Coordenação e Gestão de Equipe Escolar

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
Revisão Ortográfica: Clarice Virgilio Gomes / Bianca Yureidini Santos
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Márcia Gioffi
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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O tema da atuação de gestores e coordenadores frente aos 
profissionais da equipe escolar, abordado neste material, tem cada vez 
mais relevância para as instituições escolares, haja vista que interfere 
diretamente no objetivo maior da educação. Os gestores e coordena-
dores têm o papel fundamental de orientar e acompanhar as ações de-
senvolvidas por todos os profissionais da escola. São eles que podem 
mobilizar a equipe, por meio de relações respeitosas, transparentes e 
motivadoras que caracterizam uma verdadeira liderança. Neste senti-
do, a partir de um vasto estudo bibliográfico e experiências adquiridas 
são apresentados e discutidos aspectos, posturas e ações que favore-
cem as relações no interior das organizações escolares.
Relações Humanas. Liderança. Cultura e Clima Organizacional.
Gestão de Pessoas.
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 CAPÍTULO 01
AS COMPLEXAS RELAÇÕES HUMANAS
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Origem, Fundamento e Princípios das Relações Humanas ______
Liderança e Gestão Escolar _____________________________________
Relações Humanas em Diferentes Contextos ____________________
 CAPÍTULO 02
A LIDERANÇA NO CONTEXTO DA GESTÃO ESCOLAR
Disposições Legais sobre a Formação do Gestor Escolar _________ 35
28Recapitulando ________________________________________________
Características, Competências e Habilidades de Líderes/Gestores 
Escolares ______________________________________________________ 45
19Ética nas Relações Humanas ___________________________________
43Competências de Líderes Eficazes ______________________________
Recapitulando _________________________________________________ 50
20Relações Intrapessoais __________________________________________
22Relações Interpessoais _________________________________________
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Cultura e Clima Organizacional __________________________________ 59
A Cultura e o Clima Organizacional no Espaço Escolar ____________ 63
Gestão das Pessoas da Escola ___________________________________ 66
 CAPÍTULO 03
CULTURA, CLIMA E PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO ESCOLAR
A Escola como uma Organização ______________________________ 56
Recapitulando __________________________________________________ 71
Fechando a Unidade ____________________________________________ 78
Referências _____________________________________________________ 82
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Historicamente, para administrar uma equipe ou uma empresa, 
a intuição e o senso comum eram suficientes. Atualmente, temos na figu-
ra do gestor escolar, a pessoa que cuida da qualidade de ensino por meio 
de diversas estratégias. É, sem dúvida, um profissional multifacetado que 
administra a instituição, trata o pedagógico e cuida das pessoas.
O gestor escolar é o tomador de decisões e o único com autono-
mia para interferir nas relações humanas dos profissionais da escola. É seu 
papel observar a interação entre os membros de sua equipe, identificar os 
atritos e as afinidades, e desenvolver estratégias para dinamizar, de uma 
maneira positiva, essas interações; a fim de minimizar os impactos negati-
vos que relações conflituosas possam gerar no ambiente de trabalho. 
A partir dessa perspectiva, para que o gestor possa liderar sua 
equipe com mais eficiência, aprender um pouco de psicologia – teorias e 
práticas – é também uma ferramenta de grande valor. Por isso, no primei-
ro capítulo são abordadasas relações humanas, apresentadas a partir de 
quatro aspectos específicos: quanto à origem e princípios, em contextos 
diferentes, sob da ótica da ética e, por fim, intra e interpessoalmente.
No segundo capítulo, é tratada a importância da competência 
da liderança para o profissional da escola que mais atua com o capital 
humano. O gestor é o líder da organização que aprende e que assume 
responsabilidades, possibilita autonomia, interage, participa e coordena 
a busca de soluções e construções, visando um grupo motivado, coope-
rativo e que tenha vontade de crescer. 
Manter um bom clima organizacional pode ser um desafio 
constante para o gestor, pois diversas pessoas, cada uma com uma 
trajetória de vida, um comportamento diferente, passam um bom tem-
po dos seus dias juntas. Nesse contexto, justifica-se a abordagem do 
terceiro capítulo que trata da cultura e do clima organizacional e tam-
bém da gestão das pessoas da escola, o que engloba particularidades, 
motivações, diagnósticos, orientações, acompanhamentos e análises 
centrais para uma melhoria no espaço comum. Além de conduzir estra-
tégias, inspirar novas soluções, valorizar as habilidades dos indivíduos 
e trabalhar, em conjunto, em prol do mesmo objetivo.
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ORIGEM, FUNDAMENTO E PRINCÍPIOS DAS RELAÇÕES HUMANAS
Não se atua, gere ou lidera pessoas sem que se conviva com 
elas. Por isso, tratar aqui da atuação dos gestores e coordenadores 
frente à equipe escolar requer prévio entendimento de como acontecem 
as relações, a interação e a integração entre os indivíduos, ou seja, 
como acontecem as relações entre os homens. 
A sociedade vive tempos bastante difíceis de violência, confli-
tos, falta de diálogo, egoísmo, intolerância, fracasso dos planos educa-
cionais, entre outros problemas. Atente-se ao fato de que todos os fa-
tores elencados acima dizem respeito à relação entre os homens. Seja 
em família, em trabalho ou em sociedade, em praticamente todos os 
momentos o homem se relaciona com seu semelhante, e a forma como 
AS COMPLEXAS RELAÇÕES
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essa relação se dá interfere diretamente nas atividades que realiza.
O ser humano é egoísta por natureza e a diversidade de carac-
terísticas morais, temperamentais e intelectuais impõe barreiras entre 
os indivíduos que afetam seus relacionamentos. Essas interações que 
mantêm os indivíduos como pertencentes a uma sociedade são chama-
das de relações humanas e são construídas a partir de vínculos afetivos 
ou hierárquicos criados entre as pessoas. 
Em função da sua relevância e complexidade para a vida em 
sociedade, faz-se necessário um breve estudo sobre a origem, os prin-
cípios e a aplicabilidade da teoria das relações humanas.
Até o final de 1920, as empresas tinham como base e direcio-
namento a Teoria Clássica Administrativa, cujo foco eram as tarefas e a 
estrutura organizacional que tinham como propósito o desenvolvimento 
industrial mecanicista, no qual predominavam a tecnologia e os métodos 
de trabalho. Em 1929, surgiu um novo conceito de administração, com 
ênfase nas pessoas que trabalhavam e participavam das organizações.
Diferentes autores afirmam que a Teoria das Relações Huma-
nas teve origem nos anos 30, pelo o psicólogo Elton Mayo, e teve como 
gatilho o resultado de estudos realizados em uma fábrica localizada no 
bairro de Hawthorne, em Chicago – nos Estados Unidos, cujo objetivo 
era verificar como mudanças simples, podiam impactar positiva ou ne-
gativamente a produtividade dos trabalhadores, e ficou conhecido como 
"Experiência Hawthorne”.
A partir da análise desses estudos, Mayo apontou três impor-
tantes descobertas a respeito das relações entre os indivíduos: as re-
lações sociais têm mais poder do que as estruturas organizacionais; 
a comunicação é um valioso instrumento nas relações humanas e a 
liderança é essencial para definição e obtenção de metas e decisões.
Chiavenato (2011) aponta os quatro fatores dispostos abaixo 
como principais na origem da Teoria das Relações Humanas:
- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, 
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas, adequando-a aos no-
vos padrões de vida do povo americano;
- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, princi-
palmente a Psicologia e a Sociologia, que aos poucos demonstraram o 
quão errados eram os princípios da Teoria Clássica Administrativa;
- As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psi-
cologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na 
administração.
- As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida 
entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
Na mesma obra, Chiavenato pontua que a partir da experiência 
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e de anos de estudo foi possível que Mayo esboçasse os princípios bá-
sicos da Teoria das Relações Humanas, conforme apresentados abaixo:
• O nível de produção é resultante da integração social do traba-
lhador: a integração entre os indivíduos é condição essencial à produtivida-
de. Dessa forma, quanto mais integrado, mais motivado, mais se produz;
• Comportamento social dos empregados: nenhum indivíduo 
age ou reage de forma isolada, ou seja, seu comportamento e/ou reação 
são influenciados pelo comportamento do grupo no qual está inserido;
• As recompensas e sanções sociais: os indivíduos são vistos 
e quistos de acordo com o comportamento do grupo ao qual pertencem 
e as recompensas e sanções e/ou punições, por constituírem necessi-
dades psicológicas e sociais do indivíduo, atuam como fatores motiva-
dores ou desmotivadores.
• As relações humanas: a interação entre os indivíduos contri-
bui para o sucesso ou fracasso das empresas, por isso, a compreensão 
da natureza das relações humanas possibilita ao administrador obter 
melhores resultados da equipe, ou seja, é preciso valorizá-las.
• A importância de conteúdo de cargo: a função e o tipo de trabalho 
exercido pelo indivíduo influenciam o seu desempenho, pois a motivação 
e empenho não se dão exclusivamente pelo valor recebido, mas também 
pelas interações que repercutem nas aspirações psicológicas e sociais. 
• Ênfase nos aspectos emocionais: o ser humano é movido por 
emoções. Desta forma, é fundamental conhecer e entender como os 
aspectos emocionais influenciam o comportamento, a fala e as ações 
do indivíduo.
Até hoje a Teoria das Relações Humanas é uma das teorias ad-
ministrativas que mais impactou a gestão das empresas, independente 
do segmento que atende, pois trata da interação entre os indivíduos. 
Levando à compreensão de que o sucesso de grandes organizações 
não está apenas nas tarefas e nos processos, mas, fundamentalmente, 
no ser humano. Por isso, é tão importante compreendê-la.
Afim de alcançar um melhor entendimento, segue-se uma ob-
servação e análise do quadro comparativo com os cinco aspectos prin-
cipais que permeiam a Teoria Clássica Administrativa e a Teoria das 
Relações Humanas:
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Quadro 1 - Quadro Comparativo
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
A Teoria das Relações Humanas trouxe a compreensão 
do impacto que a interação entre os indivíduos tem na produção, 
originando e servindo como base estrutural da antiga Administra-
ção de Recursos Humanos, atual Gestão de Recursos Humanos, 
considerada uma das áreas mais importantes das organizações, 
pois está a frente não só de questões burocráticas (gerenciando 
os assuntos referentes ao relacionamento empresa/empregador) 
como também elaborandoestratégicas para manter as equipes en-
gajadas, visando uma melhor qualidade do ambiente de trabalho. 
A Teoria das Relações Humanas é também conhecida 
como Escola das Relações Humanas e corresponde ao grupo de 
hipóteses administrativas que geraram novas possibilidades para 
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a gerência, já que procuravam entender os sentimentos e exercí-
cios dos trabalhadores e analisar a criação de grupos.
Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
EOR2435.pdf Acesso: 29/04/19
RELAÇÕES HUMANAS EM DIFERENTES CONTEXTOS
A manutenção das relações humanas saudáveis é essencial 
para o convívio consigo próprio e com os outros. Pessoas insatisfeitas, 
seja no trabalho, em casa, na escola ou no convívio social, dificilmente 
criam vínculos e tendem à infelicidade, desmotivação e frustrações. Tanto 
o local de trabalho quanto a escola são importantes ambientes de socia-
bilidade e socialização de conhecimentos humanos marcados por situa-
ções de diálogo, compatibilidade ou não de ideias e embates relacionais.
Desta forma, analisar e refletir sobre a construção, desenvol-
vimento e manutenção das relações estabelecidas entre os indivíduos 
nos mais diversos espaços é fundamental.
Relações Humanas no Trabalho
As relações humanas fazem parte de todas as organizações 
do mundo. Ademais, elas têm tudo a ver com o ambiente de trabalho 
e com o dia a dia dos profissionais, que graças à Teoria das Relações 
Humanas deixaram de ser vistos como máquinas e passaram a ser en-
tendidos como seres humanos com valores, virtudes e defeitos, como 
um homem social. As relações humanas no trabalho se dão de maneira 
constante e são essenciais para o estabelecimento de um ambiente 
harmonioso e produtivo.
Boas relações no trabalho estão associadas à construção de 
um ambiente que, por ser motivador e agregador, propicia condições 
favoráveis ao desempenho das funções profissionais, trata-se de algo 
que vai além de hierarquia e processos.
Da mesma forma que as relações humanas influenciam o am-
biente de trabalho, este as influencia também. Por exemplo, as reuniões 
de equipe escolar, que se traduzem como momentos de tensão, afetam 
a tomada de decisões e certamente comprometem o objetivo final.
Estudiosos sobre o assunto apontam atitudes para a contribui-
ção de um bom ambiente de trabalho e convívio entre os colaboradores, 
tais como: respeitar igualmente colegas, superiores e aos diferentes 
gostos e opiniões; evitar fofocas; tornar-se colaborativo, saber ouvir e 
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ajudar os demais.
Assista ao vídeo: "Relações Humanas no Trabalho", do 
Programa Oportunidades.
Publicado em 8 de jun de 2014
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=HE9I-
3k-xE2c. Acesso em 01/05/19
As organizações, em geral, são ambientes feitos por pes-
soas e relações humanas. Por isso ter conhecimentos acerca da 
Psicologia, como ciência que estuda o pensamento, comporta-
mento e relacionamento, é fundamental principalmente para pro-
fissionais responsáveis pela gerência de pessoas.
Relações Humanas na Escola
As relações humanas são importantes e estão presentes em 
todos os espaços. Contudo, na escola, local de aprendizagem, intera-
ção, desenvolvimento e formação pessoal e intelectual, elas se tornam 
mais fortes e capazes de causar maior impacto, promovendo cresci-
mento ou esmorecimento pessoal e/ou grupal. Logo, todos são impor-
tantes no processo de interação entre seus pares e segmentos afins.
A construção de relações humanas requer conhecimento das pes-
soas com quem se relaciona e da sua história de vida, além de percepção 
das suas qualidades, defeitos e gostos, enfim das características gerais.
As exigências da sociedade e da política sobre a educação, a 
escola, os profissionais (independente do cargo que ocupam) e alunos 
são gigantescas e, na maioria das vezes, esquecem-se da valorização 
das tantas "pessoas" que interagem e convivem dentro desse espaço 
e que são influenciadas por palavras, gestos, compreensão, senso de 
justiça e interesse no outro. 
De acordo com Sampaio (2004), "o objetivo das relações hu-
manas é o aumento da valorização do ser humano, é o aumento do res-
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peito". As relações dentro da escola dependem da forma com que pes-
soas se organizam e desenvolvem o trabalho. Práticas simples como 
cumprimentos, um sorriso e a colaboração com os demais membros da 
comunidade escolar podem tornar o ambiente de trabalho mais praze-
roso para todos. A convivência neste espaço converge para a compre-
ensão e conscientização entre o bom e o mau, segundo as condutas e 
posturas dos sujeitos.
O diálogo, a gentileza, a aproximação e a valorização das pes-
soas facilitam um bom relacionamento e um convívio que gera unidade, 
satisfação e resolve problemas e conflitos com sabedoria. 
Nesse contexto, cabe ao gestor escolar delinear uma comunidade 
onde todos os membros interajam, em um ambiente de diálogo, conheci-
mento, respeito mútuo e valorização do trabalho coletivo, direcionado ao 
contexto social, político e econômico do alunado. Ações aparentemente 
simples, como a promoção de eventos e reuniões, sejam eles internos ou 
externos, favorecem o estar, o fazer e o aprender em uma dimensão co-
letiva, trazendo satisfação, motivação e envolvimento ao grupo partícipe.
É preciso buscar formas de perceber as necessidades dos seus 
liderados e pensar em formas de gerir melhor as suas relações dentro das 
escolas, sabendo direcionar e conviver bem com os opostos, buscando a 
unidade escolar e o bem de todos. A partir dessa perspectiva, repensar as 
práticas de gestão, compreender e interpretar a realidade dos alunos e da 
escola, respeitar, valorizar as diversidades, planejar e trocar experiências 
são fatores preponderantes para uma gestão escolar eficaz para a cons-
trução de relações humanas saudáveis e para o crescimento do coletivo. 
Assista ao filme "Numa Escola em Havana", do cubano Er-
nesto Daranas, vencedor do 36º Festival Internacional Del Nuevo 
Cine Latino-americano, que retrata a influência e o efeito da rela-
ção entre uma professora e um aluno.
O objetivo de discutir as relações humanas na educação 
é ressaltar que as pessoas são capazes de pensar, falar e fazer de 
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maneira crítica, questionadora e transformadora. Também é preci-
so considerar o equilíbrio entre os aspectos individuais e coletivos 
nas relações humanas em educação.
ÉTICA NAS RELAÇÕES HUMANAS
Etimologicamente, o termo ética deriva do grego ethos, que 
tem relação com o caráter, isto é, com o modo de ser de uma pessoa. 
Conceitualmente, é um conjunto de valores morais e princípios que nor-
teiam a conduta humana na sociedade. Desta forma, pode ser consi-
derado um balizador para o bom funcionamento da vida em sociedade. 
A ética nas relações humanas, em qualquer ambiente, é im-
portante tanto para a adequação quanto para o crescimento do indiví-
duo (pessoal e profissional) e para construção de uma imagem positiva. 
Contudo, ultimamente, na sociedade brasileira, a ética parece ser mais 
falada do que vivida. 
A conduta e o comportamento humano são influenciados pe-
los valores, mas estes muitas vezes são corrompidos e substituídos, a 
qualquer custo, independente dos meios, pela satisfação pessoal. Con-
tudo, o que se percebe é um grande "esquecimento" da forte relação 
existente entre ética, caráter e moral e que estes elementos são a base 
das relações humanas na família, na escola, no trabalho, nas organiza-
ções e em qualquer lugar. 
Arruda (2002) considera a ética como uma questão individu-
al calcada em valores e virtudes fundamentaise ressalta que alguns, 
embora pertençam ao mundo antigo, continuam válidos até hoje como:
• Ser honesto em qualquer situação: a honestidade é a primeira 
virtude da vida nos negócios, afinal, a credibilidade é resultado de uma 
relação franca. 
• Ter coragem de assumir as decisões: mesmo que seja preci-
so ir contra a opinião da maioria. 
• Ser tolerante e flexível: muitas ideias aparentemente absur-
das podem ser a solução para o problema. Mas para descobrir é preciso 
ouvir as pessoas e/ou avaliar a situação sem julgá-las antes. 
• Ser íntegro: significa agir de acordo com seus princípios, 
mesmo nos momentos mais críticos.
• Ser humilde: só assim se consegue ouvir o que os outros têm 
a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho 
em equipe.
O gestor escolar ético transmite à sua equipe confiança, transpa-
rência e credibilidade, fundamentando-a na mútua cooperação, na direção 
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dos objetivos da escola. O comportamento e a conduta ética do gestor 
influenciam as relações humanas contaminando positivamente a equipe 
gerando, consequentemente, a motivação, o engajamento e o resultado.
Santos (1999) acrescenta:
Assim, o bom gestor educacional é aquele que, usando sua competência (au-
toridade) legal, se determina não só pelos preceitos vigentes, mas também pe-
los princípios morais e éticos para poder escolher bem suas decisões, compor-
tamento e próprio caminho. Esta possibilidade de escolha, desde que para o 
bem comum, é uma das liberdades mais sagradas do homem para ser grande.
São exemplos de atitudes éticas de gestores escolares: tratar 
com respeito e educação a todos os membros da comunidade escolar 
e local; orientar de forma positiva e eficiente a equipe; criar condições 
favoráveis ao processo educacional; não criticar o trabalho ou expor um 
membro em público e agir com integridade e de acordo com a verdade.
A Lei de Diretrizes e Bases – Lei 9394/96 – Seção IV Do Ensino 
Médio, Artigo 35, inciso III estabelece o aprimoramento do educando 
como pessoa humana, incluindo a sua formação ética e o desenvolvi-
mento da sua autonomia intelectual e do pensamento crítico.
Sugere-se a leitura do artigo "A urgência de refundar a 
ética e a moral", de Leonardo Boff, teólogo, escritor e professor 
universitário brasileiro, conhecido internacionalmente e um dos 
maiores autores sobre ética. 
Disponível em:
https://leonardoboff.wordpress.com/2014/10/27/a-urgen-
cia-de-refundar-a-etica-e-a-moral/ Acesso em 30/04/19.
RELAÇÕES INTRAPESSOAIS
O ser humano vive diferentes tipos de relações que variam de 
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acordo com os espaços ou ambientes em que ocorrem. Por exemplo, 
no âmbito pessoal tem-se a família, o cônjuge, os amigos, o grupo re-
ligioso; no âmbito profissional, os colegas de trabalho, os clientes etc. 
As relações intrapessoais, também chamadas de inteligência 
intrapessoal, dizem respeito à capacidade de se conhecer e relacionar-
-se com as próprias emoções, para a partir daí ter autodomínio, autoa-
firmação e automotivação. Afinal, só se controla, domina e motiva aquilo 
que se conhece. 
O exemplo mais comum de relação intrapessoal, nas mais di-
versas bibliografias, é um trecho do livro "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, 
baseado num provérbio chinês, que tem mais de 2000 anos: “Se você 
conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado 
de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para 
cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece 
nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”. 
Diariamente, o ser humano é exposto a situações estressantes 
e o autocontrole e autodomínio são fundamentais para manter o equilí-
brio emocional e minimizar os efeitos nocivos dessas situações, agindo 
de maneira mais racional, reduzindo o risco de tomar decisões de forma 
impulsiva e transformá-las em novas oportunidades. Conhecer a própria 
essência, qualidades e defeitos, pontos fortes e fracos traz segurança 
para melhoria e automotivação para ser e viver melhor, tanto no aspecto 
pessoal quanto no profissional. 
Estudiosos sobre o assunto apresentam como algumas carac-
terísticas de pessoas com bom relacionamento intrapessoal: facilidade 
de comunicar seus pontos de vistas, foco nas energias para o alcance 
dos objetivos propostos por si próprios, reconhecimento com facilidade 
de suas qualidades e pontos a melhorar, administração dos pensamen-
tos evitando o negativismo e apresentam facilidade de tomar decisões 
com tranquilidade e equilíbrio.
No âmbito profissional, embora a competência técnica seja fun-
damental, atualmente, ela não é suficiente. O mesmo acontece no âmbito 
pessoal, por exemplo, o amor ao seu cônjuge é importante, mas também 
não é o suficiente. É preciso se integrar: saber perceber e respeitar.
Teixeira (1998) aponta algumas atitudes que promovem o de-
senvolvimento intrapessoal:
Tenha resiliência: capacidade de se reerguer, se adaptar às 
mudanças. Refere-se à saber lidar com os próprios problemas, de so-
breviver e superar momentos difíceis;
- Seja mais proativo: antecipe-se aos possíveis problemas e 
consequências, defina meios para solucionar situações identificadas;
- Tenha disposição e interesse para aprender coisas novas: 
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mantenha a mente aberta e esteja pronto para mudanças;
- Seja flexível e positivo diante de situações inesperadas: com-
preenda, aceite ou assuma as opiniões, ideias ou pensamentos de ou-
tras pessoas, seja seguro.
Fácil com certeza não é, mas quanto mais a pessoa se conhece, 
mais ela tem controle das situações e reações. Assim, mágoas, raivas e 
frustrações serão evitadas e a pessoa, certamente, se tornará mais feliz.
O conceito de relação intrapessoal (etimologicamente: in-
tra = dentro + pessoal) remete à aptidão de uma pessoa em se rela-
cionar com os seus próprios sentimentos e emoções e é de elevada 
importância porque vai determinar como cada pessoa age quando 
é confrontada com situações do dia a dia. Ao ter mais consciên-
cia sobre sua personalidade, você domina suas atitudes. Nessa 
perspectiva, pode desenvolver habilidades muito valorizadas na 
construção de um ambiente de trabalho em que haja crescimento 
pessoal, profissional e bom trabalho em equipe. 
Indica-se a leitura do artigo "Inteligência Intrapessoal: As 
Diferenças que Podem Fazer Grandes Diferenças", de Walther Her-
mann - Instituto de Desenvolvimento do Potencial Humano.
Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/in-
teligncia-intrapessoal/ Acesso: 01/05/19.
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Como você se relaciona com as pessoas com quem interage? 
Familiares, amigos, colegas de trabalho, vizinhos, clientes, fornecedores... 
todos com quem se relaciona? A esse tipo de relação que se tem com os 
outros denomina-se relações interpessoais, ou seja, a convivência do EU 
com o(s) OUTRO(S). Trata-se de um conceito do âmbito da psicologia e da 
sociologia que aponta uma relação entre duas ou mais pessoas.
Relacionamentos intrapessoais positivos contribuem para 
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a constituição de um bom ambiente, seja na empresa, na escola, em 
casa, na loja, no salão de beleza, em todos os lugares, que resultam 
em melhor produtividade. Desta forma, o comportamento e a forma com 
que se comunica e se relaciona com o grupo ou a equipe é fator deter-
minante para o sucesso, fracasso, frustração ou felicidade.
São as regras e normas comportamentais que norteiam a intera-
ção entre as pessoas, mas cada indivíduo traz consigo sua personalidade, 
crenças, valores, virtudes e culturas, influenciae é influenciado pelo meio 
e pelas pessoas com quem convive. Além disso, aqueles que conhecem a 
si mesmos têm a capacidade de se colocar no lugar do outro e agem com 
cordialidade. São pessoas com sentido de ética, logo são mais justas.
Atualmente, há uma corrente muito forte sobre desenvolvimen-
to das relações interpessoais ou competências sociais nas organiza-
ções em geral e, a escola, enquanto espaço onde se dá um conjunto de 
interações sociais, não pode ficar de fora. Afinal, cabe à escola não so-
mente o desenvolvimento da aprendizagem e a formação cidadã, mas 
também a formação para a vida, dentro e fora dela.
Nesse contexto, Prette (2014) aponta que: "Habilidades como li-
derar, convencer, discordar, pedir mudança de comportamento, expressar 
sentimentos negativos, lidar com críticas, questionar, negociar decisões, 
resolver problemas etc., precisam também ser promovidas pela escola".
Pensando nos gestores, pode-se apontar como demandas que 
requerem domínios das relações interpessoais: coordenação dos gru-
pos, liderança de equipes, administração de conflitos e estresse, toma-
da de decisões, promoção de criatividade do grupo, monitoramento de 
tarefas, falar em público etc.
Muitas são as habilidades necessárias à expansão do autoconhe-
cimento e que favorecem as relações interpessoais. Contudo, diversas li-
teraturas defendem as apresentadas no esquema abaixo como principais:
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Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Todas as habilidades são importantes na relação das pessoas, 
mas a ênfase é dada à comunicação, pois ela é a base do conhecimen-
to. A comunicação oferece recursos para que a informação, a descober-
ta e a integração entre os seres humanos não se percam. Quando se 
fala em comunicação, a maioria das pessoas são remetidas ao ato de 
falar e escrever. Contudo, ela se dá em outras vertentes que se alocam 
em dois grupos: comunicação verbal e comunicação não verbal.
 
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Além de ter diferentes meios para acontecer, a forma como a 
pessoa se comunica também é um indicador de seu comportamento e, 
é esta forma que indica o nível de outra habilidade na interação com o 
outro: a assertividade, ou seja, a capacidade de expressar o que se está 
sentido, como por exemplo, o tom de voz utilizado em uma comunica-
ção. Podendo ser:
• Comportamento passivo: caracteriza-se pelos tipos de pesso-
as que concordam com tudo o que acontece ou é dito. Geralmente são 
tímidas, envergonhadas e não sabem dizer "não".
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• Comportamento agressivo: corresponde às pessoas que res-
pondem de forma grosseira a qualquer situação, gerando conflitos e 
prejuízos às suas relações e afastando as pessoas.
• Comportamento passivo-agressivo: caracteriza as pessoas que 
reclamam "pelas costas". São passivos porque não se pronunciam, porém 
agressivos em função dos danos que trazem desagregando o grupo.
• Comportamento assertivo: corresponde às pessoas que sa-
bem expressar de forma correta seus pensamentos e sentimentos, vi-
sando a melhor solução para as situações, que harmonizam o pensar, 
o falar e o agir.
É importante que o gestor escolar estabeleça a importân-
cia da comunicação nas mais diversas áreas de relacionamentos, 
com todos os membros da comunidade interna e local, como uma 
atividade meio (que dá suporte, apoia e facilita) e não uma atividade 
fim (que está intrínseca aos objetivos e finalidades da educação). 
Uma comunicação correta é um valioso diferenciador no trabalho, 
eliminando problemas de entendimento que interferem no desenvol-
vimento dos processos, defendendo as causas e objetivos comuns, 
estimulando e até mesmo protegendo as pessoas envolvidas.
Hoje em dia, a administração propões três conceitos de rela-
ção interpessoal que se interligam e estão relacionados ao "local" da 
interação entre os indivíduos: relação interpessoal pessoal, engloba a 
forma como lida com as pessoas e situações mais próximas (familiares, 
cônjuges, namorados, amigos); relação interpessoal profissional, a for-
ma como lida com as pessoas e situações do ambiente de trabalho (lí-
deres, liderados, colegas, clientes, fornecedores) e relação interpessoal 
virtual, mesmo que não haja presença física também ocorre interação, 
logo, a partir da criação de uma conexão virtual, também há regras e 
normas que devem ser respeitadas. Dadas as explicações, vale ressal-
tar que no ambiente de trabalho, estão presentes os três conceitos.
Ainda na linha administrativa, mas com viés da psicologia, de-
pendendo da forma como as pessoas interagem e se relacionam, os 
relacionamentos interpessoais podem ser classificados em quatro tipos:
• Relacionamentos saudáveis: trata-se de relações que têm 
como premissa a honestidade, a confiança, a gentileza, a comunicação 
e o respeito mútuo.
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• Relacionamentos autoritários e/ou abusivos: refere-se às re-
lações que, em função do "poder", apresentam atitudes e falas de des-
respeito, manipulações e punições. Enquadram-se neste tipo de rela-
cionamento situações de assédio moral.
• Relacionamentos dependentes: referem-se àquelas escolhas 
que internalizam no outro a dependência emocional, que enfraquecem a 
autoestima e minimizam a consciência das suas próprias competências. 
• Relacionamentos de codependência: são aqueles em que a 
dependência mútua afeta a vida profissional. Por exemplo, quando um 
indivíduo se mantém em um emprego por medo da desaprovação de 
algum membro da família e permanece infeliz em uma situação para 
evitar desgastes e conflitos.
Uma pessoa desenvolvida no âmbito interpessoal não vive feliz 
o tempo todo ou não tem problemas, mas é capaz de manter sua vida 
em ordem e em qualquer situação buscar o equilíbrio.
O relacionamento intrapessoal é a base do relacionamento 
interpessoal e a junção destes resultou no conceito de inteligência 
emocional. A inteligência emocional é a capacidade de identificar 
os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivar-
mos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos rela-
cionamentos, e também é a grande responsável pelo sucesso e 
insucesso das pessoas (Daniel Goleman).
Os relacionamentos inter e intrapessoal são habilidades que, 
quando não nascem com o indivíduo, podem ser desenvolvidas. Atu-
almente, muitas organizações com apoio da administração, da gestão 
de pessoas, dos recursos humanos, da psicologia e da neurociência 
estão investindo na formação de profissionais para desenvolver es-
tratégias relacionadas às questões de todas as áreas da vida do indi-
víduo: pessoal, profissional, social, familiar e espiritual.
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Como aprofundamento no assunto, sugere-se a leitura da 
obra "Relações interpessoais e autoestima – a sala de aula como 
um espaço do crescimento integral", na qual Celso Antunes aborda 
um conceito imediato para "relações interpessoais”, destacando 
um o conjunto de procedimentos que, facilitados pela a comunica-
ção, estabelece laços sólidos nas relações humanas. Inspirado em 
pesquisas sobre a educabilidade das emoções e estudos recentes 
em psicopedagogia, este fascículo sugere criar na escola, através 
de uma visão sistêmica, a superação de conflitos emocionais, por 
meio de uma colaboração confiante e pertinente. O livro mostra 
o significado amplo deste conceito, as razões pelas quais pode a 
escola incorporar suas lições e, sobretudo, de que forma fazê-lo, 
mesmo considerando as condições materiais e humanas extrema-
mente restritas de inúmeras unidades de ensino em todo país.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2014 Banca: VUNESP Órgão: UNIFE/SP Prova: Secretário 
Executivo 
Nível: Superior 
O processo de interação humana encontra-se presente nas organi-
zações e a forma como acontecem essas interações influencia os 
resultados de toda a organização. Tratando-se de Relacionamento 
Interpessoal, a maioria dos conflitos acontece em virtude da difi-
culdade que o profissional tem em:
A) não ter a mesma formação acadêmica da maioria.
B) não conhecer pessoalmente todos os funcionários.
C) não saber ouvir.
D) não falar outros idiomas.
E) não vestir-se moderna e adequadamente.
QUESTÃO 2
Ano: 2014 Banca: IESES Órgão: IGP / SC Prova: Aux. de Laborató-
rio Nível: Médio 
Assinale “V” para as afirmativas verdadeiras e “F” para as afirma-
tivas falsas:
( ) Mostrar intimidade, fazer brincadeiras que normalmente são 
aceitáveis no dia a dia dentro da empresa, diante de pessoas de 
fora, pode parecer falta de respeito à hierarquia, ou que a empresa 
não se preocupa com sua imagem.
( ) Nunca fale mal das empresas nas quais já tenha trabalhado e 
nem comente sobre os segredos e particularidades delas, pois 
essa não é uma atitude ética e sim a de um profissional que não 
passa a menor credibilidade.
( ) Para que tenhamos continuidade no bom trabalho desenvolvido 
dentro de uma empresa, é possível e devemos querer que a nossa 
opinião prevaleça sempre.
( ) Objetividade em uma reunião de trabalho não é indispensável. 
Em uma reunião, o importante é todos os participantes estarem 
livres para debater quais assuntos e ideias eles acharem ser de 
interesse para o momento.
A alternativa correta é:
A) V, V, F, F.
B) F, V, F, V.
C) F, F, V, V.
D) V, F, F, F.
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E) V, F, V, F.
QUESTÃO 3
Ano: 2014 Banca: IESES Órgão: IGP / SC Prova: Aux. de Laborató-
rio Nível: Médio 
Para um bom relacionamento humano no ambiente de trabalho, 
algumas atitudes devem ser evitadas, como:
A) Respeito à diversidade.
B) Apatia.
C) Empatia.
D) Simpatia.
E) Comunicação.
QUESTÃO 4
Ano: 2008 Banca: CESPE Órgão: FUNDAC/PB Prova: Agente Ope-
racional Nível: Médio (Adaptada)
Criticar faz parte da comunicação interpessoal. Quando o objetivo 
é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é 
uma das habilidades interpessoais mais importantes a se desen-
volver. A respeito desse assunto, julgue os itens que seguem:
I - Criticar auxilia as pessoas a apresentarem um desempenho ade-
quado no trabalho.
II - Receber uma crítica de forma ofensiva pode gerar conflitos no 
ambiente de trabalho.
III - Dialogar em clima de respeito, tão logo os problemas ocorram, 
dificilmente reduz críticas inadequadas.
IV - Criticar construtivamente consiste em forecer informações ob-
jetivas acerca do comportamento profissional, independentemente 
de a pessoa criticada manter ou não uma atitude em relação ao seu 
trabalho.
Estão certos os itens:
A) I e II.
B) I e III.
C) II e IV.
D) III e IV.
E) I e IV.
QUESTÃO 5
Ano: 2010 Banca: FUNIVERSA Órgão: Mtur Prova: Gestão de Pes-
soas Nível: Superior
Assinale a alternativa que apresenta uma das diferenças entre as 
teorias clássicas e a das relações humanas:
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A) A estrutura da teoria das relações humanas era mecanicista e impes-
soal.
B) O comportamento da organização, segundo as teorias clássicas, era 
produto de sentimentos e atitudes.
C) O foco estudado nas teorias clássicas foi o trabalho e as necessida-
des econômicas dos trabalhadores.
D) A ênfase na segurança pessoal e nas necessidades sociais dos tra-
balhadores para o alcance das metas organizacionais foi analisada nas 
teorias clássicas da administração.
E) Empregados felizes, que buscavam produzir mais, foram resultados 
obtidos nas teorias clássicas da administração.
QUESTÃO 6
Ano: 2002 Banca: ESAF Órgão: AFC Gestão de Pessoas – Nível: 
Superior
Entre os anos de 1927 e 1933, o professor Elton Mayo conduziu 
experimentos com grupos de trabalhadores da Western Electric. 
O objetivo da pesquisa era identificar o efeito da iluminação do 
ambiente no desempenho dos trabalhadores. As conclusões deste 
estudo foram de tal importância para o pensamento administrativo 
da época que é considerado o marco inicial da escola de relações 
humanas no trabalho. Sobre as conclusões desse experimento, as-
sinale a opção correta:
A) Uma melhor iluminação tem relação direta com o aumento da produ-
tividade.
B) Os trabalhadores devem ser responsáveis pela organização do am-
biente de trabalho.
C) Incentivos financeiros são indispensáveis na motivação dos empre-
gados.
D) A influência do sistema social sobre o desempenho individual é mais 
importante que os métodos de trabalho.
E) O atendimento às necessidades de autorrealização só é buscado 
após as necessidades básicas estarem atendidas.
QUESTÃO 7
Ano: 2013 Banca: Pref. Mun. RJ Órgão: Pref. Mun/RJ Prova: Admi-
nistração Escolar – Nível: Superior (Adaptada)
Princípio adotado pela Teoria das Relações Humanas:
A) as organizações são formadas por estruturas formais, regras e nor-
mas, assim como por práticas e procedimentos informais.
B) o homem é fundamentalmente um ser econômico-racional e não 
emocional.
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C) os padrões de comportamento e de comunicação, bem como as re-
lações de amizade pouco influenciam no desempenho da organização.
D) as organizações são sistemas cooperativos, predominantemente so-
ciais e não mecanicistas.
E) as organizações necessitam de lideranças autoritárias e com foco 
no lucro.
QUESTÃO 8
Ano: 2010 Banca: COPEVE Órgão: Pref. e Penedo/AL Prova: Agen-
te Administrativo – Nível: Médio 
As relações interpessoais no ambiente de trabalho se desenvol-
vem na constante interação mantida entre as pessoas. Essas rela-
ções apresentam-se ora harmoniosas ora conflitantes. Dentre as 
forças que restringem o bom desenvolvimento das relações inter-
pessoais, destaca-se:
A) empatia
B) motivação
C) manipulação
D) iniciativa
E) apoio
QUESTÃO 9
Ano: 2018 Banca: Inst. Quadrix Órgão: CRN/PR Prova: Administra-
ção – Nível: Superior. 
No que se refere às relações humanas, assinale a alternativa correta:
A) A linguagem verbal, que consiste na comunicação realizada por meio 
das palavras, pode ocorrer apenas na forma oral, não ocorrendo na 
modalidade escrita.
B) No estilo passivo, a pessoa prefere se submeter aos outros a fazê-los 
se curvar ou mudar de opinião, valorizando sua posição.
C) No estilo assertivo, a pessoa tende a afastar-se ou a submeter-se, 
com o objetivo de evitar decepções.
D) No estilo manipulador, a interação caracteriza-se por manobras de 
distração ou manipulação dos sentimentos dos outros e os objetivos 
não são expostos claramente.
E) No estilo agressivo, a pessoa tem respeito por si própria e pelos ou-
tros e está aberta ao compromisso e à negociação. 
QUESTÃO 10
Ano: 2018 Banca: Inst. Quadrix Órgão: CRN/PR – Prova: Adminis-
tração Nível: Superior 
No tocante às relações interpessoais, julgue os itens que seguem:
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I - Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com 
aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações inter-
pessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo. 
II - As relações interpessoais influenciam um grupo e podem afetar 
um ambiente, transformando-o em um ambiente agradável e esti-
mulante, neutro e monótono ou desagradável e aversivo. 
III - A ausência de acordos e expectativas explícitas e claras favo-
rece a existência, em um grupo, de boas relações interpessoais. 
Assinale a alternativa correta:
A) Nenhum item está certo.
B) Apenas os itens I e II estão certos.C) Apenas os itens I e III estão certos.
D) Apenas os itens II e III estão certos.
E) Todos os itens estão certos.
QUESTÃO DISSERTATIVA
No que se refere às relações humanas, mais precisamente, à postura pro-
fissional e às relações interpessoais disserte sobre a colocação abaixo:
"A comunicação é um dos aspectos mais importantes nas relações in-
terpessoais".
TREINOS INÉDITOS
Questão 1 - As relações humanas no trabalho ocorrem de manei-
ra ininterrupta, a partir da interação entre duas ou mais pessoas. 
Essa habilidade é essencial para obter um ambiente de trabalho 
produtivo e harmonioso porque gera empatia, colaboração e o ali-
nhamento de objetivos.
Sobre as relações humanas no ambiente de trabalho, assinale a 
única alternativa correta:
A) Nas suas relações interpessoais, as pessoas devem agir com fragili-
dade ao se expressar e não devem impor limites. 
B) Os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho são sempre negati-
vos. Os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitar 
que se demonstrem com frequência.
C) Relações abaladas entre funcionários que desempenham a mesma 
função traz benefícios às empresas, pois despertam a competitividade.
D) O afrouxamento da cobrança de disciplina produz crescimento no 
grau de satisfação dos empregados e contribuem para maior eficiência 
no trabalho.
E) O relacionamento entre os membros de uma equipe não impacta na 
produtividade do produto ou serviço desenvolvido. 
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Questão 2 - Estudiosos do tema apontam ações que favorecem 
o bom relacionamento no ambiente de trabalho, independente da 
sua natureza. 
Analise as alternativas a seguir e assinale aquela que não pode ser 
considerada benéfica ao relacionamento entre colegas de trabalho:
A) Utilizar palavras de cortesia como "obrigado" e "com licença".
B) Respeitar a diversidade.
C) Fazer comentários inconvenientes e constrangedores visando pro-
mover um clima descontraído. 
D) Valorizar atividades realizadas com excelência.
E) Prestar atenção e não interromper quando algum colega de trabalho 
estiver falando.
NA MÍDIA
PROFESSOR AGREDIDO EM SALA DE AULA NO RJ DIZ QUE CHE-
GOU A PEDIR AJUDA, MAS NÃO TEVE APOIO
A reportagem apresenta um fato que, a cada dia, está mais banalizado 
no país. Trata-se de mais um caso de agressão e ameaça a um pro-
fessor e a forma como as pessoas recebem, reagem e atuam diante 
da situação. O fato ocorreu em uma escola municipal do interior do Rio 
de Janeiro e reflete claramente o quanto as relações humanas estão 
desgastadas e, nessa situação específica, imperou a omissão das au-
toridades e da família, haja vista que o professor buscou ajuda tanto 
da direção da escola, que ignorou a situação, quanto da Secretaria de 
Educação, que sugeriu sua saída.
Fonte: Bom dia Rio por G1.Globo.com
Data da publicação: 21/09/2018 
Data do acesso: 03/05/2019
Leia a notícia na íntegra:
https://g1.globo.com/rj/rio-de-janeiro/noticia/2018/09/21/professor-agre-
dido-em-sala-de-aula-no-rj-diz-que-chegou-a-pedir-ajuda.ghtml
NA PRÁTICA
A quantidade de responsabilidades do gestor escolar é gigante e indis-
cutível. Contudo, zelar por relações saudáveis dentro do espaço escolar 
é primordial, pois certamente elas contribuem para facilitar e otimizar as 
ações em prol dos objetivos da instituição.
Muitos gestores/diretores, por confiança, falta de tempo ou pouco co-
nhecimento pedagógico, deixam nas mãos dos coordenadores pedagó-
gicos tudo o que envolve o professor, esquecendo-se que só será pos-
sível ter mais visão dos problemas na educação ao se envolver, nesse 
caso, com a rotina dos professores em classe, observando, auxiliando, 
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reconhecendo e valorizando o trabalho realizado. 
Esse contato periódico contribuirá para que tenha um olhar mais atento, 
acompanhando pessoalmente as condições de aprendizagem, os fato-
res que atrapalham ou beneficiam o processo educacional e também 
possibilita observar táticas de ensino dos docentes e a forma como são 
recebidas pelos alunos.
Além dos benefícios citados, traz proximidade com o professor e des-
perta nele o sentimento de pertencimento, que o motiva, compromete 
e incentiva.
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DISPOSIÇÕES LEGAIS SOBRE A FORMAÇÃO DO GESTOR ESCO-
LAR
Como visto anteriormente, o atual diretor/gestor escolar já teve 
outras denominações que variaram em função dos contextos histórico, 
político e social de cada época. 
Na prática, a pessoa responsável por responder pela escola, a 
figura central, é o diretor escolar. Contudo, a esse profissional cabem 
muitas outras responsabilidades que estão diretamente ligadas à quali-
dade do ensino, como a habilidade de gerir processos, pessoas, espa-
ços, questões legais, recursos financeiros, relações e interações. Tudo 
convergindo ao maior objetivo da escola: a aprendizagem dos alunos. 
Dessa forma, entende-se que o gestor precisa ter múltiplos conheci-
A LIDERANÇA NO CONTEXTO DA
GESTÃO ESCOLAR
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mentos de teorias, ciências, razão e habilidades socioemocionais.
A gestão de uma escola, especificamente, passa por muitas 
mudanças resultantes das demandas e exigências da sociedade, das 
políticas educacionais e suas revisões, de maior entendimento sobre o 
processo de aprendizagem e da democratização da escola; ou seja, no 
âmbito educacional, a gestão carrega em si aspectos administrativos, 
pedagógicos, políticos e sociais.
Para Luck (2008):
"...a gestão educacional, em caráter amplo e abrangente, do sistema de ensi-
no, e a gestão escolar referente a escola, constituem-se em área estutural da 
ação da dinâmica e da qualidade do ensino.Isso porque é pela gestão que se 
estabelece unidade, direcionamento, ímpeto consisteência e coerência à ação 
educacional, a partir do paradigma, ideário e estratégias adotados para tanto."
Diante de tanta complexidade e responsabilidades, as empresas 
normalmente têm mais de um gestor, que dependendo de sua organiza-
ção, podem ser distribuídos por área ou setor, e que juntos constituem uma 
equipe diretiva. Pensando exclusivamente na escola, é humanamente im-
possível uma pessoa dar conta, com excelência, de áreas distintas mas 
que se interligam, ao mesmo tempo. Dessa forma, a equipe de gestão de 
uma escola, que também pode ser chamada de equipe diretiva ou equipe 
gestora, é composta pelas pessoas (gestores) que cumprem funções que 
se articulam e se complementam para o bom andamento da escola. 
De acordo com Paro (2003):
O gestor escolar tem de se conscientizar, de que ele, sozinho, não pode 
administrar todos os problemas da escola. O caminho é a descentralização, 
isto é, o compartilhamento de responsabilidades, visando maior eficiência na 
realização de seu fim educativo.
Quando se fala em formação do gestor escolar, foca-se na for-
mação para ser o diretor da escola, pois o entendimento da concepção 
de que a escola tem uma equipe gestora e que o diretor faz parte desta, 
ainda é mal interpretado.
Com o modelo de gestão democrática vem a necessidade de 
um novo modelo profissional, com novos conhecimentos e posturas 
que sejam capazes de conduzir o trabalho em uma trajetória de partilha 
das decisões e ações, e de construção de relações com a comunidade 
escolar, ou seja, uma figura capaz de gerir/administrar ações pedagó-
gicas, administrativas e financeiras; mas também capaz de mobilizar, 
estimular, articular, liderar e organizar os recursos humanos presentes 
na escola, a fim de melhorar não só a aprendizagem dos alunos como37
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também sua formação como cidadãos.
Historicamente, a questão da formação específica para gesto-
res ainda é relativamente nova no Brasil. A primeira lei a apontar nessa 
direção, a LDB nº 4.024/61, definia em seus artigos: 
Art. 42. O Diretor da escola deverá ser educador qualificado;
Art. 52. O ensino normal tem por fim a formação de professores, orienatdores, 
supervisores e administradores escolares destinados ao ensino primário, e o 
desenvolvimento dos conhecimentos técnicos relativos à educação da infância;
Art. 55. Os institutos de educação além dos cursos de grau médio referidos 
no artigo 53, ministrarão cursos de especialização, de administradores esco-
lares e de aperfeiçoamento, abertos aos graduados em escolas normais de 
grau colegial.
Percebe-se que, embora se pensasse na temática "formação", 
ainda não se tinha real estruturação para isso. Por exemplo, o Art. 42 tra-
ta de um educador qualificado, mas não esclarece o tipo de qualificação 
necessária a esse educador. Já os artigos 52 e 55, apontam a formação a 
nível de ensino médio, o que causa espanto em função da complexidade 
do cargo. Tal contexto, só foi revogado com a Lei nº 5.540/68, artigo 30, 
que estabelecia que "... o preparo de especialistas destinados ao trabalho 
de planejamento, supervisão, administração, inspeção e orientação no 
ambito de escolas e sistemas escolares, far-se-á em nível superior".
Mais tarde, por meio da Lei nº 5.692/71, artigo 3, define-se que 
"a formação de administradores, palnejadores, orientadores, inspetores, 
supervisores e demais especialistas de educação será feita em curso su-
perior de graduação, com duração plena ou curta , ou de pós-graduação. 
Passados vinte e cinco anos, a LDB nº 9.394/96, em vigor atual-
mente, estabeleceu em seu artigo 64 que: "A formação de profissionais de 
educação para administração, ou em planejamento, inspeção, supervisão 
e orientação educacional para a educação básica, será feita em cursos 
de graduação em Pedagogia ou em nível de pós-graduação, a critério da 
instituição de ensino, garantida nesta formação, a base comum nacional". 
Comparando as duas últimas leis, percebe-se que pouco mudou, apenas 
se contemplou a formação dos profissionais com o curso de Pedagogia.
Embora a lei em si não estabeleça obrigatoriedade quanto a 
uma formação de especialistas, é preciso ter a consciência de que os 
cursos de graduação e licenciaturas em si não são suficientes para de-
senvolver competências e habilidades gestoras, pois tratam de preparar 
o profissional para novas exigências delineadas pela sociedade e que 
estão em constante mutação. Dessa forma, investir na formação inicial 
e continuada é primordial e, nessa perspectiva, muitas instituições têm 
promovido cursos de capacitação e ações formadoras. 
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A formação específica e continuada de gestores tem a ver com 
necessidade de crescimento pessoal e profissional, que abrange des-
dobramentos individuais e coletivos, pois sua formação influencia a sua 
atuação e interfere na formação, desempenho e desenvolvimento de 
todas as pessoas da escola. 
As próprias exigências de um cargo de gestão evidenciam a ne-
cessidde de uma formação diferenciada e não somente o ato gerir. Ou 
seja, os instrumentos formativos apresentados e utilizados na formação 
do gestor escolar, ainda são insuficientes, como apresenta Santos (2008):
Cremos que a formação dos gestores continuará mostrando um descom-
passo enorme com a gestão para a modernidade, em razão também de os 
referidos cursos manterem-se resistentes a mudanças, repetindo a formação 
do passado, quando a educação não ganhara o destaque que assume hoje 
no contexto das atividades sociais e profissionais, exigindo repensar o ato de 
educar. Acresce-se ainda que as mudanças que vêm ocorrendo no campo 
da gestão empresarial não podem ser ignoradas, tendo em vista a precarie-
dade de estudos e das pesquisas educacionais e a necessidade de preparar 
pessoas capazes de entender o novo significado que assumem a gestão 
educacional e a escola dos sistemas e das escolas respectivamente.
O que muitos autores abordam é a necessidade de se aprofun-
dar a formação, a fim de preparar os gestores para assumirem a posi-
ção que lhes competem, como sólidos conhecimentos sobre legislação 
relativa às escolas, exercício da autoridade, a gestão e definição dos 
objetivos, valores da responsabilidade e responsabilização na lideran-
ça. Foi-se o tempo em que apenas os conhecimentos acadêmicos eram 
suficientes para assumir um cargo de gestão.
Considera-se importante a análise das Diretrizes Curricu-
lares Nacionais para o curso de Pedagogia. Disponível em: http://
portal.mec.gov.br/component/content/article?id=12991.Acesso em 
24/04/19.
Para atuar como diretor de escola, o profissional precisa 
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ser formado em Pedagogia. Mas há uma concessão para os gradu-
ados em outras áreas, com licenciatura em Educação. Todos estão, 
teoricamente, aptos a gerir uma escola. Porém, na prática, o que se 
revela é uma distância abissal entre o cotidiano escolar e os con-
teúdos adquiridos no curso superior. Nem todos os diretores têm 
experiência mínima em docência, o que costuma ser um pré-requi-
sito até mesmo no caso das indicações políticas. Inexperientes e 
cheios de atribuições e responsabilidades, eles acabam sentindo 
na pele as implicações e complicações do cargo. Segundo o Censo 
Escolar do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacio-
nais (Inep), o país tem quase 200.000 diretores de instituições de 
Ensino Básico. Desses, 82,6% atuam na rede pública. No total, 86% 
têm curso superior, enquanto 85% possuem experiência de pelo 
menos dez anos em Educação. E, muitas vezes, uma década de 
prática docente não é suficiente para suprir as lacunas de conheci-
mento que quase todo diretor de primeira viagem tem.
Disponível: https://gestaoescolar.org.br/conteudo/807/e-
-tudo-na-pratica Acesso em: 22/04/19.
LIDERANÇA E GESTÃO ESCOLAR
A relevância dos gestores escolares, enquanto responsáveis pela 
liderança e direcionamento da qualidade do trabalho da escola, é indiscu-
tível. Como já apresentado, trata-se de um profissional que necessita de 
múltiplos conhecimentos que envolvem diferentes dimensões, que garan-
tam um ambiente escolar democrático e humano. Ser gestor é saber con-
duzir, ponderar, respeitar e inluenciar; é liderar. E cada pessoa em posição 
de líder traz consigo uma imagem, consciente ou não, do que é liderar. Por 
isso, faz-se necessário aqui um breve estudo acerca da liderança.
O ser humano, ao longo de sua história, como ser sociável que é, 
desenvolveu e consolidou várias lideranças. Contudo, a ideia de liderança 
teve início com a constituição das organizações na era industrial e por esse 
motivo, era associada a empresas e a concepções de autoridade e poder. 
Sobre a definição de liderança, a literatura traz inúmeras e com 
sentidos bem diferentes, que variam de: a arte de influenciar pessoas, 
um comportamento, traços da personalidade, capacidade de orientar 
um grupo etc.
Por um longo período, o entendimento da liderança nas insti-
tuições escolares esteve atrelado à concepção de administração. Com 
o passar do tempo, em função dos contextos sociais, as teorias admi-
nistrativas e as formas de gerir foram reelaboradas trazendo consigo 
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novos tipos de gestores e novas formas de liderar. 
A partir do entendimento da teoria das relações humanas, 
apresentada no capítulo anterior, a habilidade da Liderança, enquanto 
elemento mobilizador e/ou modificador de comportamentosdo indiví-
duo, passou a ser valorizada por estar atrelada tanto à capacidade de 
orientar e auxiliar na tomada de decisões, quanto à influenciar e impul-
sionar outras pessoas. Trata-se de uma habilidade que não nasce com 
o indivíduo, mas que pode ser desenvolvida e aperfeiçoada à medida 
que se pratica, sendo um comportamento que pode ser aprendido.
Analisando as concepções de liderança e gestão percebe-se 
que, embora tenham funções diferentes, elas envolvem procedimentos 
únicos, na medida em que têm como foco trabalhar com pessoas. Dessa 
forma, entende-se que não bastam competências técnicas, é preciso ter 
habilidades para ajudar, ouvir, acompanhar, planejar, organizar...). Ben-
to (2008) diferencia liderança e gestão da seguinte forma: “a liderança 
é mais emocional, inovadora, criativa, inspiradora, visionária, relacional 
– pessoal, original, proativa, assente em valores. A gestão é mais racio-
nal, “fria”, calculista, eficiente, procedimental, imitadora, reativa”.
Segundo Chiavenato (2011), de acordo com as características 
pessoais e traços de trabalho, os líderes podem ser classificados como 
autocráticos, liberais ou democráticos.
- Líder autocrático: toma todas as decisões por si mesmo, ou 
seja, o grupo não tem liberdade de intervir ou opinar. Esses líderes 
têm características dominadoras e geralmente veem os seus liderados 
como unidades de trabalho;
- Líder liberal: permite que o grupo por si só decida, participa 
fazendo sugestões e dá liberdade ao grupo de controle tanto das tarefas 
quanto dos seus elementos.
- Líder democrático: deixa que as decisões sejam compartilha-
das e trabalha com e pelo grupo para ajudar os membros a chegarem 
às suas próprias decisões. O grupo tem liberdade de decidir os procedi-
mentos, a organização e as tarefas para atingir os objetivos.
Atualmente, há também as chamadas teorias situacionais cria-
das por Hersey e Ken Blanchard, que defendem que o estilo de lideran-
ça varia de acordo com a situação, ou seja, o estilo depende de diferen-
tes fatores e contextos. Hersey e Ken afirmam também que à medida 
que aumenta a maturidade do subordinado, um líder deve adotar mais 
o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à 
tarefa. Na mesma obra, Chiavenato aponta que: "as teorias situacionais 
explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do 
princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda 
e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um 
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tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados".
Estudiosos sobre o tema reforçam que o tipo de líder depende 
do tipo de trabalho, dos objetivos, do contexto social em que as orga-
nizações estão inseridas e da postura do gestor e apontam também 
vantagens e desvantagens para cada estilo de liderança, que estão 
apresentadas no quadro a seguir.
Estilos de Lideranças: vantagens e desvantagens
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Como um espaço de trabalho coletivo influenciado por fatores 
internos e externos que determinam as ações, na escola, a capacidade 
de liderança é competência fundamental aos gestores que atuam como 
orientadores de diversas práticas, tanto as habituais do ambiente de 
trabalho, quanto aquelas que tratam do relacionamento humano. A par-
tir do momento em que se percebe a conexão entre gestão e liderança, 
identifica-se também a influência que uma exerce sobre a outra. Dessa 
forma, à medida em que se forma e se desenha a forma de gestão tam-
bém se formam estilos específicos de liderança.
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A escola é um excelente espaço para desenvolvimento da 
liderança, uma vez que está intrinsecamente ligada à dinâmica que 
envolve ensino e aprendizagem. Além de oferecer ensino de qua-
lidade, tem como missão fazer com que os alunos se sintam parte 
do processo educacional e atuantes na comunidade de aprendiza-
gem. Os jovens sempre se mostram excelentes colaboradores nas 
escolas, desde que lhes seja dada essa oportunidade, podendo 
assumir papéis importantes inclusive na gestão e na manutenção 
do espaço escolar, nas relações das famílias com a escola, e desta 
com a comunidade. 
Estudiosos apresentam também dois tipos de liderança: a for-
mal e a informal. A primeira constitui-se administrativamente, para estar 
a frente da equipe ou do grupo a ser liderado. No contexto escolar, 
cabem nessa classificação os diretores, coordenadores, supervisores e 
professores. A liderança informal é exercida por alguém escolhido pelo 
grupo, visto por este com admiração e como alguém a se consultar ou 
seguir. Em geral, são atores com o poder de motivar o grupo a produzir 
bons ou maus resultados. Tem-se como exemplos desse tipo de lideran-
ça na escola os professores (fora da aula) e colegas de turma.
Embora o tipo de liderança atribuída ao gestor escolar seja a 
formal, em função do cargo que ocupa neste espaço, diante do atual con-
texto da educação, da sua função social da escola e das perspectivas em 
relação ao processo de gestão da instituição, o gestor precisa ter compe-
tências e habilidades de um líder que se preocupa com os objetivos do 
coletivo da escola e que saiba concentrar esforços de todos na direção 
desses objetivos, ou seja, precisa ser também um líder informal.
Dessa forma, Libâneo (2008) também concorda que:
Por parte dos Diretores e coordenadores pedagógicos, é preciso capacida-
de de liderar e gerir práticas de cooperação em grande grupo, de modo a 
criar outra cultura organizacional, ou seja, uma mentalidade de organização 
escolar instituída a partir das percepções, modos de pensar e agir, práticas, 
próprias da cultura existente entre os integrantes da equipe escolar.
Estudiosos sobre o assunto apontam como positiva a influên-
cia da liderança na gestão escolar, pois afirmam que esta favorece: a 
organização das ações e trabalhos educativos, a mobilização da equipe 
para atingir os objetivos da aprendizagem, a melhora no desempenho 
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dos alunos, a gestão democrática participativa, o envolvimento da equi-
pe escolar com a realidade dos alunos.
Vale reforçar então, a importância de capacitar os profissionais 
que exercem funções gestoras e incentivar os comportamentos de li-
derança. Líderes devidamente desenvolvidos são capazes inclusive de 
adequar o estilo de liderança ao contexto. Competências aprimoradas 
conduzem as equipes à melhor produtividade e sucesso.
Como os Sistemas Escolares de Melhor Desempenho 
do Mundo Chegaram ao Topo, relatório de 2008 da McKinsey & 
Company, disponível em www.todospelaeducacao.org.br/Uploads.
aspx?folder=Biblioteca%5C&id=2755c21f-ddb8-45a4-ae85- cf637b-
2d231b.pdf . Acesso em 25/04/19.
 
COMPETÊNCIAS DE LÍDERES EFICAZES
Saber coordenar e conduzir uma equipe, seja no trabalho, no 
esporte ou no grupo religioso, é fundamental para qualquer líder, porém 
é uma árdua tarefa. Para inspirar, mobilizar e conquistar os recursos 
humanos a seguirem ideias e ideais, é preciso ter o perfil de liderança, 
seja nato ou aprendido e desenvolvido ao longo do tempo. A liderança 
consiste em um processo de convencimento por meio de palavras e 
atitudes, que tem o poder de influenciar outras pessoas, de modo que 
se sintam confiantes, motivadas e dispostas para trabalharem na busca 
de um ou mais objetivos em comum.
Para cumprir suas funções, um líder precisa ter muitas com-
petências que vão da habilidade de resolver conflitos à capacidade de 
envolver e motivar as pessoas que lidera. Fato é que embora essas 
capacidades de liderar sejam ensináveis e aprimoráveis, trata-se de um 
processo que não acontece de forma tão fácil. 
Assim como o conceito de liderança tem diversos direciona-mentos, as exigências aos líderes também apresentam vieses diferen-
tes. Há alguns estudiosos, por exemplo, que as relacionam às qualida-
des pessoais, e outros às mudanças comportamentais. Contudo, há um 
consenso quanto às competências fundamentais a líderes eficazes.
É importante que na relação lider – liderado haja empatia, a ca-
pacidade de se colocar no lugar do outro, na tentativa de compreender 
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suas emoções, sentimentos e opiniões. Essa é uma competência asso-
ciada à comunicação não verbal. Algumas pessoas resumem empatia 
como "ouvir com o coração" e "ler os sinais do corpo" como o tom da 
voz e a expressão facial. Líderes empáticos estão atentos às necessi-
dades emocionais de seus liderados e como consequência criam laços 
relacionais mais fortes, estimulam a disposição de seus pares, geram 
felicidade e são vistos como referências positivas.
Um líder eficaz se conhece e reconhece tanto nos seus pontos 
fortes quanto em suas fragilidades, ou seja, tem autoconhecimento. Não é 
possível conhecer e agir de forma correta com o outro se não conhecer a 
si mesmo. Ser capaz de reconhecer os própios erros faz com que a equipe 
se sinta mais tranquila e confiante com relação às atitudes do líder.
Sem dúvida, a honestidade é das maiores qualidades de um 
ser humano e característica imprescindível a um veradeiro líder. Assumir 
atos e falas e ter coerência entre ambos gera credibilidade e confiança, 
que são frutos da honestidade. Agir com honestidade desperta tambem 
admiração, respeito e perpetuação do comportamento honesto.
A autoconfiança, competência também fundamental a um líder, 
diz respeito à forma como uma pessoa enxerga sua capacidade para 
realizar as tarefas. Tem a ver com segurança, com acreditar em seu 
próprio trabalho para ser capaz de sair de sua zona de conforto e não 
ter medo de se arriscar. Líderes autoconfiantes inspiram seus liderados, 
também transmitem segurança e respeito para tranquilizar e motivar a 
sua equipe; correm riscos e lançam-se em novos projetos e enxergam 
nos seus erros oportunidades de aprendizagem.
Por fim, Cunha (2008) apresenta cinco exigências – que aqui 
serão chamadas de sugestões – a um líder verdadeiro e eficaz:
• Promova um clima organizacional caracterizado por transpa-
rência, confiança e integridade;
• Seja verdadeiro consigo próprio e com os outros – mas seja 
prudente, ponderando as consequências das suas decisões e ações;
• Expresse o que realmente pensa e acredita; 
• Aceite/compreenda as suas forças e fraquezas; 
• Desenvolva o seu próprio capital psicológico, e assim conta-
giará os seus colaboradores. A sua autoestima e o seu bem-estar psi-
cológico podem gerar otimismo, confiança, esperança e resiliência nos 
seus colaboradores.
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A linguagem utilizada tem o poder de afastar ou aproximar 
as pessoas!
O uso do imperativo é muito comum nos espaços escola-
res. Sem dúvida, a chamada "linguagem das ordens" é mais prá-
tica quando se deseja ser chefe, mas deve ser o último recurso de 
um líder. Isso faz com que as pessoas envolvidas deixem de pen-
sar por si mesmas e tornem-se meros executores.
Sugere-se assistir ao filme Invictus (2009), de Clint Eastwood.
O longa retrata a ascensão de Nelson Mandela como presi-
dente da África do Sul e seus desafios. Ao longo do filme percebe-
-se claramente as competências e habilidades de um líder (perso-
nagem principal) tratadas neste material.
CARACTERÍSTICAS, COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DOS LÍDE-
RES/GESTORES ESCOLARES
Na última década muito se tem falado sobre o trabalho dos 
gestores escolares como líderes e isso se deve, em grande parte, ao 
melhor entendimento da importância do seu papel tanto dentro como 
fora das escolas. Um líder/gestor, além de promover as metas da edu-
cação e a sua evolução contínua, precisa estar verdadeiramente com-
prometido em promover o desenvolvimento das pessoas que compõe a 
equipe ou o grupo liderado.
O gestor escolar, enquanto responsável pela coordenação de 
equipes, precisa também ser um líder e, ser um líder escolar envolve uma 
visão aperfeiçoada dos fundamentos da educação e seus processos, do 
comportamento humano, de meios e recursos e etc. O líder escolar é 
membro fundamental na construção de elos entre professores e alunos 
de diferentes níveis de ensino e formação, os funcionários, as famílias e 
a comunidade local e o objetivo maior da escola: a aprendizagem.
De acordo com Luck (2008): "...os bons dirigentes educativos 
desenvolvem uma visão estratégica para os seus estabelecimentos, de-
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sempenham o papel de modelos tanto para os aprendentes como para 
os docentes e são essenciais para criar um ambiente eficaz e atrativo 
que seja propício à aprendizagem". 
A responsabilidade de liderança e a atuação do gestor escolar, 
seja ele o diretor, o coordenador, o assistente pedagógico ou qualquer 
outro cargo que possui atribuição específica no seu âmbito de atuação, 
é essencial para atingir a excelência na aprendizagem dos alunos e 
para incentivar a produtividade dos professores.
A nova dinâmica da escola traz consigo a necessidade de um 
profissional com habilidades que vão além das atribuições corriqueiras 
como as questões administrativas e financeiras. A escola de hoje pode 
ser comparada a um grande quebra cabeça e, nessa perspectiva, pre-
cisa-se de um diretor escolar que conheça todas as peças separada-
mente e, ao mesmo tempo, como elas funcionam quando estão juntas. 
Um bom gestor faz uma boa escola, dessa forma, se o pro-
fissional responsável, o diretor, tiver o perfil de liderança capaz de se 
relacionar e influenciar positivamente a equipe, alunos e a comunidade 
local. A relação com o outro é um processo complexo, pois envolve sen-
timento e a capacidade de lidar com o próprio incômodo para resolver 
as questões, por isso, deve ser baseada na verdade e na transparência.
Para que o diretor/gestor escolar seja reconhecido como líder, 
é preciso que tenha várias habilidades de perfil que são fundamentais 
para a função. A seguir são apresentadas algumas, consideradas como 
principais em diferentes bibliografias:
- Saber ouvir, dialogar e mediar: buscar compreender o que o 
outro tem a dizer é fundamental para obter resultados de forma mais 
rápida, estar aberto a posicionamentos e opiniões e direcioná-los à 
conclusão dos obejtivos comuns;
- Automotivar-se: a motivação é uma das características mais 
exigidas em um gestor escolar, porém antes de motivar sua equipe é 
fundamental ter a habilidade de automotivar-se. Para isso, é preciso 
ter planos bem definidos e objetivos claros. Assim, o gestor é capaz de 
planejar o seu trabalho e traçar a participação de todos de forma iguali-
tária e justa, criando uma sensação de segurança no desenvolvimento 
pessoal e profissional de seus liderados.
- Motivar: estudos mostram que uma equipe motivada produz 
muito mais e melhor, é preciso espertar na equipe o desejo de se envol-
ver com todos os processos da escola;
- Fazer-se confiar: apresentar as ações e decisões com clare-
za, assumir responsabilidades, ser ético e honesto, conquistar a con-
fiança dos membros da comunidade escolar;
- Ter humildade: reconhecer que precisa de ajuda, estar aberto 
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às críticas ou elogios e quando necessário rever as ações e decisões. 
Gestores não sabem tudo, reconhecer, refletir e acatar novas metodo-
logias e novas práticas demonstram humildade e também sabedoria;
- Saber planejar: ser capaz de definir as estratégias com eta-
pas possíveis de serem cumpridas. Ter consciência de que um bom 
planejamentoescolar traz como resultado o sucesso da escola;
- Estudar e inovar constantemente: buscar aprimoramento em 
todos os âmbitos que envolvem a direção escolar (administrativo, fi-
nanceiro, acadêmico, pedagógico, legislativo etc.) visando buscar al-
ternativas, novidades e melhores práticas que corroborem com o bom 
funcionamento da escola;
- Ser determinado: ter em mente o objetivo de desenvolvimen-
to, ser otimista, incentivar os setores a tomar decisões;
- Ser realista: conhecer plenamente tanto a realidade da sua es-
cola, como também a da comunidade em torno da instituição, para assim 
definir ações concretas que conduzam à direção dos objetivos e metas;
- Ter visão sistêmica: reconhecer o papel de cada membro da 
comunidade escolar;
- Estar disponível: em função das várias atribuições, principal-
mente as de ordem burocrática, falta tempo para atender professores, 
responsáveis, alunos...
- Não perder o foco no pedagógico: muitas são as demandas, 
mas ter a consciência de que este é o setor mais importante da escola 
é fundamental. A pedagogia é indissociável dos projetos metodológicos, 
do gerenciamento de recursos humanos e da organização da rotina ad-
ministrativa escolar.
- Ser organizado: a organização favorece manter o foco, me-
lhor aproveitamento do tempo e maior produtividade;
- Saber delegar: é importante não centralizar em si as ações e 
decisões e saber atribuir tarefas a cada membro da equipe. A responsa-
bilidade imbuída ao se delegar uma tarefa, além de envolver e compro-
meter a equipe, valoriza o capital humano;
- Acompanhar, orientar e supervisionar sua equipe: envolver-se 
com a equipe, colocar-se à disposição, ter visão ampla dos processos 
e setores;
- Ter comprometimento com a gestão: conscientizar-se do quão 
é importante o cargo que ocupa e executar o seu trabalho, visando a 
qualidade da educação e o trabalho coletivo em prol da aprendizagem. 
Tudo aliado à capacidade de priorizar as questões mais complexas e 
estabelecer planos de ação e metas;
- Conhecer e entender o perfil adequado para cada cargo: re-
conhecer os pontos fortes de cada membro da equipe para alocar em 
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funções/atividades que se desenvolvam melhor. Além de trazer a satis-
fação por se identificar com a função que exerce, melhora a produtivida-
de e, consequentemente, o resultado;
- Dar feedbacks: saber dar feedbacks positivos e construtivos 
não é tarefa fácil. Uma ação de forma inadequada pode desestimular e/
ou constranger os colaboradores, assim, é fundamental saber conduzir 
a equipe, valorizar os membros e desenvolver estratégias de melhorias. 
Por isso é tão importante orientar e direcionar os colaboradores no ca-
minho certo rumo aos objetivos a serem atingidos pela instituição;
- Ser polivalente: é muito importante que o gestor escolar saiba 
comandar as diversas áreas da escola, por isso ele deve ter um conhe-
cimento global sobre ela. Ser polivalente implica poder trabalhar em 
várias frentes. Um líder que passe e participe dos muitos setores, certa-
mente tem uma visão melhor sobre diferentes situações. Mesmo que o 
líder escolar não seja diretamente o responsável pela gestão da rotina, 
colocar-se à disposição para atender às demandas dos seus liderados 
traz conhecimento e facilita as melhores tomadas de decisão.
Deixada por último, mas não menos merecedora de grande 
destaque por ser considerada uma competência vital em qualquer or-
ganização e ou grupo social, tem-se a comunicação. É fundamental 
manter todos os membros da equipe/comunidade escolar a par do que 
está acontecendo na instituição, sua missão, visão e valores, planos 
estratégicos, ações táticas e procedimentos operacionais. Trata-se de 
importante ferramenta que, quando bem trabalhada, auxilia a interação 
e integração da equipe, promove sinergia, motivação e engajamento, 
garantindo que o processo de aprendizagem seja mais assertivo. 
Diante de tantas demandas que chegam às escolas, além das 
competências citadas, cabe destacar as funções básicas de um gestor 
escolar, como propiciar vivências, aprendizagem desenvolvimento hu-
mano, cultural e social.
Mesmo que se consiga desenvolver todas as aptidões citadas an-
teriormente, é primordial o comprometimento e a clareza na condução dos 
processos que acontecem na escola, sem esquecer que o mais importante 
é o aluno. Segundo Paro (2003), "é preciso criar foco com ele, deve haver 
cumplicidade. O aluno aprende se desenvolvendo e o gestor que não sou-
ber disso falha, independentemente das habilidades que tenha."
Exercer liderança nas escolas exige mais do que habilidades e 
conhecimentos pedagógicos, é preciso possuir também outras qualidades 
pessoais como perspicácia, simpatia, senso de humor e perseverança.
Um líder gestor escolar é capaz de direcionar suas ações aos bons 
resultados de aprendizagem, de dividir tarefas e integrar ideias, pessoas e 
ações e ter compromisso sólido com a comunidade envolvida, respeitar 
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a diversidade e saber trabalhar com ela em prol dos objetivos, estimular 
o trabalho coletivo e participar da elaboração e implementação do PPP 
da escola, estabelecer e esclarecer as diretrizes dos trabalhos a serem 
realizados, ter forte compromisso com a formação cidadã dos estudantes, 
dominar ferramentas tecnológicas e conhecer os aspectos legais do cargo.
O termo competência vem do latim, competere, que signi-
fica “lutar, procurar ao mesmo tempo”. Seu significado está rela-
cionado à aptidão para cumprir alguma função ou tarefa, porém, a 
palavra é também bastante empregada como o mesmo que cultura, 
conhecimento e jurisdição.
Habilidade vem do latim, habilitas, que significa “aptidão”, 
de habilis, que é “fácil de manejar”, do verbo habere, que quer di-
zer “segurar”. Significa conseguir pôr em prática as teorias e con-
ceitos mentais que foram adquiridos.
Fonte: https://www.meusdicionarios.com.br/competencia/
habilidade
Existem quatro tipos de habilidades:
- Cognitiva: compreende o processo usado pelo nosso cé-
rebro que torna possível para nós pensar, aprender e lembrar, en-
tre outras coisas.
- Motora: compreende a realização de movimentos de for-
ma precisa.
- Social: compreende a capacidade se expressar, de intera-
gir, tanto no contexto social e familiar, como no profissional.
- Profissional: compreende a capacidade que um profis-
sional tem de se desenvolver em competências diversas.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2010 Banca: Cefet/RJ Órgão: EXATUS Prova: Pedagogo/ Tec. 
em Assuntos Educacionais – Nível Superior (adaptada).
A liderança escolar deve ser exercida por pessoas escolhidas por 
critérios racionais, preestabelecidos, para realização de uma car-
reira com regras definidas. Esta costuma ser a situação da maioria 
dos diretores das escolas que apresentam perfis de liderança que 
se apresentam em três estilos: 
A) O líder autocrático centraliza as decisões e impõe seus pontos de 
vista, preferindo quando no processo de erros, dividir a culpa com seus 
subordinados.
B) O líder democrático, sem renunciar à sua posição de principal responsá-
vel, valoriza a participação dos liderados na tomada de decisões e procura 
atender suas aspirações permitindo-lhes expressarem-se livremente.
C) O líder liberal requer para si todo o tipo de controle sobre o grupo, 
assumindo todas as responsabilidades da função administrativa, mas 
preocupa-se com suas aspirações e necessidade.
D) O líder democrático permite que a sua equipe trabalhe livremente, 
raras vezes pede informação sobre o processo administrativo, pouco se 
preocupa com quem está assumindo a autoridade da escola.
E) O líder autocrático permite que os indivíduos detenham a liberdade 
na execuçãodos seus projetos e atua como facilitador do processo.
 
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: APEX/Brasil – Órgão: IADES Prova: Administra-
ção – Nível Superior.
Gerentes podem liderar as respectivas equipes de diversas for-
mas, a depender do projeto, da preferência pessoal ou do resul-
tado esperado, ou ainda de acordo com a combinação de todos 
esses fatores. Há inúmeros estilos de liderança possíveis a serem 
adotados. O estilo liberal ou laissez-faire é aquele que:
A) permite que a equipe tome as próprias decisões e estabeleça as 
próprias metas.
B) demonstra compromisso em servir as pessoas e as coloca em pri-
meiro lugar, focando no crescimento de todos.
C) tem foco nos objetivos, feedback e realização para determinar re-
compensas, e o gerenciamento é por exceção.
D) capacita seguidores por meio de atributos e comportamentos ideali-
zados e motiva por meio da inspiração.
E) tem alto nível de energia, entusiasmo e autoconfiança e possui con-
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vicções fortes.
QUESTÃO 3
Ano: 2009 Banca: UFF – Órgão: UFF Prova: Diretor de Escola – Ní-
vel Superior.
Liderança, com certeza, não se refere somente à qualidade dos lí-
deres individuais, apesar de isso ser importante. Refere-se tam-
bém ao papel que os líderes desempenham, seus estilos adminis-
trativos, à relação deles com a visão, valores e objetivos da escola 
e às suas abordagens em relação a mudanças.
SOARES, F & BROOKE, N. Pesquisa em eficácia escolar. Belo Ho-
rizonte: UFMG, 2008, p. 352.
Esse texto mostra que a liderança escolar é:
A) dependente dos objetivos gerais e dos anseios dos sujeitos, das mu-
danças amplas na sociedade e das necessidades reais da escola.
B) resultante da confluência entre as características do líder, das contin-
gências do contexto escolar e do projeto coletivo da escola.
C) dissonante do planejamento pedagógico, do trabalho docente e da 
organização do tempo e espaço existentes na escola.
D) discrepante em relação ao que se espera de desenvolvimento peda-
gógico e o que se observa de empenho dos sujeitos.
E) reagente às situações do cotidiano escolar, às esferas administrati-
vas e às expectativas de desempenho dos atores educacionais.
QUESTÃO 4
Ano: 2009 Banca: UFF Órgão: UFF Prova: Assistente Administrati-
vo – Nível: Superior.
No modelo participativo de gestão, as pessoas são responsáveis 
por seu próprio comportamento e desempenho. Nesse sentido, o 
estilo de liderança mais integrado com esse modelo é a:
A) tirania
B) autocracia
C) democracia
D) demagogia
E) teocracia
QUESTÃO 5
Ano: 2010 Banca: TRF Órgão: FCC Prova: Analista Judiciário – 
Gestão de Pessoas Nível: Superior.
O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturida-
de do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orien-
tado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denomina-
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do de Liderança:
A) de Resultados
B) Participativa
C) Diretiva
D) de Apoio
E) Situacional
QUESTÃO 6
Ano: 2012 Banca: VUNESP – Órgão: SEE/SP Prova: Assistente de 
Diretor de Escola – Nível: Superior.
Os líderes escolares eficazes, avaliados em pesquisas feitas com 
alunos e apontados por dirigentes educacionais, são capazes de 
empregar uma série de habilidades de liderança. Para começar, 
são propensos para definir objetivos claros que servem como fon-
te contínua de motivação. (Luck e outros).
Estão presentes na ação de diretores eficazes as seguintes carac-
terísticas:
A) prática de gestão participativa, organização regrada da rotina escolar 
e o estabelecimento do planejamento de curso.
B) participação na construção do Projeto Pedagógico da escola, relacio-
namento unilateral com professores e criação de regras disciplinares.
C) definição de objetivos claros discutidos com a equipe escolar, respei-
to à diversidade e prática de gestão participativa.
D) organização do plano de trabalho para uma escola de qualidade, defi-
nição de objetivos claros e relacionamento de ordem com a comunidade.
E) prática da gestão participativa, elaboração de regras de conduta aos 
alunos e professores e organização das festas escolares para arreca-
dação de fundos.
QUESTÃO 7
Ano: 2013 Banca: ACEP – Órgão: Pref. Itapipoca/CE Prova: Gestor 
Escolar – Diretor I, II e Coordenador Pedagógico – Nível: Superior. 
(Adaptada)
De acordo com o Artigo 64 da Lei Federal nº 9.394/96 (Lei de Dire-
trizes e Bases da Educação Nacional), a formação de profissionais 
de educação para administração, planejamento, inspeção, supervi-
são e orientação para a Educação Básica será realizado em curso: 
A) de graduação (licenciatura). 
B) de graduação profissionalizante ou sequencial. 
C) de graduação (Bacharelado). 
D) de graduação em Pedagogia ou em nível de pós-graduação.
E) de curso normal – formação de professores.
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QUESTÃO 8
Ano: 2014 Banca: SEE-ES – Órgão: Pref. Mun. de Colatina / ES Pro-
va: Gestor Escolar – Nível: Superior.
Constitui-se como uma das competências fundamentais para a 
atuação na direção escolar: 
A) Respeito pela opinião alheia e ética no trato das questões profissionais. 
B) Percepção de que as trajetórias pessoais não contribuem para a 
construção da coletividade. 
C) Consideração de que o aprendizado de cada um precisa estar condi-
cionado ao que o diretor escolar espera de cada um dos colaboradores. 
D) Autoritarismo no desempenho de suas funções. 
E) Trabalho individualizado.
QUESTÃO DISSERTATIVA
Com tantas transformações e descobertas, as exigências e necessi-
dades da sociedade em relação à Educação têm provocado profundas 
modificações no processo de gestão das escolas, sejam elas da esfera 
pública ou particular. Para gerir esses novos espaços precisamos de 
indivíduos com competências que lhes permitam interagir com múltiplos 
fatores cognitivos, atitudinais, comportamentais, emocionais, sociais e 
técnicos para administrar o dia a dia da escola. 
Diante dessa perspectiva, aliada à temática apresentada nesse capítu-
lo, analise e disserte sobre como o desenvolvimento da competência de 
liderança pode auxiliar o gestor escolar.
TREINO INÉDITO
Questão 1 - Ser empático talvez seja uma das competências mais 
difíceis do ser humano. Pensando no cargo de gestão escolar, é 
correto dizer que a empatia permite:
A) que a secretária escolar tenha autonomia para tomar decisões.
B) que o gestor tenha uma boa avaliação quanto ao uso dos recursos 
financeiros.
C) que o professor perceba que o gestor está se colocando no lugar 
dele para entendê-lo e ajudá-lo melhor. 
D) que os alunos entendam sua autoridade.
E) que a comunidade local não precise se envolver com questões pe-
dagógicas.
Questão 2 - Um bom líder se destaca por diversos pontos positi-
vos. As afirmativas abaixo apresentam ações e posturas de lide-
rança, com exceção de:
A) Reconhecer pontos negativos e positivos em seus liderados.
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B) Motivar a equipe fazendo com que todos realizem suas atividades de 
maneira eficaz.
C) Buscar conhecimento, pois sabe que quanto mais especializações, 
melhor ele saberá lidar com situações diversas e resolver problemas 
internos com mais facilidade. 
D) Estar sempre atento ao ambiente e saber analisar o que acontece ao 
seu redor para encontrar soluções eficazes para cada problema.
E) Estar em posição de destaque, de comando, dentro de uma corpo-
ração e ser respeitado em função de seu nível hierárquico.
NA MÍDIA
GESTOR ESCOLAR PRECISA DE FORMAÇÃO ESPECÍFICA, DIZEM 
ESPECIALISTAS
Trata-se de uma reportagem que apresenta a discussão sobre a for-
mação dos gestores escolares, em um seminário promovido pela Fo-
lha, pelo Instituto Unibanco e pelo Conselho Nacional de Secretários de 
Educação.São abordados assuntos como de que forma os cursos de 
pedagogia e licenciatura preparam os professores gestores atualmente, 
a falta de definição sobre as competências que devem ser ensinadas 
na formação gestora, como se dá a avaliação nesses cursos (de forma 
genérica e teórica). Foram apresentados planos e ideias do governo da 
época para definição de matrizes de formação para gestor escolar e re-
latada a experiência de uma das componentes da mesa à frente de um 
projeto de formação de diretores escolares em Ontário, Canadá. 
Fonte: Jornal Folha de São Paulo
Data da publicação: 28/09/2017 
Data do acesso: 29/04/2019
Leia a notícia na íntegra: 
https://www1.folha.uol.com.br/seminariosfolha/2017/09/1922544-ges-
tor-escolar-precisa-de-formacao-especifica-dizem-especialistas.shtml
NA PRÁTICA
Como visto, ao longo desse material, dentro da escola há diversos pro-
fissionais que atuam como verdadeiros líderes, como por exemplo, os 
professores, enquanto gestores da sala de aula que, de acordo com a 
forma como conduzem a relação professor-aluno, despertam em seus 
alunos aversão ou admiração, tanto pela pessoa que leciona quanto 
pela disciplina que é lecionada.
Alunos só aprendem se estiverem comprometidos e engajados com o con-
teúdo e isso só é despertado a partir do vínculo construído. É preciso refletir 
também sobre modos de influenciar, conduzir e incentivar os alunos.
O professor que se envolve com seus alunos modifica suas vidas de forma 
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significativa. Quando o professor se conscientiza de seu valor como líder 
da equipe "alunos", sua autoridade se dá de forma natural, por meio da 
empatia e do domínio do processo de aprendizagem demonstrados. Dessa 
forma, o gerenciamento do grupo acontece de forma democrática e afetiva. 
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A ESCOLA COMO UMA ORGANIZAÇÃO
A escola é um espaço constituído por pessoas que se rela-
cionam e interagem, com sentimentos e vivências diferentes e que de-
vem colaborar entre si para atingirem o objetivo maior da instituição: a 
aprendizagem. A partir dessa perspectiva, de reunir pessoas, planejar, 
coordenar processos, com uma intenção, a escola pode ser entendida 
como organização educativa. 
À luz de Libâneo (2008), “a escola pode ser considerada uma 
organização na medida em que ela se constitui como unidade social de 
agrupamentos humanos intencionalmente construídos e reconstruídos”.
Lima (2001) apresenta a reflexão de que: "A ideia de organiza-
ção remete a uma forma ordenada e estruturada de planejar uma ação 
CULTURA, CLIMA E PESSOAS DA
ORGANIZAÇÃO ESCOLAR
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e ter condições de efetivá-la. Assim, a escola como organização educa-
tiva tem princípios e procedimentos que estão relacionados à ação de 
coordenar todos os envolvidos no processo educativo, tendo em vista 
atingir aos objetivos e preferências a que se propõe". 
Há muitos autores que estudam a temática da escola como 
uma organização, mas, embora tenham discordâncias em alguns pon-
tos, todos concordam que se trata de uma organização específica, dife-
rente de todas as outras organizações, em função de ter sua realidade 
construída e influenciada por diferentes atores, aspectos e fatores.
Algumas literaturas, fundamentadas em Costa (1996), apre-
sentam cinco diferentes imagens organizacionais no estudo da escola, 
que se classificam de acordo com as características de funcionamento 
dos processos e dos relacionamentos:
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A qualidade e o sucesso de cada organização escolar de-
pendem do seu tipo de cultura: as escolas bem-sucedidas são 
aquelas em que predomina uma cultura forte entre os seus mem-
bros (identidade e valores partilhados).
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Sugere-se a leitura do artigo "A escola como empresa", de 
Roberta Binatti. Disponível em: https://sites.google.com/site/ages-
taoeducacional/artigo/empresa Acesso: 06/05/19.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Todas as empresas, independente da finalidade, possuem uma 
cultura e um clima organizacional que, mesmo não estando oficialmente 
instituídos, estão presentes. A importância de se ter clareza sobre eles 
é a harmonia com que as funções e os processos se dão dentro delas.
Cultura e clima organizacional têm conceitos diferentes, mas es-
tão extremamente interligados, pois ambos influenciam no comportamento 
e no desenvolvimento dos funcionários e, logicamente, no resultado final. 
A cultura organizacional é um termo comum nos ambientes em-
presariais que diz respeito à identidade, valores, crenças, rituais, mitos, 
tabus, normas e condutas adotadas por uma determinada organização. 
Tem a ver com a forma de conduzir as ações, os processos e as deci-
sões nas empresas. É a cultura organizacional que molda as atitudes 
e comportamentos dos colaboradores e as relações e interações da 
empresa com os agentes externos (clientes, parceiros e fornecedores). 
Desta forma, pode-se entender que a cultura de uma organização, além 
de explicar o comportamento humano (enquanto funcionário, colabora-
dor ou membro da equipe), sinaliza as mudanças e melhorias necessá-
rias e distingue as empresas (é individual).
A cultura organizacional é construída a partir das concepções, 
intenções e valores dos fundadores e líderes da organização e são dis-
seminados e compartilhados aos demais membros, que os transmitem 
aos novos como a maneira mais certa de agir, se portar e pensar na 
organização, por meio de um processo constante tanto de legitimação 
quanto de validação.
Schein (2009), um dos maiores autores sobre a temática, des-
taca que uma cultura organizacional bem estruturada traz como benefí-
cios às empresas:
- Fortalecimento dos vínculos e das relações interpessoais: um 
bom ambiente de trabalho gera bem-estar e melhor resultado / produti-
vidade;
- Retenção de talentos: colaboradores motivados se identifi-
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cam e se sentem felizes e alinhados aos valores da organização;
- Maior engajamento: os colaboradores enxergam os objetivos, 
propósitos e metas como seus, logo se dedicam e se comprometem mais 
e transformam o engajamento em melhor desempenho e lucratividade.
Embora algumas empresas ainda resistam, é muito importante 
que a cultura organizacional seja constantemente avaliada e, quando 
necessário, atualizada para que esteja adequada ao cenário de merca-
do, pessoas e objetivos.
Estudiosos da área apontam que a forma como os colaborado-
res percebem as características da empresa como a inovação, a orien-
tação para as equipes, a orientação para os resultados, a agressividade 
e a estabilidade, definem sua cultura organizacional.
As culturas organizacionais podem ser classificadas a partir de 
dois aspectos: quanto ao direcionamento das ações e quanto à condu-
ção dos valores.
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Como citado acima, de acordo como atua, uma cultura organi-
zacional pode ser também: 
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Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
A forma como a cultura reflete na organização como um todo, 
ou seja, positiva ou negativamente, corresponde ao clima da organi-
zação. Refere-se à alegria, ao gosto e engajamento dos membros da 
equipe, sobre diferentes aspectos,como a liderança, as condições de 
trabalho, os processos e procedimentos, oportunidades, remuneração, 
estrutura da organização, identificação com a empresa, entre outros. 
Para Chiavenato (2004), o clima organizacional "... representa o 
conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e en-
volve a satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos 
de suas carreiras e trabalho quanto aspectos afetivos/emocionais, refletin-
do em suas relações com os colegas de trabalho, com os superiores e com 
os clientes de modo geral. É a tendência de percepção que os membros 
de uma organização possuem a respeito de seu grau de satisfação em 
relação ao conjunto ou a determinada característica desta organização”.
Desta forma, pode-se afirmar que o clima organizacional tanto 
influencia quanto é influenciado pela cultura da organização e está tam-
bém relacionado diretamente ao nível de satisfação, motivação e pro-
dutividade da equipe. Assim, a qualidade do trabalho em geral direciona 
e retrata o clima da empresa que pode ser, por exemplo, de confiança e 
respeito ou de apreensão e insegurança.
Na mesma obra, Chiavenato aponta alguns aspectos que de-
notam consequências de satisfação da equipe e clima organizacional 
favorável: 
• Manutenção de bons profissionais;
• Aumento na produtividade;
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• Baixa rotatividade de funcionários;
• Elevada motivação e engajamento nos projetos;
• Sensação de pertencimento;
• Baixo índice de faltas ou atrasos;
• Elevado comprometimento;
Alguns autores apontam atitudes para situações em que se 
perceba um clima desfavorável que compromete o desenvolvimento do 
trabalho coletivo, como: 
• Propor condições para o diálogo por meio de reuniões com 
grupo e/ou individualmente, dependendo da origem. É preciso verificar 
se o problema está no grupo ou se é algo pessoal;
• Procurar agir com justiça e estar atento aos direitos humanos 
dento da escola, com todos os membros da comunidade escolar;
• Respeitar e valorizar as individualidades e os limites de cada 
indivíduo;
• Reforçar por meio de palavras e atitudes a importância da 
confiança e da ética;
• Desenvolver a habilidade de escutar as pessoas e diferenciar 
queixas de intrigas. 
Com o intuito de promover um bom relacionamento entre a equi-
pe, aumentar a harmonia e a produtividade, atualmente diversas empre-
sas utilizam o instrumento "pesquisa de clima organizacional", que con-
siste, geralmente, em um questionário para constatar comportamentos, 
insatisfações e/ou conflitos que precisam ser solucionados para que não 
gerem desarmonia no ambiente de trabalho. Com esta ferramenta de 
análise e identificação é possível, além de se ter uma noção real sobre o 
nível de satisfação profissional dos colaboradores, auxiliar na busca de 
ações de melhorias e fortalecimento dos pontos positivos da equipe.
Para finalizar, Neves (2000) explica que “entre clima e cultura 
existe mesmo alguma zona de sobreposição, constituindo o clima e a 
cultura um iceberg do qual a parte mais visível é o clima”. Nesse senti-
do, o clima resulta da cultura com a qual se relaciona, ou seja, não se 
tratada apenas de conceitos isolados, pois são aspectos diferentes e 
intercomplementares de uma mesma realidade.
A empresa Google é apresentada em várias literaturas 
como referência mundial em cultura organizacional, baseada em 
democracia e participação, investimento em bem-estar e envolvi-
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mento com a comunidade fora do trabalho. 
Recomenda-se assistir ao vídeo "Cultura organizacional e 
seus impactos na gestão".
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?-
v=6Phk3OytdOg. Acesso: 05/05/19.
A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL NO ESPAÇO ESCOLAR
Embora não sejam conteúdos considerados na formação de 
gestores escolares, compreender como a cultura e o clima organiza-
cional interferem no desenvolvimento da instituição, no desempenho e 
na realização pessoal e profissional daqueles que atuam nas escolas, 
conhecendo os elementos que os compõem, é fundamental.
Libâneo (2008) pontua que "a cultura organizacional é elemen-
to condicionante do projeto pedagógico-curricular; mas não se pode es-
quecer que o projeto pode definir uma nova orientação para a cultura 
organizacional". Nesse contexto, admite-se a construção da cultura de 
cada escola, desde que se respeite a complexidade da diversidade cul-
tural dos indivíduos que a constituem e a realidade na qual está inseri-
da, com suas respectivas influências.
Luck (2009) destaca que "a cultura organizacional é formada 
pelas experiências do grupo da escola e esses indivíduos “comungam 
dos mesmos valores (...), dos mesmos ideais (...), das mesmas orien-
tações de pensamento (...). Enfim, compartilham e reforçam o mesmo 
modo de conceber a realidade e seu próprio papel na mesma."
A organização escolar, com todo o contexto cultural na qual 
está inserida, produz sua própria cultura organizacional, que expressa 
as crenças e valores que os seus membros compartilham. Desta forma, 
é impossível que as culturas organizacionais de duas escolas sejam 
iguais, mesmo que elas estejam próximas. 
O clima organizacional vivenciado na escola, enquanto um dos 
mais importantes espaços de relações sociais, traz significativas influ-
ências sobre os comportamentos dos indivíduos, resultando na quali-
dade da aprendizagem e se traduz na forma como se dão as relações 
interpessoais facilmente perceptíveis.
Assim como nas organizações, o clima escolar também está 
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relacionado à forma como, nesse caso os membros da comunidade es-
colar, veem a instituição e se relacionam entre si. E, da mesma forma 
eles que exercem influência na dinâmica da escola, são influenciados 
por ela, o que interfere não só no processo de ensino e aprendizagem, 
mas também na qualidade de vida dos que ali convivem. 
Existem diferentes linhas de abordagem sobre o clima escolar. 
Aqui ele será tratado com base na percepção que todos os compo-
nentes da comunidade escolar têm da instituição, uma vez que esta 
percepção atua como direcionador das ações que estes indivíduos têm 
no ambiente escolar. Na mesma linha de entendimento, Silva (2001) 
conceitua clima escolar como "o conjunto de efeitos subjetivos perce-
bidos pelas pessoas, quando interagem com a estrutura formal, bem 
como o estilo dos administradores escolares, influenciando as atitudes, 
crenças, valores e motivação dos professores, alunos e funcionários”.
As consequências negativas são as mesmas das demais orga-
nizações, como desmotivação, frustração, falta de integração, falta de 
credibilidade mútua entre a instituição e os funcionários, baixa produtivi-
dade, pouca adaptação às mudanças, alta rotatividade de funcionários, 
pouca dedicação etc. Acrescentado-se a tudo isso violência, conflitos, 
evasão escolar, indisciplina, baixo rendimento acadêmico, danos emo-
cionais e sociais, dentre outros problemas.
De acordo com o ambiente de trabalho, nas escolas pode-se 
identificar dois tipos de clima organizacional, um no qual impera o mo-
delo autocrático (sem participação da equipe), denominado clima fecha-
do; e outro no qual a equipe participa em todos os níveis e decisões, 
classificado como clima aberto.
A escola é um ambiente no qual o investimento no clima or-
ganizacional é totalmente adequado e necessário. Dessa forma, a re-
alização de uma pesquisa de clima organizacional ou uma avaliação 
institucional é extremamente valiosa. Contudo, percebe-se resistência 
e problemas muito significativos para sua realização:
• falta real conscientização dos membros da comunidade es-
colar a respeito da importância para as informações solicitadas. Muitas 
vezes, esse valioso instrumentoé preenchido com foco no pessoal. Tra-
ta-se de uma ação que deve ter como objetivo maior a contribuição para 
transformação da instituição em benefício de todos;
• a forma como é realizada a análise / interpretação das informa-
ções coletadas. Essa atividade não é um fim em si mesma e seu resul-
tado não deve ser ignorado ou visto como um instrumento de ameaça.
• como e por quem são pensadas e definidas as estratégias 
e ações de melhoria. Essa análise só terá sentido se os membros da 
comunidade escolar aderirem ao processo e estiverem dispostos a se 
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engajar na obtenção de resultados em curto, médio e longo prazo.
Além das pesquisas de clima, muitas bibliografias apontam ou-
tro aspecto como muito importante para favorecer o clima organizacio-
nal: a adequação do ambiente de trabalho, afinal não adianta os colabo-
radores serem competentes se não puderem contar com um ambiente 
(espaço) adequado para executar as tarefas pertinentes à sua função. 
Por todas as reflexões tratadas, é entendimento unânime que 
o clima da escola, a sua liderança e a cultura que nela se desenvolve 
são alguns dos aspectos essenciais ao seu bom funcionamento, po-
dendo então ser considerados como elementos fundamentais para que 
os alunos consigam ter sucesso, tanto nas aprendizagens quanto na 
integração e socialização.
Além de pesquisas de clima organizacionais tradicionais 
que compreendem, na maioria das vezes entrevistas e questioná-
rios, alguns autores apontam que é possível fazer mensurações a 
partir da percepção dos "estados" dos membros da equipe, afinal, 
quando o clima é bom, verifica-se alegria no ambiente de trabalho, 
aplicação e surgimento de ideias novas, os funcionários se sentem 
confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já quando 
o clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros cons-
tantes, desobediência às ordens, falta de comunicação, greves, des-
perdício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcionários).
Por não ser ainda tão comum, principalmente no âmbito 
escolar, muitas pessoas ainda não tiveram a oportunidade de rea-
lizar ou mesmo visualizar uma pesquisa de clima organizacional. 
Para isso, seguem dois endereços eletrônicos nos quais é possí-
vel observar alguns modelos. Contudo, é muito importante lem-
brar que as pesquisas de clima devem ser específicas para cada 
instituição, montadas a partir das análises que se deseja fazer e 
dos respectivos objetivos, logo os modelos apresentados aqui não 
devem ser considerados como referenciais.
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https://gestaoescolar.org.br/conteudo/427/questionario-
-sobre-o-clima-escolar
https://docplayer.com.br/7902867-Modelo-de-questiona-
rio-proposto-para-a-pesquisa-de-clima-pesquisa-de-clima-organi-
zacional-fha-apresentacao.html
Ambos acessados em 06/05/19.
GESTÃO DAS PESSOAS DA ESCOLA
Professores, alunos, diretores, coordenadores, supervisores, 
orientadores, porteiros, secretários, responsáveis etc., quantas são as pes-
soas que se relacionam na escola e como se processam essas relações?
As relações entre os profissionais da escola durante muito tem-
po estiveram associadas à hierarquia dos cargos e funções exercidas 
por cada membro. Desta forma, mesmo que erroneamente, predomina-
vam o poder, o autoritarismo e o domínio. Apesar das discussões sobre 
o novo modelo de gestão (democrática) terem surgido nos anos 80, 
ainda há escolas com a administração hierárquica entranhada e focada 
na realização das ações burocráticas.
Considerando que o centro da educação é o ser humano e 
que os recursos mais importantes das organizações são as pessoas, 
entender e refletir sobre a atuação daqueles que gerem esse espaço e 
reconhecer que o clima organizacional é influenciado por sentimentos 
e posturas, atitudes, pretensões, valores, comportamento e motivações 
próprios, são práticas fundamentais. Nesse contexto, observa-se que 
tanto nas áreas de conhecimento da educação quanto na administra-
ção, há o elemento "indivíduo" e como parte da instituição/organização 
é afetado por alguns fatores de convivência como: comunicação, res-
peito, reciprocidade e trabalho em equipe. 
Dessa forma, compreender como acontece a gestão das pes-
soas no ambiente escolar e pensar acerca de medidas para alcançar a 
melhoria na criatividade e capacidade de reflexão, bem como a interação 
entre pessoas e departamentos, e ainda a sinergia entre os integrantes 
da equipe pedagógica e administrativa da instituição, levará à compreen-
são do novo comportamento organizacional necessário à gestão dentro 
do contexto escolar e a complexidade das relações humanas. 
A atividade de gerir pessoas é caracterizada pela participação, 
capacitação, envolvimento e desenvolvimento do capital humano, ou 
seja, as pessoas que compõem a organização, a equipe e o grupo.
O trabalho que envolve a tarefa de lidar diretamente com pesso-
as, em geral é muito complexo, pois toda relação envolve sentimentos e 
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emoções. Quando se pensa na escola, ambiente com inúmeras variáveis 
como idades, gêneros, personalidades, fica muito mais complicado, pela 
dinâmica inconstante e também pela dificuldade de coordenar profissionais 
e setores tão diferentes. Para realizar um trabalho com pessoas, é preciso 
entendimento do comportamento humano e conhecimento de sistemas e 
práticas para construção de força de trabalho qualificada e motivadora.
Cabe aos gestores das escolas, aqui compreendidos como o 
diretor e o coordenador pedagógico, para garantir um trabalho adequa-
damente organizado, sem problemas entre seus pares e ter uma equipe 
unida em prol de um objetivo comum, entender a relevância da gestão 
de pessoas nas escolas. Também é importante ressaltar que o "capital 
humano" não pode ser gerido como as tecnologias e produtos nas em-
presas, por isso, é imprescindível que se desenvolvam estratégias que 
garantam uma equipe com habilidade e conhecimentos.
O enquadramento de gestão de pessoas se dá pela organiza-
ção/empresa/escola e as pessoas que a integram, pois são as pessoas 
que trabalham para que a organização alcance o sucesso ou o fracasso, 
ou seja, sem pessoas não há organizações. Nesse ambiente, as pesso-
as procuram, por meio do seu trabalho, atingir objetivos profissionais e 
satisfação pessoal. A partir desse contexto, percebe-se a forte relação 
de dependência entre as organizações e os profissionais.
Chiavenato (2004) aborda a Gestão de Pessoas como "contin-
gencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como da cultura 
que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, 
das características do contexto ambiental, do negócio da organização, 
da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de 
outras variáveis importantes." 
O processo de gestão da escola necessita, como em qualquer 
outra organização, de uma estrutura organizacional pautada na legis-
lação que rege as normas e funcionamentos da instituição e que fun-
cione de forma democrática e interligada, em que todos exerçam suas 
funções tendo como objetivo em mente a aprendizagem dos alunos e o 
desenvolvimento da instituição. 
Reconhecem-se as falhas na educação brasileira, mas a qua-
lidade do ambiente de trabalho e uma gestão organizada e eficiente 
depende dos profissionais que estão a frente, administrando tanto os 
recursos e métodos, quanto selecionando, treinando, motivando, man-
tendo na organização os bons profissionais e ajudando cada um, dentro 
de suas funções, a alcançar a satisfação pessoal.
Se relacionar com as pessoas de forma justa e coerente é de 
extrema relevância para a escola, não somente com o objetivo de ter 
boas avaliações, mas como proporcionarum ambiente escolar favorá-
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vel e estimulador à aprendizagem tanto para os alunos quanto para os 
profissionais que atuam na escola. Nesse sentido, o gestor deve desen-
volver os conceitos de gestão de pessoas no ambiente escolar, visando 
o bom desenvolvimento dos relacionamentos. 
Dos conceitos de gestão de pessoas nesse ambiente, são os 
mais comuns e indispensáveis: desenvolvimento do espírito de trabalho 
em equipe, a motivação, o processo de comunicação e a capacitação 
profissional contínua. 
• Desenvolvimento do espírito de trabalho em equipe: o tra-
balho em equipe é uma forma de desenvolvimento das organizações 
que se dá por meio do compartilhamento de ideias e atitudes, diálogo, 
cooperação e etc. Nesse sentido, a formação do espírito de trabalho em 
equipe é fundamental para os processos da gestão escolar, para toma-
da de decisões e desenvolvimento em conjunto das pessoas. De acordo 
com Luck (2009), “trabalhar colaborativamente não acontece apenas 
pelo fato de os profissionais estarem atuando em um mesmo ambiente. 
Eles podem fazê-lo a partir de acentuados interesses individuais”.
• Motivação: o comportamento dos indivíduos está associado 
aos objetivos pessoais. Uma escola motivadora gera a satisfação em 
todos os envolvidos no processo de educação. Trata-se de uma força 
interna que é capaz de empurrar o indivíduo na direção das suas metas 
e objetivos. A motivação pode se dar por fatores internos (próprios do in-
divíduo) ou fatores externos (relacionados ao ambiente). Segundo Chia-
venato (2004), “a motivação está relacionada com o sistema de cognição 
do indivíduo. Cognição (ou conhecimento) representa o que as pessoas 
sabem a respeito de si mesmas e do ambiente ao seu redor”.
• Processo de comunicação: se comunicar corretamente, no sen-
tido de se fazer entender e explanar ideias, situações e soluções, não é 
nada fácil, porém é extremamente importante nas relações interpessoais. 
O processo de comunicação nas escolas é fundamental para a construção 
de relações e ambientes sadios, pois, por meio dele, ocorrem tanto a trans-
missão quanto a recepção das informações a todos os sujeitos. Na mesma 
obra, Chiavenato destaca que a comunicação tem dois propósitos: “propor-
cionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas pos-
sam conduzir-se nas suas tarefas; e proporcionar as atitudes necessárias 
que promovam a motivação, cooperação e satisfação dos cargos”.
• Capacitação profissional: Sendo a escola local de desenvol-
vimento da aprendizagem, a capacitação daqueles que lidam com ela é 
fundamental, como provedor de conhecimentos, atitudes e habilidades 
necessárias ao exercício de suas funções. Desta forma, a capacitação 
deve acontecer em todas as áreas e setores. Ações que promovam 
capacitação (cursos, treinamentos, palestras...) fazem com que o pro-
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fissional se sinta mais motivado, mais responsável e comprometido na 
busca por alavancar o seu desempenho profissional e mais engajado 
aos objetivos da instituição.
Cabe ressaltar que o gestor não é o único responsável pela 
capacitação dos profissionais da instituição, haja vista que cada profis-
sional precisa ter responsabilidade com a sua formação e seu desen-
volvimento e crescimento profissionais. Contudo, quando existe essa 
sintonia entre os profissionais, todos ganham: a escola que investiu; o 
professor, que consegue aplicar o que aprendeu; e os alunos, que ga-
nham um professor mais preparado.
Dessa forma, o gestor precisa buscar uma adequada liderança, 
bem como o domínio da comunicação, com o intuito de interagir com sua 
equipe de trabalho de modo equilibrado e positivo, valorizando o potencial 
de cada profissional da instituição. Gestores reconhecidos como líderes 
educacionais devem ter ciência de que posturas, ações e práticas ajudam 
a tornar o ambiente escolar e as relações interpessoais mais sólidas. É 
preciso expandir uma cultura de incentivo ao processo participativo nas 
decisões, envolvendo todos os sujeitos que compõem a instituição, como 
alunos, professores, funcionários e comunidade local. 
Fato é que, ao garantir o bem-estar, a motivação, a participa-
ção, a segurança e conforto dos funcionários e professores, os gesto-
res também asseguram o desenvolvimento escolar, refletido como uma 
perspectiva muito mais bem direcionada.
Neste sentido, a consciência de que a atuação dos gestores 
pressupõe o senso de responsabilidade aliado a uma visão empreende-
dora sobre os princípios de desenvolvimento institucional e comunitário 
é imprescindível.
Para Luck (2009), alguns elementos emergem como característi-
cas comuns de atuações de uma liderança efetiva por parte dos gestores:
• Influência sobre pessoas, a partir de sua motivação para uma 
atividade.
• Propósitos claros de orientação, assumidos por essas pessoas.
• Processos sociais dinâmicos, interativos e participativos.
• Modelagem de valores educacionais elevados.
• Orientação para o desenvolvimento e aprendizagem contínuos.
A partir desses elementos, o diretor cria uma cultura de proxi-
midade quando está acessível a todos os integrantes da comunidade 
escolar (docentes, não docentes, alunos e pais).
Chiavenato (2004) destaca que: “As pessoas constituem o mais 
valioso recurso da organização. Devemos tratar as pessoas como pessoas. 
A organização depende de pessoas, recurso indispensável e inestimável." 
Resumidamente, é preciso arregaçar as mangas e participar, 
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não importa a posição que exerça na organização, e viver a realidade 
de seus colaboradores, conversar com os membros da equipe e assim 
estar, de fato, próximo de quem realmente faz a instituição, as pessoas.
Dar início e organizar atividades de capacitação profis-
sional e formação é complicado, entretanto, algumas atitudes do 
diretor/gestor, como estimular o trabalho em equipe, implementar 
grupos de estudo, com o objetivo de aprimoramento do desempe-
nho e o trabalho pedagógico, também podem disseminar o conhe-
cimento entre os profissionais da escola.
Focando, especificamente, na atuação dos gestores da es-
cola, como líderes fundamentais no desenvolvimento de proces-
sos e pessoas, pequenas atitudes fazem muita diferença. Nesse 
contexto, sugere-se assistir ao vídeo do professor, filósofo e escri-
tor Mario Sergio Cortella, no qual fala da importância de se ter bons 
líderes, posto que nos inspiram. 
Disponível em: https://www.revistapazes.com/um-lider-corri-
ge-sem-ofender-e-orienta-sem-humilhar-cortella/ Acesso: 07/05/19.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2012 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: Psicólo-
go Nível: Superior.
As pesquisas sobre satisfação com o trabalho indicam uma queda 
sensível na satisfação do trabalhador se comparados os resulta-
dos atuais com os resultados da década de 90.
Os estudos sobre a satisfação com o trabalho permitem concluir 
que a satisfação:
A) com o trabalho não está relacionada aos comportamentos que indi-
cam uma cidadania organizacional alta.
B) com o trabalho é proporcional ao absenteísmo do trabalhador.
C) com o trabalho é proporcional à rotatividade do trabalhador.
D) do trabalhador com seu trabalho o faz um trabalhador mais produtivo.
E) do trabalhador que lida com o cliente é proporcional à avaliação po-
sitiva do cliente.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: CESPE Órgão: IFF/RJ Prova: Psicólogo Nível: 
Superior.
Considerando que as pesquisas de clima e cultura organizacional 
assumem relevância central nas organizações, uma vez que auxi-
liam na compreensão do comportamento humano e organizacio-
nal, assinalea opção correta.
A) Cultura e clima organizacional são conceitos distintos: a cultura abor-
da elementos mais profundos, os pressupostos básicos da organização; 
o clima trata de aspectos visíveis relativos ao ambiente organizacional.
B) Pesquisas de clima organizacional avaliam o quanto os trabalhado-
res gostam de certos aspectos do seu ambiente de trabalho, tais como 
carga de trabalho, suporte material e valorização do trabalho.
C) Uma pesquisa destinada a avaliar se os trabalhadores de uma em-
presa enfatizam as recompensas materiais ou o bem-estar dos cola-
boradores investigará a cultura organizacional centrada na dimensão 
masculinidade/feminilidade.
D) Apoio da chefia, conforto físico, pressão por resultados e coesão en-
tre os colegas são aspectos que antecedem o clima organizacional, de-
vendo por isso ser objetos de diagnóstico e intervenção organizacional.
E) O clima de uma organização pode ser gerenciado, ao passo que a 
cultura não; esta se refere a fenômenos espontâneos, conservadores e 
ocultos, alheios a alterações intencionais.
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QUESTÃO 3
Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TRE/SP Prova: Psicólogo Nível: Su-
perior.
O ambiente de trabalho e os eventos que nele acontecem formam 
um conjunto de normas e de valores que caracterizam a organiza-
ção e que são compartilhadas e transmitidas entre os seus mem-
bros. Conhecer como se dá a modulação dos comportamentos 
nesse contexto constitui um importante elemento de diagnóstico 
para a gestão. Para obter tal conhecimento recomenda-se:
A) diagnosticar a cultura organizacional a partir dos acontecimentos 
atuais que influenciam o comportamento dos membros da organização. 
B) pesquisar o clima organizacional com a coleta de informações que 
podem subsidiar planos estratégicos, ações de melhoria e acompanha-
mento de processos.
C) a pesquisa de clima organizacional setorial, que levanta problemas 
precisos e que demanda intervenções específicas.
D) o diagnóstico do clima organizacional de forma ampla e confiável, 
com a utilização de instrumentos de medida válidos e confiáveis.
E) o diagnóstico da cultura organizacional por meio de instrumentos 
como: entrevistas e questionários.
QUESTÃO 4
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRE/SP Prova: Psicólogo Nível: Su-
perior.
O clima organizacional refere-se às interpretações:
A) da direção em relação às políticas vigentes.
B) das necessidades dos colaboradores perante as políticas de recur-
sos humanos praticadas no mercado.
C) do grupo para com o nível de engajamento para com as ações sociais.
D) do indivíduo e do grupo de certas características ou eventos.
E) dos profissionais de recursos humanos em relação à prática de gestão.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: SAEGEA/RR Órgão: SAEGEA/RR Prova: Admi-
nistrador Nível: Superior.
As organizações, a partir de então, dependem cada vez mais do grau 
de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objeti-
vos estratégicos e negócios. O envolvimento e o comprometimento 
das pessoas tornam-se vitais para: assinale a alternativa incorreta:
A) produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços.
B) velocidade na absorção de novas tecnologias.
C) precarização da capacidade instalada.
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D) criação de oportunidades para a aplicação das competências orga-
nizacionais.
E) velocidade de resposta para o ambiente/mercado.
QUESTÃO 6
Ano: 2018 Banca: CURSIVA Órgão: Pref. Novo Horizonte/SC Prova: 
Pedagogo – Nível: Superior. (Adaptada)
Para compreender o desenvolvimento da qualidade do ensino, de-
vemos ter em mente que a formação continuada é:
A) Uma obrigação e dever individual dos professores, sendo os mes-
mos responsáveis por tais investimentos em suas carreiras.
B) Algo necessário de ser estabelecido tanto nas políticas públicas, quan-
to como meios privados para a manutenção da qualidade do ensino.
C) Uma política pública menosprezada e ineficiente, já que haveriam 
tantos outros objetivos primários frente a esse processo.
D) Exclusivamente, uma ferramenta de atualização e capacitação dos 
profissionais já há muitas décadas no ensino público.
E) Uma política de encarceramento do sistema de ensino do país.
QUESTÃO 7
Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: SEE/BA Prova: Diretor Escolar – 
Nível: Superior. 
Sabendo que a cultura organizacional da escola favorece o suces-
so do projeto pedagógico, é necessário que o projeto de organiza-
ção escolar garanta que: 
A) as atividades pedagógicas sejam neutras. 
B) a tomada de decisão seja feita por todos os participantes. 
C) o professor encontre a escola que melhor se adapte à sua carreira 
profissional e ao seu perfil. 
D) os professores otimizem o tempo gasto nas reuniões coletivas para 
não atrasar suas tarefas diárias. 
E) o diretor se debruce somente sobre as questões administrativas.
QUESTÃO 8
Ano: 2013 Banca: FSADU Órgão: Pref. do Maranhão – Prova: Dire-
tor Escolar Nível: Superior.
O trabalho do diretor escolar é influenciado pela cultura que se tem 
sobre a escola e o ambiente escolar. Avalie as assertivas que seguem: 
I - A escola tem a função de educar os alunos, pois as famílias 
estão desestruturadas e não conseguem mais cumprir com a res-
ponsabilidade pela educação das crianças e/ou adolescentes sob 
sua responsabilidade. 
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II - O trabalho dos profissionais da educação deve atender a todas 
as demandas impostas pela sociedade, pois a escola é a principal 
instituição educativa da sociedade. 
III - No ambiente escolar, a harmonia entre alunos, professores e 
funcionários acontece naturalmente, pois na escola as relações 
são pautadas pelo respeito entre todos os que compõem a comu-
nidade escolar. 
IV - O diretor escolar precisa assumir a tarefa de ser um dos arti-
culadores das relações e dos conflitos percebidos no ambiente es-
colar, por ser parte estruturante da equipe gestora e por ter como 
uma de suas funções a responsabilidade por viabilizar condições 
adequadas ao funcionamento pleno da unidade de ensino também 
quanto ao relacionamento escolar. 
V - O diretor escolar deve cooperar com os demais profissionais da 
escola para que, juntos, possam promover um clima de respeito e 
colaboração mútua no ambiente escolar. 
É correto apenas o que se afirma em: 
A) I e II. 
B) IV e V. 
C) III e IV. 
D) II e III. 
E) Nenhuma das afirmativas está correta.
QUESTÃO 9
Ano: 2017 Banca: SME/TO Órgão: Pref. de Porto Nacional – Prova: 
Gestor Escolar – Nível: Superior.
A atuação da direção escolar pressupõe a realização de um conjunto 
de práticas coordenadas com os demais profissionais que fazem par-
te da gestão escolar. Isso é uma realidade, no contexto atual, porque: 
A) A equipe gestora é estruturada a partir da atuação e articulação da 
direção, coordenação e supervisão escolar. 
B) As famílias fazem parte da equipe gestora escolar. 
C) A comunidade escolar, numa perspectiva de gestão democrática e 
participativa, é a responsável pela gestão escolar. 
D) A sociedade participa ativamente da dinâmica escolar e tem um re-
presentante do segmento da comunidade do entorno na equipe de ges-
tão escolar. 
E) O diretor escolar é o único responsável pela gestão da escola.
QUESTÃO 10
Ano: 2017 Banca: METROCAPITAL – Órgão: Pref. Laranjal Paulista/
SP Prova: Diretor de Unidade Escolar – Nível: Superior.
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Na escola em que João é diretor administrativo existem sérios pro-
blemas no relacionamento entre professores e alunos. João pen-
sou em um plano de ação para apresentar à equipe de gestão es-
colar, considerando o que vem percebendo no cotidiano da escola. 
Analise as ações por ele pensadas: 
I - Conversar com os representantes do Conselhode Escola e da 
gestão escolar para colocá-los a par das situações-problema e 
analisar, em detalhes, algumas situações mais preocupantes. 
II - Refletir, junto com o coordenador e o supervisor escolar, sobre 
estratégias que poderiam otimizar as relações interpessoais, espe-
cialmente entre docentes e discentes, fortalecendo a linha de ação 
conjunta. 
III - Organizar atividades de convívio social que potencializem as 
relações sociais no âmbito escolar. 
IV - Propor estudos sobre as diferentes gerações e os conflitos ge-
rados a partir das expectativas e características de cada uma delas. 
V - Discutir com os docentes textos específicos que abordem a 
relação professor-aluno e as demandas apresentadas para a do-
cência na atualidade. 
Analisando o plano de ação pensado por João podemos conside-
rar como ações potencializadoras de um melhor relacionamento 
entre professores e alunos: 
A) Apenas I e V. 
B) Apenas III. 
C) Apenas I, II e IV. 
D) Apenas II e III. 
E) Todas as alternativas apresentadas.
QUESTÃO DISSERTATIVA
A percepção do clima organizacional depende do grau de satisfação do 
indivíduo em relação à organização. Nessa perspectiva, reflita e disser-
te sobre o questionamento abaixo:
É possível que em um mesmo ambiente de trabalho haja diferentes 
percepções sobre o clima organizacional?
TREINO INÉDITO
Questão 1 - De acordo com Costa (1996), as escolas podem ter di-
ferentes imagens organizacionais, exceto:
A) escola como burocracia
B) escola como democracia
C) escola como empresa
D) escola como cultura
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E) escola como entretenimento
Questão 2 - Para se relacionar com os demais profissionais de for-
ma justa, orienta-se que os gestores escolares desenvolvam con-
ceitos de gestão que visem:
A) desenvolvimento do trabalho individual
B) processos com comunicação superficial
C) capacitação dos profissionais
D) relações verticalizadas
E) desenvolver seu poder hierárquico
NA MÍDIA
EDUCAÇÃO LANÇA PESQUISA PARA AVALIAR CLIMA ESCOLAR
A reportagem apresenta uma pesquisa, no modelo de formulário on-li-
ne, realizada com estudantes, profissionais (professores, pedagogos e 
agentes educacionais) e familiares de mais de duas mil escolas do esta-
do do Paraná, cujo objetivo é coletar/levantar informações para verificar 
o nível de satisfação dos participantes em relação ao ambiente escolar 
paranaense e o que precisa ser melhorado nas instituições de ensino. Os 
questionamentos, que são específicos para cada grupo (estudantes, pro-
fissionais e familiares), tratam de temas como acolhimento, aprendizado, 
dedicação e infraestrutura. O projeto pretende, com as respostas obtidas, 
criar indicadores de satisfação com atualização semestral e apontar à 
Secretaria de Educação os pontos que precisam ser aprimorados.
Fonte: Agência de notícias do Paraná – Governo do Estado
Data de publicação: 05 de maio de 2019
Data de acesso: 14 de maio de 2019
Leia a notícia na íntegra: http://www.aen.pr.gov.br/modules/noticias/arti-
cle.php?storyid=102042&tit=Educacao-lanca-pesquisa-para-avaliar-cli-
ma-escolar
NA PRÁTICA
Muitas são as pessoas que trabalham juntas na escola e gerenciar 
todas elas, dentro de suas diversas personalidades e funções, é sem 
dúvida muito complexo. Por isso, o gestor precisa ter clareza sobre o 
caminho, a direção a ser dada à essa equipe para que todos se sintam 
comprometidos e engajados com os objetivos da instituição. 
De imediato, acredita-se que cada membro da equipe escolar sabe exa-
tamente o que fazer e que as atribuições dos cargos estão naturalmente 
definidas. Mas as coisas não acontecem bem assim, muitas das vezes, 
até as atribuições entre os próprios gestores (direção e coordenação) 
são confundidas, fator gerador de mal entendidos, de insatisfação e ge-
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rador de clima organizacional desfavorável.
Um bom "gatilho" nessa direção a seguir é a participação no processo 
de elaboração do projeto político-pedagógico (PPP), garantindo a apro-
priação do que foi decidido. Além de favorecer a corresponsabilidade, 
participar desse processo, melhora a execução das tarefas, pois cada 
integrante da equipe tem ciência do caminho a seguir. Contudo, é preci-
so atenção, pois saber qual é a sua função, não garante ter ciência de 
seus objetivos e responsabilidades, por isso eles devem ser construídos 
e discutidos em conjunto.
Entendido o caminho a seguir, definem-se as responsabilidades e os 
objetivos, garante-se a formação para todos e constrói-se um novo am-
biente colaborativo. Práticas como reuniões com atas bem definidas e 
divulgadas com antecedência, planejar as ações e acompanhar a exe-
cução favorecem a boa performance da equipe e motiva a todos.
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
 
A comunicação é uma das principais competências necessárias para o 
ser humano, e no ambiente corporativo isso não é diferente.
Independente da ocasião, local ou finalidade, uma boa comunicação 
é essencial para o desenvolvimento saudável das relações. No âmbito 
profissional, conforme proposto na questão, a má comunicação é consi-
derada o principal motivo de fracasso de propostas e relacionamentos.
A comunicação é responsável por transmitir as mensagens de forma 
clara, com o objetivo de aprimorar a rotina de trabalho. Trata-se de uma 
ferramenta crucial em todas as suas faces, pois é através dela que ire-
mos poder desenvolver uma boa avaliação de desempenho.
Os seres humanos são altamente relacionáveis, e com isso a comuni-
cação se torna a base de todas as atividades. O homem sempre esteve 
em busca de maneiras de se relacionar que fossem eficientes, e hoje 
não é diferente. Temos diversas formas de estabelecer relações pes-
soais e profissionais a fim de gerar compreensão e engajamento. 
Ao analisar o assunto, percebe-se que muitas organizações ainda co-
metem grandes erros quanto à implantação da comunicação como: ex-
cesso de informação; falta de envolvimento e participação das pessoas, 
falhas na comunicação, desmotivação dos funcionários, pouco trabalho 
em equipe, dificuldade de personalizar mensagens para os diferentes 
níveis de funcionários, entre outros. Ou seja, compromete o todo.
Uma boa comunicação no ambiente de trabalho evita que informações se-
jam divulgadas de forma inadequada e contribui para propor soluções, ex-
por ideias, explicar estratégias, fazer acordos de maneira clara e objetiva.
TREINO INÉDITO
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CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Já se tem consciência de que objetivo maior das escolas é promover 
a aprendizagem de seus alunos. Contudo, alcançá-lo é extremamente 
difícil, pois requer esforços e ações que vão além da boa vontade dos 
envolvidos no processo, requer competências, habilidades, atitudes, 
comportamentos, modelos, emoções, sentimentos etc.
A partir de uma simples análise das funções do gestor escolar para a 
efetivação do processo educacional como, organizar, articular, mobilizar 
e planejar, percebe-se claramente a necessidade de liderança. E nesse 
contexto, somente o gestor escolar que tenha tal competência será ca-
paz de liderar sua equipe na direção que se almeja. 
A liderança é importante para o gestor escolar porque permite a im-
plementação de iniciativas que dão à escola unidade e coerência. Ao 
agir como um verdadeiro líder com a equipe, o gestor consegue cons-
cientizar, unir e organizar, na busca dos objetivos da instituição escolar, 
fazendo com que todos se sintam motivados acooperar.
 
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
De acordo com os estudos realizados, sabe-se que o clima organiza-
cional, de forma bem simples, é conceituado como a percepção que 
os colaboradores têm a respeito do local onde trabalham, que esses 
sentimentos manifestados estão relacionados às satisfações ou insatis-
fações que se tem nesse ambiente e que interferem nas atitudes apre-
sentadas por cada um dentro da empresa. 
Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem 
no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de 
seus participantes. Desta forma, um bom clima organizacional é importan-
te porque ele vai influenciar positivamente na produtividade e também no 
relacionamento entre os colaboradores e na forma de agir das pessoas.
Os aspectos motivacionais das pessoas estão diretamente ligados às 
necessidades individuais, haja vista que o ser humano é único em sua 
essência. Portanto, a motivação é resultado dos estímulos que agem 
sobre as pessoas levando-as à ação, que modela e sustentam o com-
portamento do indivíduo.
Quando se fala em motivação, é preciso considerar a existência das di-
ferenças individuais e culturais, pois estes podem afetar o entendimento 
de uma necessidade assim como a maneira de agir na busca de obje-
tivos, ou seja, é individual. A relação com os colegas, a comunicação, 
as condições de trabalho, os benefícios, o contato com os líderes, as 
oportunidades de expor o que está sentindo, o ambiente no qual o cola-
borador está inserido contribuem de forma direta para a sua satisfação 
e motivação. O funcionário que está satisfeito com estes aspectos tem 
boa percepção da organização na qual trabalha e acaba produzindo 
mais e com mais afinco.
Uma vez que a percepção se dá a partir da satisfação, que é um fator 
subjetivo; e esta se dá a partir da motivação, que é pessoal, pode-se 
afirmar que, dentro de um mesmo ambiente de trabalho, as percepções 
a respeito do clima organizacional podem ser diferentes.
 
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