Liderança e Delegação de Responsabilidades

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Questões Contemporâneas 
Sobre Liderança
Adriana Duarte de Souza Carvalho da Silva
Introdução
As empresas, na sociedade contemporânea, atuam em um cenário de alta competitividade 
e de difícil sobrevivência. Nesse contexto complexo, líderes preparados para realizar uma gestão 
competente e de resultados fazem toda a diferença. Assim, as tecnologias de liderança, que são 
técnicas desenvolvidas para melhorar o desempenho dos líderes, surgem para auxiliar os líderes a 
enfrentarem os desafios da contemporaneidade. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 • entender o conceito de delegar e sua importância no contexto organizacional; 
 • reconhecer a capacidade dos indivíduos-gestão de reconhecimento.
1 Como delegar com eficácia
Ao discutir-se a arte de delegar dentro do contexto liderança, parte-se do pressuposto de 
que as organizações, para obterem sucesso, precisam que as pessoas compartilhem responsa-
bilidades. Delegar é um conceito que se refere ao compartilhamento do poder de liderança, seja 
para tomar decisões, ou para realizar tarefas e chegar a resultados. A respeito deste assunto, Jucá 
(2013, p.84) propõe que
Delegar também é fundamental para “entregar resultados”: o verdadeiro líder sabe que pre-
cisa de outras pessoas. E delegar é também uma forma de fortalecer o “engajamento”, ao 
fornecer a possibilidade de ampliação de desafios e crescimento pessoal. Mas, talvez aci-
ma de tudo, vejo que saber delegar é fundamental na tarefa de desenvolver novos talentos. 
Jucá (2013) afirma que, em geral, os líderes têm enormes dificuldades em delegar, porque 
isso implica em abrir mão de poder e de controle. Todavia, hoje, é fundamental que o poder seja 
compartilhado, “destribuído” por vários atores organizacionais. Apenas assim ocorrerá a demo-
cratização organizacional, pois as relações de poder deixarão de ser fixas (rígidas) e poderão fluir 
dentro das organizações. 
Figura 1 – Delegar
Fonte: Lucky Business/Shuterstock.com
O autor explica ainda que delegar não significa simplesmente fazer com que outros façam 
por você, é fundamental que o líder permaneça acompanhando todo o processo. Assim, ao dele-
gar, o líder também irá ensinar. (JUCÁ, 2013). 
EXEMPLO
Suponha uma empresa que venda material escolar. Uma das funções do líder é partici-
par de processos licitatórios ligados às escolas públicas. Trata-se de uma tarefa difícil 
e extremamente burocrática, repleta de detalhes. Assim, delegá-la não é apenas deixar 
que outro indivíduo participe da licitação no lugar do líder, mas compartilhe da experi-
ência, ensinando como funcionam as licitações e todos os trâmites envolvidos, pos-
sibilitando que esse indivíduo, agora preparado, participe sozinho em outro momento. 
O trabalho nas organizações deve ser mais que apenas gerar lucro para os empresários, deve 
ser um espaço de aprendizado. Assim, Jucá (2013) afirma que a delegação pode oferecer a atmos-
fera para o desenvolvimento de talentos, tão importante para a instituição.
FIQUE ATENTO!
Ao delegar, o líder assume ainda mais responsabilidades, porque vai precisar ensi-
nar e compartilhar seu conhecimento. 
Não há dúvidas que os velhos modelos de administrar, baseados em hierarquias inacessíveis, 
não estão mais em voga. Zanelli (2008) apresenta as novas tendências em liderança:
 • As equipes são cada vez mais autônomas e a emancipação do indivíduo deve ser 
promovida.
 • As hierarquias devem ser flexíveis.
 • As pessoas devem ser desenvolvidas, não comandadas.
 • Todos devem ser envolvidos na tomada de decisão. 
 • A empresa deve ser um espaço educacional, não apenas comercial.
FIQUE ATENTO!
Embora essas sejam as tendências na teoria organizacional, dificilmente as empre-
sas, hoje, conseguem se estruturar como espaços de aprendizagem. As empresas 
ainda se organizam apenas na busca incessante do lucro, ignorando que desenvol-
ver pessoas pode trazer resultados produtivos. 
Zanelli (2008) enfatiza a prática da participação do trabalhador nas decisões, pois mostra 
que o líder confia no potencial de aprendizado do mesmo. Talvez o trabalhador não tome a deci-
são final, mas é fundamental que seja ouvido. Sobre a delegação, Zanelli (2008, p. 73) afirma: 
“Orientado por essa crença, o gestor cria espaços para que as pessoas, sob condições adequadas, 
exerçam influência nas decisões que as afetam de modo direto ou indireto”. 
A delegação só será uma prática rotineira nas organizações quando os líderes compreen-
derem que os trabalhadores afetam a empresa e que os próprios líderes são afetados por eles. 
As organizações funcionam em rede, por meio das relações sociais construídas rotineiramente. 
Dessa forma, todos terão algo a dizer. Perceber que talvez ouvir a todos pode fazer a diferença é 
um excelente exercício de liderança (ZANELLI, 2008).
2 Gerenciamento de projetos e 
delegação de responsabilidades
A gestão de projetos é uma das tendências contemporâneas em administração e liderança. 
A diferença dessa tendência para as diversas outras formas de gestão reside no fato de que um 
projeto tem um fim planejado. Schimtz et al. (2008, p.5) afirmam que
As organizações têm enfrentado novos desafios, à medida que o ambiente no qual estão 
inseridas sofre constantes transformações. Essa necessidade de adaptação permanente 
faz com que passem a ser vistas como sistemas temporários, de mudanças rápidas, resul-
tando numa tendência à estruturação do trabalho em termos de projetos.
FIQUE ATENTO!
A gestão de projetos requer líderes especializados, porque esse modelo de gestão de-
manda competências estratégicas. O líder deverá saber lidar com incertezas e riscos.
Veja na figura a seguir as características da gestão de projetos.
Figura 2 – Gestão de projetos
Gestão
de
projeto
Empreendimento planejado e temporário.
Formado por uma sequência de ações previamente planejadas.
Há um prazo fixo para o alcance dos objetivos.
As ações são sempre coordenadas.
São diferentes das atividades rotineiras e operacionais da organização.
Pertencem ao âmbito estratégico da empresa.
Geram inovação.
Vocação para a prática.
Fonte: adaptado de SCHMITZ et al, 2008.
EXEMPLO
Suponha uma empresa na área exportação de soja. Como essa empresa completou o 
quadro de empregados com 100 pessoas, ela passará a cumprir a lei de contratação 
de pessoas com deficiência. Para isso, ela fará o projeto de adaptação arquitetônica 
da empresa, construindo rampas de acesso para cadeirantes e piso tátil para cegos. 
Note que é uma ação temporária, composta por uma sequência lógica, que tem um 
fim e tem caráter inovador, não é uma atividade rotineira da empresa. 
O conceito de gestão de projetos surge em um contexto histórico no qual as empresas preci-
sam reduzir custos para se manterem no mercado. Para tanto, novas estratégias administrativas 
são pensadas e técnicas são criadas para atender às demandas da competição empresarial. Sem 
dúvida, a globalização econômica cria novas necessidades para as organizações e, com isso, estra-
tégias inovadoras precisam ser sugeridas. 
SAIBA MAIS!
O artigo Gerenciando projetos: uma experiência de aprender fazendo traz um estudo de 
caso sobre gestão de projetos. Acesse: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1679-39512008000500005&lng=pt&nrm=iso>. 
Uma vez que a gestão por projetos é a tendência no meio empresarial, torna-se fundamental 
que os líderes adquiram algumas competências para serem gestores de projetos. Segundo Sch-
mitz et al. (2008), são competências: planejamento a curto prazo; empreendedorismo; inovação e 
originalidade; visão de futuro; e habilidade com tecnologias da informação e comunicação.
3 Gestão de reconhecimento
Discutir gestão de reconhecimento é refletir, em primeiro lugar, sobre o que é reconhecimento. 
Um dos maiores estudiosos do tema é Axel Honneth, que, segundo Mendonça (2007, p.171)
[...] afirma que é por meio do reconhecimento intersubjetivo que os sujeitos podem garantir 
a plena realização de suas capacidades e umaautorrelação marcada pela integridade. Para 
o autor, os sujeitos são forjados em suas interações, sendo que eles só conseguirão formar 
uma autorrelação positiva caso se vejam reconhecidos por seus parceiros de interação.
A passagem anterior sublinha a importância do reconhecimento para a autoestima, desta-
cando como a construção da autoestima é social, porque depende da aprovação de outros sujeitos, 
com os quais o indivíduo se relaciona. Além disso, Mendonça (2007) afirma que os indivíduos estão, 
cotidianamente, em luta pelo reconhecimento.
Figura 3 – Aprovação
Fonte: g-stockstudio/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
Conheça mais sobre a obra de Honneth, em Reconhecimento em debate: os modelos 
de Honneth e Fraser em sua relação com o legado Habermasiano, de Ricardo Fabrino 
Mendonça. Acesse: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
44782007000200012&lng=pt&nrm=iso>. 
Mendonça (2007) explica que reconhecimento é relacional, ou seja, é construído a partir do 
reconhecimento do outro sobre si. Dessa forma, nossa identidade apenas se autorrealiza a partir do 
reconhecimento do outro. Na fi gura a seguir, você poderá ver os componentes do reconhecimento.
Figura 4 – Reconhecimento
RECONHECIMENTO
autoestima
aprovação
dos outros
realização da
identidade
autoestima
aprovação
dos outros
Fonte: adaptado de MENDONÇA, 2007.
Fazer a gestão de reconhecimento é justamente investir em estratégias que estimulem a 
autoestima e visão que cada membro de uma equipe tem de si mesmo. Para isso, a gestão precisa 
ser meritocrática, ou seja, o mérito de cada indivíduo deve ser valorizado, sem conceder privilégios 
isentos de critérios. A gestão de reconhecimento requer que o líder estabeleça, claramente, como 
irá avaliar o desempenho.
EXEMPLO
Uma gestão meritocrática é aquela que avalia os indivíduos por suas competências. 
Então, por exemplo, se um líder decide promover alguém de sua equipe, ele deverá 
deixar claro os critérios utilizados para avaliar cada um e, após análise, deverá escolher 
aquele que merece a promoção. 
A gestão por reconhecimento aspira proporcionar um ambiente motivador e deve ser incenti-
vada nas empresas que primam pelo respeito ao trabalhador.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • estudar e diferenciar as três técnicas de gestão: por delegação; por projeto; e por 
reconhecimento;
 • conhecer as características de uma gestão por projetos;
 • identificar uma gestão meritocrática.
Referências 
JUCÁ, Fernando. Academia de liderança: como desenvolver sua capacidade de liderar. São Paulo: 
Papirus, 2013. 
MENDONCA, Ricardo Fabrino. Reconhecimento em debate: os modelos de Honneth e Fraser em sua rela-
ção com o legado Habermasiano. Rev. Sociol. Polít., Curitiba, n. 29, p. 169-185, nov. 2007. Disponível em 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104=44782007000200012-&lng=pt&nrm-
iso>. Acesso em: 20 mar. 2017. 
SCHMITZ, Leandro Costa; ALPERSTEDT, Graziela Dias; MORAES, Mário Cesar Barreto. Geren-
ciando projetos: uma experiência de aprender fazendo. Cad. EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 6, n. 
spe, p. 01-10, ago. 2008. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S1679-39512008000500005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 20 mar. 2017. 
ZANELLI, José Carlos. Interação Humana e Gestão: a construção psicossocial das organizações 
de trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2008.