GE - Gestão da Captação e Retenção de Talentos_03

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GUIA DE ESTUDO
UNIDADE III
Gestão da Captação e Retenção 
de Talentos
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DISCIPLINA: GESTÃO DE CAPACITAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
PALAVRAS DO PROFESSOR
Olá, aluno(a)! 
Como vai? Espero que bem!
Seja bem-vindo(a) a nossa III unidade.
Lembra-se do nosso conteúdo da II unidade? Vamos revisar um pouco?
Na unidade II, estudamos um pouco sobre a Gestão do Conhecimento que passou a ser avaliado na 
Grécia antiga no séc. IV, pelos grandes filósofos gregos. Analisamos também, como essa ciência 
começou a ser utilizada e estudada há milhares de anos e a importância da armazenagem desse 
fator (conhecimento) de forma empírica e tácita, e como as organizações utilizam a Aprendizagem 
Organizacional e a Gestão do Conhecimento para inovação e criação de valor entre os seus pro-
dutos e serviços.
Percebemos como os objetivos empresariais somados aos dos seus colaboradores, elevam o know
-how das organizações, fazendo-as descobrir e desenvolver fatores de favorecimento e promoção 
ao conhecimento em suas rotinas diárias.
Por fim, vimos ainda que a globalização e o avanço tecnológico vêm auxiliando na formação e 
formatação de novas premissas de gestão dentro das empresas e quais os paradigmas a serem 
quebrados na difusão deste conhecimento.
Dando continuidade a nossos estudos nesta terceira unidade, vamos estudar o conhecimento 
como fonte de inovação e vantagem competitiva.
Lembre-se que ao final da leitura deste guia e do seu livro texto, você deve realizar a atividade 
solicitada no ambiente! Caso tenha alguma dúvida, entre em contato com o seu tutor! Ele está à 
sua disposição.
Vamos em frente!
O CONHECIMENTO COMO FONTE DE INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA
Bom, sabemos que as grandes organizações estudam incansavelmente oportunidades de cres-
cimento e vantagem competitiva no mercado. Seja reduzir custos, investir na diferenciação dos 
produtos/serviços ou até mesmo buscar um destaque em determinado nicho de mercado, são 
algumas das estratégias com maior fluxo de utilização nas empresas. 
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Como você pode observar nas páginas 73 e 74 do seu livro texto, “inovar é sempre preciso”. Mas 
será que a inovação é um desafio fácil para as organizações? Independente de qual estratégia for 
adotada, o fator mudança sempre estará acompanhando todo e qualquer processo estratégico. 
Mas em um mercado tão exigente e competitivo, como você pode inovar e gerir fatores internos 
com excelência?
Sabemos que não é novidade que o conhecimento é um dos maiores tesouros que podemos cul-
tivar e germinar no solo da vida. As empresas atuais entendem que o segredo do sucesso de um 
grande empreendimento ou negócio, não está concentrado unicamente na estratégia montada ou 
no capital humano que foi escolhido para tal, mas muito entrelaçado com o conhecimento e as 
informações que permeiam entre o macro das organizações e seus fatores externos. Após essas 
obtenções e suas devidas análises e estudos, inicia-se o desenvolvimento uma estratégia de as-
censão e reconhecimento mercantil. 
Em tempos de constantes mudanças, criar um produto/serviço que consiga ir além do que o cliente 
espera é um desafio para as organizações. Satisfazer, arrancar sorrisos e até mesmo causar sen-
sações de prazer aos clientes já são situações consideradas totalmente obsoletas no ciclo de con-
sumo atual, as empresas atuais precisam abusar de todo seu poderio estratégico e financeiro para 
fidelizar clientes, entendendo agora, o que se encontra além de um simples desejo dos mesmos. 
O mercado a cada ano torna-se maiscompetitivo e creio que você, aluno(a), assim como milha-
res de clientes, tornam-se também mais exigentes na aquisição de um produto/serviço. Pois é! 
Atualmente, os produtos necessitam atender não apenas as reais necessidades dos clientes, que 
podemos chamar de “primárias”, como principalmente as necessidades secundárias.
Uma empresa que consegue desenvolver um produto que estimule a criatividade e atenda as 
necessidades de status e sociedade além de causar a sensação de agregação de valor entre seus 
clientes/usuários, sem dúvidas está no caminho certo para a conquista de novos consumidores e 
espaço num mercado tão concorrido. 
Esses novos parâmetros comerciais e as novas filosofias de trabalho na atração e retenção de 
clientes podem ser verificados e estudados com mais profundidade através do livro “Marketing 
3.0” de autoria do conhecidamente chamado do “Pai” do Marketing “Philip Kotler”, onde o mesmo 
enfatiza sobre os novos avanços e técnicas atuais que englobam o marketing moderno no mundo 
corporativo.
Outro caminho bastante utilizado pelas empresas na intensa busca por vantagem competitiva é 
a forte e ousada utilização do chamado “Marketing Digital”. A tecnologia vem permitindo que as 
empresas monitorem seus resultados e acompanhem principalmente os avanços da concorrência 
através do simples uso da web. 
A atual empresa mais inovadora do Mundo, a “Google”, desenvolveu um serviço chamado “Google 
Adwords” onde é possível visualizar o ranking de pesquisas ou até mesmo “Keywords” (Palavras-
chaves) que estão sendo mais utilizadas pelas organizações e concorrentes como meio facilitador 
de busca de seus clientes/usuários. 
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O mundo digital do marketing vem ultrapassando fronteiras no quesito agregação de valor e fide-
lização de clientes, o forte e pesado investimento em mídias e redes sociais está em posição de 
destaque nas estratégias em comum utilizadas por empresas de vários segmentos. Assim como 
milhares de pessoas, se conectam continuamente, as organizações também passaram a utilizar as 
redes como forma de anunciar e divulgar seus produtos/serviços. 
 
VEjA O VíDEO!
Para entender melhor como isso funciona, sugiro que assista a esse vídeo de 
duração de 2 minutos e 15 segundos, que mostra em cinco passos, como obter 
vantagem competitiva. 
Criando Vantagem Competitiva 
Os tempos mudaram e antigamente grandes organizações já consolidadas no mercado ou que al-
mejavam essa consolidação, já possuíam uma estrutura de trabalho onde o investimento financei-
ro figurava em alta. Atualmente, com a descoberta e chegada desse novo universo das “Startups” 
(Empresas de surgem através da descoberta de um problema que pode estar atrelado a diversos 
fatores de cunho social), as organizações estão reformulando seus métodos e redirecionando suas 
diretrizes internas/externas. 
Pequenas empresas que nascem a partir de uma ideia central, em pouquíssimo tempo estão atin-
gindo um valor econômico impressionante no mercado, agregando cada vez mais clientes e usuá-
rios e deixando para trás as tradicionais organizações. Sistemas informatizados que atuam de 
forma integrada já são capazes de gerir toda uma empresa. As entradas/saídas de mercadoria, as 
notas fiscais e a logística de entrega, a reposição de estoque, admissões/demissões, acompanha-
mento de gráficos de resultados de curto, médio e longo prazo e etc., são algumas das diversas 
funções que a tecnologia desencadeia nas empresas para facilitar os seus gerenciamentos e re-
sultados. Desenvolver ou copiar modelos de negócios de sucesso é uma técnica que sofreu sérias 
resistências em certo período, mais que estão em alta no cenário atual. 
Cada vez mais a utilização de recursos associados às estratégias de negócios vem diversifican-
do a maneira das empresas galgarem seus objetivos. Conforme você pode ler nas páginas 76 e 
77 do seu livro texto, os recursos tangíveis e intangíveissão as grandes cartas que as empresas 
guardam nas mangas no momento de lançarem uma nova estratégia competitiva no mercado. 
Muitas organizações atuais creditam na cópia dos modelos de negócios de sucesso de outras, 
conseguirem traçar um mesmo caminho ou até mesmo parecido com os resultados obtidos, atra-
vés do “bechmarking” que é um velho conhecido das grandes corporações mais que não funciona 
necessariamente em todos os casos, devido à falta de investimento em recursos. 
O antigo modelo de gestão que prevalecia entre as empresas era o chamado “de fora para den-tro”, onde as oportunidades e desenvolvimento de estratégias e conhecimentos competitivos de 
mercado lideravam a maneira de gerir de grande parte das organizações. Com as mudanças e as 
atualizações que se consolidam atualmente, esse discurso mudou e passou a vigorar de forma 
https://www.youtube.com/watch?v=c-RDbOUJWxUhttp://
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contrária, tornando-se: “de dentro para fora”, onde o segredo sempre esteve no know-how e nas 
pessoas que compõe um modelo de negócios agressivo e de sucesso no mercado. 
Capacitar o quadro de pessoal, criar aspectos de estimulem o fator motivacional, compor uma boa 
estrutura física, dispor de maquinários modernos, construir e solidificar uma marca e reputação 
e também desenvolver plataformas sustentáveis são alguns desses recursos que as organizações 
precisam obter e alinhar de forma correta e coerente para mensurar resultados lucrativos. 
 
LEITuRA COMPLEMENTAR
Para um entendimento mais profundo, recomendo a leitura do artigo abaixo, que 
retrata a ligação entre a disponibilidade de recursos como forma de gerar vanta-
gem competitiva. Segue o link.
Capital Intelectual como Fonte de Crescimento Competitivo
 
Fonte: http://www.cinrh.com.br/wp-content/uploads/2015/04/capital-intelectual.jpg
Diante de um cenário corporativo onde a mensuração de recursos e a utilização dos meios tecno-
lógicos ocupam papéis de titularidade no time das Organizações, onde será que inteligência pode 
agregar ainda mais valor para a criação de uma empresa ainda mais competitiva no mercado? 
Pergunta fácil e ao mesmo tempo difícil de responder não é verdade? 
Conforme você pode perceber no gráfico que consta na página 79 do seu livro texto, os pilares 
que sustentam a média parte ou a parte mais alta da pirâmide que leva uma empresa a atingir seu 
valor e reconhecimento de mercado dividem-se entre:
•	 Capital monetário e transações contábeis com Capital intelectual.
•	 Estruturações de processos internos coligados entre si. 
Como vimos até então sobre a criação de vantagem competitiva, percebemos que os recursos que 
as empresas dispõem se dividem entre tangíveis e intangíveis. Dentro desse contexto, é possível 
analisar que apesar de forte influencia estratégica, o capital intelectual, ou seja, o conhecimento 
que pode ser agregado às organizações pelas pessoas, ainda não é considerado como um ativo 
intangível dentro dos sistemas de gestão que conduzem as corporações atuais. 
http://www.dcc.uem.br/semana2006/anais2006/Anais_2006_arquivo_33.pdf
http://www.cinrh.com.br/wp-content/uploads/2015/04/capital-intelectual.jpg
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Somatizar os clientes internos como meio estratégico é uma situação até então importante, mas 
preparar e capacitar pessoas para que as mesmas estejam inseridas dentro do modelo de negócio 
da empresa, extraindo o máximo de suas competências, é outra situação totalmente diferente 
e bem mais interessante. Reter talentos e contar com um excelente quadro de colaboradores é 
maravilhoso para muitas empresas que buscam a excelência, mas custa muito caro. Pessoas são 
caras, conhecimentos são caros e criar estratégias competitivas a médio e longo prazo, requer das 
organizações uma sólida lacuna financeira para atingir os resultados desejados. 
Estando os recursos disponíveis cada vez escassos e a politica ambiental cada vez mais rigorosa 
no cenário econômico, as empresas começam a inovar suas próprias estratégias competitivas, 
visando o baixo custo de investimento e resultados ainda maiores. 
 
GuARDE ESSA IDEIA!
Reduzir custos, reduzir custos, reduzir custos, esse é praticamente um dilema 
universal entre as grandes empresas.
Enxugar ao máximo suas despesas é um padrão adotado por milhares de organizações que buscam 
um amadurecimento geral dos seus sistemas, valorizando o investimento maior em recursos que 
possam atender demandas de forma mais ágil e rentável. 
Enfatizando o capital intelectual, é notório que algumas grandes empresas que investem na ca-
pacitação do seu capital humano, começaram a reduzir as práticas presenciais em treinamentos e 
integrações corporativas, tanto para os colaboradores recém-chegados, quanto para os veteranos. 
O fator tempo ainda é visto como dinheiro, parar ou interromper o trabalho das pessoas para sen-
tá-las em salas com programas de capitação, já é uma prática que em algum tempo irá torna-se 
obsoleta. 
Treinamentos E-learning, onde os colaboradores podem do seu próprio computador em suas casas, 
realizarem os treinamentos corporativos e irem se familiarizando com as diretrizes que fazem o 
negócio, tornaram-se muito atraentes para as organizações, tendo em vista que apesar de míni-
ma, é possível constatar uma redução de custo em detrimento de uma capacitação mais eficaz e 
confortável para ambos os lados. 
Possuir colaboradores totalmente mergulhados e inteirados sobre o funcionamento do negócio 
reflete uma importante e fundamental vantagem competitiva às grandes empresas. Dentro desses 
parâmetros o RH ou setor de Gestão por Competências, exerce um papel chave nos planejamentos 
estratégicos, criando meios e recursos financeiramente viáveis que mantenham os colaboradores 
motivados e focados nos resultados, o que é um trunfo utilizado pelas altas e médias direções 
corporativas. 
É o RH o setor responsável pela utilização e medição de indicadores de desempenho que aferem 
a produtividade, avaliam e acompanham o desenvolvimento dos colaboradores na intensa busca 
pelo estabelecimento de uma gestão de alta performance. 
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Competências, estratégias, conhecimento, pessoas, clientes e etc., todos esses fatores encontram 
ligados e precisam está ligados direta ou indiretamente na condução do sucesso da organização. 
Bom! Acredito que de acordo com os nossos estudos, você já deva saber disso, não é mesmo? 
Mas como as empresas conseguem alinhar as políticas, práticas e projetos ambientais e susten-
táveis? Pois é! O meio ambiente é um fator de principal atenção atualmente, não apenas no meio 
empresarial e sim da sociedade como um todo. Mas no âmbito organizacional as empresas estão 
cada vez mais comprometidas e ou pelo menos deveriam estar com esses aspectos, afinal, já é 
comprovado que a sustentabilidade pode sim render muito para as empresas e é uma forte van-
tagem competitiva para as organizações modernas. Desenvolver projeto sócio ambientais é sem 
sombra de dúvidas mais um referencial de competência a serem agregadas aos profissionais e 
principalmente as Organizações. 
As Cinco Disciplinas x Aprendizagem Organizacional 
 
LEITuRA COMPLEMENTAR
Antes de começarmos a falar deste assunto, peço que conheça um pouco mais 
sobre Peter Senge, um grande mestre e PHD em Management. Você ouvirá falar 
muito dele ainda! Acesse o link.
Dentro da abordagem do conhecimento competitivo que entrelaça as organizações, é possível 
através da visão do Peter Senge, o qual foi responsável pela criação da “Quinta disciplina”, um 
conjunto de cinco disciplinas operacionais que as organizações devem possuir ou desenvolver na 
jornada que direciona para a excelência de processos. 
Segundo Senge:
“As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente 
suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”. 
Ou seja, as empresas necessitam criar canais que permitam a troca de novas experiências, es-
timulando a diversificação de seus trâmites internos e externos, assim como a versatilização do 
seu pessoal.
1ª – Disciplina: Domínio Pessoal
•	 Aprofundamento da visão estratégica;
•	 Concentração de Energia;
•	 Desenvolver a paciência;
•	 Enxergar a realidade objetiva. 
Dentro desse contexto é possível incluir essa primeira disciplina dentro dos parâmetros da Inte-
ligência Emocional.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Senge
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2ª – Disciplina: Modelos Mentais
Pressupostos muito arraigados, generalizações ou até mesmo imagens que influenciam a nossa 
forma de ver o mundo e agir.
3ª – Disciplina: Visão Compartilhada
Compartilhamento de uma visão genuínaque estimule o envolvimento o compromisso. Não sendo 
apenas retratada como mera aceitação. 
 
IMPORTANTE!
A liderança dentro das organizações geralmente se priva ou adere automatica-
mente a um estilo de visão mais individualista ou centralizador, não abrindo es-
paço para uma visão mais compartilhada. Para resolver esse problema é preciso 
reunir as pessoas através de uma identidade e um senso de destinos comuns, 
com o objetivo de estimular o compromisso em longo prazo e não apenas em 
períodos de crise.
4ª - Disciplina: Aprendizagem em Equipe 
Desenvolvimento de habilidades que vão além das perspectivas individuais. É a capacidade dos 
grupos de buscarem uma visão do quadro mútuo, ou seja, o fortalecimento da comunicação cole-
tiva.
5ª – Disciplina: Pensamento Sistêmico
Permite a integração com as demais disciplinas, contemplando o todo e abolindo a visão indivi-
dualizada. Os eventos ou setores e seus processos podem até estar distantes, mas estão conec-
tados e causam influência uns nos outros.
Após termos vistos sobre o conceito de cada disciplina e suas abordagens dentro do aspecto 
organizacional, nota-se que a empresa é alcançada em toda a sua totalidade, em seu sistema, no 
que deriva de uma interdependência entre as parte visando o desempenho pleno da organização 
ou sua alta performance. 
Essas são algumas definições contempladas no que podemos chamar de Aprendizagem Organi-
zacional. Como você pode perceber nas páginas 82 e 83 do seu livro texto, o cenário mercantil é 
bastante incerto o que causa nas empresas a extensa necessidade de criar e desenvolver aspec-
tos que contribuam para a capacidade de inovação, gerando assim, competências essenciais que 
se introduzem nas estratégias competitivas.
 
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ExEMPLO
Algumas organizações modernas já vinculam a aprendizagem organizacional em 
suas políticas internas, como é o caso da Pixar, que têm políticas específicas 
para estimular a imaginação dos funcionários, criando um programa de treina-
mento chamado Pixar University, com palestras sobre diversas matérias realiza-
das nos escritórios da empresa. 
Os funcionários podem passar até quatro horas por semana em qualquer curso, como os de antro-
pologia ou egiptologia, não é necessário que o assunto esteja diretamente relacionado com seu 
trabalho cotidiano.
Um efeito dessa política é que ela gera um fluxo constante de novas ideias. Como é permitido fre-
quentar qualquer curso, funcionários de diferentes setores costumam se encontrar em seminários 
e conferências, o que ajuda a criar uma cultura coesa, um sentimento comum a todos. 
Tendo em vista o exemplo anterior, é possível entender que organizações que funcionam siste-
maticamente, criam plataformas que permitem a interação e até certo ponto ousadia dos seus 
colaboradores na somatização de processos de setores distintos que buscam através da troca 
de vivencias e experiências, inovarem suas tramitações, aguçando direta ou indiretamente o seu 
senso criativo. 
Já as empresas cujos departamentos operam de maneira isolada e onde as pessoas só falam de 
sua especialidade estão menos propensas a acender a centelha da criatividade do que as que 
incentivam o intercâmbio de ideias entre funcionários de diferentes setores e de distintas espe-
cialidades.
Em suma, para incentivar uma cultura de inovação, deve-se reconhecer que o pensamento criativo 
não vem do esforço individual, e sim da colaboração,do trabalho em equipe, de combinar as ideias 
das pessoas no que consiste a aquisição de conhecimentos e habilidades.
Em seu livro texto nas páginas 84 e 85, nos defrontamos com duas importantes dimensões que 
se destacam no contexto de aprendizagem dentro das organizações. Desenvolver e reformular 
parâmetros de gestão para uma melhor sintonia entre os sistemas pode até não ser uma tarefa 
tão fácil para as empresas, mas com certeza, manter um padrão depois da implementação, com 
certeza é bem mais complicado. 
Observando esse aspecto, o know-how e know-why são fundamentalmente importantes no desen-
volver de habilidades contingenciais nas tomadas de decisões e iniciativas de melhorias conti-
nuas. As abordagens de operação e cognitivas que caracterizam a aprendizagem organizacional e 
suas intercalações simultâneas traduzem o nivelamento continuo que necessita ser mantido entre 
as pessoas, conflitos e problemas diários que surgem nos ambientes corporativos.
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Senge afirma ainda no seu “best seller”, A Quinta Disciplina, que “Não é por acidente que a 
maioria das organizações não consegue aprender. A maneira como elas são estruturadas e admi-
nistradas, como os cargos são definidos, e, o mais importante, como todos nós fomos ensinados 
a raciocinar e interagir criam graves deficiências de aprendizagem, deficiências estas que atuam 
apesar de todos os esforços de pessoas inteligentes e empenhadas. Geralmente, quanto mais elas 
se esforçam para resolver os problemas, piores os resultados”. 
Segundo o autor citado, a organização aprendiz (learning organization), orientada para a aprendi-
zagem contínua, é aquela que se seguirá à organização tradicional, orientada predominantemente 
para o controle. Numa organização orientada para a aprendizagem, muda-se da preocupação pre-
dominante em evitar erros para um contínuo aprender a partir de erros, que é a maneira pela qual 
as crianças aprendem. Uma organização orientada para a aprendizagem, portanto, é aquela que 
aceita cometer erros e aprender com esses erros. 
O autor Lampel considera que a organização aprendiz (que aprende continuamente) representa a 
completa expressão da escola de aprendizagem, na formação da estratégia organizacional, carac-
terizando-se por levar em conta alguns dos seguintes princípios:
•	 As organizações podem aprender muito, tanto com as dificuldades, como com o sucesso.
•	 Todos os processos que regulam o trabalho de uma organização podem ser aperfeiçoa-
dos, mesmo que aparentem ser eficientes, em decorrência de uma observação superfi-
cial.
•	 A organização aprendiz assume que os gerentes e trabalhadores mais próximos do de-
senvolvimento, da fabricação, da distribuição e das vendas dos produtos frequentemen-
te sabem mais sobre essas atividades do que seus superiores.
•	 A organização aprendiz busca disseminar ativamente o conhecimento por todas as par-
tes da organização, para assegurar que o conhecimento relevante encontre seu caminho 
até à unidade que mais o necessita.
•	 As organizações aprendizes despendem muita energia, buscando conhecimento fora 
de suas próprias fronteiras: aprendem com seus clientes, fornecedores e concorrentes.
Além de Lampel, os autores Mintzberg e Ahlstrand consideram que a escola de aprendizagem, na 
formação da estratégia organizacional, adota como premissa, em primeiro lugar, que a complexa 
e imprevisível natureza do ambiente organizacional, frequentemente associada com a difusão das 
bases de conhecimento necessárias à estratégia, torna impossível o controle deliberado. 
Em primeiro lugar, a formação da estratégia deve, antes de tudo, tomar a forma de um processo 
de aprendizagem contínuo, no qual a formulação e a implementação tornam-se indistinguíveis. 
Em segundo lugar, assume ainda como premissa que, embora o líder deva também aprender, e por 
vezes possa ser o principal aprendiz, mais comumente é o sistema coletivo que aprende: há muitos 
estrategistas potenciais na maioria das organizações. 
Em terceiro lugar, essa aprendizagem avança de modo emergente, por meio de um comportamento 
que estimula pensar retrospectivamente, do que podem resultar ações, isso significa que as estra-
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tégias podem eclodir em todas as espécies de lugares estranhos e de modo inusitado: as iniciati-
vas estratégicas são tornadas por todos que têm a capacidade e os recursos capazes de aprender. 
Em quarto lugar, considera que o papel do líder não é o de prescrever estratégias deliberadas, mas 
sim o de gerir o processo de aprendizagem estratégica, de onde as estratégias podem emergir.
Ainda no contexto da aprendizagemé possível perceber outras características que se apresentam 
continuamente nos meios corporativos na disseminação dos conhecimentos, chamadas de Circui-
tos. Podemos relatar os aspectos dos circuitos de aprendizagem que se apresentam aos lideres e 
gestores das grandes corporações na tentativa de solucionar os problemas diários e recorrentes. 
Segundo as definições de Fleury: 
•	 Circuito Simples: Os problemas que se apresentam cotidianamente nas empresas pas-
sam a serem resolvidos de acordo com os procedimentos e politicas predominantes. Ou 
seja, atendem ao imediatismo. 
•	 Circuito Duplo: Os problemas diários são avaliados e questionados de forma mais de-
talhista. Podendo orientar as organizações a passarem por constantes reavaliações de 
politicas e procedimentos grupais.
A aprendizagem organizacional, quando utilizada de forma coerente e coesa dentro dos ambientes 
corporativos, recria e implanta subculturas que juntas complementam a cultura organizacional, 
agregando constantes valores, desde éticos até sustentáveis que redirecionam para novas fi-
nalidades lucrativas, abrindo canais para o desenvolvimento criativo e as práticas de inovação 
que sucedem as dificuldades e focalizam na retenção de talentos um dos maiores trunfos para o 
sucesso estratégico.
Gerando Resultados 
Na década de 60, pesquisadores que estudavam sobre as estruturas organizacionais das grandes 
empresas, descobriram a chamada: “Teoria Contingencial”.
 
LEITuRA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre a Teoria, acesse o seguinte link.
Muito conhecida no mundo administrativo, essa teoria tem seu embasamento teórico na adequa-
ção a situação. Como tudo no universo é relativo, no mundo corporativo também não é diferente! 
As empresas são movidas as situações econômicas e impostas pelo cenário mercantil atual. 
Desenvolver e gerir pessoas conforme as competências, reavaliar políticas e fatores internos, 
foco nos resultados, desenvolvimento e manutenção de práticas sustentáveis, desde a fabricação 
dos produtos, até ações que envolvam comunidades próximas e etc., são alguns dos fatores que 
englobam as novas empresas do futuro. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_conting%C3%AAncia
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Organizações que já são consolidadas no mercado ou até mesmo que buscam tal reconhecimento, 
mesmo aquelas que ainda estão engatinhando, ingressam dentro um ciclo continuo que envolvem 
alguns dos fatores que influenciam e solidificam as competências essenciais que cada organiza-
ção necessita possuir e que são fundamentais para sua sobrevivência e tomam também papéis 
centrais nas estratégias difundidas pelas empresas.
São eles:
•	 O crescimento ou abrangência no desenvolvimento de infraestrutura física e competên-
cias.
•	 A estabilidade dentro de um mercado tão oscilante e exigente.
•	 Aprendizagem organizacional.
•	 Elaboração de estratégias de competitividade.
•	 Capacidade de inovação e reinvenção.
 
Fonte: http://sc401.com.br/magazine/wp-content/uploads/2015/08/Crescimento_SC_2015.jpg
Podemos também complementar a importância de um bom ambiente com práticas que estimulem 
a criatividade e a inovação, elaboração de práticas de reconhecimento e recompensa que auxiliem 
no aspecto motivacional e sirva como fator estimulante para a melhoria continua dos processos e 
suas tramites, bem como o desempenho profissional, modelo de gestão que se volte para as pers-
pectivas de cargos e salários, enfatizando formação e o desenvolvimento de posições estratégicas 
ou peças chaves na organização. 
De todos esses exemplos citados, você pode perceber a força que exerce a gestão por competên-
cias nas organizações. Na abordagem desse assunto é possível analisar outros tipos de compe-
tências que surgem e até mesmo acabam passando de forma mais discreta no modo de gerir do 
mundo corporativo. 
São as: 
•	 Competências distintas;
•	 Competência de unidades de negócios;
•	 Competência de suporte;
http://sc401.com.br/magazine/wp-content/uploads/2015/08/Crescimento_SC_2015.jpg
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•	 Capacidade dinâmic.
•	 Competência Individual. (Esta última, como bem já falamos na nossa primeira unidade, 
possui um expressividade maior dentro do âmbito organizacional, fomentando o CHA é 
todas as suas características). 
 
LEITuRA COMPLEMENTAR
Para entender mais um pouco sobre as definições desses outros tipos de com-
petências, sugiro a leitura deste artigo abaixo, que ressalta a importância dire-
to-indireta de contribuição de ambas nas organizações e as suas interações, nos 
constantes períodos que transitam as empresas. Segue o link.
 
PALAVRA FINAL
Caro(a) aluno(a)!
Diante de todos esses aspectos relatados anteriormente, infelizmente nem todos contribuem di-
retamente para o crescimento das organizações. Podemos enfatizar a aprendizagem organizacio-
nal como a grande chave ou até mesmo o trunfo que pode ser utilizado como fonte de vantagem 
competitiva. 
Os conhecimentos obedecem a um padrão de continuidade que obrigam as empresas a tornarem-
se moldáveis ou até mesmo flexíveis em seus modelos de negócios. 
Bom, e assim encerramos a nossa III unidade, espero que você tenha gostado e não se esqueça de 
ler o seu livro texto. Ele complementa este guia, ok? A leitura dos dois é obrigatória. 
Realize as atividades propostas no ambiente e consulte seu tutor, caso sinta necessidade.
Vemos-nos na nossa quarta e última unidade, em vamos estudar um pouco sobre um dos assuntos 
de maior importância dentro da visão de gestão das organizações modernas, a RETENÇÃO DE 
TALENTOS. 
Até breve!
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/17342/os-diferentes-tipos-de-competencias#!2