. Tudo para culminar nos estudos da total quality management (TQM) ou administração da qualidade total. O próximo assunto será a implementação da Indústria 4.0, ou Quarta Revolução Industrial, no Brasil e no mundo. A abordagem será guiada pela análise da Agenda Brasileira para a Indústria 4.0, a ser detalhada no texto. O texto será finalizado com a análise das tendências e novos desafios para a gestão de operações produtivas, como a gestão da cadeia de valor e a customização e a produção flexível. 9 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Unidade I 1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES INICIAIS SOBRE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Caros alunos, a analogia que se faz da organização como um organismo vivo auxilia e muito o entendimento do funcionamento de uma empresa. Em uma organização, nenhuma unidade organizacional pode ser entendida de forma isolada, pois o seu funcionamento é interligado, interdependente e integrado com as demais áreas da organização. No entanto, diversos estudos sobre a administração e as práticas administrativas, em função do desmembramento didático, apresentam o estudo de cada função organizacional de forma isolada do todo organizacional, o que passa a impressão de que o seu funcionamento é independente ou que existe uma independência e desligamento dessa unidade organizacional do seu todo. Existem alguns proveitos em apresentar as atividades inseridas em cada unidade, de forma completa e detalhada. O entendimento correto das áreas funcionais de uma organização é de modo integrado e sistêmico, da forma como elas funcionam na realidade. Ao analisarmos os detalhes de seu funcionamento, cabe um acompanhamento e verificação dos seus impactos nas demais áreas, bem como a origem dos reflexos sofridos nessa área, que têm origem em outras áreas internas ou mesmo do ambiente externo da organização. Adentrando no estudo da administração de operações produtivas, o mesmo modelo deve ser adotado. No estudo dessa área de conhecimentos, foca-se no denominado “chão de fábrica”, ou melhor, o espaço operacional, em que os bens serão transformados por meio da utilização das ferramentas, processos e recursos produtivos disponibilizados pela gestão. Uma ênfase menor era destinada aos processos de produção e engenharia de produto, o que foi modificado, a partir dos estudos do modelo japonês, iniciado na década de 1970, quando do surgimento bombástico de produtos japoneses no mercado ocidental, com alta tecnologia, durabilidade e custos relativamente baixos. Esse fenômeno assombrou o pensamento de gestão tradicional ocidental e suscitou o deslocamento de empresários ao oriente, com a finalidade de estudar e entender as causas do estrondoso sucesso das operações no denominado modelo japonês de gestão. Lembrete Um modelo conceitual consiste numa imagem concebida de forma simplificada que representa uma realidade com seus objetos, características e comportamentos. Nessa imagem são incorporadas apenas as características mais importantes e essenciais para descrever o objeto de estudo. 10 Unidade I O enfoque nos serviços passou a ser mais valorizado e destacado, surgindo uma abordagem da gestão de operações produtivas que não se limitava apenas ao chão de fábrica das organizações de manufatura e se expandiu para todos os tipos de operações que transformavam insumos em produtos ou serviços, como as fábricas, hotéis, hospitais, organizações comerciais de varejo e de prestação de serviços em geral. Então os estudos de gestão de operações produtivas ganharam outra dimensão, muito mais abrangente e mais próxima da realidade das organizações atuais e dos diversos mercados em que elas atuam. De acordo com Slacks et al. (2009), essa função está presente de diversas formas em diferentes tipos de organizações, realizando atividades importantes para o desenvolvimento econômico, social e financeiro, em prol da geração de diversos produtos e serviços. As definições que serão estudadas neste livro-texto compreendem o entendimento da função organizacional, estendida para as interações com as demais unidades organizacionais e seus reflexos e impactos de forma ampliada e abrangente, como acontece com um dos órgãos em funcionamento em um organismo vivo. Os exemplos práticos dessas interações da função de produção com as demais funções organizacionais podem ser encontrados em notícias de jornais e revistas sobre negócios e empresas, bem como na observação dos negócios em funcionamento, com os quais nos deparamos, no dia a dia, nas nossas rotinas e trabalho e de lazer. Os exemplos estão nas empresas que nos prestam serviços, nos hipermercados, farmácias, shopping centers , bancos e restaurantes, entre outros estabelecimentos, com os quais convivemos cotidianamente. Para um melhor aproveitamento da observação das operações que nos cercam, cabe questionar: • como essa organização funciona e transforma os insumos nos seus produtos ou serviços oferecidos; • como essa organização busca a competitividade e o enfrentamento dos seus concorrentes, ou como procura satisfazer aos seus clientes; • como a operação produtiva contribui para a eficácia dessa organização. Para o entendimento da função de produção em organizações manufatureiras, que produzem produtos tangíveis, bem como as organizações de comércio e serviços, faz-se necessária a identificação dos objetivos das operações, que são os alvos em que se esforçarão em alcançar. Visam a atingir os seus objetivos, que são voltados para o atendimento das expectativas dos clientes e consumidores finais, bem como para as contribuições das operações produtivas com esse intuito. 1.1 Conceito de operações produtivas: indústria, comércio e serviço Segundo Sobral e Peci (2013), o cerne de qualquer negócio é a gestão das operações, uma das atividades-fim e tradicionais das empresas. Responsável pela transformação dos recursos (humanos, materiais e tecnológicos) de entrada, nos produtos, serviços e informações de saída, visando o atendimento das necessidades dos clientes da organização. A capacidade de gestão das operações 11 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS obtém um melhor nível de eficiência e eficácia em prol dos seus clientes, com vistas à consecução, em um grau maior, dos objetivos e estratégias e, consequentemente, o aumento consistente e sustentável das vantagens competitivas do negócio. Para uma boa administração das operações, os gestores precisam assumir a responsabilidade por decisões, de simples a muito complexas, envolvendo os projetos e o desenvolvimento de produtos e de processos produtivos equivalentes, o planejamento, orçamento e a implantação da capacidade produtiva, as soluções dos problemas de localização das instalações operacionais e produtivas, bem como as opções quanto aos processos produtivos e os layouts e arranjos físicos. Considerando uma maior complexidade e ineditismo de análises e decisões sobre a gestão da cadeia de suprimentos – supply chain – , desenvolvimento e implementação do sistema just in time (JIT), assim como novos métodos e tecnologias para a viabilização das operações produtivas da organização. A partir desse ponto, serão analisadas e discutidas as atividades relacionadas com o planejamento e desenvolvimento do sistema de operações tradicional, considerando a tecnicidade das decisões e escolhas técnicas, apresentando-se as decisões mais importantes dos gestores, bem como o Planejamento e Controle da Produção (PCP), gestão de estoques, gestão logística de entrada e de saída. A qualidade de sua evolução e gestão será abordada como uma das funções da gestão de operações, considerando a sua importância estratégica e de cunho competitivo para a empresa. Avançando, deve-se tratar das novas tendências da gestão das operações, em função das novas necessidades do mercado, o avanço tecnológico e as inovações nos produtos e serviços oferecidos. Conforme Sobral e Peci (2013), o caso da Toyota suscita muitas análise e discussões, no intuito do entendimento do seu modelo de gestão de operações produtiva. O sistema Toyota de produção foi revolucionário, a partir de seu desenvolvimento no Japão, até o seu retumbante sucesso em meados do século XX. O sistema gerou uma modificação de paradigmas nos sistemas produtivos ocidentais e uma corrida por reformulações de conceitos e métodos na indústria mundial. Tudo começou durante o difícil recomeço da economia e indústria japonesas no período pós-guerra. O Japão perdeu a guerra, rendeu-se e teve sua infraestrutura industrial praticamente destruída pelo conflito bélico mundial. Figura 1 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 420). 12 Unidade I Nesse cenário agonizante, a Toyota Motors, fabricante japonesa de automóveis, desenvolveu um novo sistema de gestão de operações produtivas e se apresentou com uma alternativa mais eficaz e eficiente entre os sistemas de produção existentes na época. O modelo que inspirou o movimento denominado de Toyotismo se baseia nos conceitos que geram uma cadeia de suprimentos enxuta, adaptativa e focada na terceirização, visando à eliminação dos estoques de matérias-primas, intermediários e de produtos, rapidez e diminuição dos tempos de ciclos das operações, bem como a busca constante pela eliminação de falhas e simplicidade nos seus processos. Muitas empresas ocidentais adotaram e adaptaram seus sistemas de gestão a esse modelo oriental, tais como Boeing, Microsoft, entre outras, consideradas como referência mundial de excelência em gestão e em resultados operacionais, no mundo. O sistema de produção da Toyota se apoia em pilares muito conhecidos das empresas ocidentais e das pesquisas acadêmicas, tais como: • a filosofia de produção enxuta; • desenvolvimento e aplicação do sistema just in time de planejamento e controle da produção; • elaboração, gestão e monitoramento da sua rede de parceiros terceirizados; • método que prima pela flexibilidade no chão de fábrica, por meio autonomia de decisão e liberdade criativa dos colaboradores; • o controle simultâneo das operações; • rapidez no desenvolvimento, assimilação e incorporação nos processos e produtos das novas tecnologias; • proximidade e conhecimento consistente e atualizado dos anseios e necessidades dos seus clientes. A falta de tudo, recursos, espaço e disponibilidade técnica, durante o difícil período pós-guerra fez com que a Toyota desenvolvesse uma logística aprimorada e mais eficiente, visando ao bom funcionamento do sistema, sem a necessidade de grandes estoques e com uma excelente qualificação e relacionamento com os seus parceiros fornecedores. Como não existe um estoque de peças e componentes, a Toyota precisou desenvolver um sistema de abastecimento próximo e rápido com os fornecedores que fazem parte da sua rede de empresas, evitando, assim, o comprometimento do funcionamento de sua operação produtiva. Com esse sistema, a Toyota Motors obteve, ao longo de cada ano, uma economia de recursos financeiros da ordem de 100 milhões de dólares, como fruto do desempenho e funcionamento de seu sistema de logística inteligente. Os produtos da Toyota, veículos automotores, atingiram patamares de vantagens surpreendentes diante dos produtos dos seus maiores concorrentes, como a Ford e a General Motors, em que a qualidade, 13 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS consistência e funcionamento dos veículos demonstram resultados 40% melhores com menos problemas e necessidades de manutenção em comparação com os produtos norte-americanos. A rapidez e a redução do ciclo de desenvolvimento de produtos da Toyota são outra marca vantajosa em relação aos seus concorrentes. Enquanto a Toyota desenvolve e lança uma nova linha de veículos em um ano, as companhias rivais podem levar até três anos para cumprir a mesma etapa de desenvolvimento. Porém, tudo fica muito evidente na corrida pelo aumento de produtividade das empresas concorrentes. A Toyota conseguiu aumentar o seu índice de produtividade em 700% entre as décadas de 1960 e 1990, enquanto as empresas norte-americanas citadas aumentaram a sua produtividade em apenas 250%. Saiba mais Leia mais sobre o Sistema Toyota de Produção: GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente just-in-time. Scielo , [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3zRapmJ. Acesso em: 30 set. 2021. 1.2 Função operação dentro da organização Segundo Sobral e Peci (2013), a área funcional fim de produção tem uma importância central para os resultados globais da organização. O processo de transformação de insumos em produtos e serviços é desenvolvido, atualizado e mantido em funcionamento nessa área. Assim, como nas demais áreas da empresa, faz-se necessário um alinhamento constante dos objetivos da área de operações com os objetivos globais da organização. Como foi analisado no caso da Toyota Motors, é muito importante e diferenciadora a excelência nos objetivos básicos das operações, tais como qualidade, custos, rapidez, flexibilidade e confiabilidade, que promove a operação a patamares inigualáveis diante da concorrência. A liberdade criativa, a autonomia de decisão para os colaboradores, além de uma cultura inovadora e de melhoria contínua da qualidade, apoiados pela filosofia just in time , uma operação enxuta e uma eficiente cadeia de suprimentos foram imprescindíveis para os resultados alcançados. Como uma definição de gestão de operações, pode-se afirmar que ela consiste na área de conhecimentos de administração que cuida do planejamento, programação e controle do processo produtivo, responsável em processar os recursos de entrada, com a finalidade de geração dos produtos, serviços e informação que satisfarão as necessidades dos clientes. Esse processo utiliza das aquisições de recursos transformadores (pessoas, equipamentos e instalações), dos recursos a serem transformados (matéria-prima, insumos, componentes e tecnologia) visando à produção de produtos e serviços de acordo com as especificações dos clientes. 14 Unidade I O processo de transformação deve funcionar dentro de parâmetros rígidos de eficiência, eficácia e flexibilidade. Cabe ao gestor de operações azeitar o funcionamento do processo, de forma a entregar o melhor resultado ao mercado. Esse gestor será denominado de várias formas, dependendo do tipo de operação onde ele atua: • na indústria – gerente de produção ou de operações; • no varejo, na loja – gerente de loja; • em hospital – gerente administrativo; • em hipermercado – gerente de loja. Suas competências como gestor abrangem a elaboração estratégica da operação de forma alinhada com os objetivos globais da organização. Decidirá sobre a localização da planta fabril ou do ponto comercial, níveis de capacidade produtiva, arranjo físico das instalações, desenvolvimento de produtos e serviços novos, processos produtivos, planejamento e controle da produção, definição dos níveis de estoques, entre outros tipos de decisão. As atividades de planejamento, programação e controle de produção (PPCP) irão ocupar o maior espaço de atuação dos gestores de operações, porém sem deixar de fazer prevalecer a sua visão sistêmica da organização, o que exige que ele se dedique ao PCP, mas sem perder de vista ou deixar de atuar nas demais atividades técnicas e administrativas. A gestão de operações deve ser completa, pois de nada adiantará um bom planejamento e controle da produção se não houver uma atuação na organização e controle dos recursos de entrada, bem como a atuação na liderança da equipe, considerando o comando, motivação e desenvolvimento da equipe de trabalho, que se apresenta como um grande foco de problemas e empecilhos para o cumprimento das atividades e o alcance dos objetivos e metas planejados. Uma das grandes dificuldades competitivas das concorrentes norte-americanas em relação à Toyota Motors está na cultura, valores, comprometimento e nível de motivação dos colaboradores da empresa. 1.2.1 Administração das operações produtivas – objetivos e estratégias A gestão de operações produtivas precisa ser compreendida como a forma que as empresas fazem para a organização e administração dos processos que transformam os insumos e geram os produtos a serem oferecidos ao mercado. Os resultados vão desde as refeições nos restaurantes até roupas, revistas e livros, chegando aos automóveis, aeronaves e aparelhos eletroeletrônicos, bem como serviços de hospedagem nos hotéis e atendimentos clínicos em hospitais. Todos esses resultados são fruto de um processamento de recursos e materiais, tanto os bens e produtos como os serviços que são prestados, a partir de processamento de insumos, por meio de pessoas, máquinas e equipamentos, por alguma organização que explore esse ramo de negócio. Serão utilizados recursos de entrada, que serão transformados pelos recursos de transformação (equipamentos, máquinas e instalações), que compõem o processo produtivo, gerando as saídas, 15 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS compostas por produtos, serviços e informações a serem entregues aos clientes da operação. Esses clientes serão atendidos no âmbito local, regional, nacional ou global. O responsável por essa transformação recebe diversas denominações, como gerente de operações, administrador da produção, entre outras. A área de operações produtivas faz parte do tripé de funções centrais da organização, conforme consta na próxima figura. Marketing Finanças Produção Figura 2 Lembrete Objetivos consistem nos alvos estabelecidos para serem alcançados por meio das ações planejadas. Estratégias são os caminhos de ações e atividades planejados para o alcance dos objetivos. A função de marketing cumpre a função mercadológica da operação, responsabilizando-se pela comunicação com o mercado e seus agentes. Pesquisa o mercado, elabora e desenvolve os produtos com as características e funcionalidades desejadas pelos clientes potenciais. Define a política de preços, prazos de pagamento e demais condições de negociação comercial. Divulga e promove os produtos e marcas da organização, fazendo-os conhecidos e desejados pelos segmentos de mercado que se pretende abranger. Realiza a distribuição física dos produtos por meio da comercialização e definição de pontos e formas de vendas dos produtos e serviços. A função de finanças se incumbe das análises e decisões econômico-financeiras da organização. Administra os recursos por meio do planejamento e equilíbrio do fluxo de caixa. Preocupa-se com o financiamento das operações da empresa por meio de captação e aplicação de recursos próprios e, na falta deles, com recursos de terceiros. Cuida da aplicação e multiplicação das sobras de caixa, de forma a otimizar os recursos financeiros da operação. A função de produção fica responsável, de forma geral, pelas atividades de manufatura ou geração dos serviços prestados, as atividades de manutenção e conservação dos equipamentos e máquinas, disponibilizadas nas instalações fabris ou operacionais do negócio. Uma outra atividade dessa função é a qualidade dos processos, produtos e serviços prestados pela organização. 16 Unidade I As outras funções organizacionais cumprem papéis fundamentais para o suporte ao funcionamento das operações da organização, de forma integrada e interdependente. A função de pesquisa e desenvolvimento se encarrega da execução de pesquisas e desenvolvimento técnico dos novos produtos e serviços, de acordo com os novos desejos e expectativas do mercado e, especificamente, de seus clientes. A função recursos humanos providencia a disponibilidade de colaboradores e mão de obra especializada de acordo com as necessidades de todas as áreas funcionais da organização, executando os processos de recrutamento e seleção, bem como o de treinamento e integração dos novos colaboradores na organização. Além de exercer atividades que promovam o bem-estar e a qualidade de vida de todos os colaboradores da organização. 1.2.2 Importância da administração da produção De acordo com Sobral e Peci (2013), a administração de operações produtivas tem uma importância fundamental para as operações que sejam industriais, comerciais ou de prestação de serviços. As razões que reforçam essa primazia em contribuição para as organizações são o fato de todas as empresas ou organizações realizarem um trabalho e produzirem resultados a serem entregues aos seus clientes ou usuários. Logo, em todas as organizações, a gestão do processo de transformação é necessária para o planejamento, organização e controle das atividades necessárias para a realização do trabalho. Os trabalhos serão responsáveis por gerar os atendimentos e serviços nas operações de prestadoras de serviços, bem como os produtos físicos, como os eletroeletrônicos, automóveis, entre outros bens, a serem produzidos na indústria. Na sequência, considera-se a transversalidade da gestão das operações produtivas, atividade-fim das organizações que funciona de forma interdependente e integrada com as demais áreas funcionais da organização, conforme se observa na próxima figura. A atividade e decisões das demais áreas afetam e são diretamente afetadas pelas decisões da área produtiva. A área comercial necessita de informações sobre a disponibilidade de capacidade de produção para decidir sobre as suas possibilidades de atendimento das demandas do mercado e elaborar a previsão de vendas que servirá de ponto de partida para o planejamento e controle da produção. A área financeira promoverá o acompanhamento e controle dos custos de produção, bem como se encarregará de oferecer as condições de investimentos em instalações, que são solicitadas pela produção. Com a área de recursos, existe uma intensa interação, quando de eventuais contratações e desligamentos de funcionários da área de produção, bem como durante os acompanhamentos dos indicadores de produtividade, que definirão as ações necessárias de melhorias, por meio de levantamento de necessidades e desenvolvimento de programas de treinamentos de colaboradores e gestores. Observa-se uma interação com a área de pesquisa e desenvolvimento de produtos (P & D), em que o trabalho de pesquisa e geração de novos produtos será feito em conjunto com a área técnica de produção, que desenvolverá em paralelo o projeto de processos, que são imprescindíveis para as definições de possibilidades e de escopo para o desenvolvimento dos novos produtos da organização. Por último, a área de suprimentos, que é a mais próxima da área de produção, na integração dos processos do dia a dia. Na área de suprimentos, são definidas as necessidades de materiais para o abastecimento da produção, bem como do relacionamento com os fornecedores para a 17 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS aquisição dos insumos, de acordo com as especificações necessárias. Ainda em suprimentos, é realizada a recepção, conferência e estocagem dos materiais adquiridos. Então se procede a gestão dos estoques e movimentação de materiais para o abastecimento da produção na quantidade, especificação e prazo necessários para o bom funcionamento das operações. Administração de operações Marketing e vendas Pesquisa e desenvolvimento Recursos humanos Contabilidade e finanças Suprimentos Figura 3 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 410). O último, mas não menos importante, é o papel estratégico da área de operações produtivas, junto ao desempenho da organização como um todo, no que tange aos seus objetivos estratégicos, bem como na sua competitividade. Quando existe um aumento da produtividade nas operações de produção, aliadas a um aumento de eficiência, eficácia e qualidade, aumenta-se a agregação de valor para os produtos e serviços ao cliente, fidelizando e ampliando a participação da organização no mercado. Hoje, a competitividade ganha uma importância muito grande para as empresas, devido ao alto grau de rivalidade em todos os tipos de mercados e de operações existentes. Com os ganhos de produtividade e competitividade de empresas de todos os setores econômicos, aumenta-se a competitividade do país diante do mercado globalizado, onde as transações de fornecimento e de comercialização são realizadas com agentes do mundo inteiro. Aquela organização que oferecer as melhores condições de prazo, confiabilidade, preço, qualidade e sustentabilidade para as operações fechará o contrato, independentemente do local do planeta onde se localiza a sua operação. A produtividade torna possível o aumento das taxas de desenvolvimento e crescimento, sem necessidade de mais investimentos. Esse tipo de crescimento pode se tornar exponencial, possibilitando melhores salários para os trabalhadores e maior rentabilidade para as empresas. O crescimento das empresas ocidentais no início do século XX, bem como o desenvolvimento das empresas japonesas nas décadas de 1970 e 1980, em grande parte se deve ao aumento de produtividade, de forma sustentável, das empresas. 18 Unidade I 1.3 Modelo de transformação Segundo Slacks et al. (2009), conforme se observa a seguir, o entendimento das operações produtivas passa pela compreensão da sua relação com os objetivos e estratégias da organização e os objetivos da própria área, em contribuição com os ditames organizacionais, seus objetivos e posicionamentos de mercado. Objetivos estratégicos da produção Estratégia de produção Projeto Melhoria Planejamento e controle Papel e posição competitiva da produção Input Recursos a serem transformados - materiais - informações - consumidores Input Recursos de transformação - instalações - pessoal Bens e/ou serviços Input output Ambiente Ambiente Processo de transformação Processo de transformação Figura 4 – Modelo geral da administração da produção Adaptada de: Slacks et al. (2009). O modelo apresentado na figura anterior demonstra o funcionamento proposto para a área de produção das organizações, em que são apresentados os recursos humanos, materiais e tecnológicos que entram ( inputs ) na organização e são transformados (recursos a serem transformados) em produtos e serviços, com a utilização dos denominados recursos de transformação, geram as saídas ( outputs ) do processo de transformação, que são entregues aos clientes. Entradas ( inputs ) São divididas em dois tipos de recursos: recursos a serem transformados e recursos transformadores. Os recursos a serem transformados são os insumos, como matérias-primas, componentes, partes e peças que serão processados com agregação de valores para transformá-los nos produtos e serviços prometidos para os clientes da operação. Os exemplos de recursos de entrada a serem transformados, dependendo da operação, são: materiais compostos por madeira, metais, ferro, minérios e vegetais. Podem ser informações a serem processadas e entregues aos clientes, como informações bancárias, contábeis, econômicas em pesquisas e estatísticas e notícias jornalísticas, por exemplo. As entradas podem ser constituídas por pessoas ou pelos próprios consumidores, como no caso das operações de salões de beleza, academias de ginástica, atendimento hospitalar e clínicas de cirurgias estéticas, ou mesmo mudança de localização, como em transporte terrestre, aquaviário e aéreo. 19 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Existem os recursos de transformação, que são aplicados para processar os insumos e tratá-los devidamente, de forma a transformá-los em produtos. Constam como instalações físicas como prédios, instalações elétricas e hidráulicas, bem como as máquinas, equipamentos e colaboradores que serão aplicados para a realização do trabalho necessário para a agregação de valor e geração dos produtos e serviços programados. Processo de transformação Trata-se da operação produtiva e seus processos, que serão executados por meio dos métodos de trabalho planejados e das instalações fabris, suportados pelos equipamentos, máquinas, colaboradores e gestores do sistema produtivo. As atividades produtivas serão executadas conforme o projeto de produto e de processo, que foram planejados para a geração dos produtos e serviços em conformidade com as especificações para atendimento das necessidades dos clientes finais. Os processos de transformações devem atender as características e a natureza da transformação especificada para a operação: • Processamento de materiais: modelagem e preparação de componentes. • Transformação e montagem de produtos: produção de produtos, as operações de manufatura. • Mudança de localização: operações de transportes de cargas e de passageiros. • Mudança de posse: operações de comércio no atacado ou no varejo. • Guarda e armazenagem: operações de gestão de armazéns e aluguel de espaços para armazenamento de produtos e mercadorias. • Processamento de informações: centros de pesquisa, operações jornalísticas e de entretenimento. • Transformação das propriedades da informação: operações contábeis. • Posse de informações: operações de pesquisa de mercado e consultorias especializadas. • Estoque e armazenagem de informações: operações de bibliotecas e arquivos públicos de documentos. • Transporte de informações: operações ligadas à telecomunicação e às redes da internet. • Processamento de consumidores: institutos de beleza e cabeleireiros, bem como centros de estética. • Mudança de propriedades físicas do consumidor: operações de cirurgias plásticas, clínicas e de reparação. 20 Unidade I • Acomodação e hospedagem: operações hoteleiras e similares. • Mudança do estado fisiológico dos consumidores: operações hospitalares. • Mudança do estado psicológico dos consumidores: clínicas psicológicas e psiquiátricas, operações de entretenimento como música, teatro, televisão, rádio e parques de diversão. Saídas ( outputs ) As saídas do processo de transformação são diferentes, em função do tipo de negócio que se está atuando. O processo vai produzir informações, produtos e serviços em proporções de 0 a 100%, conforme certas características dos resultados gerados. O nível de proporção de produtos produzidos ou serviços prestados dependerão da análise da sua composição em relação a certas características: Observação Um sistema consiste em um conjunto de elementos alinhados para o alcance de objetivos comuns, de forma interligada, interdependente e integrada, que transformam insumos de entrada – materiais, humanos e tecnológicos – em produtos, serviços e informações, previamente estabelecidos, para o atendimento de necessidades e expectativas de seus clientes. • Tangibilidade: consiste na qualidade de materialidade e consistência física. Mais aplicável a bens e produtos físicos produzidos e entregues aos clientes. Quanto mais tangíveis forem os resultados entregues, maior é a característica de bens e produtos físicos que eles possuem. • Estocabilidade: representada pela característica do resultado em ser armazenado e guardado para um uso posterior e mais oportuno. Os serviços, por serem mais intangíveis, não se prestam a serem armazenados. • Transportabilidade: condição de transportável, que possa ser locomovido de uma localidade a outra para entrega ou utilização. Apesar da possibilidade de transportar instalações necessárias para a prestação de serviços, como no caso de serviços móveis ou em domicílio, os resultados da operação, que podem ser transportados e entregues em outra localidade são mais adequados aos produtos físicos. • Simultaneidade: consiste nas diferenças de tempo entre a produção do resultado e do seu consumo pelo cliente final. Os bens físicos têm uma característica evidente, de serem produzidos, inspecionados e embalados em um momento, e adquiridos e consumidos em outro momento, muitas vezes em tempos bem distantes. Quanto aos serviços, acontece o contrário, em geral são realizados e consumidos pelo cliente final simultaneamente. Como exemplos, pode-se citar 21 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS os serviços odontológicos, que são realizados na boca do paciente, obrigando a sua presença e consumo, simultâneos a sua realização. • Contato e proximidade com o consumidor: nos mesmos moldes da simultaneidade, os processos produtivos de bens e produtos são realizados em instalações fabris e em localidades operacionais com instalações especiais, que ficam distantes do consumidor final dos produtos, por exemplo: fabricação de eletrodomésticos, automóveis e outros produtos. Já os serviços prestados são elaborados e realizados na presença ou proximidade dos clientes finais, como a reforma ou pintura de uma residência, a instalação ou conserto de um aparelho doméstico ou a limpeza de uma casa. • Qualidade: verifica-se que no caso de bens e produtos físicos, a qualidade será verificada pelos consumidores em um momento a posteriori da sua manufatura, após a sua aquisição na prateleira de uma loja e a sua experimentação de funcionamento. Os serviços prestados, porém, terão a sua qualidade verificada desde a contratação, preparação e execução. Tudo será avaliado pelo cliente, o que será feito, a forma como é executado, o profissional que executará e os resultados parciais e final apresentados. 1.4 Tipologia das operações de produção Segundo Slacks et al. (2009), as características das operações produtivas são diferentes, considerando quatro aspectos e tipos de resultados: • volume das saídas; • variedade; • variação da demanda; • visibilidade da operação. Volume das saídas O planejamento e elaboração das instalações e modo de funcionamento das operações dependem dos volumes de saídas de produtos que se pretende atender. Os volumes podem atingir níveis considerados de alto volume e de baixo volume, para facilitar a caracterização. Esse dimensionamento deve considerar a quantidade de unidades produzidas, o número de clientes atendidos e beneficiados, entre outras demandas atendidas. Essa caracterização gerará diferentes formas e soluções para o planejamento e execução do processo de produção, a saber: 22 Unidade I Quadro 1 Volume alto Volume baixo Grau elevado de repetição das tarefas Grau baixo de repetição das tarefas Alto nível de especialização do trabalho Maior participação dos colaboradores Intensa sistematização Sistematização branda Operação capital intensiva Operação mão de obra intensiva Baixos custos unitários Custos unitários mais elevados Variedade dos produtos As operações oferecerão maior ou menor grau de variedade dos seus produtos ou serviços, dependendo do tipo de negócio e clientes que se pretende atender. Quadro 2 Alta variedade de produtos Baixa variedade de produtos Produção flexível Produção bem específica e padronizada Oferecimento de ampla gama de variedades Oferecimento de produtos básicos e uniformes Voltada a atender as necessidades dos clientes Produção constante e regular Alto custo unitário Baixo custo unitário Variação da demanda Essa característica tem a ver com as variações de procura do produto no mercado, ou seja, o aumento ou diminuição das intenções de compra do produto pelos consumidores finais. Quadro 3 Alta variação Baixa variação Manutenção de uma capacidade de produção flexível e adaptável Capacidade de produção constante, estável e previsível Produção antecipada Produção rotineira Alta flexibilidade na operação Produção programada e fixa Produção ajustável à demanda Capacidade altamente utilizada Alto custo unitário Baixo custo unitário Visibilidade da operação Em função da transparência e acesso do consumidor aos procedimentos de produção, em tempo real, o consumidor pode avaliar o modus operandi dos processos e comportamento dos colaboradores durante a execução dos processos produtivos. 23 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Quadro 4 Alta visibilidade Baixa visibilidade Baixa tolerância de espera pelo cliente Intervalo de tempo entre a produção e o consumo dos produtos Nível de satisfação do cliente, definida pela percepção durante todo o processo Permite a padronização dos produtos e resultados Exigência de desenvolvimento de habilidades de todos no trato com os clientes Não há necessidade de desenvolvimento de habilidades no trato com clientes, não por todos os colaboradores Compartilhamento do tempo de execução com o tempo de atendimento dos clientes Alto aproveitamento e utilização dos colaboradores Alta variedade nos produtos e serviços oferecidos Permite a padronização dos produtos e serviços entregues Alto custo unitário Baixo custo unitário 1.5 Visão sistêmica da operação produtiva Partindo da visão até agora apresentada e discutida da organização como um processo de transformação de insumos em produtos e serviços para o atendimento das necessidades dos seus clientes, suscita uma ampliação dessa visão por meio de uma visão sistêmica da organização. Segundo Sobral e Peci (2013), essa visão holística auxilia no entendimento de todos os elementos envolvidos, conforme o apresentado na próxima figura. Administração estratégica de operações Administração de operações Produtos e instalações Insumos - Pessoas - Tecnologia - Capital - Equipamentos - Materiais - Informações - Design - Capacidade - Localização - Layout Resultados Processos de produção Controle - Planejamento de produção - Organização de trabalho - Administração de estoques - Qualidade - Custo - Produtividade - Produtos - Serviços Feedback Feedback Processo de transformação Figura 5 – Visão sistêmica do sistema de operações Adaptada de: Sobral e Peci (2013) 24 Unidade I Pode-se destacar os elementos componentes do sistema de operações, tais como os insumos de entrada, o processo de transformação e as saídas ou resultados do sistema. Outros elementos importantes são os controles, avaliação e o processo de feedback . Os insumos de entrada consistem nos recursos materiais, humanos e tecnológicos que são adquiridos ou contratados no ambiente externo e entram no sistema para fazê-lo funcionar. Os recursos de entrada são classificados em duas categorias: recursos transformadores e recursos a serem transformados. Os recursos transformadores são as máquinas, equipamentos, instalações e os colaboradores e profissionais contratados, que serão aplicados na transformação dos insumos nos produtos e serviços do sistema. Os recursos a serem transformados correspondem à matéria-prima, componentes, partes, peças e insumos gerais, que serão processados e transformados em produtos a serem entregues aos clientes. Um exemplo pode ser o de uma clínica médica em que os pacientes são processados, tratados e transformados, pois quando procuram os serviços da clínica, independentemente das especialidades médicas, apresentam queixas de algum problema de saúde. Os médicos e demais profissionais de saúde atendem os pacientes, tomam ciência dos problemas e tomarão os procedimentos necessários para o entendimento e descoberta das causas das anomalias apresentadas, farão o diagnóstico e iniciarão o tratamento necessário para o reestabelecimento da saúde dos pacientes. Os pacientes entram com problemas de saúde, são diagnosticados e tratados e saem mais saudáveis da clínica. Quanto aos recursos de transformação, serão utilizados para o processamento dos recursos de entrada para transformá-los em produtos e serviços previamente estabelecidos. Existem organizações em que os recursos humanos são os mais utilizados nos processos de transformação, tais como empresas de consultoria, de auditorias, escolas. Outras são mais intensivas na utilização de equipamentos, como as indústrias de automóveis e farmacêuticas. Hoje, indústrias que eram mão de obra intensivas estão estabelecendo um equilíbrio entre os recursos transformadores, como a indústria da construção e do vestuário. As transformações podem ser realizadas das mais diversas formas, como a alteração das propriedades dos materiais, fisicamente falando, quando se trata de indústrias de manufatura. Pode ser alterada a sua localização, como na indústria de transportes, via empresas transportadoras de carga de passageiros. Outra forma de alteração dos materiais ocorre por meio da guarda e estocagem, como acontece nos grandes armazéns e hotéis (hospedagem de pessoas). Existem, também, as operações de transformações de informações, como as empresas de contabilidade, as transformações de posse das informações e conhecimentos, como as empresas de pesquisa de mercado e as escolas tradicionais e de cursos técnicos. As informações também podem ser transportadas, como acontece nas empresas de telecomunicações. Outras empresas armazenam as informações, como os banco de dados públicos, bibliotecas, cartórios e arquivos oficiais. Os consumidores podem ser processados e transformados, como ocorre em empresas de transporte coletivo, viagens e turismo que modificam as suas localizações. Os consumidores podem ter o seu estado físico alterado, como ocorre nas empresas de tratamento de beleza, academias, clínicas e hospitais. Outra possibilidade de alteração é do estado mental, como em clínicas psiquiátricas. 25 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS As saídas dos processos de transformação serão os produtos, serviços e informações gerados pelas organizações. As saídas podem se constituir por produtos que terão diferenças características quanto a sua tangibilidade, estocabilidade, transportabilidade e qualidade. O quadro a seguir apresenta um modelo conceitual de diversos sistemas de operações de organizações. Quadro 5 Organização Insumos Processo de transformação Saídas Companhia aérea Aeronave Pilotos e equipe de bordo Equipe de terra Passageiros e cargas Movimentação de passageiros e cargas Passageiros e cargas transportados Clínica odontológica Cirurgiões dentistas Equipamento dentário Enfermeiras Pacientes Exame e tratamento dentário Pacientes com dentes e gengivas saudáveis Fabricante de automóveis Peças e pneus Trabalhadores fabris Equipamentos de montagem Tecnologia de produção Montagem e teste de automóveis Automóveis novos Empresa de contabilidade Contadores Informações Computadores Software de contabilidade Escrituração de contas e orientação contábil Contas e demonstrativos financeiros de empresas Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2002). 2 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES A partir da invenção da máquina a vapor por James Watt, sugiram as condições propícias para o surgimento de fábricas e indústrias baseadas em novas invenções e inovações, que geraram a substituição da mão de obra humana pela aplicação de máquinas e equipamentos na produção de bens. Um novo sistema fabril surgiu com uma força fabulosa e sem freios, possibilitando o aumento dos volumes e variedade de produtos industrializados. A Inglaterra passou a ser o celeiro da primeira revolução industrial em meados do século XVIII, sendo o fio condutor de uma nova economia, baseada na indústria mecanizada e na produção em grandes volumes. Nesse ponto, entende-se que surgiu a administração da produção, com os níveis de detalhamento em planejamento e controle da manufatura que chegaram às dimensões atuais de sofisticação e precisão. Hoje, o sistema de gestão da produção exige níveis cada vez mais sofisticados e avançados em técnicas e tecnologias de complexidade e gestão. Com a invenção dos motores a vapor, as instalações fabris passaram a serem instaladas em locais distantes dos rios, em função da antiga dependência dos cursos de água como força motriz. Essa liberdade de escolha de localização, propiciou o aumento e difusão de 26 Unidade I plantas fabris de diversos tipos de bens. Com o aumento e diversificação de núcleos fabris, surgiu uma grande preocupação com o aumento da produtividade e melhor aproveitamento dos caros recursos de fabricação adquiridos para a montagem e instalações das fábricas. Como é abordado por Corrêa (2011), em 1776, Adam Smith, em sua obra clássica A riqueza das nações , declarou o final do sistema tradicional mercantilista e o surgimento do capitalismo moderno. Adam Smith, com base nos seus experimentos e teorias da produtividade, publicou os termos básicos para a divisão do trabalho, para o aumento da especialização do trabalho e o aumento da produtividade na manufatura. Com esses estudos, a visão de produção e produtividade passou a ser as molas propulsoras das técnicas de administração da produção, chegando a outros países, como os EUA. Com o desenvolvimento do motor a combustível fóssil e a utilização da eletricidade, em 1800, passaram a ser sustentáveis as evoluções nas linhas de produção. Chega-se ao século XX com o envolvimento de equipes de executivos, engenheiros e agentes comerciais, além de técnicos, consultores e teóricos pesquisadores, que passaram a desenvolver métodos científicos, experimentados, testados e aplicados em grande escala, dando origem à teoria da administração científica. A figura do grande precursor da teoria científica da administração, Frederick Taylor, divulgou os seus estudos sobre a racionalização do trabalho por meio de métodos científicos, tais como o estudo de tempos e movimentos, análise da fadiga humana, divisão do trabalho, especialização do trabalho e separação entre planejamento e execução do trabalho, entre outras. Taylor considerava a administração como uma ciência, fundada na observação, análise e sistematização do trabalho e desenvolvimento de métodos científicos para o aumento da eficiência e produtividade do trabalhador, contando com outros pesquisadores contemporâneos como Frank Gilbreth, pesquisador sobre os estudos de tempos e movimentos, e Henry Gantt, introdutor das técnicas baseadas em gráficos e cálculos para a programação da produção. O movimento industrial tomou um outro ritmo e formato nos Estados Unidos, com evolução e divulgação de novas técnicas, dando origem à denominada produção em massa, que se tornou influente no mundo inteiro, com seus efeitos oriundos nos EUA. Um dos grandes impulsos práticos para essa nova indústria ocorreu no início do século XX, em 1913, com implementação e divulgação da linha de montagem de automóveis da gigante Ford Motor, um sucesso retumbante diante da aplicação e aprimoramento dos princípios do Taylorismo. Henry Ford não só aplicou como desenvolveu um novo modelo de fabricação como base na manufatura automobilística, com avanços inegáveis e de efeitos práticos, como a invenção e implementação da linha de produção móvel, que transformou a indústria mundial, servindo de base para o movimento industrial, denominado de Fordismo. De acordo com Correa (2011), o Fordismo propiciou um aumento na escala de produção de automóveis jamais imaginada ou tentada anteriormente. A padronização dos modelos, partes e peças possibilitaram a perfeita intercambialidade dos componentes de montagem. O movimento dos componentes e produtos semiacabados, enquanto os equipamentos, estações de trabalho e operários se mantinham estáticos, gerou um aumento na velocidade e qualidade das montagens dos automóveis na linha de produção. 27 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Esse nível de especialização do trabalho e padronização compensava a inexperiência dos trabalhadores que ingressavam na indústria, oriundos da área rural, num êxodo ininterrupto para as cidades em busca de renda e melhores condições de vida. Com o grande êxito da produção de massa e a mecanização e especialização do trabalho, a organização racional do trabalho passou a ser alvo de críticas e reparos intelectuais pelos comportamentalistas da época, em função da chamada mecanização do homem e o tratamento indigno a que eram submetidos nas plantas fabris. A aplicação de técnicas baseadas na matemática e estatística, embora exitosa, impunha um ritmo mecânico e desumano aos trabalhadores. Sugiram os estudos denominados de teoria das relações humanas, encabeçados pelo renomado Elton Mayo. Mayo foi responsável pela realização e divulgação dos resultados dos estudos de Howthorne, na fábrica da Western Eletric Company, de Chicago, Ilinois, em torno de 1927. Os estudos reproduziram experimentos científicos já realizados na administração científica, verificando os efeitos fisiológicos causados por condições ambientais, na produtividade dos trabalhadores, sem deixar de observar, também, outras causas psicológicas que afetavam o comportamento dos operários durante os experimentos. Por exemplo, ao pesquisar o efeito da variação da luminosidade do ambiente na produtividade de um grupo de operárias numa linha de montagem, verificou-se que o efeito psicológico, de acordo com a percepção manifesta pelas operadoras, afetava significativamente a motivação e o comportamento das operárias, bem como a sua produtividade durante a experiência. Constatou-se que não era apenas a luminosidade do ambiente, mas também a percepção e sensações das participantes a afetar os seus resultados. Com os estudos desses efeitos, sugiram as necessidades tangentes aos aspectos sociais do trabalho, bem como os aspectos geradores e potencializadores da motivação humana durante a execução do trabalho, tão ou mais importantes que os influenciadores fisiológicos do ambiente do trabalho. Com base nessas conclusões, foram criadas as áreas de gestão de pessoas e recursos humanos nas estruturas organizacionais. No ambiente caótico e complexo da Segunda Grande Guerra, em meados do século XX, as organizações tiveram que funcionar em um ambiente muito turbulento, instável e exigente. Para dar suporte à administração da produção, nessa época, surgiram os estudos de pesquisa operacional. As organizações militares foram o centro do desenvolvimento e aplicação de equipes multidisciplinares no estudo e implementação da pesquisa operacional, como ferramenta para implementação de sistemas totais, com métodos matemáticos complexos. Disciplinas acadêmicas passaram a ser utilizadas para substituir as decisões intuitivas por decisões racionais, baseadas em cálculos e projeções matemáticas, na solução de problemas complexos e inéditos. Nas equipes multidisciplinares, figuravam pesquisadores experts em áreas de estudo, como matemática, psicologia, economia, estatística, entre outras áreas. Segundo Davis, Aquilano e Chase (2003), os estudos direcionados na década de 1970 para as operações de serviços já tinham um grande impacto na economia mundial. Os conceitos e técnicas de administração de operações de manufatura passaram a ser adaptados e aplicados às operações de serviços, visando à reprodução dos benefícios obtidos nas organizações manufatureiras. 28 Unidade I De acordo com Moreira (2009), a aplicação desses conhecimentos na área de serviços é muito recente e imatura, com adaptações e utilização de termos da indústria de forma imperfeita e inadequada muitas vezes, mas com efeitos benéficos na maioria dos casos. Surgiram pesquisadores e estudos específicos para as áreas de serviços e comércio, com foco e desenvolvimento de técnicas e método s específicos para essas operações. Centros de estudos e pesquisas nas grandes universidades foram desenvolvidos e aumentados, tais como o Provar, instituto de pesquisa de comércio varejista da Universidade de São Paulo (USP). No final dos anos 1980 e nos anos 1990, os estudos de qualidade total, com Feigenbaum, Juran e Deming, segundo Corrêa (2011), influíram e revolucionaram a indústria Japonesa no pós-guerra, cujos efeitos foram sentidos a partir da década de 1980. O domínio do mercado pelos japoneses e depois pelos demais tigres asiáticos, com início na década de 1970, introduziu produtos de alta qualidade e fabricados com custos reduzidos e com inovação veloz e precisa. A aplicação das tecnologias existentes nos bens produzidos passou de novidade para obrigação das operações de manufatura. No ocidente, as empresas sofriam pressão das crises econômicas mundiais e ameaças dos concorrentes asiáticos. Tiveram que reagir vigorosamente pela própria sobrevivência. Em 1987, foi criado o prêmio nacional da qualidade norte-americano, o Prêmio Malcom Baldrige, que estabeleceu os padrões de qualidade para as empresas de classe mundial. Foram criadas as normas de certificação ISO 9000, de forma a estabelecer e divulgar os novos padrões de qualidade para as organizações do mundo ocidental. No final da década de 1990, um grande esforço de reestruturação das empresas, que estavam inchadas e excessivamente burocratizadas, foi viabilizado pelo processo, denominado de reengenharia de processos. Nesse processo, a proposta era a reinvenção e redesenho dos processos de negócios, de forma a permanecer apenas o essencial para o funcionamento da estrutura organizacional das empresas, com redução dos custos, aumento da velocidade e capacidade de inovar e responder aos novos desafios propostos pelo cliente e mercados. Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006), o grande precursor dessa revolução das empresas foi Michael Hammer, que divulgou em sua obra uma nova visão das organizações, propondo mudanças que levariam as organizações a racionalizarem, ao máximo, os seus processos de negócios, eliminando etapas desnecessárias e potencializando as atividades que agregassem mais valor para os seus clientes, aumentando o foco nos resultados. A reengenharia de processos introduziu uma perspectiva de melhoria radical dos processos, com base na máxima precisão no atendimento das necessidades dos clientes dos processos, internos e externos, a partir da aplicação intensa de tecnologias existentes e novas. O uso da tecnologia nos processos, equipamentos e produtos proporcionou ganhos significativos na funcionalidade e qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. A tecnologia da informação é a ferramenta básica para os movimentos de desenvolvimento das empresas, na busca de agilidade na comunicação, na automação dos processos e na inovação dos produtos e serviços. 29 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS O nível de exigência dos clientes, concomitantemente com o avanço tecnológico, provoca um círculo virtuoso de desenvolvimento de novas soluções e formas de oferecimento de produtos e serviços para os atuais clientes. Chegamos a um novo patamar evolutivo e pragmático para a melhoria contínua de processos e produtos, como nunca visto. Diante de organizações e produtos de classe mundial que permeiam o nosso dia a dia, conta-se com técnicas e métodos avançadíssimos de modelagem matemática e softwares de simulação que permitem a projeção de cenários futuros bem detalhados, considerando múltiplas variáveis e combinações e com graus cada vez mais elevados de precisão e acertos. Além do dinamismo e avanço da tecnologia aplicada nas organizações produtivas e de serviços, atualmente, conta-se com uma nova dimensão estratégica para as empresas, envolvendo as questões ambientais, de sustentabilidade e de responsabilidade social. A governança das empresas exige ética, transparência, sustentabilidade dos seus processos administrativos e produtivos, de forma que os seus sistemas de gestão contemplem funções e processos voltados para o atendimento de todos os stakeholders em todas as suas necessidades. Saiba mais Conheça um pouco mais sobre a evolução da gestão de operações produtivas em: CORRÊA, H. L. A história da gestão de produção e operações. EAESP/ FGV/NPP – Núcleo de Pesquisas e Publicações , n. 17, 2003. Disponível em: https://bit.ly/3AYRxDE. Acesso em: 30 set. 2021. 3 VISÃO ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Segundo Slacks et al. (2009), existem diversos papéis que podem ser desempenhados pelas operações produtivas dentro do escopo estratégico das organizações. O normal é existir um alinhamento funcional e estratégico entre os planos e diretrizes organizacionais e o planejamento e as definições dos objetivos da área de produção. Cabe uma análise relacional entre a participação na elaboração e definição de objetivos da organização, bem como do nível e tipo de contribuições que a área funcional fornecerá em prol da consecução dos objetivos globais da organização. Para a análise do desempenho das operações produtiva dentro do panorama estratégico da organização da qual faz parte, pode-se tomar como referência três importantes papéis das operações na estratégia organizacional: 30 Unidade I • implementadora da estratégia empresarial; • apoiadora da estratégia empresarial; • impulsionadora da estratégia empresarial. As operações produtivas atuam como implementadoras da estratégia empresarial quando o curso de planejamento organizacional segue o seu curso natural, em que a alta cúpula da organização analisa os ambientes internos e externos da empresa, identifica os seus fatores críticos de sucesso e define os seus objetivos organizacionais, bem como as estratégias gerais para a sua consecução. A partir desse ponto, a área de operações produtivas é comunicada e assume as suas responsabilidades na execução das atividades necessárias para a contribuição em alcançar esses objetivos. Como se observa na próxima figura, a área de produção tem que estar preparada para fazer frente aos desafios criados pela estratégia da organização, para não resultar em um retumbante fracasso operacional. Estratégia brilhante Produção inepta, ineficiente Retumbante fracasso + = Figura 6 Quando a área de operações produtivas atua como apoiadora da estratégia empresarial, a área participa ativamente do planejamento estratégico da organização, assim como as demais áreas funcionais, e planeja e desenvolve seus recursos operacionais e tecnológicos de forma a gerar condições ideais e necessárias para que a estratégia da organização seja levada a cabo com eficiência e eficácia máximas. A atuação das operações produtivas como impulsionadora da estratégia empresarial parte de novas condições tecnológicas e metodológicas nos processos produtivos, de forma a inovar e criar condições de atingimento de um novo patamar de resultados quanto aos processos e produtos/serviços gerados. Nesse caso, o sistema produtivo cria e oferece novas condições de desempenho superior, que impulsionará a definição de objetivos mais ousados e avançados para a organização em função do novo patamar de desempenho da sua área produtiva. 31 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Produção como seguidora “apropriada”, “adequada” para a estratégia proposta Produção Estratégia Produção apoiando a estratégia da organização, através de objetivos apropriados aplicados a seus recursos Produção como executora “implementadora” da estratégia Estratégia Produção Produção Produção “faz” a estratégia acontecer, através da realidade operacional Produção como líder “impulsionadora” da estratégia Estratégia Produção Produção fornecendo os meios para conseguir a vantagem competitiva Figura 7 – Papéis da função de produção em relação à estratégia empresarial Adaptada de: Slacks et al. (2009). Sociedade - Aumentar o nível de emprego - Aumentar o bem-estar da comunidade - Produzir produtos sustentáveis - Garantir um meio ambiente limpo Fornecedores - Continuar o negócio - Desenvolver capacidade de fornecimento - Fornecer informação transparente Acionistas - Valor econômico/retorno sobre o investimento - Valor ético/retorno sobre o investimento Consumidores - Especificação apropriada de produto / serviço - Qualidade consistente - Entrega rápida - Flexibilidade - Preço aceitável Empregados - Continuidade de emprego - Pagamento justo - Boas condições de trabalho - Desenvolvimento pessoal Figura 8 – Objetivos de desempenho de produção Adaptado de: Slacks et al. (2009). Os stakeholders são pessoas ou partes interessadas no desempenho e resultados apresentados pela operação. Os resultados da operação afetam significativamente essas pessoas ou grupo de pessoas, causando impactos positivos ou negativos para esses indivíduos. Nada mais justo que a organização tenha uma equipe ou um processo voltados a comunicar e manter atualizados os stakeholders no que tange aos resultados que lhes interessam. Na figura anterior, são apresentados os itens de resultados que são de interesse de cada grupo de stakeholders de uma organização. A partir da identificação de cada stakeholder , de cada organização, especificamente serão elencadas e tratadas as suas necessidades e influências sofridas pelos resultados da organização. 32 Unidade I A compreensão dessa relação de objetivos e seu impacto para cada grupo de stakeholders , permitirá à operação produtivas o estabelecimento de seus próprios objetivos, visando ao atendimento e satisfação de todos os grupos de stakeholders impactados pelos seus resultados. A satisfação dos interesses dos seus grupos de stakeholders vai depender do nível de entendimento dos seus colaboradores, em todos os níveis, de quais são os stakeholders e como as suas ações do dia a dia impactam e influenciam os seus interesses, bem como as consequências positivas ou negativas que advêm desse nível de satisfação. A definição de objetivos das operações produtivas deve partir do grupo de objetivos básicos que são almejados por quaisquer tipos de operações existentes. Segundo Sobral e Peci (2013), a gestão de operações produtivas deverá atuar em consonância e alinhamento com os objetivos e estratégias organizacionais. Assim como as demais áreas funcionais, ela deve contribuir de forma efetiva para o alcance dos objetivos globais da organização. A estratégias organizacionais devem estar representadas como prioridades competitivas da área, bem como devem ser determinantes dos rumos e ritmo das operações e atividades produtivas. Os resultados da organização como lucro e ganho de competitividade dependem diretamente dos ganhos de escala, produtividade, diminuição de custos e inovações metodológicas e tecnológicas das operações produtivas. A área de produção deve identificar as competências essenciais da organização e priorizar as atividades que mais contribuem para o aumento e melhoria dessas competências. Os resultados da área de produção devem ser acompanhados e controlados por meio dos cinco objetivos básicos de desempenho em operações, conforme consta na próxima figura. São eles: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas metas básicas de desempenho viabilizam resultados que sustentarão vantagens competitivas que podem projetar de forma vantajosa a organização no mercado em que atua. Prioridades competitivas da administração de operações Confiabilidade Rapidez Flexibilidade Qualidade Custo Maior produtividade e eficiência organizacional Maior estabilidade e maior lealdade dos clientes Maior satisfação de clientes e diferenciação dos concorrentes Maior agilidade e capacidade de adaptação às demandas Redução dos estoques, maior eficiência e menor risco operacional Figura 9 Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 414). 33 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 3.1 Prioridades competitivas da administração de operações Objetivo qualidade Segundo Sobral e Peci (2013), antigamente, existia um grande dilema para os gestores de certos produtos, oferecer mais qualidade e preços mais altos ou um nível mais baixo de qualidade e preços mais acessíveis? Esse dilema, praticamente, não existe mais e foi substituído por um outro: como oferecer produtos de qualidade, com preços acessíveis? Tudo em função da mudança do comportamento do consumidor, que se tornou um verdadeiro “tirano” do mercado. Ele deseja adquirir produtos de qualidade, com entrega rápida, confiabilidade e com preços acessíveis. Os gestores estão diante de um novo desafio: como produzir de forma melhor e confiável, com custos cada vez menores? A qualidade passou a ser um quesito básico para o oferecimento do produto no mercado. Ainda existem empresas que apresentam um nível de qualidade superior e mais confiável que as demais concorrentes, transformando esse fator em um diferencial dos seus produtos e de sua marca. Como no caso do slogan “não é nenhuma Brastemp”, que demonstra uma superioridade de qualidade, reconhecida pelo mercado, no setor de eletrodomésticos. Como no caso da Nestlé, que é considerada a marca de produtos alimentícios de qualidade. Essas marcas conseguiram se consolidar como marcas de qualidade inquestionável, pelas práticas e resultados obtidos ao longo dos anos de existência. Para competir em qualidade num mercado cada vez mais competitivo, deve-se operar com projetos de produto e projetos de processos produtivos que atendam a quesitos e atributos de elevada excelência em consistência da qualidade e funcionalidade dos produtos e processo de fabricação. A consideração de baixos níveis de tolerância a erros, falhas e de ausência de inovações nos produtos e processos viabilizará a concepção e produção de produtos e serviços de alta performance . Os resultados devem abranger, também, a durabilidade, assistência técnica, instalação e atendimento ao cliente. Em síntese, segundo Slacks et al. (2009), significa fazer as coisas certas da primeira vez. A satisfação dos clientes, internos ou externos, depende diretamente desse objetivo. Ao atingir um razoável nível de qualidade nos seus resultados, a operação entrega aos seus clientes o produto ou serviço que foi prometido, de acordo com o planejamento e as especificações prévias. Esse objetivo estabelece um alto nível de satisfação dos clientes, devido a uma certa facilidade e imediata verificação da precisão do que está sendo entregue. Entre os benefícios propiciados por esse objetivo, pode-se citar: • alto grau de satisfação dos desejos e necessidades dos clientes internos e externos; • diminuição dos custos da operação; • ganho em intensidade na confiabilidade da operação. Objetivo rapidez O tempo de ciclo da operação é um alvo prioritário de melhoria. A redução do tempo para completar um ciclo de operação, ou seja, o tempo necessário para entregar o resultado ao cliente, contado a 34 Unidade I partir da solicitação ou pedido do cliente. A redução dos tempos internos dos processos e atividades necessárias resultará na diminuição do tempo de espera do cliente para o atendimento do seu pedido. Outro ganho, em decorrência de um ciclo mais curto, é um nível mais baixo de estoque e diminuição dos riscos do negócio, além da redução do valor do capital de giro necessário para operar o negócio. Para se tornar mais competitivo em rapidez, a organização deve primar por: • Rapidez na entrega: tempo entre a solicitação e a entrega física dos produtos ao cliente. • Rapidez na operação: tempo necessário para a manufatura dos bens e na realização dos serviços prestados. • Velocidade de desenvolvimento de produtos: consiste na velocidade de projeto, envolvendo a concepção, desenvolvimento, teste e colocação do novo produto no mercado. Bons exemplos dessa capacidade e velocidade na geração de inovações, no desenvolvimento de novos produtos, podem ser representados por empresas como a Nike, a Apple, empresas que são competitivas e atuam como referência de inovação tecnológica nos mercados em que atuam, artigos esportivos e equipamentos eletrônicos, respectivamente. O desempenho em rapidez abrange a medição do tempo entre o pedido e a entrega da encomenda solicitada ao cliente. Seria o tempo de ciclo da operação. A diminuição do tempo de ciclo da operação implica uma série de benefícios de gestão, como a diminuição dos estoques, dos demais custos operacionais, além do aumento da competitividade com a rapidez na entrega do pedido ao cliente, enriquecendo a oferta de produtos oferecidos. São ocasionadas pela rapidez no processo de tomada de decisões, pela maior eficiência nas atividades de movimentação de materiais, melhoria no processo de compras, aprimoramento no fluxo de informações nos processos. Seus benefícios compreendem: • diminuição dos níveis de estoques praticados; • redução dos riscos de produção com falhas. Objetivo confiabilidade Consiste numa vantagem competitiva, conquistada ao longo do tempo. A empresa tem que entregar qualidade, preços acessíveis e flexibilidade durante todo o tempo, e não eventualmente. A confiabilidade na operação será obtida ao longo do tempo, por meio de um relacionamento consistente e duradouro com os seus clientes. Para ser competitiva em confiabilidade, a organização precisa buscar, em todos os momentos e contatos com os clientes, a entrega de resultados que satisfaça as expectativas dos seus clientes, com pontualidade na entrega, a ser feita na forma como o cliente deseja. Esse quesito é a melhor forma de fidelizar os clientes e estabelecer relações de longos prazos, permitindo um investimento de ambos para fortalecer e aumentar essa relação de negócios. A compreensão desse objetivo leva a operação a realizar as coisas a tempo, ou seja, obter os demais resultados básicos sempre e dentro do prazo. A avaliação da confiabilidade será realizada pelos clientes 35 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS ao longo do tempo e de acordo com a correspondência com todos os planos e especificações definidos. Os clientes internos avaliarão a eficácia dos seus fornecedores internos, sendo a avaliação final realizada pelos clientes externos e da organização como um todo. Esse objetivo beneficiará a operação com: • otimização do recurso tempo; • redução dos custos de operação; • estabilidade e sustentabilidade da operação. Objetivos flexibilidade Trata-se da capacidade de adaptação e de variedade de resultados da operação. Existem dois tipos de flexibilidade de operações: a flexibilidade de produto e a flexibilidade de volume. A flexibilidade de produto se refere à capacidade de customização dos produtos, ou seja, a capacidade de projeto de produto e de processo em atender às necessidades específicas dos clientes. O novo consumidor, surgido nas últimas décadas, exige que os produtos tenham “a sua cara”, o que exige uma grande interação entre a equipe de marketing , de P & D e a equipe de produção, para que o desenvolvimento de novos produtos se torne mais rápido e flexível, permitindo parametrização e adaptações às necessidades específicas mais comuns no mercado. Outra possibilidade de flexibilidade de produto consiste na capacidade de produção e oferecimento de um mix de produtos, mais diversificado e abrangente de necessidades do mercado. A flexibilidade de volume é mais tradicional e consiste num antigo dilema que exige decisões quanto às restrições de capacidade produtiva, ou seja, trabalhar com uma capacidade justa e econômica e não ter condições de flexibilidade de aumento de volume de produção diante de novas necessidades dos clientes, ou trabalhar com capacidade ociosa, com custos mais elevados, mas conseguir atender necessidades de eventuais volumes maiores, necessários aos seus clientes. Para se obter uma boa flexibilidade de volume, deve existir na empresa uma excelente articulação entre as equipes de marketing e vendas com a equipe de operações produtivas, para que, de acordo com as necessidades de variação de demanda exigidas pelo mercado, o projeto de processo produtivo seja concebido e implantado de forma a oferecer possibilidades menos custosas de aumento e diminuição de volumes de produção. Representa a capacidade de adaptação às mudanças de volume a ser reduzido, tempo de entrega, tipos de produtos encomendados e variedade de produtos a serem produzidos e oferecidos aos clientes. Assim, os tipos de flexibilidade se resumem em flexibilidade de: • produto/serviço; • mix ou composto de produto; • volume; • entrega. 36 Unidade I São gerados os seguintes benefícios: • aprimoramento da operação interna; • otimização e economia de tempo; • manutenção da confiabilidade e aumento da fidelização dos clientes. Objetivo custo A operação com custos, racionalmente reduzidos, desde que não haja o comprometimento de outros objetivos, como a qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade, consiste em uma virtude operacional invejável. A redução de custos pode se reverter em benefício no aumento da rentabilidade do negócio, que fortalece a sustentabilidade da operação com o aumento dos lucros e remuneração do capital investido na organização. Outro benefício da redução dos custos é a prática de preços menores e o aumento da competitividade da organização em preço. Os clientes finais podem ter o foco em preços como o principal fator de decisão pela escolha e compra dos produtos oferecidos no mercado. Nesse caso, o oferecimento de preços baixos pode ser decisivo para o aumento da participação no mercado. O ideal é a organização oferecer preços mais baixos em função de métodos e inovações tecnológicas que resultem na produção de bens de qualidade com processos menos custosos O efeito do custo nas operações é dos mais significativos. Tem duplo efeito nos resultados operacionais e estratégicos, pois uma diminuição nos custos, que é um ganho sempre desejado nas operações, propicia decisões relativas ao aumento da margem de contribuição dos produtos e serviços para o lucro da empresa, ou, se for desejada, a diminuição das margens de lucro em benefício dos clientes, com o oferecimento de preços mais baixos. Os custos mais significativos na operação são os custos de: • funcionários (salários mais benefícios); • instalações, tecnologia e equipamentos; • materiais. Considerando as condições e exigências do mercado em que atua, a organização deverá tomar as suas decisões quanto às prioridades e aos níveis de desempenho mais adequados para cada um dos objetivos de desempenho básicos nas suas operações. O efeito do trade off se tornará flagrante, ou seja, a melhoria de desempenho em um dos objetivos diminuirá o desempenho de um outro objetivo. Por exemplo, em situação de aplicação máxima dos recursos, em prol da melhoria dos desempenhos, uma melhoria de desempenho na qualidade diminuirá a rapidez da operação. E vice-versa, uma melhoria no desempenho em custo causará uma diminuição no desempenho na confiabilidade da operação. Sendo assim, os gestores terão a difícil missão de escolher os níveis de desempenho que a operação obterá em cada um dos desempenhos básicos, de forma equilibrada e constante, de acordo com as prioridades do negócio e dos níveis de exigência do mercado. Conforme Sobral e Peci (2013), uma 37 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS pesquisa realizada com 1.600 organizações brasileiras revelou que, no Brasil, os desempenhos em custo e qualidade são priorizados pela maioria das empresas em suas estratégias operacionais. Tempo de entrega reduzido Alta produtividade total Preço baixo, margem alta ou ambos Entrega confiável Produtos/serviços sob especificação Frequência de novos produtos/serviços Ampla variação de produto/serviço Ajustamentos de volume de entrega Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Rapidez Custo Confiabilidade Produção rápida Operação confiável Processos sem erros Habilidade para mudar Qualidade Flexibilidade Figura 10 – Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Adaptada de: Slacks et al. (2009). Perceba, na figura anterior, que cada objetivo de desempenho produz um efeito diferente para a operação produtiva, estendendo o valor da operação como um benefício para os seus clientes e usuários externos, a saber: • com operações que têm alta qualidade, os níveis de desperdícios são baixos, no que tange a materiais, tempo e outros recursos, bem como haverá uma eliminação de retrabalhos ou serviços com não conformidades; • quando as operações têm o seu tempo reduzido, pela sua rapidez, possibilitam a redução dos níveis de investimentos em estoques iniciais, em processo e de produtos acabados; • em operações confiáveis, aumenta-se a garantia da entrega do que foi prometido ao cliente; • com dada flexibilidade, as operações conseguem uma rápida e perfeita adaptação, diante de constantes, rápidas e dramáticas mudanças no ambiente atual. Consequentemente, melhora-se o desempenho da operação no objetivo custos, na medida em que se avança no aperfeiçoamento e nível de performance nos demais objetivos da operação. 38 Unidade I 3.2 Estratégia da produção As escolhas estratégicas de uma organização iniciam-se pelas decisões sobre os alvos que se pretende atingir. Esses são os objetivos estratégicos. Em seguida, os gestores precisam analisar o ambiente, as forças favoráveis e contrárias ao atingimento dos seus objetivos, e passam a escolher os caminhos que devem ser trilhados por toda a organização na direção de alcançar os seus objetivos. Essas são as estratégias organizacionais. A partir desse ponto, todas as decisões e escolhas que serão feitas em todos os níveis da organização: Estratégico, Tático e Operacional, serão consistentes com as definições estratégicas, já definidas. Essa consistência que gerarão convergências entre as decisões tomadas na organização, constituíram o direcionamento coerente da organização, em prol da manutenção dos rumos estratégicos da organização, como um todo. O comprometimento de todas as partes com as diretrizes e o direcionamento estratégico da organização deve ser mantido, até que haja uma sinalização com decisões diferentes pela alta administração, demonstrando uma mudança na orientação estratégica global da organização. As decisões estratégicas têm características e orientações para todas as partes componentes da organização, por significarem: • Um impacto diretivo amplo e duradouro na organização. • Formação de um posicionamento organizacional diante de outras organizações de seu ambiente operacional e diante dos desafios do mercado em que atua. • Uma proximidade e claro direcionamento da organização no sentido de alcançar os seus objetivos de longo prazo. Segundo Slacks et al. (2009), a estratégia organizacional pode ser traduzida por: um conjunto de declarações e decisões convertidas em ações que definem os caminhos e escolhas para o alcance de seus objetivos, ao mesmo tempo em que a posicionam a organização diante dos seus desafios no mercado em que atua. Pode-se afirmar que a estratégia consiste em um padrão global de decisões, assim fica evidente que as decisões em todas as áreas funcionais da organização devem seguir esse padrão e se alinhar, gerando contribuições efetivas para o atingimento dos objetivos organizacionais. Observação Estratégias de produção consistem nas atividades planejadas para o alcance dos objetivos da operação, com base na avaliação das necessidades dos usuários ou clientes, capacidade produtiva, monitoramento dos recursos disponíveis e análise dos planos definidos para as demais áreas da organização, tais como, marketing e financeira. 39 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 3.2.1 Planejamento estratégico do sistema de operações Com a conclusão das análises e estabelecimento de diretrizes e prioridades competitivas das operações organizacionais, torna-se necessário o planejamento e implementações nas operações produtivas. Dessa forma, tudo que foi estrategicamente definido será realizado e efetivado pelos processos da área de produção. As decisões na área serão sobre o projeto do sistema de operações da produção. Esse sistema abrange: • planejamento de produto; • planejamento da capacidade produtiva; • planejamento de localização; • planejamento do processo produtivo; • planejamento do layout . Com esses planejamentos, serão respondidas importantes questões, como: • Quais os produtos e serviços serão produzidos e entregues? • Qual será a capacidade de produção do sistema? • Qual será a localização das instalações? • Quais serão os métodos de produção mais adequados? • Qual o melhor arranjo físico a ser implementado? Na figura seguinte, pode-se observar um resumo do planejamento estratégico do sistema de operações. Planejamento e projeto de produto Planejamento da capacidade Planejamento da localização Planejamento dos processos de produção Planejamento do layout Que produtos ou serviços produzir? Qual a quantidade a produzir? Onde serão produzidos? Como serão produzidos? Qual o arranjo físico das instalações? Figura 11 – Planejamento estratégico do sistema de operações Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 417). 40 Unidade I O planejamento estratégico da área da produção não pode fugir à regra das demais áreas funcionais e deve contribuir efetivamente com os rumos escolhidos pela organização. O conteúdo da estratégia das operações produtivas em uma organização deve ter abordagens convergentes, tais como: • Refletir em suas escolhas e decisões a proposta e pretensões da alta direção da organização. • Acrescentar vantagens operacionais, táticas e estratégicas pelas melhorias e implementações inovadoras desenvolvidas para o chão de fábrica. • Tomar decisões, sempre tendo em vista as necessidades existentes no mercado de forma geral e dos seus clientes de forma específica. • Alcançar os seus objetivos com a máxima eficiência e produtividade, preservando os recursos transformadores e os otimizando ao máximo, durante a operação. Para uma boa gestão das operações produtivas, os gestores devem considerar os objetivos de desempenho com a máxima efetividade, sem perder de vista as orientações e insights do mercado em que a operação acontece. Observe as relações dos objetivos de desempenho e os fatores competitivos na próxima figura. Fatores competitivos Se os consumidores valorizam... Preço baixo Alta qualidade Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços inovadores Grande variedade de produtos e serviços Habilidade de alterar prazo de entrega e qualidade de produtos e serviços Objetos de desempenho Então, a operação terá de se superar em... Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (produtos e serviços) Flexibilidade (composto ou mix ) Flexibilidade (volume e/ou entrega) Figura 12 – Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho diferentes Adaptada de: Slacks et al. (2009). Diante da competitividade global, as operações passam a travar batalhas diárias pela melhoria contínua e na velocidade exigida pelo imenso mercado planetário. As operações que apresentarem falhas contínuas e não conseguirem mudar com velocidade suficientemente terão problemas para sobreviver ao longo prazo. Sem o entendimento dos novos requisitos pela gestão de operações, os níveis 41 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS de desempenho mínimos necessários não serão atingidos, e a estruturação das operações não será suficiente para sustentar uma performance equiparável ao desempenho dos concorrentes. Na figura anterior, fica evidente os níveis de competitividade reinantes no mercado atual, por meio dos fatores competitivos apresentados. Na dimensão interna da produção, a mesma figura mostra os inter-relacionamentos entre os fatores competitivos mais comuns e os respectivos objetivos básicos de desempenho da operação produtiva. Outro tipo de decisões a serem tomadas pelos gestores das operações produtivas consiste naquelas referentes aos recursos da operação. Muitas operações conquistam um nível de desempenho estratégico de alto nível, em consequência dos recursos de produção que possuem e que lhes possibilitam desenvolver vantagens competitivas sustentáveis, em função das suas capacidades centrais, desenvolvidas pelos investimentos em recursos de produção. Esses recursos podem ser estruturais ou infraestruturais, conforme mostrado na figura seguinte. As decisões estruturais que influenciam e desenvolvem as atividades relativas aos projetos e as decisões infraestruturais que afetam os colaboradores, atividades e tarefas, relativas ao planejamento, controle e o processo de aperfeiçoamento e melhorias de processos. Objetivos de desempenho Qualidade Equipamento de monitoramento da qualidade especializado pode ser desenvolvido em um local Competitividade de mercado Rapidez O planejamento e controle comuns permitem que os pedidos urgentes recebam prioridade Confiabilidade Sistemas de monitoramento de desempenho alertam cedo sobre prazos perdidos Flexibilidade A escala aumentada em um único local permite a produção simultânea de diferentes produtos Custo Concentrar toda a manufatura em um local reduz custo Decisões estruturais Decisões infraestruturais Decisões estratégicas Figura 13 – Matriz da estratégia de operações Adaptada de: Slacks et al. (2009). Essas duas dimensões de estratégias de produção são especialmente significativas para a operação, pois o maior esforço dentro do contexto do processo de planejamento estratégico da produção está na tentativa de conciliação entre as exigências de mercado e a composição e possibilidades geradas pelos recursos de produção. A figura anterior foi elaborada a partir de 42 Unidade I experiências vivenciadas e demonstra que nem todas as intersecções foram preenchidas, devido ao grau de importância e relevância que elas têm na definição das correlações. De acordo com o grau de experiência dos gestores, serão definidas as prioridades de correspondência das intersecções nesse tipo de análise. 4 PLANEJAMENTO DE PROCESSOS DE OPERAÇÕES 4.1 Conceitos de capacidade agregada e desagregada de operação 4.1.1 Planejamento e controle da capacidade As decisões sobre a capacidade produtiva do sistema demandam escolhas sobre os volumes a serem processados hoje e no futuro, a curto, médio e longo prazo. A administração da produção deve buscar o equilíbrio entre os investimentos em capacidade produtiva e as necessidades que serão exigidas pelas demandas do mercado. As escolhas a serem feitas não são fáceis nem simples, pois podem envolver diversas variáveis, internas e externas, além de envolver decisões em outras áreas funcionais. Alguns aspectos envolvidos nas decisões de capacidade são: • escolhas sobre capacidade produtiva impactam de forma significativa toda a organização; • informações de todas as áreas funcionais das organizações são necessárias para a tomada de decisão sobre o planejamento e controle da capacidade produtiva; • cada área funcional deve, ao planejar e controlar as suas capacidades operacionais, focar e contribuir para o bom funcionamento da função produtiva da organização. A capacidade não se refere a um valor absoluto e estático, como se faz crer o entendimento dos leigos. Exemplos podem ser os dimensionamentos de capacidade de armazenamento de caixas d’água domiciliares: 500 litros ou 1.000 litros de água, ou mesmo dos tanques de combustíveis dos automóveis, com 60 litros ou 50 litros de combustível. Nesses casos, a capacidade mede a capacidade estática ou volume de armazenamento, ou mesmo o tamanho da operação. Na realidade, a capacidade deve ser medida pelo volume de processamento por hora, por dia ou por distância percorrida pelo sistema como um todo. Assim, deveria medir-se a capacidade de vazão de litros de água por hora em uma casa ou a autonomia de percurso em quantidade de litros por quilômetro rodado por um automóvel. Seguindo a analogia, a medição de capacidade de uma operação não pode ser medida pelo espaço disponível em uma loja ou pela quantidade de máquinas disponíveis em um sistema produtivo. O que importa na análise final é o volume de vendas por metro quadrado em uma loja ou o volume de unidades fabricadas por hora ou por dia em uma instalação fabril. No dimensionamento da capacidade de uma operação, deve-se considerar mais uma variável como o tempo ou o espaço (m 2 ) utilizado, operações realizadas em um determinado período ou transações efetuadas em um determinado espaço físico. Com elas, entre outras variáveis possíveis, passa-se a dimensionar os volumes processados pela operação em condições estáveis e normais de funcionamento. 43 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Com esse tipo de dimensionamento de capacidade, torna-se possível a projeção de volumes de produção ao longo do tempo para um determinado volume de investimento realizado. Nas operações produtivas, pode-se detectar situações de plena utilização dos recursos, as denominadas operações em capacidade máxima ou em plena carga. Porém, em situações anômalas de mercado , ou mesmo por decisões estratégicas, pode-se detectar situações de operações com ociosidades gerais ou em algumas unidades de trabalho. Essa ociosidade, embora seja custosa, pode oferecer flexibilidade de volumes produzidos para o atendimento de pedidos especiais de clientes e pedidos extraordinários e eventuais. Já os postos que operam com a sua capacidade máxima são mais econômicos, mas funcionam com as restrições da operação como um todo, não dando margem para variações crescentes nos volumes produzidos diante de novas demandas. São as atividades de planejamento e controle de produção que irão determinar o dimensionamento ideal da capacidade do sistema produtivo, levando-se em consideração o comportamento médio da operação, bem como a sua reação em períodos de baixos volumes de demanda, bem como diante dos altos volumes de demanda, em função de sazonalidades do mercado. Um dos maiores desafios do PCP está nas decisões a serem tomadas diante das flutuações da demanda. Devem ser determinadas políticas e diretrizes de capacidades para o horizonte de curto, médio e longo prazos, que influenciarão em diversos objetivos de desempenho da operação: • Custos: os custos unitários terão uma elevação relativa. Quando em situações de baixa demanda, a operação funciona com grande ociosidade. Diante dos altos custos fixos, haverá um aumento significativos nos custos unitários médios dos produtos manufaturados ou dos serviços prestados. • Receitas: as receitas em sentido inverso podem ser aumentadas diante de uma elevação de demanda e com a operação podendo contar com capacidades extras, antes ociosas, aumentando a produção e vendendo mais produtos, atendendo a demanda em um volume máximo. • Capital de giro: o aumento do nível de estoques para se poder atender períodos de aumento de demanda pode obrigar a operação a trabalhar com um nível médio de estoques mais alto. Esse volume elevado causará um aumento da necessidade de capital de giro, o que vai onerar os custos da operação. • Qualidade dos produtos/serviços: quando da necessidade de contratação de mão de obra terceirizada ou temporária para atender aos picos de demanda, aumentam os riscos de problemas de qualidade em manufatura, bem como nas atividades de atendimento ao cliente ou de prestação de serviços. Pode-se aumentar a ocorrência de falhas, erros e não conformidades nos produtos oferecidos. • Resposta ao cliente: a responsividade da operação, ou a capacidade de responder as solicitações dos clientes, vai melhorar em velocidade e qualidade no atendimento a solicitações, em função de um aumento nos níveis de estoques e aumento da capacidade produtiva. 44 Unidade I • Confiabilidade: quanto mais próxima da capacidade máxima estiver a operação, menor será o seu grau de confiabilidade, pois ela funcionará no seu limite máximo e qualquer variação, falha ou disfunção causarão atrasos na entrega, na qualidade ou problemas no atendimento ao cliente. • Flexibilidade: se houver capacidade excedente na operação, a sua adaptabilidade e flexibilidade serão melhoradas e elevadas a um alto nível de atendimento às necessidades específicas de um cliente ou mesmo oscilações da sua demanda. Segundo Sobral e Peci (2013), quando se sabe quais produtos ou serviços a serem produzidos ou gerados pelo processo produtivo da organização, chega a hora de planejar e investir na capacidade produtiva. Diante da previsão de demanda, os gestores devem decidir qual será a capacidade produtiva instalada na organização em função do atendimento da demanda futura por produtos e serviços. O gestor deve considerar como enfrentar as oscilações de demanda da mesma forma que consiga produzir volumes de produtos que lhe permitam aproveitar ao máximo as oscilações positivas da demanda. A perda de oportunidades em aproveitar a demanda são irrecuperáveis e pesarão negativamente para a sustentabilidade do negócio. Existem diversas formas de medir e avaliar a capacidade de uma operação, pode-se começar pela capacidade de entradas possíveis, como se faz em um hotel, quantificando-se o total de leitos disponíveis ou de volume de cadeiras disponíveis por sala de aula em uma instituição de ensino. Esses números ponderados pelo giro, ou ciclo operacional da operação, darão uma boa noção de capacidade da operação. Outra variável a ser considerada, alternativamente, é o volume de saída, ou seja, o volume transformado pela operação, que pode ser, por exemplo, a quantidade de mililitros de leite envazados ou a quantidade de litros de cerveja produzidos por uma fábrica ou mesmo a quantidade de megawatts produzidos em uma usina de eletricidade. Uma boa definição de necessidade de capacidade será viabilizada, normalmente, a partir de uma bem elaborada previsão de demanda, que vai depender de uma boa articulação entre a área de produção e a área de marketing da organização, a quem cabe a responsabilidade da pesquisa de mercado e elaboração da previsão de vendas. Tem-se em mãos duas variáveis difíceis de lidar, pois a previsão de vendas é caracterizada pelo alto grau de incertezas, sendo que mensuração de capacidade é cercada por muita complexidade. A decisão sobre capacidade envolve grandes investimentos e esforço, porém a maioria das empresas consegue aumentar ou diminuir a sua capacidade produtiva com certa rapidez, por meio da contratação ou desligamento de colaboradores, conforme a necessidade, bem como a expansão e retração das instalações, por meio de subcontratação de empresas que mantêm instalações para a terceirização de serviços. Antes da contratação ou desligamento de colaboradores, outras opções 45 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS podem ser acionadas pelos gestores, como o pagamento de horas extras e o aumento de turnos de trabalho. Uma decisão drástica e de alto risco, que deve ser tomada apenas quando a necessidade for definitiva e com vistas ao longo prazo, é o investimento em novas instalações. Esse investimento pode ser feito de duas formas básicas, o aumento das instalações atuais ou a construção de uma nova planta fabril, bem como a aquisição de uma concorrente, com intenção de torná-la uma segunda planta fabril. A opção da aquisição pode ser mais rápida e menos custosa para a empresa. No curto prazo, a melhor opção é a utilização de horas extras ou subcontratação de terceiros quanto à mão de obra ou instalações, já a longo prazo, a decisão tende a ser de expansão do parque industrial. O desafio dos gestores está em aproveitar os aumentos de demanda, porém sem colocar em risco a sobrevivência da operação, modificando a capacidade da produção, ou não, sem engessar a organização diante de tantas oscilações externas. O gestor terá que buscar sempre o equilíbrio entre a demanda e a capacidade de produção por meio de suas decisões de PCP. Outro grande desafio é o equilíbrio e gestão dos custos de produção. Basicamente, os custos são fixos ou variáveis. Os custos fixos consistem naqueles que não variam em função direta da quantidade de produtos produzidos, tais como custos como salários de supervisores e gestores, aluguéis e energia elétrica geral. Os custos variáveis são aqueles que variam em função direta com os volumes produzidos, tais como: salários de mão de obra direta, energia elétrica de produção, matéria-prima, entre outros custos produtivos. Os custos aumentarão em caso de mau aproveitamento dos recursos de produção, bem como as receitas aumentarão se houver uma boa capacidade de produção e um consequente aproveitamento da demanda. A busca do equilíbrio entre demanda e capacidade se apresenta como uma questão de sobrevivência das operações. A capacidade ociosa gerará um aumento dos custos fixos diante de uma redução da demanda, quando o volume demandado fica abaixo do volume de produtos que podem ser produzidos pela quantidade instalada. Porém, a contratação de mão de obra terceirizada, por tempo definido, com o nível baixo de treinamento, causará falhas e problemas sérios de qualidade na produção e no atendimento dos clientes. Por outro lado, a capacidade excedente proporciona um aumento da flexibilidade no atendimento às demandas dos clientes, aumentando-se a sua satisfação com os produtos, volumes e serviços que lhes são oferecidos pela organização. Segundo Slacks et al. (2009), para a realização do PCP, faz-se necessária uma estimativa de demanda, quer seja dependente ou independente. Na maioria dos casos, as organizações se baseiam em uma previsão de vendas, normalmente elaborada pela área funcional comercial, que está dentro da área de marketing da organização. A área de marketing , com base em análises de indicadores econômicos e mercadológicos, além da pesquisa de expectativas dos clientes reais ou potenciais, consegue elaborar 46 Unidade I uma previsão de demanda o mais próxima quanto possível da realidade futura. As atividades de planejamentos primam por elaborar uma antevisão de um futuro próximo, com menos riscos e mais exatidão quanto possível, visando a se posicionar de forma proativa em vez de manter uma postura apenas reativa diante dos fatos. Uma boa previsão deve ter como características principais: • Ter uma comunicação em termos úteis para a realização das estimativas necessárias para o planejamento e controle da produção, considerando-se as categorias de produtos, seus tipos e cada volume a ser demandado. As previsões que consideram apenas valores estimados de vendas servem bem ao planejamento financeiro, mas pouco esclarecem para o planejamento do sistema produtivo. • Embora seja considerada um exercício futurista, a previsão de vendas deve se manter dentro de limites razoáveis de acerto, em função das incertezas que estarão presentes nas tentativas de antecipação do futuro, com tantas variáveis a serem consideradas. • Com base no grau de incerteza no qual a previsão será elaborada, o ideal é que, estatisticamente, seja calculado o grau de incerteza da previsão. Como se faz nas pesquisas eleitorais, que têm um grau de incerteza de 5% para mais ou para menos, possibilitando um planejamento, mais ou menos otimista, com base na estimativa do grau de incerteza informado com a previsão. O planejamento de operações deve lidar com as flutuações mais conhecidas, para cima ou para baixo, devido às sazonalidades específicas de cada produto ou serviço. As flutuações sazonais, conforme constam no quadro a seguir, podem ser dos produtos, especificamente, ou mesmo dos seus principais insumos e suprimentos. Causas de sazonalidade: climáticas, festivas, comportamentais, políticas, financeiras e sociais. Quadro 6 – Alguns produtos e serviços sazonais Materiais de construção Serviços de viagem Bebidas Férias Alimentos (panetone) Processamento de impostos Vestuário (maiôs) Médico (epidemia de dengue) Itens de jardinagem (sementes) Serviços de esportes (olimpíadas) Fogos de artifício Serviços de educação Adaptado de: Slacks et al. (2009). 47 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Para se estabelecer o nível de acréscimo ou decréscimo da capacidade em função de uma previsão de vendas, torna-se imprescindível uma medida precisa da atual capacidade. Essa medida, embora muito desejada e importante, é muito complexa, e a precisão, quase impossibilitada em função da quantidade de itens instalados, bem como o conjunto de especificações teóricas e reais de sistemas, máquinas e equipamentos envolvidos. O que se pratica é a identificação dos volumes máximos e mínimos de produção, medidos ao longo do tempo, conforme quadro a seguir. Quadro 7 – Medidas de capacidade por diferentes operações Operação Medida de capacidade de insumos Medida de capacidade de volume de produção Fábrica de ar-condicionado Horas/máquinas disponíveis Número de unidades por semana Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por semana Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano Loja de venda no varejo Área de vendas Número de itens vendidos por dia Companhia aérea Número de assentos disponíveis no setor Número de passageiros transportados por semana Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts-hora de eletricidade gerada Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros por semana Adaptado de: Slacks et al. (2009). Existem diferenças entre o volume produzido e o medido ao longo do tempo e a capacidade especificada e atribuída, teoricamente, pelos fornecedores do parque de máquinas, que normalmente se denomina por utilização e eficiência da planta, ou seja: Utilização = volume de produção real / capacidade do projeto Eficiência = volume de produção real / capacidade efetiva Conforme Santos e Wilmers (2014), um produtor de papel para gráficas tinha uma linha de produção com capacidade de projeto de 200 m 2 por minuto, com a linha operando 24 horas por dia, sete dias por semana (168 horas por semana). A capacidade do projeto é, portanto, de 200 x 60 (minutos por hora) x 24 (horas por dia) x 7 (dias da semana) = 2.016 milhões de m 2 por semana. Existem perdas em tempos não utilizados no processamento e transformação dos insumos em produtos, sendo que, em uma semana, foram apuradas as perdas: 48 Unidade I Quadro 8 Descrição do motivo da perda Tempo perdido em horas Mudanças de produtos ( setup ) 20 Manutenção preventiva regular 16 Nenhum trabalho programado 8 Amostragens de qualidade 8 Tempos de troca de turnos 7 Paradas para manutenção 18 Investigação de falhas de qualidade 20 Falta de estoque 8 Falta de pessoal 6 Espera por rolos de papel 6 Nesta semana, o volume de produção real foi de 582.000 m 2 . Cinco motivos para a produção perdida eram inevitáveis e totalizaram 59 horas. Outros cinco foram perdas não planejadas e totalizaram 58 horas. Os resultados do exemplo, em eficiência, podem ser vistos na próxima figura. Capacidade de projeto 168 h/semana Produção real 51 h/semana Capacidade efetiva 109 h/semana Eficiência = (volume de produção real) / (capacidade efetiva) = 51/109 = 0,468 = 46,8% Perdas planejadas 59 h/semana Perdas que podem ser evitadas 58 h/semana Utilização = (volume de produção real) / (capacidade de projeto) = 51/168 = 0,304 = 30,4% Figura 14 – Utilização e eficiência Fonte: Slack et al. (2009, p. 314). Essa análise é a da eficiência da planta. Já a eficácia geral dos equipamentos se baseia nos resultados apresentados e os produtos e serviços produzidos e entregues, como segue: • Rapidez: pode-se considerar a denominada taxa de atravessamento, ou seja, o tempo necessário para a transformação programada a partir da entrada do insumo em máquina até a conclusão do processamento nesse equipamento. • Qualidade: trata-se da correspondência dos resultados na unidade de trabalho comparados com as especificações prévias para o processo de transformação. São as conformidades do produto com as especificações iniciais de fabricação. 49 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS • Tempo de processamento (útil): o tempo de disponibilidade da máquina para o processamento efetivo dos insumos deve ser medido e comparado com o especificado. Quanto mais tempo efetivo de processamento, melhor o desempenho da operação, mais valor agregado aos produtos e maior será a otimização dos investimentos. Podem ser medidos, por exemplo: — grau e tempo de ocupação média dos leitos de um hotel ou pensão; — ocupação média dos assentos em aviação comercial; — tempo de utilização de horas-máquinas em centros de manufatura. Agora que se sabe a relação da demanda e a capacidade produtiva da operação, torna-se necessário definir o comportamento dos processos produtivos ou da operação produtiva como um todo diante das flutuações da demanda. Segundo Sobral e Peci (2013), as decisões sobre capacidade não são simples e devem considerar todas essas possibilidades e variações na competitividade da operação. Como possibilidades, existem três opções de decisões diante das flutuações da demanda, a saber: • estratégia de antecipação; • estratégia de reação; • estratégia de acompanhamento. Na estratégia de antecipação, a organização se antecipará ao aumento de demanda e aumentará a sua capacidade de produção previamente, estando pronta para produzir mais quando a demanda aumentar. A empresa terá um risco grande, pois dependerá da correspondência da demanda às suas expectativas. Na estratégia de reação, a organização acompanha as informações sobre a demanda e só aumenta a sua capacidade após o aumento real da demanda, sob o risco de perder oportunidade devido a um aumento tardio da capacidade, porém sem os riscos de investimentos em instalações, sem a devida correspondência da demanda. A estratégia de acompanhamento consiste no aumento ou diminuição em pequenas porções e recursos de capacidade de produção, em reação aos aumentos ou diminuições da demanda. Diminuem-se os riscos operacionais, porém afeta-se a moral e a motivação dos colaboradores, e tem-se um custo mais elevado para a organização. O gestor das operações produtivas deve analisar as características de sua operação, dos seus custos, do seu mercado e verificar qual das estratégias é mais adequada. Deve ser considerada a possibilidade de mesclar as três estratégias em proporções mais adequadas e oportunas para a sua operação. 50 Unidade I Uma outra possibilidade para os gestores é a análise e opção por manter a sua capacidade em um patamar, considerado ideal, e procurar influir e alterar a demanda. A influência pode ser exercida por meio de campanhas publicitárias do tipo: “Chocolate é alimento e é saudável”, ou “Panetone é bom o ano inteiro, experimente no café da manhã”. Conjuntamente, pode-se praticar preços promocionais nos “vales”, períodos sazonais de baixo consumo do produto, atraindo o consumidor a comprar e consumir o produto em épocas de baixa procura e até mesmo no ano inteiro. Segundo Slacks et al. (2009), estrategicamente, as operações decidem se comportar de três formas básicas : Manutenção da capacidade constante Nesse caso, os gestores decidem manter a capacidade constante, ignorando as oscilações da demanda ao longo do tempo. A denominada política de capacidade constante consiste em ajustar, em um determinado nível, as atividades de produção, mantendo esse volume de produção inalterado durante o período de planejamento. Essa decisão é muito aplicada em operações de produção em massa e em grandes volumes. Claro que essa escolha não se adapta a produtos perecíveis, de moda ou produtos e serviços que tenham alto grau de customização. Mesmo nas operações de grandes volumes, é possível detectar situações de ociosidade de capacidade, como no exemplo dos hotéis e pousadas, que ficam muito vazios na baixa temporada, tendo que arcar com custos fixos inevitáveis. Ajuste da capacidade à demanda A estratégia é se preparar para ajustar a capacidade produtiva às flutuações de demanda. A política de acompanhamento da demanda consiste na tentativa de aumentar e diminuir a capacidade produtiva conforme as flutuações ocorridas na demanda. Em função dos fatores de flutuação da demanda, bem como da característica de investimento fixo necessário à instalação da capacidade produtiva, na maioria dos casos, apenas alguns fatores podem ser movimentados para o necessário ajuste. Deve-se considerar a quantidade de horas-homem, horas-máquina e quantidade de itens instalados para o atendimento da demanda. Conta-se com a alocação temporária de equipamentos, bem como a contratação de mão de obra terceirizada como forma de tornar ajustáveis os níveis de capacidade produtiva ou de atendimento aos clientes. Exemplos clássicos se localizam nas praças de pedágio que, aos fins de semana ou em épocas de feriados prolongados, aumentam a capacidade de atendimento por meio da abertura de um número bem maior de guichês de atendimento. Um outro exemplo se encontra nas lojas de shopping center , que contratam vendedores temporários para aumentar a capacidade de atendimento nas lojas durante os períodos especiais (dia das mães, dia das crianças, entre outros), bem como durante as festas de fim de ano. Alguns métodos para ajustar a capacidade são: • horas extras e tempo ocioso; • variar o tamanho da força de trabalho; • usar pessoal em tempo parcial; • subcontratação. 51 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Ajuste da demanda A política de gestão da demanda se baseia na utilização de ferramentas administrativas e mercadológicas para estimular a transferência de parte da demanda dos “picos” (período de alta demanda) para os “vales” (período de baixa demanda), de forma a melhor aproveitar as oportunidades de aumentar as vendas. Os recursos que podem ser utilizados são: • Preços promocionais ou descontos sazonais. • Campanhas promocionais e cobertura publicitária com mensagens que visam a mudança de comportamento do consumidor, por exemplo: “Coma panetone o ano todo!”; “Seu pai merece presentes, em todas as épocas, não só no dia dos pais!”; ou “Crianças brincam o ano todo, enquanto são crianças”; entre outras. • Oferecimento de produtos e serviços alternativos, como voos charter , pacote especial familiar para o Aquaplay ou academia de madrugada. Claro que cada campanha adotada exigirá um preparo e desenvolvimento de capacidade para não frustrar os clientes que decidem experimentar os oferecimentos alternativos, de forma a desenvolver uma nova cultura e novos hábitos de consumo. 4.1.2 Teoria das filas Diante de operações em que não é possível gerar estoques para o atendimento de demandas além da capacidade instalada, deve-se encontrar alternativas aceitáveis para o atendimento da demanda. Uma das formas tradicionais consiste na organização das demandas da forma mais justa, para priorizar o atendimento e minimização da espera pelos clientes. A forma mais simples de organizar o atendimento de clientes e demandas é a fila, meio de organizar pela ordem de chegada, pelo método first in first out (Fifo) – primeiro que entra, primeiro que sai. Um método que estuda e colabora para a melhor organização da demanda denomina-se teoria das filas. Essa teoria normalmente será aplicada nas operações de prestação de serviços em que o estoque não é uma alternativa viável, considerando a natureza da operação, não sendo, porém, desconsiderada em outros tipos de operações. O atendimento nessas operações deve considerar o atendimento médio da demanda, para que se calcule e invista na capacidade instalada. No entanto, a previsão exata de atendimento, no dia a dia, hora a hora, torna-se impossível devido às diversas e numerosas variáveis a serem consideradas e calculadas. Na prática, existe uma capacidade instalada para o atendimento médio dos clientes, sendo que as variações em horários e períodos de pico de demanda deverão ser consideradas para a melhor organização e atendimento, da melhor forma possível, da fila. Como a chegada do cliente é incerta, não há como calcular, exatamente, o seu tempo de atendimento. Segundo Santos e Wilmers (2014), pode-se partir do exemplo do atendimento em uma agência bancária, pois, quando do atendimento, mesmo com tudo calculado, em função de um número médio de clientes 52 Unidade I que virão à agência, taxa de chegada dos clientes, tanto pode ocorrer uma sobrecarga no atendimento em horários específicos, como pode ocorrer uma lacuna de atendimento e ociosidade no sistema de atendimento em outros horários. Vejam exemplos de operações que geram filas no quadro seguinte. Quadro 9 – Exemplos de operações, tipo de chegada e capacidade de processamento Operação Chegadas Capacidade de processamento Banco Clientes Caixas Supermercado Consumidores Caixas Clínica de hospital Pacientes Médicos Artista gráfico Encomendas Artistas Decorador de bolo sob encomenda Pedidos Decoradores de bolo Serviço de ambulância Emergências Ambulâncias com pessoal Mesa de telefonista Chamadas Telefonistas Departamento de manutenção Panes Pessoal de manutenção Adaptado de: Slacks (2009). Voltando ao exemplo da agência bancária, os gestores decidiram sobre as instalações e número de funcionários disponível para o atendimento, considerando o horário de pico, ou seja, o horário de almoço das empresas ao redor da agência. Para essa estimativa de atendimentos, foram considerados os dados: • Taxa de chegada de clientes no horário: 9 clientes por hora. • Tempo médio de atendimento de cada cliente: 15 minutos. Com base nesses dados, os gestores concluíram que quatro colaboradores seriam suficientes para o atendimento no período de pico, considerando um limite de tempo de espera máximo para cada cliente de 3 minutos, em média. Se for utilizada a teoria das filas, pode-se considerar: λ = taxa média de chegada de clientes/hora λ = 9/h µ = taxa média de atendimento por atendente (capacidade de atendimento/h) 15 minutos de atendimento, em média, correspondem a 25% de uma hora. Assim: µ = 1 / 0,25 = 4 clientes por hora η = número de atendentes η = 4 atendentes 53 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Fator de utilização = λ / (h µ ) = 9 / (4 x 4) = 0,5625 A próxima figura apresenta a relação entre o número médio de clientes atendidos no sistema e fator de utilização. 30 20 10 8 6 4 2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.3 0.2 0.1 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 Fator de utilização λ /n µ L s (número médio no sistema) ou λ W n = 10 n = 4 n = 5 n = 3 n = 2 n = 1 Figura 15 – Curvas de filas para um sistema com n atendentes em paralelo Adaptada de: Slacks et al. (2009). Dessa forma, quando se considera um fator de utilização de 0,5625 e quatro atendentes: LS = número médio de clientes no sistema LS = 2,56 (conforme consta na figura anterior) Lq = número médio de clientes em fila = LS – ρ ρ = intensidade de tráfego = λ / m ρ = 9 / 4 = 2,25 Lq = 2,56 – 2,25 = 0,31 WS = tempo médio que o cliente gasta no sistema = (Lq / λ ) + (1 / µ ) WS = (0,31/9) + (1/4) = 0,284 horas = 17,04 minutos Wq = tempo médio que o cliente gasta na fila = Lq / λ Wq = 0,31/9 = 0,0344 horas = 2,07 minutos 54 Unidade I Com esses cálculos, o gestor ficaria tranquilo quanto ao tempo de médio de espera de cada cliente nesse horário na agência, em torno de 2,07 minutos cada um. Destaca-se que o cálculo apresentado só é valido para o sistema de fila única com atendimento em paralelo, conforme se pode observar nas próximas figuras. Estágio Sistema de estágio único Estágio Estágio Estágio Sistema de estágios múltiplos Servidor Sistema de estágio único e servidores em paralelo Servidor Servidor Servidor Sistema de estágio único e filas concorrentes Sistema de estágio único e fila única Servidor Servidor Servidor Sistema de estágio único e fila discriminada Servidor 1 Servidor 2 Figura 16 – Sistemas de filas Adaptada de: Corrêa (2004). De acordo com a psicologia das filas, algumas características psicológicas devem ser destacadas durante a permanência na espera pelo atendimento: 55 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS • O tempo de espera é supervalorizado pelas que estão aguardando em mais de 20% do tempo real. • Normalmente, o tempo ocioso,parece mais extenso que o tempo em que as pessoas se mantêm ocupadas. • O tempo de espera pelo atendimento sempre vai parecer maior que o tempo de atendimento em si. • A tolerância em esperar costuma diminuir diante da falta de explicações pelo tempo de demora. • O valor pago pelo serviço influencia a tolerância do cliente diante da espera, quanto menor for o valor, maior será a tolerância. • Se não há um prazo previsto para a espera pelo atendimento, o intervalo de espera parecerá interminável e muito mais sofrível. • Quando o cliente está esperando sozinho em um ambiente, as horas de esperas parecem muito mais longas que se ele estiver em companhia de outros clientes na sala. A matriz, exibida a seguir, apresenta dinâmicas de planejamento de capacidade em função de expectativas de curto a longo prazo. Quadro 10 – Dinâmica do planejamento da capacidade Perspectiva de curto prazo Perspectiva ruim < 1 Perspectiva normal = 1 Perspectiva boa > 1 Perspectiva de longo prazo Perspectiva ruim < 1 Pessoal despedido Adiar qualquer ação Horas extras; contratar pessoal temporário Perspectiva normal = 1 Curto prazo; tempo ocioso Não fazer nada Horas extras; contratar pessoal temporário Perspectiva boa > 1 Produzir para estoques curto prazo Contratar e produzir para estoques; iniciar o recrutamento Contratar pessoal Adaptada de: Slacks et al. (2009). Lembrete A fila consiste em uma estrutura de dados, pessoas ou objetos que são organizados sequencialmente, de forma que a ordem de sua inserção determina a ordem de sua retirada. Baseia-se no método first in first out (Fifo) o primeiro elemento inserido será o primeiro a ser retirado da fila. 56 Unidade I 4.2 Processos de manufatura e de serviços Segundo Sobral e Peci (2013), as organizações são os fios condutores das economias mundiais, pois são de diversos tipos e atuam em ramos diferentes e em grande quantidade. Independentemente do ramo de atuação – industrial, comércio ou de serviços –, todas as organizações procedem a transformação de insumos obtidos no mercado de fatores de produção e os transformam em produto e serviços que são oferecidos para o mercado de bens e serviços. Atualmente, o ramo de prestação de serviços vem avançando e ganhando terreno entre as organizações dos demais ramos de atividades. A grande tendência que se apresenta nos mercados de diversos países é a de aumento significativo de organizações de serviços em detrimento das industriais e comerciais de bens de consumo. Nos Estados Unidos, verifica-se um grande aumento de organizações prestadoras de serviços, que representam mais de 50% do total das organizações e geram dois terços das vagas de emprego do país. Com esse cenário, em que a participação econômica das empresas de prestação de serviços no mercado ganha cada vez mais expressão e importância, faz-se necessário um foco proporcional nos estudos da gestão de operações nas organizações de serviços. As prestadoras de serviços têm uma amplitude cada vez maior no atendimento das necessidades do mercado. Muitos bens de consumo que eram adquiridos de forma tradicional estão sendo substituídos por prestação de serviços, por exemplo: • Aquisição de automóveis e motocicletas – serviços de táxi, moto táxi e transporte por aplicativo (Uber e outros serviços). • Lavadora e secadora de roupas – serviços de lavanderia, com opções de “leva e traz”. • Imóveis – serviços de aluguel de flats e acomodações com serviços. • Bicicleta – serviços de aluguel de bicicletas. A produção de bens tangíveis – automóveis, refrigeradores, eletroeletrônicos e outros bens – está sendo suplantada pelas organizações de produção de bens intangíveis, como hospedagem, ensino, limpeza e lavagem de veículos, transportes, atendimento clínico e hospitalar, entre outros. Essa é a fase denominada de desindustrialização da economia, em que os serviços se tornam preponderantes nas operações empresariais e responsáveis pela maior fatia dos recursos gerados na economia do país. Em 2010, o setor de serviços já atingia quase 70% do PIB brasileiro, muito superior à participação de antigos setores majoritários, como a indústria e a agropecuária. No entanto, as atividades das organizações se misturam, no intuito de maior agregação de valor para os seus clientes, resultando em organizações de serviços que entregam valores por meio de bens que fazem parte dos serviços prestados, da mesma forma que dificilmente existirão organizações que entregarão apenas bens físicos, com ausência de quaisquer serviços complementares aos clientes, tais como: seguro, assistência técnica, instalação, entrega, serviços de garantia, entre outros serviços agregados aos produtos. 57 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Existem diferenças básicas e conceituais entre bens e serviços gerados em uma operação. Nas operações que produzem bens, as atividades do processo produtivo são muito nítidas e facilmente separadas e identificadas em relação às atividades de outras áreas funcionais. Já nas organizações prestadoras de serviços, existe uma dificuldade, maior ou menor, dependendo do tipo de serviço prestado, para a separação das atividades de geração dos serviços das demais áreas funcionais da organização. No quadro seguinte, veja as características diferenciadoras de operações de manufatura das de prestação de serviços. Quadro 11 – Diferenças entre organizações de manufatura e de serviços Organização de manufatura Organzação de serviços Produzem bens tangíveis e duráveis Produzem bens intangíveis Bens podem ser armazenados para consumo posterior O consumo e a produção dos serviços são simultâneos A quantidade e a qualidade dos bens produzidos são facilmente mensuráveis A qualidade dos serviços é percebida, mas é muito difícil de ser medida O resultado é padronizado O resultado é customizado Pouca participação e pouco contato com o consumidor Amplo contato e participação do consumidor durante o processo de transformação A localização é menos importante para o sucesso da organização A localização é crucial para o sucesso da organização Emprego intensivo de capital Emprego intensivo de trabalho Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 412). 4.3 Projeto de processo e projeto de produto Quando se pretende planejar uma operação produtiva, deve-se iniciar o estudo pelos projetos de produtos e processos de produção. Os dois tipos de projetos andam juntos e em paralelo. O projeto de produtos criará a concepção técnica do produto a partir da especificação mercadológica do que se deseja oferecer no mercado e quais as características e funcionalidades que atenderão os desejos dos clientes. O projeto do processo de produção será desenvolvido em paralelo com o projeto de produto, constando com as suas especificações e indicações do que se pretende produzir. No projeto de processos produtivos, consideram-se os recursos necessários para a produção, os insumos e materiais necessários, os equipamentos e máquinas e os devidos ajustes necessários, bem como a definição e desenho do processo de manufatura. Com esse desenho, pode-se estimar o número e o perfil dos colaboradores que devem ser alocados, da mesma forma que se antecipam os programas de treinamento necessários. Com essa breve introdução, fica muito clara a necessidade do entendimento de projetos, seus conceitos, funcionamentos e características operacionais para os gestores de operações produtivas. Os projetos de produtos e serviços requerem conhecimentos de gestão de projetos e sua execução, dos processos de planejamento, orçamento e realização de projetos. 58 Unidade I Para se ter uma ideia dessa necessidade, os projetos de processos produtivos são muito complexos e envolvem a projeção da cadeia produtiva como um todo, a partir das atividades dos fornecedores, atravessando a produção na empresa em todas as suas etapas e interdependências internas e chegando à expedição dos produtos acabados. Terá que levar em consideração os níveis operacionais necessários, o layout de instalações, a tecnologia a ser implementada e o pessoal a ser alocado. O entendimento básico de projetos e ferramentas de gestão de projetos atenderá não apenas a necessidade de projetar e definir os detalhes do produto ou do serviço, deve-se atender também às necessidades de orçamentação de materiais, pessoal, instalações, investimentos em máquinas e equipamentos, arranjo físico, entre outros aspectos necessários para o funcionamento pleno da operação produtiva. 4.3.1 Projeto em gestão da produção Segundo Monty Finneston ( apud SLACKS et al. , 2009), o projeto pode ser definido como o conjunto de especificações conceituais e físicas que visam atender especificações e exigências funcionais de clientes ou de um segmento de mercado mediante orçamento prévio e aprovação do cliente, de forma a concretizar o conceito inicial concebido. Projetos, em um sistema produtivo, podem ser representados por: • Produtos em geral: automóvel, smart tv, refrigeradores, calçados, fraldas infantis ou geriátricas. • Produções artísticas: música, pinturas, esculturas. • Sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, orquestra. • Operações comerciais: hipermercados, shopping centers , lojas de varejo. Dessa forma, nas atividades de projetos, deve-se considerar que: • O objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos seus clientes. • Aplica-se tanto a produtos/serviços, tais como: — projeto de produtos; — projeto de serviços; — projeto de sistemas; — projeto de processos. • Consiste em um processo de transformação. • Projetos iniciam-se como conceitos, transformam-se em especificações e terminam com resultados concretos de produtos e serviços. 59 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Quadro 12 – Impacto do projeto de produto/serviço e processo nos objetivos de desempenho Objetivo de desempenho Influência do projeto bem elaborado do produto ou serviço Influência do projeto bem elaborado do processo Qualidade Consegue eliminar falhas pontenciais e aspectos que podem provocar erros do produto ou serviço Resulta em recursos convenientes para produzir o produto ou serviço conforme suas especificações Rapidez Pode gerar produtos que podem ser feitos rapidamente (usando projeto modular, por exemplo) ou serviços que evitam demoras desnecessárias Movimenta materiais, informações ou clientes através de cada estágio do processo, sem demoras Confiabilidade Auxilia a tornar previsível cada estágio do processo ao exigir padronização e previsibilidade Resulta em tecnologia e pessoal confiáveis Flexibilidade Permite reduzir o custo de cada peça que compõe o produto ou serviço, assim como reduz o custo de combiná-los Assegura alta ultilização de recursos, o que leva a processos eficientes e de baixo custo Custo Pode reduzir o custo de cada peça que compõe o produto ou serviço, assim como reduz o custo de combiná-los Assegura alta utilização de recursos, o que leva a processos eficientes e de baixo custo Adaptado de: Slacks et al. (2009). Os projetos se resumem em um conjunto de atividades organizadas de forma a aplicar recursos humanos, tecnológicos e materiais na transformação de um conceito em produtos e serviços, mediante um orçamento previamente aprovado, a serem entregues a um cliente, visando à satisfação de suas necessidades, com data de início e data de término previamente agendadas. Nessa definição resumida, fica clara a busca total da eficácia dos projetos quando se foca nas necessidades do cliente e o resultado que lhe deve ser entregue, com especificações de funcionamento, qualidade e prazo de entrega. Os projetos visam sempre o bom resultado em design , funcionalidade, desempenho e durabilidade, ou seja, que o produto tenha uma vida útil longa, de acordo com as expectativas dos clientes. Com o projeto do processo de fabricação em paralelo, pretende-se que haja ajustes que permitam uma manufatura fácil, com custos baixos e elevada produtividade. Quando se concebe um serviço, especificamente, deve-se pretender que o novo serviço atenda plenamente as expectativas dos clientes, sendo realizado com os recursos disponíveis, bem como com a capacidade instalada da operação, para que não sejam necessários grandes investimentos para o seu desenvolvimento e colocação em prática, de forma que não se estenda o prazo de retorno de investimento. Quando do projeto de processo produtivo, os gestores de projeto prepararão o equivalente a uma “receita de bolo”, em que serão descritos os ingredientes e a forma como devem ser mesclados e misturados para produzir a massa e depois assar o bolo. Existe a necessidade de desenvolver o processo de fabricação, com o detalhamento de todas as suas fases, viabilizando a entrega dos produtos especificados. No quadro anterior, fica evidente que os impactos dos projetos de produtos e de processos produtivos são significativos para o resultado do produto/serviço entregue. 60 Unidade I Fica evidente a necessidade de trabalho conjunto e colaborativo entre as equipes. Porém, existe um contágio pela separação, ainda praticada, nas estruturas funcionais, em que cada equipe funcional atua, produz e decide como se fosse uma ilha isolada no mar das demais áreas funcionais. Existe muita dificuldade em superar essas barreiras, de forma que as equipes, além de trocarem informações e materiais, passem a interagirem continuamente, compartilhando decisões e responsabilidades, bem como os resultados e sucessos na realização do produto. Dessa forma, o projeto de produto e o projeto de processos produtivos devem caminhar juntos e de forma cooperativa. A interdependência entre os dois projetos, conforme se observa na próxima figura, facilitará o intuito de satisfazer as necessidades dos clientes e agregar mais valor ao produto. Durante o desenvolvimento do projeto de produto, uma interação da equipe de projeto de processo produtivo pode acrescentar uma facilidade metodológica ou tecnológica no processo, por acarretar modificações benéficas na especificação do produto ou na solução, obtendo-se uma melhoria funcional no resultado. Pode ocorrer o contrário, e uma dificuldade de operacionalização do processo de fabricação pode restringir alguma funcionalidade do produto já no desenvolvimento do seu projeto. Nas operações de prestação de serviços, essa sobreposição de projeto de serviço e projeto de execução do serviço é mais evidente e comum, inclusive com a participação de um terceiro, o cliente, que pode gerir e modificar os dois projetos em função de suas necessidades, alterações no serviço, novas percepções ou perspectivas do cliente durante a execução do serviço. Os produtos e serviços devem ser projetados a fim de que possam ser produzidos eficientemente Os processos devem ser projetados de forma que resultem em uma produção flexível, que produza todos os produtos ou serviços lançados pela organização Projeto do produto ou serviço Projeto do processo que será utilizado para produzir o produto ou serviço Decisões tomadas durante o projeto do produto ou serviço terão impacto sobre os processos que irão produzi-los, e vice-versa Figura 17 – Projetos de produtos/serviços e processos: inter-relação e necessidade de tratamento simultâneo Adaptado de: Slacks et al. (2009). A concepção de projetos de produtos ou de processos produtivos está dentro de um escopo maior de um processo de transformação e de geração de projetos bem estruturados e consistentes. Esse processo maior tem como inputs as informações e conhecimentos mercadológicos, previsão de vendas, funcionalidades, assim como recursos técnicos, equipamentos e pessoal qualificado. 61 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Como outputs , esse processo gerará projetos acabados, com características de alta qualidade, custo reduzido, tempo de realização específico e dentro das necessidades, que sejam realizados com rapidez, flexibilidade e confiabilidade. Tudo deve começar com ideias em quantidade e sempre direcionadas para a conceituação do projeto. As ideias iniciais não precisam ser ideias brilhantes e prontas para a concepção do projeto. Inicialmente, deve-se escolher um processo para a geração e acúmulo de ideias em profusão. A quantidade levará à qualidade de ideias. Por exemplo, o processo de brainstorming que conduz à produção de grande volume de ideias por um grupo de pessoas, sem que haja um processo crítico do grupo ou de indivíduos do grupo, de forma a inibir a produção individual das ideias. As ideias sugeridas por cada participante devem ser expostas aos demais participantes em um quadro branco ou flip chart , para que cada ideia gerada sirva de estímulo para o pensamento e concepção de novas ideias pelos demais membros do grupo. Com a conclusão do brainstorming , o grande volume de ideias coletadas deve ser tratado e processado com a utilização de outras ferramentas e dinâmicas de grupo, para um refinamento e filtragem, considerando critérios e parâmetros a serem fornecidos pelas equipes de marketing , finanças e produção, visando a enxugar as alternativas de solução para obter aquelas que atendam melhor as especificações desejadas para o projeto. Filtros de avaliação e escolha: - Marketing - Produção - Finanças - Tecnologia - Etc. Incerteza em relação ao projeto final Certeza em relação ao projeto final Tempo Grande número de opções de projeto Um projeto final válido Figura 18 – Filtragem de ideias para o projeto Adaptada de: Slacks et al. (2009). Na figura anterior, fica evidente o processo de filtragem, em diversas camadas, das ideias brutas iniciais até se chegar às ideias mais consistentes a serem tratadas e refinadas cada vez mais. Todos 62 Unidade I os participantes desse processo devem ter em mente que, à medida que se avança no processo de seleção, aperfeiçoamento e implementação das ideias no desenvolvimento do projeto, as modificações e alterações de ideias originais vão ficando cada vez mais dispendiosas e difíceis, em função das construções incrementais, que são realizadas cumulativamente. Em tempos iniciais do projeto, as modificações das ideias são mais rápidas e menos dispendiosas, sendo assim, nas fases iniciais, os critérios de análises críticas devem ser mais agudos e rigorosos. Na próxima figura, pode-se verificar o efeito do volume e variedade de produtos a serem produzidos no projeto de desenvolvimento. Volume Variedade Ênfase do projeto Padronização do produto ou serviço Localização Fluxo Tecnologia do processo Habilidade dos funcionários Baixo Alta Projeto do produto ou serviço Baixa Pode ser descentralizada Intermitente Propósito geral Tarefa Alto Baixa Projeto do processo Alta Geralmente centralizada Contínuo Específico Sistema Figura 19 – Volume/variedade e diferentes aspectos do projeto Adaptada de: Slacks et al. (2009). As características relativas às saídas das operações influem, decisivamente, no escopo do projeto de produto e de processo de produção. Ficam bastante evidentes as diferenças entre uma operação médica que atenda, em grandes volumes, os pacientes que apresentam quadros comuns diante de uma necessidade de imunização em massa. Os pacientes devem apresentar um quadro de saúde estável, sem a incidência de certar enfermidades, para que se habilitem a serem imunizados. O processo de imunização será geral e com aplicação das mesmas doses de vacina para cada indivíduo que se apresentar no serviço médico. Quando se trata de um atendimento médico para a identificação e tratamento de uma enfermidade específica e grave de um indivíduo, nas suas características clínicas particularíssimas, por exemplo, com a necessidade de uma intervenção cirúrgica para um transplante de órgãos, os exames, avaliações, diagnóstico e preparações serão customizados e escolhidos para cada caso, especificamente, de acordo com as necessidades e expectativas individuais. Sem dúvida, uma operação com características artesanais. Não são, apenas, os níveis e tipos de tecnologias a serem aplicadas em cada tipo de operação, mas sim o fato de que as diferenças entre os serviços ou produtos a serem oferecidos a cada tipo de cliente não possam ser atendidas completamente com os mesmos recursos produtivos, por melhor que sejam aplicados e otimizados. A figura anterior apresenta os diferentes enfoques das relações volume e variedade nos projetos. 63 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Embora o projeto de processo produtivo seja elaborado em paralelo com o projeto do produto/serviço, chega um momento que cabem decisões específicas ao projeto de processo. São decisões que apartam, determinadas conduções diferentes para projetos de processo de produção para produtos e bens físicos e para processos de geração e prestação de serviços, conforme caracterizado no próximo quadro. Quadro 13 – Operações de manufatura e de serviços Tipos de processos Operações de manufatura Operações de serviços Processo Descrição Processo Descrição Projeto Gera produtos únicos, customizados, com longo tempo de manufatura Serviços profissionais São organizações de alto contato, em que os clientes despendem muito tempo, sendo customizados, adaptáveis. Baseiam-se em pessoas Jobbing Utilizam uma mesma linha de produção para fazer produtos distintos, compartilhando recursos Lojas de serviços Tem níveis de contato com o consumidor, customização, volume de clientes e liberdade de decisão do pessoal, ficando entre o serviço profissional e o de massa Lotes É produzido mais de um produto por vez, fato que se repete periodicamente. Para lotes pequenos, confunde-se com jobbing . Serviços de massa Envolvem tempo de contato limitado e pouca customização. Predominantemente baseados em equipamentos Produção em massa São os que produzem altos volumes de bens com variedade relativamente estreita Contínuo São os que produzem altos volumes com variedade muito baixa ou praticamente um único produto Adaptado de: Slacks et al. (2009). Existem diferenças importantes a serem consideradas nos dois tipos de projetos, apesar da dificuldade de aplicá-las em situações em que as características do resultado se misturam. Um exemplo está nas similaridades encontradas em projeto de construção de um navio de grande porte e o desenvolvimento de infraestrutura para a geração de energia elétrica. Nos dois projetos de processo de produção, haverá a sobreposição das características de operações de manufatura e de prestação de serviços. Os gestores de projeto, apesar das dificuldades, terão que fazer as opções pelo tipo de projeto a ser concebido e desenvolvido, conforme se pode constatar nas duas próximas figuras. 64 Unidade I Projeto Jobbing Lote Massa Contínuo Serviços profissionais Lojas de serviços Serviços de massa Baixo volume alto Baixo volume alto Alta Baixa Variedade Figura 20 – Tipos de processos em operações de produção e de serviços Adaptada de: Slacks (2009). Serviço profissional Serviço de massa Loja de serviço Projeto Jobbing Lote Massa Contínuo Maior flexibilidade do processo do que o necessário, resultando em alto custo Menor flexibilidade do processo do que o necessário, resultando em alto custo Nenhum Nenhum Tipos de processos de operações de manufatura Tipos de processos de operações de serviços Variedade Volume Linha “natural” de ajuste do processo às características de volume/variedade de produtos/serviços Figura 21 – Matriz produto–processo Adaptada de: Slacks et al. (2009). Analisando as condições reais das operações, em termos de tipificação, elas tendem a se concentrar na diagonal “natural” da matriz apresentada na figura anterior, sendo que poucas operações poderiam ser enquadradas nas posições extremadas, nos ângulos opostos da matriz apresentada. Observação A gestão de projetos consiste em uma ferramenta imprescindível para os gestores atuais, o seu conhecimento consiste em uma importante base para a atuação e acesso a oportunidades no mercado de trabalho. 65 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 4.3.2 Projetos de produtos e serviços Segundo Sobral e Peci (2013), deve-se iniciar o processo de planejamento das operações com um projeto de produto ou serviço, que implica a escolha do mix de produtos que serão oferecidos aos clientes pela organização. Essa decisão é de grande importância e refletirá externamente nas características dos produtos que serão oferecidos ao mercado e se a sua qualidade, funcionalidade e aparência serão suficientemente diferenciadas e atrativas para serem preferidas pela maior parte dos consumidores. Internamente, haverá a preocupação do processo e dos custos necessários para a produção dos produtos ou geração dos serviços a serem prestados, de forma a viabilizar, economicamente, a sua fabricação e geração para entrega ao mercado. Os produtos ou serviços consistem no principal contato com os clientes, ou seja, a razão de se estabelecer um relacionamento com os clientes. Diante disso, sua viabilização, por meio de outras áreas funcionais da organização, é imprescindível, visando a sua continuidade e sustentabilidade econômica para a empresa. A área de P & D, marketing e finanças de RH devem avaliar os produtos e suas contribuições para a sua concretização. As informações dessas áreas quanto ao escopo técnico dos produtos, a sua viabilidade mercadológica e previsão de vendas, a viabilidade financeira, com o estudo de retorno sobre os investimentos, além das necessidades de contratações e treinamentos de pessoal. Apesar de todas as contribuições informacionais, o gestor de operações produtivas terá que conduzir todo o processo considerando-se três importantes fases: • Coleta de informações internas e do mercado externo sobre os produtos e serviços em estudo. • Seleção de ideias e alternativas de solução. • Elaboração do projeto final dos produtos ou serviços. Na coleta de informações deverão ser consideradas as demais áreas da organização. Os conceitos e conhecimentos multidisciplinares deverão ser tratados em diversas dimensões técnicas e mercadológicas. A audição dos clientes se torna fundamental para se ter uma percepção direta do consumidor final do produto. Uma outra fonte importante é a opinião dos concorrentes, que pode ser apurada pela pesquisa de suas decisões e atividades no mercado, que podem balizar as decisões quanto à qualidade, tecnologia e preço a serem praticados. Diante das decisões sobre as melhores alternativas de solução, deve-se considerar a viabilidade operacional quanto à execução, à tecnologia necessária, à receptividade do mercado e ao público-alvo, bem como a compatibilidade com os recursos e estratégias da organização. As alternativas de solução escolhidas devem apresentar uma significativa contribuição com a estratégia organizacional, oferecendo vantagens competitivas sustentáveis. Um projeto preliminar, podendo ser mais de um, deve ser elaborado para que se possa testar um protótipo em que se verifiquem as condições técnicas de produção, as funcionalidades do produto e até 66 Unidade I a sua aceitação por uma amostra do mercado antes do pré-lançamento em uma dimensão maior e mais abrangente, até se chegar a um nível de aperfeiçoamento que permita o lançamento em grande escala. O gestor de operações produtivas terá que avaliar a produtibilidade dos produtos, ou seja, a avaliação da capacidade de produção necessária e se a organização dispõe de condições de produzir esses produtos em condições ideais, ou pelo menos razoáveis, de custos, níveis de qualidade e confiabilidade de resultados. Além de condições de produção, deve-se considerar que a organização oferece a oportunidade, ou seja, se é oportuno esse investimento e esforço para a produção desses novos produtos. A oportunidade representa que a empresa aproveitará bem esse momento para o desenvolvimento e lançamento dos produtos, sendo que os clientes os receberão de braços abertos, de maneira a evitar o seu armazenamento por longos períodos, da mesma forma que não exijam esforços hercúleos para sua comercialização. A avaliação da produtividade e da precisão do resultado do projeto, verificando-se as necessidades de aprimoramento antes do lançamento oficial dos produtos no mercado, pode contar com algumas técnicas: • Desdobramento da função qualidade: métodos e técnicas que visam assegurar o atendimento da especificação e requisitos do produto pelo projeto final. Em uma matriz bidimensional, relacionam-se os quesitos solicitados pelos consumidores e as características e funcionalidades do produto, de acordo com o seu projeto final. • Engenharia de valor: visa à redução de custos desnecessários, mediante uma análise de custos incorridos no processo de produção em itens que não agreguem valor ou melhoria no desempenho do produto. • Método de Taguchi: avaliação da robustez do projeto final por meio da verificação do comportamento e desempenho do produto ou serviço diante de condições adversas externas. No processo de lançamento do produto, consta a etapa de prototipagem final. Nela, o protótipo do produto poderá ser uma maquete ou um processo de simulação por softwares e utilização de processamento computacional. A simulação poderá projetar e prever uma série de situações em que se poderá testar a funcionalidade do produto sem que se necessite incorrer em custos adicionais para testá-lo no mundo real. Quanto ao teste de serviços, a alternativa seria a prestação de serviços dentro de um projeto piloto para um grupo selecionado de clientes. Na prototipação de produtos, pode-se contar com tecnologias, como projetos suportados pelo computador, ou computer aided design (CAD). A simulação por software permite a simulação do desempenho do produto com um grau elevado de precisão e dentro de condições muito próximas à da realidade. Os testes serão executados em ambiente virtual confiável e de baixo custo, comparado com testes amostrais no ambiente real, podendo contar com interações dos técnicos, de forma a tornar a simulação mais real quanto possível. Ao utilizar a simulação, o lançamento do produto se torna mais rápido, seguro, confiável e menos custoso. 67 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS O projeto de produtos e serviços ganha importância diante da necessidade de lançamento de novos produtos, de forma mais constante e rápida. Aumenta-se a competitividade das organizações quando um projeto se desenvolve de forma rápida, com menos possibilidade de insucesso, devido à eliminação de riscos, à diminuição das oportunidades de falhas, erros de produção, além de um ajuste mais refinado das especificações, para o atendimento dos desejos dos clientes. O aumento da confiabilidade e a redução dos custos de projetos de produtos e processos incitarão as equipes da organização a se articularem, desenvolverem e lançarem novos produtos de forma mais diversificada e intensa. 4.3.3 Vantagem competitiva do bom projeto As organizações se apresentam ao mercado e aos seus públicos-alvo por meio dos seus produtos ou serviços prestados. Considerando essa representatividade dos produtos/serviços, os projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços, nos dias de hoje, em que as atualizações tecnológicas e mercadológicas se tornaram obrigações das empresas competitivas, passam a ser ferramentas importantes para gerar diferenciais competitivos para as organizações. Os projetos de produtos/serviços apresentam componentes comuns, tais como: • O conceito: que corresponde às características gerais e benefícios a serem oferecidos aos clientes finais. • Pacote de produtos/serviços: mix de resultados que comporão a materialidade do conceito do projeto. • O processo: conjunto de atividades que vão estabelecer a relação entre os componentes do pacote. Segundo Slacks et al. (2009), as etapas componentes do projeto, de forma geral, são apresentadas a seguir: Geração do conceito Triagem Projeto preliminar Avaliação de melhoria Protótipo e projeto final Conceito Pacote Processo Figura 22 Adaptada de: Slacks et al. (2009). 68 Unidade I Geração do conceito As fontes de ideias e insights para a geração do conceito do projeto de desenvolvimento de produtos e serviços, geralmente, são provenientes de fontes internas e de fontes externas, conforme consta na próxima figura. Ideias de pesquisa e desenvolvimento Sugestões do pessoal de contato com os clientes Departamento de marketing Análise das necessidades dos consumidores Ações dos concorrentes Sugestões dos clientes Pesquisa de mercado Geração do conceito Fontes internas Fontes externas Figura 23 – Ideias surgem dentro e fora da organização Adaptada de: Slacks et al. (2009). O fluxo de informações estabelecido com os clientes assume uma importância crucial no desenvolvimento de projetos de desenvolvimento de produtos e serviços. Os colaboradores devem ser treinados e conscientizados dessa importância, de forma que fiquem mais atentos e abertos para receberem e dar os devidos encaminhamentos e valorização das informações e novas expectativas dos clientes sobre os resultados a serem apresentados pela operação. Quanto mais forem valorizadas e correspondidas essas ideias, advindas do processo de comunicação com os clientes, mais essas relações entre clientes e colaboradores da organização será intensificada. As ideias, advindas de fontes internas e externa, estão longe de serem consideradas conceitos. Ainda há de percorrer um longo trajeto. Deverão ser analisadas, processadas e aperfeiçoadas pelas equipes de projeto, para serem transformadas em conceitos de projetos de desenvolvimento. Os conceitos se diferenciam de ideias por conterem a ideia em estágio de alto aprimoramento mais a maneira de implementá-la, as suas funções, objetivos e benefícios efetivos para os clientes da organização. Na próxima figura, apresenta-se um esboço sobre a transformação de ideias em conceito. A apresentação do conceito deve ser simples e clara, facilitando a sua comunicação para que todos os colaboradores envolvidos, de todos os níveis hierárquicos da organização, tenham um entendimento rápido e fácil. Pois, terão que realizar e defender o projeto, além de vendê-lo para os demais membros internos e para parceiros externos da organização. 69 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Existe uma corrida disputada pela aceitação e transformação de conceito em projeto acabado e depois em produto ou serviço novo da operação. Nem todos os conceitos chegarão à linha final desse processo. Vários embriões de projetos serão abandonados e descartados ao longo do trajeto, em função de deficiências operacionais insuperáveis, alterações no cenário econômico ou mercadológico, ou mesmo novas tecnologias desenvolvidas que geram condições de desenvolvimentos de novos produtos e serviços em outras dimensões de funcionalidade e de possibilidades de aceitação pelo mercado. Ideia Conceito Forma A forma global do produto ou serviço Função A maneira como o produto ou serviço funciona Propósito A necessidade que o produto ou serviço deve satisfazer Benefícios As vantagens que o produto ou serviço trarão aos consumidores Figura 24 – Transformação de uma ideia em um conceito Adaptada de: Slacks et al. (2009). O processo de filtragem e escolha ocorre por meio dos três filtros funcionais intercalados e formados por critérios de marketing , finanças e produção, são eles: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade. As relações entre esses critérios de triagem podem ser observadas a seguir. Quadro 14 – Questões típicas de marketing, produção e finanças Critério de avaliação Marketing Produção Finanças Viabilidade Será o mercado suficientemente grande? Possuímos as capacitações para produzir? Temos acesso a financiamento suficiente para desenvolver e lançar? Aceitabilidade Quanto do mercado poderemos ganhar? Quanto teremos que organizar nossas atividades para produzir? Qual o retorno econômico que conseguiremos sobre nosso investimento? Vulnerabilidade Qual o risco de fracasso no mercado? Qual é o risco de não conseguirmos produzir de forma adequada? Quanto dinheiro poderemos perder se os desenvolvimentos não forem os planejados? Adaptado de: Slacks et al. (2009). 70 Unidade I 4.3.4 Benefícios dos projetos interativos Os projetos interativos são denominados dessa forma devido à interação entre os dois tipos de projetos para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, o desenvolvimento em paralelo e as inter-relações entre os projetos de produtos/serviços e o projeto dos seus processos produtivos. O projeto interativo gera diversos benefícios para a operação, entre eles, pode-se citar: • A redução do tempo de projeto, encurtando-se o prazo entre o desenvolvimento do conceito, do projeto e o lançamento do novo produto/serviço no mercado, o denominado time to market (TTM). • Aumento de vantagem competitiva ao facilitar a revisão e ajustes simultâneos e de um em função do outro, dos projetos de produtos/serviços e o projeto de processo de produção, com um maior número de oportunidade de melhorar o desempenho de ambos. • Diminuição dos custos de desenvolvimento de projetos, devido ao aumento da velocidade de elaboração e construção dos projetos, além da diminuição das possibilidades de atrasos nos desenvolvimentos. Saiba mais Veja um exemplo de um projeto interativo em processo criativo em projetos interativos. CARNEIRO, G.; TRAMONTANO, M.; PRATSCHKE, A. Processo criativo em projetos interativos: o exemplo do projeto PIX sob o olhar da cibernética de segunda ordem. In: CONVENCIÓN CIENTÍFICA DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA, 14., La Habana, 2008. Anais eletrônicos [...]. La Habana, 2008. Disponível em: https://bit.ly/3mnCZHv. Acesso em: 4 out. 2021. 4.4 Arranjo físico e fluxo Segundo Slacks et al. (2009), o arranjo físico das instalações, ou o layout da operação produtiva, englobará as decisões sobre a disposição dos recursos transformadores no ambiente fabril. Serão posicionados: • instalações; • máquinas; • equipamentos; • colaboradores. Alterações em layouts que sejam na mudança de disposição ou posição de um equipamento em uma fábrica, ou mesmo a forma de ordenamento dos produtos em uma gôndola resultam em mudanças, 71 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS muitas vezes significativas, na circulação das pessoas ou clientes pelas instalações, bem como no ritmo do fluxo de materiais ou mercadorias, por meio do piso da fábrica ou da loja. As alterações não podem ocorrer de forma aleatória ou de forma atabalhoada, devido a esses reflexos operacionais e imediatos. As decisões sobre o arranjo físico seguem um ritual técnico e são guiadas por algumas razões básicas: • Complexidade das mudanças: frequentemente difíceis e que demandam longo período para a sua execução, em função dos tamanhos dos equipamentos e máquinas, as mudanças de layout causam alterações nas instalações hidráulicas e elétricas, como: tubulações, ar-condicionado, fiação, entradas e saídas de ar e de resíduos líquidos, sólidos e gasosos, entre outros. • Interferência no funcionamento da operação: os rearranjos físicos, na maioria dos casos, exigem uma parada total ou parcial do funcionamento dos processos produtivos ou de atendimento comercial, o que ocasionará interrupções nas comercializações com os clientes ou quebra de sequência e ritmo da produção. • Grande possibilidade de erros e efeitos indesejados imprevistos: um entendimento equivocado ou um estudo desastroso podem provocar uma falha no posicionamento de um equipamento ou num espaço dedicado à circulação de materiais ou pessoas e podem ocasionar transtornos enormes no funcionamento da operação, tais como: filas de clientes durante o atendimento, aumento no tempo de ciclo operacional, inflexibilidades operacionais, fluxos dificultados ou impossibilitados e aumento nos custos da operação. O processo de decisões sobre arranjo físico deve ser cuidadoso e criterioso. Na próxima figura, é apresentado um exemplo de etapas a serem seguidas no processo de elaboração de layouts . - Processo por projeto - Serviços profissionais - Processos jobbing - Lojas de serviços - Processo em lotes - Serviços em massa - Processo em massa - Processo contínuo Volume e variedade Tipos de processos Decisão 1 Tipos básicos de arranjo físico Decisão 2 Projeto detalhado do arranjo físico Decisão 3 Objetivos de desempenho estratégico - Arranjo físico posicional - Arranjo físico por processo - Arranjo físico celular - Arranjo físico por produto Posição física de todos os recursos de transformação Fluxos de recursos transformados pela produção Figura 25 – Decisão de arranjo físico Adaptada de: Slacks et al. (2009). 72 Unidade I Segundo Sobral e Peci (2013), o planejamento do layout das instalações é também denominado de arranjo físico, porque serão arranjadas as posições de todos os componentes das instalações começando por tomadas, interruptores, saídas e entradas de ar, corredores, portas e janelas. Mas não para por aí, é necessário definir as localizações de máquinas, equipamentos, postos e estações de trabalho para os colaboradores, espaços específicos para a recepção e atendimento de clientes, banheiros, restaurantes, refeitórios e cantinhos do café. Também serão definidas as áreas de armazenagem e estoques, bem como os espaços para a movimentação e fluxo de materiais e pessoas. Com o planejamento de layout, visa-se à racionalização dos espaços, viabilizando a boa circulação de colaboradores e clientes, sem que haja prejuízo dos espaços para um bom fluxo de materiais e instalações de equipamentos e armazenamento de materiais e mercadorias, com segurança, conforto e praticidade. Pretende-se, como resultado do planejamento de arranjo físico, uma simplificação dos fluxos de materiais de colaboradores e clientes, bem como das informações durante o funcionamento dos trabalhos. A coordenação e gestão das atividades será facilitada devido ao acesso e à facilidade de visualização do funcionamento e desenvolvimento das atividades pelos colaboradores. Porém, para uma definição coerente do layout de uma operação, faz-se necessário um estudo e entendimento do funcionamento dos processos produtivos que serão executados dentro dessas instalações. Dependendo das características e exigências de funcionamento dos processos, no que tange a entradas e saídas, circulação de materiais e produtos, bem como à forma como os produtos serão produzidos. O planejamento do arranjo físico deve acontecer em paralelo com a elaboração dos processos, bem como com a definição dos desempenhos de qualidade, rapidez e demais objetivos estratégicos e operacionais da operação. Segundo Slacks et al. (2009), os arranjos físicos são planejados e elaborados para atender as necessidades específicas de uma operação. Depois de muitos estudos e detalhamentos, são procedidos ajustes, identificados ao longo do processo de implantação. Mesmo assim, o resultado não será definitivo, pois, em função do desenvolvimento da organização, de pequeno, médio e grande porte, o seu arranjo físico gera modificações em diversos momentos, visando à acomodação de novos equipamentos e diversidade de instalações. Podem ocorrer outros tipos de alterações nas operações, como uma guinada de um tipo artesanal para um tipo de produção em massa, com consequências traumáticas para os layouts em funcionamento. Enfim, não existe o layout ideal e definitivo para determinado tipo de operação. Mesmo sendo o ideal teórico, carecerá de ajustes e refinamentos, em função de detalhes e especificidades da operação. 73 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Quadro 15 – Processos versus arranjos físicos Tipos de processos de manufatura Tipos básicos de arranjo físico Tipos de processos de serviços Processo por projeto Arranjo físico posicional Arranjo físico por processo Arranjo físico celular Arranjo físico por produto Serviços profissionais Processo tipo jobbing Processo tipo batch Lojas de serviços Processo em massa Serviços de massa Processo contínuo Adaptado de: Slacks et al. (2009). Arranjo físico posicional Esse tipo de arranjo físico se caracteriza pela imobilidade do material que está em transformação. Os recursos em processo de transformação, que podem ser informações, clientes ou produtos em processo, não se movimentam durante a produção. A movimentação é realizada pelos recursos de transformação, sejam colaboradores, equipamentos ou instalações. O produto que está em transformação tem características que dificultam a sua movimentação, tais como: não podem ou não querem se mover, são muito delicados e precários para serem movimentados, são grandes e desproporcionais em peso para que sejam movimentados, entre outras características impeditivas. Segundo Sobral e Peci (2013), diante de um produto ou resultado grande e de difícil movimentação, faz sentido a adoção do layout posicional. Nesse tipo de layout , o produto não se movimenta, os recursos transformadores é que se movimentam em torno da plataforma que está sendo montada. O layout é muito utilizado na construção de navios, aviões rodovias e até mesmo cirurgias, em que o paciente deve ficar em um único lugar e posição. Os equipamentos, máquinas, ferramentas e pessoas se movimentam de acordo com a necessidade exigida pela montagem ou transformação planejada. No caso, cada unidade de produto será montada de cada vez, até a sua conclusão, o que elimina a hipótese de grandes quantidades de unidades a serem fabricadas pela operação. Não há volume, mas esse tipo de arranjo físico gera mais flexibilidade de produto e customizações, para atender especificidades do cliente. Sendo assim, os custos unitários serão bem mais elevados, com um planejamento e controle de produção mais complexo e uma programação em função da alta movimentação dos materiais, colaboradores e equipamentos durante as montagens. Alguns exemplos ilustrativos de operações: • construção de uma rodovia; • restaurante de alta classe com serviço à la carte ; • centros cirúrgicos; • construção de grandes navios em estaleiros. 74 Unidade I Arranjo físico por processo Segundo Sobral e Peci (2013), em função do processo de produção e suas características e exigências, será definido o layout de processo. O agrupamento dos recursos necessários, colaboradores, equipamentos e máquinas, será definido em função da redução dos distanciamentos entre os elementos envolvidos. Essa preocupação diminui os tempos de percursos e de circulação de pessoas de materiais, durante as montagens. As operações que adotam esse tipo de layout geram volumes de unidades relativamente pequenos, bem como uma grande variedade de produtos. Nessas operações, comumente, oferecem-se muitos tipos de produtos para uma gama variada e numerosa de clientes. Exemplos clássicos são as clínicas e hospitais, as agências bancárias e os hipermercados. As vantagens desfrutadas nesse tipo de layout são maior flexibilidade de mix de produtos e serviços, uma simplificação nos procedimentos de supervisão das instalações, máquinas e equipamentos, bem como das atividades desempenhadas pelos colaboradores. Uma desvantagem está na definição de um fluxo mais complicado e longo para o percurso do produto durante a sua passagem pelos processos definidos. A mais demorada duração do processamento pode dificultar o PCP da operação, bem como aumentar os custos de manuseio dos materiais envolvidos. As decisões sobre o arranjo físico são tomadas em função dos processos de transformação, dada a sua importância e centralidade no funcionamento e resultados da operação produtiva. Outros motivos podem levar à escolha desse arranjo, como a existência de muitos equipamentos que, por motivos técnicos ou administrativos e de controle, devem ficar juntos e muito próximos. Exemplos: • Em instalações hospitalares, os equipamentos de radiografia devem ser instalados em um local específico e muito próximos, em função da necessidade de isolamento e proteção. • Os laboratórios de análises clínicas e centros cirúrgicos têm instalação em andares e locais específicos, em função da necessidade de dificultação do acesso de clientes e outros profissionais alheios aos serviços. • Plantas fabris de componentes mecânicos devem ficar em local específico em função das instalações e com acesso apenas a pessoal especializado. • Nos hipermercados, os setores são divididos por questões sanitárias específicas e refrigeração, como os pescados, as carnes, as verduras, que são alocados em locais específicos, separados e devidamente aclimatados. 75 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Sala de acesso on-line e CD-ROM Periódicos encadernados Livros para empréstimo organizados por assunto Periódicos recentes Relatórios de empresas Coleção Coleção reservada reservada Balcão de atendimento Informações Seção de Seção de referências referências Depósito Área de Área de copiadoras copiadoras Entrada Saída Mesas de estudo Mesas de estudo Figura 26 – Arranjo físico por processo Fonte: Slacks et al. (2009, p. 206). Arranjo físico celular Pela história, foram desenvolvidos e implantados na Rússia, na década de 1930. Mas o grande sucesso e divulgação ocorreu pela sua aplicação pelas manufaturas japonesas, em meados do século XX. Nesse tipo de arranjo físico, existe uma classificação e separação dos recursos em transformação, em categorias ou famílias de parte e peças, que são transformadas em processos similares, quando não são idênticos, de forma que os recursos de transformação necessários e utilizados no processo de produção sejam agrupados e arranjados no mesmo local delimitado. Nesse local delimitado, a produção de determinado lote ou porção específica de partes ou peças será realizada ininterruptamente e, após a conclusão do trabalho ou etapa de fabricação, serão encaminhadas para a continuidade do processo produtivo em outra célula de manufatura. O processo segue nesse ritmo até a entrega dos produtos acabados para a expedição. O processo adquire um nível de desempenho elevado em rapidez e qualidade, com um nível bem mais baixo nos estoques. 76 Unidade I Figura 27 – Família de peças – típico arranjo físico celular em forma de “U” Fonte: Corrêa (2004, p. 415-417). Caixa Caixa Corredores Corredores Seç Seção de ão de esportivos esportivos Livros e Livros e vídeos vídeos Calçados Calçados Perfumes e Perfumes e joias joias MMalas e alas e presentes presentes Roupas Roupas femininas femininas RRoupas masculinas oupas masculinas Doces, jornais, Doces, jornais, revi revistas e stas e papelaria papelaria Elevadores Elevadores Entrada Entrada Entrada Entrada Figura 28 – Loja de departamentos – diferentes células de serviços Fonte: Slacks et al. (2009, 207). Arranjo físico por produto O arranjo físico por produtos é centrado nas necessidades e características do processo de transformação dos insumos em um produto específico. Voltado para agilizar e intensificar a produção de um produto específico, com maior produtividade, rapidez, qualidade e precisão nos prazos, esse layout vai priorizar a melhor disposição das instalações, equipamentos, máquinas e colaboradores. De forma a produzir o produto da melhor forma, serão evitados o esforço e o tempo necessários para a movimentação e preparação dos equipamentos, sequencialmente, para a continuidade do processo produtivo. Essas características habilitam esse tipo de arranjo físico para a produção continuada, em 77 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS massa, de produtos padronizados e em grande volume de fabricação. O arranjo promoverá um grande ganho de escala ao longo do processo produtivo. Segundo Sobral e Peci (2013), os recursos de transformação, considerando-se os colaboradores, os equipamentos, máquinas e tarefas, são planejados para que se crie um fluxo contínuo e ordenado ao longo da linha de produção. O sequenciamento dos materiais e padronização dos procedimentos e tarefas são fundamentais para o funcionamento desse layout . Esse layout é adequado para os processos de produção continuada e repetitiva, que geram grande e padronizados volumes de unidades produzidas. A sua aplicação é muito vantajosa em linhas de montagem, em que as empresas industriais mantêm atividades muito organizadas e com sequências e rotinas de trabalho bem definidas e repetitivas. As vantagens, nesse layout , têm a ver com a especialização de equipamentos, rapidez, fluidez dos materiais, permitindo uma melhor movimentação de clientes na operação. Existem desvantagens, também, como a falta de flexibilidade na escolha de variações de layout . Quando se trata de grandes volumes de fabricação, os layouts celulares ou por produtos serão os mais adequados, por assegurarem uma continuidade no fluxo de recursos e de produtos. Layout posicional Layout de processo Layout de produto Fluxo intermitente de recursos Volume Variedade Fluxo contínuo de recursos Figura 29 – Relação entre o volume e a variedade da produção e o layout Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 425). Nas próximas figuras, constam exemplos de arranjos físicos por produto. Cozimento Limpeza Refinamento Mistura Alinhamento Rolos de pressão Secagem Embobinamento Figura 30 – Arranjo físico por produto – fabricação de papel Fonte: Slacks et al. (2009, p. 209). 78 Unidade I Sala de aula Médico Médico Médico Médico Médico Médico Médico Médico Médico Médico Médico Médico Teste de Teste de sangue sangue Teste de Teste de sangue sangue Teste de Teste de sangue sangue Raio X Raio X Raio X Raio X Raio X Raio X Área de entrega de uniformes Depósitos de uniformes Sala de espera Sala de espera Registro de histórico pessoal e médico Figura 31 – Arranjo físico por produto – centro de alistamento militar Fonte: Slacks et al. (2009, p. 209). Arranjo físico misto Existe a possibilidade viável, em função do grande porte e complexidade de certas operações, da utilização de mais de um arranjo físico dos tipificados até aqui, para que se possa equacionar problemas e situações diversas que serão encontradas na extensa instalação fabril a ser atendida. Os arranjos físicos mistos são constituídos por diferentes modelos de layouts , um para a seção ou setor de produção, dependendo de suas características peculiares. Segue um exemplo de arranjo físico misto na próxima figura. Arranjo físico em linha = bandeijão Arranjo físico celular = buffet Arranjo físico posicional = à la carte Figura 32 – Exemplo de restaurante com arranjo físico misto 79 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Os gestores de operações produtivas, ao tomarem decisões sobre os arranjos físicos das operações, devem considerar, entre outras variáveis, a relação de volume e variedade no sistema produtivo. O arranjo físico escolhido influenciará diretamente o fluxo de materiais, mercadorias, clientes e informações pelas instalações fabris ou pela planta operacional para a prestação dos serviços. No caso de sistemas produtivos com baixo volume e alta variedade, não se pode considerar necessário o foco no fluxo dos insumos, materiais e mercadorias a serem processados e transformados, mas sim na movimentação e disposição das máquinas, instalações e colaboradores que atuam na transformação dos produtos ou serviços finais. Quando a operação se caracteriza pela saída de produtos em alto volume e uma baixa variedade, a análise e decisões de arranjo físico devem ser mais detalhadas e exigirão mais tempo para a decisão do melhor layout , de forma que se tenha um fluxo de melhor qualidade e volume para os recursos a serem transformados: componentes, partes, peças, matérias-primas, informações e clientes. Na próxima figura, é exibida uma análise comparativa dos diversos tipos de arranjos físicos e a relação de volume-variedade. Percebe-se que a relação volume-variedade não pode ser a única variável a ser considerada na escolha do tipo de arranjo físico. Sempre existirão áreas comuns em que deverão ser considerados outros fatores e detalhes da operação para a tomada de decisão por um ou outro tipo de arranjo físico. Arranjo físico posicional Baixo Volume Alto Arranjo físico por processo Arranjo físico celular Arranjo físico por produto Baixo Variedade Alto Fluxo regular é mais importante, devido ao volume produzido Fluxo regular mais fácil de ser conseguido no processo produtivo Fluxo intermitente Fluxo contínuo Figura 33 – Volume–variedade e os tipos básicos de arranjo físico Adaptada de: Slacks et al. (2009). 80 Unidade I A relação volume-variedade pode ser usada como um critério geral e inicial no processo de análise e escolha do tipo de arranjo. A seleção inicial, por esse critério geral, deve eliminar as possibilidades mais inadequadas para a situação, restando em torno de duas alternativas de arranjo na etapa final. Nessa etapa, devem ser utilizados os demais fatores para a escolha final, considerando as vantagens e desvantagens específicas para cada tipo de alternativa de arranjo físico disponível, conforme apresentado a seguir. Quadro 16 – Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico Tipo de processo Vantagens Desvantagens Posicional — Flexibilidade de mix e produto muito alta — Produto ou cliente não movido ou perturbado — Alta variedade de tarefas para mão de obra — Custos unitários muito altos — Programação de espaço e de atividades complexa — Muita movimentação de equipamentos e mão de obra Processo — Alta flexibilidade de mix e produto — Suporta interrupção de alguma etapa — Facilita supervisão de equipamentos e instalações — Baixa utilização de recursos — Gera alto estoque em processo e fila de clientes — Fluxo complexo e difícil de controlar Celular — Boa relação entre custo e flexibilidade em operações com variedade mais ou menos alta — Tempo de passagem rápido — Trabalho em equipe — Custoso para reconfigurar arranjo físico original — Resulta na necessidade de capacidade adicional — Reduz nível de utilização dos recursos Produto — Custo unitário baixo — Especialização de equipamentos — Garante boa movimentação de materiais e clientes — Baixa ou nenhuma flexibilidade do mix — Pode parar se alguma etapa parar — Trabalho repetitivo Adaptado de: Slacks et al. (2009). Segundo Sobral e Peci (2013), os impactos dos tipos de layout adotado pela operação nos custos são muito significativos, comparados com os demais custos na produção. Existe uma variação nos custos entre o layout posicional até o layout de processos, sendo que, em tese, os custos fixos tendem a aumentar e os variáveis tendem a diminuir, conforme podemos observar na próxima figura. Na prática, o levantamento e verificação do comportamento dos custos, em determinado arranjo físico, se torna um processo complexo e demorado, o que impede que o fator custo seja decisivo para a escolha do layout a ser adotado pelo gestor. No critério a ser adotado, a comparação de vantagens e desvantagens de cada tipo, com consonância com a análise das principais características da operação, deveriam ter um peso maior na decisão sobre o arranjo físico da operação. Segundo Slacks et al. (2009), as decisões sobre arranjo físico, assim como qualquer outra decisão no sistema produtivo, devem ser calcadas nos custos decorrentes de cada tipo de arranjo físico considerado. Os custos, em decorrência dos arranjos físicos, podem ser fixos ou variáveis. Os custos fixos se referem a gastos realizados durante a fase de implantação e durante a operação do novo arranjo físico. 81 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS O arranjo físico posicional, em um exemplo, pode se apresentar com o menor custo fixo entre os demais tipos, devido à não exigência de diversos investimentos iniciais, como a aquisição ou construção de imóvel para a instalação fabril, pois toda a operação pode ocorrer em um terreno em céu aberto ou com apenas uma cobertura básica. Já o arranjo físico, num exemplo, pode exigir um alto investimento inicial, em função da aquisição e instalação de máquinas e equipamentos, produzidas sob encomenda dos fabricantes de equipamentos especializados. Os equipamentos são customizados e específicos para a produção de um determinado produto. Exemplos práticos podem incluir uma usina de cana de açúcar. Os custos variáveis são aqueles que variam em função do volume de unidades produzidas. Podem ser considerados custos variáveis os custos com a mão de obra direta, energia elétrica industrial, a matéria-prima e demais insumos produtivos. São todos os materiais utilizados diretamente na produção dos produtos ou prestação dos serviços pela operação. Num exemplo comparativo, os custos variáveis relativos serão maiores num arranjo posicional que os aplicados em um arranjo por produto, em função de sua racionalidade e otimização de recursos produtivos, dada a economia de escala proporcionada pelo último tipo de arranjo físico. Observe na próxima figura os custos resultantes de cada tipo de arranjo físico. Posicional Processo Celular Produto Usar posicional Usar processo Usar celular Usar produto Região de dúvida Usar posicional ou processo Região de dúvida Usar processo ou celular Região de dúvida Usar celular ou produto Custos Volume Figura 34 – Custos envolvidos – diferentes tipos de arranjo físico Adaptada de: Slacks et al. (2009). 82 Unidade I Resumo Foram tratados e discutidos conceitos importantes para o entendimento das operações produtivas, com explicações ampliadas sobre essa função organizacional, abrangendo as operações de produção, mas também das operações de prestação de serviços e comércio. Existe uma correlação da função de produção com as demais funções da organização, em especial as áreas de marketing e finanças. Foram apresentados os principais objetivos e estratégias a serem adotados na gestão das operações produtivas nas organizações. Um item importante foi a apresentação do modelo geral de transformação, numa visão sistêmica das operações produtivas, com seus objetivos e estratégias, que norteiam as suas entradas de recursos humanos, materiais e tecnológicos, o processo de transformação e as saídas com seus produtos, serviços e informações. Ao abordar a tipologia das operações de produção, foram discutidos os aspectos de diferenciação dos diversos tipos de operação, além da visão sistêmica completa da produção e da organização de forma geral. O histórico das operações produtivas apresentou as origens das atividades que criaram as primeiras necessidades da gestão de produção e sua evolução e sofisticação, conforme o aumento da complexidade das operações, acompanhando as transformações do mercado e o nível de exigência dos clientes. Numa visão estratégica das operações produtivas, discutiram-se as prioridades competitivas da gestão de operações produtivas, bem como as estratégias adotadas pela área em função, dessas prioridades. Para ampliar o entendimento de planejamento de processos de operações, foram apresentados os conceitos importantes de capacidade agregada das operações, as questões relacionadas a planejamento e controle da capacidade operacional e conceitos iniciais sobre a teoria das filas. Ao abordar os processos de manufatura e de serviços, deu-se ênfase na elaboração e gestão dos projetos de processos produtivos e de produtos e serviços. A importância dos projetos, desenvolvidos em paralelo e de forma interativa, seus benefícios e as vantagens competitivas, geradas para os negócios. A finalização foi com a discussão sobre os arranjos físicos, suas tipologias e a comparação operacional e estratégica entre os tipos de arranjos físicos existentes. 83 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Exercícios Questão 1. Leia o texto a seguir. Sistema Toyota de produção ( Toyota production system ) “TPS é a sigla para Toyota Production System ou, em português, sistema Toyota de produção (STP). Trata-se de uma cultura organizacional que tem como objetivo expor e resolver os problemas nos mais diversos ambientes e situações. História Em 1918, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear automático a vapor que pela primeira vez na história conseguia detectar um fio quebrado e parar a produção automaticamente. Essa inovação levou ao amplo princípio de Jidoka, que atualmente é um dos pilares do STP. Em 1937, o filho de Sakichi, Kiichiro Toyoda, fundou a Toyota Motor Corporation. Ele usou o princípio de jidoka criado por seu pai para desenvolver seu próprio conceito – just in time – que se tornou o outro pilar do STP. Após a II Guerra Mundial, a necessidade de tornar a produção mais eficiente cresceu. Um dos engenheiros mais jovens da Toyota, Taiichi Ohno, recebeu a tarefa de aumentar a produtividade da empresa. O objetivo de Ohno era usar o conceito de just in time aliado ao princípio de jidoka. Em 1953, durante uma viagem aos Estados Unidos, o engenheiro notou como os clientes pegavam os produtos das prateleiras nos supermercados: somente o que era necessário, no momento necessário e na quantidade necessária. Em seu retorno ao Japão, Ohno desenvolveu o kanban, uma técnica que utiliza cartões de informação para controlar a produção de acordo com a necessidade. Hoje, Ohno é conhecido como o pai do STP, por ter desenvolvido e aplicado o processo nas fábricas. O STP foi sendo desenvolvido e refinado ao longo das décadas. Hoje, ele pode ser aplicado aos mais variados tipos de negócios das esferas pública e privada.” Disponível em: https://bit.ly/3DqIUCJ. Acesso em: 20 set. 2021. Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas. I – No STP, pretende-se minimizar a gravidade dos problemas, a fim de que as soluções possam ser simplificadas. II – O STP é um sistema que procura aplicar os recursos adequados às situações adequadas, sempre com quantidades minimizadas, restringindo-se às atividades fabris. 84 Unidade I III – O STP passou por aprimoramentos no decorrer dos tempos e seu escopo de aplicação é amplo, envolvendo diversos tipos de negócios e estruturas administrativas e incentivando o constante desenvolvimento de melhorias. É correto o que se afirma em: A) I, apenas. B) II, apenas. C) III, apenas. D) I e III, apenas. E) I, II e III. Resposta correta: alternativa C. Análise das afirmativas I – Afirmativa incorreta. Justificativa: segundo o texto, o sistema Toyota de produção (STP) é “uma cultura organizacional que tem como objetivo expor e resolver os problemas nos mais diversos ambientes e situações”. II – Afirmativa incorreta. Justificativa: o STP é um sistema que procura aplicar os recursos adequados às situações adequadas, com as quantidades adequadas e com a qualidade adequada. Ele não se restringe às atividades fabris: deve ser uma filosofia de gestão. III – Afirmativa correta. Justificativa: segundo o texto, o sistema Toyota de produção (STP) “foi sendo desenvolvido e refinado ao longo das décadas”. Além disso, “hoje, ele pode ser aplicado aos mais variados tipos de negócios das esferas pública e privada”. Adicionalmente, o STP “estimula o desenvolvimento de melhorias constantes, não apenas dos procedimentos e processos, mas também do homem dentro da empresa, o que permite desenvolver o potencial humano dentro das organizações e ampliar a base de confiança obtida pela transparência e honestidade das ações.” Disponível em: https://bit.ly/30avIDH. Acesso em: 20 set. 2021. 85 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Questão 2. Imagine que uma linha de produção tenha sido projetada para operar ininterruptamente 24 horas por dia, 7 dias por semana. Em dada semana, houve perdas planejadas equivalentes a 48 horas. Nessa semana, de fato, a produção real foi equivalente a 52 horas. Sabe-se que a utilização (U) de uma planta é dada pela razão entre o volume de produção real e a capacidade de projeto. Já a eficiência (E) de uma planta é dada pela razão o volume de produção real e a capacidade efetiva. Com base na situação exposta, assinale a alternativa que mostra, correta e respectivamente, a utilização e a eficiência. A) 71,4% e 28,6% B) 28,6% e 71,4% C) 43,3% e 30,9% D) 30,9% e 43,3% E) 92,3% e 69,0% Resposta correta: alternativa C. Análise da questão A linha de produção em estudo foi projetada para operar 168 horas por semana, pois: 24 horas por dia x 7 dias por semana = 168 horas por semana Na semana em foco, houve perdas planejadas equivalentes a 48 horas. Logo, nessa semana, a capacidade efetiva foi de 120 horas, pois: 168 horas – 48 horas = 120 horas Na semana em foco, a produção real foi equivalente a 52 horas. Logo, podemos calcular a eficiência E e a utilização U, conforme mostrado a seguir. E = 52 horas / 120 horas = 43,3% U = 52 horas / 168 horas = 30,9%
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