NOVO+MODELO+DA+GESTÃO+DE+PESSOAS+E+SEU+PAPEL+NA+FORMAÇÃO+DE+LÍDERES

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RAFAEL HALFELD DA SILVA 
 
 
 
 
NOVO MODELO DA GESTÃO DE PESSOAS E SEU PAPEL NA 
FORMAÇÃO DE LÍDERES 
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado ao curso MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação 
Getulio Vargas como requisito parcial 
para a obtenção do Grau de Especialista 
em Gerenciamento de Projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
ORIENTADORA: Maria Luiza Barcellos Zacharias 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro – RJ 
Março/2017 
 
 
 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
NOVO MODELO DA GESTÃO DE PESSOAS E SEU PAPEL NA FORMAÇÃO DE 
LÍDERES 
Elaborado por Rafael Halfeld da Silva 
 
 
 
 
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de 
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de 
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. 
 
 
 
 
Rio de Janeiro - RJ, 23 de Março de 2017. 
 
 
 
_________________________ 
André Barcaui 
Coordenador Acadêmico 
Executivo 
 
 
 
_________________________ 
Maria Luiza Barcellos Zacharias 
Orientadora 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
 
O aluno Rafael Halfeld da Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Turma GP 114 do Programa FGV Management, 
realizado nas dependências da FGV Botafogo no período de agosto de 2015 a 
janeiro de 2017, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso 
intitulado NOVO MODELO DA GESTÃO DE PESSOAS E SEU PAPEL NA 
FORMAÇÃO DE LÍDERES é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. 
 
 
 
 
Rio de Janeiro – RJ, 23 de Março de 2017. 
 
 
 
 
_________________________ 
Rafael Halfeld da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“[...] Nunca deixe que lhe digam que não vale a pena 
Acreditar no sonho que se tem 
Ou que seus planos nunca vão dar certo 
Ou que você nunca vai ser alguém 
Tem gente que machuca os outros 
Tem gente que não sabe amar 
Mas eu sei que um dia a gente aprende 
Se você quiser alguém em quem confiar 
Confie em si mesmo 
Quem acredita sempre alcança! [...]” 
(RUSSO, Renato; VENTURINI, Flávio, 1986) 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Aos grandes amigos que fiz durante o curso, a importância do papel que cada 
um teve no meu processo de crescimento pessoal e amadurecimento profissional. 
A Fundação Getulio Vargas por toda a estrutura, corpo docente, direção, 
administração e demais funcionários que de alguma forma impactaram 
positivamente na minha vida. 
A professora Marcela Castro e ao professor Luiz Carlos Becker, que com suas 
aulas fantásticas, conselhos e ensinamentos, despertaram meu interesse em 
assuntos relacionados ao comportamento humano e a gestão de pessoas. 
Aos meus pais, pelo amor, incentivo, apoio incondicional e estrutura que me 
deram para que eu conseguisse realizar este MBA. 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Por muitos anos, as pessoas foram tratadas como recursos produtivos pelas 
organizações. Atualmente, devido à globalização e ao avanço tecnológico, as 
mudanças se tornam corriqueiras nas empresas, o que transformou o papel do líder 
como fator fundamental para adaptação à nova realidade, para atuar como agente 
de mudanças. O objetivo desse trabalho foi detalhar como o conhecimento de 
aspectos comportamentais e liderança pode tornar-se numa vantagem competitiva 
para que as pessoas se tornem líderes eficazes, motivem e inspirem suas equipes a 
trabalharem com entusiasmo em direção aos resultados desejados. Os conceitos 
utilizados abordam temas como, teorias da motivação, teoria dos estilos de 
liderança, comunicação assertiva e inteligência emocional. Foi realizada uma 
extensa pesquisa bibliográfica, com livros, artigos, sites, revistas, entrevistas e 
vídeos, demonstrando como o planejamento estratégico de recursos humanos, 
dando ênfase as técnicas de treinamento e desenvolvimento, negociação e 
administração de conflitos, pode auxiliar as organizações na formação de líderes e 
ao sucesso empresarial. Com as novas tendências da gestão de pessoas, o estudo 
conclui que as pessoas devem ser vistas como principal ativo que uma organização 
tem, pois, são elas quem cria os produtos e serviços oferecidos aos clientes. Desta 
forma, os colaboradores são a base para o crescimento de uma organização. 
 
Palavras-Chave: Comunicação; gestão de pessoas; inteligência emocional; 
liderança; motivação. 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
For many years, persons have been treated as productive resources by the 
organizations. Currently, result of globalization and advances in technology, changes 
have become common in companies, which transformed the role of the leader as a 
fundamental factor for adaptation to the new reality, to act as a change agent. The 
purpose of this paper was to detail how the knowledge of behavioral aspects and 
leadership can become a competitive advantage for people to become effective 
leaders, motivate and inspire their teams to work enthusiastically toward to desired 
results. The concepts used cover topic such as, motivation theories, leadership style 
theory, assertive communication and emotional intelligence. An extensive 
bibliographical research was carried out, with books, articles, websites, magazines, 
interviews and videos, demonstrating how the strategic planning of human resources, 
with emphasis on training and development techniques, negotiation and conflict 
management, can help organizations in developing leaders and to business success. 
With new trends in people management, the study concludes that people should be 
seen as the main asset that an organization has, because, they are the ones who 
create the products and services offered to the customers. In this way, the 
employees are the basis for the growth of an organization. 
 
Keywords: Communication; people management; emotional intelligence; leadership; 
motivation. 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
ARH – Administração de Recursos Humanos 
EAD – Ensino a Distância 
GP – Gerente de Projeto 
PDI – Plano de Desenvolvimento Individual 
PMBOK – Project Management Body of Knowledge 
PMI – Project Management Institute 
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho 
TAP – Termo de Abertura do Projeto 
T&D – Treinamento e Desenvolvimento 
UC – Universidade Corporativa 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS E QUADROS 
 
Figura 1 - Visão macro do conceito de Portfólio ........................................................ 14 
Figura 2 - As 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos ................. 17 
Figura 3 - Problemas mais comuns nas organizações .............................................. 23 
Figura 4 - Processo de comunicação ........................................................................ 26 
Figura 5 - Hierarquia das necessidades por Maslow ................................................. 29 
Figura 6 - Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valor ............................... 34 
Figura 7 - Estágios de maturidade ............................................................................ 38 
Figura 8 - Círculo Dourado de Simon Sinek .............................................................. 43 
Figura 9 - As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?45 
Figura 10 - Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento ..... 56 
 
Quadro 1 - Fatores que afetam a motivação ............................................................. 31 
Quadro 2 - Diferenças entre as teorias X e Y de McGregor ...................................... 33 
Quadro 3 - Comportamento de gerentes e líderes .................................................... 41 
Quadro 4 - Métodos de gerenciamento de conflitos .................................................. 61 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO............................................................................................... 12 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 14 
2.1. Projeto, Programa e Portfólio ......................................................................... 14 
2.2. Grupos de processos do gerenciamento de projetos ..................................... 15 
2.3. Gerenciamento de projetos ............................................................................ 16 
2.4. Gerenciamento de Pessoas ou Recursos Humanos em projetos .................. 18 
2.4.1. Habilidades Hard e Soft .................................................................................. 19 
2.4.2. A organização que aprende ............................................................................ 20 
2.5. Gerenciamento das Comunicações em projetos ............................................ 22 
2.5.1. Barreiras à comunicação ................................................................................ 24 
2.5.2. A linguagem segundo a Programação Neurolinguística ................................. 25 
3. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS SOBRE LIDERANÇA ........................ 28 
3.1. Motivação ....................................................................................................... 28 
3.1.1. Teoria de Maslow ........................................................................................... 28 
3.1.2. Teoria Herzberg .............................................................................................. 30 
3.1.3. Teorias X e Y de McGregor ............................................................................ 32 
3.1.4. Teoria da expectativa de Vroom ..................................................................... 33 
3.2. Teoria dos estilos de liderança ....................................................................... 35 
3.2.1. Liderança Autocrática ..................................................................................... 35 
3.2.2. Liderança Democrática ................................................................................... 36 
3.2.3. Liderança Laissez-Faire ................................................................................. 37 
3.3. Liderança Situacional ..................................................................................... 37 
3.4. Teoria dos traços: os tipos de líderes ............................................................. 40 
3.5. Diferenças entre gerente e líder ..................................................................... 41 
3.6. O Círculo Dourado como forma de comunicação dos líderes ........................ 42 
4. BOAS PRÁTICAS DAS ORGANIZAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS ..... 45 
 
 
 
 
4.1. Gerenciamento de pessoas por competências ............................................... 46 
4.2. Qualidade de vida no trabalho como fator motivador ..................................... 48 
4.3. Técnicas utilizadas pelas organizações para formar líderes .......................... 50 
4.3.1. Coaching ........................................................................................................ 50 
4.3.2. Mentoring ........................................................................................................ 51 
4.3.3. Empowerment ................................................................................................ 52 
4.3.4. Shadow ........................................................................................................... 53 
4.3.5. Rotatividade em cargos .................................................................................. 54 
4.3.6. Ensino a distância – EAD ............................................................................... 54 
4.3.7. Treinamento ................................................................................................... 55 
4.4. Negociação e administração de conflitos ....................................................... 57 
4.4.1. Níveis de conflitos .......................................................................................... 57 
4.4.2. Como gerir conflitos em um projeto ................................................................ 59 
4.4.3. Comunicação eficiente ................................................................................... 61 
4.4.4. O papel do líder .............................................................................................. 63 
4.5. Tendências na gestão de pessoas ................................................................. 64 
5. CONCLUSÃO ................................................................................................ 66 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 68 
 
 
12 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
Para Chiavenato (2014. p. 6), 
Para mobilizar, engajar e utilizar plenamente as pessoas em suas 
atividades, as organizações estão mudando conceitos e alterando as 
práticas gerenciais. Em vez de investir diretamente em produtos e serviços, 
estão investindo em pessoas que entendem destes e que sabem como criá-
los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investir 
diretamente nos clientes, estão investindo nas pessoas que os atendam e 
os sirvam e que saibam como satisfazê-los e encantá-los. E ganham mais 
com isso. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso 
empresarial. 
 
Esta é a nova visão das organizações em relação às pessoas, tratando-as 
como capital humano em vez de capital produtivo, parceiros em vez de empregados 
e como seres humanos que precisam satisfazer suas necessidades para 
trabalharem com motivação e entusiasmo. Na gestão moderna, as pessoas são 
vistas como diferencial competitivo que leva a organização ao sucesso, elas passam 
a ser competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em 
um mundo globalizado e em um mercado onde a concorrência cresce cada vez 
mais. 
Devido à competitividade no mercado e à necessidade de se realizar projetos 
com menos dinheiro, tempo e mais qualidade, as pessoas precisam estar cada vez 
mais preparadas para executar as atividades e resolver os problemas para que a 
organização consiga satisfazer seus clientes. Para que isto seja possível, é preciso 
manter as pessoas motivadas, o que ocasiona em aumento de produtividade das 
mesmas, assim, destaca-se o papel do líder como peça chave. Portanto, buscou-se 
reunir informações com o propósito de responder a seguinte pergunta: Como a 
formação de líderes pode ser fundamental para o sucesso das organizações? 
Reflexo da globalização e avanços tecnológicos, as mudanças têm se tornado 
constante nas organizações. Para lidar com estas mudanças, investir na formação e 
desenvolvimento de líderes se tornou fundamental, com o objetivo de garantir que 
na organização tenham líderes capacitados para motivar a sua equipe e mantê-la 
produtiva. Isso acontece porque o líder deve ser dotado de habilidades 
interpessoais, que os permitam atuar como agentes de mudanças, responsáveis por 
conduzir as pessoas rumo ao crescimento e ao estado futuro desejado. 
13 
 
 
 
Gerir pessoas no sentido de cumprir metas e objetivos comuns é um desafio, 
e uma das primeiras lições a serem tomadas nesse processo é a de que chefe e 
líder são tem características distintas. A figura do chefe todo-poderoso, durão e 
mandão é bastante arcaica e tem por base o estímulo via coação moral e monetária. 
O líder, por sua vez, é figura central do “novo” modo de gerir pessoas, leva sua 
equipe a um status não só de otimização do processo e da produção, mas de 
autoconhecimento profundo. 
Para o desenvolvimento do presente trabalho foram utilizadas pesquisas 
bibliográficas. A pesquisa baseou-se em livros e publicações científicas das áreas de 
gerenciamento de comunicações, gerenciamento de pessoas, negociação e 
administraçãode conflitos e liderança. 
O trabalho de conclusão de curso estrutura-se em três capítulos, 
apresentando-se no primeiro conceitos básicos de gerenciamento de projetos e mais 
detalhadamente os processos do gerenciamento de comunicações e do 
gerenciamento de pessoas. No segundo capítulo são abordadas as teorias sobre 
motivação das pessoas, estilos de liderança e principais características do líder. O 
terceiro capítulo apresenta o novo modelo de gestão de pessoas, na qual as 
pessoas são vistas como o mais importante ativo das empresas. Também são 
destacadas as práticas que as organizações utilizam para formar líderes e os 
principais aspectos da negociação e administração de conflitos, com o objetivo de 
mostrar a importância do líder no sucesso das organizações. 
 
14 
 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1. Projeto, Programa e Portfólio 
Segundo Dinsmore e Silveira Neto, define-se projeto, como: 
[...] é um esforço temporário realizado para criar um produto ou um serviço 
único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços, 
com início e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e 
obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade. (2008, p.1) 
 
Entende-se que mesmo que o objetivo proposto pelo projeto não seja 
concluído, o que define projeto é o fato de ter datas de início e fim bem definidas. De 
acordo com o Project Management Body of Knowledge - PMBOK (PMI, 2013, p.3), 
“O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o 
projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser 
alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.” 
As grandes organizações executam projetos simultâneos para atingir seus 
objetivos. Segundo o PMBOK (PMI, 2013), portfólio consiste em um conjunto de 
projetos e programas que devem estar alinhados com as estratégias da 
organização. Programa define-se por uma coleção de projetos com objetivos 
similares, que se gerenciados simultaneamente, tem mais chance de sucesso do 
que se fossem gerenciados separadamente. A figura 1 apresenta o conceito de 
portfólio. 
Figura 1 - Visão macro do conceito de Portfólio 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
15 
 
 
 
2.2. Grupos de processos do gerenciamento de projetos 
Os processos do gerenciamento de projetos podem ser organizados em 
grupos de processos, que se repetem ao longo do ciclo de vida do projeto. Segundo 
o PMBOK (PMI, 2013), ciclo de vida do projeto é uma forma lógica de sequenciar a 
duração do projeto, organizando o mesmo em fases, de acordo com as 
necessidades da organização, natureza do projeto e sua aplicação. 
Define-se processo como um conjunto de atividades interdependentes, que 
recebem entradas, com objetivo de gerar uma utilidade, produto ou serviço (PMI, 
2013). Dependendo da natureza do projeto, em uma só fase do ciclo de vida, podem 
estar contidos os 5 grupos de processos do gerenciamento de projetos. 
De acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.52), “esses cinco grupos tem 
dependências claras, são em geral executados em cada projeto e interagem muito 
entre si. Esses cinco grupos de processos independem de áreas de aplicação ou 
especialização do setor.” Os grupos de processos são: 
Grupo de processos de Iniciação: Coletar as informações básicas de um novo 
projeto ou fase de um projeto. Neste grupo de processos é definido o TAP (Termo 
de Abertura do Projeto), onde são levantadas informações de stakeholders internos 
e externos, riscos, premissas, restrições, custos, autorização do sponsor do projeto e 
definição do gerente do projeto. 
Grupo de processos de Planejamento: Desenvolve-se a documentação do 
projeto, definindo como o projeto será guiado para atingir seus objetivos. 
Grupo de processos de Execução: Processos necessários para executar 
exatamente o que foi planejado, gerenciar a equipe, cumprir atividades previstas, 
gerenciar as expectativas dos stakeholders e contratar produtos ou serviços. 
Grupo de processos de Monitoramento e Controle: Processos para 
acompanhamento e análise do desempenho do projeto, planejamento de ações 
corretivas e avaliação de solicitação de mudanças. 
Grupo de processos de Encerramento: Finalizar as atividades ou fase do 
projeto, desenvolvimento de documentação de lições aprendidas, encerrar contratos 
e desmobilização de equipe. 
16 
 
 
 
2.3. Gerenciamento de projetos 
De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2008, p.1), 
O gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de 
satisfazer seus requisitos, e é realizado com o uso de processos tais como 
iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar. 
 
Ainda segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.5), o gerenciamento de projetos: 
[...] é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco 
grupos de processos. Esse cinco grupos de processos são: Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. 
 
Entende-se que o Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de 
técnicas e conhecimentos, para atingir o objetivo final e satisfazer as necessidades 
do cliente. Além das competências citadas anteriormente, o que se espera do GP 
(Gerente de Projeto), são as atitudes e comportamentos proativos. Para Baumotte et 
al. (2013, p.39), define-se “atitudes” como, “[...] predisposições para ações exibidas 
por um indivíduo no trabalho. Elas incluem motivação, energia, intuição e dedicação. 
Um GP deve demonstrar atitude correta perante todos os stakeholders do projeto.” 
Os 47 processos do gerenciamento de projetos definidos pela edição do guia 
PMBOK publicada em 2013 (PMI, 2013), estão distribuídos nos cinco grupos de 
processos (citados no tópico 1.2), da seguinte forma: 
 Iniciação: 2 processos. 
 Planejamento: 24 processos. 
 Execução: 8 processos. 
 Monitoramento e Controle: 11 processos. 
 Encerramento: 2 processos. 
Todos os processos estão agrupados em 10 áreas de conhecimento 
diferentes. Para o PMBOK (PMI, 2013, p.60), “Uma área de conhecimento 
representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem 
um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de 
especialização.” 
 
17 
 
 
 
As 10 áreas de conhecimento definidas pela edição do guia PMBOK 
publicada em 2013 e apresentadas na figura 2 são: 
 Gerenciamento da integração do projeto. 
 Gerenciamento do escopo do projeto. 
 Gerenciamento do tempo do projeto. 
 Gerenciamento dos custos do projeto. 
 Gerenciamento da qualidade do projeto. 
 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 
 Gerenciamento das comunicações do projeto. 
 Gerenciamento dos riscos do projeto. 
 Gerenciamento das aquisições do projeto. 
 Gerenciamento das partes interessadas do projeto. 
Figura 2 - As 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos 
 
Fonte: http://papodeprojeto.blogspot.com.br/2014/05/areas-de-conhecimento-em-gerenciamento.html 
 
18 
 
 
 
2.4. Gerenciamento de Pessoas ou Recursos Humanos em projetos 
Para Baumotte et al. (2013, p.53), define-se gerenciamento de recursos 
humanos como: 
A área de gerenciamento de pessoas realmente é complexa e subjetiva, e 
tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das 
competências das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, seus 
stakeholders – todos aqueles que podem influenciar ou ser influenciados, 
positiva ou negativamente, pelo projeto. Para tal é preciso planejar de 
maneira adequada as pessoas no projeto. 
 
A área de conhecimento, Gerenciamento dos Recursos Humanos, é uma das 
mais cruciais para o sucesso do projeto, pois tem objetivo de gerenciar o bem mais 
valioso que as organizações possuem e que efetivamente criam a utilidade que as 
organizações oferecem aos seus clientes. 
Segundo guia PMBOK, existem quatro processosnesta área de 
conhecimento, que são: 
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: O planejamento dos 
recursos humanos serve como um guia de como o projeto deve ser executado, 
descrevendo boas práticas relacionadas à área, definição de papéis, 
responsabilidades, habilidades necessárias para contratação da equipe que fará 
parte do projeto e planejar como será a relação hierárquica (PMI, 2013). 
Mobilizar a equipe do projeto: Processo que consiste em fazer as 
contratações e garantir que a equipe estará disponível e alocada para cumprir as 
atividades do projeto (PMI, 2013). 
Desenvolver a equipe do projeto: Processo para melhorar e desenvolver 
novas competências da equipe do projeto. Além disso, existem algumas práticas que 
hoje vem sendo utilizada pelas organizações, como: PDI (plano de desenvolvimento 
individual), UC (universidade corporativa), treinamento presencial ou por EAD 
(ensino a distância), bonificação e premiação por bom desempenho (Baumotte et al, 
2013). 
Gerenciar a equipe do projeto: De acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p. 255), 
o gerenciamento da equipe do projeto consiste no, “[...] processo de acompanhar o 
desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e 
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.” 
 
19 
 
 
 
Para colocar em prática os quatro processos desta área de conhecimento, o 
GP precisa ter conhecimento e desenvolver as habilidades soft (capacidades 
interpessoais) e hard (capacidades técnicas) que serão descritas na seção 2.4.1. 
Como um fator diferencial para o desenvolvimento das equipes e da 
organização, a seção 2.4.2 aborda o tema “as organizações que aprendem”, onde o 
aprendizado contínuo e a interdependência das pessoas são tratados como fatores 
críticos de sucesso para as organizações. 
2.4.1. Habilidades Hard e Soft 
Para o gerenciamento eficaz de projetos, o GP, deve possuir competências 
técnicas, que são as habilidades adquiridas nas escolas, faculdades e centros de 
treinamento, mais especificamente voltados à área de gerenciamento de projetos, 
que são os conhecimentos contidos no guia PMBOK. Essas habilidades são 
conhecidas como hard skills. (SENTIEIRO, 2015). 
O GP precisa cada vez mais de habilidades interpessoais, devido à grande 
diversidade cultural, de personalidades, religiosa, de gênero e etária nas 
organizações. Esse tipo de habilidade é conhecido como soft skills, que é definido 
por: 
[...] termo sociológico em referência às pessoas que possuem um bom nível 
de inteligência emocional (QE = Quociente de Inteligência Emocional), 
sustentado por habilidades que têm impacto direto na qualidade das 
relações interpessoais e que configuram a excelência na interface com o 
outro (SENTIEIRO, 2015). 
 
Para Heldman (2010), boas habilidades soft são fatores críticos de sucesso 
para os projetos, são indispensáveis para o GP e as pessoas que buscam 
crescimento na carreira, sendo essas habilidades: 
 Liderança. 
 Comunicação. 
 Escuta ativa. 
 Resolução de problemas. 
 Negociação de conflitos. 
As habilidades citadas são algumas das necessidades do “funcionário do 
futuro”, cada vez mais, os recrutadores quando entendem que a pessoa tem o 
20 
 
 
 
conhecimento técnico, buscam focar os questionamentos em fatores 
comportamentais, procurando traçar perfis psicológicos e entender se a pessoa em 
questão é adequada ao cargo que à organização oferece. 
Ainda na mesma linha, de acordo com Sentieiro (2015), estudos recentes 
mostram que existem quatro habilidades soft que as pessoas devem ter no futuro, 
são elas: 
 Comunicação clara. 
 Marca pessoal. 
 Flexibilidade. 
 A melhoria da produtividade. 
É fundamental que haja um equilíbrio entre habilidades hard e soft. As 
habilidades hard vão guiar o gerenciamento do projeto ao objetivo traçado, definindo 
o planejamento do projeto, e as habilidades soft, vão conduzir as pessoas e o 
projeto ao sucesso. 
2.4.2. A organização que aprende 
Para Tomaél et al. (2006, p.99), define-se aprendizagem organizacional por: 
A aprendizagem organizacional tem como objetivo principal resultar em 
inovação, na qual as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades, 
trabalhando juntas na investigação ou em assuntos de maior complexidade, 
visando a conscientizar-se para profundas modificações pessoais, em que 
possam questionar constantemente seus modelos mentais e criar 
ambientes seguros para que outras pessoas façam o mesmo. 
 
Com o avanço tecnológico, crescimento populacional e diversidade cultural, 
as pessoas precisam ter diferentes habilidades que se complementam, tornando 
imprescindível o trabalho em equipe. Segundo Covey (2016, p. 78), “A 
interdependência é o paradigma do nós. Nós podemos fazer isso. Nós podemos 
cooperar. Nós vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos algo 
maior." 
A interdependência faz com que a aprendizagem organizacional tenha maior 
eficácia, fazendo com que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento de 
diferentes temas e desenvolvam novas habilidades, o que resulta no crescimento do 
nível de maturidade da organização. 
 
21 
 
 
 
De acordo com Senge (1993), para criar uma organização que aprende são 
necessárias cinco disciplinas, que são analisadas separadamente, porém cada uma 
delas é dependente da outra, para o sucesso das demais, sendo elas: 
Maestria pessoal: A primeira disciplina significa a expansão da capacidade 
pessoal para alcançar os resultados que se desejam e criar um ambiente para que 
as pessoas ao redor alcancem suas metas e objetivos. Para a maestria pessoal ser 
alcançada, são necessárias duas características: 
Primeiro é o esclarecimento do que realmente é importante, ou seja, entender 
o porquê de estar naquele caminho. A segunda característica é entender com mais 
clareza o momento para ser mais eficaz na tomada de decisão de qual caminho 
seguir. A união das duas características, o objetivo com a clareza do momento, gera 
a tensão criativa, que é a tendência em buscar uma solução para algo que não se 
acredita. 
Modelos mentais: Os modelos mentais são ideias arraigadas, crenças e 
valores, que moldam a forma como as pessoas veem o mundo e tomam suas 
decisões. Pessoas diferentes têm mapas mentais completamente diferentes, isso 
explica, por que para um mesmo acontecimento, duas pessoas podem descrever de 
formas distintas. Entende-se com esse conceito, que as pessoas tomam decisões e 
tem suas atitudes baseadas em seus mapas mentais, que de alguma forma tem 
defeitos. 
O objetivo dessa disciplina é trazer a tona os mapas mentais das pessoas, 
procurar os defeitos e tentar reconstruir o modelo, de forma a servir melhor o mundo. 
Visão compartilhada: Essa disciplina faz com que os objetivos, valores e 
missão sejam compartilhados na organização por todas as pessoas. Ter um objetivo 
em comum gera a aprendizagem contínua e em grupo, pois, cria foco e energia para 
que as metas sejam cumpridas. 
Os objetivos comuns nascem sempre de objetivos pessoais, por isso a 
importância das organizações estimularem seus colaboradores a criar essa visão, o 
que gera comprometimento e sinergia entre as pessoas. 
Aprendizagem em grupo: Através do objetivo em comum vem à aprendizagem 
em grupo, que é o processo de desenvolvimento das capacidades da equipe para 
alcançar o resultado desejado. Para que essa disciplina tenha sucesso é necessária 
à prática da discussão e do diálogo. 
22 
 
 
 
A discussão é a análise ou troca de ideias de duas ou mais pessoas, com o 
objetivo de chegar a um consenso, cada pessoa expõe suas ideias de acordo com 
seus mapas mentais. Normalmente em uma discussão, as pessoas tem objetivo de 
vencer a “disputa”, o que vai contra o conceito de aprendizagem em grupo. Para que 
isso mude, deve-se priorizar o diálogo, que é uma forma diferente de se comunicar. 
No diálogo as pessoas analisam uma questão sob diferentes pontos de vistade forma livre, porém em contraposição à discussão, o diálogo supõe um clima de 
colaboração e compreensão recíproca. Na discussão, decisões são tomadas. No 
diálogo, assuntos complexos são analisados. 
Raciocínio sistêmico: A quinta disciplina, raciocínio sistêmico, é a criação de 
uma visão analítica, uma forma de linguagem para descrever e compreender as 
forças e inter-relações que moldem o comportamento de todo o sistema ao invés de 
olhar somente para uma parte e tentar corrigi-lo. 
Analisando eventos aleatórios, pode-se verificar que inúmeras variáveis 
atuam simultaneamente. Estas variáveis que estão organizadas em um círculo de 
relações de causa-efeito chamadas “processos de feedback”. Feedback significa a 
avaliação de resultados e desempenho por algo realizado, tem um emissor e um 
receptor, sendo o receptor o analisado e quem recebe o retorno. Aos olhos da quinta 
disciplina, o conceito se altera, sendo o feedback qualquer fluxo de influência 
recíproca. 
O raciocínio sistêmico integra as outras quatro disciplinas, fazendo com que 
elas trabalhem juntas, para um resultado melhor. Assim como a visão holística, as 
partes formam o todo e o todo deve ser analisado como algo maior. A quinta 
disciplina traz esse mesmo conceito, formando a organização que aprende. 
2.5. Gerenciamento das Comunicações em projetos 
De acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.287), 
Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando 
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, que 
sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à 
organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes 
interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e 
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas 
e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do 
projeto. 
23 
 
 
 
Ainda na mesma linha, segundo Chaves et al. (2014), a área de comunicação 
em projetos, é onde os gerentes gastam maior parte do seu tempo (segundo 
pesquisadores pode chegar a 90%) e é essencial para o sucesso do projeto, pois, 
através do Gerenciamento das Comunicações os stakeholders do projeto recebem 
todas as informações para dar continuidade ao trabalho. 
Para Montes (2017), segundo estudos, a mensagem falada é compreendida 
pelo receptor da seguinte forma: 
 7% através das palavras. 
 38% através do tom de voz. 
 55% através da linguagem não verbal. 
Como observado na figura 3, segundo pesquisa realizada nas organizações, 
um dos problemas mais frequentes é o de comunicação, o que deixa claro, como é 
importante tomar ações de melhoria para esta área de conhecimento. 
Figura 3 - Problemas mais comuns nas organizações 
 
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2013. 
Segundo guia PMBOK, existem três processos na área de conhecimento 
Gerenciamento das Comunicações, que são: 
Planejar o gerenciamento das comunicações: O planejamento de como será 
realizada as comunicações no projeto é vital para que todas as equipes envolvidas 
estejam inteiradas e integradas para que o resultado seja atingido. O planejamento 
24 
 
 
 
deve ser feito de acordo com as necessidades dos stakeholders, e nos ativos 
organizacionais fornecidos (Chaves et al., 2014). 
Gerenciar as comunicações: Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.297), esse 
processo consiste em: 
[...] criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar, e de disposição final das 
informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das 
comunicações. O principal benefício desse processo é possibilitar um fluxo 
de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto. 
 
Entende-se que este processo deve ser seguido durante todo o ciclo de vida 
do projeto, com objetivo de fornecer a todos os stakeholders com as informações 
necessárias. 
Controlar as comunicações: Processo de controle e monitoramento das 
comunicações que ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto, com objetivo de 
garantir o fluxo de informações para todos os participantes do projeto e verificar 
desvios entre “Planejado x Realizado”. Este processo também tem como saída, as 
solicitações de mudanças, que são as ações corretivas, quando necessário 
(CHAVES et al., 2014). 
2.5.1. Barreiras à comunicação 
A diversidade de pessoas nas organizações, com diferentes, nacionalidades, 
culturas, religiões, idade e níveis de conhecimento técnico, a comunicação entre as 
pessoas fica mais complexa. 
Em função disso o planejamento de comunicação, é fator crítico de sucesso 
dos projetos e, portanto, deve ser constantemente reforçado pelo GP. 
Durante o processo de comunicação existem vários aspectos que podem 
torná-la ineficaz ou ineficiente, esses aspectos são denominados “barreiras à 
comunicação” e estão presentes no emissor e no receptor (Chaves et al., 2014). 
De acordo com Chaves et al. (2014, p.26), “Barreiras são elementos que 
distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correto 
entendimento entre emissor e receptor.” 
As barreiras de comunicação podem ser de conhecimento, comportamentais, 
organizacionais e técnicas. 
 
25 
 
 
 
Barreiras de conhecimento estão ligadas ao não conhecimento do assunto a 
ser comunicado, uso de termos técnicos desconhecidos pelos stakeholders, uso 
inadequado da tecnologia. É importante que o GP tome ciência para quem ele vai 
passar as informações, com antecedência, para preparar de forma adequada o que 
será comunicado, pois, equipe técnica e gerencial falam “línguas diferentes”, sendo 
que a equipe técnica fala termos da execução e a equipe gerencial transmite 
informações como, custos, prazos e compromissos (CHAVES et al., 2014). 
Para Chaves et al. (2014, p.28) barreiras comportamentais é, “Desconfiança 
entre as partes, atitudes hostis ou preconceituosas, ansiedade, desinteresse, 
omissão intencional de fatos e informações, não saber ouvir, falta de atenção ao 
assunto e prejulgamentos são casos típicos de barreiras comportamentais.”. Deve 
haver comunicação face a face mesmo que não seja efetivo no primeiro momento, 
manter uma relação interpessoal e cordial, cria laços afetivos entre as pessoas e 
ajuda a quebrar essas barreiras. Já na comunicação escrita é importante ter clareza 
e objetividade no que é comunicado. 
As barreiras organizacionais estão presentes em estruturas muito 
burocráticas, com muitas regras e procedimentos, que dificultam as entregas do 
trabalho, equipamentos de comunicação inacessíveis e organizações com pirâmides 
hierárquicas muito verticais (CHAVES et al., 2014). 
Segundo Chaves et al. (2014, p.29) fazem parte das barreiras técnicas, 
“Equipamentos obsoletos, baixa qualidade na transmissão, distorções de sinal, uso 
incorreto de padrões técnicos ou desconhecimento da tecnologia empregada e 
versões conflitantes de sistemas informatizados [...]”. 
2.5.2. A linguagem segundo a Programação Neurolinguística 
Como pode ser observado na figura 4, o processo de comunicação tem quatro 
pilares, que são: emissor, mensagem, canal de comunicação e receptor. O emissor 
transmite a mensagem de acordo com sua intenção e suas experiências de vida. O 
canal tem ruídos internos e externos dependendo de qual é o canal de comunicação 
e o receptor decodifica a mensagem de acordo com sua interpretação que também 
advém de suas experiências vividas. 
 
26 
 
 
 
Figura 4 - Processo de comunicação 
 
Fonte: http://condesdodolmen.blogspot.com.br/2013/06/comunicacao-eficiente-em-gestao-de.html 
Segundo O’Connor (2016, p.151), 
A linguagem é parte do ser humano: é à base da vida social. Conviver 
significa nos comunicarmos com outros, e a linguagem nos permite fazer 
isso. Torna nosso mundo interior visível, audível e tangível a outros. 
Permite-nos compartilhar um mundo de experiência e comunicar ideias 
abstratas, compreender e sermos compreendidos. 
 
A forma como as pessoas expressamsuas ideias e se comunicam está 
alinhada com as experiências vividas, crenças e valores, o que pode ser um 
problema no momento de transmitir a mensagem, pois as palavras tem um 
significado para quem emite, e para quem recebe pode ter significados diferentes, 
pois as experiências do receptor são distintas do emissor. 
Para O’Connor (2016), quando as pessoas falam, há a tentativa de transmitir 
experiências passadas com palavras, que são feitas de três formas distintas, sendo 
elas: 
Deleção ou Omissão: Não é possível transmitir toda a experiência vivida em 
palavras, desta forma, existe a omissão de partes por não existir palavras para 
expressá-la. Neste tipo de linguagem existe o lado bom, pois, pode ser entediante 
para o receptor quando a mensagem tem detalhes demais, fazendo com o mesmo 
fique disperso e o lado ruim é quando há omissão demais, e o receptor não 
consegue acompanhar a linha de raciocínio da pessoa que emite a mensagem. 
Generalização: A generalização ocorre quando o emissor considera um 
exemplo único representando um grupo todo ou como uma conclusão geral. O lado 
positivo deste tipo de linguagem, é que a partir de experiências vividas, é possível 
27 
 
 
 
replicá-las em outras situações, tornando o caminho para o objetivo final mais claro, 
porém a generalização cria uma regra a ser seguido para o todo, não dando atenção 
para as exceções. 
Distorção: Para O’Connor (2016, p. 156), “A distorção é como mudamos 
nossa experiência. Podemos distorcer de muitas maneiras. Podemos florear uma 
experiência, torná-la maior, menor, mais diluída, mais concentrada; podemos inflá-la 
fora de toda proporção [...]”. Pessoas que distorcem muito podem ser muito criativas, 
porém, o lado ruim é que a distorção pode levar a conclusões precipitadas e com 
isso errar na tomada de decisões, por não ter conhecimento da realidade. 
 
28 
 
 
 
3. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS SOBRE LIDERANÇA 
3.1. Motivação 
Para Baumotte et al. (2013, p.147), define-se motivação por: 
Todo comportamento humano é motivado. Não devemos confundir estímulo 
com motivação: no primeiro caso, não há envolvimento do eu interior. No 
incentivo, o indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissões, 
obter certas vantagens ou evitar punições. Na motivação, ao contrário, o eu 
interior está envolvido e a pessoa age impelida por uma força interna, 
porque gosta e quer. 
 
Ainda na mesma linha, segundo Cavalcanti et al. (2005, p.86), 
A motivação de um funcionário reflete-se na quantidade de tempo e na 
atenção dedicadas às suas atividades (Levy-Leboyer, 1990). Vergara (2003) 
enfatiza o seu caráter intrínseco, tendo em vista nascer das necessidades 
interiores, de modo que o que os líderes podem fazer é estimular, 
incentivar, provocar a motivação de seus funcionários. 
 
A motivação é intrínseca, quando vem de dentro da pessoa, neste caso é 
mais duradoura, pois tem significado para a pessoa e a leva a fazer algo porque ela 
quer satisfazer alguma necessidade. A motivação também pode ser extrínseca, que 
é quando há influências externas, por exemplo, no trabalho, pode ser classificado 
como motivação extrínseca: elogio, comissão, bônus por produtividade, promoção e 
oportunidade de desenvolvimento (treinamento). 
Em um contexto geral, se a pessoa tem alguma necessidade e isso faz com 
que ela tenha alguma atitude (comportamento), ela está satisfazendo algum nível da 
hierarquia das necessidades e isso indica mover-se para algum lugar, que é uma 
forma de motivação. 
Nas seções seguintes serão descritas as teorias da motivação, que tentam 
explicar o que faz com que as pessoas fiquem motivadas. 
3.1.1. Teoria de Maslow 
Essa teoria foi desenvolvida pelo Dr. Abraham H. Maslow em 1954, que 
tentou explicar através da hierarquia das necessidades humanas o que motiva uma 
pessoa. A hierarquia tem cinco níveis e é dividida em dois grupos principais: 
29 
 
 
 
necessidades básicas e necessidades secundárias como podem ser observadas na 
figura 5. 
Figura 5 - Hierarquia das necessidades por Maslow 
 
Fonte: http://qualidade.wikidot.com/lideranca-e-motivacao 
Para Maslow, para atingir um nível, a pessoa tem como pré-requisito o nível 
anterior, por exemplo, para chegar ao nível “Necessidades de Segurança” o nível 
“Necessidades Fisiológicas” deve ser atendido. Agora, será descrito com mais 
detalhes os níveis hierárquicos da figura 5 (BAUMOTTE et al., 2013). 
Necessidades fisiológicas: São as necessidades básicas do ser humano, 
como, alimentação (água e comida), respiração (ar), moradia, higiene, vestimenta, 
descansar, dormir e também as necessidades fisiológicas, evitar dor e fazer sexo. 
Necessidades de segurança: São aquelas que estão relacionadas com a 
necessidade de proteção contra algo real ou imaginário. Neste nível, estão inclusos, 
estabilidade de emprego, casa própria, plano de saúde, seguro de vida, 
aposentadoria, são todas as coisas que estão ligadas ao sentimento de dependência 
e proteção. 
Necessidades sociais: “São necessidades de manter relações humanas com 
harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e 
afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.” (PERIARD, 2011) 
30 
 
 
 
Necessidades de estima: De acordo com Baumotte et al. (2013, p.150), 
“Nesse nível está representado o desejo que todo ser humano tem de ser estimado, 
respeitado, elogiado, prestigiado e objeto da atenção das outras pessoas.” As 
necessidades de autoestima estão relacionadas a dois aspectos, o de autoafirmação 
das capacidades das pessoas por elas mesmas ou do reconhecimento das outras 
pessoas. 
Realização pessoal: O último nível está relacionado às necessidades de 
crescimento, onde as pessoas cumprem tudo aquilo que lhes são propostas. 
Segundo Maslow (1965, apud BAUMOTTE et al, 2013, p.151) 
[...] o trabalho de autorrealização transcende o eu e também o alcance da 
falta de identidade, expressão última do real. Soluciona a dicotomia entre o 
egoísmo e o não egoísmo, o interior e o exterior, uma vez que o trabalho de 
autorrealização torna-se parte do eu, de forma que não há mais diferença 
entre o mundo e o eu. 
 
As necessidades fisiológicas e de segurança se enquadram no grupo de 
“Necessidades Primárias”, pois, são algumas das condições básicas para a 
sobrevivência das pessoas. Os três últimos níveis fazem parte do grupo 
“Necessidades Secundárias” que dependem da satisfação do primeiro grupo e está 
relacionado as necessidades de crescimento. 
3.1.2. Teoria Herzberg 
De acordo com Baumotte et al. (2013, p.154), 
Para melhor detectar as atitudes e motivação dos funcionários de uma 
empresa ou membros de uma equipe de projeto, Frederick Herzberg (1959) 
fez vários estudos para determinar quais fatores no ambiente de trabalho do 
funcionário causavam satisfação ou insatisfação. Herzberg descobriu que 
os fatores que causavam satisfação no trabalho (e, presumivelmente, 
motivação) eram diferentes dos que causavam insatisfação. 
 
A partir desta pesquisa, Herzberg desenvolveu a teoria dos dois fatores, 
sendo, os fatores higiênicos os que levam a insatisfação e os motivacionais os que 
levam a satisfação no trabalho. Ele percebeu que os colaboradores das 
organizações associam insatisfação às condições físicas do ambiente de trabalho e 
então denominou esses fatores como “higiênicos”. Também identificou que os 
colaboradores associam satisfação ao conteúdo do trabalho, definindo esses fatores 
como “motivacionais”, ou seja, quando os fatores relativos ao ambiente de trabalho 
31 
 
 
 
não são satisfeitos, as pessoas não realizam seu trabalho com maestria 
(BAUMOTTE et al.,2013). 
O quadro 1 mostra quais são os fatores higiênicos e motivacionais que 
conduzem a satisfação e insatisfação do colaborador na organização. 
Quadro 1 - Fatores que afetam a motivação 
Conduzem à insatisfação 
(higiênicos) 
Conduzem à satisfação 
(motivacionais) 
Política daEmpresa Crescimento 
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento 
Relacionamento com outros 
funcionários 
Responsabilidade 
Segurança Reconhecimento 
Salário Realização 
 
Fonte: Baumotte et al. (2013, p.155). 
Os fatores higiênicos são extrínsecos às pessoas, pois estão relacionados a 
fatores do ambiente de trabalho e se não são atendidos, podem levar a insatisfação. 
Já os fatores motivacionais são intrínsecos, ou seja, são internos das pessoas e vem 
delas mesmo, estão ligados ao quinto nível (realização pessoal) da pirâmide de 
Maslow e fazem com que as pessoas tenham resultados de longo prazo e cheguem 
ao alto desempenho. Apesar dos fatores motivacionais serem intrínsecos, o gerente 
ou os líderes, podem tomar atitudes que ajudem as pessoas a se motivarem. 
A teoria de Herzberg e Maslow tem uma conexão entre os fatores higiênicos e 
motivacionais e os cinco níveis da pirâmide. Ambos os autores afirmam que estar 
satisfeito com o ambiente de trabalho, não garante motivação, ou seja, se as 
necessidades básicas (fisiológicas, de segurança e sociais) descritas por Maslow e 
os fatores higiênicos de Herzberg são atendidos, o que levará as pessoas a se 
motivarem está nos fatores motivacionais e os níveis quatro e cinco da pirâmide 
(estima e realização pessoal), entende-se que a forma como os gerentes lideram as 
equipes influencia diretamente na motivação (CAVALCANTI et al., 2005). 
 
32 
 
 
 
3.1.3. Teorias X e Y de McGregor 
O enfoque principal da teoria de McGregor é sobre a percepção dos gerentes, 
administradores, diretores e demais pessoas que tem algum cargo de gestão, em 
relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho. Para isso McGregor 
criou as teorias X e Y, sendo a teoria X baseada em um estilo tradicional e 
pragmático e a teoria Y baseada em conceitos modernos. 
Segundo a teoria X, intrinsecamente, as pessoas não gostam do trabalhar e 
trabalham o mínimo possível para obter recompensas salariais ou materiais, 
deixando a realização pessoal de lado. Para Baumotte et al. (2013), por estas 
razões, a motivação deixa de ser importante, fazendo-se necessário que os gestores 
usem da autoridade para que consigam atingir os objetivos e expectativas das 
organizações. Ainda para Baumotte et al. (2013, p.158), “As pessoas são 
preguiçosas, tentam evitar o trabalho e necessitam ser vigiadas a cada minuto; são 
incapazes, não têm ambição e param de trabalhar sempre que possível. Necessitam 
de direcionamento constante e evitam responsabilidades e iniciativas.” Fazendo uma 
comparação com a teoria de Maslow, para estas pessoas somente os níveis 1 e 2 
da pirâmide as motivam, o que as torna pouco criativas e com baixa capacidade de 
resolver problemas. Os GP’s que seguem essa teoria tem tendência em serem 
autoritários. 
Para Vieira et al. (2011), a teoria Y foi embasada em um conceito mais 
moderno de administração, pois está baseada em concepções mais democráticas e 
liberais a respeito do comportamento humano. Segundo Baumotte et al. (2013), as 
pessoas gostam de aceitar responsabilidades e desafios, preocupando-se com seu 
crescimento e aprendizado, podem conduzir seu próprio trabalho sem que o gestor 
esteja a todo momento dizendo o que e como o colaborador deve fazer e gostam do 
sentimento de pertencimento à organização. Os GP’s que seguem essa teoria 
tendem a serem mais integrativos, dando enfoque nas necessidades das pessoas e 
atuando como facilitadores. Relacionando com a teoria de Maslow, as pessoas são 
motivadas pelos níveis três e quatro da pirâmide. 
Existem várias estilos de liderança, onde é importante que líder saiba escolher 
a melhor forma de atuação de acordo com a maturidade da organização e das 
pessoas envolvidas nos projetos. Os estilos de liderança são: 
33 
 
 
 
 Liderança Autocrática. 
 Liderança Democrática. 
 Liderança Laissez-Faire. 
O quadro 2 apresenta uma comparação entre as principais características e 
as diferenças das teorias X e Y de McGregor. 
Quadro 2 - Diferenças entre as teorias X e Y de McGregor 
Teoria X Teoria Y 
Concepção tradicional de direção e 
controle. 
Integração entre objetivos individuais e 
organizacionais. 
O ser humano tem aversão ao trabalho. O ser humano vê o esforço físico e 
mental no trabalho de forma tão natural 
quanto o querer descansar. 
A maioria das pessoas precisa ser 
controlada, dirigida, coagida e punida 
para que, finalmente, trabalhe. 
A maioria das pessoas busca 
naturalmente se autocorrigir, para 
atingir os objetivos que se propôs a 
alcançar. 
O homem é um ser carente que se 
esforça para satisfazer uma hierarquia 
de necessidades. 
O compromisso com um objetivo 
depende das recompensas que se 
espera receber com sua consecução. 
O ser humano não consegue assumir 
responsabilidades. 
O ser humano não só aprende a aceitar 
responsabilidades como passa a 
procurá-las. 
A participação dos funcionários é um 
instrumento para sua manipulação. 
A participação dos funcionários é uma 
forma de valorizar suas 
potencialidades, tais como: imaginação, 
criatividade e engenhosidade. 
O líder adota um estilo autocrático. O líder adota um estilo democrático. 
 
Fonte: Baumotte et al. (2013, p.159). 
3.1.4. Teoria da expectativa de Vroom 
Para Tadin et al. (2005, p. 45), “Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da 
motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de 
34 
 
 
 
diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando 
assim as diferenças individuais.” 
Segundo a teoria de Vroom, a motivação da pessoa para escolher qual 
caminho seguir é baseada em três fatores, que são: valor, instrumentalidade e 
expectativa. Pode ser observada na figura 6, que a resultante dos três fatores é a 
motivação. 
Figura 6 - Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valor 
 
Fonte: http://jovemadministrador.com.br/teoria-motivacional-de-victor-vroom/ 
Valor: Está ligado às diferentes compensações que as pessoas podem atribuir 
ao resultado dependendo de qual caminho seguir. Uma promoção, por exemplo, 
para a pessoa pode representar maior salário, reconhecimento, aspectos que podem 
ser considerados positivos de acordo com a crença da pessoa, por outro lado, como 
aspectos negativos, pode ser entendido como maior carga de trabalho, menos 
tempo com sua família. Este fator pode ser medido como (-1) se a mudança for 
totalmente inaceitável e (+1) se o lado positivo for muito atrativo. 
Instrumentalidade: Probabilidade de que um trabalho executado ou um bom 
desempenho da pessoa a levará a obter recompensas, como, aumenta de salário, 
promoção, reconhecimento na organização, dentre outras formas de recompensas. 
Este é um tipo de percepção que a maioria das pessoas consegue ter. De acordo 
com Vroom a instrumentalidade pode ser medida, variando de 0 a 1. 
Expectativa: Baseado em suas próprias capacidades a pessoa analisa a 
probabilidade de ter sucesso e toma a decisão de executar ou não a tarefa que lhe 
35 
 
 
 
foi proposta, desta forma, cria-se uma expectativa na obtenção de resultados. Essa 
relação também é medida com valor de 0 a 1. 
Para Vroom, “Motivação = valor x instrumentalidade x expectativa”, desta 
forma entende-se que se a pessoa apresenta um baixo valor em qualquer um dos 
três fatores, o resultado será um baixo valor de motivação, assim, é importante que 
haja um equilíbrio entre os fatores para que o nível de motivação exista 
(BAUMOTTE et al., 2013). 
3.2. Teoria dos estilos de liderança 
De acordo com Cavalcanti et al. (2005, p.40), “Um dos primeiros estudos 
sobre comportamento de liderança foi coordenado por Lewin (segundo Robbins e 
Coulter 1998), que identificou três estilos básicos: o autocrático, o democrático e o 
laissez-faire.” 
A teoria dos estilos de liderança busca contextualizar qual é a estratégia 
utilizada pelo líder em relação aos seus subordinados, ou seja, aquilo que o líder faze como é seu comportamento para liderar. 
3.2.1. Liderança Autocrática 
No estilo de liderança autocrática, a pessoa que tem a posição de líder, é 
focada apenas nas tarefas e é quem toma todas as decisões, desconsiderando a 
opinião dos liderados, ele tem absoluto poder e delega atividades aos seus liderados 
mostrando o que e como eles devem executar a tarefa (OMOLAYO, 2007). 
As principais características da liderança autocrática são (adaptado do estudo 
feito em 1939 por White e Lippit apud Chiavenato (1994, p.534)): 
 O líder define as diretrizes sem a participação da sua equipe. 
 O líder escolhe quais serão as técnicas e ferramentas utilizadas para 
execução das atividades, sempre que se faz necessário e comunica a equipe de 
forma imprevisível. 
 O líder delega as atividades para a equipe sem comunicação prévia e 
também escolhe quem será o seu companheiro de trabalho. 
 
36 
 
 
 
 O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada pessoa da equipe. 
Este estilo também é conhecido como liderança autoritária ou diretiva, é 
menos utilizada, pois não desperta interesse da equipe por ela não ter autonomia 
para expor suas ideias e devido ao medo que se cria em relação a este tipo de líder. 
Dependendo no nível de maturidade da equipe e das necessidades da organização, 
como, entregas com prazos apertados ou quando se faz necessário de uso das 
habilidades manuais (agilidade, destreza, força), pode ser necessário que o líder 
adote esse estilo (ACIOLY, 2006). 
3.2.2. Liderança Democrática 
No estilo de liderança democrática, o líder conduz a equipe fazendo com que 
todos participem da tomada de decisões, dá apoio ao grupo, sugerindo alternativas e 
não faz uso do poder que sua posição hierárquica lhe concede para obter os 
resultados que ele busca (CAVALCANTI et al, 2005). 
As principais características da liderança democrática são (adaptado do 
estudo feito em 1939 por White e Lippit apud Chiavenato (1994, p.534)): 
 As diretrizes são debatidas e decididas pela equipe, onde o líder assiste e 
dá opiniões. 
 A própria equipe decide quais serão as técnicas e ferramentas utilizadas 
para executar as atividades que as leve a alcançar os resultados desejados, quando 
necessário é solicitado apoio do líder, que sugere algumas opções para que a 
própria equipe tome a decisão. Neste estilo não existe imposição de ideias, o que dá 
lugar aos debates. 
 O líder procura ser um membro normal da equipe, não se encarregando 
de muitas atividades, tem comunicação clara e objetiva e limita-se aos "fatos" em 
suas críticas e elogios, em contraposição ao estilo autocrático, o líder não é 
“pessoal” no processo de feedback. 
Este estilo também é conhecido como liderança participativa ou consultiva, é 
mais utilizada, devido ao seu caráter integrativo, desperta interesse da equipe bem 
como faz aflorar a criatividade de todos os membros, o que acontece devido à alta 
participação de todos nos processos decisórios e também cria um sentimento de 
37 
 
 
 
pertencimento à organização por parte da equipe. Como desvantagem do estilo, a 
equipe pode não reconhecer devidamente o papel do líder no processo e a tomada 
de decisão tende a ser mais demorada. 
3.2.3. Liderança Laissez-Faire 
Laissez-Faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, 
que significa literalmente “deixa fazer, deixa ir”, significado que traduz bem o 
conceito deste estilo de liderança, onde o líder é pouco participativo e não tem 
envolvimento com as atividades exercidas pela equipe. 
As principais características da liderança Laissez-Faire são (adaptado do 
estudo feito em 1939 por White e Lippit apud Chiavenato (1994, p.534)): 
 Há liberdade total por parte da equipe na tomada de decisões, com 
participação mínima do líder. 
 Assim como no estilo democrático, a própria equipe escolhe quais serão 
as ferramentas e técnicas a serem utilizadas para execução das atividades, onde a 
diferença, é que a participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas 
materiais variados à equipe deixando claro que poderia fornecer informações, desde 
que seja solicitado a ele. 
 A própria equipe define quem fará as atividades e qual será o 
companheiro de trabalho caso necessário, onde há absoluta falta de participação do 
líder na decisão. 
Este tipo de liderança é exercido normalmente em organizações em que as 
pessoas trabalham em projetos individuais, pois seus resultados tendem a ser 
qualitativo, como por exemplo, empresas de design, desenvolvimento de softwares e 
moda. A baixa comunicação entre líder e equipe é a grande desvantagem desse 
estilo, onde, pode haver desalinhamento entre os principais stakeholders (partes 
interessadas) do projeto e a equipe. 
3.3. Liderança Situacional 
Para Cavalcanti et al. (2005, p.50), 
38 
 
 
 
A liderança situacional de Hersey e Blanchard (1977) é uma teoria 
contingencial cujo foco está voltado para os seguidores. Segundo a teoria 
situacional, a liderança bem-sucedida só será alcançada por meio da 
seleção de um estilo de liderança adequado que depende do nível de 
preparo ou de maturidade dos seguidores. 
 
A teoria situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo 
na área de liderança. Devido a grande diversidade cultural, de personalidades, 
religiosa, gênero e idade das pessoas nas organizações, os líderes se deparam com 
pessoas totalmente diferentes, cada uma com suas habilidades e capacidades 
técnicas que são as hard skills, o que define a maturidade no trabalho, e pessoas 
com habilidades e capacidades interpessoais e intrapessoais, como, comunicação 
clara, escuta ativa, flexibilidade, paciência, resiliência, que são chamadas de soft 
skills e é o que define a maturidade psicológica. Uma pessoa que possui alta 
maturidade no trabalho (hard skills) e psicológica (soft skills) tem tendência a 
assumir mais responsabilidades na organização. 
Em função desta grande diversidade de pessoas, entende-se que o líder que 
adota a liderança situacional, escolhe o melhor modo de liderar de acordo com a 
maturidade de cada membro da sua equipe. Como pode ser observado na figura 7, 
nesta teoria existem quatro tipos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”, 
“Compartilhar” e “Delegar”. 
Figura 7 - Estágios de maturidade 
 
Fonte: Adaptada de Hersey e Blanchard (1977). 
39 
 
 
 
Segundo Cavalcanti et al. (2005, p.52), “Esse modelo baseia-se na 
combinação entre o nível de maturidade dos liderados (M1, M2, M3 e M4) e o estilo 
de liderança (várias combinações de comportamentos voltados para tarefa e para 
relacionamento). Os níveis de maturidade considerados são:” 
 M1 - Funcionários despreparados e não desejosos de assumir 
responsabilidades em relação à tarefa; 
 M2 - Funcionários não capazes de realizar a tarefa, por não terem as 
habilidades necessárias, porém dispostos e motivados a fazer o que o líder pedir; 
 M3 - Funcionários capazes de realizar a tarefa, mas que não estão 
dispostos nem motivados para fazer o que o líder quer; 
 M4 - Funcionários capazes e motivados para realizar a tarefa. 
Se um funcionário é despreparado e imaturo em relação à tarefa (M1), o líder 
deve adotar o estilo “Determinar” e ser bem diretivo quanto aos objetivos, onde, o 
líder diz exatamente o que deseja e como a atividade deve ser executada, indicando 
quais ferramentas utilizar, o template da entrega, procedimentos e etc. Este tipo de 
liderança é necessário, pois as pessoas não têm competências e nem vontade de 
assumir responsabilidades. 
Quando o liderado tem um nível M2, ou seja, não tem as habilidades 
necessárias, porém estão motivados, também é necessário que o líder adote um 
comportamento diretivo, porém com o estilo “Persuadir”, onde, o líder oferece apoio 
para a execução da atividade e que o liderado continue motivado no aprendizado da 
tarefa. 
O estilo “Compartilhar” deve ser utilizado quandoo funcionário tem as 
habilidade e capacidades necessárias para executar a atividade, porém não está 
motivado a fazer o que o líder pede, ou seja, está no nível “M3”, neste caso o líder 
fornece apoio nas decisões, mas não interfere diretamente, dando liberdade para 
que o liderado escolha qual caminho seguir. 
Quando o funcionário é maduro (M4), ou seja, tem todas as capacidades e 
habilidades necessárias e também está motivado, o estilo a ser utilizado é o de 
“Delegar”, onde, o líder apenas indica o que ele deseja, dando responsabilidades e 
autonomia para o liderado, o qual sabe qual caminho seguir para executar a 
atividade com sucesso. 
 
40 
 
 
 
De acordo com Baumotte et al. (2013, p.119), 
Quanto maior a capacidade do líder de adaptar seu estilo de liderança às 
exigências da situação, melhor será a percepção dos funcionários em 
relação à forma como são tratados. Esse é um dos principais fatores que 
influenciam na satisfação dos funcionários com o ambiente de trabalho, que 
é medida pela pesquisa de clima organizacional. 
 
Os líderes rígidos não variam seu estilo de liderança de acordo com o nível de 
maturidade das pessoas, portanto, o mesmo tem tendência a ter sucesso somente 
quando o funcionário tem o comportamento adequado ao seu estilo de liderança. 
Entende-se que não há um estilo que seja melhor do que o outro existe apenas o 
mais adequado para cada situação. Os líderes flexíveis tem tendência a ter mais 
sucesso do que líderes rígidos, devido à diversidade de pessoas a qual ele lidera, 
pois eles são capazes de se adaptar para atender as necessidades da sua equipe. 
3.4. Teoria dos traços: os tipos de líderes 
Além dos modelos de liderança (Autocrático, Democrático, Laissez-Faire e 
Situacional), é possível classificar o líder por tipo, que segundo a teoria dos traços 
quem tivesse certas características e personalidade de liderança, seria um líder. 
Nesta linha, só exerceria liderança quem tivesse traços físicos, intelectuais, sociais e 
direcionados para tarefa. 
Para Vergara (2003, apud CAVALCANTI et al., 2005, p. 39), 
Os traços físicos estariam relacionados à aparência, estatura, energia e 
força física. Os traços intelectuais estariam ligados às características de 
adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado coeficiente intelectual. 
Os traços sociais estariam relacionados aos aspectos de cooperação, 
habilidades interpessoais e habilidades administrativas. E finalmente, os 
traços relacionados à tarefa referiam-se às características do impulso de 
realização, persistência e iniciativa. 
 
Essa teoria é muito contestada por vários autores devido à afirmação de que 
somente são líderes quem tem certas características e personalidade inata, ou seja, 
as pessoas não conseguem desenvolver a liderança, ou elas nascem com esses 
aspectos ou serão lideradas. Entende-se que o fato de possuir tais características e 
personalidade pode facilitar o processo de liderar, caso contrário, existem várias 
técnicas utilizadas para desenvolvimento pessoal, como, treinamentos, coaching, 
mentoring, EAD, entre outras, que podem auxiliar as organizações no 
41 
 
 
 
desenvolvimento de líderes, técnicas que serão descritas com mais detalhes na 
seção 4.4. 
3.5. Diferenças entre gerente e líder 
Os gerentes têm funções de administração, buscando chegar ao objetivo final 
com eficiência. Suas principais atribuições são: planejamento, delegar tarefas, 
controlar, regulamentar, ser autoritário, ser consistente, gerir o tempo e custos. O 
líder, por sua vez, é aquele que consegue com que as pessoas atendam a ele por 
vontade própria e de bom grado, não por seu poder ou posição hierárquica na 
organização. 
Covey (1996, p.163), afirma que a “liderança está mais voltada para fazer as 
coisas certas, enquanto a gerência se preocupa em fazer certas as coisas”. 
Bennis (1996) descreve as principais diferenças que caracterizam o 
comportamento de gerentes e líderes, como pode ser visto no quadro 3. 
 
Quadro 3 - Comportamento de gerentes e líderes 
Gerente Líder 
Administra Inova 
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas 
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro 
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê 
Exerce o controle Inspira confiança 
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo 
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa 
Faz certas as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz) 
 
Fonte: Cavalcanti et al. (2005, p.61). 
De acordo com Haim (2003, p.51), 
Ao se apresentar mais uma distinção entre o líder e o gerente, diz-se que o 
líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, 
sobre seus valores, comprometimento e aspirações. Em contrapartida, o 
gerente opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, 
habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia. 
 
42 
 
 
 
O líder tem comportamento centrado nas pessoas, onde, seu principal papel é 
motivá-las e fazer com que sintam satisfação e orgulho do trabalho. O líder tem um 
apelo emocional para as necessidades humanas descritas por Maslow nos níveis 
três e quatro da pirâmide, sociais e de estima respectivamente, que são 
necessidade de sentir-se importante e útil, de se relacionar com as pessoas e ser 
reconhecido. 
O gerente tem comportamento centrado no sistema e estrutura da 
organização, onde, seu principal papel é fazer que as entregas sejam realizadas 
dentro do prazo, custo e com qualidade. 
Apesar das diferenças entre gerente e líder, é importante destacar, que a 
presença de um não anula o outro, ambos são importantes e tem posições mais 
adequadas ao perfil. Os gerentes lidam com a complexidade das organizações, 
onde, cada vez mais é necessário entregas com prazos curtos, baixo custo e alta 
qualidade, o que faz com que o conhecimento técnico seja importante para 
realização das entregas. O líder atua como agente de mudança nas organizações, 
devido a grande tendência a transformação, onde, ele estabelece uma direção a 
partir de sua visão de futuro e então com suas habilidades interpessoais, consegue 
influenciar as pessoas a seguirem o caminho para o qual à organização está 
caminhando (KOTTER, 1990). 
3.6. O Círculo Dourado como forma de comunicação dos líderes 
Simon Sinek deu uma palestra no TEDx em 2009, explicando sua teoria sobre 
como grandes líderes inspiram ação nas pessoas, Sinek fala sobre o modelo de 
liderança que ele desenvolveu, chamado de Círculo Dourado. 
Sinek cita alguns casos, de como grandes empresas como a Apple faz tanto 
sucesso e como de Martin Luther King conseguiu discursar para mais de 250 mil 
pessoas no The Mall em Washington em 1963, sem sequer enviar uma carta, em 
uma época onde não havia telefones celulares, redes sociais e outras formas de 
comunicação. Pode ser observado na figura 8 o modelo de comunicação proposto 
por Sinek, que segundo ele é a forma de comunicação dos líderes. 
 
43 
 
 
 
Figura 8 - Círculo Dourado de Simon Sinek 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
Para ele, a maioria das pessoas se comunica de fora para dentro do círculo, 
citando como exemplo as pessoas que trabalham nas organizações, todos sabem o 
que fazem, a maioria sabem como realizar as atividades que lhes são pedidas mas 
poucos sabem porque estão ali trabalhando. Para Sinek, as pessoas não seguem 
um líder pelo o que eles fazem, elas o seguem porque acreditam no que o líder 
acredita. Para explicar sua teoria, ele faz uma correlação com o cérebro humano, 
que se olhado por um corte transversal visto de cima, o cérebro é dividido em três 
partes, sendo elas: 
 Neo-Cortex: Parte responsável pelo pensamento analítico, raciocínio 
lógico e pela linguagem. Relacionado com “O QUÊ?”. 
 Sistema límbico: Este é responsável pelos sentimentos, confiança, 
lealdade e comportamento humano das pessoas, este sistema é capaz de 
transformar as emoções em memórias. Relacionado com as duas partes internas docírculo dourado, “COMO?” e “POR QUÊ?”. 
 Cérebro reptiliano: Esta é a menor parte do cérebro e responsável pelas 
necessidades básicas e essenciais, como as fisiológicas do primeiro nível da 
pirâmide de Maslow. 
Sinek diz que quando as pessoas se comunicam de dentro para fora, elas 
falam primeiramente com o sistema límbico, o qual é responsável por controlar o 
comportamento humano e então quem está recebendo a mensagem pode 
racionalizar as coisas tangíveis ditas, como, planos e formas de alcançar o objetivo, 
44 
 
 
 
o que reforça sua ideia de que as pessoas seguem os líderes porque elas querem e 
não pelo o que os líderes fazem. 
 
45 
 
 
 
4. BOAS PRÁTICAS DAS ORGANIZAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS 
Para Chiavenato (2014, p.307), 
Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio 
suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e 
competências e se tornem mais eficientes no que fazem. É, sobretudo, dar-
lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, 
conceitos e que mudem seus hábitos e comportamentos e que se tornem 
mais eficazes no que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente 
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana. 
 
No modelo antigo de gestão, as pessoas eram vistas como recursos 
produtivos das organizações, com ênfase nas habilidades manuais, posição 
hierárquica forte criando uma dependência dos chefes, regras, normas entre outras 
características. Com chegada da era da informação, criou-se a necessidade das 
organizações de fazerem a gestão por pessoas e por competências, pois, 
atualmente ter um emprego estável não é mais o que motiva e atrai a maioria das 
pessoas. A figura 9 apresenta a visão da gestão de pessoas como recursos e 
pessoas como colaboradoras ou parceiras. 
Figura 9 - As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização? 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 3. 
Um dos grandes problemas enfrentados atualmente é a alta rotatividade de 
pessoas nas organizações, criando a necessidade de fazer um planejamento 
estratégico de gestão, buscando alternativas para que as pessoas sintam-se felizes 
e motivadas no trabalho. Este capítulo aborda as tendências na gestão de pessoas e 
46 
 
 
 
as boas práticas que as organizações utilizam na formação de seus líderes e 
gerentes. 
4.1. Gerenciamento de pessoas por competências 
Entende-se projeto como, um esforço temporário para criar uma utilidade 
(produto ou serviço) única, diferente de alguma forma de suas utilidades similares. 
Idealmente todos os projetos devem estar alinhados com as estratégias 
organizacionais, caso contrário, deveria sair do portfólio de projetos da empresa, 
desta forma, as políticas para gestão de pessoas devem estar em linha com os 
objetivos da organização. Esta necessidade de alinhamento trouxe o conceito de 
competências nas empresas mais competitivas. 
De acordo com Baumotte et al. (2013, p.109), 
Assim, pode-se dizer que hoje existem a gestão de competências e a 
gestão por competências. A primeira se propõe a elevar o nível de 
capacitação dos colaboradores; a segunda envolve processos de 
gerenciamento baseadas no mapeamento de competências para tornar 
esse gerenciamento mais ligado à estratégia da empresa e seus projetos. 
 
Para Chiavenato (2014, p.475), competências dos colaboradores, 
Envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos 
tangíveis e intangíveis. Embora competência individual não seja 
propriedade da organização – pois pertence a cada pessoa -, ela deveria 
ser incluída no balanço patrimonial dos ativos intangíveis, é impossível 
conceber uma organização sem pessoas. 
 
Todos os ativos tangíveis que existem nas organizações vieram a partir de 
ideias das pessoas. As máquinas que hoje são usadas para realizar o trabalho que 
muitas pessoas faziam com suas habilidades manuais, foram concebidas por 
pessoas que as imaginaram e tornaram possível a criação delas. A gestão por 
competências é a utilização do mapa de competências como pilar para a gestão de 
pessoas. Isto quer dizer que todos os processos do gerenciamento de recursos 
humanos passam por uma reestruturação para contemplar as competências, o que 
pode se tornar vantagem competitiva das organizações. Abaixo estão descritos os 
processos que os GP’s irão utilizar no dia a dia nas organizações. 
Cada posição exige uma série de competências interpessoais e técnicas, por 
isto, a importância de ter mapeado todas as competências necessárias por cada 
47 
 
 
 
cargo na organização. A rotatividade de pessoas nos projetos cria a necessidade do 
GP substituir membros da equipe ao longo do ciclo de vida do projeto. A seleção 
estratégica por competências se tornou um diferencial competitivo das 
organizações (BAUMOTTE et al., 2013) 
Para Baumotte et al. (2013, p.110), “A designação de pessoas baseada em 
competências visa evitar a imobilidade decretada normalmente pelas estruturas 
hierárquicas tradicionais, adequadas quando o negócio é razoavelmente estável.” O 
modelo atual de negócios é imprevisível, a todo momento o cliente tem novas ideias 
para seguir rumo diferente do planejado, e quem dita o ritmo de produção das 
organizações é o próprio cliente, portanto, as pessoas precisam ter conhecimentos a 
respeito de assuntos diversos, para que às necessidades dos clientes possam ser 
atendidas. Para solucionar essa dinâmica, existe a possibilidade de colocar os 
profissionais técnicos em um grupo maior, com diversidade de competências, para 
que o GP possa realizar a alocação dos colaboradores em função dos projetos. 
Remuneração estratégica por competências utiliza a mesma metodologia 
da tradicional administração de salários, alterando apenas os aspectos da avaliação 
por competências que são utilizados atualmente. O objetivo desta ótica é identificar 
maneiras diferentes de remunerar o colaborador, visando retê-lo na organização ou 
projeto em questão. Para este tipo de remuneração tenha sucesso, é necessário 
fazer um levantamento das competências organizacionais (core competences), 
competências gerenciais, competências individuais e das competências requeridas 
por cada área, departamento ou unidade de negócios da organização, também 
conhecida como competências funcionais. A partir dessas informações é possível 
fazer uma matriz de competências e partir deste ponto, a remuneração é feita da 
forma tradicional como já é feita atualmente (CHIAVENATO, 2014). 
Durante todo o ciclo de vida do projeto, o GP deve dar feedback de 
desempenho para sua equipe, para que todos saibam como o seu trabalho está 
sendo percebido e afetando as pessoas. Desta forma, pode ser reforçado o que está 
dando certo, como, forma de trabalhar, técnicas e ferramentas utilizadas e 
comportamentos, da mesma forma que o feedback pode ser utilizado para que estes 
aspectos sejam corrigidos caso estejam abaixo do desempenho desejado. De 
acordo com Baumotte et al. (2013, p.114), “[...] dependendo da política 
organizacional, existe a modalidade de avaliação 360º, que apura a opinião de todos 
48 
 
 
 
os que interagem com a pessoa que está sendo avaliada: seu superior, seus pares, 
subordinados, clientes e fornecedores.” 
O desenvolvimento de pessoas deve ser estimulado constantemente, através 
de feedback, treinamentos e compartilhamento de informações, conceito 
conhecimento como aprendizagem continuada. Para Tonet (2009, p. 59), 
Não é apenas por meio da educação formal que uma pessoa aumenta o 
seu conhecimento. Todas as empresas possuem conhecimentos 
represados, ou seja, instalado apenas na cabeça de alguns. Transformar o 
conhecimento residual em conhecimento disponível é uma das formas de 
aumentar o conhecimento das pessoas. 
 
Para estimular esta forma de aprendizagem, o GP deve frequentemente 
buscar o desenvolvimento intelectual de sua equipe, o que também é uma forma de 
mantê-los motivados, e assim