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CONTROLADORIA
Carolina Aparecida Lenzi Radel
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os 
direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É 
proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Rafael Giovanella
Desenvolvido pela equipe de Criações para o ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Júlia Oliveira, Thais Munhoz
Revisora
Indiana Fochesatto
A CONTROLADORIA 5
DA CONTABILIDADE À CONTROLADORIA 6
A CONTROLADORIA 9
O CONTROLLER 14
FORMATAÇÃO REQUISITADA DO CONTROLLER 17
A CONTROLADORIA E SUA RESPONSABILIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DAS EMPRESAS 18
SÍNTESE 21
EXERCÍCIOS 22
O VALOR DA EMPRESA COMO FOCO DA CONTROLADORIA 25
SISTEMAS, MISSÃO E VISÃO 26
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO OPERACIONAL 31
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA 35
O VALOR DA EMPRESA 40
SÍNTESE 44
EXERCÍCIOS 45
RAMIFICAÇÕES DA CONTROLADORIA 50
CONTROLES INTERNOS OPERACIONAIS E ESTRATÉGICOS 51
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 59
ANÁLISE DE DESEMPENHO E DECISÃO DE INVESTIMENTOS 64
SÍNTESE 70
EXERCÍCIOS 71
A CONTROLADORIA NO CONTROLE 77
FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE CUSTOS E PREÇOS DE VENDAS 78
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: BALANCED SCORECARD, TEORIA DAS RESTRIÇÕES E GESTÃO ECONÔMICA 82
GOVERNANÇA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGÊNCIA 87
A RELAÇÃO DA CONTROLADORIA E O COMPLIANCE 91
SÍNTESE 93
EXERCÍCIOS 94
REFERÊNCIAS 98
3CONTROLADORIA
APRESENTAÇÃO
Seja muito bem-vindo à disciplina de Controladoria!
Essa disciplina foi desenvolvida com o principal objetivo de auxiliar você a adquirir as 
competências e habilidades necessárias, tornando-se um profissional diferenciado com o 
foco no mundo do trabalho.
Para sobreviver em um mundo empresarial atual, cada vez mais competitivo, as em-
presas lançam mão de diversificados meios, utilizando alguns conceitos e técnicas que pos-
sibilitam o controle e melhoria de seu desempenho: investimentos de tecnologia de produto 
ou de processo, adequação dos instrumentos que possibilitam a gestão dos processos de 
forma cada vez mais objetiva, comunicação dirigida ao públi co-alvo, entre outros.
Diante de tantas possibilidades e decisões a serem tomadas nas empresas, a função do 
controle tem, como pré-condição, a informação, pois, geralmente, não se controla o que não 
se conhece e não se conhece o que não se mede. Algumas empresas estabeleceram formal-
mente um órgão com essa finalidade específica (planejar e controlar), com os mais diferen-
tes nomes: controladoria, contabilidade gerencial, diretoria de planejamento e controle, di-
retoria financeira, etc. Apesar da gama de criatividade nas denominações, para efeito dessa 
disciplina, utilizaremos a denominação controladoria.
Tem-se observado um crescente interesse pela área de conhecimento da Controladoria. 
No entanto, há diferentes entendimentos do que se trata essa área: alguns compreendem 
como um conjunto de procedimentos do plano orçamentário (com o foco en e realização 
desse orçamento), outros como um órgão de assessoria da diretoria da empresa, gerando re-
latórios com base nos números contábeis. Há quem entenda a Controladoria como controle 
interno, auditoria interna e normalização de procedimentos administrativos e, em algumas 
situações, até sendo o setor responsável pelo financeiro da empresa (fluxo de caixa, contas 
a pagar e contas a receber).
Concordo com o autor Padoveze (2013), ao mencionar que:
A controladoria é o órgão administrativo responsável pela gestão econômica da em-
presa, com o objetivo de levá-la à maior eficácia e eficiência. O foco da controladoria 
é a criação de valor para o acionista, valor este que será obtido pelos gestores das 
diversas atividades desenvolvidas dentro da empresa, inseridas em um processo de 
gestão claramente definido. Sendo a medida da eficácia empresarial o lucro e, por-
tanto, o ponto-chave da controladoria e da correta mensuração dos resultados em-
presariais.
Nos modelos de gestão atuais, uma boa administração é aquela que consegue, de forma 
eficiente, otimizar os recursos da empresa, em sintonia com o que o cliente agrega valor e 
está disposto a pagar. Vamos tratar, ao longo do material, sobre todos os aspectos mencio-
nados e muito mais.
Seguindo o conteúdo programático esperado, este material procura desenvolver uma 
linha de raciocínio, objetivando a configuração do papel da controladoria no processo de 
4CONTROLADORIA
APRESENTAÇÃO
gestão das empresas, e foi dividido em quatro grandes momentos:
• Capítulo 1 – A controladoria.
• Capítulo 2 – O valor da empresa como foco da controladoria.
• Capítulo 3 – Ramificações da controladoria.
• Capítulo 4 – A controladoria no controle.
Espero que esta disciplina seja de extrema utilidade para você. E agora, vamos aos es-
tudos de fato!
5
A CONTROLADORIA
Você sabia que a controladoria é uma ciência autônoma? Essa área é a 
evolução das Ciências Contábeis.
6CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
DA CONTABILIDADE À CONTROLADORIA
A contabilidade e controladoria se encontram intimamente relacionadas, e é conve-
niente compreender a relação entre as duas áreas. Para muitos autores, a controladoria é uma 
ciência autônoma e não se confunde com a contabilidade, apesar de utilizar pesadamente os 
números contábeis. Para muitos outros autores, a controladoria, de fato, pode ser entendida 
como a evolução das ciências contábeis e, para chegarmos ao entendimento dessa evolução, 
é necessário compreender o histórico da contabilidade e sua influência nas empresas.
Desta maneira, será possível introduzir a controladoria em seu contexto contábil e 
perceber a real contribuição aos gestores, no processo de tomada de decisão, através da con-
tribuição das ciências contábeis.
Rocha (2018) desenvolveu um resumo dos principais ramos da contabilidade que con-
tribuíram para a controladoria cumprir sua missão, e utilizaremos seu trabalho neste ma-
terial.
A primeira fase da contabilidade surgiu na Europa, mais especificamente na Itália, 
onde os homens de negócio, para controlar o seu patrimônio, desenvolveram uma técnica de 
contabilização. Em sua origem, a contabilidade foi utilizada para o controle, o que, em últi-
ma instância, atualmente, pode ser visto como papel da controladoria. Veremos que é muito 
mais do que isso, pois extrapola ao controle.
A contabilidade surgiu como um sistema de registro das relações econômicas de troca. 
Inicialmente, através das partidas simples e, posteriormente, através da evolução das ati-
vidades econômicas às partidas dobradas. Não entraremos no detalhe da operacionalização 
da contabilidade, pois você já teve ou terá acesso à disciplina de Contabilidade Introdutória.
Grande parte da evolução e inovação, além do valor a débito e a crédito, só foi possível 
em função do aporte da tecnologia da informação, que permite melhor controle e entendi-
mento dos fatos contábeis, sem atrasar o processo de elaboração e geração de informação.
Outro aspecto importante da contabilidade é o sistema de mensuração, que pode ser 
utilizado para elaborar relatórios e demonstrativos para a controladoria. No conceito de 
Nakagawa (1995):
A mensuração em contabilidade, tradicionalmente, tem significado a atribuição de 
valores numéricos a objetos ou eventos relacionados a uma empresa, com validade, 
confiabilidade, clareza, valor econômico e que seja verificável, e ainda, que possam 
ser obtidos de tal maneira que possam ser agregados ou desagregados de acordo com 
as necessidades.
A mensuração envolveo processo de medir o valor dos ativos e passivos das organiza-
ções. Isto é, tentar transformar algo, por vezes subjetivo, em algo visível, mais tangível.
De acordo com a teoria da contabilidade, há algumas possibilidades de mensuração 
7CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
possíveis a serem registradas nos valores de entrada e de de saída, isto é, considerando que 
eles “estão chegando” ou “estão saindo” da empresa. Em contabilidade, estudamos concei-
tos de identificação, classificação, registro, mensuração e acumulação dos fatos econômi-
cos realizados por uma organização, os quais interferem em sua riqueza. Podemos divulgar 
informações, de natureza monetária, financeira e econômica sobre tais eventos, ou mesmo 
utilizá-los para subsidiar o processo de tomada de decisões.
Com o advento da Revolução Industrial, a contabilidade já não era mais capaz de res-
ponder às questões relativas ao custo do processo produtivo, pois as empresas passaram a 
transformar matéria-prima, agregando valores (mão de obra e gastos gerais de fabricação), 
produzindo novos produtos e serviços que precisavam ser valorados, surgindo a contabili-
dade de custos.
Para Anthony e Govindarajan (2002), a contabilidade de custos é responsável pelo cus-
teio de produtos para fins de avaliação de estoques, da precificação e da lucratividade dos 
produtos.
Há várias formas de informar o custo de um produto: custeio por absorção, custeio 
variável, com base no custeio da atividade, custo de aquisição (histórico), ou mesmo o custo 
de reposição. Um produto que, pelo custeio da absorção apresentaria um prejuízo em uma 
dada venda, ao escolher outra forma de custear, poderia gerar lucro, mesmo mantendo os 
gastos e preço de venda. Quando o uso da informação de custo não for para elaboração das 
demonstrações contábeis, mas sim para suprir o processo de tomada de decisão, alguns 
dados sofrerão alteração para que possam refletir o mais fielmente possível a realidade da 
organização.
E é diante dessas possibilidades que o ramo da contabilidade gerencial surge para 
auxiliar na compreensão da dimensão das possibilidades de informes contábeis e das suas 
mais diversas modificações. Não podemos imaginar desempenhar o papel da controladoria 
sem dominar essas questões, possibilidades ou nuances que a informação pode assumir ao 
simplesmente trocarmos o usuário da informação, isto é, para quem a informação está sen-
do elaborada? Para cada usuário há um conjunto de ferramentas e regras, das quais pode-
mos fazer uso e cumprir com o papel da contabilidade, de gerar informação oportuna, com 
a acuracidade necessária para quem dela faz uso.
As firmas vêm evoluindo, os modelos de financiamento do capital se desenvolveram e 
a necessidade de prestação de contas (principalmente para os financiadores) tornou-se cada 
vez mais exigida. Como vimos, com o desenvolvimento da indústria tornou-se necessário o 
conhecimento mais aprofundado dos custos produtivos. Na verdade, estamos em constante 
processo de desenvolvimento, quando falamos de ciências contábeis em qualquer um dos 
seus ramos. Cresceu a necessidade de conhecer mais profundamente a produção, e ao mes-
mo tempo fazer escolhas e tomar decisões. Surgiu então, como mencionado anteriormente, 
a contabilidade gerencial: instrumento de caráter eminentemente interno, com o objetivo 
de suprir os administradores de informações, a fim de prepará-los para as decisões a serem 
tomadas (ROCHA, 2018).
8CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
De acordo com um texto publicado pelo AICPA (American Institute of Certified Public 
Accountants – 2017), há quatro princípios de contabilidade gerencial. Esses princípios fo-
ram elaborados por dois institutos que, juntos, representam mais de 600.000 membros e 
estudantes, em 177 países.
• Influência: a comunicação provê ideias que influenciam. A contabilidade gerencial co-
meça e termina com diálogos. Os princípios foram concebidos para ajudar as organi-
zações a romper seus silos (barreiras entre as unidades da organização) e incentivar o 
pensamento integrado, levando a uma melhor tomada de decisão.
• Relevância: a informação é relevante. A contabilidade gerencial disponibiliza as in-
formações relevantes aos tomadores de decisões, quando necessitam. Os princípios 
fornecem orientação para a identificação de informações sobre o passado, presente e 
futuro, incluindo dados financeiros e não financeiros de fontes internas e externas. 
Isto inclui dados sociais, ambientais e econômicos.
• Valor: o impacto no valor é analisado. A contabilidade gerencial conecta a estratégia 
da organização ao seu modelo de negócio. Esses princípios ajudam as organizações a 
simularem diferentes cenários para entenderem seus impactos na geração e preserva-
ção de valor.
• Confiança: gerenciamento dos recursos e relações constrói confiança. Prestação de 
contas e análise detalhada tornam o processo de tomada de decisão mais objetivo. 
Equilibrar os interesses comerciais de curto prazo com o valor de longo prazo, para as 
partes interessadas (stakeholders), aumenta a credibilidade e confiança.
Os princípios destinam-se a ser universalmente aplicáveis para ajudar as organiza-
ções (grandes ou pequenas, públicas ou privadas) a obter valor a partir do crescente volume 
de informação disponível. No Brasil, a contabilidade gerencial ganhou força nos anos 1980, 
conhecida como contabilidade estratégica.
9CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Conforme Rocha (2018) relata, na gama de possibilidades das informações contábeis 
se incluem as informações de cunho político e social. Uma informação deve levar em conta 
fatos e atos que podem interferir no resultado operacional de uma organização. Concebe-se 
que aspectos tangíveis e intangíveis devam ser considerados: no momento em que o homem 
compreende que aspectos ambientais, sociais, comportamentais e outros mais subjetivos 
são tão importantes quanto o financeiro, e que eles interferem igualmente no resultado das 
organizações, reconhece-se a necessidade de produzir informações financeiras e não finan-
ceiras para garantir a criação de valor.
Apesar de todos os esforços, só com o avanço da tecnologia da informação é que se 
tornou possível reativar na contabilidade, a importância da visão gerencial. O computador, 
como ferramenta operacional, permitiu registros e análises mais tempestivas, deixando o 
contador mais livre para atuar nos aspectos gerenciais e estratégicos da organização.
Em todas as ciências há o alargamento do campo de atuação, e esse alargamento do 
campo de abrangência da contabilidade conduziu-a para ser mais bem representada pela 
denominação de controladoria. Para Padoveze (2013), a controladoria é a utilização da Ciên-
cia Contábil em toda sua plenitude e pode ser definida, então, como a unidade administrati-
va responsável pela utilização de todo o conjunto das Ciências Contábeis dentro da empresa.
Para ocupar a função de controller, ou para ocupar a controladoria, até mesmo pela 
confiabilidade de informações, não há uma exigência sobre a formação, desde que, com a 
autonomia que lhe fora concedida, cumpra a missão de garantir o fluxo de informações, seja 
controlando, normatizando, criando sinergias, executando ou informando, para que o re-
sultado econômico desejado se concretize. Usualmente, aquele que domina as informações 
contábeis sente-se mais seguro para o cargo, pois a totalidade das atividades e informações 
são suportadas pelas ciências contábeis.
A CONTROLADORIA
É importante mencionar, inicialmente, que não existe um consenso, entre todos os 
autores, a respeito do conceito de controladoria. No entanto, a maioria dos pesquisadores 
concordam que a controladoria tem por objetivo primordial fornecer subsídios (informa-
ções) para facilitar o processo de tomada de decisão (ROCHA, 2018).
É unânime que a controladoria trata de uma ferramenta com o objetivo primordial de 
auxiliar a organização na sua continuidade e perpetuidade, realizando suasmetas e alcan-
çando sua visão. Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), “a missão da controladoria é zelar 
pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.”
Para Oliveira (1998), “uma controladoria eficiente e eficaz deve estar capacitada a or-
ganizar e reportar dados e informações relevantes, e exercer uma força capaz de influir nas 
decisões dos gestores da entidade”. Segundo o mesmo autor, uma controladoria eficiente 
deve:
I. organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de decisões;
10CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
II. manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas atividades e do 
desempenho de outros departamentos;
III. exercer uma força ou influência nas decisões dos gestores da entidade.
Tung (1993) comenta que a controladoria se responsabiliza pela manutenção e inte-
gridade dos registros contábeis e pela evidenciação das informações econômico-financeiras. 
Analisa as variações das demonstrações contábeis e dos indicadores econômico-financeiros, 
compilando os dados relevantes e reportando-os aos gestores da empresa e à administra-
ção. Essa é a base para que ela possa cumprir uma das facetas de sua missão, que é prover os 
gestores com informações precisas e oportunas para a tomada de decisão, que leve à eficácia 
organizacional.
O significado de controladoria encontra-se nas contribuições úteis à efetividade ge-
rencial. Nesse contexto, segundo levantamento de Rocha (2018), a respeito de alguns auto-
res, o objeto de estudo da controladoria é definido por:
• Oliveira et al. (1998) defendem que o objeto de estudo é a prática das funções de plane-
jamento, controle, registro e divulgação dos fenômenos da administração econômica e 
financeira das empresas em geral.
• Catelli (1999) afirma que o objeto é a identificação, mensuração, comunicação e deci-
sões relativas aos eventos econômicos.
• Guerreiro et al. (1997) acreditam que o objeto de estudo da controladoria é a gestão 
econômica, compreendida pelo conjunto de decisões e ações orientadas por resultados 
desejados e mensurados segundo conceitos econômicos.
Pode-se afirmar que o objeto de estudo da controladoria é a organização quanto à for-
ma de utilização dos recursos, sejam eles materiais, financeiros, humanos ou políticos. Ela 
deve buscar a ampliação e aplicação dos conhecimentos advindos das diversas áreas que a 
auxiliam, para que o processo de tomada de decisões crie valor para a organização e, prin-
cipalmente, para a sociedade como um todo.
Apesar da contabilidade e controladoria estarem intimamente relacionadas, a contro-
ladoria se inter-relaciona com diversas outras ciências. Nesse entendimento, o autor Herr-
mann Jr. (1970) menciona que:
As ciências não têm existência isolada. Embora objeto próximo de várias ciências 
possa ser o mesmo, as suas manifestações podem ser encaradas sob prismas dife-
rentes. Nessa diferenciação deve-se procurar estabelecer a autonomia relativa de 
cada ciência. O saber humano não se divide numa série de comportamentos estan-
ques. As suas ramificações se entrelaçam e se confundem. A passagem de um campo 
a outro se faz por mudanças muito sutis, que pouco a pouco diferenciam a natureza 
dos fenômenos pertinentes a um e a outro.
11CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Administração
Contabilidade
Direito
Economia
CONTROLADORIA Estatística
Matemática
Psicologia
Sociologia
Outras
Como conjunto de conhecimentos advindos de várias ciências, a controladoria possi-
bilita a compreensão da organização como um fluxo contínuo de transformações. Cada uma 
dessas ciências contribuirá e auxiliará na consecução dos objetivos da controladoria que, 
dentre outros aspectos, referem-se ao processo de operacionalização da estratégia organi-
zacional.
ADMINISTRAÇÃO:
Auxilia a compreender o funcionamento, evolução, crescimento e comportamento das 
organizações e gestão dos recursos (ROCHA, 2018).
De acordo com Mosimann e Fisch (2009), a administração é o ramo do conhecimen-
to que se ocupa da gestão de recursos econômicos. Contribui com os conceitos de eficácia 
empresarial, visão sistêmica da empresa e processo decisório à ciência da controladoria. No 
âmbito interno das empresas, cada gestor deve justificar sua atividade em relação aos de-
mais gestores, constituindo um princípio organizacional bastante explorado pela controla-
doria.
CONTABILIDADE:
A contabilidade ocupa-se de fatos relacionados à atividade econômica do homem, li-
mitada ao âmbito das entidades. Incumbe-lhe estudar o comportamento dos eventos que 
interferem na riqueza da empresa, em face das ações humanas ou de sua ausência (MOSI-
MANN; FISCH, 2009).
Segundo Rocha (2018), a contabilidade empresta o arcabouço conceitual, sistemas, 
métodos e a própria teoria para informar, identificar, classificar, registrar, mensurar, acu-
mular e sumarizar as transações e eventos decorrentes das operações realizadas pelas enti-
dades.
DIREITO:
Permite analisar o conjunto de leis, normas e regras que exigem dos homens e das en-
tidades jurídicas determinadas formas de conduta (ROCHA, 2018).
12CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
ECONOMIA:
Possibilita o estudo da forma pela qual os indivíduos fazem suas escolhas e decisões 
econômicas/financeiras, para que os recursos possam contribuir na satisfação das necessi-
dades das organizações (ROCHA, 2018).
Mosimann e Fisch (2009) relacionam a economia e controladoria, mencionando que 
a economia é a ciência que estuda os fatos humanos relacionados com a riqueza, no que se 
refere à produção, distribuição, circulação e ao consumo de utilidades. O estudo da criação, 
transformação e distribuição dos recursos econômicos na sociedade, objetos desse ramo do 
conhecimento, contribuiu para o desenvolvimento da ciência da controladoria. O conceito 
de valor econômico de um bem, decorrente de sua utilidade no atendimento das necessi-
dades humanas, constitui um dos alicerces para a mensuração dos ativos de uma empresa. 
O resultado de uma transação reflete o conceito de renda econômica, afetando a riqueza da 
empresa e, consequentemente, fazendo parte do objeto de estudo da controladoria.
ESTATÍSTICA E MATEMÁTICA:
A estatística auxilia no estudo da organização via descrição, discussão, análise e inter-
pretação de dados presentes, passados e futuros, enquanto que a matemática disponibiliza 
meios para calcular as operações em tempo real.
Para Mosimann e Fisch (2009), tanto matemática como estatística fornecem instru-
mentos para o aperfeiçoamento da adoção de decisões em condições de risco e incerteza, 
sistema de avaliação e, principalmente, atribuição de valores numéricos, em termos físicos 
e monetários, aos eventos econômicos, constituindo a base do modelo de mensuração do 
sistema de informações econômico-financeiras da empresa.
PSICOLOGIA:
Auxilia no estudo do comportamento humano, suas motivações, valores, estímulos e 
atitudes.
SOCIOLOGIA:
Permite estudar a sociedade, suas relações e suas formas de se organizar e auto-or-
ganizar. A sociologia estuda o homem em relação a outros seres humanos, contribui com 
as relações de autoridade e responsabilidade, centralização e descentralização do processo 
decisório e, sobretudo, do processo de comunicação, no que tange à informação de caráter 
econômico, entre as áreas e da empresa para o ambiente externo (ROCHA, 2018).
A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma 
correta compreensão do todo, dividiremos a controladoria em dois vértices: o primeiro, 
como ramo do conhecimento (responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual), e 
o segundo, como órgão administrativo (respondendo pela disseminação de conhecimento, 
modelagem e implantação de sistemas de informações).
13CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
RAMO DO CONHECIMENTO
Segundo Catelli (2007), a controladoria, enquanto ramo do conhecimento, apoiada na 
teoria da contabilidade e em uma visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimentodas bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção 
de sistemas de informações e modelo de gestão econômica, que supram adequadamente as 
necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando 
requerido, a tomarem decisões ótimas.
Ainda conforme mencionado por Catelli (2007), as bases de sustentação ao enfoque de 
controladoria possuem as seguintes premissas básicas:
I. a empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade;
II. a empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente;
III. o resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial, e é a base para a 
tomada de decisões;
IV. as atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por um processo de 
gestão que analiticamente corresponde ao planejamento, execução e controle;
V. as informações requeridas pelos gestores são devidamente suportadas por sistemas de informações.
14CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
A controladoria, como ramo de conhecimento, possibilitou a definição do modelo de 
gestão econômica e o desenvolvimento e construção dos sistemas de informações em um 
contexto de tecnologia de gestão.
ÓRGÃO ADMINISTRATIVO
A controladoria vista como um órgão administrativo é responsável pela coordenação 
e disseminação desta tecnologia de gestão – quanto ao conjunto teoria, conceitos, sistemas 
de informações – e também, como órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais 
gestores que conduzem à otimização do resultado global da organização. Materializa uma 
área de responsabilidade bem definida, responsável pela execução das seguintes atividades, 
de acordo com Catelli (2007):
I – desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica;
II – subsídio ao processo de gestão com informações em todas as suas fases;
III – gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões;
IV – apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos das áreas.
A controladoria trata de uma área coordenadora das informações sobre gestão, porém, 
não substitui a responsabilidade dos gestores pelos resultados obtidos, incentivando a ob-
tenção e otimização do resultado econômico. Os gestores tornam-se gestores do negócio, 
cuja responsabilidade envolve as gestões operacional, financeira, econômica, patrimonial e 
administrativas de suas respectivas áreas.
O CONTROLLER
O controller é o gestor encarregado do departamento de controladoria e seu papel é, 
por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade 
da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvol-
vidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem 
independentemente (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
Para Rocha (2018), é importante destacar que não estamos falando de uma posição es-
tática dentro da empresa. As funções e o próprio perfil do controller são dinâmicos e variam 
de acordo com o processo de evolução do homem e das organizações. O termo controller 
sofreu várias alterações, no decorrer da história, e tem origem no latim medieval, que era 
utilizado para a função de controle da movimentação dos recursos.
Morante e Jorge (2008) destacam algumas funções possíveis que o controller executa 
na organização:
a. Preparação e interpretação dos relatórios financeiros (essas atividades requerem um 
levantamento acurado e uma linguagem de fácil entendimento pelos especialistas e 
15CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
gestores da organização, com um tratamento suficientemente sintetizado, sem perda 
de conteúdo analítico).
b. Verificação sistemática e permanente dos objetivos e metas (uma ação preventiva e 
corretiva com relação a objetivos e metas não atingidos é parte inte-
grante das atribuições).
c. Compilação dos custos de produção e vendas (o controller 
toma para si e para sua área a correta mensuração dos cus-
tos de produção de cada um e de todos os produtos da em-
presa, com vistas à correta apropriação dos custos fixos e 
variáveis).
d. Preparação e acompanhamento das responsabilidades fis-
cais da organização (essas atividades implicam em um ade-
quado planejamento fiscal e análise dos compromissos e ris-
cos envolvidos nas diversas operações da empresa, em estreito 
relacionamento com a área contábil e jurídica).
e. Elaboração do planejamento orçamentário da organização (uma das atividades básicas 
da controladoria, que norteará as decisões que poderão afetar o alcance das metas e 
objetivos empresariais).
f. Atuação na gestão financeira da organização e aprovação de pagamentos (atua na ges-
tão e obtenção de recursos financeiros, mediante análise dos rendimentos e riscos en-
volvidos nas operações, de forma sistemática e permanente, além de ter como função 
a análise sistemática dos pagamentos realizados pela empresa, a fim de controlar o 
orçamento e não permitir impactar na liquidez geral da organização).
g. Aplicação dos regulamentos e normas internas da organização 
(cabe ao controller o comando do processo de obediência e cum-
primento integral das regras estabelecidas).
As premissas indicam que um profissional de controladoria 
demanda de competências e habilidades gerenciais necessaria-
mente adequadas ao ambiente de gestão de negócios. A função do 
controller varia entre as organizações, dependendo de seu porte 
empresarial e estrutura organizacional, para definir quais são as 
funções que ele desempenhará.
Dependendo do organograma da empresa, o título controller pode 
ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e finan-
ceiras, com níveis de responsabilidade e remuneração que dependem do setor e do porte das 
organizações, além de possuir responsabilidade por outras atividades, como informática, 
departamento pessoal, entre outras. Em essência, no exercício de sua função, o controller 
deve ter uma visão proativa, dirigida para o futuro (OLIVEIRA, 2008).
16CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Tung (1993) explica que, para o controller desempenhar bem suas funções, deve pos-
suir certas qualidades indispensáveis:
I. ser capaz de prever os problemas que possam surgir e coletar as informações necessá-
rias para tomar decisões;
II. ser capaz de prever o aparecimento de problemas nos diferentes departamentos, bem 
como providenciar os elementos para as soluções devidas;
III. fornecer as informações na linguagem do executivo que as receba;
IV. traduzir os fatos e estatísticas em gráficos.
Para complementar, segundo Heckert e Willson (1963 apud MOSIMANN; FISCH, 2009), 
o controller, em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas (já mencionadas), deve 
possuir as seguintes qualificações:
• Entendimento geral do setor de atividade econômica do qual a empresa faz parte e das 
forças políticas, econômicas e sociais diretamente relacionadas.
• Conhecimento amplo de sua própria empresa, história, políticas, organização e, até 
certo ponto, de suas operações.
• Entendimento dos problemas básicos da organização, planejamento e controle e dos 
problemas básicos da administração da produção, distribuição, finanças e de pessoal.
• Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para dirigir 
pesquisas estatísticas.
• Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos, de tal forma, que 
se tornem base para a ação e habilidade de expressas ideias por escrito, isto é, lingua-
gem adequada.
Para os profissionais deste campo de atuação é necessário o conhecimento e domínio 
de disciplinas como contabilidade, administração, economia, estatística, informática, entre 
outros.
É importante deixar claro que a controladoria não é apenas um administrador do sis-
tema contábil da empresa, e por isso, os conhecimentos de contabilidade ou finanças não 
são únicos, embora sejam fundamentais para o desempenho de tal função.
Siqueira e Soltelinho (2001 apud ROCHA, 2018), em estudo exploratório realizado apartir de anúncios requisitando controllers, observaram que o uso do profissional de con-
troladoria pelas organizações brasileiras, acompanha ciclicamente momentos bons da eco-
nomia, coincidindo com investimentos externos. Tal observação aponta para o surgimento 
da figura desse profissional no país ainda na década de 1950. Os autores salientam que a 
17CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
análise aponta para um profissional de sólida formação e com visão estratégica.
Devido à habilidade de trabalhar com informações de ordem econômico-financeira, os 
profissionais de finanças e contabilidade foram os primeiros executivos a ocupar esse cargo, 
porém, a crescente expansão das organizações e a inserção de novas competências na gestão 
trouxeram outros profissionais, como engenheiros, administradores, profissionais da área 
de sistemas, entre outros, que também ocupam o referido cargo.
Existem especializações em controladoria, que procuram desenvolver habilidades den-
tro de enfoque específico que é dado pelo conjunto das disciplinas oferecidas. Algumas ha-
bilidades e competências precisam ser natas, como as do quesito comportamental, outras 
precisam ser desenvolvidas em paralelo, como aprender idiomas (DUQUE, 2011).
Afirmamos que o controller é o executivo responsável pelas normas, controles, metas, 
objetivos, orçamentos, contabilidade, finanças, informática e pela criação de sinergia entre 
os setores da organização. Nesse contexto, consideramos como função principal a obtenção, 
geração e interpretação das informações que possam ser usadas na formulação da política 
empresarial, em sua execução e, principalmente, no processo de tomada de decisão no dia a 
dia da organização (ROCHA, 2018).
De uma forma direta, a controladoria tem como função coordenar e nortear esforços 
nos diversos setores e atividades, servindo como apoio e orientação para que todas as ativi-
dades sejam desenvolvidas de acordo com o planejado.
Catelli (2007) comenta que a controladoria e o papel do controller tem uma função 
de otimizadora do resultado, coordenando os orçamentos das diversas áreas, otimizando o 
resultado da empresa. Resumidamente, possuem um papel de fornecedores de informações 
econômicas, do ponto de vista interno à empresa, além de um papel na gestão econômica. 
Auxiliam também, disponibilizando sistemas para simulações, conceituando modelos de 
decisão apropriados e simulando resultados de alternativas diversas.
Considerando as funções jurídica, financeira, de recursos humanos, contábil e outras 
de uma organização, nesse enfoque a controladoria é uma entre elas, porém, com um im-
portante papel, que é integrar e harmonizar todas as funções, coordenando os esforços das 
demais com o objetivo de conduzir a organização ao cumprimento de sua missão e ao al-
cance de sua visão. Dessa forma, a controladoria pode ser vista como uma função exercida 
FORMATAÇÃO REQUISITADA DO CONTROLLER
18CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
dentro da organização, comportando os estudos das melhores práticas para serem adotadas, 
a escolha dos procedimentos, das rotinas e dos modelos mais efetivos nas mais diversas ati-
vidades da empresa (ROCHA, 2018).
A CONTROLADORIA E SUA RESPONSABILIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DAS 
EMPRESAS
No organograma das organizações, é possível identificar a controladoria na forma de 
uma diretoria, gerência, staff, entre outros. Enquanto unidade administrativa, a controla-
doria possui em sua equipe técnicos e/ou analistas e, usualmente, o seu responsável (con-
troller).
Em toda e qualquer organização existem diversas funções, como a jurídica, financeira, 
contábil e outras. A controladoria é uma entre elas, porém, com um importante papel: “criar 
sinergia entre as funções, setores, unidades, departamento, na empresa como um todo.” É 
possível afirmar que a controladoria coordena os esforços das demais áreas com o objetivo 
de conduzir a organização à sua visão. Essa área possui como função abordar, dentro da or-
ganização, as melhores práticas para serem adotadas, os procedimentos, as rotinas, normas 
e modelos mais eficientes nas diversas atividades organizacionais (ROCHA, 2018).
Entender a funcionalidade e atuação da controladoria no processo decisório de qualquer em-
presa é de suma importância, uma vez que, tomadas de decisões ocorrem durante todo o processo 
de gestão, desde o planejamento estratégico, operacional, financeiro, execução, ação e controle.
O processo de gestão, também conhecido por processo decisório, pode ser definido 
como um processo de planejamento e controle, composto por três etapas conforme Mosi-
mann e Fisch (2009):
1. Planejamento: envolve as etapas de projeção de cenários, definição de objetivos a se-
rem alcançados, avaliação das ameaças e oportunidades ambientais, detecção dos pon-
tos fortes e fracos da empresa, formulação e avaliação de planos alternativos e escolha 
e implementação do melhor plano alternativo, quando necessário.
2. Execução: com a definição do planejamento, incluindo as especificações em termos 
quantitativos, das medidas adotadas, ocorre a fase de “colocar a mão na massa”, isto 
é, a fase em que os gestores fazem as coisas acontecerem com a utilização dos recursos 
disponíveis, de acordo com o que foi anteriormente planejado.
3. Controle: associado a todas as fases do processo, pois incidirá sobre o próprio processo 
de controle, detectando se a forma como está sendo executado condiz com o planeja-
mento e se avaliação está sendo eficaz, afinal, não se deve planejar sem haver controle 
dos desvios e avaliar suas causas para as corretas tomadas de ações corretivas.
A missão da controladoria, para Catelli (2007), é assegurar a otimização do resultado 
econômico da organização e, por ter em conjunto com as demais áreas da empresa, a res-
ponsabilidade da continuidade da organização, tem como filosofia de atuação:
19CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
I. coordenação de esforços visando a sinergia das ações;
II. interação e apoio às áreas operacionais;
III. indução às melhores decisões para a empresa como um todo;
IV. credibilidade, persuasão e motivação;
V. participação ativa no processo de planejamento.
Segundo Fernandes (2012), o planejamento envolve a definição de objetivos e de quais 
estratégias serão utilizadas para alcançá-los. Os gestores definirão os planos a partir das 
alternativas possíveis, escolhendo quais ações futuras serão operacionalizadas, bem como 
as necessidades de recursos que devem ser disponibilizados, buscando alcance dos objetivos 
a que se propõe.
O papel da controladoria nesse contexto é criar e consolidar os planos formalizados 
pela empresa, mas não lhe compete decidir sobre uma ação que defina o curso de determi-
nado evento futuro. A esse respeito, cabe ao gestor tomar a decisão e à controladoria auxi-
liá-lo nessa decisão, com informações e alternativas possíveis para orientar o cumprimento 
de seus objetivos. Independente do porte da empresa, o planejamento é a ferramenta que 
possibilita, de forma sistemática e coerente, avaliar metas e objetivos, sendo como um faci-
litador para atingir os resultados planejados (FERNANDES, 2012).
Padoveze (2003) diz que “planejamento é a definição de um plano para ligar uma si-
tuação desejada com a situação atual.” Preparar um planejamento envolve determinar o ho-
rizonte de tempo que se busca como meta a ser perseguida. Normalmente, são preparados 
planejamentos de longo, médio e curto prazo, subdivididos em três níveis: planejamento 
estratégico, planejamento tático e planejamento operacional (FERNANDES, 2012):
• O planejamento estratégico tem característica de um plano de longo prazo e associa 
um processo de criação de valor, analisando potencialidade de mercados e produtos 
novos, fixando uma linha estratégica de investimentos.
• O planejamento tático tem como característica uma abrangência de médio prazo e 
desdobra-se do planejamento estratégico, com a finalidade de preparar os projetos de 
investimentos e necessidadede financiamentos, tendo por objetivo subsidiar o plane-
jamento operacional.
• O planejamento operacional tem como característica uma abrangência de curto pra-
zo e seu objetivo é detalhar o planejamento tático, transformando-o em informações 
compreensíveis para as operações diárias da empresa. Esse detalhamento tem como 
finalidade dirimir, em níveis de detalhamento por área de responsabilidade, os recur-
sos que serão utilizados para cumprir as metas de curto prazo e, por consequência, os 
objetivos ao longo do tempo.
20CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Desta forma, cabe à controladoria compreender como funciona a dinâmica estratégica 
da empresa e seu ambiente de competição, simulando cenários possíveis com informações 
e tendências econômicas e financeiras, participando ativamente na elaboração do planeja-
mento estratégico da empresa e coordenando o planejamento das áreas para obter a visão 
do todo, analisando a viabilidade econômica e propondo orientações aos gestores, quanto à 
tomada de decisão.
De acordo com o Financial Executive Institute (apud OLIVEIRA, 2008), as principais 
atribuições da controladoria, como órgão de observação e controle da cúpula administrativa 
para o alcance da rentabilidade da empresa, são:
• estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações;
• medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar e 
interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;
• medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas, es-
trutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses objetivos;
• prover proteção para os ativos da empresa, incluindo adequados controles internos e 
cobertura de seguros;
• analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
• sugerir melhorias para a redução de custos;
• verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela orga-
nização;
• analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos instrumentos e 
sistemas de controle;
• analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização;
• revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da 
organização, sem exceção.
Ao lermos o pequeno trecho da conhecida história Ali-
ce no País das Maravilhas (de Lewis Caroll), observamos que 
existe um momento em que Alice pergunta ao gato qual caminho deveria 
tomar, e a resposta dele é que dependeria de onde ela gostaria de ir. 
Contudo, Alice fica confusa e responde que não tem um 
destino certo e, nesse momento, o gato responde 
que qualquer caminho serve. Este parte retrata 
de maneira bem lúdica o contexto do planejamento, 
pois nossas ações de planejamento dependem de onde 
queremos chegar, isto é, quais são os nossos objetivos.
21CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Para Fernandes (2012), tomar o caminho correto cria cenários que possibilitam orientar a estrada a seguir e cumprir o objetivo final, que é 
chegar ao destino. E o destino é a tomada do caminho correto, que implica no cumprimento da missão da empresa.
SÍNTESE
Neste primeiro capítulo introduzimos as noções básicas da controladoria, relacionando essa disciplina com outras áreas afins e, principalmen-
te, evidenciando a relação com a contabilidade, comentando sobre outras áreas como economia, matemática e até mesmo psicologia e sociologia.
Tratamos, inicialmente, sobre o contexto da contabilidade e sua evolução, passando pela contabilidade em sua fase inicial, avançando para a 
contabilidade de custos e contabilidade gerencial, chegando ao surgimento e necessidade da controladoria, devido à evolução e inovação no mundo 
dos negócios.
Apresentamos as definições, objetivos e missão da controladoria, e mencionar que essa área, a fim de obter os melhores resultados econômicos 
da empresa, mantendo sua perpetuidade e continuidade, possui como meta interagir e conhecer todas as áreas da empresa e apresentar o máximo 
de informações relevantes aos tomadores de decisão, em tempo hábil.
Dentro da controladoria há o papel do gestor na área, denominado controller, com aspectos técnicos e comportamentais esperados para de-
senvolver suas atividades com a melhor eficácia.
Abordamos a relação e responsabilidade da controladoria na administração das empresas e algumas de suas atividades principais, como pla-
nejamento, execução e controle.
22CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
EXERCÍCIOS
I. Acerca do conceito e da missão de controladoria, assinale a alternativa incorreta.
a. A controladoria é um segmento da contabilidade ou da administração, podendo ser dividida em controladoria administrativa e controladoria contábil, mas, na prática profissional, 
ambas costumam ficar sob a égide de um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área de staff, isto é, de assessoria e consultoria.
b. É na gestão de situações estratégicas da organização que está a controladoria, cuja missão é otimizar o processo decisório, garantindo informações adequadas aos gestores em 
busca de uma eficácia gerencial, assegurando a continuidade do negócio da empresa.
c. Nos dias atuais é imprescindível para uma grande organização um serviço contínuo da controladoria, pois é o setor que detém todas as informações gerenciais da instituição. Pla-
nejando, organizando, controlando e dirigindo todos os riscos e custos, de forma a maximizar o resultado para garantir o seu sucesso.
d. A controladoria presta contribuições importantes ao progresso organizacional, pois tem como missão a identificação dos culpados pelo insucesso da organização, das dificuldades 
existentes no ambiente operacional, dos responsáveis por roubos e desperdícios, além de efetuar a contratação e demissão de todos os funcionários.
23CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
2. O processo de gestão é a base mestra que sustenta todo o sistema empresa, baseado 
no modelo de gestão, orientando decisões e assegurando o cumprimento da missão. O 
processo de gestão ocorre de forma sistêmica, ordenadamente em três etapas relacio-
nadas ao seu processo, de forma consecutiva. Assinale a alternativa que apresenta a 
ordem correta das etapas:
a. Controle, planejamento e execução.
b. Planejamento, controle e execução.
c. Planejamento, execução e controle.
d. Execução, controle e planejamento.
3. Ao pensarmos na controladoria, a partir de sua prática organizacional, duas questões 
evidenciam-se: o papel do controller e a missão que esse órgão assume nas empre-
sas. Nesse sentido, sobre o papel do controller e da missão da controladoria, analise as 
afirmativas e avalie se são verdadeiras ou falsas, assinalando a sequência CORRETA.
I. A missão da controladoria é definir a missão e os valores organizacionais.
II. O controller é o responsável pela controladoria, atuando na orientação, direcio-
namento e definição das decisões dos gestores.
III. A missão da controladoria é zelar pela sobrevivência e continuidade da organi-
zação.
a. V – F – V.
b. F – F – V.
c. F – V – V.
d. Nenhuma das alternativas.
24CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
4. Quanto ao papel da controladoria em uma organização, assinale a alternativa correta.
a. Diz respeito somente ao sistema contábil da organização.
b. É realizada por órgão integrante da estrutura organizacional da empresa, que 
fornece as informações necessárias para auxiliar a tomada de decisão.
c. Suas conclusões não interferem no processo decisório da organização.
d. Concentra-se na análise dos processos de trabalho, não fazendo uso das infor-
mações contábeis disponíveis nas demonstrações financeiras.
e. A fim de evitar conflito de interesses, deve sempre ser realizada por empresa de 
auditoria independente.
5. A estrutura organizacional da área financeira de uma instituição desempenha múlti-
plas funções, que vão do planejamento e controle orçamentário e financeiro à obtenção, 
utilização e aplicação de seus recursos. Diante das alternativas dispostas, é verdadeiroo que está contido em:
I. O administrador financeiro recebe o apoio técnico de profissionais especializados 
em tesouraria e controladoria, sendo que os executivos responsáveis por essas 
duas áreas recebem os títulos de tesoureiro (ou gerente financeiro) e controller, 
respectivamente.
II. A controladoria preocupa-se com a contabilidade, planejamento, controle or-
çamentário e auditoria interna, envolvendo impostos e sistemas de informação 
gerencial.
III. A tesouraria responsabiliza-se pela gestão do caixa, contas a pagar e área de cré-
dito da empresa.
a. Apenas I.
b. Apenas II.
c. Apenas II e III.
d. Apenas I e III.
e. I, II e III.
GABARITO: 1. d; 2. c; 3. b; 4. b; 5. e.
25
O VALOR DA 
EMPRESA 
COMO FOCO DA 
CONTROLADORIA
Uma meta sem um plano é somente um desejo.
26CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
SISTEMAS, MISSÃO E VISÃO
Ao longo da unidade anterior, mencionamos que a controladoria tem por objeto de es-
tudo as organizações e como responsabilidade a atuação no processo de gestão, buscando 
a eficácia do processo de controle e a coordenação das atividades para atingir os resultados 
esperados.
Segundo Fernandes (2012), para que os resultados esperados sejam atingidos, há o 
envolvimento de ações e reações do ambiente interno e externo à empresa, com a comple-
xidade de suas interações a todo o momento e com o uso dos recursos humanos, materiais 
e financeiros. Podemos entender que a empresa não pode ser vista apenas como áreas, pes-
soas e recursos que, somados, formam uma organização estática. Nesse contexto, é preciso 
considerar como um sistema, dividido em partes que interagem a todo o momento, cada 
uma cumprindo sua missão para atingirem, com eficácia, o objetivo maior da organização 
como um todo.
A necessidade de disponibilizar informações de forma mais tempestiva e, principal-
mente, com alto grau de acurácia para subsidiar o processo de tomada de decisão, tem se 
tornado cada vez mais desafiadora para os gestores. Nesse contexto, compreender a empre-
sa como um sistema e entender seus subsistemas e as mudanças que a afetam é imprescin-
dível para determinar a missão e visão, e o veículo entre elas é a estratégia (ROCHA, 2018).
SISTEMAS
É indiscutível o fato de que vivemos em uma sociedade cada vez mais interligada em 
redes sociais, mudando o comportamento de relacionamento e convívio. Essas mudanças 
de comportamento vêm, progressivamente, tornando mais complexas as relações empresa-
riais, pelas mudanças globais a que estão condicionadas (FERNANDES, 2012).
Bio (1985 apud CATELLI, 2007) considera sistema como “conjunto de elementos in-
terdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitá-
rio e complexo”, e destaca ainda que
uma empresa excede a soma de atividades isoladas, tais como: vender, comprar, con-
trolar pessoal, produzir, pagar, receber... Ela deve ser considerada como algo mais do que 
meros componentes reunidos, de forma estática, através de uma estrutura de organização. É 
necessário conceituá-la como um sistema de partes estreitamente relacionadas, com fluidez 
dinâmica.
A exemplo do que vem ocorrendo em diversos ramos do conhecimento, as ideias de 
“sistemas” têm influenciado, de forma positiva, a compreensão dos vários assuntos no 
contexto das organizações empresariais. Verificamos, atualmente, a terminologia “aborda-
gem sistêmica”. Essa abordagem refere-se a uma metodologia de estudo que permite tanto 
uma visão mais abrangente sobre determinado objeto, do que se considerado isoladamente, 
quanto uma delimitação dele e do seu estudo em um determinado contexto. A despeito da 
27CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
complexidade que normalmente caracteriza o tratamento de diversos assuntos relacionados 
à empresa e à gestão empresarial, entendemos que a abordagem sistêmica constitui uma 
metodologia apropriada para a delimitação, a estruturação, o estudo e a compreensão deles 
(ROCHA, 2018).
A empresa é considerada um sistema aberto e dinâmico, porém, para chegar a este 
entendimento e conclusão, cabe apresentar as possíveis variáveis e, para isso, utilizaremos 
as menções de Catelli (2017): os sistemas podem diferenciar-se quanto a sua capacidade de 
interação com o ambiente em que se inserem, bem como quanto a sua capacidade de mo-
dificar características por meio da realização de atividade. Em relação a sua capacidade de 
interação com o ambiente, os sistemas classificam-se em:
• Abertos: capazes de interagir com seu ambiente, influenciando-o e ao mesmo tempo 
sendo por ele influenciado.
• Fechados: não são capazes de interagir com o ambiente e, portanto, não realizando 
transações de trocas externas.
Em relação a sua capacidade de modificar suas características por meio da realização 
de atividade, os sistemas podem ser:
I. Estáticos: não modificam suas características ou estruturas e independem da ocorrên-
cia de eventos.
II. Dinâmicos: têm suas características alteradas conforme a ocorrência de eventos, sendo 
que podem decorrer de atividades realizadas internamente, quanto de suas interações 
com o ambiente.
III. Homeostáticos: dispõem de um mecanismo que os caracteriza como estáticos em re-
lação a seu ambiente externo, mas dinâmicos em relação ao seu funcionamento.
A empresa, como um sistema aberto, encontra-se em permanente interação com seu 
ambiente e, devido ao seu sistema dinâmico, é realizado um conjunto de atividades que 
mantém em constante mutação e requer orientação devido à sua complexidade. Segundo 
Maximiano (2004), quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa é a 
situação.
Delorenzo Neto (1979 apud MOSIMANN; FISCH, 2009) menciona que a moderna teoria 
dos sistemas interessa à compreensão das sociedades complexas, configuradas a partir da 
Revolução Industrial, e hoje, sua análise adquire grandes proporções. Uma organização pas-
sa a existir quando os processos explícitos são estabelecidos para coordenar as atividades de 
um grupo, para atingir objetivos determinados.
Compreender o todo e saber como tratar determinada complexidade é a base que sus-
tenta um pensamento ou enfoque sistêmico. De acordo com Maximiano (2004), o pensa-
mento ou enfoque sistêmico são considerados ferramentas que lidam com a complexidade 
de:
28CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
I. visualizar a interação de componentes que se agregam em totalidades ou conjuntos 
complexos;
II. entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas 
complexos;
III. criar soluções dos problemas complexos.
Nesse contexto, a controladoria tem a demanda de atuar no processo de gestão das 
empresas através da complexidade dos negócios, atribuindo uma visão holística de proces-
sos, atividades e funções.
Maximiano (2004) afirma que a organização é uma combinação de esforços individuais 
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se 
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.
A maneira como uma empresa se organiza e funciona pode ser convertida em uma 
vantagem, pois, ante às variações do entorno, uma organização vigorosa e de classe com-
petitiva é aquela que, não somente, tem a capacidade de diagnosticar-se, como também de 
autodisciplinar-se em processos de transformação profundos, que lhes permitem corrigir 
e trocar de rumo, além de abrirem novos horizontes. Estar em condições de prevenir mais 
do que de reagir requer um diagnóstico integral da organização, como sustentáculo de uma 
estratégia para elevar a capacidade de adaptação às mudanças. Aquela organização que não 
é capaz de autoavaliar-se e renunciar à autocomplacência está condenada ao uso indiscri-
minado de reformas, como receitas mágicas, ao desequilíbrio e à atrofia progressiva de seus 
componentes (ROCHA, 2018).
Nesse contexto, o sistema de gestão empresarial pode ser entendido como o conjunto 
de conceitos e técnicas de gestão que dão suporte à ação administrativa nas váriasatividades 
que compõem a tarefa empresarial, auxiliando a:
• definir a razão de ser da empresa;
• planejar, dirigir, organizar, executar e controlar as atividades;
• estabelecer o entendimento e as relações entre as pessoas;
• obter informações necessárias para operar e gerenciar o empreendimento.
VISÃO
A visão organizacional define o que a organização deseja ser no futuro, isto é, o que ela 
vislumbra atingir em termos de ambições no mercado. A visão descreve um cenário futu-
ro que identifica todas as aspirações organizacionais, alinhadas em um clima de sinergia e 
comprometimento para o alcance dos objetivos futuros. Ao definir com clareza onde se pre-
tende chegar, a empresa controlará e ajustará os desvios ao longo do caminho, independen-
29CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
30CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
temente das dificuldades que venham a surgir. Por isso, diz-se que a visão organizacional é 
vista como a direção, como o seu verdadeiro rumo (AMORIM, 2016).
De acordo com Rocha (2018), o futuro sempre foi um enigma para os seres humanos e 
um dos principais fatores que guia os desejos de superação e controle individuais e coletivos. 
A visão significa a explicitação do que se idealiza para a organização e envolve desejos de 
onde se quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontade, sonho e ambi-
ção.
Exemplos de visão: “ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M); 
“construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon.com); “eliminar 
os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais” (Greenpeace).
Segundo Quigley (1994), para direcionar a visão organizacional é preciso:
• estabelecer sua visão de forma clara quanto ao objetivo do lucro;
• definir e respeites os direitos das pessoas;
• certificar-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos: clientes, fun-
cionários, fornecedores;
• incrementar sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção, 
pelos consumidores, de seus produtos e serviços, em relação a seus concorrentes;
• desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
MISSÃO
A missão se trata de uma declaração com foco interno, objetivando a razão de ser da 
organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos valores que 
orientam as atividades dos empregados. Corresponde a um horizonte dentro do qual a em-
presa atua ou atuará.
De acordo com uma publicação da Equipe IBC (2019), a missão fala muito do que é a 
empresa e dos motivos pelo qual ela foi criada. Representa, basicamente, o propósito da or-
ganização existir, sua razão de ser e papel na sociedade. Ao definir a missão de sua empre-
sa, você mostrará aos seus clientes e parceiros quem é e o que pretende fazer durante a sua 
jornada. Para entender melhor o conceito, seguem alguns exemplos da missão de empresas 
conhecidas:
• Correios: conectar pessoas, instituições e negócios por meio de soluções postais e lo-
gísticas acessíveis, confiáveis e competitivas.
• Google: nossa missão é organizar as informações do mundo para que sejam universal-
mente acessíveis e úteis para todos.
• Samsung: inspirar o mundo com nossas tecnologias inovadoras, produtos e design que 
31CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
melhoram a vida das pessoas e contribuem para a prosperidade social, ao criarem um 
futuro novo.
A partir desses exemplos percebemos o real motivo que faz essas empresas existirem 
e fazerem o que fazem. Com isso, observamos que a missão de um negócio vai muito além 
do lucro com ele obtido. Ela diz respeito à possibilidade de fazer a diferença no mundo e no 
mercado em que a organização atua. A ausência de missão pode prejudicar a elaboração de 
uma estratégia de crescimento, porque os objetivos da empresa não estarão claros e bem 
definidos. O mais indicado é que seja curta, de fácil entendimento e memorização, como um 
verdadeiro mantra que justifica a existência da corporação (IBC, 2019).
A missão deve estar ligada às necessidades do mercado, permitindo à empresa adap-
tar-se rapidamente às exigências do consumidor e oferecer produtos e serviços a preços 
competitivos, com rentabilidade adequada.
Para Oliveira (2008), determinar a missão de uma entidade é a primeira, e talvez a 
mais crítica, etapa da elaboração do planejamento estratégico, uma vez que ela atua como 
referência na orientação de todo o processo de planejamento empresarial e decisório em seu 
sentido mais amplo. A missão escrita deve proporcionar uma visão explícita da natureza do 
negócio da empresa e de seu âmbito e forma de atuação.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO OPERACIONAL
O planejamento de uma empresa será feito no âmbito global e, posteriormente, no 
âmbito setorial, para que cada parte possa planejar como atingir o plano já traçado da em-
presa. No caso de um planejamento ocorrer de baixo para cima, pode surgir uma empresa 
que busca atingir os objetivos focados em cada área, ao invés de todas as áreas engajadas na 
busca dos objetivos comuns da empresa.
A responsabilidade pela elaboração do plano principal é da alta administração, asses-
sorada pelos níveis intermediários que fornecerão informações e sugestões. Embora o ge-
renciamento estratégico esteja tradicionalmente associado aos executivos da alta adminis-
tração, as estratégias mais eficazes são as que permeiam toda a organização e tornam-se 
parte integrante de sua cultura. Oliveira (2008) menciona que os gestores responsáveis pela 
empresa devem considerar alguns aspectos:
a. a estratégia se identificará com aqueles que buscam conhecê-la, devendo ser clara;
b. será consistente com o ambiente da empresa e com os pontos fortes internos, objeti-
vos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e empregados;
c. deve equilibrar risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os re-
cursos e perspectivas da empresa;
32CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
d. os executivos e assessores devem compreender os diferentes processos de desenvolvi-
mento da estratégia e saber quando e como aplicar cada técnica ao problema em ques-
tão;
e. as melhores estratégias são as traçadas para se ajustarem a determinada situação, ne-
gócio ou empresa;
f. quanto maior for a empresa, mais estratégia terá de desenvolver.
À Controladoria, como órgão administrativo da empresa, cabe coordenar e participar 
da escolha da melhor alternativa, no que tange a aspectos econômicos no processo de pla-
nejamento global, de modo a garantir a eficácia da empresa (MOSIMANN; FISCH, 2009).
Não há uma época ideal de elaboração dos planos estratégicos e operacionais, pois o 
planejamento será uma atividade contínua: conforme as operações são realizadas e seus 
resultados analisados e mensurados, concomitantemente, o planejamento é revisto, com o 
objetivo de adequar as estratégias à realidade verificada.
Mosimann e Fisch (2009) descrevem os princípios que nortearão a atuação da contro-
ladoria no planejamento da empresa, quer seja como órgão administrativo ou como ramo 
do conhecimento:
• viabilidade econômica dos planos, frente às condições ambientais vigentes à época do 
planejamento;
• objetividade, pois os planos devem potencializar a produção do melhor resultado eco-
nômico;
• imparcialidade no favorecimento de áreas, em detrimento do resultado global da em-
presa;
• visão generalista, conhecendo o impacto, em termos econômicos, que o resultado de 
cada área trará para o resultado global da empresa.
Durante o processo de planejamento, a controladoria tem papel de otimizadora do re-
sultado, coordenando os orçamentos das diversas áreas, sempre com o foco nos melhores 
resultados da empresa. A controladoria necessita estar antenada, captando informações do 
ambiente externo no intuito de projetar cenários possíveis ao estudo dos pontos fortes e 
fracos da empresa, para traçar diretrizes estratégicas.
Segundo Catelli (2007), para um eficiente planejamento estratégico, nas principais di-
retrizesestratégicas devem constar:
33CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
I. Projeção do cenário básico para o mercado fornecedor e consumidor.
Com base no cenário básico, estabelecer os comportamentos esperados do mercado 
fornecedor e cliente, considerando os aspectos fundamentais de atuação em nível de recur-
sos demandados e serviços prestados: serviços, volumes, preços, ciclo de vida, capacidade 
produtiva, eficiência, etc.
II. Identificação das oportunidades, ameaças e suas causas.
Projetados os comportamentos esperados do mercado fornecedor e cliente, identificar 
e especificar as oportunidades e ameaças decorrentes.
III. Identificação dos pontos fortes e fracos.
Elencar os pontos fortes e fracos resultantes do esforço de aproveitamento das opor-
tunidades e de evitar as ameaças.
IV. Definir as diretrizes estratégicas.
Estabelecer as políticas, estratégias e objetivos decorrentes da alavancagem dos pon-
tos fortes e da eliminação dos pontos fracos.
Mosimann e Fisch (2009) tratam do planejamento operacional como uma participação 
34CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
da controladoria, de maneira mais atuante, desempenhando o papel de administradora do 
planejamento operacional. Uma vez que a controladoria administra o sistema de informa-
ções econômico-financeiras da empresa, dispõe de meios para elaboração dos planos ope-
racionais alternativos, em conjunto com os gestores de cada área.
Segundo os autores, no planejamento operacional cabe à controladoria transformar os 
planos operacionais não quantificados em planos orçamentários e, posteriormente, com-
parar o que foi orçado com o que foi realizado, apontando os desvios, para que cada área 
tome a medida necessária para corrigi-los. O planejamento da controladoria é desdobrado 
em planejamento tático e planejamento operacional. O tático encarrega-se da definição das 
diretrizes táticas da controladoria, que estarão em sincronia com as diretrizes estratégicas 
da empresa, contendo políticas e objetivos. No planejamento operacional concernem as se-
guintes ações:
• elaboração de políticas alternativas da controladoria;
• seleção das políticas definitivas da controladoria;
• definição de objetivos e metas da controladoria;
• definição dos fundamentos e princípios do sistema de informações.
Após a fase de planejar (planejamento operacional e estratégico, tratados até então), 
temos a fase de executar e controlar. Para Fernandes (2012), a fase de execução é a fase do 
processo de gestão em que o que foi planejado é aplicado, isto é, todas as implementações 
que estavam previstas no plano de curto prazo são colocadas em prática.
Borinelli (2006) afirma que, na etapa de execução compete à controladoria:
I. auxiliar as diversas unidades e funções organizacionais na aplicação dos recursos pla-
nejados;
II. dar suporte às diversas unidades e funções organizacionais na implementação dos 
projetos;
III. coordenar os esforços dos gestores das diversas unidades e funções organizacionais na 
consecução dos seus respectivos objetivos e dos objetivos da empresa como um todo;
IV. fornecer apoio informacional sobre o andamento da implementação dos planos.
A fase de controle tem como finalidade garantir que as atividades empresariais se-
jam realizadas normalmente, dentro dos parâmetros preestabelecidos, evitando desvios de 
qualquer natureza em relação aos objetivos. O sentido do controle ocorre quando há um 
planejamento implementado em todos os seus níveis e que seja mensurado, comparado e 
por fim, corrigido. Não existe controle sem que haja uma ação corretiva correspondente que 
35CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
influencie o sistema a retornar ao seu curso normal. Este é o verdadeiro sentido do controle 
que interessa à controladoria: avaliar se cada área de responsabilidade está atingindo suas 
metas conforme o planejamento orçamentário (FERNANDES, 2012).
Algumas terminologias e relações da controladoria com outros processos de gestão fo-
ram mencionadas ao longo de nosso estudo, como os sistemas de informações, orçamentos 
e controle. Todos esses assuntos ainda serão apresentados e abordados a você, para que as 
relações entre as ramificações da controladoria possam ser interligadas e relacionadas entre 
si.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA
Mencionamos, até o momento, que uma das funções da controladoria é a gestão da 
informação e que compete a ela, como detentora dos dados primários, preparar, analisar, 
interpretar, transformando as informações segregadas conforme a utilidade e função, auxi-
liando no processo decisório. Surge então, o sistema de informação da controladoria.
De acordo com Padoveze (2013), podemos definir como um conjunto de recursos hu-
manos, materiais, tecnológicos e financeiros, agregados segundo uma sequência lógica para 
o processamento dos dados e tradução em informações para com o seu produto, permitir às 
organizações o cumprimento de seus objetivos principais. Os sistemas de informações po-
dem ser classificados como apoio às operações e apoio à gestão, que, segundo o autor, po-
demos definir da seguinte maneira:
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE APOIO ÀS OPERAÇÕES
São aqueles que nascem da necessidade de planejamento e controle das diversas áreas 
operacionais da empresa, estão ligados ao sistema físico-operacional e surgem para desen-
volver as operações fundamentais da empresa.
Os sistemas de apoio às operações têm como objetivo auxiliar os departamentos e ati-
vidades a executarem suas funções operacionais (compras, estocagem, produção, vendas, 
faturamento, recebimentos, pagamentos, manutenção, entre outros).
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE APOIO À GESTÃO
São utilizados principalmente pelas áreas administrativas e financeiras da empresa, e 
pela alta administração da companhia, com o intuito de planejamento e controle financeiro 
e avaliação de desempenho dos negócios. São exemplos: o sistema de informação contábil, 
sistema de custos, elaboração de orçamento, de planejamento de caixa, etc.
Vale ressaltar que os dois grandes grupos de sistemas de informações devem agir em 
conjunto. Podemos dizer, de forma genérica, que os sistemas de apoio à gestão são a ex-
pressão econômico-financeira dos sistemas de apoio às operações.
Mosimann e Fisch (2009) mencionam que cabe à controladoria administrar o sistema 
de informações de ordem econômico-financeira (informações que afetam a riqueza da em-
36CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
presa), e que os dados que interessam ao sistema de informações gerido pela controlado-
ria dependem do modelo de mensuração definido e dos conceitos de riqueza que a empresa 
adota.
De acordo com os estudos de Mosimann e Fisch (2009), um modelo é ideal, adequado 
e atende às expectativas dos usuários da informação quando evidencia os resultados econô-
micos de forma:
I. correta (dentro dos melhores conceitos para a empresa);
II. objetiva (conteúdo claro e conciso);
III. justa (reflete uma avaliação de resultado feita com justiça, mostrando os méritos a 
quem os merece);
IV. que agrada aos gestores (gera confiança, não causa dúvidas, é aceito e não imposto e 
possibilita, aos gestores, o domínio das informações).
Os dados que alimentam o sistema de informação serão utilizados diretamente do 
sistema de transações, permitindo integridade, qualidade e confiabilidade na informação 
gerada, possibilitando, ao gestor, ação proativa durante o processo decisório. Seguindo o 
entendimento de Fernandes (2012), o processo de gestão se integra com o sistema de infor-
mação.
37CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• O sistema de informação supre o planejamento estratégico com as variáveis ambien-
tais, relativo ao ambiente externo e interno, que definirá a projeção do cenário futuro, 
bem como a análise da definição estratégica da empresa.
• O sistema pré-orçamentário é responsável pelas informações de simulações dos resul-
tados e as projeções que estabelecem a melhor ação a ser executada, apoiando o pré-
-planejamento operacional.
• O sistema orçamentárioé responsável pelas informações detalhadas dos planos apro-
vados no mesmo nível das informações realizadas. Além disso, esse sistema apoia o 
planejamento operacional de médio e longo prazo.
• O sistema de simulação é responsável pelas informações geradas para decidir sobre as 
mudanças do curso de ações planejadas, em virtude de eventos que venham a interferir 
na execução da programação de curto prazo. Dessa forma, apoia a etapa de execução do 
processo de gestão quanto à simulação do resultado econômico, viabilizando os efeitos 
causados pela mudança do curso da ação.
• O sistema de resultados é responsável pelas informações de resultados realizados e 
trata do detalhamento dos eventos e transações feitos, mensurando receitas, custos e 
despesas, e os efeitos no patrimônio.
• A controladoria, através do sistema de informação, deve acompanhar e alimentar todo 
o processo de gestão, desde o planejamento estratégico, passando pelas demais etapas 
de planejamento, de execução, até a fase de controle.
De acordo com Padoveze (2013), o atual ambiente tecnológico tem apresentado, como 
solução para a maior parte dos sistemas de informações necessários para as empresas, o 
conceito de Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIGE). São denominados desta forma 
os sistemas de informações gerenciais que têm, como objetivo fundamental, a integração, 
consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema 
da empresa. Esses sistemas integrados são denominados também como ERP (Enterprise 
Resources Planning – Planejamento de Recursos Empresariais). Usualmente, as empresas 
implantam um SIGE por três principais fatores:
1. Movimento de integração mundial das empresas trasnacionais, exigindo tratamento 
único e em tempo real das informações.
2. Tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em pro-
cessos.
3. Integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação dos vários sistemas 
de informação em um sistema único.
Analisando o fluxo de informações dentro da empresa, em linhas gerais, todas as infor-
mações existentes ou geradas terminam por convergir para a contabilidade, para o processo 
38CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
de mensuração dos eventos econômicos a que elas pertencem. A contabilidade, por meio da 
sua metodologia de registro, mensura os eventos econômicos, classifica-os e incorpora-os 
ao seu sistema de informação, fazendo seu papel de controle e avaliação econômica do sis-
tema da empresa (PADOVEZE, 2013).
O Sistema de Informação Contábil (SIC) é um dos principais sistemas que alimentam o 
sistema de informação, baseado nas extrações de dados do sistema contábil para alimentar 
o processo de gestão da empresa. Para Fernandes (2012), a controladoria manterá um ade-
quado sistema contábil, cujos dados gerados por esse e outros sistemas definirão uma base 
de dados, tornando sistemas de informações eficazes na geração de informação para o pro-
cesso decisório. Nesse contexto, o SIC gera informações para atender às diversas finalidades 
e a diversos usuários interessados nessa informação, contudo, a finalidade principal é gerar 
informação para a tomada de decisão.
A esses objetivos do SIC, que atendem aos diversos usuários, tem-se a eficiência, que 
depende de uma adequada estrutura, principalmente do plano de contas, estruturado por 
área de responsabilidade.
A contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a pro-
ver seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física 
e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. Os objetivos da conta-
bilidade devem ser aderentes, de alguma forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário 
considera como elementos importantes para seu processo decisório (CVM-IBRACON-FI-
PECAFI apud PADOVEZE, 2013).
Segundo Padoveze (2013), para um modelo conceitual de estruturação do sistema de 
informação contábil no SIGE, há um fluxo de passos a serem seguidos e a correlata adapta-
ção dos demais módulos do sistema:
• Passo 1: estudo da empresa, obtendo a visão dos negócios e da organização.
Aborda e apreende todos os conhecimentos necessários da organização, que determi-
narão a maneira como ela deverá ser suportada pelo sistema de informação contábil geren-
cial.
• Passo 2: identificação das necessidades de informações de todos os usuários do siste-
ma de informação contábil.
Obedecendo a todas as premissas da etapa anterior, esse passo detecta todas as infor-
mações necessárias e desejáveis que o sistema de informação contábil modelará e disponi-
bilizará. Mediante contato com a alta administração, serão identificadas quais informações 
a empresa necessita, informando o grau de detalhamento da informação, a quantidade de 
departamentos, centros de custo ou atividades.
Depois de definidas essas informações, o próximo nível gerencial será procurado, agin-
do de maneira idêntica. Esse processo será repetido até o menor nível decisório da empresa.
• Passo 3: estruturação da conta contábil.
39CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
A estruturação da conta contábil tradicional é composta pelo nome da conta, perío-
do, saldo em valor monetário e o movimento do período (sendo o mensal o mais comum). 
Podem ser criados quantos segmentos da conta forem necessários, visando, ao máximo, a 
capacidade de armazenamento dos dados contábeis para fins legais e gerenciais.
Essa estrutura receberá todos os lançamentos contábeis da empresa, armazenando-os 
em bancos de dados que servirão para consulta e emissão de relatório.
• Passo 4: parametrização dos demais módulos do SIGE.
Nessa etapa, o contador verificará se cada módulo está preparado para fornecer as 
informações necessárias para o sistema de informação contábil, bem como para fazer a 
adequação de cada módulo à estrutura de conta contábil. Com base nas necessidades in-
formacionais dos gestores, sobre as atividades da empresa, será feita a parametrização dos 
módulos do SIGE, no que concerne às necessidades contábeis, de tal forma que permita o 
adequado processo de integração, bem como o processo de extração e transferência de dados 
para o SIC.
• Passo 5: plano de contas e operacionalização dos lançamentos.
Com os dados dos passos 3 e 4 estruturam-se os planos de contas e complementares, 
definindo como os lançamentos serão executados. O princípio para a elaboração dos planos 
de contas é o mesmo do lançamento, isto é, será uma informação que leve à ação. O plano de 
contas é considerado uma ferramenta básica e indispensável ao atendimento e implemen-
tação de um eficiente sistema de informações para a elaboração de relatórios gerenciais.
Os planos de contas contábeis serão construídos tendo em vista os relatórios futuros 
que dele se originarão e a necessidade da integração de todo o sistema de informação con-
tábil, por meio da navegabilidade dos dados.
• Passo 6: disponibilização das informações e relatórios gerenciais.
Etapa final que corresponde às saídas do sistema, que estarão coerentes com as ne-
cessidades detectadas nos passos 1 e 2. As etapas 3 a 6 serão coordenadas e executadas pela 
controladoria, exceto a 4, que terá primazia da participação dos responsáveis por módulo 
SIGE integrado, direta ou indiretamente, ao sistema de informação contábil.
Fonte: Oliveira (2008).
CONTROLADORIA
Saida das informações:
Demonstrações contábeis
Relatórios gerenciais
Mapas analíticos
Tabelas e quadros
Entrada de dados 
externos
Processamento dos 
dados
Utilização de dados do 
arquivo
40CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Dessa forma, a controladoria deve prover um sistema de informação contábil que gere 
informações fidedignas, no tempo certo e com utilidade necessária aos seus usuários, prin-
cipalmente, auxiliando no planejamento e controle das atividades (processo de gestão) e no 
auxílio das escolhas das alternativas mais acertadas (processo de decisão), que conduzam 
aos objetivos de cadaunidade, canalizando os esforços para o cumprimento do objetivo 
maior da organização: agregar a valorização da empresa.
O VALOR DA EMPRESA
Quando o assunto é o valor de uma empresa, o conceito está ligado ao processo de ge-
ração de lucro para os acionistas. Esta parte do material abordará os estudos do autor Pado-
veze (2013), em seu livro Controladoria – Estratégia e operacional, capítulo 6. Recomendo 
fortemente a leitura desse capítulo (que trata especificamente deste assunto) e, para os mais 
interessados ou que atuam no ramo, a leitura do livro completo.
O processo clássico para a criação de valor em um ambiente empresarial pode ser apre-
sentado em duas vertentes:
1. criação de valor por meio de produtos e serviços produzidos e vendidos;
2. criação de valor cobrindo o custo do financiamento do capital empregado no empre-
endimento.
Conforme Rossetti (1994 apud PADOVEZE, 2013), a ciência econômica foi a responsável 
por conceituar a agregação de valor:
[...] a produção deve ser vista como um processo contínuo de entradas e saídas. O pro-
duto deve ser entendido como a diferença entre o valor das saídas e o valor das entradas, o 
que equivale dizer que o conceito de produto corresponde ao valor agregado pelas empre-
sas no decurso do processamento da produção. Devemos ter presente o significado do valor 
agregado, que expressa a diferença entre o valor bruto da produção e a soma dos valores de 
todos os bens e serviços intermediários utilizados quando do processamento dessa mesma 
produção.
Em outras palavras, o valor agregado máximo possível de ser obtido pela empresa, pela 
gestão operacional de seus investimentos, é a diferença entre o valor da venda dos produtos 
e serviços a preços de mercado menos o valor da compra dos insumos a preços de mercado. 
O modelo de gestão econômica se concentra na gestão eficaz das atividades desenvolvidas 
internamente: as atividades que geram lucro na empresa se apropriam de parcela do valor 
agregado pelos produtos ou serviços, e as atividades que geram prejuízo deixam de apro-
priar o valor agregado.
O valor agregado sobre as atividades internas de uma empresa possui um limitador, 
conhecido como o valor do produto entregue ao mercado consumidor. Isto é, todas as adi-
ções dentro da cadeia interna de atividades da empresa não conseguem exceder ao valor do 
produto final vendido aos clientes, que é o preço de mercado. Isso significa que, ganhos in-
41CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
ternos de adição de valor, podem ser perdidos pelas restrições impostas pelo mercado.
Surge então, através da área de finanças, o conceito de EVA/MVA (Economic Value Added/Market Value Added), 
significando Valor Econômico Adicionado/Valor de Mercado Adicionado: aplicação do conceito de custo de oportuni-
dade do capital e do conceito de manutenção do capital financeiro da empresa.
O custo de oportunidade pode ser explicado como:
I. preço de mercado para avaliação dos estoques, dos produtos finais e dos produtos e serviços produzidos pelas 
atividades internas;
II. financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionis-
tas, fornecedores de capital à empresa e às atividades.
O custo de oportunidade dos acionistas traduz-se como o lucro mínimo que os sócios receberiam para justificar 
seu investimento. Hicks (1946 apud PADOVEZE, 2013) conceitua o lucro como “a importância que uma pessoa pode 
consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele período como ele estava no início.”
Mencionamos que o foco da controladoria é a maximização do valor da empresa (valor que será obtido pela venda 
da empresa a seus novos proprietários), sendo necessário um processo de avaliação permanente do valor da empresa. 
O pressuposto para a controladoria ter sempre o valor da empresa é no sentido de nortear sua missão, e cabe à con-
tabilidade mensurar adequadamente o valor da empresa. Os principais critérios para apurar o valor da empresa são:
42CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• valor contábil;
• valor de mercado;
• cotação da ação ou cota;
• valor econômico – potencial de rentabilidade futura.
VALOR CONTÁBIL
O valor da empresa na contabilidade é evidenciado pelo valor total do patrimônio lí-
quido. Esse valor é avaliado sob o postulado contábil da continuidade.
Os ativos estão avaliados a custos de aquisição ou produção, e os direitos e obrigações 
estão avaliados com os encargos e direitos até a data do balanço patrimonial. As avaliações 
contábeis, obtidas por meio de critérios gerais de avaliação de ativos e passivos, fundamen-
tadas em documentação existente e valores históricos, geralmente, são diferentes do valor 
que o mercado pode pagar em determinado momento.
VALOR DE MERCADO
O valor de mercado levará em consideração o fato da empresa estar ou não, encerran-
do suas atividades. É possível fazer uma avaliação a preços de mercado de todos os ativos 
e passivos da empresa, cujos valores podem ser maiores ou menores que os constantes da 
contabilidade. Nesse critério, cada ativo e cada passivo serão individualizados, no pressu-
posto de que podem ser vendidos separadamente: se uma empresa estiver encerrando suas 
atividades, seus ativos terão um valor que o mercado pagará pelo bem usado, caso a empresa 
esteja em continuidade, a avaliação do valor de mercado poderá vir a ser diferente.
Valor de mercado = patrimônio líquido a valor de mercado (*), sendo:
(*) valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente (-) valor de mercado 
das dívidas avaliadas individualmente
43CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
COTAÇÃO DA AÇÃO OU COTA
Nesta possibilidade, a empresa vale a cotação da ação ou cota no mercado de bolsa de 
valores. Esse critério tende a acontecer nos países onde há grande número de empresas de 
capital aberto: para obter o valor da empresa, basta multiplicar a quantidade de ações ou 
cotas representativas do capital social da empresa, pelo valor da cotação, por ocasião da ne-
gociação ou momento de mensuração do valor da empresa.
Serão consideradas as diversas classes de ações representativas do capital e suas even-
tuais cotações diferenciais (as ações preferenciais e ordinárias devem ser consideradas quan-
to às respectivas quantidades).
VALOR ECONÔMICO – POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
Neste conceito, o valor atual da empresa é decorrente da sua rentabilidade futura, isto 
é, do fluxo futuro de benefícios. Esse critério é considerado como o mais adequado para ava-
liação de uma empresa, pois se fundamenta no cerne da questão empresarial: a capacidade 
de geração de lucros, que possibilitará o que se busca em um investimento de risco – gera-
ção de caixa e, consequentemente, o retorno do investimento.
Uma das questões cruciais na avaliação de empresas é determinar o valor dos denomi-
nados ativos intangíveis, que são elementos patrimoniais que adicionam valor ao empreen-
dimento negocial, mas que não existem fisicamente nem são mensurados tradicionalmente 
pela contabilidade. São exemplos: marca da empresa ou de produtos, o goodwill*, etc.
*Goodwill: valor da diferença obtida entre o valor total da empresa, avaliada por de-
terminados critérios, e o valor resultado da soma aritmética do valor dos ativos e passivos 
avaliados isoladamente, valor intangível adicional da empresa. O goodwill é um elemento 
que determina o caráter sinérgico da empresa, isto é, resulta de uma série de fatores coorde-
nados dentro da empresa, nos aspectos de produtos, mercados, administração, localização, 
cultura empresarial, etc., que empurra a empresa para maiores lucros que seriam obtidos 
após a análise puramente técnica dos elementos tradicionais dos investimentos negociais.
Para determinar o potencial de rentabilidade futura de uma empresa, os seguintes ele-
mentos para o critério de avaliação serão considerados:
• Horizonte do empreendimento: número de anos a serem utilizados para a projeção dos 
lucros futuros (em condições de continuidade,habitualmente, utiliza-se entre 5 e 10 
anos).
• Lucro projetado ou fluxo de caixa projetado: para todos os períodos de tempo conside-
rados no horizonte do empreendimento.
Cotação da ação Ações ordinárias Ações preferenciais Total
Quantidade 
integralizada
R$ 3.200.000 R$ 4.500.000 R$ 7.700.000
Cotação unitária R$ 1,25 R$ 1,45 -
Valor da empresa R$ 4.000.000,00 R$ 6.525.000,00 R$ 10.525.000,00
44CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• Investimento inicial ou valor residual do investimento ao final do horizonte de tempo: 
qual o provável valor da empresa após a distribuição dos lucros projetados.
• Taxa de desconto adequada: taxa para descontar os fluxos periódicos futuros, objeti-
vando trazer os valores futuros a valor presente.
• Surgimento do goodwill: o valor que complementa a avaliação global pelo potencial de 
rentabilidade em relação à avaliação anterior existente.
Em resumo, a missão das empresas consiste em satisfazer as necessidades humanas. 
Para tanto, elas devem ter condições de continuidade ou sobrevivência, que só são possíveis 
se obtiverem lucros consistentes para satisfazer as necessidades dos seus acionistas, por 
meio do conceito de criação de valor.
O lucro é o elemento essencial para avaliar a eficácia do sistema empresa. A melhor 
apuração do lucro é feita por meio da mensuração econômica, isto é, pelo potencial de ren-
tabilidade e fluxos de benefícios futuros descontados, com a apuração periódica do valor da 
empresa, constituindo esse referencial como o foco condutor da controladoria.
SÍNTESE
Neste capítulo identificamos, com clareza, que a controladoria possui como um de seus 
principais objetivos, acompanhar o valor de uma empresa e apresentar estas informações 
com maior assertividade aos tomadores de decisão.
Para obter as informações e compilá-las com acuracidade, um sistema de informações 
robusto e confiável é fundamental para auxiliar em todas as áreas envolvidas na empresa.
As áreas envolvidas estarão engajadas em um mesmo objetivo comum quando a em-
presa desenvolve um planejamento estratégico operando com direcionamento da missão e 
visão da empresa.
Após a compreensão dos conceitos principais a respeito do orçamento empresarial, 
abordamos, com maiores detalhes, as etapas do orçamento que, basicamente, se dividem em 
operacional e financeira.
45CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
EXERCÍCIOS
1. É correto afirmar que, quando uma empresa decide desenvolver e implantar o seu pla-
nejamento estratégico, uma das primeiras etapas realizadas é a definição da visão or-
ganizacional. Nesse sentido, ao definir a visão organizacional, a empresa irá:
a. Mensurar as crenças e princípios que regem o comportamento da organização 
como um todo.
b. Identificar os pontos fracos e as ameaças organizacionais, de modo a torná-la 
mais forte frente aos concorrentes.
c. Identificar a própria razão de ser da organização, expressando seu propósito e o 
que entrega de valor para os seus clientes.
d. Traduzir o que se espera em relação ao futuro da organização, definindo como a 
empresa deseja ser reconhecida pelos seus stakeholders.
e. Fazer projeções do cenário interno e externo da empresa, identificando as ações 
necessárias para cada um dos cenários identificados.
2. Leia a afirmativa: dentro do planejamento estratégico, esse conceito “[...] representa a 
razão de ser da empresa”, isto é, “[...] a determinação do motivo central da existência 
da empresa [...]”.
A afirmação refere-se ao conceito de:
a. Missão.
b. Metas.
c. Visão.
d. Prazos.
e. Valores.
3. O planejamento é um dos fatores fundamentais de uma organização, para que os resul-
tados sejam alcançados e as metas atingidas. O Sebrae (2018) apresenta as sete etapas 
do planejamento estratégico, dentre elas a declaração de visão e missão da organiza-
ção. Em relação à missão da organização, assinale a alternativa correta.
a. São forças macroambientais e microambientais que afetam a habilidade de obter 
lucro dentro da organização.
46CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
b. É o futuro da organização, o que pretende alcançar e como será reconhecida.
c. É uma declaração sobre o que a organização é, definindo seu propósito, finalida-
de de sua existência, motivo pelo qual foi criada, além da sua identidade.
d. São os pontos fortes e fracos, juntamente com as oportunidades e ameaças do 
setor onde a organização atua.
e. São os princípios e crenças que servem de guia para os comportamentos, atitudes 
e decisões de todas as pessoas envolvidas na busca dos objetivos da organização.
4. A missão representa a razão da existência de uma organização. Ela funciona como:
a. Uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.
b. Uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para cumprir 
suas metas financeiras.
c. Uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.
d. O propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os es-
forços dos seus membros.
e. Uma identidade comum aos propósitos da organização.
5. Em relação ao planejamento, analise as assertivas.
I. O processo de planejamento não é uma atividade que se esgote na concepção de um 
plano, programa ou projeto. É um processo dinâmico de racionalização coordenada das 
opções, permitindo prever e avaliar cursos de ação alternativos e futuros, visando a 
tomada de decisões mais adequadas e racionais.
II. A execução permite conduzir o conjunto de ações interligadas e complementares, com 
vista a cumprir determinado objetivo, fazendo com que as tarefas sejam realizadas de 
acordo com o plano, organizando-as e distribuindo-as, bem como delegando autori-
dade.
III. O declínio de algumas ferramentas clássicas de planejamento se deu em função do ex-
cesso de formalismo e da incapacidade dos gestores em serem resilientes ao contexto 
macro, descredenciando a construção teórica das décadas de 1970, 1980 e 1990.
Estão corretas as assertivas:
a. II e III, apenas.
b. I e II, apenas.
c. I, II e III.
d. I e III, apenas.
47CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
6. Segundo as definições de Oliveira (2010), relacione os termos usualmente utilizados no 
planejamento estratégico com a respectiva definição.
I. Eficiência.
II. Efetividade.
III. Plano de ação.
IV. Planejamento tático.
V. Planejamento operacional.
( ) Medida do rendimento individual dos componentes do sistema. Refere-se à otimi-
zação dos recursos utilizados para obtenção dos resultados.
( ) Metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de 
resultado da empresa.
( ) Medida de rendimento global, que se refere à relação entre os resultados alcançados 
e os objetivos propostos ao longo do tempo.
( ) Formalização das metodologias de desenvolvimento e de implementação de resul-
tados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa.
( ) Corresponde ao conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assun-
to que está sendo tratado.
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é:
a. 1 – 4 – 2 – 5 – 3.
b. 2 – 5 – 1 – 3 – 4.
c. 2 – 4 – 1 – 5 – 3.
d. 1 – 3 – 2 – 4 – 5.
e. 2 – 3 – 1 – 4 – 5.
48CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
7. Com relação ao processo de planejamento organizacional, é tradicional a visão que o 
divide em níveis de atividade, atribuindo responsabilidades pela sua elaboração e exe-
cução, bem como estipulando horizontes de tempo para essas ações. O tipo de plane-
jamento que está sob responsabilidade de níveis gerenciais de base – e que costumei-
ramente tem um prazo curto – é o planejamento:
a. Tático.
b. Estrutural.
c. Estratégico.
d. Padronizado.
e. Operacional.
8. Planejamento é a função administrativa que define objetivos e os recursos necessários 
para alcançá-los. No que se refere ao planejamento de uma organização, julgue o item: 
Nos tempos atuais, em que há grande nível de incerteza sobre o futuro, não é reco-
mendável a realização de planejamento de longoprazo.
a. Certo.
b. Errado.
9. Em sistema de informações, pode-se dizer que o conceito de dado é o elemento básico que, se 
analisado isoladamente, não traz utilidade no processo decisório. Contudo, a informação é o re-
sultado do processamento dos dados que, após compilado, agrega valor para a tomada de deci-
são. Partindo desse pressuposto, classifique V, para as sentenças verdadeiras, e F, para as falsas:
( ) Informação é um dado trabalhado e processado dentro de especificações exigidas 
pelo usuário, com significado próprio, relevante no processo decisório.
( ) A qualidade da informação é relativa para o gestor no processo de tomada de deci-
são. O que importa é a quantidade de dados informados.
( ) O tempo é irrelevante para a qualidade da informação. Será qualidade ao se basear 
na redução da incerteza no processo decisório.
( ) A utilidade da informação provém da percepção, por parte do receptor, de quando o 
benefício gerado é maior que o custo de sua obtenção.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a. V – F – F – F.
b. F – F – V – F.
c. V – V – F – V.
d. F – V – F – V.
49CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
10. As entradas do Sistema de Informações Contábeis (SIC), referentes aos dados físicos 
e financeiros, geram os eventos contábeis de natureza econômica, financeira e ope-
racional, que afetam a dinâmica patrimonial e financeira da empresa. Partindo desse 
pressuposto, classifique V, para as sentenças verdadeiras, e F, para as falsas:
( ) Para atender a seus usuários, o SIC necessita de um plano de contas bem estrutu-
rado por centros de responsabilidade.
( ) O objetivo do SIC é gerar informação a todo usuário que tenha interesse nas infor-
mações econômicas e financeiras da empresa, em um dado momento ou para inferir 
tendências futuras.
( ) As entradas do SIC permitem contemplar quaisquer transações de natureza econô-
mica, mesmo sendo contrário a princípios e regras contábeis.
( ) As saídas do sistema de informação contábil se referem aos relatórios gerenciais e 
às demonstrações contábeis.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a. V – V – V – F.
b. F – F – V – F.
c. V – V – F – V.
d. F – V – F – F.
11. A alternativa que faz referência ao conceito de goodwill é:
a. Deságio por ocasião da compra de investimento.
b. Ágio por expectativa de rentabilidade futura.
c. Representa a mais valia de imobilizado.
d. Significa o valor pago a menor pelo investimento.
e. É o valor do justo do investimento.
GABARITO: 1. d; 2. a; 3. c; 4. d; 5. b; 6. a; 7. e; 8. b; 9. a; 10. c; 11. b.
50
RAMIFICAÇÕES DA 
CONTROLADORIA
Decisões empresariais sempre comprometem os recursos do presente 
com as incertezas do futuro.
51CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
CONTROLES INTERNOS OPERACIONAIS E ESTRATÉGICOS
De acordo com Fernandes (2012), a crescente preocupação pela gestão de riscos nas 
organizações tem aumentado a exigência pela qualidade dos controles nas empresas. Sob 
esse aspecto, destacam-se os controles internos, caracterizados como instrumentos de ges-
tão, que objetivam minimizar os riscos a que as empresas estão expostas, em função de seu 
próprio negócio. Uma adequada aplicação do controle sobre cada área é de suma importância 
para atingir os resultados mais favoráveis, com menores desperdícios e riscos. Toda empresa 
possui controles internos, mesmo que de maneira informal, e nem sempre adequados à re-
alidade exigida em níveis seguros. O uso de controles internos adequados tornará a empresa 
confiável e bem vista no mercado, pois indica que as decisões tomadas inspiram segurança 
nas informações divulgadas por seus gestores.
Para a controladoria, é de fundamental importância conhecer a qualidade e o grau de 
confiabilidade dos sistemas contábeis e de controles internos, desde a fase de planejamen-
to de seus trabalhos, para auxiliar na adequada identificação das áreas de risco. Também é 
função do controller recomendar melhorias nos procedimentos operacionais e de controle 
interno, apesar de não ter poderes para implementar ou aprovar nada, visto que tais ativi-
dades são de responsabilidade dos executivos (OLIVEIRA, 2008).
Segundo Almeida (2003), o sistema de controle interno pode ser entendido como um 
sistema inter-relacionado e contido dentro do processo de gestão das empresas. O controle 
interno representa, em uma organização, o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas 
com os objetivos de proteger ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a admi-
nistração na conduta ordenada dos negócios da empresa.
Andrade (1999) define um controle interno adequado quando é resultante de estrutu-
ras e sistemas capazes de propiciar uma razoável margem de garantia de que os objetivos e 
metas da empresa ou entidade, serão atingidos de maneira eficaz, eficiente e com necessária 
economicidade.
Todo o desenvolvimento de um sistema de controle interno pressupõe um ambien-
te de controle influenciado pelo modelo de gestão da empresa. O controle interno, quando 
implantado, estará em constante monitoramento na organização, tendo caráter de controle 
preventivo sobre os procedimentos adotados. É necessário que esses controles tenham al-
cance suficiente para detectar qualquer irregularidade, quando ocorrer (FERNANDES, 2012).
Fonte: Nascimento (2006 apud FERNANDES, 2012).
Crenças Valores
MODELO DE GESTÃO
Ambiente de controle
Sistema de controles 
internos
Organização 
formal
Atitude e 
compromisso da 
administração
Métodos
Atitude e 
compromisso dos 
funcionáriosAvaliação e 
gerenciamento 
de riscos
52CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Fernandes (2012) afirma que a controladoria, responsável pelo sistema de informa-
ções, alimenta as áreas com informações e procura identificar sinergias relativas ao proces-
so de decisão tomada em cada uma delas, integrando com o objetivo da empresa e alinhando 
com o processo de gestão. O ambiente de controle é a base do sistema de controles internos 
e, dentro desse ambiente, avaliam-se os fatores que são essenciais ao desenvolvimento do 
controle, como organização formal, atitude e compromisso da administração, avaliação de 
gerenciamento de riscos, atitude e compromisso dos funcionários e entendimento dos mé-
todos que devem ser utilizados.
Dependendo do porte da empresa, ela é gerenciada através de segmentações, onde há, 
usualmente, um executivo responsável em cada uma das diversas divisões, departamentos 
ou setores. Isso quer dizer que os controles internos se encontram em todas as diversas áre-
as: recursos humanos, vendas, fabricação, compras, financeiro, e assim por diante.
O exercício de um adequado controle sobre cada uma dessas funções assume funda-
mental relevância para atingir os resultados mais favoráveis, com a aplicação de menos 
recursos, implicando na diminuição de toda e qualquer forma de desperdícios. Quando não 
existem procedimentos de controles internos, são frequentes os erros e desperdícios, e até 
mesmo não é possível confiar nas informações contidas das áreas. Para Oliveira (2008), 
têm-se como objetivos de controles internos:
• Procedimentos administrativos: verificar e assegurar que as diretrizes organizacio-
nais sejam cumpridas, considerando a ética nas relações comerciais e profissionais; 
obter informações adequadas, confiáveis, com qualidade e em tempo, que sejam úteis 
à tomada de decisão; comprovar a veracidade de informes e relatórios contábeis, fi-
nanceiros e operacionais; proteger ativos (bens e direitos) da entidade.
• Sistemas de informações: prevenir omissões, erros e fraudes em registros e relatórios 
contábeis; servir como ferramenta de controle de desperdícios e identificação de erros, 
estabelecendo uma padronização de informação e correção dos desvios.
• Controles contábeis: registrar adequadamente as diversas operações, de modo a asse-
gurar a eficiente utilização dos recursos da empresa; estimular a eficiência do pessoal, 
mediante a vigilância exercidapor meio de relatórios; assegurar a legitimidade dos 
passivos da empresa, com o adequado registro e controle das provisões, perdas reais e 
previstas; assegurar o processamento correto das transações da empresa, bem como a 
efetiva autorização de todos os gastos incorridos no período; permitir a observância e 
estrito cumprimento da legislação em vigor.
Nas empresas de classe mundial, o controle interno será visto em seu contexto mais 
elevado de instrumento de gestão. O tipo de estratégia e de estrutura deve condicionar as 
características do sistema de controle. Esse sistema fornecerá informação que permita ela-
borar o planejamento estratégico e facilitar a adequação da estratégia à estrutura que se 
desenhou, isto é, o controle estratégico. Para Oliveira (2008), os controles podem ser dife-
renciados na estrutura de poder das corporações, nas seguintes categorias:
53CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• Controles internos estratégicos: fundamentais no contexto estrutural e para servir de 
guia para o dimensionamento e tratamento de outras categorias de controles.
• Controles internos diretivos: relacionados às diversas situações de risco a que estão 
expostas as empresas, variáveis sobre as quais esses controles devem agir para a mi-
nimização dos efeitos.
• Controles internos operacionais: responsáveis por garantir a eficácia dos antecesso-
res, ao contribuir para a eliminação ou constatação de falhas na realização dos ne-
gócios, ineficiência nas tomadas de decisões ou na execução das rotinas de trabalho 
preestabelecidas.
Podemos considerar que os controles internos eficazes são bloqueadores de fraudes 
empresariais. Fraude pode ser entendida como uma forma de criar um artifício ilícito com a 
finalidade de enganar alguém e causar prejuízo, sendo relacionada à má-fé na obtenção de 
vantagens pessoais em detrimento do prejuízo alheio. A prevenção da fraude pressupõe um 
ambiente de controle adequado e suportado por um sistema de informações eficiente. Aliado 
a isso, o sistema contábil-gerencial será propício ao controle adequado, de forma a tentar 
impedir ações fraudulentas (FERNANDES, 2012).
Seguindo o entendimento de Oliveira (2008), os procedimentos implantados em uma 
organização podem ser classificados seguindo três categorias:
1. Controles dos sistemas contábeis e de informações: fornecerão à administração e ao pesso-
al de supervisão meios de identificar erros ou omissões nos registros contábeis, pois quanto 
maior o volume das transações envolvidas, menor a participação direta da administração 
nessas transações. Um adequado sistema de informações e relatórios gerenciais promoverão, 
à administração, informações confiáveis, claras, precisas, objetivas, atualizadas e em pra-
zos adequados, possibilitando a tomada de medidas saneadoras, servindo para as tomadas 
de decisões, quando aplicável. Exemplos: qualidade da informação apresentada, utilização 
correta da informação e sistema de relatórios estratificados para cada nível administrativo.
2. Controles organizacionais: compreendem os métodos administrativos e operacionais im-
plantados para uso rotineiro nas diversas atividades da organização. A organização e a se-
gregação de funções pela qual a administração delega autoridade e responsabilidades, devem 
constituir-se em elementos efetivos de controle. Um dos mais importantes princípios de 
controle interno estabelece que as funções serão atribuídas às pessoas, de modo que nenhu-
ma delas possa controlar isoladamente todas as fases de processamento de uma transação. 
Exemplos: segregações de funções, definição da delegação de autoridade e procedimentos 
para aprovações e autorizações.
3. Controles de procedimentos e do fluxo da documentação: são os inseridos no fluxo diário 
da documentação, visando garantir que o processamento de uma informação, em determi-
nado estágio, seja conferido nos estágios seguintes. Exemplos: correta situação financeira 
patrimonial, informações gerenciais, conforme as necessidades dos usuários, e sistema de 
avaliação de desempenho.
54CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Para Fernandes (2012), os escândalos de fraudes ocorridas em grandes empresas, nor-
malmente, apontam para uma causa comum: falhas de controles internos, ocasionadas por 
fragilidades no sistema de controles internos, permitindo ações ilícitas por parte de frau-
dadores. Para manter controles eficazes, que previnam a ocorrência de fraudes contra a 
organização, a controladoria criará controles internos adequados aos níveis desejados, que 
permitam manter a fidedignidade das informações, segurança física e lógica em ambientes 
computacionais, confidencialidade nas informações segmentadas por níveis, conforme a 
estrutura organizacional necessitar, e cumprir exigências legais.
De acordo com Oliveira (2008), os controles internos operacionais, de presença inten-
siva no dia a dia das corporações, encerram o ciclo sistêmico dos controles internos, des-
de o nível estratégico até o operacional. É importante ressaltar que o sistema de controles 
internos está pulverizado por toda a organização. Se houver falha em um procedimento de 
controle interno operacional, até ser corrigido, pode não ter ocorrido prejuízo em montantes 
significativos para a organização empresarial. No entanto, se houver falhas em um controle 
interno estratégico, o preço a pagar pode ser a falência da empresa.
GESTÃO FINANCEIRA DA CONTROLADORIA
O controller ou qualquer profissional que atua na área da controladoria necessita ter 
o conhecimento sobre os números contábeis, para transformar esses resultados numéricos 
em apresentação de informação aos tomadores de decisão de uma empresa.
55CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Na gestão dos processos de uma organização, a integração entre finanças e contabi-
lidade é total. Todos os documentos emanados da área financeira devem ser devidamente 
registrados para a apuração das alterações patrimoniais da entidade e, sobretudo, para a 
comprovação do resultado operacional do empreendimento. Serão apresentados alguns as-
pectos relacionados às demonstrações contábeis, campo de atuação da contabilidade, que 
fornece esses indispensáveis instrumentos para orientar e balizar as ações da controladoria 
(MORANTE; JORGE, 2008).
As demonstrações contábeis emanadas dos registros contábeis, que são normalmente 
utilizadas para a análise desenvolvida pela controladoria sobre os resultados da organiza-
ção, compreendem:
BALANÇO PATRIMONIAL (BP):
Relata os bens e direitos da companhia, bem como as obrigações com terceiros e os 
recursos investidos pelos proprietários. O balanço patrimonial é considerado a principal 
demonstração contábil, onde é quantificada a situação patrimonial e financeira da empresa 
em um determinado momento, geralmente, ocorrendo no final do ano ou em um período 
prefixado (por exemplo: final de cada trimestre). Podemos considerar o balanço patrimonial 
como uma fotografia em um determinado momento, onde, através dela, seria possível visu-
alizar de uma só vez os bens, direitos, obrigações e o capital dos sócios na entidade. Sempre 
devemos considerar que o balanço patrimonial é estático, isto é, retrata a empresa naquele 
momento.
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE):
Demonstra o lucro ou prejuízo do exercício publicado, bem como a estrutura para apu-
ração. Obedece ao mesmo critério de publicação do BP, comparando dois exercícios, o atual e 
o anterior. Informa o resultado apurado pela companhia durante o seu exercício social, seja 
lucro ou prejuízo. Trata-se de um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa, em 
determinado período. De maneira bastante sintética: caso as receitas de uma companhia se-
jam maiores que suas despesas e custos, a entidade terá tido lucro no período. Se suas des-
pesas e custos forem maiores que suas receitas, a empresa incorrerá em prejuízo.
ATIVO PASSIVO
Circulante:
Dinheiro e aquilo que será transformado 
em dinheiro rapidamente.
Não circulante:Representado por bens e diretos. 
Espera-se muito tempo para receber, e, 
normalmente, não se vende, pois é para 
uso próprio ou para renda.
Circulante:
Obrigações que serão pagas rapidamente, 
no curto prazo.
Não circulante:
Demora-se muito tempo para pagar as 
obrigações.
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Normalmente, não precisa pagar enquanto 
a empresa estiver em continuidade.
56CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
DEMONSTRAÇÃO DAS MUTAÇÕES DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO (DMPL):
Apresenta as modificações ocorridas nas contas dos acionistas da companhia e as mo-
dificações do PL, incluindo a formação do lucro e o seu destino.
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA (DFC):
Demonstra as alterações ocorridas, durante o exercício, no saldo de caixa e equivalen-
tes de caixa. Se torna evidente, nessa demonstração, de onde vieram os recursos da compa-
nhia no exercício e onde foram aplicados, sendo mais explicativo e detalhado.
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO ABRANGENTE (DRA):
Informa o resultado líquido (lucro ou prejuízo) e inclui os outros resultados abrangen-
tes, isto é, valores que foram registrados provisoriamente no patrimônio líquido.
DEMONSTRAÇÃO DO VALOR ADICIONADO (DVA):
Nesta demonstração consta a evidência do valor das riquezas criadas pela sociedade 
durante o seu processo produtivo, bem como os procedimentos utilizados para a sua dis-
tribuição. Evidencia onde foram distribuídos os valores adicionados ou agregados. Essa de-
monstração é de obrigação somente das companhias abertas (empresas que possuem suas 
ações negociadas na bolsa de valores – BM&FBOVESPA) e demonstra o valor da riqueza ge-
Faturamento bruto (venda bruta + IPI sobre o faturamento)
( - ) IPI sobre o faturamento bruto
Receita bruta de vendas/Vendas brutas/Receita operacional bruta
( - ) Deduções da receita bruta:
Abatimentos sobre vendas
Devoluções e cancelamento de vendas
Descontos comerciais ou descontos concedidos
Impostos e contribuições sobre vendas e serviços (ICMS, ISS, PIS e COFINS)
Ajustes a valor presente sobre clientes
Receita líquida de vendas/Vendas líquidas/Receita operacional líquida
( - ) Custo da mercadoria vendida
Resultado operacional bruto/Lucro bruto/Resultado com mercadorias
( - ) Despesas operacionais (de vendas e/ou administrativas)
( + ) ou ( - ) Resultado financeiro líquido
Resultado operacional líquido/Lucro ou prejuízo operacional líquido
( - ) Outras despesas
+ Outras receitas
Resultado antes do imposto de renda e contribuição sobre lucro líquido
( - ) Despesa com provisão para imposto de renda e CSLL
Lucro líquido ou prejuízo do exercício
57CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
rado pela companhia e sua distribuição, entre os elementos que contribuíram para a geração 
desta riqueza.
NOTAS EXPLICATIVAS, DE IMPORTÂNCIA RELATIVA À ANÁLISE:
É a explicação dos métodos utilizados para a contabilização, bem como eventuais mu-
danças nos critérios e detalhamento de algumas contas. São, de fato, notas explicando os 
critérios utilizados pela companhia para a elaboração das demonstrações financeiras e ou-
tras informações necessárias para o entendimento das demonstrações financeiras pelos seus 
usuários.
De acordo com Morante e Jorge (2008), essas demonstrações contábeis funcionam 
como amostra de um passado de providências e atitudes empresariais. Denotam uma amos-
tra de um futuro projetado para a organização. Refletem as ações executadas ou objetivadas 
pela organização, constituindo uma aferição técnica dos procedimentos que implicam no 
resultado do negócio e seu impacto sobre os ativos e passivos do empreendimento. Observa-
-se o estreito relacionamento entre os relatórios emanados da contabilidade e sua utilidade 
na controladoria.
Especialistas em análise das demonstrações contábeis diagnosticam a situação econô-
mico-financeira de uma empresa por uma leitura direta do seu balanço patrimonial. Através 
dessas informações é possível conduzir um diagnóstico baseado em padrões estatísticos de 
comprovada eficiência. Na controladoria, os exames são baseados nos índices derivados dos 
dados das demonstrações contábeis das organizações. Cada analista escolhe os índices que 
melhor justifiquem o objetivo da análise. O importante será escolher uma quantidade mí-
nima de indicadores que permitam sua utilização em outras épocas do negócio em si, sob 
determinadas circunstâncias, e que contribuam efetivamente para uma interpretação da 
real situação da empresa analisada, considerando-se a extensão e abrangência do processo 
de análise. Os autores recomendam, para a maioria dos trabalhos de avaliação, a seguinte 
sequência de passos:
Passo 1: padronização das demonstrações contábeis.
Recomenda-se a análise, pelo menos, dos três últimos períodos. No caso da DRE, para 
uma análise detalhada, o Custo dos Produtos Vendidos (CPV) será conhecido em suas três 
composições: consumo de matéria-prima, valor de mão de obra direta e custos indiretos de 
fabricação, além da depreciação dos ativos utilizados na produção.
Passo 2: elaboração da análise vertical e análise horizontal.
A análise vertical é o método que estabelecerá as proporções entre cada elemento de 
análise e seu todo. Se trata de uma medida percentual que permitirá a comparação entre da-
dos de uma empresa, analisando um período de dois a três anos, ou de empresas diferentes, 
de forma comparativa.
A análise horizontal é o método que estabelecerá as proporções entre cada elemento 
58CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
em análise de um exercício social, e o mesmo elemento em outros exercícios, comparando 
a evolução do percentual resultante, permitindo uma visão das tendências positivas ou ne-
gativas.
Passo 3: elaboração dos índices analíticos.
Qualquer que seja a finalidade da análise, recomenda-se a adoção de alguns indicado-
res:
1. Índices de liquidez: liquidez geral, liquidez corrente e liquidez seca.
2. Índices de estrutura de capital: participação de capitais de terceiros, composição do 
endividamento e imobilização do patrimônio líquido.
3. Índices de rentabilidade: giro do ativo, margem líquida, rentabilidade do ativo e ren-
tabilidade do patrimônio líquido.
4. Ciclo operacional e ciclo financeiro: prazo médio de recebimento das vendas, prazo 
médio de renovação de estoques e prazo médio de pagamento das compras.
5. Necessidade de capital de giro: ciclo financeiro equivalente.
6. Índices de dependência bancária: financiamento do ativo, participação dos emprésti-
mos bancários no endividamento e financiamento do ativo circulante.
7. Taxas de retorno: retorno sobre o investimento (ROI – Return On Investment), retorno 
sobre o patrimônio líquido, retorno sobre o ativo (ROA – Return On Assets) e retorno 
sobre as vendas.
8. Análise de giro versus análise de margem.
É necessário mencionar que, apesar dos índices mencionados, eles não se esgotam. 
Muitos outros índices são possíveis de serem utilizados e calculados. Nesta disciplina é im-
portante que você saiba das possibilidades, não se limitando a elas, até porque há disciplinas 
que explicam somente sobre isso e outros cursos para aprofundamento de conhecimento.
Ao executar os passos mencionados, é recomendável fazer uma comparação com em-
presas concorrentes do mesmo setor, quando possível. Isso auxiliará a avaliar a situação 
econômico-financeira frente às empresas do mesmo setor.
Existem duas formas habituais de obter as informações do mesmo setor:
I – Empresas Sociedade Anônima que publicam suas demonstrações financeiras, anu-
almente, em jornais, ou mesmo as empresas de capital aberto, com ações negociadas na 
bolsa de valores;
59CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
II – Publicações informativas do setor econômico em que a empresa estiver situada 
(são diversos os segmentos, e geralmente, informativos são apresentados especificamente 
para cada setor, como energia, farmacêutico, bens de consumo, atacado, mineração, varejo, 
entre outros.
Até aqui, apresentamos alternativas de leituras dos números financeiros e contábeis 
de uma empresa, paraauxiliar a controladoria na elaboração de informativos e apoio aos to-
madores de decisão na gestão financeira. Podemos considerar como um “olhar sobre aquilo 
que aconteceu”, pois tratamos de números que já ocorreram na empresa. Outro viés do papel 
da controladoria trata da previsão dos números futuros, em outras palavras, do orçamento 
empresarial.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Toda e qualquer empresa, independentemente do seu porte ou ramo de negócios, pre-
cisa estabelecer objetivos e metas para a sua continuidade. Este plano precisa ser transfor-
mado em número, isto é, ser convertido em moeda, para ser possível acompanhar e avaliar 
a gestão da empresa. Um orçamento é o conjunto de informações referentes às receitas e 
despesas da empresa, relativo a um período de execução determinado, normalmente anual, 
podendo ser mensal, trimestral ou plurianual. O orçamento deriva do processo de planeja-
mento estratégico da organização (SOARES, 2011).
A elaboração do orçamento exige que os objetivos definidos pela organização sejam 
contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra, o orçamento deve ser revisado e 
ajustado, já que ele é o instrumento gerencial que deve proporcionar a realização dos 
objetivos (FREZATTI, 2000).
Conforme Sardinha et al. (2012), a necessidade de responder previamente às pergun-
tas “Onde estamos?”, “Onde queremos ir?”, “Como chegaremos lá”, depende da ambição 
do administrador-planejador ao responder à pergunta “Onde queremos ir?”. Essa questão 
apresenta um aspecto importante, que é o desejo da organização em ocupar uma determi-
nada posição no mercado e, de forma planejada, tornar-se o que realmente deseja ser. Após 
o estabelecimento dos objetivos, traça-se o roteiro para atingi-los. Esse roteiro constitui-
-se no processo de planejamento. Esse processo não é um exercício de futurologia, no qual 
tenta-se adivinhar o que acontecerá, mas sim, especificar um programa de trabalho para 
realizar aquilo que se pretende.
No processo de elaboração do orçamento empresarial, devem ser seguidas as seguintes 
fases:
• Fase 1 – Determinar objetivos e metas.
Para Sardinha et al. (2012), os objetivos e as metas derivadas serão discutidas e clara-
mente definidas pela administração, dentro das seguintes conceituações: objetivo é algo que 
se procura alcançar, sem que seja necessário quantificá-lo ou delimitá-lo no tempo, e metas 
60CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
constituem um alvo predeterminado, quantificado e que se pretende atingir dentro de um prazo estipulado. A administração 
aprovará os objetivos e metas a serem perseguidos para estar envolvida e comprometida com eles.
• Fase 2 – Programar as atividades de cada departamento ou setor.
• Fase 3 – Comparar os resultados com o orçado.
• Fase 4 – Ajustes, realimentação (feedback).
61CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
A fase 1 é a mais importante e complexa. É o momento em que são determinados os 
objetivos e metas a serem atingidos, ocasião onde a equipe que elabora o orçamento anali-
sará os fatores macroeconômicos, o mercado financeiro e as necessidades internas.
Para Soares (2011), o início de todo processo orçamentário se dá pelo estudo dos fa-
tores que estão relacionadas com o ambiente interno e externo. Passarelli e Bomfim (2004) 
esquematizam e comentam algumas das mais importantes condições internas e externas, 
no que diz respeito à construção de estimativas orçamentárias. Essas condições foram divi-
didas pelos autores em três grandes grupos:
1. Condições gerais:
a. Políticas: estabilidade política e social, tendência do nível de estatização, política 
governamental de preços, política salarial e de financiamentos.
b. Econômicas: índice de preços, renda nacional, produto nacional bruto e produto 
interno bruto, fatores internacionais, utilização de mão de obra disponível, uti-
lização da capacidade de produção instalada.
3. Indústria:
a. Quanto ao consumidor: alterações do orçamento familiar, fatores sócio-psicoló-
gicos, mudanças tecnológicas, mercado de exportações, fatores demográficos.
b. Concorrência: novos competidores, novos produtos concorrentes, planos de ex-
portação, outras informações – estratégia de preços dos competidores, entre ou-
tros.
3. Empresa:
Planos de expansão, política de produto, política de preços, participação da empresa 
no mercado.
A elaboração de um orçamento será feita com base em previsões, não limitando a sua 
elaboração ao histórico, aos resultados e pressupostos passados. A adoção de uma estratégia 
desse tipo, de elaboração de orçamentos exclusivamente com base nos pressupostos passa-
dos, constitui um erro estratégico, cujo resultado é invariavelmente o desperdício.
Ao nos referirmos ao orçamento da companhia para o ano, falamos a respeito do orça-
mento mestre, que é um plano financeiro abrangente, composto de vários orçamentos in-
dividuais de departamentos e de atividades. Normalmente, o orçamento mestre é preparado 
para o período de um ano, correspondendo ao ano fiscal da empresa. Os orçamentos anuais 
são desdobrados em orçamentos trimestrais e mensais. O uso de períodos mais curtos per-
mite que gestores comparem os dados reais com os dados orçados no decorrer do ano e fa-
çam correções oportunamente (LUNKES, 2008).
62CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• Orçamento de vendas: Moreira (2002) afirma que o orçamento de vendas é uma peça 
básica para o desenvolvimento do planejamento, pois condiciona as demais fases do 
processo global. Uma vez definidos os objetivos e metas, e avaliados os fatores inter-
nos e externos, é possível iniciar a previsão de vendas, que possibilitará a elaboração 
do orçamento de vendas.
• Orçamento de produção: para que sejam atendidas as projeções de vendas, e depois de 
elaborado o orçamento de vendas, o processo orçamentário será seguido pelo orça-
mento de produção. Esse determinará as quantidades de produtos que serão fabricados 
para atender o volume de vendas projetado. Nessa etapa será necessário projetar es-
toque, custos e despesas envolvidas no processo produtivo. Segundo Hansen e Mowen 
(2003), o orçamento de produção objetiva descrever a quantidade de unidades que 
serão produzidas para atender as necessidades de vendas e satisfazer os requisitos do 
estoque. Na sequência, são preparados os orçamentos de materiais diretos, de mão de 
obra e de custos indiretos de fabricação.
• Orçamento de resultado, etc: conforme comenta Soares (2011), as despesas operacio-
nais tratam das despesas pagas ou incorridas para vender produtos e administrar a 
empresa:
a. Despesas administrativas: gastos fixos que ocorrem na supervisão ou prestação 
de serviços a várias funções na empresa, sem relação direta com uma única fun-
ção.
b. Despesas de vendas: despesas do departamento comercial, comissões sobre ven-
das, promoções e publicidades, despesas de expedição, fretes e transportes e de-
mais despesas.
c. Despesas financeiras: gastos com juros, descontos por pagamentos antecipados, 
atualizações monetárias e cambiais, etc.
De acordo com Padoveze (2005), é possível caracterizar o plano orçamentário em al-
guns pontos principais:
I. É formal, pois precisa atingir toda a hierarquia da empresa, desde a cúpula até o menor 
63CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
nível de comando hierárquico.
II. Reproduz as estruturas atualmente existentes e as planejadas que afetarão o período 
orçamentário.
III. Obedecerá, rigidamente, à estrutura contábil, de planos e contas, e centros de custos, 
despesas e receitas.
IV. Será incorporado ao sistema de informação contábil, por meio de lançamentos orça-
mentários.
V. O período anual tem será segmentado em seus 12 meses, não existindo orçamentos tri-
mestrais, já que a apuração de resultados empresariais tem de ser, no mínimo, mensal.
VI. Será consolidado e finalizado em um orçamento das demonstrações financeiras básicas 
(fluxo de caixa, demonstração de resultados e balanço patrimonial), complementado 
por análise financeira e de rentabilidade (também conhecidacomo análise de investi-
mentos).
De acordo com Padoveze (2005), o orçamento é o instrumento, por excelência, que 
permite uma atuação no controle em seu mais amplo sentido, isto é, o controle antecedente 
(dá-se pela sua própria estrutura de mensurar os resultados planejados), o controle conco-
mitante (acontece após a inserção do plano orçamentário no sistema de informação contá-
bil, na possibilidade de que cada gestor, na decisão de um evento, faça o confronto com os 
dados programados) e o controle subsequente (dá-se, naturalmente, pela análise das varia-
ções orçamentárias em relação aos dados reais).
O orçamento não é uma série de cenários vagos e bonitos, mas um conjunto de pla-
nos específicos para realizar aqueles objetivos. Hansen e Mowen (2001) explicam que, toda 
organização precisa ter alguém responsável por dirigir e coordenar o processo orçamentá-
rio global. Esse diretor de orçamento, normalmente, é um controller, ou alguém que presta 
conta ao controller. O diretor de orçamento trabalha sob a direção de um comitê de orça-
mento. Este, por sua vez, tem a responsabilidade de rever o orçamento, fornecendo diretri-
zes de política e metas orçamentárias e resolvendo diferenças que poderão surgir quando 
o orçamento está sendo preparado, aprovando-o, e sendo responsável por garantir que o 
orçamento esteja ligado ao plano estratégico da organização. O presidente da organização 
designa os membros do comitê, que são, normalmente, o presidente, vice-presidente e o 
controller.
Até o momento, apresentamos as questões do principal tipo de orçamento, àquele liga-
do à atividade-fim da empresa, mas existem outros tipos de orçamentos, como o orçamento 
de capital, consistindo na elaboração das estimativas de investimentos, principalmente do 
imobilizado, que serão utilizados para a geração de receitas futuras, precisando ser depre-
ciados ou amortizados. O principal suborçamento do planejamento de capital é o orçamento 
de imobilizado, que consiste na elaboração do planejamento dos investimentos em imobili-
zado, suas respectivas apropriações e baixas (OLIVEIRA, 2008).
64CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
ANÁLISE DE DESEMPENHO E DECISÃO DE INVESTIMENTOS
O orçamento de investimentos é um tipo de orçamento que compreende os investi-
mentos dos planos operacionais já deflagrados no passado e em execução no período orça-
mentário, bem como os investimentos necessários detectados para o período em curso. Não 
está ligado intrinsecamente ao orçamento operacional, mas sim, aos planos operacionais e 
estratégicos:
• Análise das alternativas de investimentos: é condição intrínseca, do orçamento de in-
vestimentos, a aplicação das técnicas de análise de alternativas de investimentos e 
rentabilidade de projetos.
• Finalidades e principais orçamentos de investimentos: de modo geral, todos os ele-
mentos do ativo não circulante deverão ser atendidos por uma peça orçamentária.
De acordo com Reis (2019), o orçamento de capital é uma ferramenta de análise de in-
vestimento muito utilizada para estimar cenários futuros, correspondendo ao processo de 
avaliação de investimentos de longo prazo de uma empresa. O seu objetivo é classificar e 
analisar os investimentos da empresa, com base no seu retorno. Isto é, trata-se de uma área 
da administração financeira vinculada ao planejamento estratégico direcionado a investi-
mentos permanentes de grande valor monetário.
O orçamento de capital requer uma estimativa de fluxo de caixa livre, que será obtido 
com o projeto analisado. Dessa forma, o fluxo de caixa gerado por um ativo será superior ao 
custo desse ativo. Essa análise de investimentos possui grande relevância, visto que, a partir 
de seu exame serão tomadas decisões de investimentos no longo prazo. Logo, permitirá que 
a organização se coloque em uma posição mais competitiva no mercado (REIS, 2019).
O orçamento de capital pode ser descrito, resumidamente, da seguinte forma:
• é uma ferramenta gerencial necessária;
• há responsabilidade de um gerente financeiro em escolher investimentos com fluxo de 
caixa e taxas de retorno satisfatórias;
• conjunto de procedimentos para avaliar, comparar e selecionar os melhores projetos;
• o capital é um recurso limitado (empréstimos, emissão de ações), pois há a necessida-
de de determinar se o projeto é ou não economicamente aceitável;
• identifica o projeto que contribuirá mais para o lucro, riqueza da empresa;
• as despesas correntes são de curto prazo e debitadas como despesas no exercício em 
que ocorrem, como salários, despesas administrativas;
65CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• as despesas de capital são de longo prazo, amortizadas ao longo dos anos, podendo 
ocorrer para:
o expandir suas operações, com novas máquinas e equipamentos adquiridos para novo 
propósito, tendo as despesas com infraestrutura recuperadas em um período de 10 a 15 anos;
o aumentar a eficiência administrativa, substituindo equipamentos existentes.
Metodologia de análise para a tomada de decisão
1. Determinando os custos iniciais: é o primeiro passo para decidir se um projeto será 
aceito e se o custo do investimento inicial é o custo real para iniciar o investimento, e 
sabendo do custo de ativação de um projeto, deve-se comparar o investimento inicial 
com os benefícios futuros, julgando se o projeto merece ser implementado.
Exemplo prático:
Uma empresa decidiu pela aquisição ou não de nova máquina por R$ 200.000, que será 
depreciada em 5 anos. Podemos comparar essa nova máquina com a atual, em ope-
ração, que será vendida por R$ 50.000, sendo que foi adquirida há três anos por R$ 
100.000. A empresa deve pagar ainda, R$ 4.000 pela entrega e R$ 9.000 para a insta-
lação da nova máquina.
Ao determinar o custo inicial do projeto, considerando uma alíquota de imposto de 
renda de 34% e a depreciação da máquina em operação pelos 3 anos, já ocorreu o total 
de R$ 71.000.
Preço novo item 200.000 Receita vda máquina atual 50.000
Despesas adicionais
Entrega 4.000 
Instalação 9.000 
IR sobre venda da máquina atual * 7.140 
Despesas Totais 220.140 Custo inicial 170.140 
* IR pelo ganho de capital (50.000-29.000)
66CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Resposta: o custo inicial do projeto seria de R$170.140, porque será considerado junto 
do valor de aquisição da nova máquina, os gastos para torná-la útil para a empresa 
(no caso desse exemplo, os gastos de entrega e instalação). Deverá ser calculado jun-
to a receita a ser auferida pela venda da máquina atual, além da despesa de Imposto 
de Renda (IR) a ser reconhecida pelo ganho na venda desta máquina. Lembrando que, 
para calcular esse IR é preciso considerar que se trata do valor da venda deduzido do 
valor residual do imobilizado (nesse caso, é o valor de compra original, R$ 100.000, 
menos a depreciação já incorrida até o momento, R$71.000).
2. Como determinar o fluxo de caixa incremental: uma vez calculado o custo inicial de 
um projeto, estima-se os futuros fluxos de caixa. A administração considerará somen-
te o fluxo de caixa incremental, que trata do fluxo de caixa adicional que a empresa 
receberá acima do fluxo de caixa atual, após o projeto ser aceito.
Em outras palavras, suponha que o fluxo de caixa atual é R$ 100. Se o fluxo aumentar 
para R$ 150, significa que o fluxo de caixa incremental é de R$ 50. Para determinar o 
fluxo de caixa incremental são necessárias três etapas para o cálculo:
a. Calcular o lucro líquido adicional: lucro líquido estimado (com novo projeto) – 
lucro líquido estimado (sem o novo projeto).
b. Calcular as economias de IR decorrentes da depreciação: alíquota do IR (34%) x 
depreciação adicional.
c. Somar o lucro líquido adicional e as economias proporcionadas pela depreciação.
Exemplo prático:
Calcular o fluxo de caixa incremental sabendo que, os lucros líquidos previstos da com-
panhia, para 3 anos, são R$ 100.000, R$ 150.000 e R$ 200.000, e as quantias atuais de 
depreciação estãoestimadas em R$ 30.000, R$ 40.000 e R$ 45.000, respectivamente 
entre os anos.
Em decorrência do início de um novo projeto, os lucros líquidos serão de R$ 120.000, 
R$ 165.000 e R$ 230.000 e as despesas anuais de depreciação passarão para R$ 45.000, 
R$ 62.000 e R$ 66.000.
A fim de facilitar os cálculos, vamos considerar uma alíquota de IR de 40%.
Resposta: seguindo os passos para o cálculo, mencionados anteriormente, temos o se-
guinte resultado:
a. Subtrair os lucros líquidos previstos sem o projeto com o novo projeto, ano a ano:
Ano 1: (R$ 100.000 – R$ 120.000) = R$ 20.000
Ano 2: (R$ 150.000 – R$ 165.000) = R$ 15.000
67CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Ano 3: (R$ 200.000 – R$ 230.000) = R$ 30.000
b. Com o aumento da depreciação, as economias de IR também aumentam. Subtrair 
essas economias de IR sobre depreciação:
Ano 1: (R$ 45.000 – R$ 30.000) * 40% = R$ 6.000
Ano 2: (R$ 62.000 – R$ 40.000) * 40% = R$ 8.800
Ano 3: (R$ 66.000 – R$ 45.000) * 40% = R$ 8.400
c. Somar o lucro incremental com a economia incremental de IR:
Ano 1: R$ 20.000 + R$ 6.000 = R$ 26.000
Ano 2: R$ 15.000 + R$ 8.800 = R$ 23.800
Ano 3: R$ 30.000 + R$ 8.400 = R$ 38.400
Muito mais do que esses cálculos, é necessário confrontá-los com o custo inicial do 
projeto, para aceitá-lo ou rejeitá-lo. O orçamento de capital refere-se aos métodos 
para avaliar, comparar e selecionar projetos que obtenham o máximo retorno (mensu-
rado pelo lucro) ou a máxima riqueza (se reflete no preço das ações) para os acionistas. 
Em todas as técnicas de orçamento expostas aqui, o risco e a incerteza não estão sendo 
considerados importantes para os tomadores de decisão.
3. Taxa Média de Retorno (TMR): o conceito básico é comparar os lucros contábeis líqui-
dos com os custos iniciais de um projeto, adicionando todos os lucros líquidos futuros 
e dividindo-os pelo investimento médio. É o quociente entre os lucros líquidos médios 
e o investimento médio, tratando-se de uma técnica contábil simples, mais antiga, 
usada em negócios, que determina a lucratividade de um projeto.
TMR = média dos lucros líquidos anuais futuros / metade do investimento inicial
Apesar da facilidade de calcular e de não ser muito recomendada nas análises de inves-
timentos, muitos a utilizam. As principais limitações na utilização dessa metodologia 
está em:
• não considerar o valor do dinheiro no tempo;
• utilizar o lucro contábil e não o fluxo de caixa, isto é, ignorar a depreciação como 
uma fonte de entrada de caixa;
• o valor presente do valor residual do equipamento não é computado na taxa mé-
dia do retorno. A taxa de retorno efetiva fica subestimada quando o valor residual é 
ignorado no cálculo;
68CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• desconsiderar a sequência cronológica dos lucros líquidos.
4. Período de recuperação do investimento (PAYBACK): é o período necessário para re-
cuperar o investimento inicial de um projeto. Geralmente, é representado pelo número 
de anos necessários para recuperar o investimento inicial. Quando o tempo calcula-
do for aceitável para a empresa, o projeto é aceito. Na possibilidade de dois ou mais 
projetos serem comparados, aqueles com os menores períodos de amortização são os 
preferidos.
Vantagens da utilização do payback: método fácil de usar e de entender; ajuda as em-
presas a medir o risco de perder capital em países estrangeiros: quanto menor o perí-
odo de recuperação do investimento, menor o risco do projeto.
Desvantagens da utilização do payback: ignora completamente o valor do dinheiro no 
tempo: não existe diferença entre o valor de entrada com o final do período; não leva 
em consideração as entradas de caixa produzidas após o período em que o investimen-
to inicial foi recuperado.
5. Valor Presente Líquido (VPL): valor presente de um fluxo de caixa futuro de um proje-
to menos o seu investimento inicial. Se o VP de um fluxo de caixa futuro de um projeto 
for maior que o seu custo inicial, o projeto é válido. Do contrário, o investidor perderia 
dinheiro se o projeto fosse aceito.
VPL = VP (Valor Presente) – I (Investimento inicial)
O ponto crítico é a decisão de qual taxa de desconto utilizar no cálculo. Entre dois pro-
jetos, o de maior risco será descontado a uma taxa maior. As taxas de desconto são 
influenciadas pela duração dos projetos. Cabe ressaltar que os projetos com vida mais 
longa são associados a um maior risco, pois é maior a incerteza na conclusão e ope-
ração do projeto.
Vantagens: usa os fluxos de caixa em lugar dos lucros líquidos, principalmente por in-
cluir a depreciação como uma fonte de fundos; reconhece o valor do dinheiro no tem-
po: quanto maior o tempo, maior o desconto; aceitando projetos com VPL positivos, a 
companhia também aumentará o seu valor.
Desvantagens: supõe que a companhia seja capaz de fazer previsões detalhadas de FC 
dos anos futuros, entretanto, quanto maior o período, mais difícil a estimativa; supõe 
que a taxa de desconto seja a mesma durante toda a duração do projeto, pois a taxa 
pode ser afetada.
Mesmo com todas as limitações mencionadas, o VPL é o melhor método de orçamento 
de capital.
69CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
6. Índice de Lucratividade (IL): compara o valor presente das entradas de caixa futuras 
com o investimento inicial, numa base relativa. É o quociente entre o valor presente 
dos futuros fluxos de caixa de um projeto e o seu investimento inicial.
IL = VPEC (Valor Presente das Entradas de Caixa) / investimento inicial
Está relacionado diretamente com a abordagem do VPL, pois a conclusão de ambos é a 
mesma. Se: IL maior que 1: projeto aceito. Se: IL menor que 1: projeto rejeitado.
7. Taxa Interna de Retorno (TIR): é a taxa de desconto que torna o valor presente líqui-
do de um projeto igual a zero, sendo uma medida bastante utilizada. A TIR é a taxa de 
desconto que torna o VPL igual a zero.
Os orçamentos de capital não estão livres de risco, principalmente porque os fluxos de 
caixa podem aumentar ou diminuir, e a taxa de retorno pode não permanecer a mesma.
Orçamento de capital com risco: o risco é a expressão para incerteza e instabilidade. 
Um investimento é livre de risco quando seu retorno é estável e confiável. Por exemplo: le-
tras do tesouro americano. Já a taxa livre de risco é a taxa de desconto igual ao retorno sobre 
um ativo sem risco.
Como sempre há risco no orçamento de capital, a tarefa dos investidores é selecionar 
os melhores projetos sob as condições da incerteza.
70CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
SÍNTESE
A controladoria permeia e trabalha em conjunto com todas as outras áreas que integram a estrutura corpora-
tiva da empresa, e as informações geradas nesse setor são extremamente úteis para que seja possível atingir o me-
lhor desempenho de gestão empresarial. Tendo este entendimento, é possível afirmar que a controladoria assume 
um papel fundamental na administração do negócio.
Para que a controladoria exerça suas responsabilidades, é necessário compreender as possíveis ramificações 
de atuação. Nesta unidade foi possível apresentar algumas das atividades que a controladoria exerce nas empresas, 
lembrando que não se limitam somente às apresentadas na unidade.
Abordamos que, para a controladoria gerar as informações das áreas e apresentá-las de maneira confiável, é 
necessário que as empresas possuam controles internos. Tratamos também sobre a gestão financeira e as possíveis 
análises a serem elaboradas através das principais demonstrações contábeis.
Constatamos que o processo orçamentário (tanto operacional como de capital) é constituído por várias etapas, 
que vai desde estabelecer metas e objetivos, até a projeção de resultado do orçamento realizado, e que a controla-
doria participa de todo este processo.
A controladoria pode permear sobre as possibilidades de decisão de investimentos, contribuindo, através de 
metodologias, nas melhores análises para a alta administração tomar as decisões pertinentes.
71CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
EXERCÍCIOS1. O controle interno é um instrumento relevante e necessário para a gestão das empresas, no atual contexto econômico. Diante do tema, julgue as proposições como verdadeiras (V) ou 
falsas (F).
( ) O controle interno é considerado como uma ferramenta de prevenção para o fortalecimento de medidas estratégicas para a redução de fraudes e irregularidades na gestão empresa-
rial.
( ) O sistema contábil e de controles internos compreende o plano de organização e o conjunto integrado de método e procedimentos adotados pela entidade, na proteção do seu patri-
mônio, promoção da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e demonstrações contábeis, e da sua eficácia operacional.
( ) O controle interno pode ser considerado como um suporte ao sistema de informação contábil, no sentido de minimizar riscos e proporcionar efetividade às informações produzidas 
pela contabilidade.
Marque a alternativa que apresenta a sequência correta.
a. F – V – F.
b. F – F – F.
c. V – V – F.
d. V – F – V.
e. V – V – V.
72CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
2. O controle interno compreende todos os meios planejados em uma empresa para dirigir, restringir, governar e conferir suas várias atividades, com o propósito de fazer cumprir os seus 
objetivos. Os meios de controle incluem, mas não se limitam a formas de organizações, políticas, sistemas, procedimentos, instruções, padrões, comitês, planos de contas, estimati-
vas, orçamentos, inventários, relatórios, registros, métodos, projetos, segregação de função, sistemas de autorização e aprovação, conciliação, análise, custódia, arquivos, formulários, 
manuais de procedimentos, treinamento, etc. Na estrutura de controle interno é compreendida a avaliação de riscos. Entende-se por riscos ocorrências, circunstâncias ou fatos impre-
visíveis que podem afetar a qualidade da informação contábil. A avaliação de riscos corresponde à análise da relevância dos riscos identificados, incluindo, exceto:
a. A avaliação da probabilidade de sua ocorrência.
b. A definição das ações a serem implementadas para prevenir a sua ocorrência ou minimizar seu potencial.
c. A opinião, indicando uma sugestão de como remediar os danos ocorridos em decorrência dos riscos.
d. Nenhuma das alternativas.
e. Todas as alternativas.
73CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
3. Tendo em vista que, na avaliação de uma empresa, além dos dados econômicos e financeiros que integram as demonstrações contábeis, outras informações de mercado e informações 
não financeiras devem ser levadas em consideração, julgue o item seguinte: “A análise vertical efetua comparativos entre os períodos de tempo, ao passo que a análise horizontal se 
preocupa com o comparativo de itens no mesmo período de análise.”
a. Certo.
b. Errado.
4. A análise das demonstrações financeiras representa um dos ramos da contabilidade e serve de base para as atividades a serem exercidas pela controladoria. Nesse sentido, assinale a 
alternativa que apresenta a função da análise das demonstrações financeiras.
a. Consiste em verificar se os saldos das demonstrações contábeis estão corretos.
b. Consiste em verificar a escrituração do livro diário e demais livros obrigatórios.
c. Consiste em utilizar métodos, conjunto de procedimentos, técnica, sistema, arte, para verificar as demonstrações contábeis.
d. Consiste em fornecer informações sobre a evolução do patrimônio para os seus parceiros de negócios.
e. Consiste em verificações, comparações, cálculos e estatísticas a partir de demonstrações, pelo menos, de dois exercícios.
74CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
5. 5. O orçamento é a ferramenta de controle, por excelência, de todo o processo operacional da empresa, envolvendo todos os setores da companhia. Sobre o tema, leia as sentenças e 
assinale a alternativa incorreta.
a. Orçamento é a expressão qualitativa de um plano de ação, é um método baseado em conceitos, formulado para assegurar a qualidade de processos, ajudando na coordenação e 
implementação de um plano, através da implantação de processos que visem a melhoria da qualidade nas empresas.
b. O orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos, de forma eficiente e eficaz.
c. O sistema orçamentário deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
d. O sistema orçamentário pode ser visto como um instrumento de avaliação de desempenho.
e. O conceito de orçamento corrigido é o ajuste do orçamento original, sempre que houver alteração de preços em função da inflação.
6. As seguintes peças orçamentárias pertencem ao orçamento operacional, exceto:
a. Orçamento de despesas financeiras.
b. Orçamento de vendas.
c. Orçamento de produção.
d. Orçamento de compras de materiais e estoques.
e. Orçamento de despesas departamentais.
75CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
7. Uma determinada sociedade, entendendo que o controle orçamentário é uma das etapas fundamentais para o gerenciamento das suas atividades, está motivando os gestores a elabo-
rarem e acompanharem os orçamentos de suas áreas, para que eles possam participar, efetivamente, de todas as etapas orçamentárias. Os itens apresentam justificativas que a con-
troladoria, na função de gerenciamento do sistema de informações gerenciais, poderia apresentar para reforçar o intuito da organização. Com relação às alternativas que poderiam ser 
utilizadas pela controladoria como argumentos, julgue os itens e, em seguida, assinale a opção correta.
I. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário proporcionam informações e condições para que os gestores da estrutura organizacional da entidade possam entender os 
resultados obtidos, conhecer as variações favoráveis e desfavoráveis dos eventos, em comparação com o que foi previsto.
II. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário tem como objetivo proporcionar informações e condições para que os gestores da estrutura organizacional da entidade pos-
sam buscar e encontrar os culpados pelos desvios, contribuindo para identificar o perfil operacional de seus recursos humanos.
III. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário permitem que os gestores tenham condições de questionar as variações, em termos de causa e efeito, e permite reprogramar 
o planejamento da entidade.
Estão certos os itens:
a. I e II, apenas.
b. I e III, apenas.
c. cII e III, apenas.
d. I, II e III.
76CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
8. Orçamento pode ser considerado como colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje. O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do 
plano e controle de resultados. Considere as afirmativas acerca do orçamento.
I. O plano orçamentário não serve apenas para prever o que vai acontecer e para seu posterior controle. O ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para 
todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros.
II. Exemplos de propósitos gerais que poderão estar no plano orçamentário: um sistema de autorização, meio para projeções e planejamento, canal de comunicação e coordenação, 
instrumento de motivação, de avaliação e controle, e uma fonte de informação para a tomada de decisão.
III. Pelos objetivos, princípios e propósitos do orçamento, verifica-se que ele é um instrumento que se presta a múltiplas funções, passando pela simples mensuração de planos ope-
racionais até um instrumento de premiação ou não, pelo desempenho dos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões da corporação.
IV. O sistema orçamentário compreende o conjunto de pessoas, tecnologia administrativa, sistemas de informação, recursos materiais disponibilizados e a administração do sistema 
para execução dos planos orçamentários. Cabe ao controller a administração do sistema orçamentário.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas as sentenças II e III estão corretas.
b. Apenas as sentenças I, II e IV estão corretas.
c. Apenas as sentençasI, II e III estão corretas.
d. Todas as sentenças estão corretas.
Gabarito: 1. e; 2. c; 3. b; 4. e; 5. a; 6. e; 7. b; 8. d.
77
A CONTROLADORIA 
NO CONTROLE
Não é a falta de tempo que nos persegue. É a falta de organização.
78CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE CUSTOS E PREÇOS DE VENDAS
Para uma empresa ter boa rentabilidade é necessário ter lucro em suas operações. Lu-
cro é a diferença entre preço de venda e custo do produto vendido, isto é, a rentabilidade do 
lucro vem, usualmente, do valor da receita dos produtos e serviços, menos o custo empre-
gado dos recursos (insumos) e trabalho dos funcionários (mão de obra, que pode ser direta 
ou indireta). As margens de lucro das empresas só podem ser maximizadas através de um 
rigoroso controle sobre todo o processo administrativo e produtivo, visto que custos e des-
pesas precisam ser controlados de forma racional e inteligente, para que ter muita agilidade 
na tomada de decisões.
O que se busca na gestão das empresas é o maior lucro possível, através do preço de 
venda mais alto (aceitável pelo mercado) e redução dos custos. Ao ampliar a visão dos negó-
cios, amplia-se a responsabilidade da controladoria para apresentar as melhores estratégias 
de redução de custos.
De acordo com Scalon (2012), os gestores têm que ampliar a visão de seus negócios 
para entenderem sobre o gerenciamento próprio e do complexo mundo empresarial em que 
estão ligados. Não adianta cortar os custos sem uma política bem definida nem um planeja-
mento adequado, pois, atualmente, a otimização de custos entra no lugar do corte e a efici-
ência operacional vem à tona como ferramentas de gestão muito mais eficazes.
Ao falar de otimização de custos, não estamos relacionando somente ao corte e à redu-
ção do uso de matéria-prima e material humano. Otimizar consiste em planejar e executar 
ações para eliminar, do processo, as atividades que não agregam valor ao produto final. A 
otimização de custos depende de quatro fatores: processos operacionais, estrutura organi-
zacional, controles internos e informações adequadas, e investimentos em tecnologia.
De maneira generalista, o preço de venda é definido pelo mercado (por quanto estão 
dispostos a pagar), determinando que as empresas não possuem influência de decisão. É de 
domínio da empresa a gestão dos custos, por se tratar de questões internas. A controlado-
ria atua e auxilia na redução de custos de maneira eficaz, podendo ser aplicada a política de 
redução de custos.
Segundo Padoveze (2003), uma política de redução de custos é um conjunto de dire-
trizes coordenadas pela alta administração da empresa, objetivando a redução permanente 
e geral de seus custos e despesas, por meio de diversos enfoques coordenados e integrados, 
medidas e procedimentos específicos para obtenção de ganhos gerais de eficiência e produ-
tividade. Ainda, segundo o autor, a política de redução de custos deve:
• ser ampla, genérica, abrangendo todos os aspectos da empresa;
• ser integrada, já que uma empresa se traduz em uma sucessão de processos com obje-
tivos finais, isto é, um enfoque sistêmico com visão das saídas do sistema;
• ser contínua, sob pena de se perderem ganhos já conquistados;
79CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• ter o comprometimento dos gestores com o processo de criação de valor para os acio-
nistas;
• acompanhar todos os componentes do processo de gestão.
A controladoria, no mundo moderno, será considerada um suporte indispensável na 
tomada de decisões, e as informações geradas por esse órgão estarão sempre on-line e se-
rão confiáveis para auxiliar nesse processo, que tem como objetivo a redução de custos e 
aumento da lucratividade, garantindo a sobrevivência da empresa moderna. Cabe ao con-
troller identificar, prever, mensurar e avaliar o impacto das forças críticas ambientais sobre 
os resultados da empresa. As organizações estão mais inteligentes e procuram profissionais 
capazes de processar suas experiências com o mercado, com clientes, parceiros e fornecedo-
res, de forma que lhes permita criar ambientes onde possam ter sucesso (PADOVEZE, 2003).
Uma boa controladoria precisa conhecer e entender o funcionamento de custos e pre-
ços, afinal de contas, é condição necessária e obrigatória para a gestão de qualquer empresa, 
seja ela indústria, comércio ou prestadora de serviços, independentemente do porte, peque-
no, médio ou grande. Com o crescente aumento da competividade, a qual tem se mostrado 
cada vez mais acirrada nos últimos tempos, qualquer diferencial pode ser fator determinan-
te para o sucesso ou não, de um negócio, e é uma boa aferição e apuração dos custos que se 
reflete formação do preço de venda.
O conhecimento de custos de uma empresa se constitui em uma ferramenta adminis-
trativa indispensável para o gerenciamento empresarial e, principalmente, para a tomada 
de decisão. Além disso, não basta apenas ter conhecimento sobre custos produtivos, é pre-
ciso também conhecer outros gastos gerais da empresa. Compreender a dinâmica dos custos 
ajuda-nos a identificar, analisar e solucionar os problemas encontrados na sua apuração, 
principalmente quando relacionados à produção de produtos e serviços, e identificar os fa-
tores internos, externos, mercadológicos, econômicos e financeiros que influenciam ou afe-
tam a formação do preço de venda.
GESTÃO DE CUSTOS
Chamamos de custos a parcela dos gastos consumida no ambiente fabril, mais especi-
ficamente, na produção de bens e serviços, quando for uma indústria, ou ainda, na aquisição 
de mercadorias, quando for uma empresa comercial.
Os custos com a produção de bens e serviços podem ser classificados de diferentes for-
mas, quanto a sua aplicabilidade no processo produtivo, a depender do interesse e da me-
todologia empregada pela contabilidade de custos. Uma forma é a associação dos custos aos 
produtos de acordo com a unidade produzida, e a classificação aborda dois tipos:
• Custos diretos ou primários: estão diretamente relacionados e incluídos no cálculo do 
custo de um determinado produto ou serviço, e são mensuráveis, de forma objetiva e 
direta, ao produto ou serviço que está sendo produzido, não sendo necessário qualquer 
tipo de rateio ou forma de distribuição. Como exemplo, podemos citar os materiais di-
80CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
retos (madeira para produzir uma mesa) e a mão de obra direta (salários dos operários 
que estão produzindo a mesa).
• Custos indiretos: não estão diretamente relacionados a um “único” produto ou servi-
ço, e sim, a vários deles. São custos que necessitam da utilização de rateios (forma de 
distribuição), para atribuí-los aos produtos ou serviços. Como exemplo, podemos citar 
os custos indiretos de fabricação, como o aluguel do prédio, salários do supervisor da 
fábrica, dentre outros.
O gerenciamento e apuração dos custos podem ser tratados como relevantes para al-
ternativas competitivas, porque cada organização tende a determinar um mecanismo de 
apuração dos custos que proporcione melhores margens de lucros. A gestão de custos pode 
ser entendida como o processo de tomada de decisão, baseada na mensuração dos custos 
incorridos a partir da adoção de métodos de custeio. Desse modo, a gestão dos custos tem 
importância no processo decisório, tanto na produtividade como na lucratividade dos pro-
dutos (SANTOS NETO et al., 2012).
Nessa perspectiva, os métodos de custeios foram desenvolvidos com o intuito de au-
xiliar no processo de gestão, principalmente, no tocante a apuração correta dos custos e 
determinação do preço de venda. Em resumo, de acordo com Martins (2003 apud SANTOS 
NETO et al., 2012), os principais métodos de custeio, habitualmente utilizados, são:
• Custeio por absorção: reconhece todos os custos na produção, fixos ou não, diretos e 
indiretos. Apropria os gastos e custos de produção aos produtos destinados a revenda. 
Os custos variáveis são alocados diretamente ao produto e os custos fixos atravésde 
rateio, evidenciando os custos totais para a formação do produto. As despesas são alo-
cadas no resultado.
• Custeio variável: atribui os custos e despesas variáveis das unidades produzidas, evi-
dencia a margem de contribuição do produto, separando os custos variáveis dos fixos, 
tratando os custos variáveis importantes nas decisões de curto prazo. Os custos e des-
pesas fixas são alocados no resultado.
• Custeio Baseado em Atividades – ABC: atribui os custos aos produtos de acordo com 
os recursos consumidos pelas atividades. O ABC realiza a alocação dos custos indiretos, 
de forma mais racional, aos produtos, através da relação custos versus atividade. Ana-
lisa os custos por atividade e consumo, separando-os por centros de responsabilidade 
de atividade e produtos.
A relevância da gestão de custos na formação do preço de venda pode ser observada 
no mecanismo adotado para apurar os custos de produção. A adoção de procedimentos que 
permitem determinação do preço de venda propicia, ao gestor, o reconhecimento da contri-
buição de lucratividade e produtividade do negócio.
81CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
A formação de preços é o processo em que uma empresa, com base em seus custos, 
estimativas de vendas e outras variáveis relacionadas com sua produção ou operação, de-
termina o preço ideal de venda de seus produtos ou serviços. Dentre as diferentes e diversas 
formas de estabelecer o preço de venda, as abordagens mais conhecidas são:
• Estratégias de custo: os preços são formados tendo como base os custos, considerando 
que o preço de venda dos produtos, mercadorias e serviços será o suficiente para cobrir 
todos os gastos (custos e despesas), além de proporcionar o lucro desejado. Pressupõe 
que o mercado aceitará os preços sugeridos pela empresa, pois não considera os preços 
de produtos similares praticados pela concorrência (mercado) e tampouco a elastici-
dade da demanda.
• Estratégia de concorrência: tem como principal característica a prática efetiva do mes-
mo preço de venda praticado pelo concorrente. É preciso ter um cuidado a mais em sua 
utilização, tendo em vista que essa abordagem somente é válida para produtos iguais 
ou similares, que não apresentam grandes diferenciações.
• Estratégia de demanda: considera que, a cada nível de preço praticado, tem-se um ní-
vel de demanda diferente, isto é, o preço flutua em diferentes níveis de demanda e de 
oferta, até atingir um valor que satisfaça tanto a quem oferta como a quem procura.
82CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Bruni e Famá (2003 apud SANTOS NETO et al., 2012), apresentam os principais objeti-
vos na determinação do preço de venda:
I. proporcionar, em longo prazo, maior lucro possível;
II. permitir a maximização lucrativa no mercado em que atua;
III. aumentar a capacidade produtiva da organização;
IV. evitar e reduzir a ociosidade e desperdício operacional;
V. maximizar o capital empregado, a fim de perpetuar os negócios autossustentados.
A determinação do preço de venda requer uma análise criteriosa do planejamento da 
empresa em relação ao ambiente interno e externo, uma vez que, o reflexo no faturamento, 
por si só, não é parâmetro de formação de preço de venda, mas sim a lucratividade de ven-
das, pois o aumento de faturamento pode relatar efeitos negativos e problemas de estoques 
altos, fluxos de caixas negativos e sazonalidades. Desse modo, os preços considerarão a ca-
pacidade produtiva da entidade e o retorno do capital se dá por meio de lucros, no transcor-
rer dos tempos. O planejamento vem contribuir com a produção compatível com as previ-
sões de vendas do mercado e redução de desperdícios operacionais, que podem impactar na 
determinação do preço de venda (CALLADO, 2007 apud SANTOS NETO et. al., 2012).
A informação e o gerenciamento das informações de gestão de custos e formação do 
preço de venda são fatores indispensáveis para a sobrevivência de uma empresa. Todas as 
atividades gerenciais e de controle são prioritárias, e o capital intelectual torna-se cada vez 
mais relevante. A implantação de ferramentas de gestão não é tarefa simples e demanda um 
grande empenho dos envolvidos.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: BALANCED SCORECARD, TEORIA DAS 
RESTRIÇÕES E GESTÃO ECONÔMICA
Para Oliveira (2008), na atual era do conhecimento, as medidas utilizadas nas orga-
nizações para controle das atividades e avaliação de desempenho afetam, de maneira sig-
nificativa, o comportamento de todos os envolvidos nos diversos processos nos quais as 
empresas estão inseridas, incluindo a alta direção, gerentes e supervisores, os demais fun-
cionários, bem como prestadores de serviços, fornecedores, etc.
A denominada gestão estratégica é uma importante ferramenta da controladoria, em 
sua missão de orientar e controlar as diversas atividades de uma entidade. Nesse arcabouço, 
as medidas e os indicadores de desempenho e resultados, utilizados pela controladoria, serão 
obtidos e analisados em um contexto mais amplo, considerando, principalmente, sua maior 
importância, do que meramente as informações sobre os custos, os objetivos estratégicos 
da organização e, consequentemente, os resultados a longo prazo. O conceito de resultados 
extrapola os resultados contábeis, englobando os mais variados indicadores de desempenho 
da organização. Ainda segundo Oliveira (2008), os controles e as medidas de avaliação de 
83CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
desempenho e resultado têm, como principais objetivos:
• Mensurar o grau de eficiência e eficácia com que as atividades da empresa estão sen-
do executadas, em relação a metas e objetivos previamente estabelecidos e aprovados 
durante a fase do processo de planejamento estratégico;
• Oferecer adequados subsídios ao processo de eliminação de desperdícios e aprimora-
mento de rotinas inadequadas.
Devido à necessidade de monitorar constantemente os negócios, surge, nos Estados 
Unidos, o conceito do método Balanced Scorecard (BSC), sugerindo que os indicadores es-
tejam relacionados em cartões. Cada funcionário terá seu cartão, com seus próprios indi-
cadores e metas, assim como cada célula de trabalho, departamento, unidade de negócios 
– enfim, cada divisão de empresa terá seus indicadores em um scorecard, significando, em 
bom português, indicadores balanceadores de desempenho (OLIVEIRA, 2008).
Para Figueiredo e Caggiano (2008), o balanced scorecard pode ser entendido como um 
conjunto de indicadores que proporciona, aos gerentes, uma visão rápida e abrangente de 
toda a empresa. É uma ferramenta estratégica imprescindível para que empresas de qual-
quer setor orientem seus desempenhos presente e futuro, sendo capazes de canalizar as 
energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos seto-
res da organização, em busca da realização de metas estratégicas e de lucratividade.
84CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
O BSC de uma empresa é criado com base em quatro perspectivas básicas, colocando 
em evidência a estratégia empresarial que melhor se aproxima do mercado e que permitirá 
sua sobrevivência nesse ambiente de negócios altamente competitivo: estratégia financeira, 
processos internos, aprendizagem e crescimento, e clientes.
Vamos aos principais entendimentos dessas quatro perspectivas, sob a ótica dos auto-
res Figueiredo e Caggiano (2008).
I. Estratégia financeira
As mensurações financeiras, exaltadas pela contabilidade, visam a demonstração dos 
resultados obtidos pela empresa quanto à aplicação de seus recursos financeiros. Os rendi-
mentos obtidos mostram o acerto da aplicação dos recursos que contribuem para o cresci-
mento da empresa. A contabilidade evidenciará se os objetivos traçados foram alcançados, 
se as medidas de ordem econômica, financeira e social atingiram as metas propostas e, 
consequentemente, se novas iniciativas são necessárias para a manutenção ou expansão. O 
êxito financeiro repercutirá, sem dúvida, junto à imagem da empresa perante osacionistas 
e mercado.
A ordenação dos recursos financeiros da empresa atingirá o desenvolvimento do seu 
ambiente interno, desde a elaboração de seus produtos e serviços, bem como ao ambiente 
externo, no que diz respeito às necessidades e desejos dos clientes. À medida que os re-
sultados são avaliados, tem-se o ensejo de manter ou alterar as metas propostas. Os pro-
cessos internos da empresa se concentrarão em atividades que atraem, mantêm clientes e 
que atendam aos objetivos de seus acionistas. Procura-se focar em processos internos que 
caminham no sentido de satisfazer aos clientes e à consecução dos objetivos financeiros da 
empresa e do acionista.
II. Processos internos
Nessa perspectiva, os executivos identificam os processos críticos nos quais devem 
debruçar-se para solucioná-los. Constituem, em uma cadeira interna de valor:
• Ciclo de inovação: envolve a empresa, no sentido de investigar as necessidades dos 
clientes e criar novos produtos e serviços que os satisfaçam.
• Ciclo de operações: os processos de fabricação representam, dentro da cadeia de va-
lor, um item importantíssimo, pois envolvem investimentos em novas tecnologias de 
produção. Inicia-se o processo de fabricação desde o recebimento do pedido até sua 
consecução.
• Ciclo de serviços pós-venda: último estágio na cadeia de valor e se refere ao serviço 
prestado ao cliente depois de efetuada a venda ou entrega. Esse estágio constitui ga-
rantias de manutenção, substituição de peças, devoluções, bem como tratamento diri-
gido ao crédito oferecido ao cliente.
85CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
III. Aprendizagem e crescimento
A empresa estará, continuamente, atenta a sua infraestrutura, ajustando-se a suas ne-
cessidades no tocante ao modelo, aos sistemas produtivos e gerenciais, e aos procedimentos 
organizacionais.
No que diz respeito ao produto, atenderá às necessidades e aos desejos do mercado e 
do consumidor, exigindo estudos e pesquisas constantes acerca do gosto do consumidor e de 
suas necessidades, além de investimentos que dão, à cadeia de valor, uma adição extraordi-
nária, envolvendo capital intelectual e sua evidenciação no ativo intangível. Isso trará, por 
consequência, o reconhecimento pelo mercado do valor da empresa, com retribuição direta 
aos acionistas e à empresa em si.
Investimentos nos recursos humanos utilizados, em que o treinamento é constante, 
benefícios sociais com saúde, educação extensivos aos familiares e à comunidade, assumem 
valores extraordinários. Por sua vez, os investimentos nos sistemas produtivos e gerenciais 
proporcionam ganhos significativos nos custos, na avaliação constante de seu desempenho, 
permitindo técnicas para o crescimento constante da empresa. Todas essas ações levam à 
capitalização da cadeia interna de valor, com repercussão imediata no mercado.
IV. Clientes
É necessário conhecer a imagem que os clientes tem da empresa. Deve-se, inicialmen-
te, identificar clientes e mercado, suas necessidades, seus anseios, procurando meios de 
atingi-los. As entidades envolvidas nesse processo junto aos clientes procuram desenvolver 
propostas que lhe permitam o acesso e a manutenção do mercado. Pode-se enumerá-las 
como atributos dos produtos ou serviços, relações com os clientes e imagem e reputação.
Os atributos correspondem à funcionalidade do produto ou serviço, seu preço e quali-
dade. A relação com o cliente abrange o tempo para atendimento dos clientes. No tocante à 
imagem e reputação, uma vez conquistadas, serão prestigiadas como a principal atividade.
O BSC remonta da década de 1990, porém, antes disso, na segunda metade dos anos 
1980, também nos Estados Unidos, foi desenvolvida a Teoria das Restrições (TOC – Theory 
of Constraints). Sua ênfase fundamental é a meta da organização em ganhar mais dinhei-
ro, por meio de uma adequada gestão da produção. O ponto focal de sua teoria é que toda 
empresa, no processo de atingir sua meta, apresenta uma ou mais restrições. No sentido de 
atingir a meta da empresa, essa teoria propõe um conjunto de princípios e procedimentos 
para a otimização da produção, um modelo de decisão fundamentado na noção de resultados 
econômicos e um conjunto de medidas para a avaliação dos desempenhos (CATELLI, 2007).
86CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Para Catelli (2007), há algumas definições fundamentais da teoria das restrições.
1. A gestão considerará que a empresa opera sempre de forma limitada por restrições.
2. A gestão considerará que o desempenho máximo das partes não conduz, necessaria-
mente, ao resultado máximo do todo.
3. Deve haver planejamento operacional.
4. Os planos serão estabelecidos a partir de uma seleção de alternativas operacionais.
5. Haverá controle das atividades.
6. O controle será executado em nível das áreas organizacionais e em nível da empresa, 
em sua totalidade.
7. Os desempenhos objetivarão a eficácia e a eficiência.
8. A gestão estará voltada, principalmente, para a rentabilidade.
9. A gestão enfatizará as contribuições dos produtos.
10. As áreas organizacionais serão avaliadas prioritariamente, por parâmetros econômicos.
É importante mencionar como avaliação de desempenho, o sistema GECON (Gestão 
Econômica): modelo gerencial utilizado para a administração por resultados econômicos, 
incorporando um conjunto de conhecimentos integrados, visando a eficácia empresarial. 
De acordo com o professor Catelli, no final dos anos 1970, o GECON atendia, com muitas 
vantagens, às premissas e necessidades da teoria das restrições. Apesar de existirem livros 
específicos publicados sobre o assunto, abordaremos aqui, de maneira bem sucinta.
Segundo Catelli (2007), o GECON é estruturado dentro de uma concepção holística e 
compreende a integração dos seguintes elementos:
• modelo de gestão (princípios, crenças e valores que orientam e impactam as diversas 
variáveis empresariais, notadamente o processo de tomada de decisão);
• modelo de decisão (modelo relativo ao processo de tomada de decisão);
• modelo de mensuração do resultado (modelo relativo ao processo de mensuração física 
e monetária dos eventos decorrentes de decisões planejadas e realizadas);
• modelo de informação (modelo relativo ao processo de geração de informações geren-
ciais).
87CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
De acordo com o autor, o GECON é defendido como um sistema de informações pelo qual seria possível diag-
nosticar e mensurar, continuamente, os benefícios pretendidos pelos clientes e pela empresa, como dois fluxos 
interconexos que buscarão o equilíbrio.
• O primeiro fluxo seria analisado pelo valor que as iniciativas da qualidade estariam agregando para os clientes, 
de modo que clientes satisfeitos tenderiam a comprar mais e seriam mais leais à empresa. Isto sem contar o 
fato de que tais clientes se constituiriam em importante veículo de divulgação dos produtos e serviços, pro-
piciando a conquista de novos clientes e, consequentemente, o aumento das expectativas futuras de receitas.
• O segundo fluxo poderia ser medido pelos benefícios que a empresa obtém com as iniciativas da qualidade. As 
iniciativas da qualidade afetam, simultaneamente, o fluxo dos clientes e da empresa, até porque, na relação 
entre clientes e empresas, os dois fluxos são um só, regulados por “torneiras” em suas extremidades, pelos 
benefícios que se propiciam.
GOVERNANÇA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGÊNCIA
A governança corporativa define a forma como uma organização é administrada, suas estruturas, cultura, 
políticas e estratégias, e o modo como tratam seus vários stakeholders, isto é, a governança corporativa é uma 
combinação de “melhores práticas” organizacionais para estruturar as exigências da administração quanto à res-
ponsabilidade e ao desempenho (FERNANDES, 2012).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) apud Fernandes (2012) define as linhas mestras das 
boas práticas de governança, relacionando-as em quatro vertentes:
88CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
• Prestação de contas:prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as con-
sequências de seus atos e omissões.
• Transparência: disponibilizar, para as partes interessadas, as informações que sejam 
de seu interesse, e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regula-
mentos, mas por meio de um clima de confiança, não se restringindo ao desempenho 
econômico-financeiro, mas a outros fatores intangíveis que norteiam a ação gerencial.
• Equidade: tratamento justo de todos os sócios e stakeholders.
• Responsabilidade corporativa na conformidade com as regras (compliance): zelar pela 
sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando conside-
rações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações (o assunto 
compliance merece um capítulo a parte).
Para aplicar controles eficazes garantindo que as decisões tomadas pelos gestores ge-
rem resultados que agreguem valor ao investidor e minimizem os problemas de agência, 
mecanismos serão criados, como conselhos de administração, auditoria independente e con-
selho fiscal. A governança corporativa trata dos seguintes aspectos, de acordo Nascimento e 
Reginato (2006):
• Direitos: preservam e maximizam os direitos dos acionistas, assegurando a proteção 
aos minoritários.
• Relações: estabelecem as práticas de relacionamento entre os acionistas, os conselhos 
e a diretoria executiva, objetivando maximizar o desempenho da organização.
• Poder: define as estratégias, operações, geração de valor e destinação dos resultados.
• Valores: criam sistema de valores que regem as corporações em suas relações internas 
e externas.
• Normas: implementam um conjunto de instrumentos que objetiva a excelência da ges-
tão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus resultados.
As empresas necessitam captar recursos para aumentar seu nível de atividade e gerar 
um crescimento sustentável. Esses recursos podem ser obtidos através dos credores ou dos 
investidores no mercado de capitais. No Brasil, as influências para que as empresas adotem 
boas práticas de governança corporativa, têm sido cada vez maiores, devido às dificuldades 
de acessar os credores para financiar as operações da empresa. A evolução tem sido obser-
vada pelo aumento de proteção aos acionistas minoritários, maior transparência das infor-
mações divulgadas ao mercado e a profissionalização do conselho de administração (FER-
NANDES, 2012).
No contexto da importância da governança corporativa como instrumento de con-
trole organizacional, a controladoria tem, como objetivo, apoiar todo o processo de gestão, 
comunicando informações úteis para todos os níveis de responsabilidade e conduzindo os 
89CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
gestores à tomada de decisão, promovendo a eficácia dos objetivos organizacionais. A con-
troladoria, ao monitorar todo o ambiente organizacional, detém a fonte original do sistema 
de informações, que, aliado ao monitoramento dos controles internos, busca manter e pre-
servar os ativos e o cumprimento das normas e políticas, bem como a divulgação de relató-
rios financeiros confiáveis ao público externo (FERNANDES, 2012).
A independência da área da controladoria, com livre acesso a todos os níveis da estru-
tura organizacional e o uso de seus instrumentos (artefatos), contribui para a eficácia das 
decisões tomadas pelos gestores intimamente relacionados à transparência de sua adminis-
tração. Na adoção das práticas de governança corporativa pelas empresas, baseadas em seu 
modelo de gestão, faz-se cada vez mais necessário criar um ambiente de controle favorável, 
sem interferências conflitantes de interesses alheios aos objetivos organizacionais, que será 
alicerçado na adoção de um forte sistema de controle interno, garantindo a proteção de ati-
vos e a eficácia dos objetivos (FERNANDES, 2012).
Podemos afirmar que um dos principais focos da governança corporativa é a proteção 
dos interesses dos acionistas minoritários. Por esse motivo, iniciativas foram realizadas 
pela bolsa de valores (BM&FBOVESPA), como a criação de diferentes níveis de governança 
corporativa para as sociedades anônimas de capital aberto. Conforme as empresas atingem 
seu amadurecimento em governança corporativa, são melhor protegidas, ou, em outras pa-
lavras, mais distantes se encontram da teoria da agência.
TEORIA DA AGÊNCIA
Imagine uma empresa iniciando do zero, através do sonho de um empreendedor. O 
tempo passa, o negócio cresce e supera a fase de desenvolvimento e estruturação. Chega o 
momento em que o proprietário não consegue mais cuidar sozinho de seu empreendimento 
e precisa de pessoas da sua confiança para ajudar a gerir seu negócio, dando início à organi-
zação formada por pessoas ligadas ao seu proprietário. Surgem os gestores contratados, que 
utilizarão suas competências em busca do crescimento sustentável da empresa, mediante 
uma remuneração adequada à sua função.
Na proporção do crescimento da empresa e confiança do proprietário com seus ges-
tores, ele se torna distante das operações rotineiras da empresa, dedicando-se às questões 
estratégicas da organização. Os gestores contratados não tem qualquer vínculo emocional 
com o proprietário e, portanto, seus propósitos são diferentes, por isso possuem objetivos 
diferentes, que podem levar a conflitos de interesses, denominados de conflitos de agência.
Os conflitos gerados entre principal e agente (gestores contratados) estão relacionados 
ao problema de separação entre propriedade e controle, que causam efeitos negativos por 
parte dos agentes, que possuem objetivos diferentes dos objetivos do principal. Essa relação 
de conflitos se denomina problemas de agência. Os problemas de agência são inevitáveis 
toda vez que o principal delega poder ao agente, pois, com isso, passa a ter prestígio e/ou 
consegue estabelecer condições vantajosas em seu proveito e contra os propósitos da or-
ganização. Outra forma de conflito de interesse pode ocorrer não com o agente, mas com o 
90CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
próprio principal, quando o acionista usufrui sua barganha de maioria acionária, de forma a 
reduzir os dividendos dos acionistas minoritários (FERNANDES, 2012).
Nascimento e Reginato (2006 apud FERNANDES, 2012) explicam que, “de acordo com 
os estudos da teoria da agência, os gestores tendem a favorecer os controladores, como 
forma de garantir sua permanência no cargo”. O que se observa é um conflito de agência, 
baseado no poder do acionista majoritário, cujos aspectos da governança corporativa vêm a 
minimizar esses efeitos. Ainda de acordo com os autores, “a teoria da agência concentra-se 
na preocupação com o impacto dos custos provocados pelos possíveis conflitos de interesse 
e, por essa razão, com o aperfeiçoamento dos contratos entre principais e agentes, celebra-
dos com o objetivo de minimizá-los.”
A relação contratual é um contrato, determinando as expectativas do papel do agente 
(termos de objetivos e metas) e como será a sua remuneração. É através dessa relação con-
tratual que se espera diminuir os impactos dos conflitos de agência.
Nesse contexto, a controladoria tem um papel fundamental para ajudar a organização 
na redução dos conflitos de agência. Como principal responsável pelo processo de gestão e 
pelo sistema de informação, ao efetuar o monitoramento do processo de gestão e dos con-
troles internos aplicados na empresa, a controladoria pode determinar o nível de eficácia 
dos resultados organizacionais, se estão em sinergia com os objetivos para os quais os agen-
tes foram contratados e os usos dos recursos que foram utilizados sob sua responsabilidade 
(FERNANDES, 2012).
Fernandes (2012) explica, através do conceito dos autores Nascimento e Reginato 
(2006), que os problemas de agência com seleção adversa podem ser divididos em:
• Problema na criação: consiste na estruturação adequada do contrato, com detalha-
mento do que se espera do agente, em termos de cumprimento de suasatividades e as 
formas de remuneração e compensações pelo cumprimento dos objetivos.
• Problema do controle: consiste em considerar que o agente sempre utiliza seus conhe-
cimentos em favor do principal. Dessa forma, buscam-se meios de prever que o agente 
tome suas decisões sempre em favor do principal.
• Problema do desempenho: consiste em criar mecanismos de avaliação que permitam 
monitorar se o agente está tomando as decisões mais eficazes, voltadas à criação de 
valor para o principal, considerando o uso eficiente dos recursos disponibilizados.
• Problema de conclusão: consiste na preocupação de garantir que o momento do en-
cerramento do contrato, entre o principal e o agente, ocorra da melhor forma possível, 
haja vista que o agente possui pleno domínio de informações estratégicas e operacio-
nais da empresa.
A controladoria, ao alimentar o processo de gestão com informações úteis, possibilita 
que os agentes tomem decisões mais acertadas, com vista ao cumprimento dos objetivos da 
empresa e, por consequência, voltados aos interesses do principal. Ao comparar os desvios 
91CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
dos resultados em relação aos planos aprovados pelo principal, a controladoria reporta as causas que originaram as variações, tornando 
claro o processo de avaliação de desempenho dos resultados alcançados pelos agentes, que estão de acordo com o esperado pelo principal. 
O nível de eficácia da controladoria dependerá do modelo definido de gestão da empresa, que a considere de forma abrangente e indepen-
dente das áreas controladas, atuando como um mecanismo de governança corporativa, promovendo a transparência da administração e a 
redução dos problemas de agência (FERNANDES, 2012).
Ao tratarmos de temas como transparência da administração e acuracidade de informações, não há como deixar de falar sobre com-
pliance.
A RELAÇÃO DA CONTROLADORIA E O COMPLIANCE
As atividades de compliance podem ser entendidas como uma necessidade de adequação às normas e procedimentos, internos e ex-
ternos, exigindo-se verificação permanente de aderência, eficácia e efetividade das atividades e processos da organização, no atendimento 
a esses aspectos. Dentro do mesmo escopo, podemos incluir algumas atividades e práticas importantes, de acordo com Aguiar (2019):
Ética é o fio condutor que permeia a cultura de controle. Ser ético é básico para ser compliance. A ética não pode ser seletiva, pois as 
atitudes corretas devem ser uma prática diária e comum às empresas e aos indivíduos, tanto nas relações de consumo quanto nas intera-
ções do cotidiano.
Seguindo o entendimento de Aguiar (2019), ser compliance é conhecer as normas da companhia, seguir os procedimentos recomen-
dados, agir em conformidade e sentir o quanto é fundamental a ética e a idoneidade em todas as nossas atitudes. Para isso, todos os cola-
boradores precisam estar em harmonia com as diversas esferas que regem as atividades, sem entrar em conflito com princípios e valores.
92CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
Para Fortes (2020), estar em compliance significa estar de acordo com algum critério 
ou padrão, incluindo leis, determinações de órgãos fiscalizadores, normas regulamentado-
ras, melhores práticas e outras regras a serem seguidas. Para o sucesso e aderência de com-
pliance, é fundamental a participação da alta gestão, visto que tem como objetivo assegurar 
que o negócio e todos os seus participantes estejam em conformidade.
Conforme os estudos de Fortes (2020), para a implantação da área de compliance em 
uma empresa, é necessário um trabalho especializado com o envolvimento de diversos seto-
res de uma organização, sendo conduzido por etapas, conforme apresentadas na sequência, 
preferencialmente por profissionais externos e independentes, até a sua conclusão.
1. 1. Faça um código de conduta: com a ajuda de empresas e profissionais especializados, 
crie um código de conduta. Esse documento conterá uma linguagem clara, para ser 
compreendido por todos.
2. 2. Fortaleça a comunicação: a fim de envolver o público interno e fazê-lo entender a 
importância do compliance, é preciso divulgar a necessidade de seguir as regras e os 
procedimentos, e fortalecer a comunicação interna. Nesse sentido, crie canais de co-
municação com os quais os funcionários possam interagir e denunciar condutas ina-
dequadas.
3. 3. Dê o exemplo: a direção da organização precisa agir com lisura nos procedimentos 
internos, e prezar por ações éticas na competição com o mercado. Além disso, é im-
portante não favorecer parentes e pessoas próximas, com benefícios oriundos da com-
panhia.
A controladoria pode assumir o papel de auxiliar e avaliar se a empresa tem realizado 
a gestão dos riscos e os controles internos necessários, com o objetivo de identificar, cons-
tantemente, oportunidades de melhorias, sempre com o foco na aderência do compliance. 
Quanto mais alinhados controladoria e compliance, melhor uma gestão íntegra e em con-
formidade com as normas da empresa.
Aguiar (2019) aponta que há temas e vertentes de atuação que orbitam o assunto com-
pliance, consideradas como oportunidade de sinergia ou até mesmo uma necessidade nas 
empresas:
1. A atuação na prevenção à fraude é faz crucial em organizações de qualquer porte, em 
qualquer ramo de atuação, pois compõe um risco intrínseco ao negócio. Quando fala-
mos sobre prevenção à lavagem de dinheiro, pensamos, de imediato, nos escândalos, 
quase diários, nos noticiários. Esse é um dos fatores que indicam a necessidade de se 
atentar ao tema. Assim como a fraude, funcionários, fornecedores ou terceiros, que 
agem em nome das empresas, podem se envolver nesse tipo de atividade ilícita, não 
se restringindo ao mercado financeiro. Por isso, ações preventivas e de detecção são 
necessárias, para evitar prejuízos diversos dessa natureza.
2. O tema segurança da informação vem ganhando importância a cada dia, em especial 
93CONTROLADORIA
 SUMÁRIO
com a disseminação dos canais digitais. Logo, o zelo a esses aspectos não se restringirá 
aos gestores e processos de tecnologia, mas a cada profissional envolvido na entrega 
de um processo. Ainda que as empresas estejam intensificando seus investimentos em 
segurança digital e atuando na prevenção por meio de orientação, a cultura de controle 
é um investimento barato, que gera resultados excelentes.
Para a compliance atuar, de fato, nas empresas, e demonstrar sua efetividade, é neces-
sária a implantação de canais de denúncia, tendo como premissas básicas a independência, 
a segurança do denunciante e o sigilo das informações. Não basta receber as denúncias, mas 
tratá-las com a seriedade devida, usando como uma fonte de informação relevante para re-
troalimentar o processo de melhoria contínua.
Se torna evidente que, cada vez mais acionistas e partes relacionadas exigem uma 
atuação ética e transparente das empresas, e são os conceitos de compliance que baseiam 
as ações da controladoria. A controladoria realiza a gestão dos riscos, avalia a segurança 
da informação e ajuda a identificar possíveis erros, discrepâncias e até fraudes que possam 
ocorrer dentro da organização, atuando diretamente com a estratégia de compliance.
SÍNTESE
Em nossa última unidade foi possível apresentar, através de fundamentos e teorias, 
o quão envolvida a controladoria está em todas as áreas, na busca pela acuracidade das in-
formações e gestão dos negócios da empresa, sempre com o foco em sua continuidade e 
perpetuidade. Alguns conceitos foram abordados, não em sua extensão de assunto, porém, 
o intuito é que você, aluno e aluna, tivesse um breve entendimento das diversas possibili-
dades de atuação da área da controladoria.
Espero que tenham absorvido, gostado e, principalmente, aproveitado ao máximo o 
compartilhamento de conhecimentos fundamentais, para poderem explorar no dia a dia de 
suas atividades práticas profissionais.
É importante destacar que você não deve se fundamentar somente neste material,mas 
sim, explorar as referências bibliográficas e os materiais sobre esses assuntos. Estude, pois 
no fundo, o maior responsável pelo conhecimento é você!
“É preciso estudar muito para saber um pouco.” (MONTESQUIEU)
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EXERCÍCIOS SUMÁRIO
EXERCÍCIOS
1. Dada a grande concorrência do mercado, as empresas precisam de informações mais detalhadas e específicas para tomar decisões. Dentre essas, tem-se a necessidade de um entendi-
mento claro sobre quais são as metas da empresa e como devem ser manifestadas nos preços dos produtos, em virtude de oscilações do ambiente interno e externo que estão presentes 
nas operações da entidade. A partir disso, leia as afirmativas.
I. O estabelecimento do preço é influenciado tanto por fatores internos, quanto externos à empresa.
II. No primeiro caso, a empresa precisa ter definidos seus objetivos e controle de custos. E no segundo caso, a empresa precisa saber quais são as variáveis econômicas e mercado-
lógicas que impactam, de forma expressiva, nas decisões de preço da entidade.
A respeito dessas assertivas, assinale a opção correta:
a. As assertivas I e II são verdadeiras, porém, são proposições excludentes.
b. A assertiva I é uma proposição falsa e a II é a verdadeira.
c. As duas assertivas são falsas.
d. As duas assertivas são verdadeiras e complementares entre si.
e. A assertiva I é uma proposição verdadeira e a II é falsa.
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EXERCÍCIOS SUMÁRIO
2. Dentre os modelos de avaliação de desempenho, tem-se o balanced scorecard com quatro perspectivas, sendo elas financeira, cliente, processos internos e aprendizado, e crescimento. 
Kaplan e Norton (2004) citados por Schmidt, Santos e Martins (2014), apresentam a integração dessas quatro perspectivas à estratégia organizacional. Sobre esse assunto, analise as 
afirmativas, e marque V, para as verdadeiras, e F, para as falsas.
( ) Desempenho financeiro: traduz-se no principal ingrediente para alavancar o sucesso financeiro. Kaplan e Norton (2004) enfatizam que o monitoramento dessa perspectiva passa 
pela estruturação de indicadores para medir a satisfação, retenção e crescimento do sucesso com os clientes-alvo. Além disso, define objetivamente a proposta de valor para os seg-
mentos de clientes-alvo. A seleção adequada da proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia.
( ) Sucesso dos clientes-alvo: é critério definitivo para mensurar o desempenho financeiro da organização. Cabe à organização estabelecer estratégias capazes de promover o cresci-
mento de valor sustentável para os acionistas.
( ) Processos internos: constituem-se no mecanismo capaz de criar e cumprir a proposição de valor para os clientes. Ao estabelecer indicadores para acompanhar a evolução dos pro-
cessos internos, estará monitorando-se, em última instância, a tendência de melhoria desses processos, e o impacto junto aos clientes e nos resultados.
( ) Aprendizado e crescimento: os objetivos estabelecidos nessa perspectiva descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Os 
ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável, então, as melhorias obtidas nessa perspectiva constituem-se em indicadores de tendência para os processos 
internos, impulsionando o sucesso para os clientes e acionistas.
A sequência está correta em:
a. V – F – V – F.
b. F – V – F – V.
c. F – F – V – V.
d. V – V – F – F.
96CONTROLADORIA
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
3. A teoria da agência se preocupa com o impacto nos custos que envolvem os conflitos de interesses. Nesse sentido, atua no sentido de aperfeiçoar os contratos celebrados entre os prin-
cipais e os agentes. Sobre essa teoria e seus problemas, assinale a afirmação incorreta.
a. Os problemas surgem da divergência e conflitos dos interesses entre o principal e o agente.
b. Os problemas no uso dos ativos ocorrem com a sua utilização em benefício das organizações.
c. A assimetria de informações pode ser considerada um dos problemas de agência que acarretam custos de agência.
d. A controladoria é a responsável por alimentar o processo de gestão, possibilitando que os agentes tomem decisões com um nível maior de assertividade.
4. Estar em compliance é estar em conformidade com leis e regulamentos externos e internos da organização ou instituição. Compliance tem sido uma expressão bastante utilizada, ge-
rando uma corrida em diversas organizações, para a absorção do conceito e a implementação de estruturas, processos e mecanismos que o garantam. A função compliance envolve as 
atividades listadas, à exceção de uma. Assinale-a.
a. Assumir as funções de auditoria interna na organização.
b. Avaliar os riscos do negócio referentes às regras estabelecidas.
c. Avaliar a conformidade entre normas externas, internas e políticas corporativas.
d. Reportar-se diretamente ao conselho e à alta administração, sem intervenção ou veto de outras áreas.
e. Agir para integrar governança corporativa, gestão de riscos e os controles da instituição, orientados para a sua estratégia.
Gabarito: 1. d; 2. c; 3. b; 4. a.
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	A controladoria
	Da contabilidade à controladoria
	A controladoria
	O controller
	Formatação Requisitada do Controller
	A controladoria e sua responsabilidade na administração das empresas
	Síntese
	Exercícios
	O valor da empresa como foco da controladoria
	Sistemas, missão e visão
	Planejamento estratégico e gestão operacional
	Sistema de informações da controladoria
	O valor da empresa
	Síntese
	Exercícios
	Ramificações da controladoria
	Controles internos operacionais e estratégicos
	Orçamento empresarial
	Análise de desempenho e decisão de investimentos
	Síntese
	Exercícios
	A controladoria no controle
	Fundamentos de gestão de custos e preços de vendas
	Avaliação de desempenho: balanced scorecard, teoria das restrições e gestão econômica
	Governança corporativa e a teoria da agência
	A relação da controladoria e o compliance
	Síntese
	Exercícios
	REFERÊNCIAS