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FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO 
 
 
 
RESENHA DE ARTIGOS 
 
Disciplina: Mudança Organizacional 
Docente: Marcus Vinícius Gonçalves da Cruz 
Discente: Derick Alan Silva 
Data: 10 de outubro de 2022 
 
 
O presente trabalho objetiva fazer um estudo de artigos integrando suas 
abordagens no que diz respeito a aspectos das Mudanças Organizacionais. Através da 
análise dos artigos é possível observar distintas abordagens que enfatizam sobre 
aspectos das mudanças organizacionais, as múltiplas forças e variáveis que levam à(s) 
mudança(s), como estas ocorrem, suas etapas, atores envolvidos, as tipologias de 
interpretações que sustentam tais mudanças, dentre outros apontamentos a respeito das 
Mudanças Organizacionais. 
O primeiro artigo abordado “Contexto, conteúdo e processo da mudança 
estratégica em uma empresa estatal do setor elétrico” de Cláudia Fabiana Gohr & 
Luciano Costa Santos (2011) aborda sobre o fenômeno da mudança estratégica nas 
organizações através de um estudo de caso da Eletrosul Centrais Elétricas. 
Inicialmente o estudo contextualiza sobre setor elétrico brasileiro (SEB), que 
vem sofrendo uma série de modificações e reformas, parte delas inicializadas através do 
Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), implementado pelo governo federal no 
início de 2007. 
A reestruturação do SEB, que teve início na década de 1990 gera, até a 
atualidade, mudanças significativas que afetam o regime de propriedade das empresas, 
sua organização industrial, o funcionamento do mercado e a regulação do setor. Vale 
ressaltar que não se trata de um cenário apenas nacional, mas que outros países 
enfrentaram processos semelhantes, quase que simultâneos ao caso brasileiro. Assim 
sendo existem muitos aspectos para serem estudados no setor, o que faz com que as 
organizações do SEB sejam vistas como excelentes laboratórios para o estudo e a 
análise das mudanças estratégicas. 
Ao se analisar a mudança estratégica em uma empresa estatal é possível notar 
peculiaridades que não são comumente abordadas na literatura da área. A exemplo 
pode-se inferir a forte vinculação das estratégias da empresa com a política 
governamental, sendo esta uma variável crítica para estudos de mudança em empresas 
estatais. 
Segundo os autores a mudança nas organizações faz parte da sociedade 
moderna e estas podem ser provenientes de questões externas e internas. No que diz 
respeito ao processo de mudança estratégica, esta pode ser concebida como um 
“processo de aprendizado em que a organização está continuamente reavaliando sua 
relação com o ambiente externo, de forma a encontrar uma posição de equilíbrio”. As 
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formas pelas quais as mudanças ocorrem nas organizações podem afetar sua estratégia 
de maneira incremental ou radical, de maneira planejada (deliberada) ou não planejada 
(emergente). 
Do ponto de vista do conteúdo da mudança, os autores Gohr & Santos (2011) 
citam March (1991) que propõe dois conceitos que ajudam a compreender a mudança 
estratégica nas organizações: exploração (exploration) e explotação (exploitation): 
exploração é a experimentação de novas alternativas, e seus retornos são incertos, 
distantes e frequentemente negativos; já as mudanças advindas da explotação 
provavelmente encontram um equilíbrio estável provenientes do refinamento e extensão 
das competências existentes, sendo seus retornos geralmente positivos, de curto prazo e 
previsíveis. 
Os autores ainda reiteram que, segundo estudos de March (1991), a 
sobrevivência da organização depende de uma abordagem equilibrada entre as ações de 
exploração e de explotação, uma vez que ambas são necessárias à dinâmica 
organizacional. As ações de exploração e de explotação são essenciais para as empresas, 
embora elas tenham de competir pelos mesmos recursos, levando-as a fazerem escolhas 
explícitas e implícitas entre as duas ações. 
Astley e Van de Ven (1983), citados no estudo, trazem outro ponto de vista no 
que diz respeito à mudança estratégica ao inferirem que esta pode ser resultante de um 
processo voluntarista ou determinista, dirigida por intenção gerencial ou por pressões 
ambientais e institucionais. Na orientação voluntarista os indivíduos são considerados 
autônomos, proativos e agentes que dirigem a mudança, o que considera os indivíduos 
como de mudança na organização, e as organizações exercem livremente suas escolhas 
estratégicas. Na orientação determinista, o foco recai sobre as propriedades estruturais 
do contexto no qual as ações estratégicas são reveladas. O ambiente acaba se tornando 
um grande poder que exerce influência na efetividade das organizações, fazendo com 
que os tomadores de decisão tenham pouca ou nenhuma capacidade de diminuir o poder 
do ambiente. 
Contudo a visão sobre as mudanças estratégicas não se limitam aos conceitos já 
mencionados. Gohr & Santos (2011) enriquecem seus estudos ao contextualizarem as 
mudanças conforme as três dimensões integradas propostas por Pettigrew (1987, 1992): 
“contexto”, “conteúdo” e “processo”. Em resumo: o contexto refere-se às forças 
ambientais e aos aspectos internos que restringem e habilitam as mudanças estratégicas 
no nível da firma; o conteúdo está relacionado ao “o quê” da mudança e pode estar 
relacionado ao equilíbrio das ações de exploração e de explotação; e o processo está 
ancorado ao conceito de formação da estratégia, levando em consideração a trajetória da 
organização, ao “como” a mudança ocorre de fato. 
Assim sendo, ao se fazer esta contraposição de visões sobre as mudanças 
estratégicas, Gohr & Santos (2011) concluem que não existe um único caminho para 
gerenciar e estudar a mudança estratégica. 
Para conduzirem seus estudos Gohr & Santos (2011) optaram por estudar a 
Eletrosul Centrais Elétricas S.A. por esta ser uma empresa relativamente antiga, além de 
ter sido a primeira a ser cindida no país. Para entender com profundidade a mudança 
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estratégica na Eletrosul os autores optaram como metodologia da pesquisa o estudo de 
caso, utilizando uma abordagem qualitativa de análise. 
Vale ressaltar que o estudo de caso demanda uma pesquisa empírica que 
investiga um fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real. A pesquisa 
utilizou-se de uma análise longitudinal a fim de identificar a dinâmica processual da 
mudança, a relação entre forças de continuidade e de mudança e, portanto, a inseparável 
ligação entre estrutura e processo. No que diz respeito a faixa temporal foi delimitado 
um período de análise de 15 anos (1990-2004). 
Para coletar as evidências empíricas no estudo do caso foram utilizados 
documentos que traziam dados setoriais e macroambientais, documentos da empresa, 
entrevistas semiestruturadas e observação direta. Para as entrevistas foram selecionadas 
pessoas da alta administração, o que correspondia aos diretores-presidentes que 
exerceram seus cargos durante o período de análise e também alguns funcionários 
ligados ao processo decisório de nível estratégico. 
Para analisar a mudança estratégica na Eletrosul, Gohr & Santos (2011) 
optaram por utilizar as dimensões de contexto, conteúdo e processo, propostas por 
Pettigrew (1987, 1992). 
As categorias de contexto selecionadas e analisadas na pesquisa constam na lista 01. Já 
entre as categorias de conteúdo selecionadas e analisadas na pesquisa de campo estão 
elencadas na lista 02, e por fim as categorias de processo selecionadas e analisadas na 
pesquisa de campo são apresentadas na lista 03, conforme a seguir: 
 
 
Contexto externo: macroambiente conjunto dos fatores que afetam os diferentes setores 
econômicos. Aspectos analisados: desempenho da economia; planos governamentais e 
ideologia e objetivos políticos; 
Contexto externo: ambiente setorial: conjunto dos fatores que afetamdiretamente a 
organização e seus concorrentes. Aspectos analisados: aspectos institucionais; novos 
entrantes enovas tecnologias; modelo de negócios do setor; objetivos do setor; dinâmica 
competitiva; desempenho do setor. 
Contexto interno: firma: conjunto dos fatores específicos da organização estudada. Aspectos 
analisados: desempenho da firma; desenvolvimento de capacidades; objetivos 
organizacionais. 
Lista 01 – adaptado Gohr & Santos (2011) 
 
 
Ações estratégicas de explotação: relacionadas a refinamentos de capacidades
existentes e 
melhoria da eficiência 
Ações estratégicas de exploração: de aspectos que estão fora do escopo da atual estratégia da 
firma, resultando da busca de novas oportunidades, relacionadas a ações prospectivas que 
podem envolver riscos, experimentação e inovações 
Lista 02 – adaptado Gohr & Santos (2011) 
 
 
 
Processo: dimensão que se refere ao caráter dinâmico e temporal das ações estratégicas 
através do conceito de estratégias deliberadas e estratégias emergentes 
Lista 03 – adaptado Gohr & Santos (2011) 
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Estudos convencionais sobre alterações organizacionais geralmente consideram 
processos de mudança em termos restritos e racionais, como sendo intervenções 
planejadas, com objetivos estratégicos definidos com modelos de variadas etapas 
sequenciais e planejadas para gerenciar as mudanças. 
Já o segundo artigo, analisado para esta resenha, autoria de de Vela L. Cançado 
& Richard Badham intitulado “Discutindo o gerenciamento para a mudança: o 
framework 5M” (2019) traz conceitos interessantes sobre estudos sobre mudança 
organizacional fundamentados nas abordagens processual, sensemaking e visão baseada 
na prática. 
Tais tipologias de estudos contrapõem-se ao entendimento da mudança como 
um processo linear, planejado e em n-etapas, reconhecem a natureza caótica e 
emergente da prática da mudança nas organizações. Em resumo a mudança é entendida 
como uma jornada complexa, caótica e até mesmo paradoxal. 
Os autores trazem, portanto, o conceito de framework 5M, elaborado para 
capturar e integrar o que é comumente chamado de abordagem organizacional 
dramatúrgica. O recurso educacional objetiva apoiar estudos organizacionais 
acadêmicos e educar gestores para o gerenciamento para a mudança. 
O framework 5M é composto, em resumo, pelo seguinte anagrama: mobilizar, 
manter-se atento, mapear, usar máscaras e mirar, fornecendo uma visão densa das 
práticas do gerenciamento para a mudança. 
O framework 5M utiliza outras duas imagens retóricas que ilustram a visão 
densa do gerenciamento para a mudança. A primeira é o iceberg organizacional que 
simboliza grande parte da vida organizacional formal, comparada à porção do iceberg 
submersa na água, referente aos aspectos informais, frequentemente tácitos e relativos 
ao mundo das emoções e costumes, encontrados abaixo da superfície das estruturas, 
sistemas e processos formais. A segunda é o clássico modelo de mudança em três 
etapas: descongelamento, movimento e recongelamento, associado à metáfora do vale 
da morte. 
A metáfora do vale da morte, segundo Cançado & Badham (2019), “enfatiza a 
dificuldade de se estimular o descongelamento, seguido do trauma e da complexidade 
de mover-se quando se está nas profundezas do vale da morte e, por fim, estabelecer um 
recongelamento sustentável que permita sair do vale da morte e que possa prevenir a 
volta ao mesmo”. 
O framework 5M, que representa uma contraimagem com o objetivo de 
fornecer uma visão densa do gerenciamento para a mudança, tem o intuito de apresentar 
a criação de conceitos e estruturas que funcionem como ponte e integram 
conhecimentos de várias perspectivas para orientação e aprendizagem. 
O gerenciamento para a mudança também exige a mobilização proativa de 
pessoas e de recursos, uma mentalidade empreendedora, vencer a burocracia para que as 
coisas possam acontecer e, ao mesmo tempo, questionar e quebrar estruturas 
preestabelecidas. Também é esperado a criação de coalisões que mantenham e 
sustentem a energia, os recursos e a inteligência necessários para superar a inércia e a 
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resistência, assim como administração de conflitos de interesses, buscando uma solução 
ganha-ganha. A essas diferentes possibilidades de abordar de maneira efetiva emoções e 
interesses associam-se aos cenários de subidas e descidas da “montanha-russa da 
mudança”. 
Apesar da mudança ser emergente, caótica e imprevisível, mapeá-la é 
indispensável. As ferramentas para o mapeamento são as tradicionalmente utilizadas, 
pela visão limitada, a exemplo: análise de gaps, análise do campo de força, identificação 
dos estágios de mudança, cujos dados coletados e o processo de uso são reconhecidos 
como uma prática social complexa e desafiadora. 
O exercício da influência, do “usar máscaras”, de forma a criar performances 
sociais efetivas para conduzir a mudança, em situações que seja necessário assumir 
múltiplos papéis, interpretar diferentes personagens. Um recurso-chave é saber lidar 
com interesses e perspectivas contraditórios, bem como com as questões paradoxais 
inerentes à mudança. 
Para lidar com os paradoxos da mudança são necessárias habilidades também 
paradoxais de planejar e improvisar, gerir e liderar e, ainda, ser tanto coercitivo como 
participativo, habilidade de pesquisar e adotar novas técnicas e ferramentas úteis, sendo 
capaz de interpretar, adaptar e implantá-las em contextos particulares, muitas vezes, 
conflituosos. 
No que diz respeito a “mirar” ou usar espelhos, busca-se fornecendo fontes 
múltiplas de reflexão, avaliação e feedback, permitindo a reflexão e avaliação da 
jornada da mudança em curso objetivando estabelecer ambientes abertos ao 
conhecimento, com a criação de espaços de aprendizagem. 
Segundos o Cançado & Badham (2019) “(...) o framework 5M, na visão densa, 
integra os elementos com a mobilização consciente de mapas, máscaras e espelhos, 
contrapondo-se à visão tradicional do gerenciamento da mudança, como aplicação de 
técnicas e concepção de papéis no planejamento, execução e avaliação da mudança”. 
Com base nos conceitos citados logo acima, e reforçado pelos autores, o 
gerenciamento para a mudança envolve estar consciente da complexidade e das 
barreiras, mobilizar energia e apoio, mapear a jornada, colocar e retirar máscaras, com 
performances competentes e efetivas, e criar e utilizar espelhos, visando a espaços de 
aprendizagem e de reflexão. 
A abordagem do drama no gerenciamento para a mudança fornece uma valiosa 
contraposição àquela racional e limitada do gerenciamento da mudança: a mudança 
como drama une a dita “visão fraca” das organizações “como se fossem drama” e a 
“visão forte” das organizações “como drama de fato”. A metáfora da mudança como se 
fosse drama é considerada uma visão fraca, enquanto a mudança como drama entendida 
como uma visão forte. 
Segundo os autores, considerando a visão fraca da mudança como se fosse 
drama, o framework 5M é capaz de delinear aspectos práticos sobre como os gestores 
devem lidar com o desafio do gerenciamento da impressão, entrelaçando as 
performances de palco e bastidores, para realizar o gerenciamento para a mudança. 
A vida social é inerentemente dramática, conflitiva, incerta, retórica e variável. 
A mobilização de pessoas, energias e recursos é, na visão fraca da mudança, como se 
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fosse drama. As razões pelas quais as pessoas agem, os motivos que dão a si mesmas e 
aos demais são baseados na maneira como elas entendem ou captam o que é relevante, 
possível e apropriado para dada situação. 
Na visão forte da mudança como drama, o gerenciamento para a mudança é um 
encontro dramático e imprevisível, no qual motivos, intenções e explicações causais são 
sempre incertos, ambíguos e entrelaçados. 
O gerenciamento para a mudança é visto como ocorrendo em e por meio de 
uma série de encontros episódicos e interativamente narrados. Os gerentes, com atores, 
têm que influenciaros outros, inspirando-os a entrar, mover e sair, lidando com 
múltiplas e conflitantes expectativas, interpretações e motivos, com roteiro diferentes 
para cada cena, adotando várias encenações para atingir o público, comunicando e 
reforçando a jornada da mudança. 
No estudo de Calçado e Badham (2019) utilizaram como parte da metodologia 
os dados dos alunos do curso de Master of Business Administration (MBA) da 
Macquarie Graduate School of Management, Australia. Os estudantes fizeram uso de 
diários de aprendizagem, fornecendo uma base de dados qualitativa que permitiu 
explorar o efeito do framework 5M. Foram analisados 47 diários de aprendizagem 
elaborados como trabalho final do MBA. 
Os resultados do estudo revelaram que a resposta geral ao curso foi positiva – 
70% declararam que o curso foi “bom” e 30% “excelente” – permitiram identificar três 
tipos de resposta dos alunos quanto ao curso, caracterizando um grupo acrítico, um 
seletivo e outro reflexivo. 
Ressalta-se que o curso ofereceu algumas ‘ferramentas’ adicionais, 
especialmente a do mapeamento, que utilizou a metodologia de simulação pelo 
computador, além da analogia do iceberg organizacional. Esses fatores aumentaram a 
autoconfiança desses alunos em suas habilidades para gerenciar a mudança. 
Fazendo-se uma abordagem acerca dos artigos analisados verifica-se que 
muitas mudanças descritas no estudo de Gohr & Santos (2011) sobre a Eletrosul tem 
muitas características como as abordados nos estudos de Cançado & Badham (2019), 
principalmente no que diz respeito ao fato de que as mudanças, por vezes, são uma 
jornada complexa, caótica e até mesmo paradoxal. 
Pode-se inferir, a exemplo, que o framework 5M abordado nos estudos de 
Cançado & Badham (2019) seria uma ferramenta interessantes para se realiza estudos 
futuros a respeito das mudanças estratégicas, como as ocorridas nas SEBs, uma vez que 
o framework 5M fornece uma visão densa das práticas do gerenciamento para a 
mudança como as do setor, que sofre contínuas interferências de questões 
governamentais e políticas. O anagrama mobilizar, manter-se atento, mapear, usar 
máscaras e mirar do framework 5M torna-se interessante poia traça tais momentos, 
movimentos, atores, estratégias, dentre outras forças que geram e guiam tais mudanças. 
Outro ponto interessante a se ressaltar diz respeito aos conceitos de exploração 
e explotação, abordados nos estudos de Gohr & Santos (2011) sobre a Eletrosul e 
demais empresas do SEB, pois tais movimentos se assemelham a metáfora do vale da 
morte ilustrado por Cançado & Badham (2019). O paradoxo entre as ações de 
exploração e de explotação, que resultam em movimentos de mudanças que por vezes 
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levam a competição pelos mesmos recursos, se assemelhariam as forças explorativas ou 
explotativas que levam as organizações para os altos e baixos da “montanha russa” do 
vale da morte. 
Há de se destacar que o framework 5M traz em si aspectos que permitiriam o 
gerenciamento da mudança de forma detalhada como a pretendida por Gohr & Santos 
(2011), que utilizaram da metodologia de categorizar as variáveis contexto (forças 
externas e internas), variáveis conteúdo (“o que?” - explorativos ou explotativivos) e 
variáveis processo (“como ?” – dimensão, formação da estratégia e trajetória da 
organização). 
Conclui-se que analisar mudanças estratégicas exige do pesquisador uma visão 
integrada da mudança a fim de compreender com profundidade a interação dinâmica 
entre contexto, conteúdo e processo. No caso das empresas do SEB e da Eletrosul, que 
vivenciou ao longo dos últimos anos um ambiente tão turbulento, conhecer a trajetória 
da empresa passa a ser uma questão fundamental para que a estratégia possa ser 
gerenciada de uma forma dinâmica, condizente com seu mercado e o framework 5M 
apresenta-se como uma poderosa ferramenta para acompanha tais dinâmicas e 
tendências, passando a gerenciá-las não apenas sob uma visão racionalista da mudança 
mas para uma percepção mais densa e fundamentada no drama, do gerenciamento para a 
mudança. 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
MAHONEY J, THELEN K. A theory of gradual institutional change. In: 
MAHONEY J, THELEN K, (Ed.). Explaining institutional change: ambiguity, agency, 
and power. Cambridge: Cambridge University Press; 2010. p. 1-37. 
 
 
VENTURINI, Anna Carolina. Ação afirmativa em programas de pós-graduação no 
Brasil: padrões de mudança institucional. Revista de Administração Pública, v. 55, n. 
6, p. 1250-1270, 2021.