Apontamentos de Comportamento e Mudanca Organizacional

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Apontamentos da Disciplina de Comportamento e Mudança Organizacional – UniSave - Maxixe
CONTEÚDOS DA UNIDADE 01: NOÇÕES GERAIS SOBRE COMPORTAMENTO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
· Introdução;
· Conceito de Comportamento Organizacional:
· Níveis do Estudo do Comportamento Organizacional;
· Disciplinas que Contribuem para o Estudo do Comportamento Organizacional.
INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas e o Comportamento Organizacional estão directamente ligados. Esta afirmação, secunda-se na medida em que a gestão de pessoas é composta por pessoas e organizações e, o Comportamento Organizacional possui como fonte os recursos humanos.
Para CHIAVENATO (1999, p.8), gestão de pessoas é o conjunto de politicas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionado com as pessoas ou recursos humanos. Por conseguinte, a gestão de pessoas dentro das organizações se torna variáveis, pois a cultura de cada empresa é diferenciada e, se torna vulnerável dependendo da mentalidade que predomina a empresa.
Assim, em poucas palavras, pode-se afirmar que, o Comportamento Organizacional (CO) é um campo de pesquisa que ajuda a prever, explicar e possibilitar a compreensão de comportamento nas organizações, ou seja, o Comportamento organizacional pode ser entendido como o estudo do comportamento humano nas empresas, buscando prever, explicar, compreender e modificar o comportamento dos colaboradores no ambiente organizacional.
CONCEITO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO)
	O Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional, (ROBBINS, 2005, p. 6). 
Este campo de estudos estuda três determinantes do comportamento nas organizações: os indivíduos, os grupos e a estrutura. 
Quer dizer, o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente.
Em uma definição mais resumida, podemos dizer que, o Comportamento Organizacional (CO) se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afecta o desempenho das empresas.
Portanto, vivemos num mundo organizado, pelo que compreender as organizações e o que acontece no seu seio, ou seja, o Comportamento Organizacional (CO) é uma tarefa fundamental para qualquer profissional interessado na gestão das organizações, no seu estudo e na intervenção psicossocial das mesmas. 
NÍVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Para ROBBINS (2005), o Comportamento Organizacional está disposto em três níveis:
· Primeiro, nível individual, em que somente uma pessoa realiza actividades para a organização; 
· Segundo nível grupal, no qual os indivíduos se reúnem para discutir o trabalho e;
· Terceiro e ultimo nível a estrutura, no qual a organização elabora uma estratégia de trabalho e seus colaboradores somente o executam.
DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Como acontece em outras ciências do curso de Administração, o Comportamento Organizacional (CO) enquanto disciplina importante para a compreensão das realidades organizacionais, recebe contributos de várias ciências como sejam a psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia, e a ciência política. Cada uma delas tenta explicar a compreensão de determinado aspecto do comportamento humano no ambiente da organização.
A Psicologia tem contribuído, principalmente, para a análise do comportamento organizacional ao nível individual, enquanto as demais têm contribuído para a compreensão de elementos e processos grupais e organizacionais. A seguir veremos como cada uma dessas ciências contribui para o estudo do comportamento organizacional dentro das organizações:
Primeiro, a Psicologia, é a ciência que pretende explicar e predizer o comportamento dos seres humanos e dos animais. Assim sendo, os psicólogos dedicam-se ao estudo e ao esforço de compreender o comportamento individual em diversos contextos sociais e profissionais, como nas organizações. Estes psicólogos, desenvolvem teorias e métodos relativos aos processos de aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, liderança, motivação, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisão, recrutamento e seleção de pessoal e stresse profissional, entre outras temáticas.
Segundo, a Psicologia Social, é uma área dentro da Psicologia cujo foco é a influência de um indivíduo sobre outro. Os psicólogos sociais estão interessados nos processos grupais tais como a conformidade, a influência social, a tomada de decisões em grupo ou os conflitos entre indivíduos. Um dos temas mais investigados pela Psicologia Social é a mudança: como implementá-la e como reduzir as barreiras para a sua aceitação. Além disso, os investigadores em Psicologia Social também fazem contribuições significativas nas áreas de medição, entendimento e mudança de atitudes, padrões de comunicação e as formas em que as actividades em grupos podem satisfazer as necessidades dos seus membros.
Terceiro, a Sociologia, enquanto a Psicologia se interessa sobre o indivíduo e o seu comportamento, a Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham os seus papéis. Uma das maiores contribuições dos sociólogos foi o estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente os formais e complexos. Algumas das áreas de estudo do Comportamento Organizacional que mais receberam contribuições da Sociologia foram as dinâmicas de grupo, o desenho de equipas de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, e aspectos como poder e comunicação nas organizações.
Quarto, a Antropologia, é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e as suas actividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes ajuda a compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e comportamentos entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações.
Quinto, a Ciência Política, embora sejam frequentemente subestimadas, as contribuições dos investigadores em Ciência Política para o estudo do Comportamento Organizacional têm sido significativas. A Ciência Política estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. Portanto, alguns dos tópicos específicos desta área são a estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para a satisfação das suas próprias necessidades.
Todas essas ciências são fundamentais para compreender o comportamento dos indivíduos dentro de uma organização, suas necessidades e objectivos.
Indivíduos e organizações possuem objectivos a alcançar. As organizações recrutam e seleccionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles atingirem seus objetivos organizacionais. Todavia, os indivíduos, uma vez recrutados e selecionados possuem objectivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los (CHIAVENATO, 2002, p.114).
Portanto, objectivos movem pessoas e organizações e, são por meio deles que a organização motiva seus colaboradores a apresentar um melhor desempenho dentro da empresa com base num pacote de remuneração tais como: melhores salários, benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego onde simultaneamente um melhor desempenho do individuo implica no maior desenvolvimento da empresa gerando lucro, aumentando a productividade, reduzindo custos e aumentando a participação no mercado. 
A motivação dentro da organização é fundamental para o maior rendimento do indivíduo e, existem teorias que dão base a esta afirmação, a mais conhecida é a Hierarquia das Necessidades, de MASLOW e, se divide em cinco níveis:
1. Fisiológicas: que são as necessidades corpóreas;
2. Segurança: proteção para danos físicos e emocionais;
3. Sociais: necessidade de aceitação na sociedade, e de pertencer a algumgrupo, ter aceitação e amizade.
4. Estima: inclui factores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores externos, como status e reconhecimento;
5. Auto-realização: onde o indivíduo torna-se tudo o que é capaz de ser.
Na medida em que as necessidades vão sendo atingidas, iniciadas pela base, a próxima se torna dominante. O indivíduo move-se para o topo da pirâmide. 
Analisando a pirâmide, essa teoria sugere que embora nenhuma necessidade seja satisfeita por completa, uma necessidade substancialmente satisfeita atinge caráter motivacional (ROBBINS, 2005).
Contudo não podemos afirmar que existe algo que sirva de fórmula ou receita para uma organização de sucesso, o empregador deve analisar e conhecer a fundo as necessidades de seu empreendimento, e deste modo recrutar colaboradores que estejam a par destas metas. 
O colaborador por sua vez deve apresentar um alto comprometimento com a organização, ambos em sintonia, os resultados serão positivos, satisfazendo os objetivos dos indivíduos e da organização.
RESUMINDO: O Comportamento Organizacional (CO), implica reconhecer como as características das organizações (estrutura, tecnologia, missão, cultura, etc.) têm influência nos comportamentos, nas atitudes, nos valores, nas expectativas, na motivação e nos resultados organizacionais, sempre que os indivíduos provocam mudanças na própria organização. Além disso, para compreender o comportamento é preciso considerar que as organizações são sistemas sociais complexos, onde estão presentes processos relevantes como as relações interpessoais e os processos de conformidade e influência social. Finalmente, as organizações estão inseridas num contexto social, económico e cultural determinado, que é preciso analisar para compreender o comportamento organizacional.
QUESTÕES PARA REVISÃO E CONSOLIDAÇÃO DA UNIDADE 
1. Defina Comportamento Organizacional (CO) e, diga qual é a relação que tem com a Gestão de Pessoas (GP).
2. Quais os níveis do estudo do Comportamento Organizacional? Depois de enumerar os níveis, explique como ambos se relacionam entre si.
3. Quais as disciplinas que se relacionam com o estudo do Comportamento Organizacional? Escolha duas delas e, explique como se procede esse relacionamento.
CONTEÚDOS DA UNIDADE 02: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL.
· Introdução;
· Características Biográficas e Características de Habilidades;
· Tipos de Habilidades;
· Aprendizagem;
INTRODUÇÃO 
Como vimos na unidade anterior, o comportamento organizacional assenta num modelo de três níveis, a saber: Nível Individual, nível do grupo e, por fim, nível estrutural ou organizacional. Portanto, à medida que caminhamos do nível individual para o organizacional, vamos aumentando sistematicamente o nosso entendimento sobre o comportamento dentro das organizações. Assim sendo, cada nível é construído sobre o anterior. Por exemplo, o conceito de grupo é construído sobre o nível básico do individuo e, sobre os níveis do individuo e do grupo, chegamos ao nível do comportamento estrutural ou organizacional. 
Por conseguinte, para o entendimento efectivo desta cadeira, vamos iniciar pelo estudo do nível primário, ou seja, do nível básico, que é o nível individual.
A inteligência é uma das características que as pessoas trazem quando entram em uma organização. Assim, nesta unidade vamos analisar como as características biográficas (como idade e sexo) e as habilidades (como a inteligência) afectam o desempenho e a satisfação dos funcionários numa determinada organização, não se esquecendo do impacto que as mesmas características tem na produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação dos funcionários.
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
As características biográficas de um individuo dentro da organização, podem ser definidos com mais facilidade visto que são de fácil alcance. Estes, são dados que na sua maioria, podem ser obtidos simplesmente a partir das informações contidas na ficha pessoal do funcionário. Assim, as características mais óbvias, seriam idade, sexo e tempo de serviço na organização. 
Idade
A relação entre idade e desempenho do funcionário, é provavelmente um aspecto de maior importância, na medida em que, primeiro existe um consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente de isto ser ou não verdade, o facto é que muita gente acredita e age de acordo com essa crença. A segunda razão, é que, a mão de obra está envelhecendo.
 Por um lado, os funcionários mais velhos apresentam uma série de qualidades positivas, especificamente a experiência, o bom senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a qualidade. Por outro lado, eles também são considerados pouco flexíveis e avessos às novas tecnologias. 
Não obstante, em uma época em que as organizações buscam indivíduos adaptáveis e abertos à mudanças, esta percepção negativa associada à idade é, evidentemente, obstáculo à contratação deste tipo de trabalhadores e, aumenta a probabilidade de que eles sejam os primeiros a serem demitidos em um processo de diminuição de pessoal.
Assim, qual é o efeito que a idade tem, realmente, sobre os factores como produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação?
Quanto mais velho, o colaborador tem menor probabilidade de deixar seu emprego. Esta conclusão tem como base a relação entre a idade e a rotatividade. Assim, quando um trabalhador chega a envelhecer ele tem menos oportunidades de emprego. Além disso, os mais velhos têm menos probabilidades de pedir demissão por causa do seu tempo de serviço na organização, porque costuma-lhes propiciar salários mais elevados, férias remuneradas mais longas e planos de pensão mais atraentes.
Quanto mais velho, o colaborador tem maior probabilidade de absenteísmo no local de trabalho. A relação entre a idade e o absenteísmo está muito relacionada ao facto de que a ausência no local de trabalho pode ser evitável ou inevitável. Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam índices menores de faltas evitáveis do que os mais jovens. Contudo, quando a falta é inevitável, o absenteísmo dos mais velhos é maior, provavelmente devido a problemas de saúde associados ao envelhecimento e porque eles necessitam de mais tempo para a convalescença. 
Agora, como a idade afecta a produtividade? Existe uma crença generalizada de que a produtividade diminui com a idade. Normalmente, pressupõe-se que certas habilidades, como rapidez, agilidade, força física e coordenação, se deterioram com o passar do tempo e que a monotonia do trabalho e a falta de estímulo intelectual contribuem para a diminuição da produtividade.
Finalizando, qual seria, a relação entre a idade e a satisfação com o trabalho. Nesse sentido, as evidências são controvérsias. Muitos estudos indicam uma relação positiva, se distinguirmos funcionários especializados dos não-especializados. Assim, a satisfação tende a crescer ao longo do tempo entre os funcionários especializados, enquanto que, entre os não-especializados, diminui na média idade e, volta a subir nos anos seguintes, estes últimos devido ao conformismo com a organização, assim como com as tarefas desempenhadas, desde o ingresso na organização.
Sexo
Com relação a esta característica biográfica, existem muitos debates, preconceitos e opiniões, principalmente com relação às mulheres poderem ou não ter o mesmo desempenho profissional que os homens. A evidência sugere que, em primeiro lugar, o mais razoável é admitir que existem poucas, se é que existem, diferenças entre homens e mulheres capazes de afectar seus desempenhos dentro da organização. 
Por exemplo, não existe qualquer diferença consistente entre homens e mulheres quanto às habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise, espirito competitivo, motivação, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem. 
Entretanto, estudos psicológicos mostram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de sucesso, mas essas diferenças são mínimas.No que tange a produtividade no trabalho, não existem diferenças entre homens e mulheres.
Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o funcionário tem filhos pequenos, é a preferência por esquemas de trabalhos, ou seja, as mães que trabalham costumam preferir empregos de meio período e horários mais flexíveis, para poder conciliar suas responsabilidades familiares. 
Quanto ao absenteísmo e a rotatividade, o que as pesquisas dizem sobre os homens e mulheres? No caso da rotatividade, a evidencia é que não há diferenças significativas. Contudo, o índice de pedidos de demissão de mulheres é semelhante aos dos homens.
No concernente ao absenteísmo, as pesquisas mostram claramente que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens. Este facto é justificável na medida em que, a cultura mundial, tradicionalmente coloca as responsabilidades sobre a família e o lar nos ombros da mulher. Assim, quando um filho está doente ou alguém precisa ficar em casa para receber por exemplo um mestre, é sempre a mulher que falta ao serviço para cuidar disso.
Estabilidade no Emprego 
	A última característica biográfica que vamos analisar é a estabilidade no emprego. Diversas análises sobre a relação entre o tempo de serviço e produtividade foram feitas pelo mundo fora e, se definirmos o tempo de serviço em termos de tempo de permanência em um mesmo emprego, podemos dizer que as evidências mais recentes indicam uma relação positiva entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade entendida como experiência no emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do funcionário.
	Quanto à relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo, as pesquisas são muito conclusivas. Estes estudos mostram, consistentemente, que há uma relação inversa entre a antiguidade e o absenteísmo, ou seja, quanto mais tempo de serviço tiver na organização, menos frequência tem de faltas assim como de dias não trabalhados e, quanto menos tempo de serviço tiver na organização, mais frequência terá de faltas e de dias não trabalhados.
	No que tange à relação entre a estabilidade no emprego e a rotatividade, pesquisas mostram que, quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor é a probabilidade de ela se demitir. Portanto, o comportamento passado é o melhor previsor do comportamento futuro de um individuo dentro de uma organização, ou seja, a estabilidade de um colaborador em um emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura.
	Com relação à estabilidade no emprego e a satisfação, estas duas variáveis estão directamente relacionadas. Isto é justificável na medida em que, quanto mais tempo estiver em um emprego, mais satisfeito com o emprego estará o colaborador, porque de contrário, teria feito uma rotatividade.
CARACTERÍSTICAS DE HABILIDADES
	Todo o ser humano tem pontos fortes e pontos fracos em determinada habilidade, que podem torná-lo melhor ou pior que os outros na realização de certas tarefas ou actividades, ou seja, tem habilidades diferentes.
	Assim, do ponto de vista da administração, não importa se as pessoas têm habilidades diferentes, o essencial é descobrir como as pessoas diferem em suas habilidades e usar esse conhecimento para aumentar a chance de que o funcionário desempenhe suas funções profissionais de modo satisfatório.
	Por conseguinte, segundo (ROBBINS, 2005, p. 34), habilidade refere-se à capacidade de um individuo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. Outrossim, é uma avaliação geral de tudo o que um individuo pode fazer.
	As habilidades totais de uma pessoa, normalmente são formados por dois grandes grupos: as habilidades intelectuais e as habilidades físicas.
Habilidades Intelectuais
	As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de actividades mentais, como por exemplo: pensar, raciocinar e resolver problemas. Assim, os testes de quociente intelectual (QI), por exemplo, foram elaborados para medir essa capacidade. 
Para tal, existem sete dimensões mais citadas das habilidades intelectuais a saber: 
· A aptidão para números;
· A compreensão verbal;
· A velocidade/rapidez de perceção; 
· O raciocínio indutivo;
· O raciocínio dedutivo;
· A visualização espacial e;
· A memória.
Tabela n° 01: Quadro Resumo das Dimensões das Habilidades
	Dimensão 
	Descrição
	Exemplo Funcional 
	Aptidão para Números
	Habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos
	Contador: calcular o imposto sobre vendas de mercadorias
	Compreensão Verbal
	Habilidade para entender o que é lido ou escutado e como é a relação das palavras entre si 
	Gerente de Recursos Humanos: seguir as políticas da organização para a contratação de pessoal
	Rapidez de Percepção 
	Habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais de maneira rápida e precisa
	Auditor de Contas: identificar pistas de sonegação fiscal 
	Raciocínio Indutivo
	Habilidade para identificar uma sequência lógica em um problema e, depois, resolvê-lo 
	Pesquisador de Mercado: fazer a previsão da demanda de um produto para um período futuro
	Raciocínio Dedutivo
	Habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento
	Supervisor: escolher entre duas sugestões feitas por funcionários 
	Visualização Espacial
	Habilidade para imaginar como um objecto ficaria se a sua posição no espaço fosse modificada
	Decorador de interiores: remodelar um escritório 
	Memória 
	Habilidade para reter e evocar experiências passadas
	Vendedor: lembrar os nomes dos clientes
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 35
Por conseguinte, as diversas funções profissionais demandam/necessitam de diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo um serviço em termos de necessidade de processamento de informações, maior necessidade, por exemplo, de habilidades verbais e de memória para que ele seja realizado com sucesso. 
Tipos de Inteligência 
Portanto, a inteligência pode ser melhor compreendida se a dividirmos em quatro tipos: 
· Inteligência Cognitiva;
· Inteligência Social;
· Inteligência Emocional e;
· Inteligência Cultural.
Inteligência Cognitiva: este tipo de inteligência, abrange as aptidões tradicionalmente mensuradas pelos testes (dimensões acimas citadas). 
Inteligência Social: é a habilidade de se relacionar eficazmente com os outros;
Inteligência Emocional: refere-se à habilidade de identificar, compreender e administrar as emoções;
Inteligência Cultural: é a percepção das diferentes culturas e a capacidade de operar com sucesso em situações que envolvem multiculturalismo. 
Com base nestas múltiplas inteligências, é possível explicar, por exemplo, porquê pessoas consideradas inteligentes, ou seja, aquelas que possuem grande inteligência cognitiva, nem sempre se adaptam ao dia a dia, ou não conseguem trabalhar bem com outras pessoas ou não conseguem ter sucesso, quando assumem papeis de liderança.
Habilidades Físicas
	Da mesma maneira que as habilidades intelectuais têm um papel importante nas funções complexas, que demandam/necessitam de processamento de informação, as habilidades físicas especificas ganham importância na realização bem-sucedida de serviços mais padronizados e não especializados. 
Por exemplo, funções que exigem resistência, destreza manual, força nas pernas requerem que os administradores identifiquem as habilidades físicas de um funcionário. Assim, identificam-se nove habilidades básicas envolvidas no desempenho de tarefas físicas, divididas em três grupos de factores: Factores de Força, Factores de Flexibilidade e Outros Factores, a saber:
Tabela n° 02: As Nove Habilidades Físicas Básicas
	FACTORES DE FORÇA
	DESCRIÇÃO
	1. Força Dinâmica 
	Habilidade para exercer força muscular repetidamente ou continuamente por dado período
	2. Força no Tronco
	Habilidade para exercer força muscular usando os músculos do tronco (especialmente os abdominais)
	3. Força Estática 
	Habilidade para exercer força muscular em relação a objectos externos
	4. Força Explosiva
	Habilidade para gastar um máximo de energiaem uma série de acções explosivas 
	FACTORES DE FLEXIBILIDADE
	DESCRIÇÃO
	1. Flexibilidade de Extensão 
	Habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas 
	2. Flexibilidade Dinâmica 
	Habilidade para realizar movimentos de flexão e repetidos
	OUTROS FACTORES
	DESCRIÇÃO
	1. Coordenação Motora
	Habilidade para coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo
	2. Equilíbrio 
	Habilidade para manter o equilíbrio em meio a forças descentralizadas/diversificadas
	3. Resistência 
	Habilidade para manter o esforço máximo durante longos períodos de tempo
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 36
	É importante salientar que, existe pouca relação entre estas tarefas físicas, ou seja, uma alta pontuação do funcionário em uma habilidade física qualquer, não é garantia do mesmo sucesso nas demais habilidades físicas.
	Assim, o bom desempenho do funcionário pode ser obtido quando os executivos definirem quais dessas nove habilidades e, em que extensão ou medida são necessárias para a realização das tarefas e, cada funcionário assegurar que no cargo em que desempenha tenha aplicado a tal habilidade ou tais habilidades na medida certa.
Adequação entre o Trabalho e a Habilidade
	O objectivo desta disciplina na presente unidade, é explicar e prever o comportamento dos colaboradores no trabalho. Assim, é importante salientar que as funções requerem diferentes habilidades e que os colaboradores diferem em suas habilidades. Portanto, o desempenho dos colaboradores melhora quando existe uma correcta adequação entre suas habilidades e os requisitos das funções para as quais são designadas. (Reveja a Descrição de Cargos e Funções em Desenho de Sistemas de Recompensas). Assim, as habilidades especificas (intelectuais e físicas) necessárias para o bom desempenho de uma função, dependem dos requisitos das tarefas.
	A titulo exemplificativo, pilotos de avião precisam de habilidades de visualização espacial; salva-vidas precisam tanto de habilidades de visualização espacial como de coordenação motora; executivos precisam de habilidades de verbalização; operários na construção de um prédio por exemplo, precisam de habilidades de equilíbrio e, por exemplo, jornalistas que não possuem habilidades de raciocínio, terão dificuldades em seu exercício profissional.
	Em suma, ao dirigir apenas a atenção para habilidades das pessoas ou para os requisitos das funções, ignora-se o facto de que o desempenho do colaborador depende da interação desses dois aspectos. Por conseguinte, quando o funcionário não possui as habilidades necessárias para o desempenho de uma determinada tarefa, ele vai fracassar em seu desempenho e, consequentemente, terá a sua satisfação prejudicada. 
APRENDIZAGEM 
	Todo o comportamento complexo é aprendido. Se pretendemos explicar e prever o comportamento, precisamos antes entender como as pessoas aprendem.	
Definição de Aprendizagem
	De acordo com ROBBINS, 2005, p. 37, aprendizagem é qualquer mudança relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de uma experiência. 
	Assim, a primeira evidência de que ocorreu um aprendizado é haver uma mudança observável no comportamento do colaborador. Portanto, a mudança pode ser boa ou má do ponto de vista organizacional, ou seja, as pessoas podem aprender comportamentos desfavoráveis, como por exemplo apegar-se a comportamentos que visem a redução do seu desempenho, ou a aumentar o seu desempenho. 
	A segunda evidência, é que a mudança precisa ser relativamente permanente. Isto porque, mudanças temporárias podem ser apenas reflexivas e não representar qualquer aprendizado. Assim, o requisito de ser permanente deixa de fora mudanças no comportamento causadas por exemplo, por fadiga ou por adaptações temporárias.
	A terceira evidência, é que a definição de aprendizado está focada no comportamento. Ou seja, o aprendizado acontece quando há uma mudança nas acções. Entretanto, uma mudança nos processos mentais ou nas atitudes de um colaborador quando não reflete em seu comportamento, não é um aprendizado. 
	Finalmente, a quarta evidência, sugere que para que haja um aprendizado é pertinente que a mudança provenha de uma experiência relativamente permanente no comportamento, na medida em que, a experiência pode ser adquirida directamente, através da observação ou da prática, ou indirectamente através de leituras diversas.
QUESTÕES PARA REVISÃO E CONSOLIDAÇÃO DA UNIDADE 
1. Que previsões você pode fazer, levando em conta características como idade, sexo e permanência no emprego?
2. Descreva os passos específicos que você daria para assegurar que uma pessoa tem as habilidades adequadas para uma determinada função.
CONTEÚDOS DA UNIDADE 03: PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL.
· Introdução;
· Percepção. Definição;
· Factores ou Características que Influenciam a Percepção;
· Teoria da Atribuição na Percepção da Pessoa ou do Indivíduo;
· A Percepção e a Tomada de Decisões Individual;
· Os Seis Passos do Modelo de Tomada de Decisão Racional.
INTRODUÇÃO 
Nesta unidade, vamos discutir um pouco sobre a percepção sem se esquecer de explicar como a mesma influencia os julgamentos que fazemos dos outros. Posto isto, veremos a relação existente entre a percepção e a tomada de decisões individuais e, descrever como as decisões deveriam ser tomadas, tendo em conta os seis passos do modelo de tomada de decisões racional.
PERCEPÇÃO. DEFINIÇÃO.
	As pessoas se comportam desta ou daquela maneira com base não em como o ambiente externo realmente é, mas na forma como veem ou acreditam que ele seja. É a percepção da situação que dá a base para o comportamento de um indivíduo ou colaborador.	
Assim sendo, ROBBINS, 2005, p. 104, define a percepção como sendo o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objectiva.
Por conseguinte, para influenciar a produtividade é preciso antes demais, descobrir como os colaboradores percebem o seu próprio trabalho. Outrossim, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho são também reacções baseadas nas percepções individuais. 
FACTORES/CARACTERÍSTICAS QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO 
Como pode se explicar o facto de as pessoas olharem para uma mesma coisa e, cada uma perceber de uma maneira diferente? Para explicar este fenómeno, existem diversos factores - factores estes que podem estar no observador, no objecto ou alvo da percepção e, no contexto ou situação em que se dá a percepção. 
Quando um colaborador observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo, essa interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do observador. 
Assim, entre as características pessoais mais relevantes que afectam a percepção, estão as atitudes, a motivação, os interesses, as experiências passadas e as expectativas.
As características do alvo que está sendo observado também podem afectar a percepção. Portanto, as características do alvo observado que podem afectar a percepção estão: novidade, movimento, sons, tamanho, cenário, proximidade e semelhança. Portanto, as pessoas barrulhentas costumam chamar mais a atenção do que as pessoas quietas. O mesmo se pode dizer a respeito de pessoas muito atraentes. Como os alvos não são observados isoladamente, a sua relação com o cenário influencia a percepção, do mesmo modo que a nossa tendência de agrupar coisas próximas ou parecidas, como por exemplo, características distintas como traços físicos, tonalidade de pele, etc.
Finalizando, o contexto ou situação dentro do qual percebemos os objectos ou eventos é muito importante. Por isso mesmo, as características situacionais do evento observado que podem afectar a percepção estão: momento, ambiente de trabalho, ambiente social. 
Assim, o momento em que um objecto ou evento é observado pode influenciar a atenção, bem como outros factores situacionais, como a localização, a iluminação, a temperatura ou qualquer outro factorsituacional. 
Como exemplo para o contexto ou situação, posso não reparar para uma jovem de 20 anos em traje de noite e com maquiagem pesada dentro de uma boate numa noite de sábado. A minha percepção, pode ser isso, muito normal. Mas se esta mesma jovem de 20 anos se apresentar do mesmo jeito que esteve vestida e maquilhada na noite de sábado, numa segunda feira na sala de aula de uma Universidade para assistir a uma aula de comportamento e mudança organizacional, certamente que eu e o resto dos alunos da turma, repararíamos fixamente nela. Assim, nem o observador muito menos o alvo, mudaram da noite de sábado para a manhã de segunda feira, mas a situação é diferente e, a percepção do observador perante o alvo, naquele novo ambiente ou contexto/situação certamente que será outra.
Tabela n° 03: Resumo dos Factores/Características que Influenciam a Percepção 
	Factores/Características a considerar no Observador
	Factores/Características a considerar no Objecto ou no Alvo
	Factores/Características a considerar no Contexto ou na Situação
	Atitudes;
	Novidade;
	Momento;
	Motivações;
	Movimento;
	Ambiente de Trabalho e;
	Interesses;
	Sons;
	Ambiente Social
	Experiências e;
	Tamanho;
	-
	Expectativas
	Cenário;
	-
	-
	Proximidade e;
	-
	-
	Semelhança
	-
Fonte: Adaptado de ROBBINS, 2005, p. 105.
A TEORIA DA ATRIBUIÇÃO NA PERCEPÇÃO DA PESSOA OU DO INDIVÍDUO 
	Quando observamos as pessoas dentro de uma organização, tentamos encontrar explicações quanto ao motivo de seus comportamentos. Portanto, a nossa percepção e o nosso julgamento das acções de um indivíduo, serão significativamente influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado de espírito do próprio indivíduo.
Por conseguinte, para explicar as razões porquê julgamos as pessoas diferentemente conforme o sentido que atribuímos a um dado comportamento, temos a Teoria da Atribuição. Esta teoria, sugere basicamente que, quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste comportamento é interna ou externa ao indivíduo. 
Entretanto, os comportamentos de causas internas, são aqueles vistos como os que estão sob controle do indivíduo. Não obstante, o comportamento de causas externas é aquele visto como resultante de estímulos de fora, ou seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação. 
Como exemplo do acima exposto, podemos colocar à seguinte situação: se um colaborador chega atrasado numa segunda feira ao local do trabalho, pode imaginar-se que ele ficou na “farra” no domingo até mais tarde e, perdeu a hora de se levantar. Assim, esta seria uma atribuição interna, do indivíduo. Mas, também pode se imaginar que o atraso se deveu a um enorme engarrafamento de trânsito causado por um acidente na via pública. Portanto, esta seria uma atribuição externa, ao indivíduo.
A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
	Nas organizações, os indivíduos tomam decisões, isto é, escolhem duas ou mais alternativas. Os altos executivos, por exemplo, determinam as metas da organização, quais produtos ou serviços oferecer, como financiar suas operações ou onde localizar uma nova unidade da empresa. 
	Por seu turno, os executivos de nível médio e inferior, determinam o cronograma de produção, selecionam os novos colaboradores e decidem como financiar os aumentos salariais. Evidentemente, os demais funcionários ou colaboradores também tomam decisões que afectam seu trabalho e a organização. Assim, as mais óbvias decisões neste nível são as de ir ou não ao trabalho, quanto esforço despender nas actividades e cumprir ou não o que foi determinado pelo chefe imediato.
	Na actualidade, um número crescente de organizações está dando maior autonomia aos seus funcionários ou colaboradores, transferindo para eles um poder de decisão historicamente reservado aos executivos. Assim, a tomada de decisão individual é, portanto, uma parte importante do comportamento organizacional. Mas a forma como as pessoas tomam as decisões e a qualidade de suas escolhas finais, dependem muito de suas percepções. 
	Assim sendo, é importante reter que, a tomada de decisões ocorre em reacção a um problema. Isto é, existe uma discrepância entre o estado actual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de acção alternativos. No entanto, o que é um problema para uma pessoa, pode ser um estado satisfatório para a outra.
	Portanto, todas as decisões requerem interpretação e avaliação de informações. Por conseguinte, os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e interpretados. Diante disto, é pertinente que o tomador de decisões saiba quais dados, por exemplo, são relevantes para uma determinada decisão. 
Para responder a esta inquietação, devem ser elaboradas alternativas, com análise dos pontos fortes e fracos de cada uma delas. Mas, para a eficiência e eficácia dessa actividade, o Processo Racional de Tomada de Decisão Individual será o grande responsável pela solução final da mesma. 
COMO TOMAR UMA DECISÃO: Processo Racional de Tomada de Decisões.
	Aquele que toma decisões para optimizar é racional, isto é, faz escolhas consistentes para maximização de valor, dentro de certos limites. Estas escolhas são feitas seguindo-se um modelo: o modelo de tomada de decisões racionais. O mesmo modelo, contém seis passos distintos. 
	O modelo de tomada de decisões racionais, começa com a definição do problema. Como já foi mencionado acima, um problema existe quando há uma discrepância entre o estado actual e o estado desejável. Por exemplo, se estiver calculando suas despesas mensais e, descobrir que gasta 1.000,00Mt a mais do que o previsto em seu orçamento, terá definido um problema. Por isso mesmo, muitas decisões mal tomadas têm origem na não identificação do problema ou em sua definição equivocada.
	Portanto, uma vez definido o problema, o tomador de decisões precisa identificar os critérios de decisão que serão importantes para a sua resolução. Nesta etapa, ele determina o que é relevante para decidir. É aqui que entram no processo, interesses, valores e outras preferências pessoais do tomador de decisões. Por isso mesmo, a identificação destes critérios é importante pois o que parece relevante para uma pessoa pode não ser relevante para outra. É bom salientar também que, quaisquer factores não identificados nesta etapa, são considerados irrelevantes para o tomador de decisões. 
	Outrossim, raramente todos os critérios identificados têm igual importância. Assim, o terceiro passo do modelo é pesar (atribuir pesos aos) os critérios identificados anteriormente para lhes atribuir a prioridade correcta nas decisões.
	O quarto passo do modelo requer que o tomador de decisões desenvolva as alternativas possíveis para resolver o problema de forma satisfatória. Nesta etapa, as alternativas são apenas listadas, sem qualquer tentativa de avaliá-las.
	Depois de elaboradas as alternativas, passamos para o quinto passo do modelo em que, o tomador de decisões precisa analisar criticamente e avaliar cada uma das alternativas. Isto é feito classificando-as de acordo com cada um dos critérios estabelecidos. Os pontos fortes e fracos de cada alternativa se tornam evidentes quando elas são comparadas com os critérios e pesos definidos no segundo e no terceiro passos do modelo.
	Posto isto, passamos para a etapa final do processo, ou seja, para o sexto e último passo do nosso modelo, que passa necessariamente pela selecção da melhor alternativa pelo cálculo da decisão óptima. Isso é feito avaliando-se cada alternativa em relação aos critérios ponderados e selecionando-se a alternativa que tiver maior pontuação.
Tabela n° 04: Resumo dos Passos do Modelo de Tomada de Decisões Racionais
	N° de Ordem
	Passos Sequenciados
	01
	Definir o Problema;
	02
	Identificar os Critérios para a Decisão;
	03
	Atribuir Pesos Específicos a Cada um Desses Critérios;
	04
	Desenvolver Alternativas;
	05
	Avaliar as Alternativas e;
	06
	Escolher a Melhor Alternativa.
Fonte: Extraído de ROBBINS,2005, p. 111.
QUESTÕES PARA REVISÃO E CONSOLIDAÇÃO DA UNIDADE 
1. Defina percepção.
2. O que é a teoria da atribuição? Quais as suas implicações para explicar o comportamento organizacional.
3. Um funcionário realiza uma tarefa insatisfatória em um determinado projecto. Explique o processo de atribuição que será empregado por seu chefe para formar um juízo sobre o desempenho desse funcionário.
4. O que é o modelo de tomada de decisões racionais e, como é que ele é aplicado para a tomada de decisões.
5. 5. Quais os factores, em sua opinião, que diferenciam um bom tomador de decisões dos maus? Relacione sua resposta com o modelo racional de tomada de decisões de seis etapas.
CONTEÚDOS DA UNIDADE 04: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO.
· Introdução;
· Definição de Grupos;
· Grupos Formais versus Grupos Informais;
· Razões para que Colaboradores se Reúnam em Grupo;
· Estágios de Desenvolvimento de Grupos: O Modelo de Cinco Estágios;
· Estrutura do Grupo;
· Tomada de Decisões em Grupo;
· Técnicas de Tomada de Decisões em Grupo.
INTRODUÇÃO 
	Nesta unidade vamos discutir as pressões que os grupos exercem sobre os indivíduos, sem deixar de lado os conceitos básicos de grupos, explicando por que razões as pessoas se juntam em grupos e, como esses grupos formados funcionam concretamente. Por último, discutiremos a maneira de criação de grupos eficazes dentro de uma organização.
DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE GRUPOS
	Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interactivos, que se reúnem visando à obtenção de um determinado objecto, ROBBINS, 2005, p. 186. Ainda o mesmo autor, afirma que, os grupos podem ser: Formais e Informais. 
	Os Grupos Formais, são aqueles que são definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Assim sendo, nestes grupos o comportamento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. A título exemplificativo, temos os colaboradores do Departamento de Recursos Humanos dentro de uma organização, ou uma tripulação de um voo comercial. 
	Os Grupos Formais, podem subdividir-se ainda em: Grupos de Comando e Grupos de Tarefa.
Grupos de Comando
	Este tipo de grupo é determinado pelo organograma da organização. O mesmo é composto por pessoas que se reportam directamente a um executivo. Exemplo: O Director do Curso de GRH de uma Universidade e seus respectivos docentes.
Grupos de Tarefa
	Também determinados pela organização e, são formados por pessoas que se reúnem para executar uma determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo tarefa não se limitam ao seu superior hierárquico imediato. Elas podem ultrapassar as relações de comando. Por exemplo, se um estudante do curso de GRH é acusado de um crime dentro da universidade, este processo pode exigir a comunicação e coordenação entre o Reitor, o Director da faculdade, o director do curso, o segurança e os professores. Assim sendo, este conjunto de pessoas poderia ser definido como um grupo de tarefa, na medida em que, este grupo rompe as fronteiras hierárquicas dentro da organização. 
No entanto, a principal diferença entre os grupos de comando e de tarefas, está no romper das fronteiras hierárquicas por parte dos grupos de tarefas, o que não acontece com os grupos de comando. Por isso mesmo, pode se afirmar que um grupo de comando pode por inerência da actividade se transformar num grupo de tarefa, mas o inverso não.
Os Grupos Informais, são alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas pela organização. Estes grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta a necessidades de contacto social. Como exemplo disso, três funcionários de Departamentos diferentes que regularmente se encontram para almoçar juntos. 
	Estes Grupos Informais, podem ainda subdividir-se em: Grupos de Interesse e Grupos de Amizade.
Grupos de Interesse
Os grupos também podem se reunir para atingir um objectivo comum, sendo ou não de um grupo de comando ou de tarefa. Isto é um Grupo de Interesse. Portanto, os funcionários que se juntam para tentar mudar seus esquemas de férias, para apoiar um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores condições de trabalho, formam um bloco unido para lutar por seus interesses comuns. 
Grupos de Amizade
	Não obstante, os grupos se formam frequentemente porque seus membros possuem algumas características em comum. Chamamos a essas formações, de Grupos de Amizade. Essas alianças sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho, podem se basear na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pela mesma equipa por exemplo de futebol ou, porque tem as mesmas ideologias políticas.
	Entretanto, os grupos informais, prestam um importante serviço dentro da organização, na medida em que, satisfazem as necessidades sociais dos colaboradores e, nessa interação e amizade afecta profundamente o comportamento e o desempenho de cada um dos colaboradores.
	Finalizando, pode se afirmar que não existe uma razão única para as pessoas se reunirem em grupos. Como a maioria das pessoas pertence a diversos grupos simultaneamente, é obvio que cada um deles ofereça um tipo de beneficio diferente.
Tabela n° 05: RAZÕES PARA QUE COLABORADORES SE REÚNAM EM GRUPO 
	Colaboradores se reúnem em grupo dentro de uma organização por motivos de:
	RAZÕES
	DESCRIÇÃO 
	Segurança
	Reunindo-se em grupo, os colaboradores podem reduzir a insegurança de “estar-sozinhos”. Ou seja, eles se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam resistentes às ameaças;
	Status 
	A inclusão em um grupo considerado importante pelos outros, proporciona reconhecimento e status para os seus membros;
	Auto-estima 
	Os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio, ou seja, além de demonstrar status para os outros, a filiação a um grupo também faz com que seus membros se sintam valorizados por si mesmos;
	Associação 
	Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. Os colaboradores apreciam a constante interação com os outros dentro do grupo. Para muitos colaboradores, essas interações no trabalho são a principal fonte de satisfação de suas necessidades de associação;
	Poder 
	As coisas que não podem ser obtidas individualmente, geralmente se tornam possíveis através da acção grupal, visto que existe poder no agrupamento;
	Alcance de Metas
	Há ocasiões em que é preciso mais do que uma pessoa para realizar uma determinada tarefa, por isso mesmo, é necessária a existência de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Nessas circunstâncias, os executivos vão depender de utilização de um grupo formal. 
Fonte: elaborado pelo autor através de ROBBINS, 2005, p. 187.
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. Chama-se a essa sequência de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo. Este modelo, caracteriza um processo que tem cinco etapas diferentes, nomeadamente: Formação; Tormenta; Normalização; Desempenho e Interrupção. 
O primeiro estágio, o da Formação, é caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Portanto, os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Por isso mesmo, este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. 
O segundo estágio, o de Tormenta, é aquele dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Mas, quando este estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara.
O terceiro estágio, o da Normalização, é aquele em que se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão. Neste momento, existe um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Portanto, este estágio de normalização secompleta quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correcto de seus membros.
O quarto estágio, é o de Desempenho. Neste momento, a estrutura é totalmente funcional e aceita pelos membros do grupo. A energia do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizado.
Portanto, para os grupos permanentes de trabalho, o Desempenho é o último estágio de desenvolvimento. 
Contudo, para os grupos temporários, como comissões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir, existe o quinto estágio, o da Interrupção. Neste estagio, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão da actividade e, as reacções dos membros variam neste estágio. Alguns se mostram optimistas e confiantes nas realizações do grupo e, outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo. 
Finalizando, muitos estudiosos sobre Comportamento Organizacional (CO), concretamente sobre o Modelo de Cinco Estágios acreditam que, um grupo se torna mais eficaz para a realização de uma determinada tarefa dentro da organização, na medida em que, o mesmo passa no mínimo pelos quatro estágios do seu desenvolvimento.
ESTRUTURA DE GRUPO 
	Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas. Eles possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo. Assim, as variáveis estruturais são: Os Papéis; As Normas; O Tamanho do Grupo e o Grau de Coesão.
Papéis 
	Todos os membros de um grupo, são actores, cada qual desempenhando seu papel. Assim sendo, por papel será o conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social.
	Portanto, a compreensão deste conceito, poderia ser mais fácil e simples se cada um de nós escolhesse um papel e o desempenhasse de forma regular e consistente. Infelizmente, temos de desempenhar vários papéis, tanto no trabalho assim como fora dele. Por isso mesmo, uma das formas de compreensão do comportamento é perceber qual é o papel que um colaborador está a desempenhar naquele dado momento. Por exemplo, coloque-se no lugar de Gestor de RH de uma determinada empresa e, como gestor tem um papel especifico de gestão e, fora o ser gestor, também é chefe de família, por conseguinte é um outro segundo papel que desempenha e, por fim imagine-se também como um religioso, portanto, mais um terceiro papel que desempenha na igreja. Neste contexto, pode se concluir que, cada um de nós desempenha vários papéis e, o nosso comportamento vai variar de acordo com cada um dos papéis desempenhados, ou seja, grupos diferentes impõem exigências de papéis diferentes aos indivíduos. 
As Normas
	Já percebeu que um colaborador não critica seus chefes em públicos? Porquê será? A resposta para isso é: são as normas, que são os padrões aceitáveis de comportamento e que são compartilhados por todos os membros do grupo. 
	Assim, as normas dizem aos membros do grupo o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas – as normas, dizem ao colaborador o que se espera que ele faça em certas situações. Assim, quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos com um mínimo de controle externo. Por conseguinte, as normas são diferentes para cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todas as tem.
O Tamanho do Grupo
	O tamanho do grupo pode afectar o seu desempenho? Mas é claro que a resposta será positiva, ou seja, sim. Mas o efeito depende de quais variáveis dependentes você vai considerar.
	As evidências indicam que, os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem melhores resultados.
	Portanto, grupos grandes, com pelo menos doze (12) membros, são bons porque recebem contribuições diversificadas. Assim, se o objectivo do grupo é a descoberta de informações factuais, os grupos grandes podem ser mais eficazes.
	Por outro lado, os grupos pequenos são melhores na realização de algo produtivo a partir de suas contribuições. Por isso, grupos de aproximadamente sete (07) membros costumam ser mais eficazes para realizar acções. 
	Uma das descobertas mais importantes em relação ao tamanho de um grupo é o que foi chamado de “Folga Social”, que se trata da tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas. Por conseguinte, isto desafia a lógica de que a produtividade de um grupo deveria ser igual à soma da produtividade de cada elemento dele. 
	Estudiosos de comportamento organizacional, entendem que, o que causa o efeito da folga social, é a percepção de que os outros membros do grupo não estão fazendo sua parte com justeza e, você vê os demais como preguiçosos e, pode tentar reestabelecer o equilíbrio reduzindo o seu próprio esforço. Uma outra explicação para tal, seria a dispersão da responsabilidade, na medida em que, como os resultados do grupo não podem ser atribuídos a uma e única pessoa, a relação entre a contribuição de cada um, e o resultado do grupo é um tanto obscuro, ou seja, haverá redução da eficiência quando a pessoas pensarem que sua contribuição individual na pode ser mensurada.
Grau de Coesão
	Os grupos diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalhos são coesos porque seus membros passam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido do grupo facilita a interacção, ou ainda porque o grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre si. Portanto, a coesão de um grupo é muito importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
	Finalizando este ponto sobre coesão: 
Se a coesão for grande, com normas de desempenho fracas, a produtividade será baixa. 
Mas, se a coesão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados, a produtividade será mais alta, mas menor do que em grupo coeso com as mesmas normas. 
Quando, tanto a coesão como as normas de desempenho forem fracas, a produtividade fica entre baixa e moderada.
TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO 
	Os grupos para a tomada de decisões vêm sendo largamente utilizados nas organizações. Mas isto significa que o processo colectivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um único indivíduo? A resposta a esta pergunta depende de uma série de factores. Assim, vamos começar por discutir os pontos fortes e pontos fracos dos grupos.
Pontos Fortes da Tomada de Decisões em Grupo
	Os grupos são capazes de gerar informações e conhecimentos mais completos, por agregar os recursos de diversos indivíduos, por isso mesmo, os grupos conseguem mais entradas para o processo decisório. Além da quantidade de contribuições, os grupos também trazem heterogeneidade ao processo. Oferecem também uma maior diversidade de pontos de vista, criando oportunidade para um número maior de abordagens e alternativas a serem consideradas.
	As evidências indicam que o desempenho de um grupo quase sempre supera aquele do mais competente entre os indivíduos. Assim, os grupos geram decisões de qualidade mais elevada.
Finalmente, os grupos aumentam a aceitação de uma solução. Muitas decisões fracassam depois de escolha de uma solução, porque esta não é aceita pelos colaboradores. Assim, os colaboradores que participam da tomada de uma decisão tendem a apoiar a solução escolhida e a estimular os demais a aceitá-la.	
Pontos Fracos da Tomada de Decisões em Grupo
	Apesar das vantagens descritas acima, as decisões em grupo também têm suas desvantagens. Elasconsomem muito tempo. O processo demora muito mais tempo do que quando a decisão é tomada por apenas um indivíduo. Não obstante, existem pressões para a conformidade dentro do grupo. O desejo dos membros do grupo de serem aceitos e valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer desacordo explicito.
	As discussões podem ser dominadas por um indivíduo ou um pequeno subgrupo. Se esta coalizão dominante for composta por membros de capacitação baixa ou média, a eficácia geral do grupo será prejudicada.
Finalmente, as decisões em grupo sofrem de uma certa ambiguidade da responsabilidade. No processo decisório individual, é obvia a responsabilidade pelo resultado. No processo em grupo, essa responsabilidade não pode ser atribuída a nenhum membro individualmente.
Eficácia e Eficiência 
	A afirmação de que os grupos são mais eficazes do que os indivíduos dependem também dos critérios que se usam para definir eficácia. Em termos de exactidão, as decisões tomadas em grupo tendem a ser mais precisas. As evidências indicam que, na média, os grupos chegam a decisões de melhor qualidade do que os indivíduos. Contudo, se a eficácia for definida em termos de rapidez, os indivíduos serão melhores. Se a criatividade é importante, os grupos tendem a ser mais eficazes que os indivíduos. E, se a eficácia significar o grau de aceitação de solução final, o voto irá novamente para o grupo. 
	Mas a eficácia não pode ser avaliada sem que levemos em conta a eficiência. Em termos de eficiência, o grupo costuma ficar sempre em segundo lugar na comparação com os indivíduos. Os grupos são geralmente menos eficientes que os indivíduos. Assim sendo, ao decidirmos pelo uso dos grupos no processo decisório, portanto, devemos questionar se os ganhos em eficácia serão suficientes para suplantar as perdas de eficiência.
TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
	A forma mais comum de tomada de decisão em grupo ocorre nos grupos de interacção. Neles, os membros interagem face a face, usando a interacção verbal e não verbal para comunicarem.
	Assim, os grupos de interacção (técnica tradicional de tomada de decisão) geralmente fazem a autocensura e pressionam seus membros à conformidade de opinião. Portanto, tem se proposto o brainstorming, a técnica nominal de grupo e, as reuniões electrónicas, como formas de reduzir muito os problemas inerentes aos tradicionais grupos de interacção, ou seja, como outras três técnicas de tomada de decisões.
	O brainstorming é uma tentativa de superar as pressões para a conformidade nos grupos de interacção que dificultam o desenvolvimento de alternativas criativas. Isto é feito por meio da utilização de um processo de geração de ideias que estimula especificamente toda e qualquer alternativa, ao mesmo tempo que impede criticas a essas alternativas.
	Em uma típica sessão de brainstorming, entre seis a doze pessoas, aproximadamente, sentam-se a uma mesa. O líder, coloca o problema de maneira clara para que todos os participantes possam compreendê-lo. Assim, os participantes, então, começam a gerar o maior número possível de alternativas, dentro de um limite de tempo. Não é permitida qualquer crítica às ideias e, todas elas são registadas para posterior discussão e análise. Assim, uma ideia estimula a outra e, as criticas, mesmo as mais bizarras só serão permitidas mais tarde.
	Os participantes se sentem encorajados a “pensar o incomum”. O brainstorming, contudo, é simplesmente um processo de geração de ideias. Assim, as duas técnicas que se apresentam a seguir, vão além disso, oferecendo métodos para realmente se chegar a uma solução preferível.
	A técnica de grupo nominal restringe a discussão e a comunicação interpessoal durante o processo de tomada de decisões, daí o termo nominal. Os membros do grupo são todos fisicamente presentes, como em qualquer reunião tradicional, mas cada um actua de forma independente. Um problema é apresentado e as seguintes etapas se sucedem:
1. As pessoas se reúnem como em um grupo, mas, antes de iniciar a discussão, cada membro coloca, por escrito, suas ideias sobre o problema;
2. Depois desse período silencioso, cada participante apresenta uma ideia ao grupo até que todas tenham sido apresentadas e registadas. Nenhuma discussão é permitida até que essa fase se encerre;
3. O grupo discute as ideias para esclarecê-las e, as avalia;
4. Cada participante, em silencio e separadamente dos demais, faz uma classificação das ideias apresentadas. A ideia que receber a melhor pontuação, determina a decisão final.
Assim, a principal vantagem desta técnica de grupo nominal é que ela permite que o grupo se reúna formalmente, mas sem restringir o pensamento independente, como ocorre com o grupo de interacção.
Finalizando, a mais recente abordagem da tomada de decisões em grupo, é a técnica de reuniões eletrónicas. Esta segue os mesmos passos da técnica de grupo nominal, mas acrescenta-lhe uma sofisticada tecnologia de informatização. Tendo a tecnologia disponível, o conceito é muito simples. Até cinquenta pessoas se sentam a uma mesa em forma de ferradura, cada uma com um terminal de computador à frente. As questões são apresentadas e os participantes digitam a resposta em seu terminal. Os comentários individuais, bem como os votos de cada um, são apresentados em uma tela de projecção colocada na sala.
As principais vantagens das reuniões electrónicas são o anonimato, a honestidade e a velocidade. os participantes podem digitar anonimamente qualquer mensagem e disponibilizá-la para os demais com apenas um toque em seu teclado. Isso também permite que eles sejam absolutamente honestos, sem medo de represálias. E, o processo é muito rápido, já que elimina a conversação, e todos podem falar simultaneamente sem atrapalhar uns aos outros, através dos seus comentários advindos dos respectivos teclados. 
Assim, cada uma das quatro técnicas de tomada de decisão, possui seus pontos fortes e seus pontos fracos. A escolha da mais adequada vai depender dos critérios escolhidos e de uma análise de custo-benefício.
EM SUMA: 
Os grupos, e não os indivíduos, são a matéria-prima ideal para a construção de uma organização. Por isso mesmo, existem pelo menos seis motivos para que o trabalho seja planeado em função dos grupos, a saber: 
Primeiro, os grupos pequenos são bons para as pessoas, na medida em que, eles podem satisfazer suas necessidades sociais e oferecer apoio para os funcionários em tempos de estresse ou em meio a uma crise.
Segundo, os grupos são ferramentas óptimas para a resolução de problemas, visto que, funcionam melhor do que os indivíduos em termos de criatividade e inovação.
Terceiro, em uma grande variedade de situações de decisão, os grupos são capazes de chegar a decisões melhores do que as pessoas individualmente.
Quarto, os grupos são ferramentas muito eficazes para a implementação. Eles conquistam o comprometimento de seus membros, de maneira que as decisões são acatadas e levadas a cabo com mais sucesso.
Quinto, os grupos conseguem controlar e disciplinar seus membros por meios que são extremamente difíceis para os sistemas disciplinares oficiais e impessoais. As normas do grupo são mecanismos de controle poderosos.
Sexto, os grupos são uma forma de as grandes organizações se preservarem de muitos dos efeitos negativos do seu tamanho expandido. Os grupos evitam que os canais de comunicação se alonguem demais, que a hierarquia cresça demasiadamente e que as pessoas se sintam perdidas em uma multidão.
QUESTÕES PARA REVISÃO E CONSOLIDAÇÃO DA UNIDADE 
1. Compare os conceitos de grupos de comando, de tarefa, de interesse e de amizade.
2. O que o motivaria a ingressar em grupo de trabalho? 
3. Descreva o modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo.
4. Explique, como as normas e o status estão relacionados entre si.
5. Diga, justificando, quando é melhor tomar decisões em grupo do que individualmente?
6. Fale do quão eficazes são as reuniões electrónicas?
7. “A alta coesão de um grupo conduz a uma maior produtividade desse grupo”. Concorda com esta afirmação? Explique.
8. Que efeitos– caso existam, você espera que a diversidade da força de trabalho proporcione para o desempenho e a satisfação de um grupo?
CONTEÚDOS DA UNIDADE 05: EQUIPES DE TRABALHO.
· Introdução;
· Diferenças entre Grupos e Equipes de Trabalho;
· Tipos de Equipes de Trabalho: Equipes Auto-gerenciadas, Equipes Multifuncionais e Equipes Virtuais;
· Equipes Eficazes;
· Transformando Indivíduos em Membros de Equipe: Desafios e Opções para a Transformação.
INTRODUÇÃO 
Na actualidade cerca de 80% das empresas possuem mais de metade de seus colaboradores trabalhando em equipes. Por conseguinte, como explicar a actual popularidade das equipes? As evidências sugerem que elas são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências.
Quando as organizações se reestruturam para competir de modo mais eficaz e eficiente, escolhem as equipes como forma de utilizar melhor os talentos de seus colaboradores. Ademais, as organizações descobriram que as equipes são flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. Não obstante, as equipes tem a capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, reduzir seu foco e se dissolver rapidamente. 
Uma outra explicação para a popularidade das equipes é que elas são uma forma eficaz de os dirigentes promoverem a democratização de suas empresas e aumentar a motivação dos funcionários.
DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO
	Grupos e equipes não são a mesma coisa. Anteriormente definimos grupo como dois ou mais indivíduos, em interacção e interdependência, que se juntam para atingir um objectivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade.
	Não obstante, SCHEI, 1996 & BLEGER, 1993, citados por (NASCIMENTO, 2008, p. 144), definem grupo, como sendo um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes umas das outras e que se percebe como um grupo e, outrossim, grupo é um conjunto de pessoas que entram em interacção, mas, além disso, e fundamentalmente, o grupo é uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de indiferenciação, no qual os indivíduos não têm existência como tais e entre os quais opera um transitivismo positivo, respectivamente.
	Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho colectivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas o somatório das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho, gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais. 
Estas definições ajudam a esclarecer porquê tantas organizações recentemente reestruturam seus processos de trabalho em torno de equipes. Os executivos buscam a sinergia positiva que permite à organização melhorar seu desempenho. O uso extensivo das equipes gera um potencial para uma organização aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar os investimentos.
	Ademais, é preciso salientar que, não existe nenhuma mágica inerente na criação de equipes de trabalho que garanta a obtenção de sinergia positiva. Não obstante, apenas chamar um grupo de equipe, não melhora automaticamente seu desempenho. Assim, para tal, deve-se constituir equipes eficazes, equipes essas, que possuem características comuns e próprias, que veremos mais adiante.
Tabela n° 06: Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho.
	PONTOS COMPARATIVOS 
	GRUPOS DE TRABALHO
	EQUIPES DE TRABALHO
	Quanto ao Objectivo
	Compartilhar informações 
	Desempenho colectivo
	Quanto a Sinergia
	Neutra (às vezes negativa)
	Positiva
	Quanto a Responsabilidade 
	Individual
	Individual e mútua 
	Quanto as Habilidades
	Aleatórias e variáveis 
	Complementares 
Fonte: adaptado de ROBBINS, 2005, p. 213.
TIPOS DE EQUIPES 
	As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem produzir produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projectos, oferecer aconselhamento ou tomar decisões. Assim, temos quatro tipos básicos de equipes de trabalho, nomeadamente: equipes de solução de problemas; equipes auto gerenciadas; equipes multifuncionais e equipes virtuais.
EQUIPES DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
	Há algum tempo atrás (há mais de trinta anos) as equipes começavam a se tornar populares e, a maioria delas tinha forma bem-parecida. Eram quase sempre compostas por 5 a 12 colaboradores horistas (colaboradores que trabalhavam por horas de serviço), todos do mesmo departamento, que se reuniam durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Estas, são as chamadas Equipes de Solução de Problemas.
	Neste tipo de equipe, os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Por conseguinte, raramente estas equipes têm autoridade para implementar unilateralmente suas sugestões. 
EQUIPES AUTO GERENCIADAS
	As equipes de solução de problemas estavam no caminho certo, mas não conseguiam envolver os funcionários nas decisões e processos relacionados com o trabalho. Isso levou com que, houvesse experimentações com equipes realmente autónomas, que podiam não apenas solucionar problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados.
	Assim, as equipes de trabalho auto gerenciadas, são grupos de colaboradores, geralmente entre 10 a 15 pessoas, que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
	Normalmente, neste tipo de equipe de trabalho, incluem se tarefas como o planeamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle colectivo sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de acções para solucionar os problemas. Por isso mesmo, as equipes de trabalho totalmente auto gerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Por consequência disso, as posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser eliminadas.
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS
	São equipes formados por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes sectores da empresa, que se juntam para cumprir uma determinada tarefa. 
	Muitas organizações usam grupos horizontais e de duração limitada há anos. Por isso mesmo, as equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projectos complexos.
	Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a confiança e o espirito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, expectativas e perspectivas. 
EQUIPES VIRTUAIS
	Os tipos de equipes já analisadas até agora, realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos e permitir que eles atinjam um objectivo comum. 
	Elas permitem que as pessoas colaborem online, utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videoconferência ou correio electrónico, quando estão separadas apenas por uma parede ou por um continente.
	As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem: compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas. Não obatnte, podem incluir membros de uma mesma organização ou fazer a ligação entre membros de uma organização e osde outras organizações (por exemplo: fornecedores ou parceiros).
	Portanto, os três factores básicos que diferenciam as equipes virtuais das que trabalham face a face são: 
· Ausência de gestos não verbais ou palavrões; 
· Contexto social limitado e;
· Capacidade de superar limitações de tempo e espaço.
Outrossim, nas conversas face a face, as pessoas sugerem mensagens paraverbais (tom de voz, inflexão, volume da voz) e não verbais (movimentos dos olhos, expressão facial, movimentação das mãos e outras linguagens corporais). Essas mensagens, ajudam a tornar a comunicação mais clara, enriquecendo seu sentido, mas não estão disponíveis nas interações online. 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DE EQUIPES VIRTUAIS E DE EQUIPES QUE INTERAGEM FACE A FACE
As equipes virtuais frequentemente possuem menor empatia e interação directa entre seus membros e, não são capazes de imitar as trocas pessoais que ocorrem em uma discussão face a face;
Quando os membros não se conhecem pessoalmente, as equipes virtuais tendem a se voltar mais para a tarefa e menos para a troca de informações sociais e emocionais;
Não é surpreendente que, portanto, os membros dessas equipes demonstrem menor satisfação com o processo de interação do grupo do que os participantes de equipes que trabalham face a face;
Finalmente, as equipes virtuais são capazes de trabalhar mesmo que seus membros estejam separados por milhares de quilómetros e diferentes fusos horários e, permite o trabalho em conjunto de pessoas que, de outra forma, nunca seriam capazes de colaborar entre si. 
EQUIPES EFICAZES
	Não se tem poupado esforços na tentativa de identificar os factores relacionados à eficácia das equipes. No entanto, estudos recentes apresentam um modelo de eficácia de equipe, com os respectivos componentes básicos para a sua criação, que a seguir se apresenta:
Modelo de Eficácia de Equipe
1. Contexto:
1.1 Recursos Adequados;
1.2 Liderança;
1.3 Clima de Confiança e;
1.4 Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensas;
2. Composição:
2.1 Habilidades dos Membros;
2.2 Personalidade;
2.3 Alocação de Papeis;
2.4 Diversidade;
2.5 Tamanho da Equipe;
2.6 Flexibilidade dos Membros e;
2.7 Preferências dos Membros;
3. Projecto do Trabalho:
3.1 Autonomia;
3.2 Variedade de Habilidades;
3.3 Identidade das Tarefas e;
3.4 Significância das Tarefas.
4. Processo:
4.1 Propósito Comum;
4.2 Metas Especificas;
4.3 Eficiência de Equipe;
4.4 Níveis de Conflito e;
4.5 “Folga” Social.
CONTEXTO 
	Os quatro factores contextuais que estão significativamente relacionados ao desempenho das equipes são: a presença de recursos adequados, uma liderança eficaz, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que reflitam as contribuições da equipe. 
Recursos Adequados 
	As equipes são parte de um sistema organizacional maior. Uma equipe precisa funcionar dentro dos orçamentos, politicas e práticas estabelecidas pela organização. Desta forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentação. Assim, a escassez de recursos reduz directamente a capacidade de desempenhar o trabalho eficazmente.
	Portanto, para que uma equipe de trabalho seja eficaz, ela necessita do apoio da organização, incluindo a disponibilidade de informações a tempo útil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.
Liderança e Estrutura
	Os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente no acordado. Além disso, precisam determinar como os cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas ou modificadas.
	Assim sendo, o acordo em relação às especificações do trabalho e como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe. E, isto pode ser proporcionado directamente pelos executivos ou pelos próprios membros de equipe.
Clima de Confiança
	Os membros das equipes eficazes confiam uns aos outros. Não obstante, demonstram confiança em seus lideres. Esta confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra.
	Portanto, quando existe confiança, os membros da equipe apresentam mais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade, na medida em que, a confiança é a base para a construção da liderança. Assim sendo, a confiança é importante para a liderança no sentido em que torna a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões de seu líder.
Sistemas de Avaliação de Desempenho e Recompensas
	Para conseguir com que os membros da equipe sejam responsáveis, tanto individualmente assim como em grupo, o sistema tradicional de avaliação e de recompensas individuais precisa ser modificado para reflectir o desempenho da equipe.
	Portanto, as avaliações individuais de desempenho, a remuneração fixa (salários mensais), os incentivos individuais e outras práticas semelhantes não são consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Assim, aliado à avaliação e às recompensas individuais pela contribuição de cada funcionário, os dirigentes devem considerar as avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema, para reforçar o empenho e o comprometimento das equipes.
COMPOSIÇÃO 
	Esta categoria/componente, inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Assim, focaliza-se as habilidades e personalidades dos membros da equipe, alocação de papeis e a diversidade, o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
Capacidade dos Membros 
	Parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, habilidades e capacidades dos membros da equipe. Não obstante, o desempenho de uma equipe não é apenas o somatório das capacidades individuais de seus membros. Contudo, estas capacidades ajudam-nos a determinar parâmetros do que os membros podem fazer e do quão eficientes eles serão dentro da equipe.
	Entretanto, para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades para solução de problemas e tomada de decisões, que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dar feedback (retorno), solucionar conflitos e que possuem outras habilidades interpessoais.
	É preciso salientar que, nenhuma equipe atinge seu potencial de desempenho sem desenvolver estes três tipos de habilidades, por isso mesmo, a mistura exacta é muito importante e crucial. O excesso de um tipo em detrimento dos outros, pode resultar em desempenho insatisfatório da equipe. Mas as equipes não precisam contar com todas as habilidades complementares no momento de sua formação, na medida em que, um ou mais membros podem se comprometer a aprender as habilidades de que a equipe tem deficiências para permitir que o grupo atinja seu potencial.
Personalidade
	A personalidade tem influência significativa sobre o comportamento individual do funcionário e, isto pode ser estendido para o comportamento da equipe. Assim, as equipes com níveis médios elevados de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional, costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.
	Assim, misturar pessoas altamente conscientes com outras nem tao conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe. Isso acontece porque, nessas equipes os membros mais conscientes não apenas executam suas tarefas, como também precisam executar ou refazer as tarefas dos menos conscientes e, isso, pode conduzir a uma sensação de injustiça nas contribuições.
	Outrossim, existe a velha máxima