Governança e Gestão Municipal - 1

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GESTÃO DE CARREIRAS NA 
ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
TÓPICOS PÁGINA 
 
1. GOVERNANÇA E GESTÃO MUNICIPAL 3 
1.1 Governança 3 
1.2 Funções de governança e gestão 6 
1.3 Gestão municipal 7 
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II 11 
2.1 Princípios do planejamento estratégico 15 
3. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 19 
3.1 Gestão de pessoas na administração pública 21 
3.2 Comunicação 25 
4. VÍNCULOS DE TRABALHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 31 
4.1 Funcionário ou servidor? 31 
4.2 Agente público 31 
4.3 Agente politico 31 
4.4 Funcionário no Código penal 32 
4.5 Espécies de servidores 32 
4.6 Provimento 32 
4.7 Retribuição pecuniária 33 
4.8 Servidores e carreiras 33 
4.9 Cargo em comissão e função de confiança 34 
4.10 Exoneração e demissão 34 
5. A CARREIRA PROFISSIONAL NO SETOR PÚBLICO 35 
5.1 Desenvolvimento de competências 35 
5.2 Carreiras e remuneração 35 
5.3 Gestão de carreiras e remuneração 36 
5.4 Plano de sucessão 37 
5.5 Comportamento e relacionamento 38 
 REFERÊNCIAS 39 
 
 
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1. GOVERNANÇA E GESTÃO MUNICIPAL 
 
 
 
1.1 GOVERNANÇA 
No que se refere ao setor público, a governança começou a ser discutida com a crise fiscal dos 
anos 1980 que exigiu um novo arranjo político e econômico com a intenção de tornar o Estado mais eficiente. 
Nesse contexto oportunizou o debate sobre a governança na esfera pública e resultou no estabelecimento 
de princípios básicos que norteiam as práticas de governança nas organizações públicas nas esferas federal, 
estadual e municipal: transparência, integridade e prestação de contas (IFAC, 2001). 
Com o passar dos anos uma série de estudos internacionais sobre a boa governança no setor 
público foram publicados que reafirmaram os três princípios inicialmente preconizados pelo International 
Federation of Accountants (IFAC) e acrescentaram outros três: liderança, compromisso e integração. Já o 
Decreto Nº. 9.203, de 22 de novembro de 2017, define em seu Art. º os seguintes princípios da governança 
pública: 
I. Capacidade de resposta; 
II. Integridade; 
III. Confiabilidade; 
IV. Melhoria regulatória; 
V. Prestação de contas e responsabilidade; e 
VI. Transparência 
 
 
 
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Ainda, para melhor atender aos interesses da sociedade é fundamental garantir um 
comportamento ético, responsável, comprometido e transparente de liderança; reprimir a corrupção; 
implementar efetivamente um código de conduta e de valores éticos, garantir a adesão das organizações às 
regulamentações, normas e padrões; garantir a transparência, equilibrar interesses e envolver cada vez mais 
os stakeholders (cidadãos, usuários dos serviços, iniciativa privada). 
Assim, podemos entender que uma boa governança no setor público permite: 
• Garantir a entrega de benefícios econômicos, sociais e ambientais para os cidadãos; 
• Garantir que a organização tenha credibilidade e responsabilidade para com os cidadãos; 
• Ter clareza de quais são os serviços prestados para cidadãos e usuários; 
• Proporcionar transparência, mantendo a sociedade informada acerca das decisões tomadas 
e dos problemas envolvidos; 
• Dispor e utilizar informações de qualidade e mecanismos sólidos de apoio a tomada de 
decisões; 
• Dialogar, compartilhar e prestar contas à sociedade; 
• Garantir a qualidade e continuidade dos serviços públicos prestados; 
• Promover o desenvolvimento contínuo dos líderes e dos colaboradores; 
• Definir claramente os processos, responsabilidades, limites de poder e de autoridade; 
• Selecionar a liderança tendo por base critérios como conhecimento, habilidades, 
competências e atitudes individuais; 
• Avaliar o desempenho da organização, da liderança e dos colaboradores; 
• Garantir a existência de uma gestão de riscos concreta; 
• Utilizar-se de controles internos para manter a gestão adequada; 
• Controlar as finanças de forma responsável; 
• Fornecer aos cidadãos dados e informações confiáveis, tempestivas, relevantes e 
compreensíveis. 
 
No Brasil, diversas leis e decretos foram publicados para institucionalizar direta ou indiretamente 
condições de governança. A Constituição Federal de 1988 estabelece, no caput do art. 1º, que: “a República 
Federativa do Brasil […] constitui-se em Estado Democrático de Direito”. 
 
 
 
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Em relação a governança, isso quer dizer que o cidadão tem poder para escolher seus 
representantes e que o poder emana do povo e por isso, não está concentrado apenas no governo. Ainda 
na Constituição de 88 em seus Art. 5º foi fixado direitos e garantias fundamentais dos cidadãos, com vistas 
a criar as condições básicas necessárias à governança do Estado. 
A Assembleia Nacional Constituinte de 1988 também organizou político administrativamente a 
República Federativa do Brasil, que compreende a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, 
todos autônomos. 
Além da Constituição de 1988, outros instrumentos surgiram para fortalecer a governança 
pública. Podemos destacar: o Código de Ética do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal (Decreto 
1.171, de 22 de junho de 1994), a Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101, de 04 de maio de 
2000), o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) instituído em 2005 e 
revisado em 2009 e em 2013. 
A Lei 12.813, de 16 de maio de 2013, que dispõe sobre o conflito de interesse no exercício de 
cargo ou emprego do Poder Executivo Federal; os instrumentos de transparência, como a Lei de Acesso à 
informação (Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011), que asseguram o direito fundamental de acesso à 
informação e facilitam o monitoramento e controle de atos e condutas da administração pública e o recente 
e já citado Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017 que dispõe sobre a política de governança da 
administração pública federal direta, autárquica e fundacional. 
Apesar do avanço que esses instrumentos significam para a melhoria da capacidade de 
governança do setor público e gestão do Estado brasileiro, é preciso reconhecer que para atender a 
constantes demandas econômicas, sociais e ambientais é necessário fortalecer ainda mais os mecanismos 
de governança como forma de reduzir o distanciamento entre o Estado e os cidadãos. 
A sociedade deve exercer seu papel de principal interessado nos resultados do Estado, 
monitorando e propondo ações de interesses coletivos e, demandando novas estruturas de governança que 
possibilitem cada vez mais aprimorar isso de forma profissional, buscando o atendimento das expectativas 
da sociedade. 
Diante do exposto e como base em vários referenciais como artigos científicos, códigos, 
programas e guias de diversos países, podemos conceituar governança no setor público como sendo: 
Mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a 
atuação da gestão, visando a condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse e 
necessidades da sociedade. 
 
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1.2 FUNÇÕES DE GOVERNANÇA E GESTÃO 
Governança associa-se com o processo de comunicação, análise e avaliação, liderança, tomada 
de decisão e direção, controle, monitoramento e prestação de contas, a Gestão, de forma complementar, 
refere-se ao funcionamento do dia de programas e de ações no contexto de estratégias, políticas, processos 
e procedimentos que foram determinados pelo órgão, preocupando-se com a eficácia (cumprir ações 
priorizadas) e a eficiência (realizar as ações da melhor forma possível e com menor custo). 
A principal diferença entre os conceitos é que enquanto a governança provê direcionamento, 
monitora, supervisiona e avalia a atuação da gestão com vistas ao atendimento das necessidades e 
expectativas dos cidadãos, a gestão e demais stakeholders, a gestão é incorporada aos processos 
organizacionais, sendo responsável pelo planejamento, execução, controle, ação, enfim, pela execução dos 
recursos e poderes colocados à disposição para o alcance de seus objetivos. 
A gestão parte da premissa de que já existe um encaminhamento superior e que os mesmos 
devem ser executados da melhor forma possível em termos de eficiência. 
 
O quadro a seguir apresenta as principais funções da governança e da gestão 
 
 
DESTAQUE: Diferente de Governança, Governabilidade é o conjunto de condições necessárias 
ao exercício do poder. Compreende a forma de governo, suas relações entre os poderes e o sistema 
partidário. Diz respeito a capacidade política de decidir. Expressa a possibilidade em abstrato de realizar 
políticas públicas. 
 
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 1.3 GESTÃO MUNICIPAL 
A palavra município é derivada do francês municipalité e do latim municipium, antiga 
denominação romana. Significa um território dotado de personalidade jurídica, autônoma, constituída por 
órgãos políticos e administrativos e que podem se diferenciar em três tipos: 
• Urbanos – que são os municípios constituídos por território urbanizado; 
• Rurais – são os constituídos, por vários núcleos populacionais de pequenas dimensões e por 
território não urbanizado e, 
• Misto – municípios que compreendem quantidades tanto de território urbano como de 
território rural. 
No nosso país, o município é a menor unidade político-administrativa existente. Todo o território 
nacional é dividido em municípios, menos o Distrito Federal e o arquipélago de Fernando de Noronha, que 
é um distrito do estado de Pernambuco. 
Os municípios são formados pelo poder executivo (Prefeitura) e pelo poder legislativo (Câmara 
Municipal). A partir da Constituição de 1934, os municípios começaram a ter alguma autonomia, naquilo que 
respeitasse ao seu interesse peculiar, falou-se pela primeira vez em autonomia política, ou seja, eleições 
para Prefeitos e Vereadores; autonomia financeira (impostos, taxas e outras rendas) e autonomia 
administrativa (organização dos serviços públicos). Surgia assim a Gestão Municipal. 
Porém foi a partir do início da década de 90, que se ampliaram os estudos e a atenção sobre os 
municípios, notadamente no que se refere à gestão municipal. Com a promulgação da Constituição Federal, 
em 1988, os municípios adquiriram status de 'entes federativos' além de terem estendidas suas 
competências e estabelecidos os processos de descentralização de ações e do poder decisório. 
A descentralização possibilitou, aos municípios, acesso a maiores parcelas de recursos públicos, 
mas, ao mesmo tempo, a atuação direta foi expandida a áreas que antes eram de responsabilidade do 
governo estadual ou federal. 
Com as novas responsabilidades e atribuições específicas assumidas pelos municípios, 
aumentaram tanto as exigências de profissionalização da gestão municipal quanto a necessidade de 
instituição de controles democrático-populares da ação pública (CAIADO, 2003). 
 Na administração pública municipal, mais do que no governo federal ou estadual, é que se tem 
influência direta no dia a dia das pessoas, as quais exigem mudanças constantes, e reivindicam o aumento 
da qualidade dos serviços públicos oferecidos, como transporte urbano, coleta de lixo, manutenção de áreas 
públicas, saúde, educação, segurança, transparência, entre outros. 
 
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Pode-se assim, entender que, essa exigência pelo aumento da qualidade de vida individual e 
coletiva, obriga os gestores a repensar os seus modelos e processos de gestão, a fim de aumentar a 
efetividade dos serviços públicos prestados. Observa-se também, a ampliação, o compartilhamento e a 
transferência para o âmbito do governo municipal de responsabilidades que antes estavam restritas a outras 
esferas de governo (REZENDE; CASTOR, 2006). 
A gestão de municípios é uma tarefa desafiadora. Vai além da necessidade de se conciliar os mais 
diversos interesses e de atingir resultados com grande complexidade de mensuração; implica na busca pelas 
melhores informações em tempo ágil e a utilização dessas informações de forma efetiva, alinhando-as, por 
fim, aos anseios dos cidadãos e aos processos controlados e efetivos (CASTELLS, 2000; PFEIFFER, 2000; 
REZENDE, 2005). 
O Município detém competências legislativas em três níveis: 
• Exclusiva, a ser exercida na fórmula do “interesse local”, (art. 30, I, da CF); 
• Suplementar, na forma de suprir os vazios e indeterminações da legislação federal e estadual 
no que couber, ou seja, naquilo que for compatível, o que significa dizer naquilo que a norma superior não 
regulou, sobretudo nos aspectos ligados às condições locais (art. 30, II, da CF); e 
• Comum, na forma prevista na Constituição, que se pode realizar também por meio de 
cooperação técnica, nos termos de lei complementar federal (art. 23). 
 
Como já foi dito, a parcela de competência que cabe ao Município, na distribuição feita pela 
Constituição, está consubstanciada nos atributos de sua autonomia e de sua condição como pessoa de 
direito público interno. No que diz respeito ao seu Governo, cabe aos eleitores eleger os seus responsáveis, 
ou seja, o Prefeito, o Vice-Prefeito e os Vereadores. 
De forma geral podemos dizer que aos Municípios compete, enfim, prover a tudo quanto 
respeite ao seu peculiar interesse e ao bem estar da sua população, cabendo-lhe, entre outras, as seguintes 
atribuições: 
I - Elaborar o seu orçamento anual, o plano plurianual de investimentos e a lei de diretrizes 
orçamentárias, no que observará a Lei Complementar nº 101/2000 e os prazos; 
II - Instituir e arrecadar tributos; III - fixar, fiscalizar e cobrar preços; 
IV - Dispor sobre a organização, a administração e a execução de seus serviços; 
V - Organizar os quadros de servidores e instituir o regime jurídico; 
VI - Dispor sobre a administração e a utilização dos serviços públicos locais; 
 
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VII - Planejar o uso e a ocupação do solo em seu território, especialmente em sua zona urbana; 
VIII - Estabelecer normas de construção, de loteamento, de arruamento e de zoneamento 
urbano, bem como as limitações urbanísticas convenientes à ordenação do seu território, respeitadas a 
legislação federal e estadual pertinentes, especialmente a Lei nº 10.257, de 10/07/01, conhecida como 
Estatuto da Cidade; 
IX - Conceder licença para localização e funcionamento de estabelecimentos industriais, 
comerciais, prestadores de serviços e quaisquer outros, renovar a licença concedida e determinar o 
fechamento de estabelecimentos que funcionem irregularmente; 
X - Estabelecer servidões administrativas necessárias aos seus serviços, inclusive aos dos seus 
concessionários; 
XI - Regulamentar a utilização dos logradouros públicos e determinar o itinerário e os pontos de 
parada dos transportes coletivos; 
XII - Fixaros locais de estacionamento de táxis e demais veículos; 
XIII - Regulamentar, conceder, permitir ou autorizar os serviços de transporte coletivo e de táxis, 
fixando as respectivas tarifas; 
XIV - Fixar e sinalizar as zonas de silêncio e de trânsito e tráfego em condições especiais; 
XV - Disciplinar os serviços de carga e descarga e fixar a tonelagem máxima permitida a veículos 
que circulam em vias públicas municipais; 
XVI - Tornar obrigatória a utilização da estação rodoviária, quando houver; 
XVII - Sinalizar as vias urbanas e as estradas municipais, bem como regulamentar e fiscalizar sua 
utilização; 
XVIII - Realizar, direta ou indiretamente, a limpeza de vias e logradouros públicos, a remoção e o 
destino do lixo domiciliar e de outros resíduos de qualquer natureza; 
XIX - Ordenar as atividades urbanas, fixando condições e horários para funcionamento de 
estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços, observadas as normas federais pertinentes; 
XX - Dispor sobre os serviços funerários e de cemitérios; 
XXI - Regulamentar, licenciar, permitir, autorizar e fiscalizar a afixação de cartazes e anúncios, 
bem como a utilização de quaisquer outros meios de publicidade e propaganda, exercendo o seu poder de 
polícia administrativa; 
 
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XXII - Cassar a licença que houver concedido, quanto a estabelecimento que se tornar prejudicial 
à saúde, à higiene, ao sossego, à segurança ou aos bons costumes, fazendo cessar a atividade ou 
determinando o fechamento do estabelecimento; 
XXIII - Organizar e manter os serviços de fiscalização necessários ao exercício do seu poder de 
polícia administrativa; 
XXIV - Dispor sobre o depósito e a venda de animais e mercadorias apreendidos em decorrência 
de transgressão de legislação municipal; 
XXV - Estabelecer e impor penalidades por infração de suas leis e regulamentos; 
XXVI - Promover, entre outros, os seguintes serviços: a) mercados, feiras e matadouros; b) 
construção e conservação de estradas e caminhos municipais; c) transportes coletivos estritamente 
municipais; d) iluminação pública; 
XXVII - Assegurar a expedição de certidões requeridas às repartições administrativas municipais, 
para defesa de direitos e esclarecimento de situações, estabelecendo os prazos de atendimento; 
XXVIII - Instituir a Guarda Municipal destinada à proteção de seus bens, serviços e instalações. 
 
A gestão municipal, tem se voltado para as questões relacionadas ao desenvolvimento local, 
contudo, cabe ainda aos agentes municipais, a gestão de outros temas complexos e importantes que versão 
sobre a sociedade: desenvolvimento econômico, desenvolvimento social, desenvolvimento urbano, 
desenvolvimento sustentável, gestão democrática, participação popular e controle social, gestão dos 
serviços públicos, entre outros. 
É importante, no entanto, que as ações municipais não sejam pensadas de forma isolada, e sim 
através de programa que contemple medidas para superar os diversos entraves existentes no âmbito local. 
Após conhecer um pouco sobre a gestão municipal, é importante entender sobre a importância 
da necessidade do fortalecimento institucional dos Municípios na Federal Brasileira, pois isso pode ser 
interpretado como facilitador das ações da gestão em favor da democratização, fortalecimento da cidadania 
e melhor qualidade de vida. 
 
 
 
 
 
 
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2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II 
 
Antes da introdução no assunto deste capítulo, ressaltamos que o tema já foi abordado na 2ª 
Disciplina. Porém, considerando a sua relevância para a eficiência funcional da máquina pública, bem como, 
para o combate à improbidade administrativa, voltamos a ele, para reforçar e complementar a 
argumentação. 
A concepção de planejamento estratégico para cidades não foi resultado de consenso entre 
urbanistas e gestores. Suas bases e princípios, pelo contrário, tiveram origem na prática empresarial, que, 
por sua vez, fundamentou-se em experiências de ordem militar. 
Foi após a Segunda Guerra Mundial que as empresas privadas compreenderam que o “longo 
prazo” tinha um grande impacto sobre suas finanças. Por isso, muitas delas migraram do orçamento anual 
para o quinquenal e procuraram ampliar o mercado e diversificar os produtos, dando origem ao que se 
chamou de 'orçamento-controle'. 
O passo seguinte, denominado 'planejamento de longo prazo', foi decorrente da necessidade de 
adaptar as empresas para um crescimento previsível, preparando-as técnica e administrativamente. No final 
dos anos 50, a "Escola de Negócios de Harvard" deu origem à estratégia corporativa global como resposta 
às novas tendências da gestão empresarial, aumentando a importância de se considerar o entorno do 
mercado, os consumidores e a concorrência (FERNANDEZ, 1997). 
Sobre a base da Escola de Harvard buscavam-se ações de articulação entre a organização e seu 
entorno, dessa forma, o planejamento estratégico passou a ser ferramenta no planejamento das cidades a 
partir da década de 80. 
Considera-se assim que, o primeiro Planejamento Estratégico Municipal iniciou-se na cidade de 
São Francisco, Estados Unidos. Devido à forte crise econômica local, os empresários, prevendo o agravo da 
crise, formularam um plano visando melhorar a situação do setor público, por meio de iniciativas como apoio 
a moradias e densificação do solo urbano. 
Os resultados foram positivos; todavia, a prefeitura daquela cidade não participou da formulação 
do Plano Estratégico do Município (PEM) por isso, em 1983, foi elaborado um segundo documento, desta 
vez com a participação do poder público. Em meados da mesma década, outras cidades americanas tinham 
seguido e aperfeiçoado a experiência (PASCUAL, 1999; REVENTOS, 2005). 
 
 
 
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No Brasil, a partir da Constituição de 1988, iniciou-se um processo de descentralização que 
resultou em maior autonomia para os municípios brasileiros, porém o que também se verificou foi que as 
suas competências técnicas e administrativas se mostraram insuficientes diante das novas responsabilidades 
e demandas. 
Neste ponto constatou se que os tradicionais instrumentos de planejamento público, além de 
não serem adequados para as novas dinâmicas, não ofereciam apoio para as decisões e orientações 
necessárias para as ações e tomadas de decisões, resultando em uma gestão mais burocrática do que 
gerencial. 
Assim, para lidar com essa nova situação, faz-se faz necessário conceitos e instrumentos capazes 
de levar em consideração as transformações e desenvolvimentos que estão ocorrendo, pois, sem uma 
orientação clara de desenvolvimento que tome como base o potencial do município e sem flexibilidade de 
enfrentar as influências externas, o desenvolvimento do município pode ser bastante prejudicado. 
O Planejamento Estratégico pode ser um dos instrumentos para lidar com esses processos 
dinâmicos de mudanças e transformações. Vale ressaltar que o planejamento estratégico desenvolvido para 
setor privado não deve ter seu método diretamente transferido para o setor público, tendo em vista que 
trata-se de dois setores com características muito diferentes. 
O quadro a seguir nos ajudará a entender melhor as diferenças significativas entre os setores 
público e privado. Cabe destacar que cada caracterização é genéricas e mostra apenas a sua tendência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Diferenças significativas entre os setores público e privado 
 
 
Mas afinal, o que é um Planejamento Estratégico? 
Planejamento Estratégico não é uma panaceia. Trata-se de uminstrumento de gerenciamento, 
que como tantos outros, tem o propósito de tornar o trabalho de uma instituição mais eficiente, a partir de 
mudanças. 
As mudanças fazem parte do enfoque metodológico, seja porque ocorrem no ambiente e 
obrigam a instituição a adaptar-se a elas, ou porque a organização quer provocar mudanças. 
As mudanças ocorrem permanentemente, seja dentro da instituição, no seu ambiente externo, 
nas relações sociais, nas relações econômicas ou políticas. Elas ocorrem, independentemente da vontade da 
instituição, ela reagindo ou não. 
 
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Outro aspecto é que o Planejamento Estratégico deve ser entendido com um processo 
permanente onde a organização é observada e analisada de forma ampla, ações são planejadas, executadas 
e os impactos são avaliados – antes do ciclo recomeçar. 
Para Rezende (2012, p. 51) “planejamento estratégico é a parte das funções da administração 
(planejamento, organização, direção e controle) que devem estar interligadas em ciclo retroalimentado”. 
Já o planejamento estratégico municipal pode ser conceituado como um processo dinâmico e 
interativo para se definir os principais objetivos, estratégias e ações do município e da prefeitura. 
Sua elaboração decorre por meio de diferentes e complementares técnicas administrativas, além 
do necessário envolvimento dos atores sociais, ou seja, munícipes, gestores, cidadãos locais e demais 
interessados no município. 
Ele é formalizado para articular políticas federais, estaduais e municipais visando produzir 
resultados e gerar qualidade de vida à população. Trata-se pois, de um processo urbano global que envolve 
aspectos sociais, econômicos e territoriais; uma forma participativa e contínua de pensar o município no 
presente e no futuro (REZENDE; CASTOR, 2006). 
Segundo Pfeiffer (2000), o PEM é um instrumento de gerenciamento que, como qualquer outro, 
tem um único propósito: tornar mais eficiente o trabalho de uma cidade ou prefeitura. 
A importância estratégica no desenvolvimento local pode contribuir na tomada de decisões e 
favorecer as transformações e realizações econômicas, sociais e políticas no município, tendo em vista um 
consenso entre os múltiplos atores. 
O PEM surge então, como uma ferramenta para enfrentar a problemática urbana e possibilitar 
o agir sobre: as populações e os territórios; a desigualdade, pobreza e informalidade; as infraestruturas 
urbanas e de mobilidade; o espaço público; a competitividade e a nova economia da cidade e seu 
relacionamento com a gestão urbana; a sustentabilidade e, finalmente, agir sobre a construção de um 
projeto da cidade. A partir da construção de um consenso, o PEM converte-se num processo permanente de 
desenvolvimento (BARCELONA, 2005; SANTACANA, 2005; REVENTOS, 2005). 
Para a organização do PEM é necessário definir os seus objetivos e adotar uma metodologia, pois 
se trata de um projeto coletivo e participativo. Também se recomenda que este planejamento esteja 
integrado com os demais planejamentos municipais. 
 
 
 
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O método, representado na figura abaixo, é composto por vários elementos e o processo 
percorre diversas etapas. A metodologia em questão é, basicamente, um roteiro sugerido que deve ser 
utilizado por todos: gestores, munícipes e demais interessados na cidade, que se orienta pelo seguinte 
princípio: explicar o passado ajuda entender o presente, o que ajuda a prever o futuro, com o objetivo de 
exercer maior influência no futuro desenvolvimento. 
Neste método, os três primeiros elementos requerem mais trabalho analítico, enquanto o quarto 
está orientado para a ação. 
 
 
Método do Triângulo interativo do planejamento estratégico 
 
 
2.1 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 Pfeiffer (2000) considera que após o desenvolvimento dos métodos dentro de um determinado 
contexto, com propósitos específicos, deve-se verificar a sua validade e aplicabilidade, considerando alguns 
princípios e aspectos: 
• O caráter específico das instituições públicas e sem fins lucrativos, cuja estrutura 
organizacional de liderança e procedimentos difere daquelas encontradas na administração privada; 
• O quadro dos stakeholders é mais amplo e mais complexo no setor público do que no setor 
privado, exigindo mecanismos específicos de participação e integração; 
 
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• A influência política pode ser reduzida por meio da aplicação de determinadas técnicas, mas 
não pode ser evitada; 
• Os três aspectos anteriores demonstram a importância da organização do processo de 
planejamento estratégico, o que lhe confere um papel especial; 
• O insuficiente nível de qualificação de pessoal no setor público no Brasil, em geral, 
principalmente nos municípios, pode ser um grande obstáculo para o PEM, sendo necessário, em alguns 
casos, a contratação de uma consultoria externa; 
• O PEM necessita seguir medidas concretas para que continue até o nível de elaboração de 
projetos. Somente se houver propostas operacionalizáveis para alcançar os objetivos, poderão ser 
produzidas as mudanças desejadas. Por isso, o PEM integra os demais planejamentos. 
Etapas do Planejamento Estratégico 
• Preparação do processo: a primeira etapa é fundamental para o seguimento do processo. 
Inicia-se com a avaliação das necessidades de intervenções. Devem ser analisados os fatores que provocam 
as mudanças e avaliadas as possibilidades da organização em reagir contra as influências negativas ou agir 
de modo a aproveitar as oportunidades. 
• Análise do ambiente: Partindo dos problemas encontrados e das mudanças evidentes, são 
definidos os temas críticos. Devem ser levantados e analisados apenas os temas relevantes, para que se 
possa chegar ao tratamento deles rapidamente. 
• Estrutura organizacional dos stakehoulders: após a definição dos temas críticos deve ser feita 
uma análise da própria organização, identificando suas principais forças e fraquezas, assim como realizar 
diversas análises dos diversos “stakeholders”, relacionados aos problemas ou situação que se quer resolver 
ou alterar. 
• Estruturação do plano: o número de elementos que contém um plano estratégico não é pré-
determinado, ele depende do caso e do enfoque específico. Os planos podem conter várias declarações 
(statements) que são as descrições dos vários elementos. A declaração de visão, geralmente faz parte de 
todos os enfoques, pois ela significa uma imagem mental, uma descrição futura e desejada pela instituição. 
 
 
 
 
 
 
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Estrutura básica do plano estratégico 
• Operacionalização do planejamento: havendo coerência entre o objetivo global, os objetivos 
estratégicos e os projetos, pode-se iniciar a operacionalização do plano. 
• Implementação dos projetos: a implementação do projeto deve ficar sob responsabilidade de 
quem o elaborou, o que por natureza, tem mais competência e interesse. 
• Avaliação dos impactos: avaliação da nova situação. Os objetivos do Plano Estratégico são 
objetivos operacionais e, portanto, o seu alcance deve ser mensurável por meio de indicadores. 
 
 
Fonte: uploaded by Eduardo José Grin 
 
 
 
 
 
 
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Benefícios esperados do planejamento estratégico 
Partindo do princípio de que o Planejamento Estratégico é a análise da situação que colabora 
para uma compreensão dos habitantes e da comunidade e que ainda, ajuda a elaborar uma visão do futuro 
e a tomar decisões necessárias, o principal benefício que se pode esperar dele éque estimule a introdução 
de um pensamento estratégico nas instituições e organizações visando um gerenciamento estratégico dos 
assuntos públicos, melhorando o gerenciamento urbano em geral. 
Além disso, podemos considerar as seguintes mudanças específicas resultantes do plano: 
▪ Fortalecimento de competências; 
▪ Aumento da eficiência; 
▪ Melhoramento da compreensão e da aprendizagem; 
▪ Melhores decisões; 
▪ Melhoramento do desempenho organizacional; 
▪ Melhoramento da comunicação interinstitucional; 
▪ Fortalecimento de apoio político. 
Conforme comentado no início do capítulo, a Constituição de 88 aumentou o poder de 
governança municipal. Isso trouxe inúmeros desafios de ordem técnica e administrativa para os municípios 
que desde então tem procurado desenvolver instrumentos que auxiliem a capacitação municipal no 
atendimento dessas novas demandas, O PEM surge como o principal eixo condutor para o alcance dos 
objetivos estratégicos municipais, gerando assim novas oportunidades de melhor aproveitamento dos 
recursos e potenciais existentes no município. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
_______________________________________________________________________________________________ 
 
19 
 
3. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
A gestão de pessoas, desde a década de 1900, passou por diversas abordagens: econômica; ética; 
humanística, cujas bases residiam nas necessidades humanas desenvolvidas e onde o indivíduo era 
considerado um recurso, logo, administração de recursos humanos (RH). Posteriormente, pela evolução dos 
estudos para compreender o comportamento humano, teve início a abordagem comportamental, que 
assume um importante papel na orientação prática da gestão organizacional e, no século XXI, a área começa 
a ser chamada de gestão de pessoas, mesmo que as práticas cotidianas tenham continuado a ser sustentadas 
por estruturas organizacionais hierárquicas orientadas por um modelo gerencialista. 
Nesse sentido, a área de gestão de pessoas deixou de ser apenas aquela área da organização que 
contratava, alocava, fazia pagamentos e desligava recursos humanos, para ampliar seu campo de atuação 
tornando mais ampla e até complexa, ocupando-se de considerar as “pessoas”, pois até então, havia uma 
falta de preocupação com a dimensão humana do trabalhador, uma vez que tudo acontecia sob o ponto de 
vista dos recursos. 
Para Fischer (1998), a área de gestão de pessoas é definida como um conjunto de políticas e 
práticas organizacionais que orientam o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente 
de trabalho. 
Chiavenato (2000) sugere a evolução da área de gestão de pessoas em três momentos: as 
relações industriais, relacionadas à era da industrialização clássica; a administração de recursos humanos, 
relacionada à era da industrialização neoclássica; e a gestão de pessoas, relacionada à era da informação. O 
quadro a seguir descreve as características de cada fase. 
 
 
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20 
 
 PERÍODO 
CARACTERÍSTICAS 
SOCIOECONÔMICA 
ATUAÇÃO DA GESTÃO DE 
PESSOAS 
Departamentos de 
Pessoal e de 
Relações 
Industriais 
1900 a 1950 
(Industrial Clássica) 
Estrutura organizacional em 
formato piramidal e 
centralizador. 
Departamentalização funcional. 
Estabelecimento de regras e 
regulamentos internos para 
disciplinar e padronizar. 
Surgem os departamentos de 
pessoal destinados a fazer 
cumprir as exigências legais; 
Cultura organizacional voltada 
para a conservação das 
tradições e dos valores; As 
pessoas eram consideradas 
recursos de produção; Homem 
considerado um apêndice da 
máquina; Atividades 
operacionais; Foco na relação 
entre a indústria e os 
sindicatos; 
Administração de 
Recursos Humanos 
1950 a 1990 
(Industrial 
Neoclássica) 
Início com o final da Segunda 
Guerra Mundial. Mudanças 
mais rápidas, mais intensas e 
pouco previsíveis. Transações 
comerciais mais intensas e 
globais. Estrutura mais flexível 
e propícia a mudanças. Busca 
pela inovação. 
Cultura voltada para o presente 
e para a inovação; Começa a 
desenvolver atividades táticas; 
Desenvolvimento de 
subsistemas de RH 
(recrutamento, seleção, 
treinamento, avaliação, 
remuneração, higiene e 
segurança do trabalho); 
Pessoas vistas como recursos 
vivos; 
Gestão de Pessoas A partir de 1990 (Era 
da informação 
Mudanças ainda mais, 
imprevistas e inesperadas. 
Intensificação da 
competitividade. 
Conhecimento tornou-se o 
recurso mais importante. 
Migração do emprego do setor 
industrial para o setor de 
serviços; Trabalho manual 
substituído pelo trabalho 
mental; Terceirização das 
tarefas operacionais; Atuação 
estratégica. Pessoas vistas 
como fornecedoras de 
conhecimento; As equipes de 
gestão de pessoas operam 
como consultorias internas 
orientadas para atividades 
estratégicas; 
 
 
 
 
 
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21 
 
3.1 A GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Particularmente na administração pública a relação Estado-empregador, Cidadão-empregado 
começou na época do Brasil Império, onde apenas o imperador admitia ou demitia funcionários públicos de 
acordo com a sua vontade e conveniência e haviam apenas os cargos de confiança ou em comissão. Apenas 
em 1967, com a sexta Constituição do Brasil validou-se a obrigatoriedade do concurso público para o 
ingresso de todos os cargos públicos, exceto para os cargos em comissão (cargos de confiança). 
Contudo, foi somente na Constituição Federal de 1988 que as regras para as contratações dos 
servidores públicos para os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário passaram a ficar mais claras. Foi a 
partir daí também, que ficou possível para qualquer brasileiro se candidatar aos cargos do serviço público, 
desde que preencham os requisitos mínimos. 
Destacamos a seguir alguns itens do art. 37 da Constituição que trata sobre o tema: 
I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os 
requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei; 
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso 
público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, 
na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre 
nomeação e exoneração; 
III - o prazo de validade do concurso público será de até dois anos, prorrogável uma vez, por igual 
período; 
IV - durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele aprovado em 
concurso público de provas ou de provas e títulos será convocado com prioridade sobre novos concursados 
para assumir cargo ou emprego, na carreira; 
V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, 
e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e percentuais 
mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento; 
VI - é garantido ao servidor público civil o direito à livre associação sindical; 
VII - o direito de greve será exercido nos termos e nos limites definidos em lei específica; 
VIII - a lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos para as pessoas portadoras de 
deficiência e definirá os critérios de sua admissão; 
IX - a lei estabelecerá os casos de contratação por tempo determinado para atender à 
necessidade temporária de excepcional interesse público; 
 
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22 
 
Em conformidade com os ditames constitucionais, podemos dizer que houve uma significativa 
evolução dos métodos de contratação de pessoas para o preenchimento dos cargosno setor público, 
contudo há de se considerar que o processo de recrutamento e a seleção de pessoas realizados por meio de 
concursos considera, na maioria das vezes, apenas os cargos e não as competências necessárias para o 
desenvolvimento das atividades, ou o alcance dos objetivos organizacionais. 
Além disso, apesar do passar do tempo, algumas organizações públicas brasileiras, em seus 
departamentos ou secretarias de gestão de pessoas ainda se dedicam apenas as atividades operacionais 
simples, reativas, respondendo apenas a demandas específicas ou emergenciais, negligenciando atividades 
mais estratégicas como o estabelecimento de objetivos e metas alinhados com as definições da organização; 
a elaboração de um planejamento de ações, organizando a demanda de trabalho em cargos e avaliando os 
requisitos exigidos de seus futuros ocupantes; a busca pela excelência nos instrumentos de gestão a fim de 
que eles sejam alinhados e integrados e a definição de políticas efetivas para a gestão de pessoas. 
Esses fatores resultam em desmotivação e desperdício de recursos humanos. 
A desmotivação do servidor público implica em baixa qualidade de vida no trabalho e 
principalmente, resultados ruins na qualidade dos serviços prestados à sociedade. 
A sociedade, por sua vez, vem exigindo do poder público, principalmente dos municípios, que é 
a esfera de governo mais próxima do cidadão, uma atuação cada vez mais voltada para o alcance do 
atendimento de suas demandas nas mais diversas áreas como saúde, educação, segurança, com cada vez 
mais transparência, ética, eficácia, efetividade e qualidade. 
Então, quais seriam as medidas necessárias para melhorar o desempenho da administração 
pública no que diz respeito a gestão de pessoas, a fim de motivar os servidores e garantir um serviço público 
de qualidade? 
 
Estudos recentes apontam que, em meados da década de 2020, um em cada três postos de 
trabalho operacionais serão substituídos por inteligência artificial (IA). O ser humano sobreviverá no mundo 
do trabalho, mas acompanhado de tecnologias e isso inclui as carreiras da administração pública. 
Os concursos públicos selecionam os candidatos capazes de memorizar leis e regimentos, porém, 
podem em muitos casos não selecionar candidatos capazes de usar ferramentas de inteligência artificial. 
Assim, é preciso recrutar melhor e, ao mesmo tempo, capacitar os já recrutados para que possam tirar 
proveito dessas ferramentas (PEREIRA, 2018). 
 
 
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23 
 
Uma gestão de pessoas estratégica, na administração pública, deve ser construída com base em 
cinco pilares fundamentais: 
1) Motivação adequada dos funcionários – a motivação é o pilar para o desenvolvimento dos 
demais pilares. Para que o profissional de o melhor de si, não bastam apenas incentivos financeiros, mas 
também situações de prestatividade da liderança para com seus liderados; 
2) Processo de Comunicação – é preciso ter uma comunicação clara, objetiva e de mão dupla, ou 
seja, é preciso que a empresa transmita suas metas e objetivos de maneira que não restem dúvidas e que 
os gestores e líderes sempre se mantenham abertos ao diálogo com suas equipes. Uma boa forma de 
estimular essa comunicação bilateral é implantar canais de comunicação oficiais que permitem que os 
profissionais expressem suas opiniões, críticas e elogios. Os gestores precisam entender o valor da 
comunicação para uma boa gestão de pessoas na organização; 
3) Trabalho em equipe – é importante que cada integrante do grupo entenda claramente o seu 
papel dentro do grupo e como os seus trabalhos estão intercalados e como a qualidade das atividades de 
um pode influenciar positiva ou negativamente nos resultados dos demais profissionais, 
4) Competências e conhecimentos – a organização é formada por pessoas e cada uma delas tem 
suas competências, isso resulta na capacidade que a organização tem em gerir e agregar essas 
características, otimizando o resultado das tarefas de acordo com a capacidade dos profissionais que 
compõe a equipe. Quanto mais conhecimento um profissional possuir, mais desenvolvidas e maiores serão 
as suas competências técnicas e humanas; 
5) Desenvolvimento pessoal e profissional – as organizações são entidades vivas e precisam estar 
em constantes transformações para acompanhar e atender as demandas da tecnologia e da sociedade em 
geral, para isso são necessários investimentos. 
Da mesma forma acontece com o desenvolvimento pessoal e evolução profissional dos 
colaboradores, são necessários investimentos para treinamentos sejam eles externos ou in company, por 
meio da contratação de empresas e profissionais especializados em determinados temas ou áreas e 
gratificações destinadas àqueles que investem em sua capacitação. 
Por exemplo, o colaborador que concluiu uma graduação ou pós-graduação em área de interesse 
da organização tem sua faixa salarial automaticamente reajustada ou tem uma evolução no seu plano de 
cargos e salários. 
 
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24 
 
Percebemos que os cinco pilares apresentados, interagem entre si e até são dependentes uns 
dos outros. Por isso, é muito importante que a organização direcione esforços para a consolidação paralela 
de todos estes tópicos. 
A administração deve, ainda, buscar sempre se estruturar de acordo com um modelo de gestão 
que possibilite alcançar diversos objetivos, como por exemplo, melhorar a qualidade da oferta de serviços à 
população, aumentar a produtividade e promover a valorização dos servidores. 
Isso exige que tanto a instituição como o servidor tenham uma postura mais flexível, criativa e 
empreendedora. Para tanto é necessário o uso de novas tecnologias, notadamente as tecnologias da 
informação e da comunicação (TIC), modernização da estrutura normativa, organizacional e de gestão de 
pessoas. 
Observa-se, portanto, uma clara mudança na atuação da área de gestão de pessoas, passando 
de uma abordagem tradicional e operacional para uma abordagem moderna e estratégica. A figura a seguir 
demonstra as principais características de cada uma das abordagens. 
 
 
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25 
 
 
 
 
 
3.2 COMUNICAÇÃO 
Esse tema tem como principal objetivo refletir sobre o conceito de comunicação e o processo de 
comunicação nas organizações, principalmente no contexto do setor público. 
A palavra Comunicação significa trocar, compartilhar, ou seja compartilhar uma espécie de 
conexão entre as pessoas, que envolve a troca de informações entre dois ou mais interlocutores. Tem sua 
origem do latim (communicatio.onis, que significa “ação de participar”). Tanto a comunicação como a 
comunicação interpessoal nasceram com a própria humanidade, desde os primórdios quando os homens se 
agrupavam com qualquer objetivo. 
 
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26 
 
Com o passar do tempo, a comunicação vem se desenvolvendo e se alterando como um processo 
contínuo, considerando que os canais para a transmissão dos conteúdos ou mensagens se multiplicam a 
cada dia. 
 
 
 
 
 
 
 
FORMAS DE COMUNICAÇÃO 
A comunicação não possui um princípio e um fim totalmente definidos uma vez que os atos 
comunicativos são parcialmente indetermináveis e infinitos e ainda implicam em uma interação social, 
portanto podemos falar que existem formas de comunicação entre as pessoas: 
 
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27 
 
Comunicação Intrapessoal – é a comunicação que fazemos com nós mesmos, por meio de 
mecanismos conscientes (pensamentos, planos...) ou inconscientes (sonhos). Diz respeito ao nível básico de 
comunicaçãohumana e se refere ao processo interno de pensamento. É produzida para dar sentido a nossa 
própria existência; para refletir sobre os outros, o mundo e elas mesmas, normalmente em ordem a 
aperfeiçoar o seu papel social nas interações que estabelecem com os outros, nos relacionamentos, nas 
comunidades e na sociedade de que fazem parte Ocorre sempre em um contexto ou plano articulado no 
sistema psicológico do indivíduo. Por exemplo, frases introspectivas e formas de pensamentos automáticos; 
 
Comunicação Interpessoal – é aquela que se produz entre dois indivíduos dentre de um mesmo 
grupo ou entre pequenos grupos informais de indivíduos. Se estabelece entre duas ou mais pessoas e 
consiste na externalização de pensamentos, o que permite o desenvolvimento das relações humanas. 
Por exemplo, telefonar ou enviar um e-mail, este tipo de comunicação é interpessoal direta com 
componentes não verbais (gestos, posição do corpo, expressões faciais, etc), porém é tão importante quanto 
a comunicação verbal (palavras em si). Esse tipo de interação interfere direta, imediata e processualmente 
no ato comunicativo interpessoal direto, por meio das percepções, distâncias, entoação, entre outros, pois 
adaptam-se às diferentes situações comunicacionais interpessoais que encontramos quotidianamente; 
 
Comunicação Grupal – geralmente é realizada em grupos “formais”, não dos grupos maiores 
como de grandes organizações, mas de grupos menores, como as famílias, grupos de amigos ou pequenas 
associações que se formam de várias maneiras. Por exemplo, a família, que forma-se com base em relações 
de consanguinidade, parentesco ou similares. Grupo de amigos, formam-se por afinidades; 
 
Comunicação Social – é a referida aos meios organizados de comunicação aberta, à distância e 
em curto espaço de tempo, em grande escala e que é usada para benefício de um anônimo e heterogêneo 
número de receptores de forma simultânea. As interações e feedbacks do receptor para o emissor são 
menores nesse tipo de comunicação. Os primeiros meios de comunicação, o jornal, revistas, cinema e rádio, 
foram desenvolvidos de forma rápida, de maneira que alcançaram formatos que ainda são amplamente 
reconhecidos, assim como a aparição da televisão no início no mediado do século XX. 
Este tipo de comunicação, no sentido de comunicação orientada para um público massivo, mas 
heterogêneo, está, usualmente associada ao jornalismo, à indústria de entretenimento, à publicidade e a 
propaganda, assim como as relações-públicas; 
 
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28 
 
Comunicação Organizacional – é a comunicação desenvolvida em organizações, como as 
empresas e destas para o exterior. Está relacionada com algumas funções administrativas das organizações 
(planejamento, organização, direção e controle), pois estabelece as relações para a compreensão das 
pessoas para que possam interagir como outros grupos organizados. Esse tipo de comunicação pode ainda 
ser divido em duas perspectivas: 
Comunicação interna - ocorre entre as pessoas que fazem parte da hierarquia da organização. 
Nessa comunicação é preciso coordenar as atividades e obter as informações necessárias ao desempenho 
da organização a fim de atingir os objetivos estabelecidos. Necessário saber quem e o que comunicar. Diz 
respeito essencialmente, as realidades, devendo ser bem explicadas para se evitarem distorções que podem 
danificar o clima interno e criar uma cultura organizacional desmotivadora. 
Comunicação externa - que diz respeito à interação com os públicos externos. Devemos saber 
que uma organização não se dissocia de seu ecossistema. A percepção pública da organização (dos seus 
colaboradores, produtos, serviços, marcas, etc.), depende, necessariamente, da comunicação que a 
organização estabelece com o exterior. Assim, é melhor que a informação seja programada por meio de 
técnicas como o marketing, publicidade ou relações-públicas. 
 
Importância da comunicação nas organizações 
Nas evoluções das empresas tanto do setor privado como no público, os processos 
comunicacionais e informacionais estiveram sempre presentes e continuam sendo necessários num cenário 
de rápidas transformações sociais. 
Nesse sentido, as organizações precisam buscar novos mecanismos para enfrentar as 
dificuldades e demandas. Os processos de comunicação podem servir como instrumentos para a realização 
das potencialidades estratégias e de integração nas organizações. 
As organizações devem se preocupar cada vez mais com a comunicação, uma vez que as 
interações dentro e fora das organizações aumentaram devido ao crescente trabalho em grupo e a gestão 
compartilhadas das atividades e projetos. 
A cada dia aumentam-se as interações, os relacionamentos e as necessidades comuns da 
sociedade. 
 
 
 
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29 
 
Com uma comunicação adequada, os gestores podem desenvolver funções, tomar decisões e 
estabelecer um melhor contato com os cidadãos, fornecedores e parceiros. Isso deve ocorrer de forma 
estratégica, levando-se em conta processos comunicacionais eficazes e competentes, construindo cenários 
para um planejamento adequado, considerando-se as mudanças necessárias para o alcance de melhores 
resultados, inclusive da própria comunicação. 
Nesse contexto, uma comunicação estratégia se torna algo intrínseco à estratégia global da 
organização. Comunicação estratégica é aquela que tem o papel de auxiliar internamente, motivando os 
empregados/servidores, ajudando a posicionar a organização junto aos públicos externos (Corrado, 1994). 
• A comunicação estratégica envolve: 
• Identificação dos públicos prioritários da organização; 
• Criação de canais de comunicação com os stakeholders; 
• Máxima integração com a comunidade; 
• Relacionamento transparente com as mídias e a sociedade; 
• Cuidado permanente com a imagem organizacional; 
• Comunicação eficaz; 
• Responsabilidade social. 
 
 
 
 
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30 
 
Para estruturar de forma estratégica e eficiente a comunicação, o gestor deve realizar um 
trabalho com o entendimento que a comunicação deve ir além da transmissão de informação, ou seja, deve 
estabelecer uma relação entre interlocutores. Portanto, a discussão não deve ser limitada ao fluxo de 
informação, é preciso também inserir a comunicação em conjunto. Não se pode isolar o fluxo de informações 
do processo de gestão. 
Podemos dizer, então que a comunicação é uma ferramenta de gestão que muito contribui para 
o processo de inter-relação profissional no ambiente de trabalho. 
O gestor público no desempenho de seus papeis profissionais e em específico o de facilitar a 
comunicação e as relações interpessoais, sofre influência da cultura organizacional vigente. Essa influência 
poderá contribuir ou não para o efetivo exercício da comunicação e integração interpessoal com foco nos 
resultados. 
Entretanto, cabe-nos ressaltar que a conduta pessoal do gestor pode influenciar positivamente 
ou negativamente sua maneira peculiar em lidar com seus colegas de trabalho, equipe, assim como com o 
cidadão. 
Quando não há uma boa comunicação estabelecida ou a mesma está sendo mal realizada, 
dizemos que há barreiras, ou falhas na comunicação. Segundo Robbins (2009) 
“Diversas barreiras podem identificar ou distorcer a comunicação eficaz” 
ressalta como as mais importantes: filtragem, percepção seletiva, sobrecarga 
de informações, estilo de comunicações de homens e mulheres, emoções e 
linguagem. 
 
As organizações estão fazendo uso de várias estratégias unificadas com as TICs (Tecnologias de 
Informação e Comunicação) para facilitar tanto o processo de comunicações internas, com o uso da internet, 
aplicativos, e-mail, whatsapp,Twitter e outras redes sociais, como para facilitar a comunicação com o 
cidadão, como os acessos eletrônicos que possibilitam maior agilidade na prestação de serviços. 
Vale lembrar que quanto ao serviço público temos, ainda, como meio de comunicação 
documentos um pouco mais formais como as portarias, pareceres, apostilas, exposição de motivos, 
instruções normativas, ordens de serviço, memorandos, convocações, ofícios, editais, protocolos, circulares, 
até as próprias leis e decretos. 
 
 
 
 
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31 
 
4. VÍNCULOS DE TRABALHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
 
 
4.1 FUNCIONÁRIO OU SERVIDOR? 
Até a Constituição Federal de 1988, os trabalhadores nos órgãos públicos eram chamados de 
funcionários. Porém, a partir dela, esses trabalhadores receberam a denominação genérica de servidor. Na 
verdade, a CF/88 preferiu empregar a designação "servidor público" e "agente público" para referir-se aos 
trabalhadores do Estado. 
 
4.2 AGENTE PÚBLICO 
Agente Público é a designação mais abrangente: alcança os agentes políticos, os servidores 
públicos e os particulares em atuação colaboradora. Os servidores públicos são referidos como categoria de 
agentes públicos: são os agentes permanentes, profissionais, a serviço da Administração Pública. 
 
4.3 AGENTE POLÍTICO 
O agente político é aquele detentor de cargo eletivo, eleito por mandatos transitórios, como os 
Chefes de Poder Executivo e membros do Poder Legislativo, além de cargos de Diplomatas, Ministros de 
Estado e de Secretários nas Unidades da Federação, os quais não se sujeitam ao processo administrativo 
disciplinar. Também são espécies de agentes públicos. 
 
 
 
 
 
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32 
 
4.4 FUNCIONÁRIO NO CÓDIGO PENAL 
No Código Penal Brasileiro, contudo, há referência a funcionário público, que tem abrangência 
maior que a do servidor público. Um mesário, por exemplo, ao exercer uma função pública (ajudar no 
processo eleitoral), é funcionário público (em relação aos atos praticados como mesário), apesar de ter uma 
função pública transitória e não remunerada. 
 
4.5 ESPÉCIES DE SERVIDOR (REGIMES) 
O termo servidor público, adotado pela Constituição de 1988 (que deixou de utilizar a expressão 
funcionário público, embora ainda exista na legislação ordinária), divide-se em três espécies: 
1 - os servidores estatutários (ocupantes de cargos públicos e sujeitos ao regime estatutário). 
2 - os servidores temporários (para atender à alguma necessidade temporária de excepcional 
interesse público (conforme o art. 37, IX, da Constituição). São contratados por tempo determinado; 
exercem função, sem vínculo a cargo ou emprego público; e são vinculados à CLT. 
3 - os empregados públicos (contratados de acordo com o regime da legislação trabalhista e 
detentores de emprego público). 
 
Ambos os Regimes de Trabalho estão submetidos às normas constitucionais de ingresso 
mediante concurso público e aos parâmetros de controle fiscal e financeiro da União e dos entes federados, 
através da Lei de Responsabilidade Fiscal, com exceção dos comissionados. 
 
4.6 PROVIMENTO 
Provimento é o ato administrativo de preenchimento de cargo público, regulamentado no Brasil 
pela Lei Nº 8.112, de 11 de novembro de 1990 (âmbito federal). 
De acordo com a legislação, o provimento poderá se dar mediante nomeação, promoção, 
readaptação, reversão, aproveitamento, reintegração e recondução. Cada uma destas formas de provimento 
tem um significado especial na administração pública e especificam a forma legal de acesso ao cargo público 
no Brasil. 
 
 
 
 
 
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33 
 
4.7 RETRIBUIÇÃO PECUNIÁRIA 
A retribuição pecuniária referente aos serviços prestados pelo agente público ao estado se dá da 
seguinte forma: 
- Vencimento: é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor fixado em lei; 
- Remuneração: é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias 
permanentes estabelecidas em lei; 
- Subsídio: é a retribuição pecuniária exclusiva e fixada em parcela única, vedado o acréscimo de 
qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória. 
Esse tipo de remuneração não é a regra geral e aplica-se aos casos que a lei especificar; 
- Provento: é a retribuição pecuniária paga ao exercente de cargo público quando passa da 
atividade para a inatividade, ou seja, quando se aposenta; 
- Pensão: é a retribuição pecuniária paga às pessoas a quem a lei atribui a condição de 
beneficiárias do servidor público que veio a falecer. 
Deve-se ressaltar que nenhum salário dentro do serviço público pode ser superior ao valor dos 
subsídios pagos aos Ministros do Supremo Tribunal Federal (STF) e que os vencimentos dos cargos do Poder 
Legislativo e do Poder Judiciário não poderão ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo. 
Nos Municípios, o teto remuneratório é o subsídio do Prefeito Municipal. Apesar de essas regras 
existirem, muitas pessoas se questionam se elas são, de fato, obedecidas. 
 
4.8 SERVIDORES DE CARREIRA (EFETIVOS) 
A efetividade e a estabilidade são institutos jurídicos distintos, sendo que a natureza de um não 
pode ser confundida com a de outro. Enquanto que a efetividade representa o modo de preenchimento do 
cargo que contempla essa natureza por pressupor a permanência e continuidade do servidor no exercício 
das suas atribuições, a estabilidade é a garantia de o servidor efetivo permanecer no serviço público após 
três anos de efetivo exercício em cargo de provimento efetivo, nos termos do art. 41 da Constituição Federal, 
só podendo ser dele afastado se configurada uma das hipóteses prevista no art. 41, § 1º. 
Não há confundir efetividade com estabilidade porque aquela é uma característica da nomeação 
e esta é um atributo pessoal do ocupante do cargo, adquirido após a satisfação de certas condições de seu 
exercício. A efetividade é um pressuposto necessário da estabilidade. Sem efetividade não pode ser 
adquirida a estabilidade. 
 
 
_______________________________________________________________________________________________ 
 
34 
 
4.9 CARGO EM COMISSÃO E FUNÇÃO DE CONFIANÇA 
Ambos os cargos são criados por lei e se destinam apenas às atribuições de direção, chefia e 
assessoramento na administração pública federal e são respectivamente preenchidos ou exercidos mediante 
livre nomeação pela autoridade competente, na contrapartida das respectivas livres exoneração e dispensa, 
a qualquer tempo (ad nutum), seja a pedido, seja de ofício, pela mesma autoridade que nomeou. 
A diferença reside no fato de que as funções de confiança são exercidas exclusivamente por 
servidores ocupantes de cargo efetivo, enquanto os cargos em comissão podem ser preenchidos por 
servidores que já detenham cargos efetivos de carreira, de acordo com percentuais estabelecidos na sua lei 
de criação. Isto significa que, devendo ser ocupados por um percentual mínimo legal de servidores de 
carreira, pode-se ter então as vagas restantes dos cargos em comissão ocupadas por pessoas sem vínculo 
definitivo com a administração. 
 
4.10 EXONERAÇÃO E DEMISSÃO 
A exoneração é o ato administrativo que desliga o servidor do serviço público encerrando vínculo 
funcional e não tem caráter punitivo. Assim, quando nos referirmos à exoneração, estamos tratando de uma 
forma de vacância do cargo público, porém que não se caracteriza como penalidade de natureza disciplinar. 
Agora, ao falarmos em demissão estamos nos referindo a um ato administrativo que desliga o 
servidor ativo ocupante de cargo efetivo como forma de punição por falta grave. Tal penalidade deve ser 
apurada mediante um Processo AdministrativoDisciplinar, assegurado ao acusado o contraditório e a ampla 
defesa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
_______________________________________________________________________________________________ 
 
35 
 
 5. A CARREIRA PROFISSIONAL NO SETOR PÚBLICO 
 
5.1 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
Existem diferenças entre o desenvolvimento e treinamento? 
Sim, embora ambos façam parte do processo de aprendizado dentro de uma organização existe 
uma diferença entre eles que serão apresentadas a seguir. Segundo Milkovich e Boudreu (2010) treinamento 
é um processo que promove a aquisição de habilidades conceitos ou atitudes, melhorando a adequação das 
características do funcionário às exigências do seu cargo. Em outras palavras, o treinamento é algo pontual, 
voltado para o presente e para situações que necessitem de um aprimoramento rápido e para isso existem 
alguns tipos de treinamento dentre os quais o treinamento no cargo, e o treinamento em classe, caberá a 
empresa decidir qual tipo de treinamento se adequa aos seus objetivos. 
Ainda segundo Milkovich e Boudreu (2010), o desenvolvimento é um processo a longo prazo, de 
aperfeiçoamento das capacidades dos funcionários com o objetivo de torná-los membros valiosos para a 
organização. Ou seja, o desenvolvimento tem como foco o desempenho futuro das pessoas na organização 
e para isso as empresas fazem uso de alguns métodos que auxiliam nesse processo como a participação em 
cursos e seminários, tutoria, coaching, entre outros. 
As pessoas fazem as coisas acontecerem, são elas que conduzem os negócios, produzem e 
prestam serviços. As organizações mais bem sucedidas investem em treinamento para garantir bons 
retornos (CHIAVENATO, 2010). 
Enfim, treinamento e desenvolvimento não devem ser vistos apenas como um custo, mas sim 
como uma forma de garantir as mudanças necessárias para a produtividade de profissionais capacitados que 
desempenha suas funções com excelência. 
 
5.2 CARREIRA E REMUNERAÇÃO 
O plano de carreira tem por objetivo colocar a pessoa nos trilhos do sucesso pessoal, profissional, 
familiar e comunitário, programando, assim, o crescimento nas quatro áreas de maneira eficaz. Ele 
possibilita programar o tempo necessário para alcançar os objetivos e avaliar se os conhecimentos são 
suficientes ou não para realizar os projetos. Se não for, onde e quando buscá-lo? Do que precisa abrir mão, 
no presente ou no futuro, para tornar real os sonhos? 
O plano de carreira ajuda a pessoa a ter controle sobre sua própria vida evitando que perca 
tempo, conhecimentos, dinheiro, energias com que não vai trazes os resultados esperados. 
 
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36 
 
Tanto o RH como as lideranças podem acompanhar, motivar e orientar o funcionário em seu 
plano de carreira ou ainda ajudá-lo a elaborar um, caso não o tenha. Quando isso acontece na empresa todos 
saem ganhando. O funcionário que tem um plano de carreira é mais focado nos seus objetivos: age mais 
rápido, é mais dedicado, busca maior conhecimento, trabalha melhor em equipe e tem melhor qualidade. 
Quando o funcionário tem um plano de carreira ele se sente valorizado e trabalha melhor 
 
5.3 GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO 
Perspectivas de carreira e desenvolvimento são fatores essenciais para garantir a atração, a 
retenção e o engajamento da força de trabalho. Os Colaboradores desejam regras claras e transparentes 
sobre suas possibilidades de crescimento e sobre ferramentas para galgar os cargos oferecidos pela 
organização. 
No passado, as pessoas tinham a expectativa de construir sua carreira em uma única empresa, 
ou poucas, fazendo com que o equilíbrio interno nos planos de cargos e salários tivesse uma importância 
maior do que o valor de mercado. 
As frequentes revisões nas estratégias, com impacto na estrutura organizacional, a pressão por 
redução de custos e a escassez de talentos estão desafiando as empresas a identificar soluções inovadoras 
para remunerar pessoas. Diante desse novo cenário, as empresas estão buscando planos de cargos e salários 
que tenham maior flexibilidade e peso nas práticas de mercado. 
Quando se fala em Plano de Carreira, geralmente se pensa em Trilha a ser seguida para galgar 
posições dentro de uma organização, dá-se a isso o nome de Estrutura de Carreira. 
E, para que fazer isso? Quais são as vantagens da gestão de Carreira? 
A seguir, algumas vantagens citadas desenvolvimento de plano de carreira. 
São elas: 
• Estabelecer e organizar o conjunto de expectativas que a empresa tem em relação às pessoas 
que nela trabalham; • Definir os níveis de valorização existentes entre os trabalhos de diferente natureza ou 
entre os diversos níveis de capacitação. Essa valorização é definida a partir da remuneração, benefícios, 
status e outros. 
• Estabelecer os critérios para acesso de uma pessoa a um trabalho cuja natureza seja mais 
valorizada do que a do atual ou os critérios de graduação da capacitação pessoal e profissional de uma 
pessoa. 
 
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37 
 
• Fixar critérios para migração de pessoas entre diferentes ocupações; diferentes tipos de 
especialização técnica ou funcional; diferentes áreas, unidades ou regiões ou, ainda, deferentes tipos de 
carreira, como: Gerencial, Técnica, Administrativa etc. 
Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, por meio 
de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e a ascensão do empregado. Porém, compete à pessoa a 
decisão sobre qual trajetória de carreira seguir. Por fim, na definição da carreira, é importante para a 
empresa e para o profissional identificar quais são suas reais necessidades e particularidades e, a partir daí, 
encontrar a melhor alternativa, uma vez que não existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada 
ambiente e situação. Ainda para movimentar os recursos humanos, é importante que o plano de carreira 
seja executado de forma estruturada por meio de um plano de sucessão, abordando competências técnicas, 
humanas e estratégicas. 
 
5.4 PLANO DE SUCESSÃO 
 Postos de chefia constituem um exemplo típico para a sucessão, pois, muitas vezes, significa 
preparar colaboradores para o exercício da liderança, por meio de treinamentos e desenvolvimento. 
Como premissa, todas as pessoas podem ser líderes, o que varia é o grau de prontidão para a 
gestão da equipe, o que pode ser detectado com a avaliação de desempenho e de potencial, sinalizando 
quais colaboradores está mais apto para a liderança antes da efetivação da promoção. 
A maioria das empresas não faz um plano de sucessão, porque isso requer investimento, tempo 
e conhecimento do comportamento humano. É uma miopia atraente para o curto prazo, cujas 
consequências são sentidas em médio e longo prazo e, às vezes, expressas em frases como: “Perdemos um 
excelente técnico e ganhamos um péssimo gerente”. 
IMPORTANTE: Todo o esforço organizacional, por maior que seja, não elimina a parte que cabe 
a cada indivíduo em fazer seu plano de carreira. Cada um é o principal responsável pela sua carreira. Como 
consequência, isso remete a uma postura proativa diante das oportunidades. 
 
 
 
 
 
 
 
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5.5 COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO 
Comportamento Organizacional é o estudo dos comportamentos dos indivíduos e de seus 
impactos no ambiente de uma empresa. Este estudo visa trazer maior entendimento sobre as lacunas 
empresariais para o desenvolvimento contínuo e assertivo de soluções, afim de: reter talentos, evitar o 
turnover (termo da língua inglesa que significa "virada"; "renovação"; "reversão) e promover engajamento 
e harmonia entre os stakeholders (significa público estratégicoe descreve uma pessoa ou grupo que tem 
interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles). 
Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e 
melhoria da gestão de pessoas, pois baliza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, 
e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores. Entre os Níveis de Estudos 
dos Comportamentos Organizacionais, destacam-se: 
Nível Individual – Estuda as expectativas, motivações, as habilidades e competências que cada 
colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho. 
Nível Grupal – Estuda a formação das equipes, grupos, as funções desempenhadas por estes, a 
comunicação e interação uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto. 
O entendimento do Comportamento Organizacional possibilita também mapear os profissionais 
que necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns quesitos, como também identificar 
aqueles que se destacam em suas funções. Essa abordagem e visão sistematizada garantem tanto o 
amadurecimento, como o melhor aproveitamento das competências de ambos. 
Para ressaltar a importância dos relacionamentos em uma empresa Max Gehringer: 
“Em Português Corporativo, isso chama networking. Não é um círculo de amigos 
do peito, é uma lista de pessoas profissionalmente úteis. ... atualmente, de cada 
dez boas vagas, sete são preenchidas por indicação direta... Networking é como 
uma árvore, que precisa ser plantada e cuidada, para que um dia possa render 
frutos. Em alguns casos, é como uma oliveira: só vai dar azeitona depois de 20 
anos.” 
 
 
 
 
 
 
 
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