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CONTROLADORIA
Carolina Aparecida Lenzi Radel
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os 
direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É 
proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Rafael Giovanella
Desenvolvido pela equipe de Criações para o ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Júlia Oliveira, Thais Munhoz
Revisora
Indiana Fochesatto
A CONTROLADORIA 5
DA CONTABILIDADE À CONTROLADORIA 6
A CONTROLADORIA 9
O CONTROLLER 14
FORMATAÇÃO REQUISITADA DO CONTROLLER 17
A CONTROLADORIA E SUA RESPONSABILIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DAS EMPRESAS 18
SÍNTESE 21
EXERCÍCIOS 22
O VALOR DA EMPRESA COMO FOCO DA CONTROLADORIA 25
SISTEMAS, MISSÃO E VISÃO 26
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO OPERACIONAL 31
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA 35
O VALOR DA EMPRESA 40
SÍNTESE 44
EXERCÍCIOS 45
RAMIFICAÇÕES DA CONTROLADORIA 50
CONTROLES INTERNOS OPERACIONAIS E ESTRATÉGICOS 51
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 59
ANÁLISE DE DESEMPENHO E DECISÃO DE INVESTIMENTOS 64
SÍNTESE 70
EXERCÍCIOS 71
A CONTROLADORIA NO CONTROLE 77
FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE CUSTOS E PREÇOS DE VENDAS 78
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: BALANCED SCORECARD, TEORIA DAS RESTRIÇÕES E GESTÃO ECONÔMICA 82
GOVERNANÇA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGÊNCIA 87
A RELAÇÃO DA CONTROLADORIA E O COMPLIANCE 91
SÍNTESE 93
EXERCÍCIOS 94
REFERÊNCIAS 98
3CONTROLADORIA
APRESENTAÇÃO
Seja muito bem-vindo à disciplina de Controladoria!
Essa disciplina foi desenvolvida com o principal objetivo de auxiliar você a adquirir as 
competências e habilidades necessárias, tornando-se um profissional diferenciado com o 
foco no mundo do trabalho.
Para sobreviver em um mundo empresarial atual, cada vez mais competitivo, as em-
presas lançam mão de diversificados meios, utilizando alguns conceitos e técnicas que pos-
sibilitam o controle e melhoria de seu desempenho: investimentos de tecnologia de produto 
ou de processo, adequação dos instrumentos que possibilitam a gestão dos processos de 
forma cada vez mais objetiva, comunicação dirigida ao públi co-alvo, entre outros.
Diante de tantas possibilidades e decisões a serem tomadas nas empresas, a função do 
controle tem, como pré-condição, a informação, pois, geralmente, não se controla o que não 
se conhece e não se conhece o que não se mede. Algumas empresas estabeleceram formal-
mente um órgão com essa finalidade específica (planejar e controlar), com os mais diferen-
tes nomes: controladoria, contabilidade gerencial, diretoria de planejamento e controle, di-
retoria financeira, etc. Apesar da gama de criatividade nas denominações, para efeito dessa 
disciplina, utilizaremos a denominação controladoria.
Tem-se observado um crescente interesse pela área de conhecimento da Controladoria. 
No entanto, há diferentes entendimentos do que se trata essa área: alguns compreendem 
como um conjunto de procedimentos do plano orçamentário (com o foco en e realização 
desse orçamento), outros como um órgão de assessoria da diretoria da empresa, gerando re-
latórios com base nos números contábeis. Há quem entenda a Controladoria como controle 
interno, auditoria interna e normalização de procedimentos administrativos e, em algumas 
situações, até sendo o setor responsável pelo financeiro da empresa (fluxo de caixa, contas 
a pagar e contas a receber).
Concordo com o autor Padoveze (2013), ao mencionar que:
A controladoria é o órgão administrativo responsável pela gestão econômica da em-
presa, com o objetivo de levá-la à maior eficácia e eficiência. O foco da controladoria 
é a criação de valor para o acionista, valor este que será obtido pelos gestores das 
diversas atividades desenvolvidas dentro da empresa, inseridas em um processo de 
gestão claramente definido. Sendo a medida da eficácia empresarial o lucro e, por-
tanto, o ponto-chave da controladoria e da correta mensuração dos resultados em-
presariais.
Nos modelos de gestão atuais, uma boa administração é aquela que consegue, de forma 
eficiente, otimizar os recursos da empresa, em sintonia com o que o cliente agrega valor e 
está disposto a pagar. Vamos tratar, ao longo do material, sobre todos os aspectos mencio-
nados e muito mais.
Seguindo o conteúdo programático esperado, este material procura desenvolver uma 
linha de raciocínio, objetivando a configuração do papel da controladoria no processo de 
4CONTROLADORIA
APRESENTAÇÃO
gestão das empresas, e foi dividido em quatro grandes momentos:
• Capítulo 1 – A controladoria.
• Capítulo 2 – O valor da empresa como foco da controladoria.
• Capítulo 3 – Ramificações da controladoria.
• Capítulo 4 – A controladoria no controle.
Espero que esta disciplina seja de extrema utilidade para você. E agora, vamos aos es-
tudos de fato!
5
A CONTROLADORIA
Você sabia que a controladoria é uma ciência autônoma? Essa área é a 
evolução das Ciências Contábeis.
6CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
DA CONTABILIDADE À CONTROLADORIA
A contabilidade e controladoria se encontram intimamente relacionadas, e é conve-
niente compreender a relação entre as duas áreas. Para muitos autores, a controladoria é uma 
ciência autônoma e não se confunde com a contabilidade, apesar de utilizar pesadamente os 
números contábeis. Para muitos outros autores, a controladoria, de fato, pode ser entendida 
como a evolução das ciências contábeis e, para chegarmos ao entendimento dessa evolução, 
é necessário compreender o histórico da contabilidade e sua influência nas empresas.
Desta maneira, será possível introduzir a controladoria em seu contexto contábil e 
perceber a real contribuição aos gestores, no processo de tomada de decisão, através da con-
tribuição das ciências contábeis.
Rocha (2018) desenvolveu um resumo dos principais ramos da contabilidade que con-
tribuíram para a controladoria cumprir sua missão, e utilizaremos seu trabalho neste ma-
terial.
A primeira fase da contabilidade surgiu na Europa, mais especificamente na Itália, 
onde os homens de negócio, para controlar o seu patrimônio, desenvolveram uma técnica de 
contabilização. Em sua origem, a contabilidade foi utilizada para o controle, o que, em últi-
ma instância, atualmente, pode ser visto como papel da controladoria. Veremos que é muito 
mais do que isso, pois extrapola ao controle.
A contabilidade surgiu como um sistema de registro das relações econômicas de troca. 
Inicialmente, através das partidas simples e, posteriormente, através da evolução das ati-
vidades econômicas às partidas dobradas. Não entraremos no detalhe da operacionalização 
da contabilidade, pois você já teve ou terá acesso à disciplina de Contabilidade Introdutória.
Grande parte da evolução e inovação, além do valor a débito e a crédito, só foi possível 
em função do aporte da tecnologia da informação, que permite melhor controle e entendi-
mento dos fatos contábeis, sem atrasar o processo de elaboração e geração de informação.
Outro aspecto importante da contabilidade é o sistema de mensuração, que pode ser 
utilizado para elaborar relatórios e demonstrativos para a controladoria. No conceito de 
Nakagawa (1995):
A mensuração em contabilidade, tradicionalmente, tem significado a atribuição de 
valores numéricos a objetos ou eventos relacionados a uma empresa, com validade, 
confiabilidade, clareza, valor econômico e que seja verificável, e ainda, que possam 
ser obtidos de tal maneira que possam ser agregados ou desagregados de acordo com 
as necessidades.
A mensuração envolveo processo de medir o valor dos ativos e passivos das organiza-
ções. Isto é, tentar transformar algo, por vezes subjetivo, em algo visível, mais tangível.
De acordo com a teoria da contabilidade, há algumas possibilidades de mensuração 
7CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
possíveis a serem registradas nos valores de entrada e de de saída, isto é, considerando que 
eles “estão chegando” ou “estão saindo” da empresa. Em contabilidade, estudamos concei-
tos de identificação, classificação, registro, mensuração e acumulação dos fatos econômi-
cos realizados por uma organização, os quais interferem em sua riqueza. Podemos divulgar 
informações, de natureza monetária, financeira e econômica sobre tais eventos, ou mesmo 
utilizá-los para subsidiar o processo de tomada de decisões.
Com o advento da Revolução Industrial, a contabilidade já não era mais capaz de res-
ponder às questões relativas ao custo do processo produtivo, pois as empresas passaram a 
transformar matéria-prima, agregando valores (mão de obra e gastos gerais de fabricação), 
produzindo novos produtos e serviços que precisavam ser valorados, surgindo a contabili-
dade de custos.
Para Anthony e Govindarajan (2002), a contabilidade de custos é responsável pelo cus-
teio de produtos para fins de avaliação de estoques, da precificação e da lucratividade dos 
produtos.
Há várias formas de informar o custo de um produto: custeio por absorção, custeio 
variável, com base no custeio da atividade, custo de aquisição (histórico), ou mesmo o custo 
de reposição. Um produto que, pelo custeio da absorção apresentaria um prejuízo em uma 
dada venda, ao escolher outra forma de custear, poderia gerar lucro, mesmo mantendo os 
gastos e preço de venda. Quando o uso da informação de custo não for para elaboração das 
demonstrações contábeis, mas sim para suprir o processo de tomada de decisão, alguns 
dados sofrerão alteração para que possam refletir o mais fielmente possível a realidade da 
organização.
E é diante dessas possibilidades que o ramo da contabilidade gerencial surge para 
auxiliar na compreensão da dimensão das possibilidades de informes contábeis e das suas 
mais diversas modificações. Não podemos imaginar desempenhar o papel da controladoria 
sem dominar essas questões, possibilidades ou nuances que a informação pode assumir ao 
simplesmente trocarmos o usuário da informação, isto é, para quem a informação está sen-
do elaborada? Para cada usuário há um conjunto de ferramentas e regras, das quais pode-
mos fazer uso e cumprir com o papel da contabilidade, de gerar informação oportuna, com 
a acuracidade necessária para quem dela faz uso.
As firmas vêm evoluindo, os modelos de financiamento do capital se desenvolveram e 
a necessidade de prestação de contas (principalmente para os financiadores) tornou-se cada 
vez mais exigida. Como vimos, com o desenvolvimento da indústria tornou-se necessário o 
conhecimento mais aprofundado dos custos produtivos. Na verdade, estamos em constante 
processo de desenvolvimento, quando falamos de ciências contábeis em qualquer um dos 
seus ramos. Cresceu a necessidade de conhecer mais profundamente a produção, e ao mes-
mo tempo fazer escolhas e tomar decisões. Surgiu então, como mencionado anteriormente, 
a contabilidade gerencial: instrumento de caráter eminentemente interno, com o objetivo 
de suprir os administradores de informações, a fim de prepará-los para as decisões a serem 
tomadas (ROCHA, 2018).
8CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
De acordo com um texto publicado pelo AICPA (American Institute of Certified Public 
Accountants – 2017), há quatro princípios de contabilidade gerencial. Esses princípios fo-
ram elaborados por dois institutos que, juntos, representam mais de 600.000 membros e 
estudantes, em 177 países.
• Influência: a comunicação provê ideias que influenciam. A contabilidade gerencial co-
meça e termina com diálogos. Os princípios foram concebidos para ajudar as organi-
zações a romper seus silos (barreiras entre as unidades da organização) e incentivar o 
pensamento integrado, levando a uma melhor tomada de decisão.
• Relevância: a informação é relevante. A contabilidade gerencial disponibiliza as in-
formações relevantes aos tomadores de decisões, quando necessitam. Os princípios 
fornecem orientação para a identificação de informações sobre o passado, presente e 
futuro, incluindo dados financeiros e não financeiros de fontes internas e externas. 
Isto inclui dados sociais, ambientais e econômicos.
• Valor: o impacto no valor é analisado. A contabilidade gerencial conecta a estratégia 
da organização ao seu modelo de negócio. Esses princípios ajudam as organizações a 
simularem diferentes cenários para entenderem seus impactos na geração e preserva-
ção de valor.
• Confiança: gerenciamento dos recursos e relações constrói confiança. Prestação de 
contas e análise detalhada tornam o processo de tomada de decisão mais objetivo. 
Equilibrar os interesses comerciais de curto prazo com o valor de longo prazo, para as 
partes interessadas (stakeholders), aumenta a credibilidade e confiança.
Os princípios destinam-se a ser universalmente aplicáveis para ajudar as organiza-
ções (grandes ou pequenas, públicas ou privadas) a obter valor a partir do crescente volume 
de informação disponível. No Brasil, a contabilidade gerencial ganhou força nos anos 1980, 
conhecida como contabilidade estratégica.
9CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Conforme Rocha (2018) relata, na gama de possibilidades das informações contábeis 
se incluem as informações de cunho político e social. Uma informação deve levar em conta 
fatos e atos que podem interferir no resultado operacional de uma organização. Concebe-se 
que aspectos tangíveis e intangíveis devam ser considerados: no momento em que o homem 
compreende que aspectos ambientais, sociais, comportamentais e outros mais subjetivos 
são tão importantes quanto o financeiro, e que eles interferem igualmente no resultado das 
organizações, reconhece-se a necessidade de produzir informações financeiras e não finan-
ceiras para garantir a criação de valor.
Apesar de todos os esforços, só com o avanço da tecnologia da informação é que se 
tornou possível reativar na contabilidade, a importância da visão gerencial. O computador, 
como ferramenta operacional, permitiu registros e análises mais tempestivas, deixando o 
contador mais livre para atuar nos aspectos gerenciais e estratégicos da organização.
Em todas as ciências há o alargamento do campo de atuação, e esse alargamento do 
campo de abrangência da contabilidade conduziu-a para ser mais bem representada pela 
denominação de controladoria. Para Padoveze (2013), a controladoria é a utilização da Ciên-
cia Contábil em toda sua plenitude e pode ser definida, então, como a unidade administrati-
va responsável pela utilização de todo o conjunto das Ciências Contábeis dentro da empresa.
Para ocupar a função de controller, ou para ocupar a controladoria, até mesmo pela 
confiabilidade de informações, não há uma exigência sobre a formação, desde que, com a 
autonomia que lhe fora concedida, cumpra a missão de garantir o fluxo de informações, seja 
controlando, normatizando, criando sinergias, executando ou informando, para que o re-
sultado econômico desejado se concretize. Usualmente, aquele que domina as informações 
contábeis sente-se mais seguro para o cargo, pois a totalidade das atividades e informações 
são suportadas pelas ciências contábeis.
A CONTROLADORIA
É importante mencionar, inicialmente, que não existe um consenso, entre todos os 
autores, a respeito do conceito de controladoria. No entanto, a maioria dos pesquisadores 
concordam que a controladoria tem por objetivo primordial fornecer subsídios (informa-
ções) para facilitar o processo de tomada de decisão (ROCHA, 2018).
É unânime que a controladoria trata de uma ferramenta com o objetivo primordial de 
auxiliar a organização na sua continuidade e perpetuidade, realizando suasmetas e alcan-
çando sua visão. Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), “a missão da controladoria é zelar 
pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.”
Para Oliveira (1998), “uma controladoria eficiente e eficaz deve estar capacitada a or-
ganizar e reportar dados e informações relevantes, e exercer uma força capaz de influir nas 
decisões dos gestores da entidade”. Segundo o mesmo autor, uma controladoria eficiente 
deve:
I. organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de decisões;
10CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
II. manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas atividades e do 
desempenho de outros departamentos;
III. exercer uma força ou influência nas decisões dos gestores da entidade.
Tung (1993) comenta que a controladoria se responsabiliza pela manutenção e inte-
gridade dos registros contábeis e pela evidenciação das informações econômico-financeiras. 
Analisa as variações das demonstrações contábeis e dos indicadores econômico-financeiros, 
compilando os dados relevantes e reportando-os aos gestores da empresa e à administra-
ção. Essa é a base para que ela possa cumprir uma das facetas de sua missão, que é prover os 
gestores com informações precisas e oportunas para a tomada de decisão, que leve à eficácia 
organizacional.
O significado de controladoria encontra-se nas contribuições úteis à efetividade ge-
rencial. Nesse contexto, segundo levantamento de Rocha (2018), a respeito de alguns auto-
res, o objeto de estudo da controladoria é definido por:
• Oliveira et al. (1998) defendem que o objeto de estudo é a prática das funções de plane-
jamento, controle, registro e divulgação dos fenômenos da administração econômica e 
financeira das empresas em geral.
• Catelli (1999) afirma que o objeto é a identificação, mensuração, comunicação e deci-
sões relativas aos eventos econômicos.
• Guerreiro et al. (1997) acreditam que o objeto de estudo da controladoria é a gestão 
econômica, compreendida pelo conjunto de decisões e ações orientadas por resultados 
desejados e mensurados segundo conceitos econômicos.
Pode-se afirmar que o objeto de estudo da controladoria é a organização quanto à for-
ma de utilização dos recursos, sejam eles materiais, financeiros, humanos ou políticos. Ela 
deve buscar a ampliação e aplicação dos conhecimentos advindos das diversas áreas que a 
auxiliam, para que o processo de tomada de decisões crie valor para a organização e, prin-
cipalmente, para a sociedade como um todo.
Apesar da contabilidade e controladoria estarem intimamente relacionadas, a contro-
ladoria se inter-relaciona com diversas outras ciências. Nesse entendimento, o autor Herr-
mann Jr. (1970) menciona que:
As ciências não têm existência isolada. Embora objeto próximo de várias ciências 
possa ser o mesmo, as suas manifestações podem ser encaradas sob prismas dife-
rentes. Nessa diferenciação deve-se procurar estabelecer a autonomia relativa de 
cada ciência. O saber humano não se divide numa série de comportamentos estan-
ques. As suas ramificações se entrelaçam e se confundem. A passagem de um campo 
a outro se faz por mudanças muito sutis, que pouco a pouco diferenciam a natureza 
dos fenômenos pertinentes a um e a outro.
11CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Administração
Contabilidade
Direito
Economia
CONTROLADORIA Estatística
Matemática
Psicologia
Sociologia
Outras
Como conjunto de conhecimentos advindos de várias ciências, a controladoria possi-
bilita a compreensão da organização como um fluxo contínuo de transformações. Cada uma 
dessas ciências contribuirá e auxiliará na consecução dos objetivos da controladoria que, 
dentre outros aspectos, referem-se ao processo de operacionalização da estratégia organi-
zacional.
ADMINISTRAÇÃO:
Auxilia a compreender o funcionamento, evolução, crescimento e comportamento das 
organizações e gestão dos recursos (ROCHA, 2018).
De acordo com Mosimann e Fisch (2009), a administração é o ramo do conhecimen-
to que se ocupa da gestão de recursos econômicos. Contribui com os conceitos de eficácia 
empresarial, visão sistêmica da empresa e processo decisório à ciência da controladoria. No 
âmbito interno das empresas, cada gestor deve justificar sua atividade em relação aos de-
mais gestores, constituindo um princípio organizacional bastante explorado pela controla-
doria.
CONTABILIDADE:
A contabilidade ocupa-se de fatos relacionados à atividade econômica do homem, li-
mitada ao âmbito das entidades. Incumbe-lhe estudar o comportamento dos eventos que 
interferem na riqueza da empresa, em face das ações humanas ou de sua ausência (MOSI-
MANN; FISCH, 2009).
Segundo Rocha (2018), a contabilidade empresta o arcabouço conceitual, sistemas, 
métodos e a própria teoria para informar, identificar, classificar, registrar, mensurar, acu-
mular e sumarizar as transações e eventos decorrentes das operações realizadas pelas enti-
dades.
DIREITO:
Permite analisar o conjunto de leis, normas e regras que exigem dos homens e das en-
tidades jurídicas determinadas formas de conduta (ROCHA, 2018).
12CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
ECONOMIA:
Possibilita o estudo da forma pela qual os indivíduos fazem suas escolhas e decisões 
econômicas/financeiras, para que os recursos possam contribuir na satisfação das necessi-
dades das organizações (ROCHA, 2018).
Mosimann e Fisch (2009) relacionam a economia e controladoria, mencionando que 
a economia é a ciência que estuda os fatos humanos relacionados com a riqueza, no que se 
refere à produção, distribuição, circulação e ao consumo de utilidades. O estudo da criação, 
transformação e distribuição dos recursos econômicos na sociedade, objetos desse ramo do 
conhecimento, contribuiu para o desenvolvimento da ciência da controladoria. O conceito 
de valor econômico de um bem, decorrente de sua utilidade no atendimento das necessi-
dades humanas, constitui um dos alicerces para a mensuração dos ativos de uma empresa. 
O resultado de uma transação reflete o conceito de renda econômica, afetando a riqueza da 
empresa e, consequentemente, fazendo parte do objeto de estudo da controladoria.
ESTATÍSTICA E MATEMÁTICA:
A estatística auxilia no estudo da organização via descrição, discussão, análise e inter-
pretação de dados presentes, passados e futuros, enquanto que a matemática disponibiliza 
meios para calcular as operações em tempo real.
Para Mosimann e Fisch (2009), tanto matemática como estatística fornecem instru-
mentos para o aperfeiçoamento da adoção de decisões em condições de risco e incerteza, 
sistema de avaliação e, principalmente, atribuição de valores numéricos, em termos físicos 
e monetários, aos eventos econômicos, constituindo a base do modelo de mensuração do 
sistema de informações econômico-financeiras da empresa.
PSICOLOGIA:
Auxilia no estudo do comportamento humano, suas motivações, valores, estímulos e 
atitudes.
SOCIOLOGIA:
Permite estudar a sociedade, suas relações e suas formas de se organizar e auto-or-
ganizar. A sociologia estuda o homem em relação a outros seres humanos, contribui com 
as relações de autoridade e responsabilidade, centralização e descentralização do processo 
decisório e, sobretudo, do processo de comunicação, no que tange à informação de caráter 
econômico, entre as áreas e da empresa para o ambiente externo (ROCHA, 2018).
A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma 
correta compreensão do todo, dividiremos a controladoria em dois vértices: o primeiro, 
como ramo do conhecimento (responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual), e 
o segundo, como órgão administrativo (respondendo pela disseminação de conhecimento, 
modelagem e implantação de sistemas de informações).
13CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
RAMO DO CONHECIMENTO
Segundo Catelli (2007), a controladoria, enquanto ramo do conhecimento, apoiada na 
teoria da contabilidade e em uma visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimentodas bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção 
de sistemas de informações e modelo de gestão econômica, que supram adequadamente as 
necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando 
requerido, a tomarem decisões ótimas.
Ainda conforme mencionado por Catelli (2007), as bases de sustentação ao enfoque de 
controladoria possuem as seguintes premissas básicas:
I. a empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade;
II. a empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente;
III. o resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial, e é a base para a 
tomada de decisões;
IV. as atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por um processo de 
gestão que analiticamente corresponde ao planejamento, execução e controle;
V. as informações requeridas pelos gestores são devidamente suportadas por sistemas de informações.
14CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
A controladoria, como ramo de conhecimento, possibilitou a definição do modelo de 
gestão econômica e o desenvolvimento e construção dos sistemas de informações em um 
contexto de tecnologia de gestão.
ÓRGÃO ADMINISTRATIVO
A controladoria vista como um órgão administrativo é responsável pela coordenação 
e disseminação desta tecnologia de gestão – quanto ao conjunto teoria, conceitos, sistemas 
de informações – e também, como órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais 
gestores que conduzem à otimização do resultado global da organização. Materializa uma 
área de responsabilidade bem definida, responsável pela execução das seguintes atividades, 
de acordo com Catelli (2007):
I – desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica;
II – subsídio ao processo de gestão com informações em todas as suas fases;
III – gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões;
IV – apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos das áreas.
A controladoria trata de uma área coordenadora das informações sobre gestão, porém, 
não substitui a responsabilidade dos gestores pelos resultados obtidos, incentivando a ob-
tenção e otimização do resultado econômico. Os gestores tornam-se gestores do negócio, 
cuja responsabilidade envolve as gestões operacional, financeira, econômica, patrimonial e 
administrativas de suas respectivas áreas.
O CONTROLLER
O controller é o gestor encarregado do departamento de controladoria e seu papel é, 
por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade 
da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvol-
vidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem 
independentemente (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
Para Rocha (2018), é importante destacar que não estamos falando de uma posição es-
tática dentro da empresa. As funções e o próprio perfil do controller são dinâmicos e variam 
de acordo com o processo de evolução do homem e das organizações. O termo controller 
sofreu várias alterações, no decorrer da história, e tem origem no latim medieval, que era 
utilizado para a função de controle da movimentação dos recursos.
Morante e Jorge (2008) destacam algumas funções possíveis que o controller executa 
na organização:
a. Preparação e interpretação dos relatórios financeiros (essas atividades requerem um 
levantamento acurado e uma linguagem de fácil entendimento pelos especialistas e 
15CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
gestores da organização, com um tratamento suficientemente sintetizado, sem perda 
de conteúdo analítico).
b. Verificação sistemática e permanente dos objetivos e metas (uma ação preventiva e 
corretiva com relação a objetivos e metas não atingidos é parte inte-
grante das atribuições).
c. Compilação dos custos de produção e vendas (o controller 
toma para si e para sua área a correta mensuração dos cus-
tos de produção de cada um e de todos os produtos da em-
presa, com vistas à correta apropriação dos custos fixos e 
variáveis).
d. Preparação e acompanhamento das responsabilidades fis-
cais da organização (essas atividades implicam em um ade-
quado planejamento fiscal e análise dos compromissos e ris-
cos envolvidos nas diversas operações da empresa, em estreito 
relacionamento com a área contábil e jurídica).
e. Elaboração do planejamento orçamentário da organização (uma das atividades básicas 
da controladoria, que norteará as decisões que poderão afetar o alcance das metas e 
objetivos empresariais).
f. Atuação na gestão financeira da organização e aprovação de pagamentos (atua na ges-
tão e obtenção de recursos financeiros, mediante análise dos rendimentos e riscos en-
volvidos nas operações, de forma sistemática e permanente, além de ter como função 
a análise sistemática dos pagamentos realizados pela empresa, a fim de controlar o 
orçamento e não permitir impactar na liquidez geral da organização).
g. Aplicação dos regulamentos e normas internas da organização 
(cabe ao controller o comando do processo de obediência e cum-
primento integral das regras estabelecidas).
As premissas indicam que um profissional de controladoria 
demanda de competências e habilidades gerenciais necessaria-
mente adequadas ao ambiente de gestão de negócios. A função do 
controller varia entre as organizações, dependendo de seu porte 
empresarial e estrutura organizacional, para definir quais são as 
funções que ele desempenhará.
Dependendo do organograma da empresa, o título controller pode 
ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e finan-
ceiras, com níveis de responsabilidade e remuneração que dependem do setor e do porte das 
organizações, além de possuir responsabilidade por outras atividades, como informática, 
departamento pessoal, entre outras. Em essência, no exercício de sua função, o controller 
deve ter uma visão proativa, dirigida para o futuro (OLIVEIRA, 2008).
16CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Tung (1993) explica que, para o controller desempenhar bem suas funções, deve pos-
suir certas qualidades indispensáveis:
I. ser capaz de prever os problemas que possam surgir e coletar as informações necessá-
rias para tomar decisões;
II. ser capaz de prever o aparecimento de problemas nos diferentes departamentos, bem 
como providenciar os elementos para as soluções devidas;
III. fornecer as informações na linguagem do executivo que as receba;
IV. traduzir os fatos e estatísticas em gráficos.
Para complementar, segundo Heckert e Willson (1963 apud MOSIMANN; FISCH, 2009), 
o controller, em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas (já mencionadas), deve 
possuir as seguintes qualificações:
• Entendimento geral do setor de atividade econômica do qual a empresa faz parte e das 
forças políticas, econômicas e sociais diretamente relacionadas.
• Conhecimento amplo de sua própria empresa, história, políticas, organização e, até 
certo ponto, de suas operações.
• Entendimento dos problemas básicos da organização, planejamento e controle e dos 
problemas básicos da administração da produção, distribuição, finanças e de pessoal.
• Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para dirigir 
pesquisas estatísticas.
• Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos, de tal forma, que 
se tornem base para a ação e habilidade de expressas ideias por escrito, isto é, lingua-
gem adequada.
Para os profissionais deste campo de atuação é necessário o conhecimento e domínio 
de disciplinas como contabilidade, administração, economia, estatística, informática, entre 
outros.
É importante deixar claro que a controladoria não é apenas um administrador do sis-
tema contábil da empresa, e por isso, os conhecimentos de contabilidade ou finanças não 
são únicos, embora sejam fundamentais para o desempenho de tal função.
Siqueira e Soltelinho (2001 apud ROCHA, 2018), em estudo exploratório realizado apartir de anúncios requisitando controllers, observaram que o uso do profissional de con-
troladoria pelas organizações brasileiras, acompanha ciclicamente momentos bons da eco-
nomia, coincidindo com investimentos externos. Tal observação aponta para o surgimento 
da figura desse profissional no país ainda na década de 1950. Os autores salientam que a 
17CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
análise aponta para um profissional de sólida formação e com visão estratégica.
Devido à habilidade de trabalhar com informações de ordem econômico-financeira, os 
profissionais de finanças e contabilidade foram os primeiros executivos a ocupar esse cargo, 
porém, a crescente expansão das organizações e a inserção de novas competências na gestão 
trouxeram outros profissionais, como engenheiros, administradores, profissionais da área 
de sistemas, entre outros, que também ocupam o referido cargo.
Existem especializações em controladoria, que procuram desenvolver habilidades den-
tro de enfoque específico que é dado pelo conjunto das disciplinas oferecidas. Algumas ha-
bilidades e competências precisam ser natas, como as do quesito comportamental, outras 
precisam ser desenvolvidas em paralelo, como aprender idiomas (DUQUE, 2011).
Afirmamos que o controller é o executivo responsável pelas normas, controles, metas, 
objetivos, orçamentos, contabilidade, finanças, informática e pela criação de sinergia entre 
os setores da organização. Nesse contexto, consideramos como função principal a obtenção, 
geração e interpretação das informações que possam ser usadas na formulação da política 
empresarial, em sua execução e, principalmente, no processo de tomada de decisão no dia a 
dia da organização (ROCHA, 2018).
De uma forma direta, a controladoria tem como função coordenar e nortear esforços 
nos diversos setores e atividades, servindo como apoio e orientação para que todas as ativi-
dades sejam desenvolvidas de acordo com o planejado.
Catelli (2007) comenta que a controladoria e o papel do controller tem uma função 
de otimizadora do resultado, coordenando os orçamentos das diversas áreas, otimizando o 
resultado da empresa. Resumidamente, possuem um papel de fornecedores de informações 
econômicas, do ponto de vista interno à empresa, além de um papel na gestão econômica. 
Auxiliam também, disponibilizando sistemas para simulações, conceituando modelos de 
decisão apropriados e simulando resultados de alternativas diversas.
Considerando as funções jurídica, financeira, de recursos humanos, contábil e outras 
de uma organização, nesse enfoque a controladoria é uma entre elas, porém, com um im-
portante papel, que é integrar e harmonizar todas as funções, coordenando os esforços das 
demais com o objetivo de conduzir a organização ao cumprimento de sua missão e ao al-
cance de sua visão. Dessa forma, a controladoria pode ser vista como uma função exercida 
FORMATAÇÃO REQUISITADA DO CONTROLLER
18CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
dentro da organização, comportando os estudos das melhores práticas para serem adotadas, 
a escolha dos procedimentos, das rotinas e dos modelos mais efetivos nas mais diversas ati-
vidades da empresa (ROCHA, 2018).
A CONTROLADORIA E SUA RESPONSABILIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DAS 
EMPRESAS
No organograma das organizações, é possível identificar a controladoria na forma de 
uma diretoria, gerência, staff, entre outros. Enquanto unidade administrativa, a controla-
doria possui em sua equipe técnicos e/ou analistas e, usualmente, o seu responsável (con-
troller).
Em toda e qualquer organização existem diversas funções, como a jurídica, financeira, 
contábil e outras. A controladoria é uma entre elas, porém, com um importante papel: “criar 
sinergia entre as funções, setores, unidades, departamento, na empresa como um todo.” É 
possível afirmar que a controladoria coordena os esforços das demais áreas com o objetivo 
de conduzir a organização à sua visão. Essa área possui como função abordar, dentro da or-
ganização, as melhores práticas para serem adotadas, os procedimentos, as rotinas, normas 
e modelos mais eficientes nas diversas atividades organizacionais (ROCHA, 2018).
Entender a funcionalidade e atuação da controladoria no processo decisório de qualquer em-
presa é de suma importância, uma vez que, tomadas de decisões ocorrem durante todo o processo 
de gestão, desde o planejamento estratégico, operacional, financeiro, execução, ação e controle.
O processo de gestão, também conhecido por processo decisório, pode ser definido 
como um processo de planejamento e controle, composto por três etapas conforme Mosi-
mann e Fisch (2009):
1. Planejamento: envolve as etapas de projeção de cenários, definição de objetivos a se-
rem alcançados, avaliação das ameaças e oportunidades ambientais, detecção dos pon-
tos fortes e fracos da empresa, formulação e avaliação de planos alternativos e escolha 
e implementação do melhor plano alternativo, quando necessário.
2. Execução: com a definição do planejamento, incluindo as especificações em termos 
quantitativos, das medidas adotadas, ocorre a fase de “colocar a mão na massa”, isto 
é, a fase em que os gestores fazem as coisas acontecerem com a utilização dos recursos 
disponíveis, de acordo com o que foi anteriormente planejado.
3. Controle: associado a todas as fases do processo, pois incidirá sobre o próprio processo 
de controle, detectando se a forma como está sendo executado condiz com o planeja-
mento e se avaliação está sendo eficaz, afinal, não se deve planejar sem haver controle 
dos desvios e avaliar suas causas para as corretas tomadas de ações corretivas.
A missão da controladoria, para Catelli (2007), é assegurar a otimização do resultado 
econômico da organização e, por ter em conjunto com as demais áreas da empresa, a res-
ponsabilidade da continuidade da organização, tem como filosofia de atuação:
19CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
I. coordenação de esforços visando a sinergia das ações;
II. interação e apoio às áreas operacionais;
III. indução às melhores decisões para a empresa como um todo;
IV. credibilidade, persuasão e motivação;
V. participação ativa no processo de planejamento.
Segundo Fernandes (2012), o planejamento envolve a definição de objetivos e de quais 
estratégias serão utilizadas para alcançá-los. Os gestores definirão os planos a partir das 
alternativas possíveis, escolhendo quais ações futuras serão operacionalizadas, bem como 
as necessidades de recursos que devem ser disponibilizados, buscando alcance dos objetivos 
a que se propõe.
O papel da controladoria nesse contexto é criar e consolidar os planos formalizados 
pela empresa, mas não lhe compete decidir sobre uma ação que defina o curso de determi-
nado evento futuro. A esse respeito, cabe ao gestor tomar a decisão e à controladoria auxi-
liá-lo nessa decisão, com informações e alternativas possíveis para orientar o cumprimento 
de seus objetivos. Independente do porte da empresa, o planejamento é a ferramenta que 
possibilita, de forma sistemática e coerente, avaliar metas e objetivos, sendo como um faci-
litador para atingir os resultados planejados (FERNANDES, 2012).
Padoveze (2003) diz que “planejamento é a definição de um plano para ligar uma si-
tuação desejada com a situação atual.” Preparar um planejamento envolve determinar o ho-
rizonte de tempo que se busca como meta a ser perseguida. Normalmente, são preparados 
planejamentos de longo, médio e curto prazo, subdivididos em três níveis: planejamento 
estratégico, planejamento tático e planejamento operacional (FERNANDES, 2012):
• O planejamento estratégico tem característica de um plano de longo prazo e associa 
um processo de criação de valor, analisando potencialidade de mercados e produtos 
novos, fixando uma linha estratégica de investimentos.
• O planejamento tático tem como característica uma abrangência de médio prazo e 
desdobra-se do planejamento estratégico, com a finalidade de preparar os projetos de 
investimentos e necessidadede financiamentos, tendo por objetivo subsidiar o plane-
jamento operacional.
• O planejamento operacional tem como característica uma abrangência de curto pra-
zo e seu objetivo é detalhar o planejamento tático, transformando-o em informações 
compreensíveis para as operações diárias da empresa. Esse detalhamento tem como 
finalidade dirimir, em níveis de detalhamento por área de responsabilidade, os recur-
sos que serão utilizados para cumprir as metas de curto prazo e, por consequência, os 
objetivos ao longo do tempo.
20CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Desta forma, cabe à controladoria compreender como funciona a dinâmica estratégica 
da empresa e seu ambiente de competição, simulando cenários possíveis com informações 
e tendências econômicas e financeiras, participando ativamente na elaboração do planeja-
mento estratégico da empresa e coordenando o planejamento das áreas para obter a visão 
do todo, analisando a viabilidade econômica e propondo orientações aos gestores, quanto à 
tomada de decisão.
De acordo com o Financial Executive Institute (apud OLIVEIRA, 2008), as principais 
atribuições da controladoria, como órgão de observação e controle da cúpula administrativa 
para o alcance da rentabilidade da empresa, são:
• estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações;
• medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar e 
interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;
• medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas, es-
trutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses objetivos;
• prover proteção para os ativos da empresa, incluindo adequados controles internos e 
cobertura de seguros;
• analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
• sugerir melhorias para a redução de custos;
• verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela orga-
nização;
• analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos instrumentos e 
sistemas de controle;
• analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização;
• revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da 
organização, sem exceção.
Ao lermos o pequeno trecho da conhecida história Ali-
ce no País das Maravilhas (de Lewis Caroll), observamos que 
existe um momento em que Alice pergunta ao gato qual caminho deveria 
tomar, e a resposta dele é que dependeria de onde ela gostaria de ir. 
Contudo, Alice fica confusa e responde que não tem um 
destino certo e, nesse momento, o gato responde 
que qualquer caminho serve. Este parte retrata 
de maneira bem lúdica o contexto do planejamento, 
pois nossas ações de planejamento dependem de onde 
queremos chegar, isto é, quais são os nossos objetivos.
21CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Para Fernandes (2012), tomar o caminho correto cria cenários que possibilitam orientar a estrada a seguir e cumprir o objetivo final, que é 
chegar ao destino. E o destino é a tomada do caminho correto, que implica no cumprimento da missão da empresa.
SÍNTESE
Neste primeiro capítulo introduzimos as noções básicas da controladoria, relacionando essa disciplina com outras áreas afins e, principalmen-
te, evidenciando a relação com a contabilidade, comentando sobre outras áreas como economia, matemática e até mesmo psicologia e sociologia.
Tratamos, inicialmente, sobre o contexto da contabilidade e sua evolução, passando pela contabilidade em sua fase inicial, avançando para a 
contabilidade de custos e contabilidade gerencial, chegando ao surgimento e necessidade da controladoria, devido à evolução e inovação no mundo 
dos negócios.
Apresentamos as definições, objetivos e missão da controladoria, e mencionar que essa área, a fim de obter os melhores resultados econômicos 
da empresa, mantendo sua perpetuidade e continuidade, possui como meta interagir e conhecer todas as áreas da empresa e apresentar o máximo 
de informações relevantes aos tomadores de decisão, em tempo hábil.
Dentro da controladoria há o papel do gestor na área, denominado controller, com aspectos técnicos e comportamentais esperados para de-
senvolver suas atividades com a melhor eficácia.
Abordamos a relação e responsabilidade da controladoria na administração das empresas e algumas de suas atividades principais, como pla-
nejamento, execução e controle.
22CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
EXERCÍCIOS
I. Acerca do conceito e da missão de controladoria, assinale a alternativa incorreta.
a. A controladoria é um segmento da contabilidade ou da administração, podendo ser dividida em controladoria administrativa e controladoria contábil, mas, na prática profissional, 
ambas costumam ficar sob a égide de um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área de staff, isto é, de assessoria e consultoria.
b. É na gestão de situações estratégicas da organização que está a controladoria, cuja missão é otimizar o processo decisório, garantindo informações adequadas aos gestores em 
busca de uma eficácia gerencial, assegurando a continuidade do negócio da empresa.
c. Nos dias atuais é imprescindível para uma grande organização um serviço contínuo da controladoria, pois é o setor que detém todas as informações gerenciais da instituição. Pla-
nejando, organizando, controlando e dirigindo todos os riscos e custos, de forma a maximizar o resultado para garantir o seu sucesso.
d. A controladoria presta contribuições importantes ao progresso organizacional, pois tem como missão a identificação dos culpados pelo insucesso da organização, das dificuldades 
existentes no ambiente operacional, dos responsáveis por roubos e desperdícios, além de efetuar a contratação e demissão de todos os funcionários.
23CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
2. O processo de gestão é a base mestra que sustenta todo o sistema empresa, baseado 
no modelo de gestão, orientando decisões e assegurando o cumprimento da missão. O 
processo de gestão ocorre de forma sistêmica, ordenadamente em três etapas relacio-
nadas ao seu processo, de forma consecutiva. Assinale a alternativa que apresenta a 
ordem correta das etapas:
a. Controle, planejamento e execução.
b. Planejamento, controle e execução.
c. Planejamento, execução e controle.
d. Execução, controle e planejamento.
3. Ao pensarmos na controladoria, a partir de sua prática organizacional, duas questões 
evidenciam-se: o papel do controller e a missão que esse órgão assume nas empre-
sas. Nesse sentido, sobre o papel do controller e da missão da controladoria, analise as 
afirmativas e avalie se são verdadeiras ou falsas, assinalando a sequência CORRETA.
I. A missão da controladoria é definir a missão e os valores organizacionais.
II. O controller é o responsável pela controladoria, atuando na orientação, direcio-
namento e definição das decisões dos gestores.
III. A missão da controladoria é zelar pela sobrevivência e continuidade da organi-
zação.
a. V – F – V.
b. F – F – V.
c. F – V – V.
d. Nenhuma das alternativas.
24CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
4. Quanto ao papel da controladoria em uma organização, assinale a alternativa correta.
a. Diz respeito somente ao sistema contábil da organização.
b. É realizada por órgão integrante da estrutura organizacional da empresa, que 
fornece as informações necessárias para auxiliar a tomada de decisão.
c. Suas conclusões não interferem no processo decisório da organização.
d. Concentra-se na análise dos processos de trabalho, não fazendo uso das infor-
mações contábeis disponíveis nas demonstrações financeiras.
e. A fim de evitar conflito de interesses, deve sempre ser realizada por empresa de 
auditoria independente.
5. A estrutura organizacional da área financeira de uma instituição desempenha múlti-
plas funções, que vão do planejamento e controle orçamentário e financeiro à obtenção, 
utilização e aplicação de seus recursos. Diante das alternativas dispostas, é verdadeiroo que está contido em:
I. O administrador financeiro recebe o apoio técnico de profissionais especializados 
em tesouraria e controladoria, sendo que os executivos responsáveis por essas 
duas áreas recebem os títulos de tesoureiro (ou gerente financeiro) e controller, 
respectivamente.
II. A controladoria preocupa-se com a contabilidade, planejamento, controle or-
çamentário e auditoria interna, envolvendo impostos e sistemas de informação 
gerencial.
III. A tesouraria responsabiliza-se pela gestão do caixa, contas a pagar e área de cré-
dito da empresa.
a. Apenas I.
b. Apenas II.
c. Apenas II e III.
d. Apenas I e III.
e. I, II e III.
GABARITO: 1. d; 2. c; 3. b; 4. b; 5. e.
25
O VALOR DA 
EMPRESA 
COMO FOCO DA 
CONTROLADORIA
Uma meta sem um plano é somente um desejo.
26CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
SISTEMAS, MISSÃO E VISÃO
Ao longo da unidade anterior, mencionamos que a controladoria tem por objeto de es-
tudo as organizações e como responsabilidade a atuação no processo de gestão, buscando 
a eficácia do processo de controle e a coordenação das atividades para atingir os resultados 
esperados.
Segundo Fernandes (2012), para que os resultados esperados sejam atingidos, há o 
envolvimento de ações e reações do ambiente interno e externo à empresa, com a comple-
xidade de suas interações a todo o momento e com o uso dos recursos humanos, materiais 
e financeiros. Podemos entender que a empresa não pode ser vista apenas como áreas, pes-
soas e recursos que, somados, formam uma organização estática. Nesse contexto, é preciso 
considerar como um sistema, dividido em partes que interagem a todo o momento, cada 
uma cumprindo sua missão para atingirem, com eficácia, o objetivo maior da organização 
como um todo.
A necessidade de disponibilizar informações de forma mais tempestiva e, principal-
mente, com alto grau de acurácia para subsidiar o processo de tomada de decisão, tem se 
tornado cada vez mais desafiadora para os gestores. Nesse contexto, compreender a empre-
sa como um sistema e entender seus subsistemas e as mudanças que a afetam é imprescin-
dível para determinar a missão e visão, e o veículo entre elas é a estratégia (ROCHA, 2018).
SISTEMAS
É indiscutível o fato de que vivemos em uma sociedade cada vez mais interligada em 
redes sociais, mudando o comportamento de relacionamento e convívio. Essas mudanças 
de comportamento vêm, progressivamente, tornando mais complexas as relações empresa-
riais, pelas mudanças globais a que estão condicionadas (FERNANDES, 2012).
Bio (1985 apud CATELLI, 2007) considera sistema como “conjunto de elementos in-
terdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitá-
rio e complexo”, e destaca ainda que
uma empresa excede a soma de atividades isoladas, tais como: vender, comprar, con-
trolar pessoal, produzir, pagar, receber... Ela deve ser considerada como algo mais do que 
meros componentes reunidos, de forma estática, através de uma estrutura de organização. É 
necessário conceituá-la como um sistema de partes estreitamente relacionadas, com fluidez 
dinâmica.
A exemplo do que vem ocorrendo em diversos ramos do conhecimento, as ideias de 
“sistemas” têm influenciado, de forma positiva, a compreensão dos vários assuntos no 
contexto das organizações empresariais. Verificamos, atualmente, a terminologia “aborda-
gem sistêmica”. Essa abordagem refere-se a uma metodologia de estudo que permite tanto 
uma visão mais abrangente sobre determinado objeto, do que se considerado isoladamente, 
quanto uma delimitação dele e do seu estudo em um determinado contexto. A despeito da 
27CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
complexidade que normalmente caracteriza o tratamento de diversos assuntos relacionados 
à empresa e à gestão empresarial, entendemos que a abordagem sistêmica constitui uma 
metodologia apropriada para a delimitação, a estruturação, o estudo e a compreensão deles 
(ROCHA, 2018).
A empresa é considerada um sistema aberto e dinâmico, porém, para chegar a este 
entendimento e conclusão, cabe apresentar as possíveis variáveis e, para isso, utilizaremos 
as menções de Catelli (2017): os sistemas podem diferenciar-se quanto a sua capacidade de 
interação com o ambiente em que se inserem, bem como quanto a sua capacidade de mo-
dificar características por meio da realização de atividade. Em relação a sua capacidade de 
interação com o ambiente, os sistemas classificam-se em:
• Abertos: capazes de interagir com seu ambiente, influenciando-o e ao mesmo tempo 
sendo por ele influenciado.
• Fechados: não são capazes de interagir com o ambiente e, portanto, não realizando 
transações de trocas externas.
Em relação a sua capacidade de modificar suas características por meio da realização 
de atividade, os sistemas podem ser:
I. Estáticos: não modificam suas características ou estruturas e independem da ocorrên-
cia de eventos.
II. Dinâmicos: têm suas características alteradas conforme a ocorrência de eventos, sendo 
que podem decorrer de atividades realizadas internamente, quanto de suas interações 
com o ambiente.
III. Homeostáticos: dispõem de um mecanismo que os caracteriza como estáticos em re-
lação a seu ambiente externo, mas dinâmicos em relação ao seu funcionamento.
A empresa, como um sistema aberto, encontra-se em permanente interação com seu 
ambiente e, devido ao seu sistema dinâmico, é realizado um conjunto de atividades que 
mantém em constante mutação e requer orientação devido à sua complexidade. Segundo 
Maximiano (2004), quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa é a 
situação.
Delorenzo Neto (1979 apud MOSIMANN; FISCH, 2009) menciona que a moderna teoria 
dos sistemas interessa à compreensão das sociedades complexas, configuradas a partir da 
Revolução Industrial, e hoje, sua análise adquire grandes proporções. Uma organização pas-
sa a existir quando os processos explícitos são estabelecidos para coordenar as atividades de 
um grupo, para atingir objetivos determinados.
Compreender o todo e saber como tratar determinada complexidade é a base que sus-
tenta um pensamento ou enfoque sistêmico. De acordo com Maximiano (2004), o pensa-
mento ou enfoque sistêmico são considerados ferramentas que lidam com a complexidade 
de:
28CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
I. visualizar a interação de componentes que se agregam em totalidades ou conjuntos 
complexos;
II. entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas 
complexos;
III. criar soluções dos problemas complexos.
Nesse contexto, a controladoria tem a demanda de atuar no processo de gestão das 
empresas através da complexidade dos negócios, atribuindo uma visão holística de proces-
sos, atividades e funções.
Maximiano (2004) afirma que a organização é uma combinação de esforços individuais 
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se 
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.
A maneira como uma empresa se organiza e funciona pode ser convertida em uma 
vantagem, pois, ante às variações do entorno, uma organização vigorosa e de classe com-
petitiva é aquela que, não somente, tem a capacidade de diagnosticar-se, como também de 
autodisciplinar-se em processos de transformação profundos, que lhes permitem corrigir 
e trocar de rumo, além de abrirem novos horizontes. Estar em condições de prevenir mais 
do que de reagir requer um diagnóstico integral da organização, como sustentáculo de uma 
estratégia para elevar a capacidade de adaptação às mudanças. Aquela organização que não 
é capaz de autoavaliar-se e renunciar à autocomplacência está condenada ao uso indiscri-
minado de reformas, como receitas mágicas, ao desequilíbrio e à atrofia progressiva de seus 
componentes (ROCHA, 2018).
Nesse contexto, o sistema de gestão empresarial pode ser entendido como o conjunto 
de conceitos e técnicas de gestão que dão suporte à ação administrativa nas váriasatividades 
que compõem a tarefa empresarial, auxiliando a:
• definir a razão de ser da empresa;
• planejar, dirigir, organizar, executar e controlar as atividades;
• estabelecer o entendimento e as relações entre as pessoas;
• obter informações necessárias para operar e gerenciar o empreendimento.
VISÃO
A visão organizacional define o que a organização deseja ser no futuro, isto é, o que ela 
vislumbra atingir em termos de ambições no mercado. A visão descreve um cenário futu-
ro que identifica todas as aspirações organizacionais, alinhadas em um clima de sinergia e 
comprometimento para o alcance dos objetivos futuros. Ao definir com clareza onde se pre-
tende chegar, a empresa controlará e ajustará os desvios ao longo do caminho, independen-
29CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
30CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
temente das dificuldades que venham a surgir. Por isso, diz-se que a visão organizacional é 
vista como a direção, como o seu verdadeiro rumo (AMORIM, 2016).
De acordo com Rocha (2018), o futuro sempre foi um enigma para os seres humanos e 
um dos principais fatores que guia os desejos de superação e controle individuais e coletivos. 
A visão significa a explicitação do que se idealiza para a organização e envolve desejos de 
onde se quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontade, sonho e ambi-
ção.
Exemplos de visão: “ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M); 
“construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon.com); “eliminar 
os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais” (Greenpeace).
Segundo Quigley (1994), para direcionar a visão organizacional é preciso:
• estabelecer sua visão de forma clara quanto ao objetivo do lucro;
• definir e respeites os direitos das pessoas;
• certificar-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos: clientes, fun-
cionários, fornecedores;
• incrementar sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção, 
pelos consumidores, de seus produtos e serviços, em relação a seus concorrentes;
• desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
MISSÃO
A missão se trata de uma declaração com foco interno, objetivando a razão de ser da 
organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos valores que 
orientam as atividades dos empregados. Corresponde a um horizonte dentro do qual a em-
presa atua ou atuará.
De acordo com uma publicação da Equipe IBC (2019), a missão fala muito do que é a 
empresa e dos motivos pelo qual ela foi criada. Representa, basicamente, o propósito da or-
ganização existir, sua razão de ser e papel na sociedade. Ao definir a missão de sua empre-
sa, você mostrará aos seus clientes e parceiros quem é e o que pretende fazer durante a sua 
jornada. Para entender melhor o conceito, seguem alguns exemplos da missão de empresas 
conhecidas:
• Correios: conectar pessoas, instituições e negócios por meio de soluções postais e lo-
gísticas acessíveis, confiáveis e competitivas.
• Google: nossa missão é organizar as informações do mundo para que sejam universal-
mente acessíveis e úteis para todos.
• Samsung: inspirar o mundo com nossas tecnologias inovadoras, produtos e design que 
31CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
melhoram a vida das pessoas e contribuem para a prosperidade social, ao criarem um 
futuro novo.
A partir desses exemplos percebemos o real motivo que faz essas empresas existirem 
e fazerem o que fazem. Com isso, observamos que a missão de um negócio vai muito além 
do lucro com ele obtido. Ela diz respeito à possibilidade de fazer a diferença no mundo e no 
mercado em que a organização atua. A ausência de missão pode prejudicar a elaboração de 
uma estratégia de crescimento, porque os objetivos da empresa não estarão claros e bem 
definidos. O mais indicado é que seja curta, de fácil entendimento e memorização, como um 
verdadeiro mantra que justifica a existência da corporação (IBC, 2019).
A missão deve estar ligada às necessidades do mercado, permitindo à empresa adap-
tar-se rapidamente às exigências do consumidor e oferecer produtos e serviços a preços 
competitivos, com rentabilidade adequada.
Para Oliveira (2008), determinar a missão de uma entidade é a primeira, e talvez a 
mais crítica, etapa da elaboração do planejamento estratégico, uma vez que ela atua como 
referência na orientação de todo o processo de planejamento empresarial e decisório em seu 
sentido mais amplo. A missão escrita deve proporcionar uma visão explícita da natureza do 
negócio da empresa e de seu âmbito e forma de atuação.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO OPERACIONAL
O planejamento de uma empresa será feito no âmbito global e, posteriormente, no 
âmbito setorial, para que cada parte possa planejar como atingir o plano já traçado da em-
presa. No caso de um planejamento ocorrer de baixo para cima, pode surgir uma empresa 
que busca atingir os objetivos focados em cada área, ao invés de todas as áreas engajadas na 
busca dos objetivos comuns da empresa.
A responsabilidade pela elaboração do plano principal é da alta administração, asses-
sorada pelos níveis intermediários que fornecerão informações e sugestões. Embora o ge-
renciamento estratégico esteja tradicionalmente associado aos executivos da alta adminis-
tração, as estratégias mais eficazes são as que permeiam toda a organização e tornam-se 
parte integrante de sua cultura. Oliveira (2008) menciona que os gestores responsáveis pela 
empresa devem considerar alguns aspectos:
a. a estratégia se identificará com aqueles que buscam conhecê-la, devendo ser clara;
b. será consistente com o ambiente da empresa e com os pontos fortes internos, objeti-
vos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e empregados;
c. deve equilibrar risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os re-
cursos e perspectivas da empresa;
32CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
d. os executivos e assessores devem compreender os diferentes processos de desenvolvi-
mento da estratégia e saber quando e como aplicar cada técnica ao problema em ques-
tão;
e. as melhores estratégias são as traçadas para se ajustarem a determinada situação, ne-
gócio ou empresa;
f. quanto maior for a empresa, mais estratégia terá de desenvolver.
À Controladoria, como órgão administrativo da empresa, cabe coordenar e participar 
da escolha da melhor alternativa, no que tange a aspectos econômicos no processo de pla-
nejamento global, de modo a garantir a eficácia da empresa (MOSIMANN; FISCH, 2009).
Não há uma época ideal de elaboração dos planos estratégicos e operacionais, pois o 
planejamento será uma atividade contínua: conforme as operações são realizadas e seus 
resultados analisados e mensurados, concomitantemente, o planejamento é revisto, com o 
objetivo de adequar as estratégias à realidade verificada.
Mosimann e Fisch (2009) descrevem os princípios que nortearão a atuação da contro-
ladoria no planejamento da empresa, quer seja como órgão administrativo ou como ramo 
do conhecimento:
• viabilidade econômica dos planos, frente às condições ambientais vigentes à época do 
planejamento;
• objetividade, pois os planos devem potencializar a produção do melhor resultado eco-
nômico;
• imparcialidade no favorecimento de áreas, em detrimento do resultado global da em-
presa;
• visão generalista, conhecendo o impacto, em termos econômicos, que o resultado de 
cada área trará para o resultado global da empresa.
Durante o processo de planejamento, a controladoria tem papel de otimizadora do re-
sultado, coordenando os orçamentos das diversas áreas, sempre com o foco nos melhores 
resultados da empresa. A controladoria necessita estar antenada, captando informações do 
ambiente externo no intuito de projetar cenários possíveis ao estudo dos pontos fortes e 
fracos da empresa, para traçar diretrizes estratégicas.
Segundo Catelli (2007), para um eficiente planejamento estratégico, nas principais di-
retrizesestratégicas devem constar:
33CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
I. Projeção do cenário básico para o mercado fornecedor e consumidor.
Com base no cenário básico, estabelecer os comportamentos esperados do mercado 
fornecedor e cliente, considerando os aspectos fundamentais de atuação em nível de recur-
sos demandados e serviços prestados: serviços, volumes, preços, ciclo de vida, capacidade 
produtiva, eficiência, etc.
II. Identificação das oportunidades, ameaças e suas causas.
Projetados os comportamentos esperados do mercado fornecedor e cliente, identificar 
e especificar as oportunidades e ameaças decorrentes.
III. Identificação dos pontos fortes e fracos.
Elencar os pontos fortes e fracos resultantes do esforço de aproveitamento das opor-
tunidades e de evitar as ameaças.
IV. Definir as diretrizes estratégicas.
Estabelecer as políticas, estratégias e objetivos decorrentes da alavancagem dos pon-
tos fortes e da eliminação dos pontos fracos.
Mosimann e Fisch (2009) tratam do planejamento operacional como uma participação 
34CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
da controladoria, de maneira mais atuante, desempenhando o papel de administradora do 
planejamento operacional. Uma vez que a controladoria administra o sistema de informa-
ções econômico-financeiras da empresa, dispõe de meios para elaboração dos planos ope-
racionais alternativos, em conjunto com os gestores de cada área.
Segundo os autores, no planejamento operacional cabe à controladoria transformar os 
planos operacionais não quantificados em planos orçamentários e, posteriormente, com-
parar o que foi orçado com o que foi realizado, apontando os desvios, para que cada área 
tome a medida necessária para corrigi-los. O planejamento da controladoria é desdobrado 
em planejamento tático e planejamento operacional. O tático encarrega-se da definição das 
diretrizes táticas da controladoria, que estarão em sincronia com as diretrizes estratégicas 
da empresa, contendo políticas e objetivos. No planejamento operacional concernem as se-
guintes ações:
• elaboração de políticas alternativas da controladoria;
• seleção das políticas definitivas da controladoria;
• definição de objetivos e metas da controladoria;
• definição dos fundamentos e princípios do sistema de informações.
Após a fase de planejar (planejamento operacional e estratégico, tratados até então), 
temos a fase de executar e controlar. Para Fernandes (2012), a fase de execução é a fase do 
processo de gestão em que o que foi planejado é aplicado, isto é, todas as implementações 
que estavam previstas no plano de curto prazo são colocadas em prática.
Borinelli (2006) afirma que, na etapa de execução compete à controladoria:
I. auxiliar as diversas unidades e funções organizacionais na aplicação dos recursos pla-
nejados;
II. dar suporte às diversas unidades e funções organizacionais na implementação dos 
projetos;
III. coordenar os esforços dos gestores das diversas unidades e funções organizacionais na 
consecução dos seus respectivos objetivos e dos objetivos da empresa como um todo;
IV. fornecer apoio informacional sobre o andamento da implementação dos planos.
A fase de controle tem como finalidade garantir que as atividades empresariais se-
jam realizadas normalmente, dentro dos parâmetros preestabelecidos, evitando desvios de 
qualquer natureza em relação aos objetivos. O sentido do controle ocorre quando há um 
planejamento implementado em todos os seus níveis e que seja mensurado, comparado e 
por fim, corrigido. Não existe controle sem que haja uma ação corretiva correspondente que 
35CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
influencie o sistema a retornar ao seu curso normal. Este é o verdadeiro sentido do controle 
que interessa à controladoria: avaliar se cada área de responsabilidade está atingindo suas 
metas conforme o planejamento orçamentário (FERNANDES, 2012).
Algumas terminologias e relações da controladoria com outros processos de gestão fo-
ram mencionadas ao longo de nosso estudo, como os sistemas de informações, orçamentos 
e controle. Todos esses assuntos ainda serão apresentados e abordados a você, para que as 
relações entre as ramificações da controladoria possam ser interligadas e relacionadas entre 
si.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA
Mencionamos, até o momento, que uma das funções da controladoria é a gestão da 
informação e que compete a ela, como detentora dos dados primários, preparar, analisar, 
interpretar, transformando as informações segregadas conforme a utilidade e função, auxi-
liando no processo decisório. Surge então, o sistema de informação da controladoria.
De acordo com Padoveze (2013), podemos definir como um conjunto de recursos hu-
manos, materiais, tecnológicos e financeiros, agregados segundo uma sequência lógica para 
o processamento dos dados e tradução em informações para com o seu produto, permitir às 
organizações o cumprimento de seus objetivos principais. Os sistemas de informações po-
dem ser classificados como apoio às operações e apoio à gestão, que, segundo o autor, po-
demos definir da seguinte maneira:
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE APOIO ÀS OPERAÇÕES
São aqueles que nascem da necessidade de planejamento e controle das diversas áreas 
operacionais da empresa, estão ligados ao sistema físico-operacional e surgem para desen-
volver as operações fundamentais da empresa.
Os sistemas de apoio às operações têm como objetivo auxiliar os departamentos e ati-
vidades a executarem suas funções operacionais (compras, estocagem, produção, vendas, 
faturamento, recebimentos, pagamentos, manutenção, entre outros).
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE APOIO À GESTÃO
São utilizados principalmente pelas áreas administrativas e financeiras da empresa, e 
pela alta administração da companhia, com o intuito de planejamento e controle financeiro 
e avaliação de desempenho dos negócios. São exemplos: o sistema de informação contábil, 
sistema de custos, elaboração de orçamento, de planejamento de caixa, etc.
Vale ressaltar que os dois grandes grupos de sistemas de informações devem agir em 
conjunto. Podemos dizer, de forma genérica, que os sistemas de apoio à gestão são a ex-
pressão econômico-financeira dos sistemas de apoio às operações.
Mosimann e Fisch (2009) mencionam que cabe à controladoria administrar o sistema 
de informações de ordem econômico-financeira (informações que afetam a riqueza da em-
36CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
presa), e que os dados que interessam ao sistema de informações gerido pela controlado-
ria dependem do modelo de mensuração definido e dos conceitos de riqueza que a empresa 
adota.
De acordo com os estudos de Mosimann e Fisch (2009), um modelo é ideal, adequado 
e atende às expectativas dos usuários da informação quando evidencia os resultados econô-
micos de forma:
I. correta (dentro dos melhores conceitos para a empresa);
II. objetiva (conteúdo claro e conciso);
III. justa (reflete uma avaliação de resultado feita com justiça, mostrando os méritos a 
quem os merece);
IV. que agrada aos gestores (gera confiança, não causa dúvidas, é aceito e não imposto e 
possibilita, aos gestores, o domínio das informações).
Os dados que alimentam o sistema de informação serão utilizados diretamente do 
sistema de transações, permitindo integridade, qualidade e confiabilidade na informação 
gerada, possibilitando, ao gestor, ação proativa durante o processo decisório. Seguindo o 
entendimento de Fernandes (2012), o processo de gestão se integra com o sistema de infor-
mação.
37CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• O sistema de informação supre o planejamento estratégico com as variáveis ambien-
tais, relativo ao ambiente externo e interno, que definirá a projeção do cenário futuro, 
bem como a análise da definição estratégica da empresa.
• O sistema pré-orçamentário é responsável pelas informações de simulações dos resul-
tados e as projeções que estabelecem a melhor ação a ser executada, apoiando o pré-
-planejamento operacional.
• O sistema orçamentárioé responsável pelas informações detalhadas dos planos apro-
vados no mesmo nível das informações realizadas. Além disso, esse sistema apoia o 
planejamento operacional de médio e longo prazo.
• O sistema de simulação é responsável pelas informações geradas para decidir sobre as 
mudanças do curso de ações planejadas, em virtude de eventos que venham a interferir 
na execução da programação de curto prazo. Dessa forma, apoia a etapa de execução do 
processo de gestão quanto à simulação do resultado econômico, viabilizando os efeitos 
causados pela mudança do curso da ação.
• O sistema de resultados é responsável pelas informações de resultados realizados e 
trata do detalhamento dos eventos e transações feitos, mensurando receitas, custos e 
despesas, e os efeitos no patrimônio.
• A controladoria, através do sistema de informação, deve acompanhar e alimentar todo 
o processo de gestão, desde o planejamento estratégico, passando pelas demais etapas 
de planejamento, de execução, até a fase de controle.
De acordo com Padoveze (2013), o atual ambiente tecnológico tem apresentado, como 
solução para a maior parte dos sistemas de informações necessários para as empresas, o 
conceito de Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIGE). São denominados desta forma 
os sistemas de informações gerenciais que têm, como objetivo fundamental, a integração, 
consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema 
da empresa. Esses sistemas integrados são denominados também como ERP (Enterprise 
Resources Planning – Planejamento de Recursos Empresariais). Usualmente, as empresas 
implantam um SIGE por três principais fatores:
1. Movimento de integração mundial das empresas trasnacionais, exigindo tratamento 
único e em tempo real das informações.
2. Tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em pro-
cessos.
3. Integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação dos vários sistemas 
de informação em um sistema único.
Analisando o fluxo de informações dentro da empresa, em linhas gerais, todas as infor-
mações existentes ou geradas terminam por convergir para a contabilidade, para o processo 
38CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
de mensuração dos eventos econômicos a que elas pertencem. A contabilidade, por meio da 
sua metodologia de registro, mensura os eventos econômicos, classifica-os e incorpora-os 
ao seu sistema de informação, fazendo seu papel de controle e avaliação econômica do sis-
tema da empresa (PADOVEZE, 2013).
O Sistema de Informação Contábil (SIC) é um dos principais sistemas que alimentam o 
sistema de informação, baseado nas extrações de dados do sistema contábil para alimentar 
o processo de gestão da empresa. Para Fernandes (2012), a controladoria manterá um ade-
quado sistema contábil, cujos dados gerados por esse e outros sistemas definirão uma base 
de dados, tornando sistemas de informações eficazes na geração de informação para o pro-
cesso decisório. Nesse contexto, o SIC gera informações para atender às diversas finalidades 
e a diversos usuários interessados nessa informação, contudo, a finalidade principal é gerar 
informação para a tomada de decisão.
A esses objetivos do SIC, que atendem aos diversos usuários, tem-se a eficiência, que 
depende de uma adequada estrutura, principalmente do plano de contas, estruturado por 
área de responsabilidade.
A contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a pro-
ver seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física 
e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. Os objetivos da conta-
bilidade devem ser aderentes, de alguma forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário 
considera como elementos importantes para seu processo decisório (CVM-IBRACON-FI-
PECAFI apud PADOVEZE, 2013).
Segundo Padoveze (2013), para um modelo conceitual de estruturação do sistema de 
informação contábil no SIGE, há um fluxo de passos a serem seguidos e a correlata adapta-
ção dos demais módulos do sistema:
• Passo 1: estudo da empresa, obtendo a visão dos negócios e da organização.
Aborda e apreende todos os conhecimentos necessários da organização, que determi-
narão a maneira como ela deverá ser suportada pelo sistema de informação contábil geren-
cial.
• Passo 2: identificação das necessidades de informações de todos os usuários do siste-
ma de informação contábil.
Obedecendo a todas as premissas da etapa anterior, esse passo detecta todas as infor-
mações necessárias e desejáveis que o sistema de informação contábil modelará e disponi-
bilizará. Mediante contato com a alta administração, serão identificadas quais informações 
a empresa necessita, informando o grau de detalhamento da informação, a quantidade de 
departamentos, centros de custo ou atividades.
Depois de definidas essas informações, o próximo nível gerencial será procurado, agin-
do de maneira idêntica. Esse processo será repetido até o menor nível decisório da empresa.
• Passo 3: estruturação da conta contábil.
39CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
A estruturação da conta contábil tradicional é composta pelo nome da conta, perío-
do, saldo em valor monetário e o movimento do período (sendo o mensal o mais comum). 
Podem ser criados quantos segmentos da conta forem necessários, visando, ao máximo, a 
capacidade de armazenamento dos dados contábeis para fins legais e gerenciais.
Essa estrutura receberá todos os lançamentos contábeis da empresa, armazenando-os 
em bancos de dados que servirão para consulta e emissão de relatório.
• Passo 4: parametrização dos demais módulos do SIGE.
Nessa etapa, o contador verificará se cada módulo está preparado para fornecer as 
informações necessárias para o sistema de informação contábil, bem como para fazer a 
adequação de cada módulo à estrutura de conta contábil. Com base nas necessidades in-
formacionais dos gestores, sobre as atividades da empresa, será feita a parametrização dos 
módulos do SIGE, no que concerne às necessidades contábeis, de tal forma que permita o 
adequado processo de integração, bem como o processo de extração e transferência de dados 
para o SIC.
• Passo 5: plano de contas e operacionalização dos lançamentos.
Com os dados dos passos 3 e 4 estruturam-se os planos de contas e complementares, 
definindo como os lançamentos serão executados. O princípio para a elaboração dos planos 
de contas é o mesmo do lançamento, isto é, será uma informação que leve à ação. O plano de 
contas é considerado uma ferramenta básica e indispensável ao atendimento e implemen-
tação de um eficiente sistema de informações para a elaboração de relatórios gerenciais.
Os planos de contas contábeis serão construídos tendo em vista os relatórios futuros 
que dele se originarão e a necessidade da integração de todo o sistema de informação con-
tábil, por meio da navegabilidade dos dados.
• Passo 6: disponibilização das informações e relatórios gerenciais.
Etapa final que corresponde às saídas do sistema, que estarão coerentes com as ne-
cessidades detectadas nos passos 1 e 2. As etapas 3 a 6 serão coordenadas e executadas pela 
controladoria, exceto a 4, que terá primazia da participação dos responsáveis por módulo 
SIGE integrado, direta ou indiretamente, ao sistema de informação contábil.
Fonte: Oliveira (2008).
CONTROLADORIA
Saida das informações:
Demonstrações contábeis
Relatórios gerenciais
Mapas analíticos
Tabelas e quadros
Entrada de dados 
externos
Processamento dos 
dados
Utilização de dados do 
arquivo
40CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Dessa forma, a controladoria deve prover um sistema de informação contábil que gere 
informações fidedignas, no tempo certo e com utilidade necessária aos seus usuários, prin-
cipalmente, auxiliando no planejamento e controle das atividades (processo de gestão) e no 
auxílio das escolhas das alternativas mais acertadas (processo de decisão), que conduzam 
aos objetivos de cada