O_Impacto_da_Lideranca_no_Desempenho_das

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Sérgio Alfredo Macore 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Impacto da Liderança no Desempenho das Organizações: Caso do Estudo da Empresa 
Moz Pec, Lda 2014 a 2016 
(Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitações em Gestão Financeira) 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Pedagógica 
Nampula 
2017 
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Sérgio Alfredo Macore 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Impacto da Liderança no Desempenho das Organizações: Caso do Estudo da Empresa 
Moz Pec, Lda 2014 a 2016 
 
Monografia Científica a ser apresentada no 
Departamento de Contabilidade e Gestão, Para a 
Obtenção do Grau Académico de Licenciatura em 
Gestão de Empresas com habilitações em Gestão 
Financeira. 
Supervisor: dr. Ganazito Lino Namorro 
 
 
 
Universidade Pedagógica 
Nampula 
2017 
 
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Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper 
Contactos: +258846458829 ou +258826677547 
Facebook: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper 
Cidade: PEMBA / CABO DELGADO 
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mailto:Sergio.macore@gmail.com
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ii 
 
 
 
ÍNDICE 
LISTA DE TABELAS ................................................................................................. iv 
LISTA DE GRAFICOS ................................................................................................ v 
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. vi 
LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................... vii 
DECLARAÇÃO ........................................................................................................ viii 
DEDICATÓRIA .......................................................................................................... ix 
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. x 
RESUMO .................................................................................................................... xi 
CAPITULO I - INTRODUÇÃO ................................................................................... 1 
1.1.Introdução ........................................................................................................... 1 
1.2.Objectivos do trabalho ......................................................................................... 2 
1.2.1.Objectivo Geral ............................................................................................. 2 
1.2.2.Objectivos Específicos .................................................................................. 2 
1.3.Justificativa ......................................................................................................... 2 
1.4.Problematização .................................................................................................. 3 
1.5.Hipóteses ............................................................................................................. 4 
1.6.Delimitação do tema ............................................................................................ 4 
1.7.Estrutura do trabalho............................................................................................ 4 
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA ........................................................... 6 
2.1.Conceituando Liderança ...................................................................................... 6 
2.1.1.A Evolução da importância da Liderança nas Empresas .............................. 10 
2.2.Estilos de Liderança ........................................................................................... 11 
2.2.1.Liderança Situacional .................................................................................. 13 
2.3.A utilização de indicadores de desempenho ....................................................... 19 
2.3.1.Indicador de lucratividade ........................................................................... 19 
2.4.Organização....................................................................................................... 20 
2.4.1.Princípios básicos de organização................................................................ 20 
2.4.2.Componentes da organização ...................................................................... 21 
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................. 22 
3.1.Introdução ......................................................................................................... 22 
3.2.Tipo de pesquisa ................................................................................................ 22 
 
iii 
 
 
 
3.3.Técnicas de pesquisa.......................................................................................... 22 
3.4.População em Estudo ......................................................................................... 22 
3.4.1.Tamanho da Amostra .................................................................................. 23 
3.5.Instrumentos de Recolha de Dados .................................................................... 23 
3.6.Ferramentas da análise e Softwares usados ........................................................ 23 
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
 ................................................................................................................................... 24 
4.1.Historial da empresa .......................................................................................... 24 
4.1.1.Visão ........................................................................................................... 24 
4.1.2.Missão ........................................................................................................ 24 
4.1.3.Valores ........................................................................................................ 24 
4.1.4.Princípios .................................................................................................... 24 
4.2.Proprietários da empresa .................................................................................... 24 
4.3.Serviços prestados ............................................................................................. 25 
4.4.Localização ....................................................................................................... 25 
4.5.Interpretação de dados ....................................................................................... 26 
4.6.Discussão de resultados ..................................................................................... 32 
4.7.Avaliação de hipóteses....................................................................................... 34 
CAPITULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................... 36 
5.1.Conclusão .......................................................................................................... 36 
5.2.Recomendações ................................................................................................. 37 
Bibliografias ............................................................................................................... 38 
APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Estilos de Liderança................................................................................... 11 
Tabela 2 - Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade ............... 15 
Tabela 3 - Avaliação da liderança nas organizações .................................................... 30 
Tabela 4 – Avaliação do papel do líder nas organizações ............................................ 32 
Tabela 5 - Respostas obtidas na entrevista .................................................................. 33 
Tabela 6 - Avaliação de hipóteses ..............................................................................34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
 
 
LISTA DE GRAFICOS 
Gráfico 1 – Tipo de empresa em estudo ...................................................................... 26 
Gráfico 2 – Numero de trabalhadores da Moz Pec, Lda .............................................. 27 
Gráfico 3 – Estado civil dos trabalhadores .................................................................. 27 
Gráfico 4 – Nível de escolaridade dos trabalhadores ................................................... 28 
Gráfico 5 – Tempo de actuação na Empresa ............................................................... 28 
Gráfico 6 - Características positivas do líder............................................................... 29 
Gráfico 7 – Características funcionais do líder............................................................ 29 
Gráfico 8 – Comportamento natural do líder da empresa ............................................ 30 
Gráfico 9 – Estilo de liderança exercida pelos colaboradores ...................................... 31 
Gráfico 10 - Características do relacionamento do líder com os seguidores ................ 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vi 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - Liderança Situacional ................................................................................ 15 
Figura 2 – Conselho de Administração Moz Pec, Lda - Nampula ............................... 25 
Figura 3 - Cronograma da Moz Pec, Lda - Nampula .................................................. 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
EE Estratégia Empresarial 
ELDO Estilo de Liderança e Desenvolvimento Organizacional 
DO Desempenho Organizacional 
LT Liderança Transaccional 
EL Estilo de Liderança 
LT Liderança Transformacional 
PEF Pequena Empresa Familiar 
GE Gestão por Excepção 
RC Recompensa Contingente 
SMT Sistema de Métricas Tradicionais 
SMI Sistemas de Métricas Inovadoras 
QP Qualidade dos Produtos 
IE Inovação na Empresa 
UP Universidade Pedagógica 
NPL Nampula 
 
 
 
 
viii 
 
 
 
DECLARAÇÃO 
Declaro que esta monografia científica foi o resultado da minha investigação pessoal e 
das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes 
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final. 
Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição 
para obtenção de qualquer grau académico. 
 
Nampula ao _____ / _______________________ / 2017 
Nome da autora 
_______________________________________________ 
/ Sérgio Alfredo Macore / 
 
 
Nome do Supervisor 
________________________________________________ 
/ dr. Ganazito Lino Namorro / 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ix 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
Dedico este trabalho a mim mesmo pelo esforço empreendido ao longo do curso. 
Ao meu querido irmão Supercio Carlitos, pelo apoio incondicional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente a Deus que iluminou todo o meu caminho durante este 
percurso e me trouxe até aqui. 
Um especial agradecimento vai para o dr. Ganazito Lino Namorro pela orientação neste 
trabalho de conclusão de curso. 
Agradeço a todo corpo docente que transmitiu todo o seu conhecimento ao longo do 
curso, pois, constituiu um bom aprendizado, na base conhecimentos científicos, 
Didácticos, sociais, culturais e sobre tudo um alavancar para a integração no mercado 
globalizado. 
Aos meus colegas pelo incentivo e amizade e todos aqueles que directa ou 
indirectamente contribuíram durante esse longo percurso. 
Vai o meu muito obrigada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xi 
 
 
 
RESUMO 
O objectivo deste estudo foi analisar o impacto da liderança no desempenho das 
organizações em particular a Moz Pec, Lda organizações quanto ao seu perfil de valores 
pessoais, estilos predominantes de liderança, eficácia de liderança, relação entre o 
equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, relação entre a eficácia de 
liderança e a diferenciação organizacional. O aumento da competitividade vem 
promovendo importantes mudanças nas estruturas organizacionais, fazendo com que o 
nível de produtividade aumente cada vez mais. Neste contexto organizacional constata-
se que a presença do líder exerce um importante papel nesse processo de mudança, uma 
vez que a organização depende totalmente da produtividade para sua sobrevivência. 
Com isso, as competências interpessoais são apontadas como factor determinante para o 
sucesso, e os indivíduos que conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e 
promovendo crescimento e desenvolvimento organizacional sustentável, são percebidos 
como líderes. Utilizou-se como metodologia a pesquisa explicativa, exploratória, 
bibliográfica, levantamento técnico, aplicação de questionário e pesquisa quantitativa. 
Os dados colectados foram analisados e apresentados nos resultados da pesquisa 
qualitativa. Realizou-se a discussão dos resultados tomando como base pesquisas de 
outros autores. Dentre os resultados, destaca-se que na empresa Moz PEC, o líder actual 
não é bem avaliado pelos funcionários, principalmente pela falta de comunicação entre 
líder e liderados, sendo que o faturamento da empresa em sua gestão é inferior ao 
faturamento da empresa na gestão do líder anterior sendo respectivamente o 
faturamento de 52% (líder actual) e 78% (líder anterior). Percebeu-se através desta 
pesquisa que uma liderança eficaz é capaz de contribuir para o aumento da 
produtividade da empresa e impactar positivamente nos seus resultados e por fim foi 
constatado que o estilo predominante do líder é democrático porque ele actua como um 
facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, 
coordenando actividades e sugerindo ideias. E por outro lado é autocrático, pois na 
liderança autocrática, o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões e os 
subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. Dai que, nos últimos anos, a Moz 
Pec, Lda tem vindo a destacar-se nos seus produtos e serviços, continuando a liderar na 
inovação de Produtos e Serviços e reforçando a sua força de vendas através de uma 
equipa bem treinada de Gestores Corporativos, que estão prontamente disponíveis para 
ajudá-lo. Por outro lado, o seu posicionamento no mercado Moçambicano tem sido 
reforçado por dois pilares que sustentam a sua estratégia de marca a Moçambicanidade 
e sustentabilidade, estão presentes de uma forma consistente e inovadora em toda a sua 
área. 
 
Palavras-chave: Liderança. Organização. Indicadores de desempenho. 
 
 
 
 
 
1 
 
 
 
CAPITULO I - INTRODUÇÃO 
1.1.Introdução 
O presente trabalho de pesquisa tem como o tema ‘’ O impacto da Liderança no 
desempenho das organizações’’: Caso da empresa Moz - Pec, Lda (2014 – 2016) ‘‘. 
Como se pode ver pelo tema, percebe-se que muitos aspectos pessoais interagem na 
orientação das acções de um líder. Percepções, atitudes e motivações, personalidade, 
habilidades, conhecimentos, experiência, confiança e compromisso são algumas das variáveis 
importantes para a compreensão do comportamento dessas pessoas. Tais aspectos também 
são importantes no entendimento do comportamento das pessoas no local de trabalho, sejam 
elas líderes ou não. 
Na verdade, os valores podem ser definidos como uma conjugação de gostos, pontos de 
vistas, deveres, inclinações pessoais, julgamentos racionais e não racionais, preconceitos e 
padrões associativos que influenciam nossa percepção do mundo. Um sistema de valores é 
importante porque, uma vez internalizado, no nível consciente ou inconsciente, torna-se um 
guia normativo que orienta a acção de uma pessoa. Nesse sentido, a análise dos valores dos 
líderes é extremamente importante para o estudo da liderança. 
Dai que, uma série de estudosvem sendo realizada na tentativa de descobrir os valores 
comungados por líderes e gerentes. O facto de que os gerentes, tomados como grupo, tendem 
a enfatizar a importância dos fins económicos, políticos e práticos é intuitivamente atraente; 
afinal, a teoria e a investigação do processo de gestão sugerem que pessoas com esses valores 
seriam compatíveis com o grupo. 
Para contribuir para esta discussão, este trabalho tem como objectivo final aprofundar o tema 
utilizando múltiplas fontes e múltiplos métodos (quantitativos e qualitativos) de tratamento 
de dados primários e secundários. 
Assim sendo, neste trabalho inicialmente será apresentado um referencial teórico que 
embaçará a questão da liderança e desempenho organizacional, enfatizando diferentes 
modelos de análise. Num segundo momento será descrita a metodologia do trabalho, 
detalhando o roteiro das entrevistas realizadas e por fim, os resultados encontrados serão 
utilizados na análise da relação entre estilos de liderança e desempenho organizacional. 
2 
 
 
 
1.2.Objectivos do trabalho 
Com o aumento da competitividade vem promovendo importantes mudanças nas estruturas 
organizacionais, fazendo com que o nível de produtividade aumente cada vez mais. Neste 
contexto organizacional constata-se que a presença do líder exerce um importante papel nesse 
processo de mudança, uma vez que a organização depende totalmente da produtividade para 
sua sobrevivência. 
Dai que, a presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os 
específicos de modo que se materialize a questão acima colocada a cerca do impacto da 
Liderança no desempenho das organizações. 
1.2.1.Objectivo Geral 
Assim a pesquisa tem como objectivo geral: 
 Analisar o impacto da liderança no desempenho das organizações em particular a Moz 
Pec, Lda no período compreendido entre 2014 a 2016. 
1.2.2.Objectivos Específicos 
Assim a pesquisa tem como objectivos específicos 
 Descrever os modelos de liderança nas organizações, em particular da Moz Pec, Lda; 
 Listar os indicadores usados para a medição do desempenho organizacional, em 
particular da Moz Pec, Lda. 
 Relacionar os estilos de liderança e os objectivos organizacionais, em particular a 
Moz Pec, Lda. 
 Relatar alguns aspectos de uma boa liderança nas organizações, em particular da Moz 
Pec, Lda; 
1.3.Justificativa 
O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio para o 
administrador na realidade actual é criar um clima propício ao desempenho de seus 
subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-estima e 
realização. 
Dai que, o estímulo para a realização deste estudo surgiu da atracção pelo tema sobre a 
liderança, bem como do desejo de compartilhar possíveis descobertas que permitam 
3 
 
 
 
compreender tais ferramentas no mundo actual, observando as diferenças de comportamento 
de cada processo. Além disso, este tema é de suma importância para auxiliar no 
relacionamento dos líderes e seus subordinados. 
Nessa perspectiva, o processo de desenvolvimento de competências dos recursos humanos 
tem se constituído como um dos principais desafios a serem enfrentados pelas organizações 
públicas e privadas. Trata-se da obtenção de resultados que busque a melhoria na gestão das 
empresas, com pessoas envolvidas no desenvolvimento de actividades e serviços, preparadas 
e capacitadas para as funções. 
O que se espera é que este estudo, apesar de despretensioso e restrito à pesquisa bibliográfica, 
possa contribuir para o surgimento de outros trabalhos sobre o tema, aprofundando-o de 
modo que este possa de fato revelar todo seu potencial como ferramenta para a administração 
das organizações, tanto aquelas com fins lucrativos como as voltadas para o cumprimento de 
necessidades essenciais da sociedade, como é o caso da Moz Pec, Lda. 
1.4.Problematização 
Actualmente, a Moz Pec, Lda preocupa-se com o nível de motivação de seus empregados, 
não simplesmente pelo facto de desejarem sua felicidade, mas pelo que isto representa em 
termos de resultados para a própria empresa. 
A competitividade e a lucratividade da Moz Pec, Lda não esta mais sendo decidida por 
máquinas ou pela tecnologia mas sim pela pessoas que trabalham naquela empresa. Deste 
modo, a questão da liderança se tornou de suma importância para as organizações 
conhecerem meios de manter seus funcionários liderados e comprometidos a executarem seu 
trabalho e consequentemente alavancarem o sucesso e os lucros da organização. 
O impacto da liderança nas organizações é um dos temas que muito vem sendo discutido no 
mundo actual, em que o aperfeiçoamento, o desenvolvimento de talentos internos e o 
comprometimento das pessoas são essenciais para garantir o cumprimento da missão 
organizacional em uma sociedade globalizada. 
Com isso, só é possível manter os colaboradores engajados numa organização se a liderança 
entender que seu papel é extrair da equipa o que cada um tem de melhor, ter um bom 
relacionamento com seus liderados, a liderança não se busca, constrói-se. 
 
4 
 
 
 
Diante dessas constatações, a pergunta de partida foi o seguinte: 
 Qual é o impacto da liderança para o desempenho das organizações, em particular 
a Moz Pec, Lda? 
1.5.Hipóteses 
 Hipótese 1: A liderança implementada pela Moz Pec, influência de forma positiva no 
desempenho ambiguidade da organização. 
 Hipótese 2: O estilo de liderança constitui um factor crucial na motivação dos 
trabalhadores daquela empresa. 
 Hipótese 3: A liderança implementada pela Moz Pec, durante o período em análise 
constitui um factor fundamental na materialização dos objectivos organizacionais 
1.6.Delimitação do tema 
A maioria das pessoas, em algum momento, exerce a liderança, porém o verdadeiro líder tem 
a liderança como parte de suas atitudes no quotidiano. Todos têm uma missão de causar 
encantamento nas pessoas. E isso não vale só para os clientes. É também imprescindível na 
relação com os colaboradores e vice-versa. 
Um líder trabalha muito, e o objectivo dele é de ser uma pessoa capaz de realizar 
transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Há pessoas 
que nascem líderes e outras aprendem a desenvolver a capacidade de liderar. 
Dai que, o presente trabalho de pesquisa, delimita-se a analisar O impacto da Liderança no 
desempenho das organizações, no período compreendido entre (2014 a 2016) caso do 
estudo da empresa Moz Pec, Lda - Nampula. 
1.7.Estrutura do trabalho 
Para uma melhor percepção e análise, o trabalho está estruturado em cinco capítulos. Sendo 
que a parte pré-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a 
declaração, dedicatória, agradecimentos e resumo do trabalho. 
No capítulo introdutório é apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e 
específico que se esperam alcançar e a justificativa. Depois, é apresentada a definição do 
problema de pesquisa, a hipótese de estudo e a delimitação do estudo. 
5 
 
 
 
No segundo capítulo desta pesquisa temos os conceitos referentes a liderança, Organização e 
desempenho organizacional, onde muitos autores de renome falam e retratam acerca do tema 
em questão. 
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa, onde foi evidenciada a 
classificação da pesquisa, fontes de dados, universo e amostra, dados da pesquisa, o plano de 
colecta de dados e por fim instrumentos usados para a colecta de dados. 
O quarto capítulo irá se apresentar breve historial ou seja uma pequena contextualização 
acerca da empresa em estudo e por fim uma analise dos dados e interpretação em geral. 
No último capítulo é apresentada conclusões recomendações, referencia bibliográfica 
utilizada para a elaboração do trabalho e os apêndices. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA 
2.1.Conceituando LiderançaLiderança é a capacidade de gerir um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere 
resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os 
objectivos propostos em prol da organização. 
De acordo com BERGAMINI (1994, p. 88) o conceito de liderança pode variar de autores e 
dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior 
parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um indivíduo sobre 
outro indivíduo ou grupo, com vistas à realização de objectivos em uma situação dada". 
As organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais 
diferentes, sujeitos a força do ambiente que influenciam a motivação, os relacionamentos e a 
liderança, entre outras dinâmicas que motivam o comportamento do ser humano e do grupo 
onde ele se situa. 
Portanto, a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente 
nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivação humana e as ferramentas de 
gestão de pessoas que poderão auxiliar o líder na tomada de decisões em relação ao 
aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal 
ferramenta da gestão de pessoas é o aprendizado continuo que direcciona o líder para o 
aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele devolva a capacidade de promover 
educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de 
informação, tanto no ambiente interno, quanto no externo, de maneira a permitir a 
participação dos colaboradores na tomada de decisões, actuando como educador, negociador, 
incentivador e coordenador. 
Cumpre aqui ressaltar que a liderança esta longe de ser o único factor a influenciar o 
desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de líder, podem resultar 
equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas 
obrigações, obtendo determinado resultado, mas não actuam com satisfação. A liderança está 
centrada na capacidade do líder eficaz, assim segundo KELLEY (1999, p. 177): 
Para ser líder eficaz [...], um membro de equipa deve garantir o respeito dos colegas de 
trabalho em pelo menos das três áreas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de 
7 
 
 
 
conhecimento respeitada qualificação e comprovado bom senso em áreas relevantes para as 
metas do grupo. 2. Quociente de pessoas habilidades – indica que você tem considerações 
pelos colegas e que as metas deles têm tanto valor quantas as suas; assim eles são levados a 
trabalhar de forma voluntaria com você para alcançar o objectivo. 3. Quociente de iniciativa – 
indica que você desempenhara as actividades que ajudam o grupo a alcançar, de fato, a meta. 
Portanto, a liderança eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda não 
conseguiram suprir por si próprios. O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. 
Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de 
exemplo para as pessoas sob sua subordinação. 
Entende-se que o líder consegue ver o mundo como ele é não como cada um gostaria que 
fosse. Seu papel o faz lidar com parâmetros do quotidiano, como fatos e números. Nesse 
ponto, ele age sem ilusões, vê os limites e tem relativa paciência para especulações. Um 
verdadeiro líder sabe quando deve passar liderança para outros que tenham melhores 
condições do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem, 
naturalmente a liderança lhe voltará às mãos tão logo aquele problema tenha resolvido. 
Segundo OLIVEIRA (2006, p. 27) "do líder são cobradas determinadas forma e atitudes para 
lidar com valores básicos; e, entre os mais importantes, estão o amor, a integridade e o 
sentido". 
Levando em consideração a colocação acima, isso significa exercer liderança por meio de 
persuasão (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e não de poder. Quando 
costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por 
conta da posição que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a persuasão, as pessoas 
irão fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a liderança é preciso conhecer de 
onde emana o poder e a sua legitimidade. 
O sociólogo MAX WEBER sustenta que existem três tipos de poder legítimo: o tradicional, 
em que vemos o líder do tipo patriarcal, o cacique; o carismático, onde vemos o líder popular, 
político e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos 
indicados pela lei – o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p.26) 
Segundo TOURINHO (1981, p.58) "chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude 
de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria personalidade 
8 
 
 
 
e não a qualquer injunção administrativa, dirige um grupo com colaboração dos seus 
membros." 
Portanto, a palavra liderança é usada não só para designar quem comanda (chefe) como para 
quem guia (líder). 
Outro ponto fundamental mencionado por TOURINHO (1981, p. 64) e que se constata na 
prática, "é a dificuldade de anuência da chefia com a liderança, pois o chefe tem a obrigação 
de defender os interesses da empresa, já o líder volta-se ao desejo intenso de alcançar um 
objectivo, um alvo, um fim para seu grupo." 
O desenvolvimento de pessoas é atributo do líder é ele que vai propiciar e fazer com que o 
talento das pessoas seja destacado. O líder deve estimular e incentivar que o capital 
intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, através do estímulo a 
criatividade, oferecendo autonomia aos funcionários, ou seja, dando empowerment aos 
funcionários para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados através 
de seu talento (capital intelectual). 
BERGAMINI (1997) descreve a existência de três abordagens no conceito de liderança: 
a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características 
pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90) 
que: 
Ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder, estabelece os seguintes 
atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, 
poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança, 
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e protecção. Esta 
abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato. 
b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou 
seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento, 
estabelecer a correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas 
características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o 
autoritário e os democráticos. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais 
estilos de liderança (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997). 
9 
 
 
 
c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os 
autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a 
análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram identificar um 
perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro 
grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do 
líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não 
existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um 
estilo mais adequado à situação existente (BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta 
corrente contestam a ideia de que a liderança é um dom nato. Para eles, os administradores 
podem e devem ser treinados paraserem líderes. 
BERGAMINI (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns às definições de liderança: 
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a 
um fenómeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente 
tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes 
sobre seus seguidores. 
Talvez o termo "influenciação" utilizado por Bergamini não reflicta exactamente o que as 
modernas concepções acerca de liderança têm proposto. Bennis e Nannus (1988, p. 15), ao 
discorrerem sobre a questão, propõem que lideres são aqueles que "delegam poder aos 
empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de actuar" 
Contudo, todas estas concepções possuem um traço em comum: o líder deve proporcionar ao 
seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho. Em outras palavras, não cabe ao 
líder influenciar o liderado a alcançar um dado objectivo. A motivação para o alcance do 
objectivo deve ser intrínseca ao trabalhador. Ao líder, cabe o papel de facilitador. 
A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, 
principalmente, desmotiva a equipa. Se os líderes não tiverem consciência dos desafios 
enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio sem rumo. 
Como a liderança é hoje um dos condutores das organizações ao alcance da excelência e da 
própria superação, fato que atrai um grande número de conjecturas sobre modelos e 
aplicações utilizados para identificar, desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e 
pessoas-chave dentro das empresas, bem como o desempenho das equipes de trabalho, 
encontrar lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso. 
10 
 
 
 
2.1.1.A Evolução da importância da Liderança nas Empresas 
De acordo com HARSEY e BLANCHARD (1986, p.106), "na teoria da administração 
científica ou clássica, a função do líder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir 
critérios de desempenho para atender os objectivos da organização. O líder concentrava-se 
nas necessidades da organização e não nas da pessoa". 
A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para 
a produtividade, questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser 
enfocadas, uma vez que teriam uma relação directa com o atingimento dos objectivos 
pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado 
pelas regras e valores do grupo informal. 
Segundo HARSEY, 1986, a partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um 
líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos 
objectivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das 
pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização. 
O interesse em conhecer melhor aquilo que caracteriza o comportamento de um líder eficaz 
não é assim tão recente. Mesmo em épocas distantes, a compreensão de como alguém 
conseguia chegar a uma posição de destaque na condução dos demais pares sempre despertou 
considerável preocupação. Todos sempre quiseram ser bons líderes. 
Segundo BERGAMINI (2006): 
A partir do pós- guerra e seus efeitos no mundo, o homem percebeu-se diante do desafio de 
descobrir, formar ou mesmo forjar líderes eficazes. Isso se deu uma vez que, após esse 
período, recrutamento e o aproveitamento da mão-de-obra disponível assumiram dimensões 
críticas. A partir desse momento, as organizações de deram conta que já não era mais 
possível continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos 
e passarem a valorizar situações nas quais pudessem utilizar ao Maximo todo o potencial de 
seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons líderes. (p. 20). 
Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas são as molas mestres para o 
crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam "tirar" de seus colaboradores o 
melhor possível? Com treinamentos, benefícios e principalmente com lideres que façam com 
que as pessoas estejam engajadas e comprometidas com a empresa. 
11 
 
 
 
As organizações e equipes sempre tiveram sucesso e êxito por alguns motivos, e dentre eles, 
sem duvida nenhuma, é atribuído ao papel que o líder exerce sobre os seus liderados 
norteados as actividades e criando um clima de confiança no ambiente empresarial. 
2.2.Estilos de Liderança 
Estilos de liderança são teorias que estudam os diversos comportamentos do líder em relação 
aos seus subordinados, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Essa abordagem se 
refere às atitudes do líder, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. 
Existem vários estilos de liderança, como a liderança afectiva, a autoritária, a democrática, a 
liberal, a coaching, a directiva, a modeladora, a participativa, a visionária, entre outras. 
Porém, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado é praticamente impossível, 
já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá 
uma forma ou outra de liderança. Factores como a maturidade dos membros do grupo, o 
relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão 
cumpridas e os prazos para execução deverão certamente influenciar no comportamento do 
líder. 
Segundo CHIAVENATO (1992) destacam-se três diferentes estilos básicos de liderança, a 
autocrática, a liberal e a democrática. Para Adair (1992) além destes três estilos acrescenta 
como básico, também, o estilo laissez-faire ou faça o que quiser que se assemelhe como 
modelo liberal. Na visão de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986, p. 32) os estilos que se 
destacam são os da "[...] direcção, do treinamento, do apoio e delegação". Porém, o que se 
percebe é que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua área de actuação, como por 
exemplo, numa actividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderança mais firme. 
Tabela 1 - Estilos de Liderança 
Autocrático Democrático Liberal (Laissez- Faire) 
Apenas o líder fixa as 
directrizes, sem qualquer 
participação do grupo 
As directrizes são debatidas 
pelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder. 
Há liberdade completa para as 
decisões grupais ou individuais, 
com participação mínima do 
líder. 
O líder determina as 
providencias e as técnicas para 
O próprio grupo esboça as 
providencias e as técnicas para 
A participação do líder no 
debate apenas material variados 
12 
 
 
 
a execução das tarefas, cada 
uma pôr vez, na medida em que 
se tornam necessárias e de 
modo imprevisível para o 
grupo. 
atingir o alvo, solicitando 
aconselhamento técnico ao líder 
quando necessário, passando 
este a sugerir duas ou mais 
alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham 
nova perspectivas com os 
debates. 
ao grupo, esclarecendo que 
poderia fornecer informações 
desde que as pedissem. 
O líder determina qual a tarefa 
que cada um deve executar e 
qual o seu companheiro de 
trabalho. 
A divisão das tarefas fica a 
critério do próprio grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher os seus companheiros 
de trabalho. 
Tanto a divisão das tarefas, 
como a escolha dos 
companheiros, fica totalmente a 
cargo do grupo. Absoluta falta 
de participação do líder. 
O líder é dominador e é 
"pessoal" nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro. 
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito, 
sem encarregar-se muito de 
tarefas. O líder é "objectivo" e 
limita-se aos "fatos" em suas 
criticas e elogios. 
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou regular o 
curso dos acontecimentos. O 
líder somente faz comentários 
irregulares sobre as actividades 
dos membros quando 
perguntado. 
 
Fonte: Adaptada pela pesquisadora, 2017 
 
As teorias situacionais de liderança partemdo princípio de que não existe um único estilo ou 
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele 
que é capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições extremamente 
variadas. Um estilo adoptado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada 
situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado. 
Para FROMM (1978): 
A personalidade de cada um é formada pelo temperamento e pelo 
carácter. Assim, o temperamento refere-se a maneira de reagir, sendo 
constitucional e imutável. O carácter é essencialmente formado pelas 
13 
 
 
 
experiências das pessoas, especialmente na infância e modificável, até 
certo ponto, pelos insights e por novas espécies de experiências. (p.53). 
Outras abordagens também falam de autocráticos, democráticos e líderes situacionais. 
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006), fala que as situações e os grupos variam; 
os lideres, também. Por isso, é bastante comum que o sucesso do líder e de seus seguidores 
esteja directamente relacionado ao estilo de liderança empregado. 
 Estilo autocrático: Nesse estilo, o líder determina as ideias e o que será executado 
pelo grupo; isso implica a obediência dos demais. O estilo autocrático é o mais antigo. 
Sua origem remonta a Pré-história, quando os primeiros agrupamentos se organizaram 
e surgiram os primeiros chefes. (valor consultoria empresarial, 2006) 
 Estilo democrático: O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em ideias 
desenvolvidas na Grécia Antiga. Nesse estilo de liderança não apenas a pessoa do 
líder, mas todo grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na 
liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exactamente ai 
que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funções de simples chefia e 
ganhando um sentido mais profundo. (valor consultoria empresarial, 2006). 
2.2.1.Liderança Situacional 
Paul HERSEY e KENNETH BLANCHARD elaboraram a Teoria da Liderança Situacional, 
que alcançou reconhecimento internacional e vem sendo usada em programas de treinamento 
de lideranças em renomadas empresas no exterior e no Brasil, como, por exemplo, IBM, 
BMW, CPB, Bayer, Rhodia, Wolkswagen, Goodyear, Xerox, Odebrecht, Embraer, etc. No 
Japão, a teoria foi introduzida pelo renomado Professor Seiji Yamamoto, provocando 
impacto positivo nas organizações semelhante ao da implantação das técnicas de qualidade. 
(CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986). 
Além de ter conquistado aceitação e reconhecimento das organizações, a Teoria da Liderança 
Situacional conquistou posição de importância em várias universidades, sendo estuda em 
várias faculdades de administração. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 
1986). 
14 
 
 
 
Para HERSEY; BLANCHARD (1986), um líder não será eficaz se não souber ajustar seu 
estilo de liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis situacionais sejam 
consideradas como relevantes, o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado. 
A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e 
direcção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-
emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão 
("maturidade") dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objectivo 
específico. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 186) 
A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos liderados para assumir 
responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento. Cabe ressaltar que o nível de 
maturidade do liderado será relacionado com a tarefa específica a ser realizada, desta forma, 
em relação a uma determinada tarefa o liderado poderá ser menos maduro, mas diante de 
outra poderá ser mais maduro. Salienta-se ainda que, além de avaliar a maturidade de cada 
liderado, pode ser que o líder tenha que identificar a maturidade geral de seu grupo. 
(HERSEY; BLANCHARD, 1986). 
Segundo HERSEY; BLANCHARD (1986), os liderados são de suma importância para o líder 
exercer a liderança, "não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque 
como grupo efectivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter" (p. 187). 
Logo, para os autores, não há uma forma ideal de os líderes influenciarem seus liderados, 
pois o estilo (E) a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade (M) daqueles 
que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). 
Em seu livro "Psicologia para Administradores", os autores propõem uma figura com intuito 
de exemplificar a relação entre o nível de maturidade do liderado com o estilo a ser adoptado 
pelo líder, como demonstrado a seguir: 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
Figura 1 - Liderança Situacional 
 
Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189 
 
Segundo HERSEY; BLANCHARD (1986), os quatro estilos de liderança correspondem a 
uma combinação do comportamento de tarefa e de relacionamento. 
 O estilo "determinar" é o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou 
seja, que não têm capacidade nem disposição. 
Essa falta de disposição pode estar relacionada com uma insegurança para desempenhar a 
tarefa. De acordo com esse estilo, o líder fará designações para as pessoas, dizendo o que 
devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo. 
 O estilo "persuadir" é a mais adequada para maturidade entre baixa e moderada. 
Neste caso, o liderado tem disposição, mas não tem capacidade. O líder ao mesmo tempo será 
directivo (por causa da falta de capacidade) e apoiador (para reforçar a disposição), 
adoptando um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. 
 O estilo "compartilhar é indicado para maturidade entre moderada e alta, o que 
significa que as pessoas têm capacidade, mas não têm disposição para cumprir as 
designações do líder. 
16 
 
 
 
Essa baixa disposição pode estar relacionada com uma falta de autoconfiança ou então pode 
ser oriunda de problemas de motivação. Esse estilo é visto como participativo, já que o líder 
permite que o liderado participe da tomada de decisão, sendo o líder um facilitador da tarefa e 
da comunicação. O comportamento do líder, nesse estilo, é voltado para o relacionamento, 
sendo baixo para a tarefa. 
 O estilo "delegar" é o mais propício para a maturidade alta, já que nela o liderado tem 
capacidade e disposição para assumir responsabilidades. 
Nesse estilo, o líder oferece pouco apoio e direccionamento (baixo relacionamento e tarefa). 
Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a responsabilidade de 
desenvolver o projecto e estabelecer como será resolvido. Como destacado anteriormente, 
para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adoptar um comportamento mais 
directivo (orientação para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. (HERSEY; 
BLANCHARD, 1986). 
Todavia, o fato de um líder possuir um comportamento de tarefa alto e um baixo 
relacionamento não significa que sua relação com o liderado será pautada por um clima de 
animosidade. Mas sim, que o líder dedicará mais tempo direccionando o liderado do que 
oferecendo um apoio sócio-emocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). 
Os autores, além de indicarem o estilo que consideram adequados ao padrão de maturidade 
do liderado, também apontam estilos secundários que poderão ser utilizados pelo líder, caso 
este não consiga colocar em prática o estilo adequado, como demonstrado na tabela a seguir: 
Tabela 2 - Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade 
NIVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO 
MI 
Maturidade baixa 
Pessoas que não têm capacidade nem 
disposição ou inseguras. 
EI 
Determinar Comportamento de tarefa alta e 
relacionamento baixo 
M2 
Maturidade entre baixa e moderada 
Pessoas que não têm capacidade, mas têm 
Disposição ou confiança em si. 
E2Persuadir Comportamento de tarefa alta e 
relacionamento alto 
M3 
Maturidade entre moderada e alta Pessoas que 
têm capacidade, mas não têm disposição ou são 
inseguras 
E3 
Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e 
tarefa baixa 
17 
 
 
 
M4 
Maturidades altas Pessoas capazes 
(competentes) e dispostas (seguras) 
E4 
Delegar Comportamento de relacionamento baixo e 
tarefa baixa 
 
Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192 
 
 M1 E1 alta, E2 segunda, Q3 terceira, Q4 baixa probabilidade 
 M2 E2 alta, E1 segunda, E3 segunda, Q4 baixa probabilidade 
 M3 E4 alta, E2 segunda, E4 segunda, Q1 baixa probabilidade 
 M4 E4 alta, E3 segunda, Q2 terceira, Q1 baixa probabilidade 
Na tabela acima, "o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram 
indicados por um "E", enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade 
foram indicados por um "Q"" (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para 
uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o "determinar" (E1) e o de segunda 
maior probabilidade o "persuadir" (E2). 
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado é o "persuadir" (E2), e 
os de segunda maior probabilidade são o "determinar" (E1) e "compartilhar" (E3). 
Já para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado é o 
"Compartilhar" (E3) e os de segunda maior probabilidade são o "persuadir" (E2) e o 
"delegar" (E4). 
Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado é o "delegar" (E4), seguido do 
compartilhar (E3). Cabe neste ponto sublinhar que para a liderança situacional, o líder tem o 
papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de 
amadurecimento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). 
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderança, da 
motivação, do moral, do clima, da dedicação aos objectivos, da capacidade de decisão, de 
comunicação e de solução de problemas do seu pessoal (HERSEY; BLANCHARD, 1986, 
p.239) 
Tal dedicação ao desenvolvimento dos liderados se deve ao fato de que, se não houver essa 
preocupação, o líder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderança que 
justifique um comportamento que ele queira adoptar e que não necessariamente é o 
18 
 
 
 
comportamento adequado. Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderança numa 
determinada situação, o líder deve avaliar o nível de maturidade do liderado. Segundo os 
autores, a maturidade é composta por duas dimensões: de trabalho e psicológica. A primeira 
está relacionada com conhecimento e capacidade técnica; já a segunda diz respeito à 
disposição, motivação, autoconfiança e empenho para realizar uma determinada tarefa. 
Para permitir que líderes e liderados avaliassem a maturidade dos liderados, Hersey, 
Blanchard e Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulário de Avaliação do 
Gerente e (ii) Formulário de Auto-Avaliação, que medem a maturidade de trabalho e a 
maturidade psicológica por meio de cinco dimensões comportamentais para tarefa e 
relacionamento. 
Posteriormente, HERSEY, BLANCHARD e KEITLTY desenvolveram outro formulário 
denominado Integração de Maturidade e Estilo, que, segundo os autores, permite aos gerentes 
e também à equipe fazer a avaliação por meio de um formulário único. Hersey e Blanchard 
(1986) também desenvolveram outro instrumento denominado LEAD para medir três 
aspectos do comportamento do líder: 
 Estilo de Liderança: definido como primário o padrão de comportamento mais 
frequente e secundário o que tende a ser usado ocasionalmente; 
 Versatilidade: definido como a faixa de variação de estilo de liderança; e 
 Adaptabilidade do estilo: definido como a medida com que o líder é capaz de variar 
seu estilo às exigências situacionais. 
Por fim, destaca-se que apesar da maturidade do liderado ser uma variável significativa para a 
escolha do estilo adequado de liderança, outras variáveis situacionais são de igual ou até de 
maior relevância que a maturidade. Mas em todo caso, os autores não deixam de salientar que 
a maturidade é um valioso instrumento para a escolha de estilo do líder. (HERSEY; 
BLANCHARD, 1986). 
 
 
 
 
19 
 
 
 
2.3.A utilização de indicadores de desempenho 
Existem diversos tipos de indicadores que fornecem uma série de informações que podem 
estar encaixadas em categorias. Dentre alguns deles são: 
 Os indicadores de produtividade: que podem estar relacionados à produtividade 
hora/colaborador, hora/máquina. Ou seja, estão ligados ao uso dos recursos da 
empresa com relação às entregas. 
 Os indicadores de qualidade: eles andam juntos com os indicadores de 
produtividade, pois ajudam a entender qualquer desvio ou não conformidade que 
ocorreu durante o processo produtivo. Um exemplo de indicador de qualidade pode 
ser considerado o nível de avarias, onde a quantidade de avarias ocorridas durante um 
período é comparado com o nível de aceitação estabelecido. 
 Os indicadores de capacidade: eles medem a capacidade de resposta de um 
processo. Podemos citar como indicadores de capacidade a quantidade de produtos 
que uma máquina consegue embalar durante um determinado período de tempo. 
 Indicadores estratégicos: eles auxiliam na orientação de como a empresa se encontra 
com relação aos objectivos que foram estabelecidos anteriormente. Eles indicam e 
fornecem um comparativo de como está o cenário actual da empresa com relação ao 
que deveria ser. 
Independentemente de em qual categoria os indicadores se encontram, eles são igualmente 
importantes, pois são eles quem fornecem a visão que a empresa necessita para enxergar seus 
processos e conseguir uma base sólida para alinhá-los aos objectivos traçados. 
2.3.1.Indicador de lucratividade 
Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento da empresa e, 
não raro, se depara com situações onde os resultados foram positivos, mas o dinheiro não 
sobra. O cálculo do percentual de lucro sobre o faturamento ajuda a entender melhor qual 
caminho o negócio tem seguido e quais acções podem ser tomadas para melhorar os 
resultados. Voltando à questão da falta de dinheiro, ela pode estar directamente ligada aos 
custos que a empresa apresenta. Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro não está 
disponível, é sinal de que seus custos andam elevados e você precisa tentar resolver esse 
impacto. Uma boa forma de analisar se a lucratividade do seu negócio está em bom estado é 
compará-la com a lucratividade média apresentada pelo seu sector no mercado. 
20 
 
 
 
2.4.Organização 
É um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos 
que dela fazem parte, sendo assimilada se transmitidas sucessivamente pelas mesmas, daí a 
importância e a responsabilidade diante dos outros, das novas gerações (KANAANE, 1994, 
p. 30). 
Continuando a explanação sobre a conceituação de organização, Peter Drucker (1997) 
vincula o conceito de organização no conhecimento. Para esse autor o conhecimento é a base 
onde a organização deveria ser especializada e as funções definidas pela tarefa para tornar 
conhecimento em conhecimento produtivo. A função das organizações é tornar produtivos os 
conhecimentos, e quanto mais especializados forem, mais eficazes serão. 
2.4.1.Princípios básicos de organização 
A organização administrativa deve basear-se em cinco princípios de organização: 
a) Princípio da Especialização 
A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das 
pessoas em determinadas actividades. A especialização produz um incremento da quantidade 
e qualidade do trabalho executado. 
b) Princípio da Definição Funcional 
O trabalho de cada pessoa, a actividade de cada órgão e as relações de autoridade e 
responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas 
geralmente utilizam o organograma,a descrição do cargo ou o Manual de Organização para 
atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada 
pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa. 
c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade 
A autoridade é o poder de dar ordens e exigir obediência aos subordinados, e 
responsabilidade é o dever de prestar contas ao superior. O princípio da Paridade salienta que 
deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade 
atribuído a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que certas 
pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso 
contrário, demasiada autoridade para muito pouca responsabilidade. 
21 
 
 
 
d) Princípio Escalar 
É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exactamente a quem prestar contas 
e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cada cadeia de relações directas de autoridade de 
um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde 
geralmente está o chefe principal como autoridade máxima. 
e) Princípio da Funções de Linha e de Staff 
Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só de autoridade atribuída a cada pessoa 
ou órgão, a natureza dessa autoridade. Este princípio leva as funções de linha e de staff dentro 
da empresa. 
2.4.2.Componentes da organização 
1. Tarefas - Divisão do trabalho, provocando a especialização e de funções. 
2. Pessoa - Considera-se as habilidades, aptidões, prática e o comportamento de cada pessoa. 
3. Órgãos - O trabalho e as pessoas são agrupadas em órgãos. Os órgãos são dispostos em 
níveis hierárquicos. 
4. Relações - Entre as pessoas e o trabalho, uma pessoa com outras situadas em diferentes 
relacionamento informal entre os participantes fora do trabalho, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
 
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA 
3.1.Introdução 
Para que um trabalho Científico seja coerente e objectivo é necessário saber identificar as 
operações técnicas e mentais que possibilitam a sua verificação que são conjuntos de 
procedimentos intelectuais e técnicas adoptadas para chegar a este método é interpretação das 
informações. YUNUS et all. (1988) 
Assim, para a realização do presente projecto será usada a seguinte metodologia: 
 Consulta bibliográfica: Utilização de livros didácticos e científicos de vários autores 
com conteúdos concernentes aos reflexos da qualidade do atendimento público como 
resultado da personalização dos clientes, em particular Moz - Pec, Lda; 
 Trabalho de campo / observação directa: que consistiu no contacto directo com os 
colaboradores da Moz - Pec, Lda com vista a colecta de dados sobre impacto da 
liderança nas organizações. 
3.2.Tipo de pesquisa 
 Pesquisa exploratória: uma vez que visa proporcionar maior familiaridade sobre o 
impacto da liderança na Moz-Pec, Lda, em diversos departamentos com vista a torná-
lo explícito, usando basicamente o levantamento bibliográfico e entrevista. 
 Pesquisa descritiva: uma vez que visa descrever as características básicas vividas 
sobre a liderança no seio da empresa da Moz - Pec, Lda em Nampula. 
3.3.Técnicas de pesquisa 
 Questionário: dirigido aos trabalhadores com o objectivo de saber se possuem 
conhecimentos do impacto da liderança nas organizações. 
 Entrevista: dirigida aos proprietários da Moz - Pec, Lda de modo a verificar a sua 
avaliação acerca da liderança nas organizações. 
3.4.População em Estudo 
A população deste trabalho é o conjunto de todos os funcionários, abrangidos pelos serviços 
prestados da Moz-Pec, Lda sediadas na cidade de Nampula. 
23 
 
 
 
3.4.1.Tamanho da Amostra 
Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois, 
cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a 
amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores, área 
comercial, contabilidade e o pessoal da direcção. 
A amostra do trabalho é constituída por 10 individualidades, sendo que 3 são da área da 
direcção, 3 do departamento comercial, 2 da contabilidade, 1 de recursos humanos e 1 do 
departamento de marketing que se mostraram disponíveis. 
3.5.Instrumentos de Recolha de Dados 
De acordo com Ruiz (2009:138) “técnica de recolhas de dados corresponde diversos 
procedimentos ou a utilização de diversos recursos peculiares a cada objecto de pesquisa 
dentro das diversas etapas, ou seja, a técnica, e a instrumentalização específica da acção” 
Para Silva e Menezes (2001, p. 33), a definição do instrumento de colecta de dados dependerá 
dos objectivos que se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser investigado. 
No que diz respeito às técnicas e instrumentos de recolha de dados, salientar que no processo 
de colecta de dados, usou-se a consulta documental, internet, livros que Segundo Oliveira 
(2007, p.69) esse processo, caracteriza-se péla busca de informações que não receberam 
nenhum tratamento científico como, relatórios, reportagens de jornais, revistas, cartas, filmes, 
gravações, fotografias, entre outras matérias de divulgação. 
3.6.Ferramentas da análise e Softwares usados 
Para a análise e interpretação dos dados em estudo foi usado a planilha electrónica EXCEL 
para construção de gráficos. 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS 
4.1.Historial da empresa 
A Moz-Pec, Lda. é uma Sociedade por Quotas, criada em 26 de Março de 2012 pela 
Conservatória de Registo das Entidades Legais com o Numero. 100304805. Iniciou as suas 
actividades em dois ramos: Construção Civil e Participação e Educação Comunitária (PEC). 
Em 2015, a empresa foi reestruturada para dar lugar a entrada de novas actividades 
nomeadamente (i) Hidrogeologia e Geofísica; (ii) Estudos Projectos e Formação, bem como 
admissão de novos sócios, de conferi-la maior competência e versatilidade das suas 
actuações sociais a favor das comunidades moçambicanas. 
4.1.1.Visão 
Reforçar a nossa posição competitiva no mercado nacional, alavancando um crescimento 
cada vez mais sustentável, pelo aprimoramento de sistemas de gestão da qualidade de 
Serviços e Produtos, bem como o Meio Ambiente de padrões internacionais. 
4.1.2.Missão 
Fornecer às comunidades moçambicanas um ambiente cada vez mais seguro, pela 
implantação de infraestruturas de habitação, vias e comunicação, água e saneamento, 
sustentáveis. 
4.1.3.Valores 
 Profissionalismo 
 Competência 
 Integridade 
 Qualidade 
 Confiança 
 Eficiência 
 Respeito 
 Rigor 
 Zelo 
 Respeito pelo Meio Ambiente
24 
 
 
 
4.1.4.Princípios 
 Segurança 
 Validade Jurídica 
 Integridade 
 Autenticidade 
 Confidencialidade 
4.2.Proprietários da empresa 
1. Regina Branco (Administradora) 
É formada em Gestão de Desenvolvimento pela Universidade Católica de Moçambique. 
Sócia-Fundadora da Moz-PEC, lda., possui larga experiência em matéria de 
Desenvolvimento Comunitário, em aspectos transversais intimamente ligadas ao Sector 
de Água e Saneamento Rural, contando actualmente com mais de 12 anos de 
experiência profissional. 
2. Reinaldo Domingos (Director executivo) 
Está no sector de abastecimento de água e saneamento rural há mais de 10 anos. 
Formado pela Universidade Eduardo Mondlane, é especialista em Hidrogeologia e 
Prospecção Geofísica, com larga experiência na gestão de contratos de projectos de 
Captação da Água Subterrânea. Ao longo da sua carreira profissional como Geólogo, 
tem desempenhado com elevada competência diversas funções técnicas e 
administrativas, incluindo programas de capacitação e formação de quadros no sector. 
3. Evaristo Rosário (Director técnico) 
É Técnico de Geologia, formado pelo Instituto Médio de Geologia e Minas de Moatize, 
em Tete, com experiência profissional no ramo de abastecimentode água e saneamento 
rural. Além de prospecção geofísica, tem experiência em trabalhos de Participação e 
Educação Comunitária, Promoção de Higiene e Saneamento (PEC/PHS). Está no ramo 
há cerca de 10 anos. 
 
 
25 
 
 
 
4.3.Serviços prestados 
 Construção Civil e Infra-estruturas de Agua e Saneamento 
 Hidrogeologia e Geofísica 
 Estudos, Projectos e Formação. 
4.4.Localização 
 Av. 25 de Setembro, 174 (Pátio da Cruz Vermelha), 
 Nampula, Moçambique, 
 Celulares. (: 826 673 288/864 081 532/842 153 490 
 Telefax : 26214499. 
 
Figura 2 – Conselho de Administração Moz Pec, Lda - Nampula 
 
 
 
 
Administracao 
e Financas
Direcao 
Executiva
Marketing
Projectos 
e Servicos
26 
 
 
 
Figura 3 - Cronograma da Moz Pec, Lda - Nampula 
 
 
4.5.Interpretação de dados 
Chegando esta parte, descreve e analisa o impacto da liderança no desempenho 
organizacional, caso da Moz Pec, Lda. E apresenta as sugestões de melhoria necessárias 
para alguns destes procedimentos. Com o intuito de almejar os objectivos gerais e 
específicos desta pesquisa, foi aplicado um questionário e entrevista, direccionado aos 
gestores e o pessoal da administração e finanças da empresa e uma entrevista, 
direccionado ao departamento da contabilidade e finanças. 
Gráfico 1 – Tipo de empresa em estudo 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
•Amelia 
Minquilina
•Regina 
Branco
• Evaristo 
Rosario
•Reinaldo 
Domingos
Director 
executivo
Director tecnico
Assistente 
Administrativa
Administradora
90%
10%
Privada
Publica
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Tipo de empresa
Tipo de empresa
27 
 
 
 
 
Quanto as respostas obtidas no campo de estudo, ficou confirmado de que a empresa é 
privada, uma vez que cerca de 90% dos colaboradores afirmaram com respostas 
exaustivas, assim como os proprietários da empresa. 
Gráfico 2 – Numero de trabalhadores da Moz Pec, Lda 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
No que tange ao número de colaboradores da empresa Moz Pec, Lda, variam entre 5 a 
15 trabalhadores, visto que a empresa é considerada como média e esta no mercado a 
poucos anos atrás assim como os profissionais que neles estão inseridos ainda não 
dispõem de uma experiencia muito forte. 
Gráfico 3 – Estado civil dos trabalhadores 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
Quanto ao estado civil dos trabalhadores, o gráfico mostra que a maioria dos 
colaboradores já se encontra casado, isso foi verificado com uma percentagem de 55% 
respondidas positivamente. E 25% dos trabalhadores estão solteiros, alegando que ainda 
40%
25%
5%
30%
5 a 15 Trabalhadores
16 a 30 Trabalhadores
31 a 50 Trabalhadores
Outro
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
35%
55%
10%
Solteiro
Casado
Outro
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
28 
 
 
 
não dispõem de uma vida digna e plena para a consumação dos factos ou na união de 
factos. 
Gráfico 4 – Nível de escolaridade dos trabalhadores 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
O gráfico mostra que a maioria dos colaboradores da Moz Pec, Lda dispõem de uma 
formação superior, isso foi verificado no momento da recolha de dados, onde os 
trabalhadores responderam claramente e com respostas precisas, assim como o pessoal 
que se encontram a nível de topo também são do nível superior. 
Gráfico 5 – Tempo de actuação na Empresa 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
Como se pode ver pelo gráfico, fica claro que os trabalhadores da Moz Pec, Lda 
dispõem de uma experiencia muito avançada na matéria e estão no mercado de trabalho 
entre 6 a 15 anos. Isso foi possível com a entrevista tida entre a autora e os 
colaboradores que lá estavam. E 30% dos colaboradores têm a experiencia de 0 a 5 anos 
5%
15%
30%
50%
Primario e Geral
Medio
Ensino Tecnico
Nivel Superior
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
30%
50%
10%
10%
0 a 5 Anos
6 a 15 Anos
16 a 20 Anos
Mais de 20 Anos
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
29 
 
 
 
uma vez que um deles acabou o nível superior abocado e teve chance de trabalhar na 
Moz Pec, Lda como o seu primeiro emprego. 
Gráfico 6 - Características positivas do líder 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
Como se pode ver pelo gráfico que os trabalhadores da Moz Pec, Lda descreveram o 
líder da empresa como um bom amigo e companheiro e foi destacado pelos funcionários 
a qualidade da comunicação entre os colegas, no entanto os colaboradores da Moz Pec, 
Lda ainda não se queixaram em nada. 
Gráfico 7 – Características funcionais do líder 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
Ficou claro que a não-aceitação de pontos de vistas de cada colaborador assim como a 
falta de comunicação seriam as principais características negativas do líder da empresa 
Moz Pec, Lda. Dai que, os trabalhadores descrevem as características negativas do líder 
como intervenção nos serviços e muito exigente. 
20%
50%
15%
15%
Legal
Satisfatorio
Eficiente
Outra razao
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
25%
30%
40%
5%
Proactivo
Calmo
Muito exigente
Outra razao
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
30 
 
 
 
Tabela 3 - Avaliação da liderança nas organizações 
PERGUNTAS AVALIAÇÃO 
1 2 3 4 5 
Como se sente ao conversar com o líder da empresa? 15% 20% 40% 15% 10% 
O líder leva em consideração a opinião dos seus 
colaboradores? 
25% 10% 35% 5% 25% 
Qual é a forma de tratamento do seu líder? 10% 15% 50% 5% 20% 
O líder ajuda quando solicita o trabalhador? 30% 10% 25% 25% 10% 
Como avalia a respeito do líder? 10% 5% 70% 10% 5% 
Como avalia o comportamento do actual e antigo líder da 
empresa? 
5% 20% 50% 5% 20% 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
Gráfico 8 – Comportamento natural do líder da empresa 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
Na verdade, as respostas respondidas nessa questão ficou evidente que um dos 
comportamento do líder da empresa é a adaptabilidade e negociação isso foi possível 
constatar no momento em que o líder tomou a posse e pelo outro lado o líder da 
empresa é muito conservador e mantém segredos da empresa como um profissional 
qualificado. 
5%
20%
30%
45%
Da e Apoia
Toma e controla
Mantem e Conserva
Adapta e Negocia
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
31 
 
 
 
Gráfico 9 – Estilo de liderança exercida pelos colaboradores 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
Segundo as respostas dadas, pelos colaboradores foi Evidenciado que os funcionários 
sentem-se motivados com o facto de o líder ouvi-los. Ao serem aceitas as opiniões dos 
funcionários da equipa estes sentem-se valorizados e sentem-se parte importante da 
empresa o que faz com que a motivação para o trabalho aumente e consequentemente os 
resultados da equipe melhorando, sendo este um impacto positivo da liderança na 
organização. 
Portanto, o líder, tem um papel fundamental sobre isso a motivação e crescimento do 
capital humano das empresas, pois é ele o responsável para esse apoio, por isso a 
importância de suas atitudes, uma vez que ela impacta directamente em seu liderado, dai 
a liderança praticada na Moz Pec, Lda é orientada para tarefas. 
Gráfico 10 - Características do relacionamento do líder com os seguidores 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
Nessa vertente foi verificado a posição do líder por ser um líder exemplar para com os 
seus seguidores, porque consegue motivar os demais seguidores / trabalhadores da 
empresa aumentando assim a produtividade dos mesmos, isso ficou claro na pesquisa 
30%
40%
30%
Liderança orientada para as pessoas
Liderança orientada para tarefas
Ambas os estilos, dependem da situação
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
20%
25%
30%
25%
Credibilidade do líder
Reconhecimento
Posição do poder
Desenvolvimento
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
32 
 
 
 
em campo, uma vez que a empresa factura cerca de 52%, sendo evidente que a liderança 
considerada pelos colaboradores como a melhor forma das empresas estarem no topo. 
Tabela 4 – Avaliação do papel do líder nas organizações 
PERGUNTAS VERIFICAÇÃO 
1 2 3 4 
Administra da melhorforma várias pessoas para trabalharem em 
equipa e poder realizar um melhor trabalho 
60% 10% 15% 15% 
Ajuda, ensina na prática através do exemplo e controla as actividades. 50% 25% 5% 20% 
Dá motivação e criar um clima organizacional harmónico para a sua 
equipa. 
70% 5% 5% 20% 
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situações e 
contextos 
45% 20% 25% 10% 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
 
4.6.Discussão de resultados 
Para contribuir para a discussão da relação do estilo de liderança e o desempenho 
organizacional, neste trabalho foi utilizadas as teorias de liderança transaccional e 
transformacional. Estas teorias foram inicialmente projectadas para descrever o 
intercâmbio e a relação entre líder e seguidor na Moz Pec - Nampula. Reconhecendo a 
complexidade do tema liderança e que as teorias iniciais não tiveram sucesso em 
explicar os factores circunstanciais ou situacionais e a teoria situacional, e a teoria 
normativa adicionaram a variável situação nos modelos conceituais. Esse estudo além 
da complexidade entende que a liderança está relacionada à situação, mas de uma forma 
flexível e adaptável. 
Dai que, para medir o desempenho foi utilizado os conceitos de Fey e Denison (2003), 
que emprega medidas financeiras de participação de mercado, crescimento nas vendas e 
lucratividade associadas com as medidas não financeiras de desempenho de satisfação 
dos funcionários, qualidade dos produtos e serviços e desenvolvimento de novos 
produtos. 
33 
 
 
 
O estudo evidenciou que a liderança transaccional influencia na eficiência da Moz Pec, 
Lda. Por outro lado, o líder transformacional com sua capacidade em articular sua visão 
estratégica, alinhar os valores e as normas da organização e considerar as reais 
necessidades dos seguidores favorecem a efectividade e o alcance de retornos tangíveis 
e intangíveis para a empresa Moz Pec, Lda. 
Tabela 5 - Respostas obtidas na entrevista 
PERGUNTAS RESPOSTAS 
 
 
 
 
Qual é o impacto da liderança nas organizações? 
 
 
 
 
Segundo as respostas que foram obtidas no terreno, 
ficou evidente que a liderança é muito fundamental 
no desempenho das organizações, e, a compreensão 
das características de um líder e seu estilo, é de 
grande valor para a determinação dos próximos 
passos do negócio. Portanto, é fundamental que 
pesquisas futuras considerem um maior número de 
casos, para entender com maior profundidade o 
tema. 
 
Quais são os objectivos da empresa, mesmo que 
não sejam formalizados? 
Um dos objectivos da empresa é de fazer a essência 
assim como a vontade de ajudar de fazer a 
diferença de estar sempre presente e ser uma 
empresa que se pode contar. 
 
 
Quais são as perspectivas do mercado para o 
futuro da empresa? 
Foi explicado que ao permitir uma obtenção de 
grandes resultados operacionais possibilitando 
assim a empresa manter maior interacção com o 
seu ambiente; também deve aumentar o nível de 
interacção aos indivíduos das empresas através de 
concentração de esforço para um objectivo comum. 
 
 
 
Qual é a visão da empresa até 2020, mesmo que 
não seja formalizada? 
Dadas as respostas dadas, ficou claro que a visão 
da empresa visa reforçar a nossa posição 
competitiva no mercado nacional, alavancando um 
crescimento cada vez mais sustentável, pelo 
aprimoramento de sistemas de gestão da qualidade 
34 
 
 
 
de Serviços e Produtos, bem como o Meio 
Ambiente de padrões internacionais. 
 
 
 
A missão reflecte a gestão da empresa? 
Segundo o parecer dado pelos colaboradores da 
Moz Pec, Lda, foi concluído que a missão da 
empresa reflecte, uma vez que, visa fornecer às 
comunidades moçambicanas um ambiente cada vez 
mais seguro, pela implantação de infra-estruturas 
de habitação, vias e comunicação, água e 
saneamento, sustentáveis. 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
4.7.Avaliação de hipóteses 
Nesta parte do trabalho, são avaliados as hipóteses formuladas, para aprovação ou 
rejeição, de acordo com as respostas da questão colocada no questionário. Foi adoptado 
o critério, segundo o qual, se a percentagem do indicador for abaixo de 50%, rejeita-se a 
hipótese, caso contrário, a hipótese é aceite. 
Tabela 6 - Avaliação de hipóteses 
HIPÓTESES FORMULADAS VALIDAÇÃO / REJEIÇÃO 
 
 
Hipótese 1: A liderança implementada pela Moz 
Pec, influência de forma positiva no desempenho 
ambiguidade da organização. 
 
Esta hipótese foi valida, a luz dos resultados 
respondidas positivamente com uma percentagem 
de 50%, onde foi explicado que apesar dos 
resultados das análise reforçarem as relações 
entre o líder e o desempenho organizacional é 
importante deixar claro que não é possível de 
forma alguma estabelecer uma relação de causa-
efeito do impacto que um líder empresarial tem 
sobre uma organização, já que inúmeros factores 
estão envolvidos neste processo (ex. fase do ciclo 
de vida organizacional e os factores ambientais). 
35 
 
 
 
 
 
Hipótese 2: O estilo de liderança constitui um 
factor crucial na motivação dos trabalhadores 
daquela empresa. 
 
 
Esta hipótese foi valida, a luz dos resultados 
respondidas positivamente com uma percentagem 
de 60%, na qual foi explicado de que a liderança 
é fundamental no desempenho das organizações, 
e, a compreensão das características de um líder e 
seu estilo, é de grande valor para a determinação 
dos próximos passos do negócio. Portanto, é 
fundamental que pesquisas futuras considerem 
um maior número de casos, para entender com 
maior profundidade o tema. 
 
 
 
Hipótese 3: A liderança implementada pela Moz 
Pec, durante o período em análise constitui um 
factor fundamental na materialização dos 
objectivos organizacionais 
Esta hipótese foi valida, a luz dos resultados 
respondidas positivamente com uma percentagem 
de 60%, na qual constata-se que a presença do 
líder exerce um importante papel nesse processo 
de mudança, uma vez que a organização depende 
totalmente da produtividade para sua 
sobrevivência. Com isso, as competências 
interpessoais são apontadas como factor 
determinante para o sucesso, e os indivíduos que 
conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e 
promovendo crescimento e desenvolvimento 
organizacional sustentável, são percebidos como 
líderes. 
 
Fonte: Adaptada pela autora, 2017 
 
 
36 
 
 
 
CAPITULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
5.1.Conclusão 
Chegando o fim deste trabalho, acredita-se que ao levar em consideração que as 
organizações deparam com a necessidade de mudanças, como condição indispensável à 
sua própria sobrevivência, elas devem descartar-se de velhas ideias de como oferecer 
cargos de liderança a profissionais que atingem bons resultados, ou seja, é importante 
ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar este cargo, pois cada vez 
mais esse profissional é cobrado e dependendo dele levará a empresa ao fracasso ou ao 
sucesso. 
E analisando as respostas dos liderados da empresa no estudo de caso observa-se que o 
líder é liberal, e deixa por conta do grupo e apenas faz sugestões, mas com está 
administração deixa a desejar, pois os colaboradores se sentem a vontade a fazer o que 
quiser e olham está atitude como negativa, avaliando o líder sem domínio na função que 
exerce, e muitas vezes não sentem confiança no que eles fazem. 
O resultado mostrou que o comportamento e a forma de gerir a equipa podem 
influenciar o grupo positivamente ou negativamente e que também os líderes devem 
aprimorar seus conhecimentos, frequentando cursos, treinamentos, pois são eles os 
grandes motivadores para seus subordinados. E se possuir uma equipa motivada e 
valorizada permite o crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras. A 
chave está nas mãos dos líderes que devem ser eficazes nas funções que exercem, 
cumprindo suas missões para o sucesso da organização. 
Para tornar clara a interacção entre os processos da empresa